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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE CALIDAD TOTAL EN UNA COMERCIALIZADORA DE
CALZADOS DE OVALLE
Tesis para optar al grado académico de
Licenciado en Ciencias en la Administración de Empr esas
Y al título de
INGENIERO COMERCIAL
Alumnas: Paula Pilar Olmedo González
Julieta del Pilar Pizarro Hidalgo
Profesor Guía: Sr. Víctor Hugo Jerez González
Ovalle, Chile
2008
1
A mis hijos Dino y Danae, con amor. Por ser el brillo de mis ojos cuando están felices.
Paula
A mi Familia: Orlando, Pilar, Samanta, Vitorio, Stefano, por lo que me entregan día a día, gracias
por entenderme, son lo mejor de mi vida, los amo mucho.
Julieta
2
AGRADECIMIENTOS
Gracias Señor por estar siempre conmigo y llevarme en tus brazos en los momentos más difíciles de mi vida.
A mis Padres, por ser partícipes en mi formación. A mis profesores, en especial a Don Víctor Hugo Jerez y a Don Daniel Romanque,
por entregarme, desinteresadamente, su conocimiento para enriquecer el mío. A todos quienes me hicieron sonreír, por haber hecho el camino más llevadero.
Paula
A Dios, a mis Padres, a mi Familia, a mis Hermanos, a mis Amigos. A Don Daniel Romanque y a nuestro profesor guía Don Víctor Hugo Jerez quienes
nos ayudaron a Paula y a mí en el logro de esta nuestra meta. Gracias a todos Ustedes.
Julieta
3
TABLA DE CONTENIDO.
INTRODUCCIÓN. ............................................................................................... 1
CAPÍTULO I. METODOLOGÍA............................ ............................................... 4
1.1 RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA. ............................... 4 1.2 FUNDAMENTO. ........................................................................................ 5
1.2.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA. ............................................................... 5 1.3 OBJETIVOS............................................................................................... 5
1.3.1 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................... 5 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................... 6
1.4 HIPÓTESIS................................................................................................ 6 1.5 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN...................................................... 6
MARCO TEÓRICO. ............................................................................................ 8
CAPÍTULO II: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO). ... ........................ 8
2.1 ANTECEDENTES...................................................................................... 8 2.2 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO).......... 11 2.3 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE APO. ......................................... 12 2.4 OBJETIVOS............................................................................................. 16
2. 4.1 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS.. 17 2.4.2 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS...................... 20 2.4.3 JERARQUÍA DE OBJETIVOS. ........................................................ 21 2.4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ....................................................... 23 2.4.5 OBJETIVOS FINANCIEROS. .......................................................... 23 2.4.6 OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS................................................ 24 2.4.7 MISIÓN. ........................................................................................... 26
2.5 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. .................... 27 2.6 DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. ............. 28 2.7 LIMITACIONES Y ALCANCES DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS. ................................................................................................. 30
CAPÍTULO III: CALIDAD TOTAL........................ ............................................. 31
3.1 ANTECEDENTES.................................................................................... 32 3.2 ORÍGENES DE LA CALIDAD TOTAL. ..................................................... 34 3.3 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL. ............................................... 35 3.4 CONTROL DE CALIDAD TOTAL. ............................................................ 37 3.5 TIPOS DE ACCIÓN DE CALIDAD TOTAL. .............................................. 39
4
3.6 SOPORTE COMPETITIVO...................................................................... 41 3.6.1 COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL. .................... 41 3.6.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD. ................................................................................... 43 3.6.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA. ......................................................... 44 3.6.4 CALIDAD TOTAL: FILOSOFÍA PARA LA COMPETITIVIDAD......... 48
3.7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD DE ISHIKAWA. ..................................... 50 3.8 PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD TOTAL. .............. 58
CAPÍTULO IV: NORMAS DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD. ... ................... 60
4.1 CERTIFICACIÓN DE CALIDAD............................................................... 60 4.2 RAZONES PARA CERTIFICARSE.......................................................... 61 4.3 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN.................................................... 61 4.4 PROCESO DE LA CERTIFICACIÓN. ...................................................... 62 4.5 NORMAS DE CERTIFICACIÓN ISO........................................................ 64
CAPÍTULO V. NORMA ISO 9001 : 2000.................. ........................................ 71
5.1 BENEFICIOS DE UTILIZAR ISO 9001:2000. ........................................... 71 5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISSO 9001 : 2000. .......................... 72 5.3 REQUISITOS GENERALES DE LA NORMA ISO 9001 : 2000................. 74
5.3.1 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN........................................ 75 5.3.1.1 MANUAL DE CALIDAD. ......................................................... 75 5.3.1.2 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS. .................................... 76 5.3.1.3 CONTROL DE LOS REGISTROS. ......................................... 77
5.3.2 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN........................................ 77 5.3.2.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.......................................... 77 5.3.2.2 ENFOQUE AL CLIENTE. .......................................................... 78 5.3.2.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD. ..................................................... 78 5.3.2.4 PLANIFICACIÓN. ...................................................................... 79
5.3.2.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD. ............................................ 79 5.3.2.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD................................................................ 79
5.3.2.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN......... 80 5.3.2.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.................................. 80 5.3.2.5.2 COMUNICACIÓN INTERNA................................................ 80
5.3.2.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN. ............................................. 81 5.3.2.6.1 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN. ................................ 81
5.3.3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS....................................................... 82 5.3.3.1 PROVISIÓN DE LOS RECURSOS. .......................................... 82 5.3.3.2 RECURSOS HUMANOS........................................................... 82 5.3.3.2.1 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN. 83 5.3.3.3 INFRAESTRUCTURA. .............................................................. 83 5.3.3.4 AMBIENTE DE TRABAJO......................................................... 84
5
5.3.4 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.................................................... 84 5.3.4.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO. ............................................................................................. 84
5.3.5 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE. ........................ 85 5.3.5.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO............................................................................. 85 5.3.5.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO........................................................................................... 86 5.3.5.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE........................................ 87
5.3.6 DISEÑO Y DESARROLLO. .............................................................. 87 5.3.6.1 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.................... 87 5.3.6.2 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO....................................................................................... 88 5.3.6.3 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO....................... 89 5.3.6.4 REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.............................. 89 5.3.6.5 VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO...................... 90 5.3.6.6 VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO. ........................ 90
5.3.7 COMPRAS....................................................................................... 91 5.3.7.1 PROVEEDORES....................................................................... 91 5.3.7.2 PROCESO DE COMPRAS. ...................................................... 94 5.3.7.3 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS. ....................................... 94 5.3.7.4 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS........... 95
5.3.8 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS........................... 96 5.3.8.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. ............................................................................................. 96 5.3.8.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.............................................................. 97 5.3.8.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD........................................ 98 5.3.8.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE. .................................................... 98 5.3.8.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO......................................... 99 5.3.8.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN. ............................................................................................ 99
5.3.9 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA................................................ 101 5.3.9.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN. ................................................ 101
5.3.9.1.1 SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE............. 101 5.3.9.1.2 AUDITORIA INTERNA...................................................... 102 5.3.9.1.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS. ...... 103 5.3.9.1.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO......................................................................................... 103 5.3.9.1.5 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME............... 104
5.3.9.4 ANÁLISIS DE DATOS. ............................................................ 105 5.3.9.5 MEJORA. ................................................................................ 106
5.3.9.5.1 MEJORA CONTINUA. ...................................................... 106 5.3.9.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA.................................................... 106 5.3.9.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA. ................................................... 107
6
CAPÍTULO VI: EMPRESAS FAMILIARES. .................. ................................. 108
6.1 EMPRESAS FAMILIARES..................................................................... 108 6.1.1 ROCES FAMILIARES. ................................................................... 111 6.1.2 CONTROL DEL GERENTE. .......................................................... 113
6.2 RECURSOS HUMANOS, LIDERAZGO, RESPONSABILIDADES Y
ROLES DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR CON CALIDAD TOTAL..... 115 6.2.1 DESCENTRALIZAR LA GESTIÓN DE PERSONAL...................... 116 6.2.2 PERFIL DEL GERENTE: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD TOTAL ..................................................................................................... 116 6.2.3 PERFIL DEL LÍDER- GERENTE ................................................... 117 6.2.4 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD TOTAL.......... 120 6.2.5 EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL...................... 121
CAPÍTULO VII: LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN D E CALIDAD TOTAL EN “VITTORIO CALZADOS”. .................... ..................................... 123
7.1 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD................................ 123 7.2 DIAGNÓSTICO INTEGRAL. .................................................................. 129 7.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL................................................ 130
7.3.1 LA ORGANIZACIÓN “VITTORIO CALZADOS”. ........................... 130 7.3.2 ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ACTUAL DE “VITTORIO CALZADOS”.................................................................................................................. 134
7.3.2.1 ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ACTUAL:.............................. 134 7.3.2.1.1 ELEMENTOS HUMANOS .................................................... 134 7.3.2.1.2 ELEMENTOS TÉCNICOS.................................................... 137
7.3.2.1.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................. 137 7.3.2.1.2.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................ 138 7.3.2.1.2.3 PERFIL DEL GERENTE GENERAL .............................. 139
7.3.3 ANÁLISIS FODA DE “VITTORIO CALZADOS”. ............................. 140 7.3.3.1 FORTALEZAS. ........................................................................ 140 7.3.3.2 OPORTUNIDADES. ................................................................ 142 7.3.3.3 DEBILIDADES......................................................................... 143 7.3.3.4 AMENAZAS............................................................................. 143
7.4 DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.............................................. 144 7.4.1 VISIÓN DE “VITTORIO CALZADOS”. ........................................... 145 7.4.2 MISIÓN DE “VITTORIO CALZADOS”............................................ 146 7.4.3 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN ............................................. 147 7.4.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS........................................................ 148
7.5 PROCESOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. ..... 151 7.5.1 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA. ........................................ 153 7.5.2 PROCESOS NUEVOS................................................................... 154 7.5.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS. ................................. 155 7.5.4 PROCESOS CLAVES.................................................................... 155 7.5.5 EVALUACIÓN DE PROCESOS..................................................... 159 7.5.5 MEDICIÓN DE PROCESOS.......................................................... 160
7
7.6 MAPA ESTRATÉGICO PARA “VITTORIO CALZADOS”....................... 161 7.7 ESQUEMA N°2. RELACIONES CAUSA - EFECTO ENTRE LOS COMPONENTES DE LA
ESTRATEGIA DE “VITTORIO CALZADOS”............................................................ 170 7.8 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO DE ISHIKAWA.................................... 171 7.9 ESQUEMA N°3. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO PARA “VITTORIO
CALZADOS”. ............................................................................................... 172
CAPÍTULO VIII: SEGUIMIENTO A LA CALIDAD DE PRODUCTO S. ........... 177
8.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ATENCIÓN DE UN RECLAMO.............. 177 8.1.1 RECLAMOS.................................................................................... 177 8.1.2 PRESENTACIÓN DE UN RECLAMO. ............................................ 177 8.1.3 PLAZO PARA PRESENTAR UN RECLAMO................................. 178 8.1.4 INFORMACIÓN NECESARIA PARA PRESENTAR UN RECLAMO.................................................................................................................. 178 8.1.5 PLAZO PARA SOLUCIONAR UN RECLAMO. .............................. 179 8.1.6 PROCESO DE ATENCIÓN DE UN RECLAMO EN “VITTORIO CALZADOS”. ........................................................................................... 179 8.1.7 COSTO DE EFECTUAR UN RECLAMO. ...................................... 180 8.1.8 QUÉ HACER SI SE ESTÁ DESCONFORME CON LA RESPUESTA AL RECLAMO.......................................................................................... 180
8.2 FORMULARIO DE RECLAMO.............................................................. 181 8.3 SEGUIMIENTO A LA CALIDAD DE PRODUCTOS................................ 182
8.3.1 TABLA N°1. DEVOLUCIONES DE CALZADOS DEFECTUO SOS EN “VITTORIO CALZADOS”. ........................................................................ 183 8.3.2 TABLA N°2. ÍNDICE DE DEVOLUCIONES DE CALZADO S DEFECTUOSOS EN RELACIÓN A LAS COMPRAS EN “VITTORIO CALZADOS”. ........................................................................................... 185
CAPÍTULO IX. SEGUIMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE. ... .................... 189
9.1 ENCUESTA A LOS CLIENTES.............................................................. 189 9.1.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA. ............................................... 191
9.2 MANUAL DE CALIDAD DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE
“VITTORIO CALZADOS”. ............................................................................ 195 9.2.1 INTRODUCCIÓN. ........................................................................... 195 9.2.2 RESPONSABILIDAD GERENCIAL................................................. 196
9.2.2.1 POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.................................... 196 9.2.2.2 ORGANIZACIÓN...................................................................... 199
9.2.2.2.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD................................ 199 9.2.3 SISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE.......................................... 201
9.2.3.1 Generalidades. ......................................................................... 201 9.2.3.2 Procedimientos de Servicio a Clientes. ................................... 202
8
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES, SUGERENCIAS Y CONCLUSI ONES......................................................................................................................... 210
10.1 RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS.......................................... 210 10.2 CONCLUSIONES. ............................................................................... 224
ANEXO 1. ....................................................................................................... 226
“EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA CALIDAD DEL CALZADO FEMENINO, .............. 226 NACIONAL Y CHINO”. ...................................................................................... 226
ANEXO 2. ....................................................................................................... 236
TABLA N° 4. NORMAS REQUERIDAS PARA LA CERTIFICACIÓN SEGÚN SECTOR
PRODUCTIVO. ................................................................................................ 236 TABLA N°5. EMPRESAS IMPLEMENTADOTAS DE CERTIFICACIÓN. ........................ 236 TABLA N°6. EMPRESAS CERTIFICADORAS DE CALIDAD...................................... 237
ANEXO 3. ....................................................................................................... 238
PASOS A SEGUIR PARA ASEGURAR LA CALIDAD TOTAL...................................... 238
GLOSARIO........................................... .......................................................... 246
BIBLIOGRAFÍA ....................................... ....................................................... 256
9
RESUMEN.
Los pies, elemento de nuestra anatomía, fundamentales para el
desenvolvimiento diario para nuestras actividades cotidianas. Sin ellos no
podríamos trasladarnos en forma normal a ninguna parte, son los que nos
permiten caminar, correr, saltar, nadar, manejar, andar en bicicleta, entre otros.
Se puede decir, sin temor a equivocarse que el pie es un órgano vital. De lo
anterior expuesto se deduce que los pies merecen ser tenidos en cuenta en
todos sus aspectos, no en vano, son nuestro medio natural de locomoción. En
esto tiene vital importancia el calzado.
A través de la historia, el calzado, ha sido generador de infinidad de
anomalías producidas principalmente por su mal uso, incorrecto diseño,
materiales inadecuados y erróneos criterios de elección fundados quizás en el
desconocimiento.
El avance de la ciencia y tecnología ha permitido la confección de
calzados adecuados a cada necesidad y a las diferentes exigencias a la que se
ven sometidos nuestros pies, ya sea desde el punto de vista deportivo o de uso
diario. Teniendo al alcance de las manos la posibilidad de elegir entre un sin
número de marcas y distintos lugares donde adquirirlos.
10
Presente en el mercado ovallino, la empresa “Vittorio Calzados” es hoy
por hoy una de las mayores comercializadoras y, al mismo tiempo, un
verdadero líder en los segmentos que representa en nuestra ciudad, calidad,
trabajo, experiencia y vocación se han constituido con el paso del tiempo en las
principales señas de identidad de la empresa. Cincuenta años de experiencia
en ofrecer a sus clientes una amplia oferta basada en calzados de alta calidad y
exclusivos diseños, han convertido a esta empresa en una nueva acepción de
la palabra confianza.
Un equipo humano en forma seria y profesional atiende las necesidades
de sus clientes, con el objetivo de conseguir que quienes confían en los
productos de “Vittorio Calzados” obtengan la mejor de las recompensas: su
completa y total satisfacción.
Traduciendo esta filosofía a hechos es que entregamos en este trabajo
los lineamientos necesarios para implementar la calidad total en “Vittorio
Calzados”, pues como plantea Peter Druker1: “las empresas que logran llevar a
la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura son aquellas que
sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados”.
1 Peter Drucker, escritor (Austria 1909 – EE.UU 2005)
1
INTRODUCCIÓN.
La calidad total, ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la
existencia empresarial. Una organización que no encamine sus objetivos a la
búsqueda y consecución de ella, es una empresa que se rezagará.
Una de las condiciones indispensable para asegurar la implementación
de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo
que significa este concepto.
Este trabajo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial,
hacer ver a la alta gerencia su miopía tradicional en gestiones conservadoras y
a toda la organización de los efectos que su implementación tendrían en ella. La
estrategia de la calidad total es, sin lugar a equivocaciones, la solución
empresarial más agresiva en todas las actividades.
Si bien se reconoce la importancia de la calidad total, las empresas no se
encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez, uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que
les sirva de soporte.
2
El método utilizado en esta investigación es longitudinal. Se revisa la
situación actual de la empresa a través de la recolección de datos, en diferentes
situaciones y momentos. Posteriormente se compara con lo que sugiere la
gestión con calidad total, luego se entregan los lineamientos para implementar
esta filosofía de gestión, de manera que la empresa logre ser altamente
competitiva, alcanzando sus objetivos de crecimiento y desarrollo.
En los primeros capítulos, se presenta una revisión de los conceptos y
criterios generales en que se sustenta la Administración por Objetivos y la
filosofía de la Calidad Total, ya que ambas al integrarse potencian los
resultados de esta implementación.
Posteriormente, revisaremos las Normas de Certificación de Calidad,
centrándonos en la ISO 9001:2000.
Estas normas están destinadas a ser implementadas en las empresas de
manera de obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia,
demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la
Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.
3
En los capítulos siguientes analizamos la empresa familiar “Vittorio
Calzados” para posteriormente entregar los lineamientos necesarios para la
implementación de la calidad total de sus procesos y procedimientos de
servicio, de manera de lograr siempre la satisfacción del cliente y superar
ampliamente sus expectativas para que a futuro logre llegar a ser una empresa
de excelencia.
Finalmente se entregan recomendaciones y sugerencias a la empresa
para que pueda comprender la necesidad imperante de trabajar en base a la
filosofía de trabajo que implica la Calidad Total.
4
CAPÍTULO I. METODOLOGÍA.
1.1 RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA.
Las razones personales por las que hemos elegido este tema de
investigación son porque el ámbito administrativo y de gestión tiene una gran
relevancia en la eficiencia de una empresa, que para lograr crecer necesita ser
altamente competitiva.
Esta competitividad no puede lograrse sin calidad total en toda su
estructura, de manera que permita que cada función cuente con el personal que
vele por la calidad cada vez mejor de los procesos y procedimientos internos,
buscando establecer permanentemente mejoras en los productos y servicios
que entrega con el objetivo de alcanzar y exceder las expectativas del cliente.
Finalmente, al realizar este estudio se propondrán herramientas técnicas
y profesionales útiles para el desarrollo y mejoramiento continuo en los
procesos y procedimientos de la empresa.
5
1.2 FUNDAMENTO.
1.2.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.
Al distinguir una empresa con un gran potencial de crecimiento carente
de una organización efectiva, con dueños sin preparación técnica en la
administración, que no han logrado implementar un modelo teórico en su
gestión, nace la inquietud y motivación por desarrollar este proyecto que
pretende aportar una alternativa para lograr la excelencia en el servicio y así
lograr los resultados que esperan sus dueños.
1.3 OBJETIVOS.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL .
Entregar los lineamientos necesarios para implementar la filosofía de
calidad total que permita el mejoramiento permanente en los procesos y
procedimientos relacionados con los clientes internos y externos de la empresa
familiar, de manera de lograr la más agresiva competitividad en el mercado
ovallino.
6
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .
• Lograr el compromiso de los dueños de la empresa familiar, de manera
de implementar la filosofía de trabajo de la calidad total.
• Entregar las herramientas al personal que labora en la empresa en
cuanto a los cambios necesarios para implementar un mejoramiento
continuo en la entrega de servicio, con el fin de satisfacer al cliente
superando sus expectativas.
• Elaborar un manual de calidad de mejoramiento en la entrega de servicio
al cliente.
• Seguimiento de productos, quejas y reclamos.
1.4 HIPÓTESIS.
La calidad total es una necesidad primordial en una empresa familiar,
para que, a través del servicio entregado al cliente, se potencie su crecimiento.
1.5 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.
La metodología de investigación utilizada para este estudio será
explorativa y longitudinal, que implica la recolección de los datos necesarios de
los distintos sucesos.
7
Posteriormente se sugiere los cambios necesarios, a partir de la forma de
trabajo actual para lograr una filosofía de calidad total.
Contemplaremos las siguientes fases:
• Revisión de la bibliografía relativa a calidad total.
• Revisión de la situación actual de la empresa.
• Discriminación de la información existente.
• Análisis del trabajo actual y lo que sugiere la calidad total.
• Comprobación de la hipótesis y resultados a obtener.
• Propuesta de las mejoras a los procesos y procedimientos.
• Generación de conclusiones y recomendaciones finales.
8
MARCO TEÓRICO.
CAPÍTULO II: ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO).
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta
en las llamadas “actividades- medio”, hacia los objetivos o finalidades de la
organización.
El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las
actividades, fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y
objetivos alcanzados. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio
para obtener resultados.
2.1 ANTECEDENTES.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
9
En 1954, Peter Ferdinand Drucker2, considerado el creador de la APO,
publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la
década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones.
Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la
crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales
no podían depender de la acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 tenía la necesidad de aumentar sus
márgenes de ganancias y de reducir gastos, y se concentraba más en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.
La presión económica de la época generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, no obstante, esta influencia ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados, debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir
los resultados esperados.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con
eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control.
2 Peter F. Druker (1909-2005), creador de la APO.
10
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la autoevaluación, proporcionando mayor libertad y flexibilidad en
los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido,
aunque inicialmente constituyó un criterio solamente financiero.
Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues estas
razones de ganancia y de costo no fueron suficientes para explicar la
organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese
criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre ellos y la
alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para
cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la
creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo
que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
11
2.2 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (AP O).
La Administración por Objetivos (APO) es un sistema para que los
empleados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de
desempeño, revisen periódicamente el avance hacia ellos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que
los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como expone la
figura 1, los objetivos generales de la alta gerencia se traducen en objetivos
específicos para cada nivel subsiguiente (departamento, sección, individual).
Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de
sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la
cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel
con los del siguiente.
12
Figura 1. Pirámide de Objetivos (APO).
Fuente: Elaboración propia, basada en el concepto de APO.
2.3 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE APO.
Por lo general un programa de APO tiene cuatro componentes:
1. La especificidad de las metas: lograr el objetivo de una manera
tangible.
2. La participación en la toma de decisiones: el gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera
de alcanzarlas.
3. Un plazo explícito: cada objetivo tiene un plazo determinado.
Objetivos Generales de la Alta Gerencia
Objetivos de los Distintos Departamentos
Objetivos de las Distintas Secciones
Objetivos de las Personas
13
4. Retroalimentación acerca del desempeño: idealmente, se logra
proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo
que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.
La Administración por Objetivos presenta las siguientes características
principales:
• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior:
Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. En la mayor parte de los casos, el
superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores
externos hacen casi todo.
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento:
La APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia, los que deben ser cuantificables y medibles en
tiempos predeterminados.
• Interrelación de los objetivos de los departamentos:
14
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes aunque no todos se apoyen en los mismos
principios básicos. Este encadenamiento es casi automático, e involucra
objetivos comerciales con objetivos de producción.
• Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control:
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor manera. Así, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
A continuación, los planes tácticos se descomponen y detallan
mejor en planes operacionales. En todos esos planes la APO hace
énfasis en la cuantificación, medición y control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus
resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado,
al alcanzarlo no podrá ser evaluado. La medida y el control son los dos
factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO.
• Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:
15
Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación
y revisión regular del progreso alcanzado. Existe un ciclo típico de la
APO que contiene las siguientes etapas:
1. A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación
estratégica se establecen los objetivos por departamento para el
primer año, en una reunión entre el ejecutivo a cargo del
departamento y su superior.
2. El ejecutivo elabora su plan táctico que le permita alcanzar los
objetivos fijados por departamento.
3. El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los
planes operacionales necesarios para la implementación del plan
táctico del departamento.
4. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y
comparan continuamente con los objetivos fijados.
5. En función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a
reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos.
6. Posteriormente, se establecen los objetivos por departamento
para el segundo año, tomando como base los resultados del
primer año.
7. Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.
16
• Participación activa de la dirección:
Los sistemas de APO involucran más al superior que al
subordinado, ya que el superior establece los objetivos, los traspasa, los
mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
• Apoyo constante del staff durante las primeras etapas:
La implantación de la APO requiere de un fuerte apoyo de un staff
previamente entrenado y preparado, que coordine e integre los esfuerzos
necesarios.
2.4 OBJETIVOS.
La administración por objetivos es un modelo a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas para sus gestiones, al inicio de
cada periodo, en relación con las metas generales de la organización, fijadas
por los accionistas.
Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un
periodo determinado, es una declaración escrita, un enunciado, una frase. Debe
ser cuantificable, medible, alcanzable y controlable.
17
Los objetivos son metas, se refieren a los resultados deseados para
individuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas
las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es
posible medir los logros reales. Por eso se dice que son los cimientos de la
planificación.
2. 4.1 ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FIJACIÓN DE OBJE TIVOS.
• Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
• Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
• Los subordinados y demás funcionarios tienen necesidades personales
que constan de objetivos y metas personales, que pueden ser
declarados u ocultos y no siempre son idénticos a los objetivos y metas
de la empresa. El desafío de la gestión es conseguir hacerlos
compatibles.
Las características estructurales de los objetivos son:
• Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo,
en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango.
18
• Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
• Los objetivos y metas deben ser coherentes, deben estar coordinados en
los respectivos niveles y áreas de la organización.
Las características de comportamiento de los objetivos son:
• Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados en
relación con las metas, es decir, ellos preparan sus propios objetivos y se
responsabilizan por ellos.
• Se hace necesario el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en
el autocontrol, de manera que las desviaciones de los resultados con
relación a las metas lleven a la autocorrección en el desempeño y, si es
necesario, a la orientación específica por parte del superior.
19
Diagrama N° 1: Administración por Objetivos.
Fuente: Elaboración propia, basado en APO.
Estudio del Entorno Interno
Estudio del Entorno Externo
Fijación de Objetivos Generales
Fijación de Objetivos Individuales
Acción Individual
Control de Resultados (Por si se desvían los resultados)
Acciones Correctivas
Evaluación del Rendimiento (Aproximadamente cada año)
20
2.4.2 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS.
Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de
acuerdo con las prioridades y su contribución al alcance de los resultados
claves de la empresa. Algunos criterios son:
• Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
• El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos, los
resultados esperados deben enunciarse de manera cuantificable y clara.
• Centrar los objetivos en el trabajo y no en las personas.
• Utilizar un lenguaje claro en la especificación de objetivos.
• Los objetivos deben establecerse acorde a los principios de la
organización, deben concentrarse en los propósitos vitales del negocio y
no dispersarse en actividades secundarias.
• El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar
la libertad para escoger los métodos.
Igor Ansoff 3 destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma
de esfuerzos, sino su multiplicación: el sinergismo. El sinergismo es el efecto
multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que estos utilizados
conjuntamente producen un efecto mayor que cuando se los suma
simplemente.
3 Igor Ansoff , considerado “Padre de la Administración Estratégica” (1946-…)
21
De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente
definidos por divisiones o por departamentos, donde los objetivos convergen en
una misma dirección.
2.4.3 JERARQUÍA DE OBJETIVOS.
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su
contribución relativa a la organización como una totalidad.
Esta jerarquía puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación
relativa de los objetivos o en la sustitución de algunos de ellos por otros
diferentes.
Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos
otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico.
Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada,
se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
• Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la
jerarquía deben ser compatibles.
22
• Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general.
• Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas.
• Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa.
• Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados.
A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo
objetivo: si son empresas de negocios, obtener ganancias; si son
organizaciones con fines de lucro, proveer un servicio con eficiencia. No
obstante, un análisis más cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen
múltiples objetivos. En efecto, los negocios tratan de incrementar también su
participación en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados.
Los objetivos financieros se refieren al rendimiento económico de la
empresa, los objetivos estratégicos están relacionados con otras áreas del
rendimiento de la misma. Con excepción de unos cuantos objetivos financieros,
estas metas podrían aplicarse también a una organización sin fines de lucro.
23
2.4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
• Mayor participación de mercado.
• Un rango industrial más alto y seguro.
• Calidad más alta del producto.
• Costos más bajos en relación con los competidores relevantes.
• Línea de productos amplia y atractiva.
• Imagen sólida entre los consumidores.
• Servicio superior al cliente.
• Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales.
• Expansión de las oportunidades de crecimiento.
2.4.5 OBJETIVOS FINANCIEROS.
• Crecimiento rápido de los ingresos y ganancias.
• Mayores dividendos.
• Márgenes de ganancias más amplios.
• Mayores réditos sobre el capital invertido.
• Mayores flujos de efectivo.
• Un precio creciente de las acciones.
• Ganancias estables durante periodos de recesión.
24
El tema central de la determinación tradicional de objetivos es que estos
se establecen en un nivel más alto de la jerarquía y después se dividen en
submetas para cada uno de los niveles de la organización. Esta perspectiva
tradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo más conveniente, pues
solamente ella puede ver el panorama completo. Así, los objetivos que ella
determina y transmite a cada uno de los niveles de la organización se encauzan
hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas áreas de
responsabilidad.
Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales está claramente
definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la
cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de más alto nivel están
enlazados con objetivos de nivel más bajo que sirven como medios para el
logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo deben
alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente, y así
sucesivamente, a través de todos los distintos niveles de la organización.
2.4.6 OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS.
Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de
conseguir y lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto
con ellos. Para lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos:
25
1. Identificar las tareas laborales clave del empleado:
El establecimiento de metas empieza cuando se define lo que
se quiere que logren los empleados. La mejor fuente de información
es la descripción del puesto de cada uno de ellos.
2. Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea:
Identificar el nivel de desempeño y el objetivo que se espera de
cada empleado, establecer fechas límite para cada meta, para
disminuir la ambigüedad, debe ser realista, considerando las tareas
que se desarrollarán.
3. Permitir la participación activa del empleado:
Cuando los empleados participan en el establecimiento de las
metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una
participación sincera, deben percibir que lo que verdaderamente se
busca son sus aportaciones.
4. Establecer la prioridad de las metas:
Cuando se asigna más de una meta a alguien, es
importante que se clasifiquen por orden de importancia, pues se alienta
al empleado a actuar y a esforzarse por alcanzarla.
26
5. Calificar las metas en cuanto a su dificultad e importancia:
El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a
elegir las más fáciles, se debe dar crédito a quienes traten de alcanzar
las más difíciles, aunque no lo logren del todo.
6. Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de
metas:
La retroalimentación permite a los empleados saber si su
esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. Esta debe ser generada
por el empleado y el supervisor, frecuente y recurrentemente.
7. Ligar las recompensas a las metas logradas:
Al alcanzar las metas propuestas, los empleados deben sentir
la recompensa de que sus propias metas individuales pueden ser
alcanzadas.
2.4.7 MISIÓN.
Para poder desarrollar la estrategia, primero debe identificarse la misión,
los objetivos y las estrategias actuales de la organización.
Todas las organizaciones tienen una declaración de misión que define su
objetivo y responde la pregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?”.
27
Tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a
identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado. El
cumplimiento de esta misión impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y
lleva un producto de gran calidad al mercado. Establecer la naturaleza del
negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como para las
empresas comerciales.
Componentes de una Declaración de Misión:
1. Mercado de consumidores.
2. Producto y Servicio.
3. Dominio Geográfico.
4. Tecnología.
5. Responsabilidad Social.
6. Filosofía y Concepto de la empresa de sí misma.
2.5 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
• Permite a las personas saber que se coopera con ellos.
• Ayuda a la planeación a que la gerencia establezca metas y plazos.
• Mejora la comunicación entre gerentes y empleados, colaboradores.
• Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
• Hace justo el proceso de evaluación, se centra en logros específicos.
28
• Mejora el clima laboral.
• Ayuda a desarrollar controles efectivos.
• Genera compromisos personales, estimula a las personas a
comprometerse con sus metas.
• Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos
juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos
objetivos.
2.6 DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS .
La evaluación del personal hacia la APO es difícil porque puede generar
tensión y resentimiento, además no todos los objetivos son cuantificables y
medibles, en general, se puede mencionar:
• Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son
autoritarios y la toma de decisiones está centralizada, habrá que
reeducarlos antes de implantar la APO.
• Adaptación y cambio: la APO requiere cambios en la estructura de la
empresa y procedimientos de control, los que deben ser apoyados
fielmente por la alta gerencia.
29
• Destrezas interpersonales: el proceso de establecimiento de metas y el
proceso de evaluación en que intervienen gerentes y subordinados
requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales.
• Descripciones de trabajo: deben ser evaluadas y revisadas conforme
cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de la
implementación de APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en
todos los niveles.
• Establecimiento y coordinación de objetivos: establecer objetivos
interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los
gerentes. A veces puede ser difícil coordinar los objetivos globales de la
organización con las necesidades y objetivos personales de las
personas.
• Control de los métodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros
de la empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello
deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
• Conflicto entre creatividad y APO: si los gerentes no intentan cosas
nuevas, ni corren riesgos perderán oportunidades.
30
2.7 LIMITACIONES Y ALCANCES DE LA ADMINISTRACIÓN P OR
OBJETIVOS .
En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario precisar
definir una “red de objetivos”, en la que se pueda apreciar la interrelación que
existe entre las diversas áreas de la empresa y ellos, los cuales al lograrse
benefician a otra área y así sucesivamente.
No se puede ignorar que se deben establecer ciertas reglas básicas para
formular los objetivos tal como:
• Establecerlos en función de los resultados.
• Que puedan ser modificados si es necesario.
• Redactarlos en términos imperativos y en modo infinitivo (hacer,
diseñar).
• Redactarlos en términos positivos, de manera concisa y breve.
31
CAPÍTULO III: CALIDAD TOTAL.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo
de hacer negocios y está focalizado hacia el cliente.
La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es
la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como un todo, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el
funcionario de más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
de la organización.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores culturales de la empresa, comenzando por la educación de
sus trabajadores, para obtener su predisposición, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad total, con mejor criterio para sugerir cambios
en provecho de la calidad total, con mejor capacidad de análisis y observación
del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, se pueden citar:
• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
• Reduce los costos aumentando la productividad.
32
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas
las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial
énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
3.1 ANTECEDENTES.
Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la
gestión con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovación
y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los clientes,
internos y externos, la autoevaluación y su consiguiente mejora continua, la
formación permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el
convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o del
servicio que presta la organización.
La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método
científico y las contribuciones de todas las personas de la organización para
mejorar continuamente todo lo que la organización hace, con el objetivo de
alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. Esta debe ser
concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la
filosofía central de la calidad total descansa en la premisa “hacerlo bien y a la
primera vez” .
33
La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada
que permita que cada función administrativa cuente con colaboradores que
velen por la calidad cada vez mejor de los procesos internos, buscando
establecer permanentemente mejoras en los sistemas y procesos que deban
desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de servicios.
Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello
requieren enfrentar condiciones tales como:
• Mayor cantidad y más medios de transmisión de la información.
• Un mundo cada vez más pequeño y más complejo.
• La tecnología es cada vez más avanzada.
• Existe una creciente interdependencia entre los seres humanos.
• El sistema económico global es altamente competitivo.
• El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.
Debido a estos desafíos, la empresa necesita:
• Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma
de decisiones.
• Procesos tecnológicos avanzados.
• Colaboradores más preparados y flexibles al cambio.
• Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar
ideas innovadoras que produzcan progreso.
34
Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad,
basada en las oportunidades para mejorar en la calidad y productividad de la
empresa.
Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos,
definiremos lo que son las empresas familiares, la gestión en la empresa en sus
ámbitos de liderazgo, recursos humanos y finanzas.
3.2 ORÍGENES DE LA CALIDAD TOTAL.
Los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la
economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales. Ellos no
tardaron en reaccionar, se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los
sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular
crecimiento.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado,
supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus
responsables, se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto donde
esté fallando la empresa.
35
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender,
pero complicados de asimilar:
• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos
sus aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos o servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el producto o servicio ya no será el
punto principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de
trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto o que
está en contacto con el cliente, pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
3.3 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL.
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y
motor de la misma, si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe
cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que
son complementarias entre sí: trabajadores, proveedores, y los clientes.
36
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
• El objetivo básico es la competitividad.
• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continua con la colaboración de todos.
• Responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual
y esté satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos
los que la practican.
37
3.4 CONTROL DE CALIDAD TOTAL.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar
el mejoramiento continuo de la calidad y la continua satisfacción de los clientes
externos e internos, mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la
calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribución al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas pues les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo que hace que las empresas estén en
constante actualización y permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización
exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y
también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización,
ya que ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
38
La definición de una estrategia asegura que la organización está
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de
su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos
a lograr la satisfacción de sus clientes internos y externos. Para controlarlos, se
deberán seguir los siguientes pasos:
• Elegir qué controlar.
• Determinar las unidades de medición.
• Establecer el sistema de medición.
• Establecer los estándares de resultados.
• Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
• Tomar acción sobre la diferencia.
Las necesidades de quienes compran los productos o servicios no son
estáticas, sino que evolucionan en forma continua. Esto supone la permanente
adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas
necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad.
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la
empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad total como
herramienta estratégica.
39
3.5 TIPOS DE ACCIÓN DE CALIDAD TOTAL.
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso,
para así poder alcanzar niveles de resultados sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
• Probar la necesidad de mejoramiento.
• Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
• Organizarse para la conducción de los proyectos.
• Diagnosticar las causas.
• Proveer las soluciones.
• Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
• Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
También se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC),
concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de
los clientes en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del
desarrollo y manufactura del producto, es decir, las actividades necesarias para
traducir la voz del cliente en las características del producto final. Para lograr
esto, existen los siguientes principios:
• La calidad comienza con deleitar a los clientes.
40
• Una organización de calidad debe aprender cómo escuchar a sus
clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades, de
manera de conducirlos hacia el futuro.
• Productos y servicios sin falla y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados, que funcionen sin errores.
• En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y
procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.
• Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores
y operarios, deben trabajar interrelacionados.
• El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
• Al trabajar con calidad cada persona debe conocer su trabajo.
• La organización de la calidad usa el método científico para planear el
trabajo, resolver problemas, tomar decisiones, lograr el mejoramiento.
• Los proveedores pasan a ser “socios” de la organización de calidad.
• La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los
esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.
Para resultados exitosos, los productos o servicios deben:
• Cubrir una necesidad concreta, satisfaciendo y superando las
expectativas de los clientes.
• Cumplir especificaciones y normas, requisitos legales aplicables.
41
• Tener precios competitivos.
• Su costo debe proporcionar beneficios.
3.6 SOPORTE COMPETITIVO.
3.6.1 COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL .
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente, se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran
la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último,
el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes
o después, procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el
marco del proceso de "planificación estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
42
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad interna y externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como recursos
humanos, capital, materiales, intelectuales, entre otros, y los procesos de
transformación.
Al hablar de la competitividad interna se está refiriendo a la competencia
que realiza la empresa consigo misma, como expresión de su continuo esfuerzo
de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de
la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como
el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantenerla a futuro, basada en generar nuevas
ideas y productos, y a buscar nuevas oportunidades de mercado.
43
3.6.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA
COMPETITIVIDAD.
El mejoramiento continuo que se aplica regularmente, permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos,
lo cual es imprescindible para toda organización.
En general, podemos mencionar las siguientes ventajas:
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos competitivos.
• Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existen menos productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor
de materias primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando
así gastos innecesarios.
44
Podemos mencionar, dentro de las desventajas, las siguientes:
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso
muy largo.
• Se deben hacer inversiones importantes.
3.6.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Competitividad significa un beneficio sostenible para el negocio. Es el
resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. La
competitividad está relacionada fuertemente a la productividad: para ser
productivo, todos los recursos deben estar completamente integrados, ya que
son de igual importancia.
45
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en
cuanto a la dirección de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor de la alta dirección es dar a conocer y comunicar por escrito las
debidas pautas de manera clara y precisa, y darle la correspondiente
responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas
las directrices y políticas establecidas por la empresa.
Luego de que la empresa adquiera el compromiso de implementar el
proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con
relación a opiniones de gerentes y empleados.
El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de
partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de
mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre
empleados y gerentes, que permite que los directivos posean una mayor
sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para
así poder detectar las tendencias.
46
Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los
siguientes aspectos:
• Satisfacción general con la empresa.
• El puesto en sí.
• Las oportunidades de ascenso.
• La remuneración.
• La administración.
• Asesoramiento y evaluación.
• Productividad y calidad.
• Desarrollo profesional.
• Atención a los problemas personales.
• Prestaciones de la empresa.
• Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario
que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los
subordinados.
47
Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la
compañía y contra el total de la función de la que forme parte.
Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas
sesiones son de suma importancia ya que:
• Los empleados poseen real interés en conocer los resultados
generales y la comparación de datos de su departamento con los del
resto que conforman la compañía.
• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos
más importantes para sus subordinados.
• Representan un excelente medio para la recepción de ideas y
sugerencias.
• Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo.
• Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender
acciones correctivas.
48
3.6.4 CALIDAD TOTAL: FILOSOFÍA PARA LA COMPETITIVI DAD.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en
las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
de "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que
está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea
la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
49
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del
concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción
o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parámetros, viene a ser un filtro o un lente a través del cual se
ve el mundo, no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.
50
3.7 HERRAMIENTAS DE CALIDAD DE ISHIKAWA 4.
3.7.1 DIAGRAMA DE FLUJO.
Describe gráficamente las etapas de un proceso y las relaciones
entre sus componentes.
4 Kaoru Ishikawa (1915-1989) teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
51
3.7.2 PLANILLA DE REGISTRO.
Permite cuantificar en forma simple y oportuna características de
interés en un proceso tales como: la frecuencia de ocurrencia de tipos de
fallas. Lo esencial es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de
forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.
El objetivo de las planillas de registro es obtener datos con
facilidad y precisión, ya que es imposible plantear un proyecto de mejora
sin una recogida de datos y sin utilizar los datos ya recogidos.
52
3.7.3 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar
las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
El diagrama causa-efecto sirve para localizar de forma
esquemática las causas de un problema, pero nunca deben ser
sustitutos de los datos.
53
3.7.4 DIAGRAMA DE PARETO.
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los
datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden
de prioridades.
Así mismo, se puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios
propósitos durante un proyecto para lograr mejoras, para analizar las
causas, estudiar resultados y para planear una mejora continua.
54
3.7.5 HISTOGRAMA.
Permite cuantificar el comportamiento de una variable, agrupando
observaciones de ella, de acuerdo a su valor. Muchas veces tales
observaciones corresponden a diferentes periodos de tiempo. Se obtiene
un gráfico de la distribución de la variable.
El histograma representa un gráfico de la variación de un conjunto
de datos. Permite ver características que con las tablas numéricas no
podemos visualizar, ya que representa los datos de forma gráfica.
Con el histograma se pretende, por un lado identificar y clasificar
la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y
relevante de la pauta.
55
3.7.6 GRÁFICO DE LA LÍNEA O DE TENDENCIA.
Describe gráficamente los valores de una variable al transcurrir el
tiempo. En este caso, no existe agrupamiento de los valores. Su objetivo
principal es determinar la existencia de tendencias.
Una línea de tendencia a la alza es una línea recta que une los
mínimos sucesivos de una tendencia alcista, y por lo tanto aumenta su
valor conforme se extiende a la derecha. Una línea de tendencia a la
baja es una línea recta que une máximos sucesivos dentro de una
tendencia a la baja, por lo que disminuye su valor conforme se desplaza
a la derecha
56
3.7.7 GRÁFICO DE CONTROL.
Es una gráfica lineal, donde se establecen límites superiores e
inferiores, y una línea central, para determinar las variaciones con
respecto a la línea central de una determinada variable.
Permite estudiar el comportamiento de procesos en relación a la
media, varianza, número de fallas, entre otras. Así, permite determinar si
los procesos se encuentran bajo control “estables”. Los procesos deben
estar bajo control como requisito básico para iniciar un perfeccionamiento
de ellos, incrementando la productividad y la calidad.
57
3.7.8 GRÁFICO DE DISPERSIÓN:
Representa en forma gráfica la relación entre dos variables.
• De correlación Positiva: cuando aumenta el valor de una variable
aumenta el de la otra.
• De Correlación Negativa: cuando una variable aumenta, la otra
disminuye.
58
3.8 PROCEDIMIENTOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD TOTAL.
La clave del éxito en las empresas es la Calidad Total, pues permite
mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada
posición en el entorno socioeconómico.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo
de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. No sólo se refiere al
producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional y gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de
sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
59
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas
las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial
énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
Asegurar la calidad total se refiere básicamente a asegurar el
mejoramiento continuo en la gestión. Encontramos a continuación los pasos
que nos permiten lograrlo:
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2. Cuantificación y subdivisión del problema
3. Análisis de las causas, raíces específicas
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento)
5. Definición y programación de soluciones
6. Implantación de soluciones
7. Acciones de Garantía
60
CAPÍTULO IV: NORMAS DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD.
4.1 CERTIFICACIÓN DE CALIDAD.
Procedimiento por el cual una empresa entrega un "aseguramiento"
escrito, que un producto, proceso o servicio de otra empresa está conforme con
determinados requerimientos.
Al respecto existen dos tipos de certificación, a los productos y a
sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad laboral.
Figura 2: Esquema de Certificación de Calidad.
Fuente: ProChile.
61
4.2 RAZONES PARA CERTIFICARSE.
Las empresas que determinan certificarse en algún Sistema de Gestión
de calidad, medio ambiente o seguridad laboral, o de productos, basan su
decisión en alguno de los siguientes aspectos:
• Solicitudes de clientes, inversionistas, casa matriz, importadores
extranjeros, entre otros.
• Presión Competitiva.
• Cultura y Política de la Empresa.
• Ventajas Comerciales.
4.3 BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓN.
• Se obtiene una ventaja competitiva.
• Se logra obtener una consistencia en la calidad del producto.
• Los costos operativos disminuyen.
• Hace que la empresa redefina y clarifique los sistemas de gestión
existentes.
• Hace que la empresa esté preparada para la exportación.
• Baja el riesgo de retirar productos del mercado por inconveniencias o
riesgos para el consumidor.
62
• Maximiza la productividad de sus empleados y los prepara para realizar
su trabajo satisfactoriamente.
• Mayor confianza de los clientes (importadores extranjeros, inversionistas,
entre otros).
• Se obtiene mayor motivación por parte del personal de la empresa.
• Mayor posibilidad de abrir nuevos mercados para las empresas
exportadoras.
• Maximiza el aprovechamiento de materia prima.
• Asegura el cumplimiento de la legislación, según el tipo de empresa.
• Reduce el número de personal accidentado, mediante prevención y
control de riesgos en el lugar de trabajo.
• Reconocimiento mundial, y muchos otros beneficios más.
4.4 PROCESO DE LA CERTIFICACIÓN.
Para lograr la certificación de un sistema de gestión, ya sea de
calidad, medio Ambiente o seguridad laboral, la empresa deberá pasar por
dos etapas:
• Etapa1:
Implementación de las políticas, acciones y otras que lleven a la
empresa a cumplir con los requisitos exigidos para obtener la
certificación deseada.
63
Este proceso tarda entre 6 y 14 meses e interactúan, una empresa
implementadora y la empresa quien solicita la asesoría para ser
implementada.
La Implementación consta de los siguientes 4 pasos:
1) Planificación.
2) Implementación y Operación.
3) Verificación y acción correctiva.
4) Revisión de la Gerencia.
• Etapa 2:
Certificación: proceso a través del cual asegurará que su empresa
cumplió con lo exigido y por tanto se otorgará el tan anhelado certificado.
Este proceso tarda entre 1 y 3 meses e interactúan, una empresa
certificadora y la empresa quien solicita la servicio de la certificación.
La Certificación consta de los siguientes 5 pasos:
1) Auditoría de Pre-certificación.
2) Estudio de Documentación.
3) Auditoría de Campo.
4) Registro de Certificación.
5) Auditoría de Seguimiento.
64
A continuación se mencionan algunos criterios que se deben
considerar al momento de elegir una compañía certificadora.
• Es importante que la compañía certificadora esté reconocida y
aceptada en los países donde se planea realizar los negocios.
• Es importante conocer cuántas y cuáles empresas nacionales y
extranjeras ha certificado.
• Es importante conocer si posee representación mundial o local.
• Se recomienda seleccionar compañías certificadoras que no ejerzan
la dupla Implementador - Certificador. Deben ser certificadores o
implementadores.
4.5 NORMAS DE CERTIFICACIÓN ISO.
Las Normas ISO son una familia de normas técnicas interrelacionadas,
emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de
sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa “igual” en
griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la
Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos
niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas
en función de sus ámbitos de actuación.
65
ISO 9001: norma que destaca los requisitos del sistema de gestión de
calidad y el aseguramiento de la calidad del producto o servicio que
aumenta la satisfacción del cliente (incluye las normas ISO9000:1994,
ISO 9000 e ISO 9004).
ISO 9001:2000 Norma del sistema de gestión de calidad y
aseguramiento dirigida al cliente versión año 2000.
ISO 14001: crea un enfoque sistemático para las actividades ambientales
y la mejora en los procesos en las empresas dirigido a:
� Definir los aspectos e impactos ambientales significativos para la
organización.
� Plantear objetivos y metas del desempeño ambiental.
� Establecer programas de administración ambiental.
� Definir la política ambiental de la organización.
� Fortalecer la responsabilidad personal con el ambiente.
OHSAS 18001: es una herramienta que facilita la integración de los
requisitos de seguridad y salud ocupacional con los requisitos de calidad,
ISO 9000 y de administración ambiental, ISO 14000.
66
La OHSAS 18001 establece los requisitos que permite a las
empresas controlar sus riesgos de seguridad y salud ocupacional y, a su
vez, dar confianza a quienes interactúan con las organizaciones respecto
al cumplimiento de dichos requisitos.
Esta norma hace énfasis en las prácticas proactivas y preventivas,
mediante la identificación de peligros y la evaluación de control de los
riesgos relacionados en el sitio de trabajo.
ISO 22000: esta norma es el resultado del consenso internacional en el
campo de la gestión de la inocuidad alimentaria, porque integra las
directrices internacionales del Codex Alimentarius sobre buenas
prácticas de manufactura (BPM), los principios del análisis de peligros y
puntos de control críticos (APPCC) con las herramientas de un sistema
de gestión, logrando el mismo lenguaje.
ISO 27001: En el ámbito mundial, las normas ISO/IEC 27001 Sistemas
de gestión de seguridad de la información -SGSI-, y la ISO/IEC 17799
Código de práctica para la gestión de la seguridad de la información son
los referentes de aplicación de las mejores prácticas en la materia.
67
GP 1000: La certificación GP 1000 le permite a las entidades del Estado
de la Rama Ejecutiva del Poder Público evaluar y dirigir el desempeño
institucional en términos de calidad y de satisfacción social, de manera
sistemática y transparente, de acuerdo con lo establecido en el Artículo 2
de la Ley 872/2003.
HACCP: es la certificación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos
de Control Críticos- como sistema para la inocuidad de los alimentos-
basada en las directrices establecidas del CAC/RCP 1 del Codex
Alimentarius Comission.
La inocuidad de los alimentos es la garantía de que éstos no
causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman.
El Certificado mediante el cual se verifica el Análisis de Peligros y
Puntos de Control Críticos en la producción, es un servicio que se ofrece
a empresas que realicen actividades tales como:
• Fabricación de alimentos y bebidas en general.
• Empaque de alimentos y bebidas.
• Actividades de intermediación como comercialización, distribución
y transporte de alimentos y bebidas.
68
• Fabricación de empaques, materias primas, insumos y otros
accesorios para la industria de alimentos y bebidas.
• Suministro de servicios de alimentación: hoteles, servicios
institucionales, cadenas de restaurantes, entre otros.
SQAS: El sistema SQAS (Sistema de evaluación de Calidad y
Seguridad) es un sistema de evaluación de la CEFIC (Conseil europeen
de l’industrie chimique), responsable de su contenido y distribución, está
formado por un grupo de trabajo de la industria de servicios logísticos y
químicos.
Con la ayuda de SQAS y el modulo del cuestionario de gestión, se
detectan y posibilitan procesos de mejora de los puntos débiles de ciertos
servicios e instalaciones de la organización.
El sistema SQAS se basa en preguntas y cuestionarios de
evaluación estandarizados que constan de cientos de preguntas y
cuestiones de varios niveles dentro de la cadena de transporte, como por
ejemplo, transporte de carretera, limpieza de tanques, entre otros.
69
Para evitar evaluaciones paralelas llevadas a cabo por diferentes
partes, la evaluación según CEFIC-SQAS se realiza por organizaciones
bien entrenadas, acreditadas e independientes.
Después de la evaluación, la empresa recibe el cuestionario y el
certificado y bajo pedido, se entrega una confirmación escrita. Debido a
los puntos en común entre SQAS y otras normas de gestión de cálida,
recomendamos la combinación de CEFIC-SQAS con sistemas acordes
con ISO 9000:2000.
70
Figura N°3 Proceso de Certificación.
Fuente: www.fundacionintegra.com
71
CAPÍTULO V. NORMA ISO 9001 : 2000.
5.1 BENEFICIOS DE UTILIZAR ISO 9001:2000.
• Lograr procesos más eficientes (aprovechar mejor los recursos
disponibles).
• Reducir los reprocesos y desperdicios durante la producción y
reparación de defectos, a través de la prevención de errores.
• Lograr una eficiente utilización del personal, máquinas y materiales,
reduciendo los costos.
• Proveer productos que cumplan consistentemente con los requisitos
del cliente, logrando su satisfacción.
• Mejorar así la imagen y confianza del mercado, lo que aumenta el
valor del producto o servicio.
• En definitiva, mejorar la productividad y por tanto la competitividad.
72
5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISSO 9001 : 2000.
Para poder implantar ISO 9001:2000, es necesario:
1. Recoger y mejorar el “know-how” (conocimiento) de la unidad
institucional en la documentación del sistema. Al revisar la
documentación de los procesos para cumplir las normas.
Se pueden detectar sus debilidades, ineficiencias y
oportunidades perdidas.
2. Capacitar al personal en el proceso de implantación de las normas
ISO 9001:2000. Creando una cultura de la calidad en la unidad
institucional y mejorando la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
Porque:
1. Los sistemas de gestión de la calidad proporcionan el marco para la
gestión total de la calidad y la mejora continua de la unidad institucional
en el tiempo.
2. Los clientes u organismos de la reglamentación se lo piden (eficiencia).
3. Las empresas o instituciones, grandes o pequeñas, de “clase mundial” lo
hacen y lo requieren para funcionar en el mercado (competitividad).
73
Figura N° 4: Modelo de Gestión de la Calidad Basa do en Procesos.
Fuente: Norma ISO 9001:2000 Oficializada 2003.
Mejora continua del Sistema de Gesti ón de la Calidad
Clientes
Requisitos
Clientes
Satisfacción
Responsabilidad de la Dirección
Gestión de los Recursos
Medición, análisis y Mejora
Realización del Producto
ProductoENTRADAS SALIDAS
ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR FLUJO DE INFORMACIÓN
74
5.3 REQUISITOS GENERALES DE LA NORMA ISO 9001 : 200 0.
1. La unidad institucional debe establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente
su eficacia de acuerdo a los requisitos de esta norma internacional.
2. La organización o unidad institucional debe:
a) Identificar procesos en el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización,
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse
que la operación y el control de estos procesos sean eficaces,
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesaria para apoyar la operación y seguimiento de estos
procesos,
e) Realizar el seguimiento, medición y análisis de estos procesos,
f) Implementar acciones para alcanzar los resultados de la
planificación y mejora continua de estos procesos.
g) La unidad debe gestionar estos procesos de acuerdo a esta
norma.
75
5.3.1 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN .
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y de
objetivos de la calidad.
b) Un manual de calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma
internacional.
d) Los documentos necesitados por la unidad para asegurarse de la
eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por esta norma internacional.
5.3.1.1 MANUAL DE CALIDAD.
La empresa debe instituir y mantener un manual de calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los
detalles y la justificación de cualquier exclusión.
b) Los procedimientos documentales establecidos para el sistema de
gestión de la calidad, o referencia a los mismos.
c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema
de gestión de la calidad.
76
5.3.1.2 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS.
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son de un tipo especial de documento y deben
controlarse de acuerdo con los requisitos citados anteriormente.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los
controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su
emisión.
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y
aprobarlos nuevamente.
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión
actual de los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables.
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y
se controla su distribución.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y
aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se
mantengan por cualquier razón.
77
5.3.1.3 CONTROL DE LOS REGISTROS.
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar
evidencia de la conformidad con los requisitos de la operación eficaz del
sistema de gestión de la calidad.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y
recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir
los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección,
la recuperación, el tiempo de atención y la disposición de los registros.
5.3.2 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN.
5.3.2.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con
la mejora continua de su eficacia.
Comunicando a la organización o unidad de la importancia de satisfacer
tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios:
a) estableciendo la política de la calidad.
78
b) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad.
c) llevando a cabo las revisiones por la dirección.
d) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.3.2.2 ENFOQUE AL CLIENTE.
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplen con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente.
5.3.2.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD.
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización.
e) Es revisada para su continua adecuación.
79
5.3.2.4 PLANIFICACIÓN .
5.3.2.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD.
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad,
incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se
establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los
objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
5.3.2.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD.
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin
de cumplir los requisitos citados anteriormente, así como los objetivos de
la calidad.
b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
planifican e implementan cambios en este.
80
5.3.2.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN.
5.3.2.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad.
b) Informar a la alta dirección sobre desempeño del sistema de gestión de
la calidad y de cualquier necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos
del cliente en todos los niveles de la organización.
La responsabilidad de la dirección puede incluir relaciones con partes
externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
5.3.2.5.2 COMUNICACIÓN INTERNA.
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación
se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
81
5.3.2.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.
La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de
gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia,
adecuación, y eficacia continua. La revisión debe incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de
gestión de la calidad, incluyendo la política y los objetivos de calidad. Deben
mantenerse registros de las revisiones por la dirección.
5.3.2.6.1 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN.
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) Resultados de auditorias.
b) Retroalimentación del cliente.
c) Desempeño de los procesos y conformidad de los productos.
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
f) Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.
82
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las
decisiones y acciones relacionadas con:
a) Mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
b) Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
c) Necesidades de recursos.
5.3.3 GESTIÓN DE LOS RECURSOS.
5.3.3.1 PROVISIÓN DE LOS RECURSOS.
La unidad debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia.
b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
5.3.3.2 RECURSOS HUMANOS.
El personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experticia
apropiadas.
83
5.3.3.2.1 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMAC IÓN.
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la calidad del producto.
b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades.
c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia.
5.3.3.3 INFRAESTRUCTURA.
La unidad debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable,
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.
b) equipos para los procesos.
c) servicios de apoyo como transporte y/o comunicación.
84
5.3.3.4 AMBIENTE DE TRABAJO.
La unidad debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
5.3.4 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
5.3.4.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUC TO O
SERVICIO.
La unidad debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. Esta planificación debe ser coherente con los
requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad. La unidad
debe determinar, cuando sea apropiado:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos del producto.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar
recursos específicos para el producto.
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,
inspección y ensayo - prueba específicas para el producto así como los
criterios para la aceptación del mismo.
85
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que
los procesos de realización y el producto resultante cumplen los
requisitos.
El resultado de esta planificación debe presentarse en forma adecuada
para la metodología de operación en la unidad.
Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo los procesos de realización del producto, y los recursos que
deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede
denominarse como un plan de la calidad.
5.3.5 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE.
5.3.5.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONAD OS CON EL
PRODUCTO.
La unidad debe determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para
las actividades de entrega y las posteriores a las mismas.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para uso previo cuando sea conocido.
86
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) De cualquier requisito adicional determinado por la organización.
5.3.5.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CO N EL
PRODUCTO.
Esta revisión debe efectuarse antes de que la unidad se comprometa a
proporcionar un producto al cliente, como por ejemplo, envío de ofertas,
preaceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios y debe
asegurarse de que:
a) Están definidos los requisitos del producto.
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato
o pedido y los expresados previamente.
c) La unidad tiene capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
d) Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las
acciones originadas por las mismas.
87
5.3.5.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE.
La unidad debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) La información sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones.
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
5.3.6 DISEÑO Y DESARROLLO.
5.3.6.1 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del
producto. Durante este proceso la unidad debe determinar:
a) Las etapas del diseño y desarrollo.
b) La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del
diseño y desarrollo.
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
88
La unidad debe gestionar las interfases entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea
apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.
5.3.6.2 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESA RROLLO.
a) Los requisitos funcionales y de desempeño.
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
c) La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea
aplicable.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los
requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser
contradictorios.
89
5.3.6.3 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO.
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal
manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el
diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación. Estos deben:
a) Cumplir con los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo.
b) Proporcionar información apropiada para la compra, producción y
prestación del servicio.
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto.
d) Especificar las características del producto que son esenciales para el
uso seguro y correcto.
5.3.6.4 REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del
diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado:
a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para
cumplir con los requisitos.
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
90
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de
las funciones relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo que se están
revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de
cualquier acción necesaria.
5.3.6.5 VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos
de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.
5.3.6.6 VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO.
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando
sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes
de la entrega o implementación del producto.
91
5.3.7 COMPRAS.
5.3.7.1 PROVEEDORES.
Uno de los enfoques gerenciales más difundidos y de mayor influencia en
las empresas es el de la Calidad Total. De acuerdo con esta perspectiva, los
proveedores se integran a la empresa en un mismo lenguaje de eficiencia y
calidad, por lo que es necesario seleccionarlos adecuadamente y establecer
relaciones basadas en la confianza en temas de calidad, condiciones
económicas, plazos de entrega, entre otros, pasando del conflicto antiguo a la
cooperación, convirtiendo a los proveedores en socios de las ganancias.
En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe
ser considerado como parte de la organización.
La calidad se inicia en la demanda de nuestros clientes y culminará con
su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor, por lo
que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de
comercialización, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en Calidad
Total.
92
Mencionamos a continuación las principales actividades que se
recomienda realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre
una organización y su proveedor:
1. Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores:
Con referencia a la selección de proveedores el Dr. Ishikawa
señala que esta debe empezar con la petición de muestras a un gran
número de aspirantes. Un aspecto a resaltar en los planteamientos de
este experto es que nunca hace referencia al precio.
El objetivo es reducir progresivamente al mínimo el número de
proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con
ellos una relación de largo plazo de mutua conveniencia y lealtad.
Desde el punto de vista de la Calidad Total se considera que el
proveedor debe reunir tres requisitos importantes: un buen producto, un
buen sistema de control de calidad y una buena dirección o sistema de
gestión. El proveedor debe demostrar capacidad para integrar innovaciones
tecnológicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a: precio,
oportunidad en las entregas y además del respeto por los secretos de la
empresa.
93
2. Desarrollo de un sistema de mejora de las comunicaciones.
3. Visitas a las instalaciones de los proveedores.
4. Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa.
5. Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9001:2000.
6. Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los
proveedores.
7. Involucramiento de los proveedores en la solución de problemas y en el
mejoramiento de los procesos.
8. Apoyo en la implementación de calidad certificada.
9. Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certificada
hacia todos los proveedores.
10. Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo.
Entre los factores generales que se deben tener en cuenta para lograr
una relación estable cliente proveedor, podemos citar los siguientes:
• Las condiciones administrativas y financieras.
• Las características de calidad y especificaciones técnicas de los
productos o servicios.
• Las cantidades pactadas de entrega, incluyendo condiciones de
envase o embalaje, medio de transporte y plazos, precios y
condiciones de pago.
• Procedimientos de comunicación de necesidades.
94
5.3.7.2 PROCESO DE COMPRAS.
La unidad debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al
proveedor y al producto comprado debe depender del impacto de este en su
posterior realización.
La unidad debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
unidad. Deben establecerse los criterios para la selección, evaluación y
revaluación.
5.3.7.3 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS.
La información de las compras debe describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando se apropiado:
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y
equipos.
b) requisitos para la calificación del personal.
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
95
La unidad debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
5.3.7.4 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS.
La unidad debe establecer e implementar la inspección u otras
actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple
con los requisitos de compra especificados.
Cuando la unidad o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la unidad debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la
liberación del producto.
96
5.3.8 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
5.3.8.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓ N DEL
SERVICIO.
La unidad debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas, las que deben incluir, cuando sea
aplicable:
a) Disponibilidad de información que describe las características del
producto.
b) Disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) Uso del equipo apropiado.
d) Disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
e) Implementación del seguimiento y de la medición.
f) Implementación de las actividades de liberación, entrega y posteriores a
la entrega.
97
5.3.8.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y DE LA
PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
La unidad debe validar aquellos procesos de producción y de prestación
de servicios donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores.
Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan
aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se
haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para
alcanzar los resultados planificados.
La unidad debe establecer las disposiciones para estos procesos,
incluyendo, cuando sea aplicable:
a) Criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.
b) Aprobación de equipos y calificación del personal.
c) Uso de métodos y procedimientos específicos.
d) Requisitos de los registros.
e) La revalidación.
98
5.3.8.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD.
Cuando sea apropiado, la unidad debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto. La unidad debe
identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y
medición.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la unidad debe controlar y
registrar la identificación única del producto. En algunos sectores industriales, la
gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la
trazabilidad.
5.3.8.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE.
La unidad debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la unidad o estén siendo utilizados por la misma. La
unidad debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se
considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.
La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.
99
5.3.8.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO.
La unidad debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto, debe incluir la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe
aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.
5.3.8.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN.
La unidad debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los
dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la
evidencia de la conformidad del producto o servicio con los requisitos
determinados. También debe establecer procesos para asegurarse de que el
seguimiento y medición pueden realizarse de manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el
equipo de medición debe:
a) Calibrar y verificar a intervalos especificados o antes de su utilización,
comparando con patrones de medición trazables a patrones de
medición nacionales o internacionales.
100
b) Ajustar o reajustar los patrones de medición.
c) Identificar los patrones de medición para poder determinar el estado
de calibración.
d) Proteger contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la unidad debe evaluar y registrar la validez de los resultados
de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme
con los requisitos. La unidad debe tomar las acciones apropiadas sobre el
equipo y sobre cualquier producto o servicio afectado. Deben mantenerse
registros de los resultados de la calibración y la verificación.
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para
satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de
seguimiento y medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a
cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea
necesario.
101
5.3.9 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.
La unidad debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición y mejora necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto o servicio.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables,
incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
5.3.9.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN.
5.3.9.1.1 SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
Como una de las medidas de desempeño del sistema de gestión de la
calidad, la unidad debe realizar el seguimiento de la conformidad relativa a la
percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la
unidad. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
102
5.3.9.1.2 AUDITORIA INTERNA.
La unidad debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas
para determinar si el sistema de gestión de la calidad se:
a) Encuentra conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos
de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión
de la calidad establecidos por la unidad.
b) Ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración
el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los
resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el
alcance de las mismas, su frecuencia y metodología.
La selección de auditores y la realización de las auditorías deben
asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores
no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las
responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de
auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros.
103
La dirección responsable de la unidad que este siendo auditada debe
asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las
no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento
deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los
resultados de la verificación5.
5.3.9.1.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS.
La unidad debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y
cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la
calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según
sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto o servicio.
5.3.9.1.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO.
La unidad debe medir y hacer un seguimiento de las características del
producto o servicio para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
5 véase las normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 a modo de orientación.
104
Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización
del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de
aceptación. Los requisitos deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la
liberación del producto o servicio.
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a
cabo hasta que hayan completado satisfactoriamente las disposiciones
planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por la autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
5.3.9.1.5 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME.
La unidad debe asegurarse de que el producto que no sea encontrado
conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o
entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades
relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos
en un procedimiento documentado, considerando:
a) Tomar acciones para eliminar la no conformidad detectada.
105
b) Autorizar su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una
autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomar acciones para impedir su uso o aplicación originalmente
prevista.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y
de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se
hayan obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una
nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos, la unidad
debe tomar acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales,
de la no conformidad.
5.3.9.4 ANÁLISIS DE DATOS.
La unidad debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema.
Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición
y de cualquier otra fuente pertinente.
106
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) La satisfacción del cliente.
b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las características y tendencias de los procesos y los productos,
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
d) Los proveedores.
5.3.9.5 MEJORA.
5.3.9.5.1 MEJORA CONTINUA.
La unidad debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, sus objetivos, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
5.3.9.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA.
La unidad debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidad
con el objetivo de prevenir que vuelva a ocurrir. Se debe establecer un
procedimiento documentado para definir los requisitos, de manera que se
pueda:
107
a) Revisar las no conformidades, incluyendo las quejas de los clientes.
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las
no conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implementar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.
5.3.9.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA.
La unidad debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
requisitos para:
a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades.
c) Determinar e implementar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.
108
CAPÍTULO VI: EMPRESAS FAMILIARES.
6.1 EMPRESAS FAMILIARES.
Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital
accionario pertenece en su mayoría a una familia. Generalmente son pequeñas
o medianas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos
financieros escasos y sistemas administrativos incipientes.
Las características de una empresa familiar son de tres clases:
1. Respecto a la Propiedad: Gran parte de esta es de una familia, la
que mantiene el poder y el control de la actividad empresarial.
2. Respecto al Poder: Los miembros de la familia se dedican a la
dirección de la empresa o en cargos de decisión en el consejo
directivo.
3. Respecto a la Continuidad: Siendo familiar, debe estar involucrado
un elemento de herencia, en este caso, se lo identifica cuando en
la empresa participa los miembros de una segunda generación
familiar, es decir, los hijos del fundador, por ejemplo.
Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente
familiares son las empresas.
109
Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:
• Una visión a más largo plazo.
• Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
• Mayor velocidad de decisión.
• Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y
menor rotación de sus principales ejecutivos.
• Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los
consumidores.
• Mayor responsabilidad social.
Sin embargo, también presentan debilidades:
• Superposición de roles empresariales y familiares.
• Falta de planificación de la sucesión.
• Nepotismo.
• Exceso de desconfianza, control y secreto.
• Gran resistencia al cambio y profesionalización.
• Falta de una mentalidad orientada a resultados.
• Liderazgo demasiado largo.
• Co-administración muy frecuente.
• Dificultad para atraer a gente talentosa.
• Estancamiento estratégico.
• Tasa de re-inversión inadecuada.
110
El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que
cualquier gerente dueño de una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo del
gerente familiar puede complicarse porque los parientes-dueños deben estar de
acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la misma dirección.
Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:
• Una misión clara, propósitos y metas.
• Cadena de mando definida o líneas de autoridad para la toma de
decisiones.
• Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.
• Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no
miembros de ella.
Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios
familiares por las emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que
puede ocurrir en ausencia de los mismos.
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el
trabajo y es imperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En
casa las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones.
111
El lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles de
marido o esposa, padre-hijo, parientes políticos, familiares, están
tradicionalmente definidos. En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe
ser primordial. El lenguaje se vuelve más impersonal, las actitudes más
objetivas.
Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la
relación de jefe-empleado, como lo harían en cualquier otro negocio. Sus
responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito.
Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día laboral comienza y
los problemas de trabajo no deben ser llevados a la casa.
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías
casa/negocio no sólo evitan relaciones personales tensas, sino que también
comunican un mensaje importante a todos los empleados, que las metas del
negocio están primero. Esto, claro está, es la situación ideal.
6.1.1 ROCES FAMILIARES.
Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una
empresa familiar, pero son estas las que más comúnmente causan los roces
familiares.
112
La emoción es un factor más a considerar a la relación de hermanos y
hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos que trabajan juntos.
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el
factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar
un buen funcionamiento.
Entre los miembros de una familia que estén en el negocio, puede ser
difícil el ser objetivo acerca de las habilidades de los otros. Si los estallidos
emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el gerente podría llamar la
atención y seguir adelante, no obstante, las riñas y los sentimientos heridos
entre parientes afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.
El reto del gerente es no dejar que las discusiones interfieran con el
trabajo. En una atmósfera emocional los empleados que no son familiares
pueden ser tentados a basar sus decisiones en tensiones familiares, ellos
saben cómo reaccionan sus jefes y son influenciados por este conocimiento.
Pero la empresa no puede convertirse en un campo de batalla. Todos los
empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organización
productiva, y no por una alianza a algún miembro de la familia.
113
El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro
de la familia, más bien debe demostrar que no será permitido que los
desacuerdos afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que no
son familiares desistan del politiqueo para ganarse una buena posición. Cuando
el líder familiar demuestra respeto por la familia y una comprensión de las
diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer política
con ningún miembro de la familia.
6.1.2 CONTROL DEL GERENTE.
Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad de
capital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.
Los miembros de la familia a cargo de las operaciones deben ser:
• Capaces de usar técnicas de administración eficientes.
• Lo suficientemente fuertes como para manejar las riñas familiares.
• Lo suficientemente enérgicos para tomar decisiones
Las jerarquías definitivas son esenciales cuando un miembro de la familia
maneja operaciones y otros parientes realizan trabajos diversos. Los empleados
miembros de la familia se deben disciplinar para trabajar respetando las
jerarquías y las responsabilidades que ellos deben reconocer.
114
Aun así, es recomendable tener a un empleado que no sea miembro de
la familia altamente involucrado en las operaciones, para ayudar a resolver
problemas.
Una solución para el manejo de los problemas es dejarle que alguien, un
gerente contratado, dirija las operaciones cotidianas. El miembro de la familia
retiene el título y algo de autoridad, pero el asistente contratado actúa como un
intermediario entre la familia y la empresa.
Con un gerente contratado, los líderes familiares están en libertad para
trabajar en estrategias futuras, política básica y de crecimiento, mientras este
gerente llevará a cabo las operaciones cotidianas, pues tiene autoridad, ya sea
parte de la familia o no, para suspender o despedir a los infractores evidentes
de las reglas claras de la empresa. El control del negocio que la gerencia debe
tener se debilita si los empleados miembros de la familia están exentos de
reglas.
115
6.2 RECURSOS HUMANOS, LIDERAZGO, RESPONSABILIDADES Y
ROLES DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR CON CALIDAD
TOTAL.
El enfoque de la gestión con calidad total enmarca un estudio analítico de
la empresa, considerando principalmente sus aspectos administrativos, para ir
creando una nueva organización, de esta manera trabaja en forma integrada en
todos los frentes, haciendo énfasis en el recurso humano y la gestión de este.
Una organización nunca puede ser mejor que las personas que la
componen. Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se
cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, no se
conseguirán resultados cualitativamente diferentes.
Si se quiere realmente construir un modelo de gestión de recurso
humano con calidad total, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de
políticas, que se apuntan a continuación.
116
6.2.1 DESCENTRALIZAR LA GESTIÓN DE PERSONAL.
Es necesaria una descentralización clara de la gestión de personal. La
centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la
introducción de cambios en nuestra empresa debemos comenzar con la
gerencia. Cada gerente, en función de sus características particulares deberá
encontrar el grado óptimo de descentralización, teniendo en cuenta sus
parámetros organizativos y su cultura.
6.2.2 PERFIL DEL GERENTE: EL LIDERAZGO PARA LA CAL IDAD TOTAL.
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los
procesos, de los servicios y de todos los aspectos de la organización. Pero ante
todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo
de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente.
La pregunta que surge inmediatamente es ¿Quién va a generar o crear el
ambiente de equipo y la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena
implementación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey6:
6 Stephen Covey “Panorama de los Siete Hábitos”, 1994.
117
"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la
infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el
catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total
funcione..."
W. Deming7, dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a
deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, sólo ellos pueden
resolverlos.
El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad.
Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en
consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y
costos que nos demanda el mercado.
6.2.3 PERFIL DEL LÍDER- GERENTE.
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que
integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos
institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS".
7 W. Deming Deming ,”Calidad , Productividad y Competitividad”, 1989.
118
Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que logrará la
misión de la empresa. Por tanto, la principal responsabilidad del líder es antes
que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas sean
internalizadas en toda la organización.
Los objetivos serán alcanzados en la medida que el líder-gerente logre
que sus colaboradores “quieran, sepan y puedan” poner a disposición de la
organización sus conocimientos y habilidades.
• "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus
conocimientos y habilidades.
• "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas
habilidades.
• "PUEDAN". Implica que el líder cree el ambiente adecuado para que
todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores
puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo
para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.
119
Las principales características que debe poseer un líder para lograr la
Calidad Total, son:
• Tener visión de futuro, para motivar a sus seguidores.
• Ser inconforme, con un permanente deseo de mejorar.
• Ser muy realista, no basarse en suposiciones, sino en hechos concretos.
• Ser proactivo, promover el cambio, ser innovador.
• Saber arriesgar, no ser un mero continuador de los acontecimientos.
• Ser creativo, imaginar nuevas posibilidades.
• Ser comprometido, con su organización y su equipo de trabajo.
• Saber compartir el liderazgo, generando liderazgo en los demás.
• Ser motivador para el logro común.
• Tener alta autoestima, saber valorarse y tener seguridad, sin perder la
humildad.
• Tener sensibilidad para corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un estudiante permanente, ser un ejemplo a seguir.
• Mantener una "conducta ética" en cualquier circunstancia para gozar de
la confianza y respeto de los demás.
• Ser enérgico, para contagiar energía a los demás.
120
6.2.4 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD TOTA L.
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que
promueva la participación de los colaboradores en el mejoramiento continuo,
que otorgue a las personas el entrenamiento, responsabilidad, autoridad,
orientación, retroalimentación, soporte y motivación necesarios para
autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
En el estilo tradicional de administración el jefe tiene todo el poder, se
encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la
autoridad y responsabilidad.
En el Liderazgo para la Calidad Total, el jefe trabaja en función de los
clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades, según el
Dr. William Byhami8 son:
• Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
• Entrenamiento en habilidades especificas.
• Recursos adecuados.
• Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
8 William Byhami, "Zapp" 1992.
121
6.2.5 EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
El profesor Kaoru Ishikawa9, uno de los padres de la Calidad Total en
Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina
con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que
dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución
conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los
procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es
preciso repetir la educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organización,
cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos
de la organización.
La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de
promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total.
9 Kaoru Ishikawa, “Las Siete Herramientas de Ishikawa”.
122
Los objetivos de la capacitación deben:
• Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;
• Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
• Desarrollar habilidades de liderazgo y
• Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la
calidad.
Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y
técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis
en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a
las técnicas para el mejoramiento. Es importante que los directivos participen en
el programa de capacitación a los niveles medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de
nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe
tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se
requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la
práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear
ejemplos de la propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello
que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
123
CAPÍTULO VII: LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN D E CALIDAD
TOTAL EN “VITTORIO CALZADOS”.
7.1 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CALIDAD.
Cuando una empresa está funcionando y decide implantar un modelo de
calidad total, es señal de que la empresa tiene el propósito de permanecer y
crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas,
cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal.
Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las
empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor
calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes.
Se requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el esfuerzo
de cada área en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad
de clase mundial.
Un modelo de calidad con procesos y procedimientos ágiles y
comprensibles para todos los involucrados, pasando por las etapas de diseño,
materias primas, fabricación, distribución, entrega y satisfacción del cliente.
124
El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad
adecuado y aplicable a las características de la empresa de que se trate.
La base para diseñar e implantar un buen modelo de calidad es conocer
profundamente las características y necesidades de la empresa que lo aplicará
y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales. Es
necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en
forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos
involucrados con la calidad.
El modelo de calidad total consiste en reunir todas las actividades y
funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que
cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático.
Se requiere que los directivos, comprendan que las empresas se forman
por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que buscan
un mismo objetivo.
Se requiere ver la empresa, como un ente dinámico que se retroalimenta
del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los
diferentes actores relacionados con la empresa (proveedores, instituciones de
crédito, clientes, personal).
125
Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se requiere
que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes
conceptos en la empresa:
• Establecer una cultura de calidad en la empresa.
• Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.
• Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los
productos y servicios.
• Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la
cadena de valor.
• Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos
a ciclos de mejora continua.
• Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y
sistemas que integran el modelo de calidad.
• Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y
generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la
conservación del medio ambiente.
Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la
mejora se vuelva automáticamente continua.
• Comité de Administración de la Calidad
126
Se debe de definir los directivos que formaran parte de comité de
administración de la calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente:
• Los objetivos y la política de calidad.
• La organización del modelo.
• La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona.
• El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres clave y
supervisores y técnicos.
• El programa de trabajo general de todos los involucrados.
• La implantación y seguimiento del modelo de calidad.
• Las correcciones y adecuaciones que se requieran.
• La gestión de los recursos necesarios.
Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comité en todo
el proceso desde el diseño hasta la implantación del Modelo de calidad.
Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deberá
adaptar la estructura del comité de administración de la calidad.
Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura
funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del
comité de administración de la calidad.
127
Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los líderes de los
procesos clave, los directivos de nivel medio los líderes de los procesos de
apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de
confianza. Los supervisores técnicos son los expertos en modelos de calidad.
Cada caso se deberá de adaptar a la estructura con la que funcione la
empresa.
128
Esquema N°1. Funciones Principales de los Involucra dos en la
Implantación del Modelo de Calidad
Fuente: Texto “Evaluación Integral hacia Modelos de Calidad” (2004). Autor: Jack Fleitman.
Estructura Modelo de Calidad
Funciones Generales
Estructura Funcional
• Coordinar, administrar y supervisar la planeación e implantación de los procesos.
Coordinador General
Director General
• Coordinar, administrar y supervisar la planeación e implantación del proceso a su cargo.
• Cumplir con los resultados esperados del proceso. • Influenciar positivamente en el proceso. • Mejorar la proporción de recursos invertidos con
respecto a otros procesos. • Administrar eficientemente el proceso. • Designar los líderes de los procesos de apoyo. • Determinar y documentar los requerimientos de los
procesos. • Elaborar el diagrama de flujo del proceso. • Identificar las entradas que requieren los procesos y
sus especificaciones. • Determinar los proveedores de las entradas. • Tener reuniones con los clientes para fijar las
especificaciones de las salidas y con los proveedores para la de los insumos.
• Concertar con clientes y proveedores los planes de acción a seguir.
• Asegurar el cumplimiento de lo acordado con el cliente.
Líder de Proceso Clave
o de Apoyo
Directores Subdirectores
Gerentes Altos Ejecutivos
• Sensibilizar al personal sobre los beneficios. • Fomentar la cultura de la mejora continua y el cambio. • Apoyar a los grupos de trabajo para cumplir con los
objetivos. • Ser líderes y expertos en la aplicación de la
metodología. • Estar involucrados en todo el proceso. • Promover la mejora continua y la innovación. • Apoyar incondicionalmente al líder del proceso.
Hombres Claves
Jefes de Departamento o
Similar
• Vigilar que el proceso se desarrolle conforme a las normas técnicas y el programa establecido.
Supervisores Técnicos
Expertos y Auditores de
Calidad
129
7.2 DIAGNÓSTICO INTEGRAL.
La mejor forma de iniciar la implementación de un modelo de calidad es
realizando una evaluación integral para tener un diagnóstico que permita
conocer su situación actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas y con base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos
para facilitar la implantación del modelo de calidad.
Durante la implementación del modelo es necesario evaluar los sistemas
y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y
cuantitativos que se están observando, para conocer lo que provoca las
desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantación del modelo
de calidad y las mejoras proyectadas.
Hay que acentuar la importancia que tiene tener un diagnóstico integral
de la empresa en la implantación del modelo de calidad.
La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener
permanentemente procesos de mejora continua.
130
7.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
7.3.1 LA ORGANIZACIÓN “VITTORIO CALZADOS”.
Vittorio Ferrari y Compañía Limitada, “Vittorio Calzados”, es una empresa
familiar de responsabilidad limitada, con un promedio de ventas anuales de los
últimos cinco años, de $872.000.000 (ochocientos setenta y dos millones de
pesos). Está formada por cuatro socios de igual participación en la sociedad y la
representación legal y administración recae en uno de sus socios.
“Vittorio Calzados” es una empresa familiar compuesta por un
matrimonio italiano y sus dos hijos, que nació en 1950 como una reparadora de
calzados. A lo largo de los años se ha convertido en la comercializadora de
calzados más reconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su atención,
calidad en sus productos, precios y su infraestructura moderna y atractiva para
los clientes.
La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se
dedican exclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de
vestir o deportivo. Las marcas que se comercializan son las más reconocidas
dentro del mercado nacional, de buena calidad y las de mayor aceptación.
131
Esta es la principal diferenciación que tiene la empresa en relación a su
competencia, que en la ciudad asciende aproximadamente a más de setenta
locales dedicados, aunque no sea su principal rubro, a la venta de calzados.
CASA MATRIZ.
Está a cargo de uno de sus dueños, hijo menor del matrimonio fundador
de la empresa, quien también es el gerente general.
El local de la casa matriz está ubicado en la segunda calle más comercial
de la ciudad, inserta entre supermercados, feria modelo y terminal de buses
interurbanos, lo que garantiza una gran circulación de personas.
Su personal está compuesto por diez personas:
• Dos cajeras.
• Dos vendedores.
• Tres bodegueros.
• Una secretaria.
• Un junior.
• Un chofer repartidor.
132
El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales
están distribuidos de la siguiente manera:
• Sala de ventas: 120 m².
• Oficinas administrativas: 130 m².
• Bodegas: 380 m².
La infraestructura del local de la casa matriz es moderna, acorde al
cliente actual, que tiene acceso a poder observar los productos, compararlos y
así incentivar la compra de ellos.
SUCURSAL 1.
Esta sucursal está ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta en el
corazón del comercio ovallino. Su encargada es una de sus dueñas, hija mayor
del matrimonio fundador.
Su personal está compuesto por ocho personas:
• La jefa de local.
• Dos cajeras.
• Tres vendedores.
• Un junior.
• Un bodeguero.
133
La infraestructura del local está recién remodelada, cuenta con 120 m² de
sala de ventas es moderna de características similares a la casa matriz. A
bodegas están destinados más de 400 m².
SUCURSAL 2.
Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al público los
saldos de mercaderías que provienen de la casa matriz y la sucursal a precios
rebajados, lo que permite disminuir el stock de inventario.
Cuenta con una cajera y un vendedor. Por estar ubicada a un costado
de la sucursal 1 está a cargo de la misma persona.
El local cuenta sólo con una sala de ventas menos moderna que las
anteriores, de aproximadamente 100 m².
134
7.3.2 ANÁLISIS DE LA GESTIÓN ACTUAL DE “VITTORIO CA LZADOS”.
7.3.2.1 ELEMENTOS DE LA GESTIÓN ACTUAL :
7.3.2.1.1 ELEMENTOS HUMANOS:
PERSONAS:
El gerente general, hijo menor de los socios fundadores, cuenta
con estudios secundarios completos, y la otra socia activa, que tiene a
cargo las sucursales, tiene título universitario de Educadora de Párvulos,
sin embargo, ninguno de ellos cuenta con estudios del área empresarial,
sólo cuentan con la experiencia de haber crecido al alero del negocio.
Sus veinte colaboradores, en su mayoría han completado sus
estudios secundarios, no cuentan con estudios técnicos en las áreas en
que se desenvuelven. El más antiguo de ellos tiene más de veinte años
de servicio, y los demás son empleados estables que tienen como
promedio más de diez años en la empresa. Otros, los más jóvenes, han
asistido a capacitaciones dictadas por la Cámara de Comercio de Ovalle
y por la Asociación Comercializadora Regionales de Calzados (ACR), en
áreas de computación, merchandising y ventas, logrando muy buenas
calificaciones.
135
ESTRUCTURA:
La estructura de “Vittorio calzados” se caracteriza principalmente
por ser centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de
responsabilidad en el cargo del gerente general.
TECNOLOGÍA:
La empresa cuenta con tecnología de punta en cuanto al sistema
de información. Todo el personal ha sido entrenado para el buen uso de
ella.
Los locales están en línea, lo que permite tener información
siempre actualizada referente a inventario, volumen de ventas, créditos,
pago de proveedores, compras, entre otros.
Estas condiciones hacen que el trabajo de los funcionarios se
facilite y sea de mejor calidad en menos tiempo, por lo que se optimiza la
atención al cliente interno y externo de la empresa. Además permite
mantener una buena comunicación con los proveedores en relación a las
compras, pagos y despachos.
136
MEDIO AMBIENTE:
Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledañas, “Vittorio
Calzados” está bien posicionada, es identificada como una empresa
ovallina, familiar, reconocida por los años que ha estado en el mercado.
La empresa pertenece actualmente al programa de la Cámara de
Comercio, “Prefiere el Comercio Ovallino”, que invita a optar por el
comercio local por sobre el regional a los habitantes de la ciudad y sus
alrededores.
GESTIÓN FINANCIERA:
La gestión financiera la realiza el gerente general, uno de sus
dueños. Por ser “Vittorio Calzados” la empresa que dio origen a otras
empresas que fueron creándose a través de los años, se sigue
manteniendo una política centralizada en lo que se refiere a recursos
económicos, lo que no permite diferenciar los distintos flujos de efectivo.
Esta área es la de más difícil acceso, producto de la gran
centralización y datos que no definidos, además de los celos con que son
guardados, debido a que la mayoría de las empresas familiares
resguardan la información relacionada con su patrimonio.
137
7.3.2.1.2 ELEMENTOS TÉCNICOS.
7.3.2.1.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Actualmente la empresa no tiene una planificación estratégica
como tal, enfocada al largo plazo, pues es el gerente quien dirige las
directrices a seguir, basado en la intuición, su propia experiencia y
algunos datos pretéritos que le son entregados por el sistema de
información implementado en esta empresa.
No existe una visión ni una misión definidas, tampoco existen
metas claras que permitan al gerente general direccionar a sus
colaboradores por el camino a seguir ni el fin a alcanzar.
Esta situación, originada principalmente por ser una empresa con
cultura familiar, dirigida por personas sin las herramientas técnicas
necesarias para elaborar una buena planificación estratégica, que se
hace necesaria por tener una competencia bastante agresiva del rubro y
clientes cada vez más exigentes.
138
7.3.2.1.2.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL:
El diseño organizacional de “Vittorio Calzados” es centralizado en
el gerente general, quien tiene la autoridad y responsabilidad de la
asignación de recursos materiales y humanos y la responsabilidad de
cada tarea.
Al analizar la situación de la empresa se puede visualizar que este
diseño centralizado es una debilidad, ya que no permite aprovechar
eficientemente los recursos al no mantener buenos canales de
comunicación. Esto por no existir delegación de trabajo ni de
responsabilidades por parte del gerente, además de no contar con el
apoyo de los demás socios, que no diferencian el ser dueños del ser un
colaborador que ocupa un puesto dentro de la empresa.
Esta situación genera una resistencia a las instrucciones de las
tareas a realizar, ocasionada por la falta de conocimientos técnicos
necesarios para ir acorde a las exigencias actuales del mercado, cada
vez más crecientes y dinámicas. Por lo que se requiere de colaboradores
flexibles a los cambios, con una visión de futuro que permitan no sólo la
permanencia de la empresa en el mercado, sino su crecimiento.
139
7.3.2.1.2.3 PERFIL DEL GERENTE GENERAL:
El Gerente General de Vittorio Ferrari y Cía. Ltda., es el hijo menor
del matrimonio fundador, adulto joven, que ha crecido al alero de esta
empresa familiar, por esta razón cuenta con una amplia experiencia en el
rubro.
Completó su educación secundaria, dedicándose de inmediato a
colaborar en la empresa de sus padres. Al cabo de cinco años asume la
dirección de esta empresa, liderando el ambicioso proyecto de adquirir
una propiedad privilegiada en su ubicación, construyendo lo que es
actualmente la casa matriz y dando el punto de partida a un crecimiento
acelerado de la empresa, lo que ha permitido realizar inversiones en
otros negocios como inmobiliaria, agrícola y avícola (avestruz).
Si bien el gerente no posee los conocimientos técnicos del área de
los negocios, su accionar demuestra que tiene una visión empresarial de
futuro, que es innovador, proactivo, arriesgado, enérgico e inconforme,
con un permanente deseo de mejorar. Las personas que trabajan en la
empresa lo reconocen como su líder, lo respetan y lo sienten cercano.
140
No obstante, se debe mencionar que por su falta de conocimientos
técnicos y características personales se hacen necesario adquirir
conocimientos técnicos para lograr una gestión con calidad total, como lo
son el autocontrol a la hora de minimizar riesgos y la evaluación a
cabalidad de los pro y contra de las oportunidades de negocios.
7.3.3 ANÁLISIS FODA DE “VITTORIO CALZADOS”.
7.3.3.1 FORTALEZAS.
• Su principal fortaleza radica en la imagen que proyecta como empresa
tradicional en la comunidad.
• Vasta trayectoria que avala su experiencia en el rubro del calzado.
• Sus puntos de venta están establecidos en inmejorables ubicaciones.
• Los locales son atractivos, bien iluminados, con cómodas instalaciones y
cuentan con amplias vitrinas de exhibición.
• La empresa cuenta con un sistema de información de tecnología de
punta que permite acceder a una información oportuna.
• Se comercializan marcas de calidad reconocidas a nivel nacional.
• Se ofrece una amplia gama de productos, precios, modelos y calidad.
• La empresa cuenta con crédito directo, lo que potencia el volumen de
sus ventas.
141
• La empresa acepta diversas formas de pago, como Tarjetas de Crédito
Bancarias, Red Compra, y otras Tarjetas de Créditos de Casas
Comerciales de difusión masiva.
• Se cuenta con aseguradora de documentos, para resguardar los
ingresos por ventas.
• Existe una buena relación con los proveedores, basada en el buen
comportamiento de pago a lo largo de los años.
• Posee página en Internet, donde se muestran sus locales y donde se
tiene acceso a solicitudes de créditos.
• El personal tiene buena predisposición a aprender técnicas de
mejoramiento, y cuando han asistido a capacitaciones han obtenido
buenas calificaciones.
• Sus funcionarios han formado un club deportivo, lo que promueve las
buenas relaciones entre ellos y la comunidad.
• Pertenecer a la Cámara de Comercio de Ovalle, que fomenta la
preferencia por el comercio ovallino.
• La amplia difusión de los locales a través de publicidad en todas las
líneas de buses interurbanos, radios comunales y diarios locales.
• Forma parte de la alianza estratégica Asociación Comercializadora
Regionales de Calzados (ACR), que le entrega beneficios como la
negociación colectiva con proveedores.
142
• Ofrecer promociones de productos en los peak de las temporadas
(Marzo, temporada de Colegio; Mayo, Día de la Madre; Agosto, Día del
Niño, entre otros).
7.3.3.2 OPORTUNIDADES.
• La difusión agresiva de las tarjetas bancarias y de casas comerciales
que son aceptadas como formas de pago.
• Las campañas publicitarias de las marcas de calzado que son
comercializadas en los locales de venta.
• La instalación vecina de supermercados, cadenas de grandes farmacias
y otros locales comerciales, que no son competencia y que atraen la
afluencia de público.
• La existencia de un portal del Gobierno, ChileCompras, para poder
aumentar el volumen de ventas.
• La difusión de los locales comerciales que realiza la Cámara de
Comercio de Ovalle.
• Capacitaciones entregadas por instituciones de gobierno (SENCE) y
proveedores.
143
7.3.3.3 DEBILIDADES.
• La resistencia, en mayor o menor grado, de cada uno de los socios a los
cambios dinámicos que se hacen necesario aplicar en los procedimientos
internos para la optimización de los recursos en general.
• La existencia de dualidad de mando entre los socios.
• La limitación que tienen los funcionarios a la hora de aplicar los
conocimientos adquiridos en las capacitaciones.
• Existe poca delegación de autoridad y de responsabilidad.
• No existe una evaluación del desempeño de los colaboradores.
• No se hacen reuniones periódicas para establecer las pautas de trabajo.
• El personal de más años de servicio es resistente a los cambios y aun
cumple funciones que necesitan ir a la vanguardia, acorde a la dinámica
de las necesidades de los clientes.
• No existe rotación de personal, ni siquiera entre los locales comerciales.
7.3.3.4 AMENAZAS.
• El alto crecimiento de la competencia.
• La dificultad para cumplir las expectativas crecientes de los clientes.
• La no renovación del personal.
• El futuro estancamiento si la empresa no se flexibiliza ante el cambio.
144
• No implementar una metodología de gestión con calidad total, tanto en el
manejo de los recursos financieros como de los recursos humanos.
• El no validar lo que puede aportar un profesional del área en cuanto a las
técnicas de mejoramiento en la gestión por parte de los socios, que los
lleva a tomar decisiones equivocadas.
• Dejarse llevar sólo por las experiencias pasadas, pues el mercado hoy
en día es dinámico, con exigencias mayores por parte de los clientes.
La implantación de la calidad es una habilidad que toda empresa que
opte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo su desarrollo se
entrega una metodología estructurada y secuencial, de forma de realizar el
proceso de implantación de un sistema de gestión con calidad total.
7.4 DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
El primer paso a seguir es definir la Planificación Estratégica de la
Calidad. Esta etapa debe permitir a la empresa fijar el rumbo que desea
emprender, liderada por la alta dirección, permitiendo un análisis global de la
realidad interna y externa en que se encuentra la empresa, logrando reconocer
la necesidad de establecer una herramienta competitiva, basada en los
conceptos de calidad total, a fin de asegurar su permanencia en el tiempo y en
el sector industrial respectivo.
145
La primera actividad a realizar es definir la Visión y Misión de “Vittorio
Calzados”. Esta actividad busca estudiar la realidad actual y las perspectivas a
futuro del negocio de la empresa. De esta forma, se establecerá claramente
tanto la Visión, que describe el anhelo que se tiene de la empresa a futuro,
como la Misión de “Vittorio Calzados”, que establece las políticas que actuarán
como medio efectivo para lograr cohesionar a todos sus miembros, en función
de la visión que la misma se ha propuesto.
Es importante que tanto la Visión como la Misión y las políticas
generales, sean formalizadas en documentos, a modo de facilitar su divulgación
entre los agentes internos y externos de la empresa. Desde nuestro punto de
vista estas deberían ser:
7.4.1 VISIÓN DE “VITTORIO CALZADOS”.
“Ser el mayor y mejor proveedor de calzados de la ciudad de
Ovalle, entregando una solución integral para cada ocasión a las
familias, basados en la filosofía de la calidad total, logrando entregar
siempre un servicio de excelencia, y ser reconocidos por nuestros
clientes”.
146
7.4.2 MISIÓN DE “VITTORIO CALZADOS”.
“Entregar una amplia variedad y calidad de calzados,
manteniendo un precio competitivo y una preocupación de toda la
organización por la calidad total en el servicio otorgado a nuestros
clientes, asegurándoles comodidad y confianza, lo que nos llevará a
ser reconocidos como una empresa de excelencia, con colaboradores
motivados, orgullosos y seguros de trabajar en nuestra empresa”.
Luego deben ser definidos los objetivos. Estos constituyen la
aproximación real o esperada de los contenidos de la visión y misión
institucionales. Representan el horizonte temporal de los resultados esperados
en todas las áreas internas: ventas, finanzas, inversiones, recursos humanos,
adquisiciones, responsabilidad social, utilidades, entre otros.
Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y
realizables en un corto, mediano y largo plazo.
147
7.4.3 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.
Los dueños deben proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de mejoramiento de la gestión con
calidad total, así como con la mejora continua de su eficacia y eficiencia.
Deben asegurarse de que:
• La política de la calidad sea adecuada al propósito de la
organización.
• Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad.
• Sea comunicada y entendida dentro de la empresa.
• Que sea revisada para su continua adecuación.
El gerente general ha manifestado su interés de conocer una propuesta
para el mejoramiento de la gestión actual de la empresa, por ello ha dado todas
las facilidades de analizar la situación actual al interior de la organización, con
el objetivo de estudiar la factibilidad de implementar este proyecto.
148
7.4.4 DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
GERENTE.
Cargo que ocupa el director de “Vittorio Calzados”, el cual tiene
dentro de sus múltiples funciones:
• Representar a la sociedad frente a terceros.
• Ser un facilitador de todos los recursos económicos necesarios
para lograr el desarrollo y crecimiento de la empresa basando su
tarea en información entregada por una herramienta financiera
eficiente, como lo son presupuestos.
• Ser un facilitador de todos los recursos humanos que permitan
lograr los objetivos de la empresa. Sus funcionarios deben verlo
como un colaborador más, orientador que escucha a su gente,
generador de confianza de manera que sus decisiones sean
aceptadas por el grupo y entendidas como la forma de poder
alcanzar sus propias metas y objetivos personales.
• Nombrar formalmente a las personas idóneas para cada cargo,
entregándoles la autoridad y las herramientas necesarias para que
puedan cumplir su función y además, para que sean reconocidos
como tal dentro de la empresa.
149
JEFES DE LOCAL.
Este cargo debe ser ocupado por personas idóneas, con empatía con
los clientes internos y externos de la empresa, teniendo siempre en
cuenta que son el nexo entre el cliente y la empresa. Dentro de sus
funciones están:
• Debe ajustar sus atribuciones de acuerdo a la responsabilidad de
su cargo.
• Mantener una buena comunicación con la gerencia para informarle
los problemas que no le corresponda solucionar, para evitar
dualidad de mando.
• Debe ser un buen solucionador de problemas entre clientes y
empresa, y entre el resto del personal y la gerencia.
• Debe motivar para que sus colaboradores pongan a disposición
sus conocimientos y habilidades y crearles un ambiente armonioso
para que puedan desarrollarlas.
• Su presentación debe ir acorde a la imagen que “Vittorio
Calzados” desea proyectar a sus clientes.
150
ENCARGADO DE COMPRAS.
Su perfil debe ser el de una persona con conocimiento de las
necesidades dinámicas y actuales de los clientes, de la calidad y los
costos de los distintos productos del rubro. Necesita tener una
comunicación fluida con los vendedores, quienes les traspasarán la
información de las necesidades del cliente. Además su perfil requiere
que sea un buen negociador con los proveedores a fin de obtener las
mejores condiciones en la compra, basándose estrictamente en el
presupuesto entregado por el gerente.
VENDEDORES.
Los vendedores son quienes están en contacto directo con el
público, conocen sus gustos y preferencias. Deben ser personas que
confíen y crean en sí mismas y que tengan una fe ciega en que
conseguirán lo que se propongan. A ellos les corresponde la tarea de
hacer muchas preguntas para conocer mejor el mercado, los
competidores y sus ofertas. Su comunicación con el cliente tiene que ser
necesariamente espléndida.
151
Es muy importante conocer perfectamente el producto que se
vende, así como el servicio y el mercado en el que se desenvuelve el
vendedor. Es imprescindible trabajar con objetivos concretos y medibles.
Dentro de sus tareas están:
• Atender las necesidades del cliente de manera en forma rápida
adecuada
• Su imagen personal debe ser adecuada,
• La forma de expresarse debe ser correcta y amable, de forma que
se promueva con el cliente la buena relación comercial futura.
• No ser prejuicioso por la apariencia física de los clientes.
• Escuchar activamente para determinar el servicio que puede
satisfacerle.
• Si el servicio solicitado por el cliente sobrepasa la responsabilidad
asignada, debe recurrir con prontitud al responsable inmediato.
7.5 PROCESOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TO TAL.
Para implementar un modelo de calidad se requiere que el personal
involucrado tenga muy claro que se entiende por un proceso.
152
Se puede decir que un proceso es la combinación de métodos,
información, materiales, máquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se
utilizan de manera conjunta para obtener un servicio o convertir insumos en
productos con valor agregado para un cliente.
Un proceso es un conjunto de actividades para obtener un producto o
servicio que satisfaga a un cliente interno o externo. Son una secuencia de
actividades que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo
resultado por los que son predecibles y medibles.
Tradicionalmente las empresas se estructuran sobre la base de áreas
funcionales a diferencia de la gestión de procesos que percibe al organismo
como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen a incrementar la
satisfacción del cliente.
La gestión de procesos tiene una visión diferente a la tradicional y
coexiste con la administración funcional, asignando líderes a los procesos
clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el
cliente.
153
Los procesos fluyen a través de distintas áreas y puestos de la
organización funcional. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o
rediseñados, establece prioridades y define planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que
están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
7.5.1 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA.
Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera
ser competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer mejor las
cosas.
La mejora continua es una cultura, una forma de ser de las personas y de
las empresas en donde mejorar es el nombre del juego. Para que una empresa
consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras aisladas o accidentales,
sino que necesita hacerse de manera constante y estratégica. En esto está el
secreto de la continuidad y mejora del proceso.
La base de los procesos de mejora continua consiste en repetir estos
elementos en forma cíclica, para retroalimentar y ajustar los logros alcanzados
a fin de no perder lo que ya se ha obtenido. Se busca asegurar que,
efectivamente, hay avances y no retrocesos en la implantación.
154
Cada proyecto de mejora que se plantee debe estar acorde con los
recursos disponibles para que sea realizable.
Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad y la
excelencia no son fines en sí mismos, sino que son medios que permiten a las
empresas tener cada día una posición más exitosa. La mejora continua se
debe establecer como política y se tienen que establecer las estrategias para
implantarla. El propósito es la creación del máximo valor para los clientes y
consumidores a través de la mejora continua de los sistemas y procesos y de
los productos, bienes y servicios que ofrece la empresa.
7.5.2 PROCESOS NUEVOS.
La implantación de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente:
• Tener un programa de actividades definido.
• Tener una participación organizada del personal.
• Tener personal capacitado y con tiempo suficiente para involucrarse en la
implantación.
• Tener los recursos financieros necesarios.
• Crear nuevas y diferentes actividades.
• Generar un compromiso auténtico y duradero de todo el personal
involucrado.
155
7.5.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS.
En general, se pueden mencionar:
• Tienen como propósito satisfacer a un cliente interno y externo.
• Un proceso puede tener uno o varios clientes internos y/o externos.
• Todos los procesos deben tener un líder.
• Deben estar documentados.
• Tienen entradas y salidas que se pueden medir.
• Tienen un principio y un fin o sea que tienen límites.
• Para toda salida existe un cliente y para cada entrada existe un
proveedor.
• Las entradas son todas las salidas de otros procesos. Son las salidas del
proceso anterior.
• Se pueden medir y mejorar permanentemente.
7.5.4 PROCESOS CLAVES.
• Son los que conforman la empresa.
• Determinan el valor y la factibilidad técnica y económica de los
productos.
156
• Soportan las características de valor que esperan los mercados y los
clientes.
• Cada servicio o producto es resultado de la combinación de varios
procesos claves.
• Un proceso clave esta compuesto de otros procesos de apoyo.
Los procesos de mayor impacto hacia los clientes son los que deben
cumplir con los siguientes requisitos:
• Tener los objetivos claros y congruentes con las posibilidades de la
empresa.
• Definir claramente las estrategias específicas que se deben aplicar en
cada proceso.
• Tener como líderes de proceso clave a personas que reúnan la mayoría
de los requisitos requeridos en la descripción de puestos.
• Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de
los líderes de los procesos para asegurar su ejecución eficiente.
• Ser estructurados y sistematizados para garantizar el funcionamiento
eficiente y eficaz de la empresa.
• Tener la facilidad de ser rediseñados y tener una visión de cómo se les
quiere ver una vez modificados.
157
• Al ser rediseñados deben tener una mayor influencia en todos los
procesos de la empresa para lograr un cambio integral.
• Estar definidos y descritos con precisión para desencadenar la espiral del
mejoramiento continuo de los propios procesos.
• Incorporar ciclos de mejora a los procesos considerando necesidades de
los clientes.
• Incluir actividades de investigación y desarrollo para adecuar y mejorar
los procesos y responder a las necesidades cambiantes del mercado.
• Tener la posibilidad de medir los resultados y validar los procesos.
• Orientar los procesos hacia la simplificación y a la competitividad a través
de la innovación y actualización tecnológica.
• Asegurar que los productos y servicios satisfagan permanentemente a
los clientes internos y externos.
• Impactar en el rendimiento de la empresa.
Los siguientes son algunos de los procesos claves:
• Administración.
• Finanzas.
• Producción.
• Operación.
• Logística.
158
• Adquisiciones.
• Mercadotecnia.
• Ventas.
• Mantenimiento.
• Sistema de Información Gerencial.
Algunos procesos de apoyo son:
• Administración de personal
• Comprar insumos, productos y servicios.
• Producir un producto o proporcionar un servicio.
• Mantener la maquinaria en las mejores condiciones.
• Elaborar y contratar un plan de medios masivos de comunicación.
• Controlar las entradas y salidas de almacén.
• Elaborar el inventario físico.
• Realizar un estudio o investigación de mercado.
• Diseñar un sistema de control para un proceso clave.
159
7.5.5 EVALUACIÓN DE PROCESOS.
Es necesario evaluar periódicamente los procesos clave y los de apoyo
para detectar anomalías y posibles mejoras.
Para definir los procesos a evaluar se requiere:
• Considerar el número de procesos clave y de apoyo y evaluar su
complejidad.
• Definir e identificar los procesos que se van a evaluar.
• Definir los límites de cada proceso.
• Identificar las entradas y salidas de los procesos.
• Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados.
Para realizar una evaluación de procesos se requiere lo siguiente:
• Identificar los procesos clave que se quiere evaluar.
• Definir las entradas y salidas o sea los límites del proceso.
• Definir las características y necesidades de los clientes.
• Establecer estrategias para cumplir con las expectativas de los clientes.
• Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso.
• Determinar las características y especificaciones de los insumos.
• Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad
requeridas.
160
• Verificar que todas las áreas y el personal conozcan las versiones
actualizadas de los procesos y procedimientos.
• Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen
y actualicen.
• Determinar con la alta dirección los procesos y áreas en donde se
requieren mejorías específicas.
• Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos.
• Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos
clave.
• Evaluar el diseño de los procesos clave y de apoyo, la definición y
formalización de las fronteras, indicadores de resultados, estándares de
desempeño y variables críticas de los procesos de apoyo.
7.5.5 MEDICIÓN DE PROCESOS.
Para poder medir los procesos clave y de apoyo se requiere:
• Tener criterios de medición y sistemas de recopilación de información
para conocer los avances, desviaciones y logros en los procesos.
• Fomentar una cultura de la medición e información para tomar decisiones
oportunas, acorde a las posibilidades y necesidades de la empresa.
• Identificar, clasificar y medir el desempeño de los procesos de apoyo
para asegurar la calidad del resultado final.
161
En algunas ocasiones las mediciones y la información es incompleta y
los indicadores no son 100% exactos, pero si la inexactitud no es muy relevante
en términos de los resultados globales, pueden ser una buena referencia.
7.6 MAPA ESTRATÉGICO PARA “VITTORIO CALZADOS”.
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una
organización, le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro.
El Mapa estratégico representa visualmente las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de la empresa, proporcionando una
manera coherente de describirla, de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores. Une la formulación de la estrategia y su
ejecución.
162
Cuadro N°1. Mapa Estratégico de “Vittorio Calzados” .
Perspectiva Objetivo Estratégico Tema Estratégico
Financiera
• Aumentar la Rentabilidad.
• Aumentar la Eficiencia.
• Operacional y crecimiento
en ventas.
• Aumentar el Valor de la
Empresa a través del
crecimiento rentable.
Mejorar el desarrollo de
operaciones.
Clientes
• Aumentar la confianza del
cliente mediante un servicio
superior.
• Desarrollar una adecuada
estrategia de marketing.
• Fidelizar con el cliente
rentable.
• Mejorar el servicio
comercial.
• Satisfacción continua del
cliente, excediendo sus
propias expectativas.
163
Continuación Cuadro N°1. Mapa Estratégico de “Vitto rio Calzados”.
Proceso
Interno
• Aumentar el nivel de
productividad.
• Optimizar los procesos de
servicio comercial.
• Asignación de recursos
financieros en base a
presupuestos.
• Eficiencia en los procesos
internos de la empresa.
Aprendizaje
y Crecimiento
• Optimizar el nivel de
competencia requerida por
el personal.
• Mantener el ambiente de
innovación tecnológica.
• Lograr el compromiso de la
dirección y todos los
colaboradores de la
empresa.
• Desarrollar una cultura
organizacional fuertemente
orientada al mejoramiento
individual y corporativo
continuo.
• Incorporación de tecnología
a las necesidades
detectadas.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo al concepto de Mapa Estratégico.
164
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal.
La capacitación, formación y el desarrollo del personal se
considera una herramienta fundamental orientada a hacer realidad la
misión, a través de la optima utilización y desarrollo de aptitudes y
destreza de cada cual respecto de sus funciones.
Se trata de instituir la capacitación continua en el trabajo.
Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al
personal.
• Mantener la innovación tecnológica al personal.
Comprende el potenciar los sistemas de información que se
poseen en la empresa, favoreciendo la toma de decisiones y la solución
de problemas logrando una conectividad permanente de las áreas o
niveles de la organización.
SUGERENCIAS.
1. Analizar las competencias requeridas a futuro comparándolas a las
actuales.
165
2. Aprovechar subvenciones en la capacitación del personal como SENCE,
cursos dictados por los proveedores de y la Cámara de Comercio de
Ovalle.
3. Entregar al personal el conocimiento necesario para aprovechar la
innovación tecnológica que dispone “Vittorio Calzados”. Las
capacitaciones deberían realizarse, a lo menos, cada tres meses.
4. Medir el desempeño luego de haberse desarrollado las capacitaciones.
5. Se debe tener en cuenta las sugerencias aportadas por el personal.
6. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los beneficios de
la empresa. Para ello hay que promocionar en función de la capacidad y
el potencial de liderazgo de cada trabajador.
7. Mantener la motivación del personal a través de compensaciones y
beneficios, política salarial, retribuciones, programas de reconocimiento,
programas de atracción y retención de personal, entre otros.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO.
• Aumentar el nivel de productividad.
A medida que las ventas se mantengan en un nivel óptimo, se
logrará obtener un alto nivel en la rentabilidad de la empresa.
166
• Optimizar procesos de servicio comercial.
Mientras el servicio sea más especializado, se optimizará este
proceso. Convertir el servicio en un arma de ventas, imagen y
posicionamiento, es fundamental.
• Asignación de recursos en base a presupuestos.
Es de gran importancia para la empresa llevar un control del
cumplimiento de gastos para así coordinar y planificar el presupuesto y el
gasto generado por las áreas de la empresa y además de una
optimización de costos mediante la planeación y el control estricto de los
recursos a partir del presupuesto.
La mayor dificultad que se encuentra en la gestión financiera de
“Vittorio Calzados” es la Unidad de Negocios y un solo Centro de Costos,
debido a que los socios son dueños de otras empresas de distintos
rubros, las que también generan flujos y egresos de efectivo que
convergen en un solo Centro de Costos.
Esto no permite conocer clara y realmente las entradas y salidas
de dinero de las distintas empresas.
167
Para poder elaborar un presupuesto útil, el primer paso sería
separar todos los flujos de efectivo y mantener cuentas indistintamente,
pues el orden es primordial para poder conocer lo que sucede en
realidad con cada una de las empresas.
SUGERENCIAS.
1. Ante la limitación del gerente general que no tiene los conocimientos
técnicos necesarios para elaborar por sí mismo un presupuesto que le
permita asignar eficientemente los recursos, se sugiere contratar un
profesional del área financiera que desarrolle los presupuestos
requeridos.
2. Evaluar los resultados después de aplicar el uso de los presupuestos,
para verificar la eficiencia de estas herramientas.
PERSPECTIVA DE CLIENTE.
• Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior.
Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para
nuestros clientes y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos,
podemos confiar que se podrá aumentar la cartera de clientes.
168
• Desarrollar adecuadas estrategias de marketing.
Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional,
identificar las necesidades y nuevas oportunidades del negocio para
establecer cambios en el posicionamiento de la empresa.
• Fidelizar con los clientes rentables.
El objetivo de toda acción concreta de marketing directo, consiste
en cerrar operaciones de ventas y de compromisos, que van mucho más
allá de esas operaciones puntuales, es decir, que se extiendan a la
fidelización creciente de esos compradores con la empresa y de por vida.
• Mejorar servicio comercial.
La asistencia comercial y financiera a los clientes deberá ser un
servicio rápido, ágil y eficiente, con el fin de satisfacer en forma continua
sus necesidades, logrando una relación permanente en el tiempo.
SUGERENCIAS.
1. Visualizar las necesidades reales de los clientes y satisfacerlas.
2. Medir la satisfacción de los clientes en base a encuestas.
3. Desarrollar un plan de marketing abocados a ellos.
169
4. Incentivar la compra a los clientes frecuentes con descuentos,
promociones y atenciones.
5. Establecer un programa de post-venta que le de seguridad al cliente.
6. Atención de calidad en el local comercial.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
• Aumentar la rentabilidad.
La rentabilidad y estabilidad económica y financiera para la
empresa son el objetivo final más importante que se deriva del desarrollo de
las otras perspectivas. A través del uso de las herramientas financieras
disponibles, como los presupuestos y flujos de caja que nos entregan
información válidas para la asignación eficiente y eficaz de recursos, y así
lograr un crecimiento sostenido en la organización, por ende, aumentará la
rentabilidad de la empresa.
• Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas.
La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya
que de aquí se desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja
competitiva sostenible esta dada en gran parte por una alta eficiencia
operacional. Con esto conseguimos un crecimiento en las ventas que es la
base del crecimiento del negocio a través de una mejor relación de las
necesidades del cliente.
170
7.7 Esquema N°2. Relaciones Causa - Efecto entre lo s Componentes de la
Estrategia de “Vittorio Calzados”.
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente
Perspectiva Proceso Interno
Perspectiva Aprendizaje
y Crecimiento
Fuente: Elaboración Propia basado en el Mapa Estratégico.
Aumentar la confianza del cliente mediante un servicio
superior
Desarrollar adecuada estrategia
de marketing
Fidelizar con los clientes rentables
Mejorar servicio
comercial
Aumento del nivel de
productividad
Optimizar procesos de
servicio comercial
Seguimiento y gestión
presupuestal
Optimizar nivel de competencia
requerida por el personal
Mantener ambiente de innovación tecnológica
Aumentar la eficiencia
operacional y crecimiento de
ventas
Aumentar la Rentabilidad
171
7.8 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO DE ISHIKAWA.
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto
presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con
datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
En “Vittorio Calzados” analizamos las causas que provocan efectos
positivos para la mejora en la gestión.
172
Gestión Eficiente
7.9 ESQUEMA N°3. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO PARA “VITT ORIO
CALZADOS”.
Definición de los roles a los dueños
Cadena de Definición Capacitación y Entrenamiento Mando definida de cargos Descentralización Reconocimiento formal Capacitación y de cargos intermedios Entrenamiento Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal
Seguimiento Contratación de un y Gestión Profesional de área Mantener ambiente presupuestal diferenciación de de innovación de ingresos de otras Eficiencia en la empresas de la sociedad Asignación Motivación a de recursos aplicar mejoras
Fuente: Elaboración Propia basado en Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa.
Gerencia Recursos Humanos
Gestión Financiera
Ambiente Interno
173
INDICADORES ESTRATÉGICOS.
Los indicadores propuestos sólo corresponden para medir los efectos de
las estrategias expuestas con anterioridad, señalando qué es lo que se espera
conseguir con cada uno de ellos, no pudiendo realizar cálculos, ya que primero
deberán realizarse el ordenamiento requerido para extraer los datos fidedignos
de “Vittorio Calzados”.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
A continuación se exponen algunas formas de medir la rentabilidad.
Rentabilidad Financiera: mide la utilización de activos en la generación de
utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratégico del
aumento de la rentabilidad mediante un crecimiento rentable. Es medido
mensualmente. Su formula es:
Beneficio Activos Totales / Activos Totales
Rentabilidad Económica: es un indicador que refleja el nivel de utilidades que
genera cada peso de propiedad de los dueños. Esto visualiza el objetivo
estratégico de aumento de la rentabilidad a nivel operacional. Se mide
mensualmente y su formula es:
Beneficio Neto / Patrimonio
174
Retorno sobre la Inversión: relaciona las utilidades con el rendimiento
obtenido en la inversión. Este indicador está enfocado con el aumento de la
rentabilidad desde el punto de vista de la inversión. Se mide mensualmente y su
formula es:
Retorno sobre la Inversión = Ingresos / Inversión
Eficiencia Operacional y Crecimiento de Ventas: para este objetivo tenemos
dos formas de medición:
Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar
utilidades operacionales y también sirve como una base para evaluar la
habilidad de ésta para fijar sus precios de ventas. Esto relaciona la
utilidad operacional con los costos de los productos. Se mide
mensualmente y su formula es:
Utilidad Operacional / Ventas
Porcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la
medición de crecimiento de las ventas que corresponde al tema
estratégico del mejoramiento del desarrollo de las operaciones. Es
medido mensualmente y su formula es:
Ventas período actual / Ventas período anterior
175
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
• Aumentar el nivel de la productividad de cada vendedor: este indicador
muestra la evolución de la productividad mes a mes.
Producción total / horas trabajadas
• Asignación de recursos según Presupuestos: % Cumplimiento gastos
presupuestados: El indicador apunta al objetivo estratégico de tener un
seguimiento del presupuesto que se desarrolla.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal: la empresa
tiene como objetivo de optimizar el nivel de competencias del personal, el
indicador se calcula de acuerdo a las horas de entrenamiento por
persona en promedio mensual.
176
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
• Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior: para
este objetivo, lo medimos con encuestas, para definir el objetivo
estratégico del mejoramiento del servicio y el aumento de su cartera de
clientes.
• Fidelizar con los clientes rentables: para este objetivo, lo medimos de la
siguiente forma:
Rentabilidad Económica por Cliente: Indica el nivel de utilidades que
genera cada uno de los clientes. El objetivo de esta medición es la
fidelización del cliente por medio de un servicio de calidad. Se mide
mensualmente y su formula es:
Rentabilidad económica / clientes totales
• Mejorar el servicio comercial: Indica el mejoramiento del servicio y
aumento de su cartera de clientes.
177
CAPÍTULO VIII: SEGUIMIENTO A LA CALIDAD DE PRODUCTO S.
8.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ATENCIÓN DE UN RECLAMO.
8.1.1 RECLAMOS.
Un reclamo es la manifestación verbal o escrita, por la cual un cliente se
dirige a la empresa, para dar a conocer su insatisfacción en la calidad de la
atención o producto.
8.1.2 PRESENTACIÓN DE UN RECLAMO.
La presentación de los reclamos puede ser:
• Verbal: formulando reclamo de manera personal o mediante
comunicación telefónica.
• Escrita: presentación de una carta o llenado de un formato
impreso.
• A través de medios electrónicos: correo electrónico, página web.
178
8.1.3 PLAZO PARA PRESENTAR UN RECLAMO.
El cliente puede presentar su reclamo en cualquier momento después de
ocurrido el hecho que origina el reclamo, antes del vencimiento de la garantía
legal que corresponde a 90 días corridos desde el momento de la compra.
8.1.4 INFORMACIÓN NECESARIA PARA PRESENTAR UN RECL AMO.
Al momento hacer el reclamo debe presentar la siguiente información:
• Nombre y Apellido del cliente que reclama.
• Cédula de Identidad.
• Dirección
• Teléfono.
• Celular.
• Correo electrónico.
• Fecha de la ocurrencia que origina el reclamo.
• Boleta de Compra (indispensable).
• Factura de Venta, cuando proceda.
• Llevar el producto fallado.
• Detalle del reclamo.
179
8.1.5 PLAZO PARA SOLUCIONAR UN RECLAMO.
El plazo de atención de un reclamo no deberá exceder de 30 días
calendario, contados a partir de la fecha de recepción del mismo.
8.1.6 PROCESO DE ATENCIÓN DE UN RECLAMO EN “VITTOR IO
CALZADOS”.
En la admisión y registro del reclamo, “Vittorio Calzados” consignará un
código al reclamo para su control y seguimiento.
En cuanto al análisis e investigación, la empresa realizará un conjunto de
actividades con la finalidad de determinar la solución del reclamo.
En el caso de producto fallado, este se enviará dentro de los tres días de
recepcionado el producto al proveedor correspondiente, para que evalúe el
motivo de la falla, y determine la solución que corresponda, que puede ser
cambio por un producto nuevo, reparación del producto fallado o devolución del
dinero.
180
Referente al informe de resultado del reclamo, la empresa comunicará al
cliente los resultados mediante un llamado telefónico y una carta, adjuntando el
informe sustentatorio si fuera necesario, el cual establecerá el carácter de
fundado o infundado del mismo y dentro de los plazos establecidos por norma.
La empresa se obliga a guardar registro de este acto.
8.1.7 COSTO DE EFECTUAR UN RECLAMO.
Todos los trámites relacionados con los reclamos de los clientes de
“Vittorio Calzados” son gratuitos.
8.1.8 QUÉ HACER SI SE ESTÁ DESCONFORME CON LA RESP UESTA AL
RECLAMO.
Puede acudir al Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC), entidad
pública que garantiza los derechos del consumidor.
181
8.2 FORMULARIO DE RECLAMO.
FORMULARIO DE RECLAMO: DEVOLUCIÓN Nº……………… .
Datos del Cliente Fecha: ………………………………..
Nombres del Cliente
Apellidos del Cliente
Cédula de Identidad
Dirección
Correo Electrónico
Teléfono Fijo Celular
En caso que el reclamo fuera presentado por un tercero, completar los siguientes datos:
Nombres del Tercero
Apellidos del Tercero
Cédula de Identidad
Dirección
Correo Electrónico
Teléfono Fijo Celular
Adjuntar el documento que acredite la representación (poder simple).
Datos del Reclamo
Proveedor
Tipo de Producto
N° de Boleta o Factura Fecha
Monto de la Boleta
Precisar el motivo del reclamo. Asimismo, de ser el caso, indicar la documentación adicional
que presenta.
Firma__________________
182
8.3 SEGUIMIENTO A LA CALIDAD DE PRODUCTOS.
Se realizó un estudio de devoluciones de calzados defectuosos. La toma
de muestra corresponde al periodo comprendido entre los años 2003 y 2007.
Las razones de devoluciones fueron fallas de fabricación, como colores
desteñidos o diferentes entre un zapato y otro, costuras descosidas, plantillas
arrugadas, puntas gastadas, entre otras.
183
8.3.1 TABLA N°1. DEVOLUCIONES DE CALZADOS DEFECTUO SOS EN
“VITTORIO CALZADOS”.
MARCA 2003 2004 2005 2006 2007 Promedio
Devoluciones (números de
pares)
Promedio Compras
(número de pares)
Azaleia 6 1 2 3 4 3 431 Brooks 8 3 2 3 585 Reebok 14 9 10 6 2 8 704 Albano 5 1 34 Gentleman 1 3 1 0 Pollini 4 3 4 7 1 4 462 Garvioli 2 1 1 505 Palizzio 7 5 7 1 4 467 16 hrs 2 2 2 1 2 2 0 via uno 17 6 5 199 BK 20 12 7 6 11 11 748 Branco 10 8 9 11 10 10 669 Forus 6 7 10 27 23 15 2865 Doberman 14 8 3 6 6 7 0 Calsuave 2 9 1 2 199 Maui 2 2 1 1 1 325 Skechers 20 9 6 14 33 16 815 Guante 10 9 8 12 16 11 909 Caprice 44 44 37 35 30 38 1597 Adidas 15 12 12 13 8 12 1626 Oshkosh 5 9 7 10 15 9 991 Gacel 8 10 11 7 18 11 636 Degás 7 11 9 7 34 14 581 Buble Gumers 5 5 4 1 3 518 Nike 18 15 22 23 23 20 2356 L.A.Gear 14 18 17 12 1 12 665 Pluma 1 3 3 13 4 0 Fila 13 7 15 7 1 9 157 Panama Jack 13 10 5 1 2 6 632 Cardinale 1 1 2 1 1 287 24 hrs 2 1 1 0
184
Continuación de Tabla N°1. Devoluciones de Calzado s Defectuosos en “Vittorio
Calzados”.
MARCA 2003 2004 2005 2006 2007 Promedio
Devoluciones (números de
pares)
Promedio Compras
(número de pares)
Azaleia 6 1 2 3 4 3 431 catecu 14 7 12 17 11 12 3249 Calpany 2 0 0 Lotto 2 6 6 7 20 8 1602 Diadora 2 0 0 Umbro 1 0 257 Caterpillar 9 12 17 12 12 12 1551 Barbie 1 0 0 Merrel 1 2 6 5 3 379 Begoña 4 3 5 1 3 384 Bruno Rossi 2 6 1 4 5 4 294 Valentina Calvo 1 11 8 8 7 7 375 Redway 2 0 0 Colloky 1 5 19 10 20 11 1091 Osito 2 19 19 11 9 12 510 Via Rosmini 2 1 1 342 Camping 2 3 2 1 2 152 Paolo Galiardi 1 5 10 10 9 7 0 Donors 5 3 2 835 Maska 1 2 1 313 Puma 7 1 4 1 3 357 Rugged 3 1 0 Kalza 6 4 2 272 Gino 5 1 1 306 Foster 1 2 1 1 1 235 Pie libre 2 0 136 Converse 7 2 1 2 802 Joya 2 0 303 DC 5 2 1 596 Police 9 19 14 18 23 17 1666
Total de Devoluciones por año
360 356 338 343 388 357
Total Compras 34045 29370 35921 36634 43888 35972
Fuente: Elaboración Propia.
185
8.3.2 TABLA N°2. ÍNDICE DE DEVOLUCIONES DE CALZADO S
DEFECTUOSOS EN RELACIÓN A LAS COMPRAS EN “VITTORIO
CALZADOS”.
Fuente: Elaboración Propia con datos
MARCA
Indicador = Números de
devoluciones en realción al número de compras
Azaleia 0,7 Brooks 0,4 Reebok 1,2 Albano 2,9 Pollini 0,8 Garvioli 0,1 Palizzio 0,9 via uno 2,3 BK 1,5 Branco 1,4 Forus 0,5 Calsuave 1,2 Maui 0,4 Skechers 2,0 Guante 1,2 Caprice 2,4 Adidas 0,7 Oshkosh 0,9 Gacel 1,7 Degás 2,3 Buble Gumers 0,6 Nike 0,9 L.A.Gear 1,9 Fila 5,5 Panama Jack 1,0
MARCA
Indicador = Números de
devoluciones en realción al número de compras
Azaleia 0,7 Cardinale 0,3 Catecu 0,4 Lotto 0,5 Umbro 0,1 Caterpillar 0,8 Merrel 0,7 Begoña 0,7 Bruno Rossi 1,2 Valentina Calvo 1,9 Colloky 1,0 Osito 2,4 Via Rosmini 0,2 Camping 1,0 Donors 0,2 Maska 0,2 Puma 0,7 Kalza 0,7 Gino 0,4 Foster 0,4 Pie libre 0,3 Converse 0,2 Joya 0,1 DC 0,2 Police 1,0
186
INTERPRETACIÓN DEL INDICADOR.
El indicador muestra cómo fueron las devoluciones, en promedio de los
cinco periodos, en relación a las compras totales, en promedio, de los mismos
periodos, expresado en porcentaje.
En general, si el indicador toma un valor de 1,2 quiere decir que de 100
calzados comprados (en promedio) se devolvieron 1,2 pares defectuosos (en
promedio). El promedio considera un periodo de 5 años.
En la tabla anterior se destacan con color las marcas cuyas devoluciones
superan el 1% de las compras.
187
Gráfico N°1.
Cantidad de Devoluciones por Marca en relación a cantidad de compras
(en número de pares)
Fuente: Elaboración Propia.
188
Tabla N° 3. Marcas con Mayor Cantidad de Devolucion es.
Fuente: Elaboración Propia.
MARCAS con mayor cantidad de devoluciones
Indicador = Números de devoluciones en realción
al número de compras
Reebok 1,2 Albano 2,9 Via uno 2,3 BK 1,5 Branco 1,4 Skechers 2,0 Guante 1,2 Caprice 2,4 Gacel 1,7 Degás 2,3 L.A.Gear 1,9 Fila 5,5 Panama Jack 1,0 Bruno Rossi 1,2 Valentina Calvo 1,9 Colloky 1,0 Osito 2,4 Camping 1,0 Police 1,0
189
CAPÍTULO IX. SEGUIMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE.
Un cliente es importante no por la cantidad que compra, sino desde el
instante en que elige nuestra tienda, de manera que la cordialidad en el trato ha
de existir desde el primer contacto. Ellos deben saber al detalle cuáles son las
características del artículo de interés del cliente, la mejor forma de asegurar una
venta es conociendo de las bondades, el cuidado y la garantía del producto.
Nuestra meta primera debe ser asegurar la próxima visita del cliente,
muy importante también es tener claras nuestras fortalezas y debilidades, es
decir, en qué estamos en capacidad de ser mejores y hacia dónde nos
debemos dirigir. Necesitamos diferenciarnos de la competencia y para ello
debemos brindar la mejor atención al cliente.
9.1 ENCUESTA A LOS CLIENTES.
La encuesta que se muestra a continuación, fue generada por los dueños
de “Vittorio Calzados”, con anterioridad al estudio de esta tesis, por lo que
nuestro trabajo sólo ha sido recoger esta información y tabular los datos con el
objetivo de poder interpretar los resultados para contribuir a la finalidad de la
encuesta que es obtener un mejoramiento continuo en el servicio al cliente.
190
La encuesta se realizó a los clientes de los cuatro locales de “Vittorio
Calzados”.
191
9.1.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA.
91 9 00
84 16 00
71 24 2 2
82 16 02
79 14 6 0
94 6 00
78 22 00
76 24 00
75 25 00
83 17 00
63 27 11 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Limpieza y Orden de la Sala deVentas
Luminosidad de la Sala deVentas
Tiempo de Espera para seratendido
Amabilidad del Vendedor
Conocimiento y Asesoría en laCompra
Amabilidad del Cajero
Amabilidad del Jefe del Local
Capacidad para solucionarproblemas
Forma y disposición de la Vitrina
Calidad de los productos
¿Encontró el producto quebuscaba?
Respuestas de los clientes de"Vittorio Calzados"
Casa Matriz
Muy Bueno Bueno Regular Malo
Local: Casa Matriz Muy Bueno Bueno Regular Malo
Limpieza y Orden de la Sala de Ventas 88 9 0 0
Luminosidad de la Sala de Ventas 71 14 0 0
Tiempo de Espera para ser atendido 59 20 2 2
Amabilidad del Vendedor 73 14 0 2
Conocimiento y Asesoría en la Compra 61 11 5 0
Amabilidad del Cajero 92 6 0 0
Amabilidad del Jefe del Local 45 13 0 0
Capacidad para solucionar problemas 50 16 0 0
Forma y disposición de la Vitrina 71 24 0 0
Calidad de los productos 72 15 0 0
¿Encontró el producto que buscaba? 47 20 8 0
192
77 20 40
66 32 20
53 42 22
75 21 22
63 30 7 0
84 16 00
69 31 00
56 40 40
57 39 40
83 13 40
44 37 15 4
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Limpieza y Orden de la Sala de Ventas
Luminosidad de la Sala de Ventas
Tiempo de Espera para ser atendido
Amabilidad del Vendedor
Conocimiento y Asesoría en la Compra
Amabilidad del Cajero
Amabilidad del Jefe del Local
Capacidad para solucionar problemas
Forma y disposición de la Vitrina
Calidad de los productos
¿Encontró el producto que buscaba?
Respuestas de los clientes de"Vittorio Calzados"
Sucursal 1
Muy Bueno Bueno Regular Malo
Sucursal 1 Muy Bueno Bueno Regular Malo
Limpieza y Orden de la Sala de Ventas 43 11 2 0
Luminosidad de la Sala de Ventas 33 16 1 0
Tiempo de Espera para ser atendido 24 19 1 1
Amabilidad del Vendedor 40 11 1 1
Conocimiento y Asesoría en la Compra 29 14 3 0
Amabilidad del Cajero 47 9 0 0
Amabilidad del Jefe del Local 38 17 0 0
Capacidad para solucionar problemas 25 18 2 0
Forma y disposición de la Vitrina 32 22 2 0
Calidad de los productos 44 7 2 0
¿Encontró el producto que buscaba? 23 19 8 2
193
81 19 00
67 27 7 0
71 29 00
94 6 00
86 14 00
100 000
85 8 8 0
69 23 8 0
80 20 00
67 33 00
57 43 00
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Limpieza y Orden de la Sala de Ventas
Luminosidad de la Sala de Ventas
Tiempo de Espera para ser atendido
Amabilidad del Vendedor
Conocimiento y Asesoría en la Compra
Amabilidad del Cajero
Amabilidad del Jefe del Local
Capacidad para solucionar problemas
Forma y disposición de la Vitrina
Calidad de los productos
¿Encontró el producto que buscaba?
Respuestas de los clientes de"Vittorio Calzados"
Sucursal 2
Muy Bueno Bueno Regular Malo
Sucursal 2 Muy Bueno Bueno Regular Malo
Limpieza y Orden de la Sala de Ventas 13 3 0 0
Luminosidad de la Sala de Ventas 10 4 1 0
Tiempo de Espera para ser atendido 10 4 0 0
Amabilidad del Vendedor 15 1 0 0
Conocimiento y Asesoría en la Compra 12 2 0 0
Amabilidad del Cajero 17 0 0 0
Amabilidad del Jefe del Local 11 1 1 0
Capacidad para solucionar problemas 9 3 1 0
Forma y disposición de la Vitrina 12 6 0 0
Calidad de los productos 10 5 0 0
¿Encontró el producto que buscaba? 8 6 0 0
194
85 14 10
76 23 10
52 42 33
81 16 12
69 25 50
91 9 00
75 25 10
68 30 20
70 29 10
81 17 10
55 32 11 1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Limpieza y Orden de la Sala de Ventas
Luminosidad de la Sala de Ventas
Tiempo de Espera para ser atendido
Amabilidad del Vendedor
Conocimiento y Asesoría en la Compra
Amabilidad del Cajero
Amabilidad del Jefe del Local
Capacidad para solucionar problemas
Forma y disposición de la Vitrina
Calidad de los productos
¿Encontró el producto que buscaba?
Respuestas de los clientes de"Vittorio Calzados"Todas las Tiendas
Muy Bueno Bueno Regular Malo
Fuente: Elaboración Propia, basada en datos entregados por la Gerencia de “Vittorio Calzados”.
195
9.2 MANUAL DE CALIDAD DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE D E
“VITTORIO CALZADOS”.
9.2.1 INTRODUCCIÓN.
El propósito de este manual es describir las políticas y estructura de
control de Servicio al Cliente para lograr la visión y misión de “Vittorio
Calzados”.
Visión de “Vittorio Calzados”.
“Ser el mayor y mejor proveedor de calzados de la ciudad de
Ovalle, entregando una solución integral para cada ocasión a las
familias, basados en la filosofía de la calidad total, logrando
entregar siempre un servicio de excelencia, y ser reconocidos por
nuestros clientes”.
Misión de “Vittorio Calzados”.
“Entregar una amplia variedad y calidad de calzados,
manteniendo un precio competitivo y una preocupación de toda la
organización por la calidad total en el servicio otorgado a nuestros
clientes, asegurándoles comodidad y confianza, lo que nos llevará a
ser reconocidos como una empresa de excelencia, con
colaboradores motivados, orgullosos y seguros de trabajar en
nuestra empresa”.
196
Debido a que el servicio a clientes de nuestra empresa, es y continuará
siendo la clave para lograr la competitividad, es vital para nuestra empresa
conocer y utilizar nuestro Servicio al Cliente con el fin de realizar siempre un
trabajo de excelencia.
9.2.2 RESPONSABILIDAD GERENCIAL.
9.2.2.1 POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE.
Esta política debe ser presentada a todos los empleados nuevos y
actuales durante su capacitación y es continuamente reforzada por la gerencia.
Para asegurar su cumplimiento, será utilizada para mantener la imagen de
“Vittorio Calzados” y para conservar un clima laboral agradable y disciplinado.
Objetivos de Vittorio Calzados
1. Generar profundo conocimiento del cliente.
2. Responder oportunamente a las necesidades de los
clientes.
3. Mantener altos estándares de servicio.
4. Lograr la participación e involucrar a todo el
personal con el compromiso con la excelencia en el
servicio al cliente.
197
El compromiso y política para el Servicio al Cliente de “Vittorio Calzados”
están reflejados en su visión y misión y en los objetivos que se detallan a
continuación.
Objetivos para el Servicio al Cliente de “Vittorio Calzados”.
1. Generar profundo conocimiento del Cliente.
a) Establecer mecanismos que permitan identificar requerimientos y
expectativas actuales y futuras de los clientes actuales y
potenciales.
b) Definir y mantener bases de datos totalmente actualizadas en lo
respecto a clientes, productos, precios y condiciones de crédito.
c) Diseñar mecanismos para identificar y medir los niveles de
satisfacción, desarrollar e implementar planes de mejora continua.
d) Fortalecer relaciones del cliente interno para mejorar el
desempeño de la empresa ante los clientes externos.
2. Responder oportunamente a las necesidades de los cl ientes.
a) Diseñar sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas,
comentarios y sugerencias por parte de los clientes internos y
externos.
198
b) Definir claramente las responsabilidades de cada área de la
empresa en relación con la resolución de los problemas de los
clientes y verificar su cumplimiento.
c) Diseñar mecanismos para medir la eficacia de dichos sistemas de
respuesta y cómo se están mejorando continuamente.
d) Identificar y retroalimentar en forma oportuna sobre las
variaciones positivas y negativas a las diferentes áreas
involucradas.
3. Mantener altos estándares de servicio.
a) Desarrollar, promover y mantener altos estándares de servicio
derivados de los requerimientos de los clientes.
b) Establecer mecanismos para establecer su cumplimiento.
4. Lograr la participación e involucrar a todo el pers onal y su
compromiso con la excelencia en el servicio al clie nte.
a) Participar a todas las áreas de la empresa en el establecimiento y
actualización de los estándares de servicio.
b) Establecer mecanismos para enseñar e internalizar los estándares
de servicio en el personal, brindar retroalimentación y premiar los
ejemplos de éxito.
199
c) Lograr el compromiso de toda la organización en el cumplimiento
de estos estándares.
9.2.2.2 ORGANIZACIÓN.
9.2.2.2.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.
a) La estructura organizacional muestra las interrelaciones y autoridad del
personal que administra, realiza y verifica el trabajo relacionado con el
servicio al cliente de los productos y servicio proporcionados por “Vittorio
Calzados”.
b) El gerente general es el líder del esfuerzo y el responsable de la
delegación de las diferentes responsabilidades relacionadas con el
servicio a clientes, y por la eficiente gestión de “Vittorio Calzados”. El
servicio a clientes es responsabilidad de cada empleado de “Vittorio
Calzados”.
c) En la empresa “Vittorio Calzados” todas las personas que realizan o
verifican trabajo relacionado con el servicio al cliente poseen autoridad
suficiente y libertad para:
• Recomendar, iniciar, implementar y verificar soluciones para
el mejoramiento continuo del servicio al cliente y sus
procesos.
200
• Detener el procesamiento, entrega y/o utilización de
productos que no cumplan la especificación, hasta que se
rectifiquen las deficiencias.
Encargado de Servicio al Cliente: posee la autoridad y
responsabilidad de asegurar que el sistema esté siendo implementado
y mantenido efectivamente en “Vittorio Calzados” y de reportar al
gerente general de la empresa sobre el desempeño del sistema en el
momento en que este no se cumpla.
Trabajo en Equipo: el trabajo en equipo es una estrategia clave en
“Vittorio Calzados”, para fomentar el continuo mejoramiento de servicio
al cliente a través de la participación de todo el personal.
Revisión por la Gerencia: el servicio a clientes en “Vittorio Calzados”,
es revisado por los responsables de cada área, en un intervalo de
acuerdo con la gerencia. Esta revisión comprende los siguientes
aspectos:
1) Evaluación de la efectividad del sistema para alcanzar la
política y los objetivos de servicio al cliente de la
empresa.
2) Evaluación de los requerimientos futuros del cliente para
asegurar que el sistema permanezca efectivo.
201
3) Revisión de solicitudes de mejoramiento continuo, quejas
de los clientes y estándares de servicios establecidos.
Cada responsable que haya efectuado la revisión enviará al
encargado de servicio al cliente un informe escrito con las conclusiones
alcanzadas. A su vez, este encargado de servicio reportará al gerente
general sobre el desempeño del sistema. El gerente general iniciará
acciones correctivas o preventivas para mantener el mejoramiento
continuo.
9.2.3 SISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE.
9.2.3.1 Generalidades.
“Vittorio Calzados” mantendrá un sistema de servicio del
cliente escrito como un medio de asegurar que todos los productos y servicios
cumplan los requisitos de calidad.
Manual de Servicio al Cliente: describe la política de “Vittorio
Calzados”, la estructura general de la empresa y los métodos para
mantener el sistema de administración de servicio a clientes. Este
manual hace referencia a los procedimientos relacionados a seguir a fin
de satisfacer las políticas y estrategias especificadas.
202
Procedimientos de Servicio a Clientes: se utilizan para especificar
quien hace qué cosa, cuándo se hace y qué documentación se usa para
verificar que la actividad de servicio a clientes sea ejecutada conforme a
lo requerido.
9.2.3.2 Procedimientos de Servicio a Clientes.
“Vittorio Calzados” deberá mantener procedimientos
documentados para satisfacer la necesidad de la empresa de administrar
y controlar efectivamente el servicio a clientes, estos se encuentran
definidos. Los procedimientos que deberán establecerse como
componentes del manual son:
• Revisión por la Gerencia.
• Revisión y distribución del manual de servicio al cliente.
• Proceso de distribución y facturación.
• Manejo de quejas y solicitudes de los clientes.
• Mejoramiento continuo.
• Auditoría de servicio.
• Estándares de servicio.
203
Vittorio Calzados” deberá mantener procedimientos para identificar y
controlar documentos en todos los medios, los cuales estén relacionados con
los requisitos de este manual, así como también documentos y datos
suministrados por el cliente y otras fuentes que sean utilizados para proveer
productos y servicios que cumplan los requisitos definidos.
Estos procedimientos deberán ser revisados y aprobados por el gerente
o grupo responsable antes de su distribución y uso. Los ejemplares de los
procedimientos aprobados para su uso deben estar disponibles en todas las
áreas donde se efectúen las operaciones esenciales para el funcionamiento
efectivo del funcionamiento de servicio al cliente.
Procesos de Distribución y Facturación.
Para mantener la satisfacción de nuestros clientes, en esta
sección se incluyen una serie de políticas generales relacionadas con el servicio
al cliente.
204
Política de Facturación.
Con el propósito de cumplir el objetivo de servicio a cliente en cuanto a
responder oportunamente a las necesidades de los clientes y mantener altos
estándares de servicio deberán establecerse las siguientes políticas de
facturación.
• El proceso de facturación está dirigido a los clientes debidamente
autorizados.
• Se reconoce como cliente a aquellos que se encuentren
registrados dentro de la base de datos de la empresa, por lo cual
todos deben contar con un código asignado.
• Las entregas se harán dentro de las posibilidades de inventario
siempre y cuando el cliente se encuentre al día en sus
obligaciones con la empresa.
• Los precios son comunicados directamente por los responsables
de cada área.
Política de Despacho.
Con el propósito de asegurar que las cantidades sean las correctas, todo
despacho deberá ser debidamente revisado por la persona encargada de
bodega.
205
El personal de distribución es uno de los contactos directos entre nuestra
empresa y los clientes, por tal razón, el servicio que se brinda debe estar
acorde a lo negociado.
Recepción de Productos.
Como intermediarios entre nuestros proveedores y nuestros clientes, la
empresa velará porque los productos que se reciban cumplan a satisfacción las
características de empaque en buen estado, fecha de fabricación, así como la
calidad pactada.
Devoluciones de Productos Defectuosos.
El bodeguero será el responsable de autorizar o rechazar devoluciones
de productos provenientes de los puntos de venta.
Manejo de Quejas y Mejoramiento Continuo.
“Vittorio Calzados” deberá establecer y mantener procedimientos
documentados con el objeto de implementar acciones correctivas ante una
queja del cliente y preventivas como una solicitud de mejoramiento continuo
para evitar su recurrencia.
206
E jefe de local es responsable de asegurar que todo el personal de la
empresa entienda la importancia del servicio al cliente para la misión y visión de
la empresa.
Manejo de Quejas.
El manejo de quejas en “Vittorio Calzados” está dirigido a responder las
quejas de los clientes y a revisar las políticas, procedimientos e instrucciones de
trabajo de la empresa para eliminar las causas principales.
Procedimiento a Seguir:
1) Investigar la extensión del problema o queja recibida.
2) Determinar las causas fundamentales del problema.
3) Identificar la acción correctiva.
4) Implementar la acción correctiva.
5) Iniciar cambios permanentes en cualquier procedimiento.
6) Mantener un sistema de registro, llevando una estadística de
quejas recibidas.
207
Mejoramiento Continuo.
Además de prevenir problemas a través del manejo de quejas, el
mejoramiento continuo en “Vittorio Calzados” deberá estar dirigido a revisar las
políticas de servicio al cliente y procedimientos, con el objeto de eliminar las
causas fundamentales de problemas potenciales.
Para llevar a cabo una acción preventiva se deberá:
• Investigar la naturaleza de los puntos débiles o de potenciales
problemas.
• Identificar la acción preventiva.
• Implementar la acción preventiva.
• Iniciar cambios permanentes en cualquier procedimiento relacionado.
Auditoría de Servicio.
“Vittorio Calzados” deberá mantener procedimientos documentados para
proveer servicios con un alto nivel de satisfacción al cliente, así como para
auditar los resultados de dichos servicios.
208
Estándares de Servicio.
Se utilizarán en “Vittorio Calzados” técnicas estadísticas valiosas para
evaluar, controlar y mejorar sus procesos y estándares de servicio, con el
propósito de:
• Cuantificar y mostrar la tendencia en los niveles de servicios actuales de
la empresa.
• Identificar donde concentrar esfuerzos y recursos para el mejoramiento
del servicio al cliente.
• Mostrar la efectividad de los esfuerzos ya realizados.
Indicadores de Gestión:
Son todos aquellos relacionados con la actividad misma de “Vittorio
Calzados”, dentro de los cuales, sin ser los únicos, están los siguientes:
a) Devoluciones:
• Cantidad de devoluciones por producto y/o por línea de
producto.
• Monto en pesos constantes de las devoluciones.
• Porcentaje de devoluciones con respecto a las compras.
209
b) Faltantes:
• Líneas no surtidas por el total de líneas despachadas.
• Monto del producto faltante en pesos constante.
• Faltante como porcentaje de las ventas totales.
Indicadores de Satisfacción:
Son los indicadores originadas por las variables señaladas de los clientes
y monitoreadas por medio de las auditorías de servicio, así como las quejas
recibidas de los clientes.
210
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES, SUGERENCIAS Y CONCLUSI ONES.
10.1 RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS.
Para lograr la satisfacción y superar las expectativas del cliente, las
personas que forman parte de “Vittorio Calzados” debe internalizar que un
cliente es importante no por la cantidad que compra, sino desde el instante en
que elige una de sus tiendas, de manera que la cordialidad en el trato ha de
existir desde el primer contacto. La primera impresión del cliente hacia la
empresa son sus vendedores, por ello resultan ser una parte fundamental en el
servicio con calidad total.
Resulta fundamental que a los vendedores se les dote de un
entrenamiento previo al lanzamiento de nuevas colecciones. Ellos deben saber
al detalle cuáles son las características del producto de interés del consumidor.
La mejor forma de asegurar una venta es conociendo de las bondades, el
proceso, el cuidado y la garantía del producto.
Un factor no menos relevante es la presencia de nuestro vendedor, quien
ha de portar un uniforme acorde con la tienda, que identifique su pertenencia a
esta y lo distinga de otras.
211
Muy importante también es tener claras nuestras fortalezas y debilidades,
es decir, en qué estamos en capacidad de ser mejores y hacia adónde nos
debemos dirigir.
Estos son, en síntesis, algunos de los puntos que deberían considerarse
para conseguir el éxito en la satisfacción del cliente:
• Un mayor conocimiento del mercado ovallino.
• Rapidez de respuesta, por contar con amplio surtido de productos.
• Un posicionamiento de imagen ya logrado en el mercado.
• Un buen manejo de clientes cautivos y satisfechos.
• Personal capacitado.
• Puntos de venta con ubicación estratégica.
• Cordialidad en el trato.
• Atención personalizada.
Se enfatiza el conocer muy de cerca al cliente, atenderlo de manera
personalizada, permitirle que se comunique con la empresa para saber sus
necesidades, interesarlo, esto significa que la atención al cliente engloba más
de un factor.
212
El cambio que se debe realizar para diferenciarnos de la competencia y
mantener al cliente satisfecho supone, entre otros, mejorar los espacios de los
locales comerciales. Es preciso recordar que muchos están dispuestos a dar lo
mismo y más por captar a nuestra clientela.
Asimismo, implica que la dirección debe enviar a capacitar al personal de
ventas para que se halle en condiciones de brindar lo que el consumidor
requiere, con un apropiado conocimiento de los conceptos de marca ofrecidos
por la tienda, diseños innovadores, calidad y atractivo precio.
Si tomamos en cuenta que para las personas en general, y en especial
para los jóvenes, el calzado no es solamente un producto de abrigo sino un
elemento de expresión e identidad, y que los consumidores quieren ser tratados
como si fuesen el cliente más importante para la tienda, entonces
entenderemos el requerimiento de otorgar a nuestro producto y a nuestra
atención un valor que sea reconocido por el consumidor.
Para brindar una buena atención, el vendedor debe:
• Comprender quién es el cliente.
• Comprender lo que este necesita.
• Ofrecer productos para satisfacer sus necesidades y superar sus
expectativas.
213
• Averiguar cuáles son las características del consumidor.
• Averiguar cuáles son sus necesidades.
• Averiguar cuál es el grado de satisfacción con nuestro producto.
• Averiguar quién es y qué ofrece nuestra competencia.
• Averiguar qué sugerencias o requerimientos han formulado los clientes,
que nos posibiliten diferenciarnos del resto al darles satisfacción.
• Averiguar qué consideran como muy importante a la hora de decidir su
compra y, por otra parte, qué valoran más en nuestro producto.
Para ofrecer una buena atención al cliente y corresponder a sus
expectativas y demandas, no podemos considerar únicamente el punto de
venta, sino también, además de prodigarle un trato cordial, tener presente
requisitos básicos como los siguientes:
• Poseer los modelos, colores y tallas que el cliente desea.
• Estar ubicados en una zona que a él le acomode.
• Los precios de nuestros productos deben estar a su alcance.
• Contar con un espacio cómodo y decorado al gusto de nuestro cliente.
214
El vendedor, por lo tanto, es nuestro principal filtro; de su esfuerzo por
comunicarse con los clientes y conseguir esa información dependerá en gran
medida el que podamos mantenernos al tanto de lo que éstos desean. Un
buzón de sugerencias instalado dentro de la tienda también nos puede facilitar
enterarnos de lo que le agradó más y lo que le gustó menos al cliente.
En cuanto a las tiendas, es importante que existan cambios en su
presentación, para lucir más atrayentes y modernas, para esto no se deben
descuidar elementos como:
• Los carteles y señales en el exterior de la tienda.
• La fachada.
• La decoración de vitrinas.
• La puerta de ingreso.
• La zona de entrada de la tienda, si está despejada e iluminada, los
productos, publicidad y mobiliario que se aprecian desde allí.
Todo esto forma parte de la atención al cliente, además de ser factores
que nos distinguen de nuestra competencia. La empresa siempre se debe
preguntar: entre tanta oferta, ¿cómo hacer para que el cliente se percate de
nuestra existencia? Una vez que entra a uno de nuestros locales, entonces
podemos comenzar la venta.
215
Para “Vittorio Calzados”, las vitrinas son un medio muy especial de
diferenciación, para mostrar su sello, su concepto de marca y atraer clientes.
Los vendedores deben preocuparse por mantener una vitrina atractiva, pues los
consumidores se fijan mucho en ello y en cómo se disponen en estos espacios
los productos.
El diseño de las vitrinas debe basarse en la imagen que intentamos
transmitir de la tienda. Si queremos proyectar una imagen de exclusividad se
exhibirán pocos productos, rodeados de accesorios elegantes. Por el contrario,
colocar una gran cantidad de productos en una montaña desordenada bajo un
visible cartel de oferta, comunica una imagen de tienda de remate.
El interior de las tiendas tiene una importancia relevante para el cliente.
Su cuidado corresponde principalmente al vendedor, ya tiene que ver con la
distribución y presentación del producto. Para una adecuada gestión de ventas
es necesario contar con una exhibición apropiada que le permita al consumidor
observar la gama de productos de manera ordenada y atractiva. Ello y la
distribución de productos dentro de la tienda deben facilitarle al vendedor la
prontitud para atender al cliente, mostrarle las tallas y colores, y asesorarlo
proponiéndole alternativas de productos, que satisfagan la necesidad que le
impulsó entrar a la tienda.
216
En el interior de la tienda se puede:
• Colocar publicidad utilizando afiches con la imagen de la marca que
vendemos.
• Mostrar las ofertas especiales.
• Emplear una decoración sugerente o iluminación especial.
• Colocar ciertos productos que resulten novedosos para los clientes:
alguna marca atractiva y de gran venta o artículos de uso frecuente.
• Organizar un evento para promover los productos, “la semana del
deporte”, “la semana de la mujer”, “día del niño”, entre otros.
• Agrupar por tipos de calzado, para mayor comodidad de los clientes.
Las estanterías son muy importantes para ubicar el resto de la
mercadería ya exhibida en las vitrinas. Por eso deben permanecer
suficientemente ordenadas, de modo que posibiliten una cómoda atención al
cliente. Las investigaciones demuestran que los productos situados a la mano
de los consumidores son los que más se venden.
La iluminación de las tiendas provoca un considerable impacto en las
sensaciones percibidas consciente o inconscientemente por el consumidor.
Muchas tiendas han incrementado sus ventas aumentando su iluminación.
217
El tipo de iluminación depende del comportamiento que tratemos de
generar en el cliente y de la experiencia de compra que queramos transmitir. Se
debe usar una iluminación que no refleje directamente en los ojos del cliente y
que, permitiendo una adecuada visión de las características del calzado
exhibido.
El éxito de una venta depende en gran medida de establecer una buena
comunicación. Los vendedores tienen que ser capaces de comunicar en forma
clara las peculiaridades de sus productos y las ventajas de estos respecto a los
que ofrece la competencia. Para eso deben conocer las cualidades del artículo
en cuanto a su composición, cuidado y limpieza, y deben cerciorarse de que el
cliente ha entendido con exactitud el mensaje transmitido.
Para captar el interés, primero se necesita saber con precisión qué
quiere nuestro cliente, de tal manera que se pueda hallar fácilmente lo que
necesita o de ser posible ajustar a su necesidad nuestra oferta, seleccionando
aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses. Los negocios deben
mantener clientes de largo plazo y retenerlos.
Es preciso escuchar al cliente, la causa principal de los fallos de
comunicación reside generalmente en no respetar esa regla. Se está más
preocupado por lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.
218
Además, la tensión que genera la negociación para el vendedor, el miedo
a perder la venta, lleva a adoptar actitudes defensivas que hacen reaccionar
ante el primer comentario del cliente.
La buena comunicación exige una escucha activa, concentrarse en lo
que está planteando el consumidor, antes de pensar en lo que se va a
responder. Cuando él haya expuesto su necesidad conviene repetir sus
palabras para asegurarse de que se le ha comprendido perfectamente.
Como ya se ha planteado, cuando se va a vender debe conocerse
perfectamente el producto, su calidad y su precio, los clientes quieren saber:
• Características principales del calzado, con cierto grado de detalle.
• Variedad de gama: colores, tallas, modelos.
• Plazo de entrega del pedido en caso de no tenerlo en stock.
• Garantía sobre el producto.
• Rango de precios, posibles descuentos.
• Facilidades financieras, medios de pago.
• Próximos modelos y colores con los que van a contar.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos redundará en una mayor
seguridad durante la negociación, la cual podrá desarrollarse ágilmente.
219
Así, el vendedor proyectará una imagen de profesionalidad y se ganará
el respeto del cliente.
Son muchas las características que definen al buen vendedor y que lo
distinguen del negociador agresivo o del mero vendedor charlatán. Entre estas
se pueden señalar:
• Le gusta vender, motiva al cliente.
• Entusiasta, aborda la venta con ganas e ilusión. Aplica todo su
buen ánimo y energía en tratar de atender al cliente.
• Gran comunicador, sabe presentar con claridad su oferta,
consigue captar el interés de la otra parte, se expresa con
convicción.
• Persuasivo, sabe convencer, utiliza argumentos apropiados, los
que más le puedan interesar al cliente.
• Muy observador, capta el estado de ánimo del cliente, cuáles son
realmente sus necesidades y deseos, sabe leer el lenguaje no
verbal.
• Psicólogo, capta los rasgos principales de la personalidad del
cliente y sus intenciones, si es honesto, riguroso, de fiar.
• Respetuoso, muestra respeto y cortesía con el cliente.
• Honesto, no le miente al cliente, no le cobra de más ni da
productos fallados.
220
• Sociable, posee facilidad para entablar relaciones personales,
cualidad fundamental de un buen vendedor, es hábil para romper
el hielo y crear una atmósfera de confianza. Tiene una
conversación interesante, animada, variada, oportuna.
• Profesional, es una persona capacitada, con gran información, no
deja nada al azar.
• Detesta la improvisación, conoce con exactitud las características
de su oferta, cómo compararla con la de los competidores y cómo
satisfacer las necesidades de la otra parte.
• Poseer autoconfianza, se siente seguro de su producto y de su
capacidad de convencer a su cliente.
• Ágil, capta inmediatamente la necesidad del consumidor y
reacciona con rapidez. No deja escapar una oportunidad.
• Acepta el riesgo, sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente, es decir, distingue aquellas
más trascendentales que exigen de reflexión y que conviene
consultar con los niveles superiores de la empresa.
• Paciente, sabe esperar y atender con paciencia todos los
requerimientos del cliente, por más tiempo que le tome.
• Creativo, encuentra la manera de superar los obstáculos, entrega
soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
221
• Asesora al cliente, lo ayuda a tomar decisiones que lo favorezcan.
Mientras más protejamos los intereses de nuestro cliente más fiel
y agradecido nos será.
Es importante resaltar que si bien existen personas con facilidad innata
para la negociación, tal aptitud también se puede aprender asistiendo a cursos
de formación y sobre la base de práctica.
La gestión de inventarios constituye una de las actividades
fundamentales del vendedor. Refleja el funcionamiento de los productos y las
necesidades del cliente. Sin ese registro poco se puede hacer para atender bien
al cliente, y una mala información puede ocasionar pérdidas a la empresa.
El disponer de inventarios es un principio vital para la empresa, sobre
todo por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo los requerimientos de
los clientes con el sistema productivo, y establecer el momento en que los
productos deben estar en la tienda.
Los inventarios y un buen control de rotación de stocks posibilitan:
• Reducir o evitar pérdidas a la empresa, pues se compran los insumos
que se necesitan.
• Programar la reposición sobre la base de la demanda.
222
• Contar con los productos que el cliente desea.
• Tomar decisiones para poner en oferta los productos de baja rotación.
• Disponer de información sobre las tallas, modelos y colores que
poseemos en la tienda para ofrecerle al cliente.
ALGUNAS SUGERENCIAS FINALES.
• Buscar siempre personalizar el trato con cada cliente.
• Recordar lo que al cliente le interesa.
• Gratificar justamente por ser “nuestro cliente”.
• Dar respuesta a las quejas lo antes posible, y enviar una nota o mail
informándolo de la solución tomada.
• Contestar sus mensajes de correo electrónico dentro de las 24 horas de
recibidos.
• Agradecer siempre por haberse comunicado, por dar una sugerencia, por
cerrar una venta, entre otros. Es un principio de cortesía básico en
cualquier relación.
• Entregar más de lo que se promete, superar sus expectativas.
• Si se ha quedado en resolver un problema con rapidez, cúmplalo.
• Mantener siempre fluidos canales de comunicación con los clientes, aún
con aquellos que no son asiduos compradores.
223
• Mostrar una postura dispuesta a atender al cliente.
• Informar y convencer, no imponer nunca ni intentar presionar.
• Generar un espacio atractivo para el cliente.
• Tener siempre presente que para diferenciarse de la competencia una
condición vital es brindarle al cliente la mejor atención.
La misión suprema de toda empresa debe ser alcanzar el mayor nivel de
satisfacción de sus clientes, superando sus expectativas, pues ellos con sus
compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo.
224
10.2 CONCLUSIONES.
Los lineamientos entregados en este trabajo a la empresa familiar
“Vittorio Calzados” están basados en primer lugar en la implementación de la
Administración por Objetivos, como base de la estructura necesaria para el
logro exitoso de la implementación de la filosofía de trabajo de Calidad Total.
Para lograr éxito en la implementación la calidad total se debe:
• Conocer la empresa de acuerdo a su rubro.
• Elegir un grupo de trabajo.
• Implementar la Administración por Objetivos (APO).
• Diseñar, conocer y entender los procesos y procedimientos.
• Realizar reuniones con los ejecutivos.
• Establecer roles dentro de cada proceso de implementación de la
filosofía de la calidad total y establecer su manejo.
• Realizar charlas y capacitación de los cambios a efectuar.
• Establecer controles de resultados.
El apoyo de la alta gerencia, es indispensable, pues solo un líder de ese
nivel tiene la capacidad de dirigir un proceso de este tipo y de aceptar los
cambios que se puedan realizar.
225
Los directivos deben confiar en la creatividad de sus colaboradores y
descentralizar la autoridad que impera en las empresas familiares, a fin de
volverlas más participativas y competitivas. Todos los integrantes de la
organización deben de comprometerse con los objetivos de la misma, aceptar
retos y corregir errores.
Si “Vittorio Calzados” busca la mejora continua de sus productos y
procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costos, e incrementado la
productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que
genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento
económico, el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento
en sus niveles de productividad.
226
ANEXO 1.
“Evaluación Comparativa de la Calidad del Calzado Femenino,
Nacional y Chino”.
El Subsecretario de Economía, Fomento y Reconstrucción solicitó al
Director Nacional del SERNAC realizar un estudio sobre la rotulación del
calzado (por sospecha de una presunta publicidad engañosa) y de la calidad del
mismo, recogiendo las inquietudes planteadas por la Cámara de Industriales del
Cuero, Calzado y Afines, Federación Gremial (FEDECCAL FG.), entidad que
representa a la Asociación de Productores e Industriales del Cuero y Calzado
(APICCAL), Asociación de Industriales del Calzado (ASINCAL), Asociación de
Curtidores (ASINCUR) y Asociación de Profesionales Químicos y Técnicos del
Cuero ( ACHITEC).
Cabe señalar que la producción nacional de calzado en el año 2000
alcanzó a 18 millones de pares, y las importaciones, a 28 millones de pares;
esto significaría que cada chileno y chilena adquiere en promedio 3 pares de
calzado al año.
227
En función de lo anterior, el Departamento de Estudios del SERNAC,
realizó una evaluación comparativa de la calidad del calzado femenino nacional
y el calzado femenino chino, confeccionados con cuero natural y material
sintético; considerando que entre Enero y Febrero del 2001 el 77.25% del
calzado importado procede de la República Popular de China (4.336.678
pares).
El análisis consideró los componentes estructurales de este producto e
indicadores de calidad específicos, a saber: identificación del material, espesor,
dimensiones, resistencia a la tracción, elongación, encogimiento, flexibilidad,
dureza, resistencia a la abrasión, determinación del % de grasa, solidez del
color al frote seco y húmedo, contenido de cromo, cenizas totales, PH y
permeabilidad. Además se evaluó la resistencia al desprendimiento de planta
(punta y talón), se analizaron los defectos visuales y se comprobó la
numeración exacta de ambos pies.
El estudio consideró como marco de referencia las normas sobre
rotulación del calzado, según la reglamentación vigente en nuestro país, con el
propósito de observar posibles contravenciones en la información de las
etiquetas y/o marcas impresas, y en caso que ellas existieren, determinar si
configuraban o no faltas a la Ley Nº 19.496, como rotulación inadecuada y/o
publicidad engañosa.
228
Conforme a lo anterior, se definió como la muestra más apropiada para
este estudio, el botín de mujer, temporada de invierno, de fabricación nacional y
de procedencia China, color negro, liso, número 37, taco medio o alto,
cementado, punta cuadrada o redonda, con plataforma y planta delgada,
capellada confeccionada con cuero natural o material sintético, forro
confeccionado con cuero, material sintético o textil y planta confeccionada con
material sintético o natural.
Cada muestra estuvo conformada por un par de zapatos que representó
una marca de calzado en particular. Las muestras fueron analizadas en el
laboratorio especializado CAL-TEX Ltda., seleccionado de entre otros
laboratorios idóneos.
Este estudio de caso se distribuyó en los segmentos del mercado formal
de la Región Metropolitana e involucró a las grandes tiendas, tiendas de marca,
supermercados, importadoras de calzado, malls y mercados persas.
Para cumplir adecuadamente con los propósitos del estudio, se realizó
un muestreo sectorial previo en establecimientos ubicados en distintos puntos
de la región metropolitana, cuyo resultado implicó tener un universo de 80
establecimientos especializados del rubro previamente visitados y catastrados.
229
Finalmente, se determinó adquirir un total de 25 muestras, de las cuales
10 correspondieron a calzado confeccionado con cuero natural (6 nacionales y
4 chinas) y 15 a calzado confeccionado con material sintético (1 nacional y 14
chinas). Esta última diferencia se debe a la casi nula presencia de calzado
nacional sintético en el mercado, observada por SERNAC en el muestreo
sectorial previo.
En el cuadro incluido al final de este resumen ejecutivo, se describe la
muestra completa de botines nacionales y chinos analizados, así como sus
precios de referencia.
El calzado estudiado se evaluó aplicando los métodos de ensayo
especificados en la normativa chilena oficial vigente y algunas normas
específicas internacionales de laboratorio. Las muestras adquiridas estuvieron
en un rango de precios que fluctuó entre los $9.999 y los $29.990, considerando
que en dicho tramo se concentra mayoritariamente la compra de botines de
mujer.
Para la adquisición de las muestras, SERNAC actuó como un
consumidor cualquiera; concurriendo a los locales indicados a continuación, a
efectuar la compra y configurar de esta manera la muestra de calzado para
realizar el análisis.
230
Finalmente, y dado que la muestra analizada no tiene representatividad
estadística, por tratarse de un estudio de casos, los resultados del estudio son
sólo válidos para las muestras analizadas.
Tabla N° 3. Materiales de fabricación de calzados, según país de
origen.
Marcas
País de
Fabricación
Material del Botín
Seleccionado
1 Ansonia Chile Cuero
2 Bruno Rossi Chile Cuero
3 Shoes &Shoes Chile Cuero
4 Caprice Fashion Chile Cuero
5 Mon Soulier Chile Cuero
6 Sybilla Chile Cuero
7 Verónica Chile Sintético
8 Geeps China Cuero
9 Isabella Giovanni China Cuero
10 Non Stop China Cuero
11 French Connection China Cuero
231
Continuación de Tabla N° 3. Materiales de fabricaci ón de calzados,
según país de origen.
12 Romano China Sintético
13 Talent China Sintético
14 Figari China Sintético
15 Poloni China Sintético
16 Figari China Sintético
17 TMP China Sintético
18 Marie Claire China Sintético
19 Palizzio China Sintético
20 Wild Diva China Sintético
21 Lady Serco China Sintético
22 Index China Sintético
23 Splash China Sintético
24 Police China Sintético
25 Golf China Sintético
Fuente: Pro Chile.
232
Las conclusiones principales del estudio, son las siguientes:
1. Los resultados del estudio, considerando las muestras analizadas, permiten
afirmar que la calidad del botín de mujer temporada de invierno 2001, de
fabricación chilena, es superior al de fabricación china, tanto en el calzado
confeccionado en cuero como en el confeccionado en material sintético, no
obstante la alta predominancia de calzado chino sintético que se expende
actualmente en el mercado.
2. Respecto de la de la rotulación, el análisis realizado permite señalar que la
mayor parte de los botines chinos no rotula información de carácter
obligatoria en nuestro país; la que debe indicarse en el calzado mediante
marcas y etiquetas; encontrando las siguientes situaciones: omisión de
información básica, rotulación mínima y en Inglés. Sin embargo, es
esperable que esta situación se corrija en el corto plazo, dado que entró en
vigencia a contar del 02.05.2001 el DS. Nº36 del Ministerio de Economía,
Fomento y Reconstrucción, el cual complementó el Reglamento de
Rotulación del Calzado (D.S. Nº27/84 del mismo Ministerio), incorporando la
obligatoriedad de rotular el calzado en el país de origen y, en el caso de las
importaciones, la obligatoriedad de llevar esta rotulación del calzado al
momento de aceptarse el trámite de la declaración definitiva de ingreso.
233
3. Las discrepancias que se producen entre los tipos de componentes que
conforman la capellada, forro y planta del calzado, declarados por los
fabricantes e importadores nacionales y los componentes que fueron
efectivamente observados en el análisis, podrían demostrar una falta de
conocimiento de las disposiciones legales que rigen la rotulación del
calzado, por parte de los industriales del calzado; específicamente en lo
relativo a la terminología y definición de los componentes.
Dado que las diferencias en la composición se dan tanto a favor como
en contra del consumidor, esta situación descartaría, en principio, una
intencionalidad que pudiese configurar una publicidad engañosa o el faltar a
la verdad en la rotulación.
4. Las deficiencias en la rotulación, respecto de los tipos de componentes del
calzado, hacen necesario sugerir a la autoridad económica una modificación
sustancial del D.S. Nº 27/84, del Ministerio de Economía, Fomento y
Reconstrucción, con el propósito que incorpore los nuevos conceptos y
terminología técnica que imperan en el mercado internacional sobre
requisitos de rotulación del calzado, previa etapa de armonización entre
normas chilenas e internacionales al respecto, por parte del Instituto
Nacional de Normalización (INN).
234
Cuadro N° 3. Caracterización de los Botines Naciona les y Chinos
Analizados y sus Precios de Referencia.
Composición Detectada
Marcas
País de
Fabricació
n
Importado o
Fabricado por Local que Vende Sector
Capellada Forro Planta Precio
1 Ansonia Chile Divaley Ltda. Ansonia
Parque
Arauco Cuero M. Textil PU $ 23.990
2 Bruno Rossi Chile Calzados Gino S.A. Panama Jack
Parque
Arauco Cuero M. Textil PU $ 29.900
3
Shoes
&Shoes Chile López y Obach Ltda. Shoes & Shoes
Santiago
Centro Cuero M. Textil
Caucho c/
Sintético $ 29.900
4
Caprice
Fashion Chile
Calzados Caprice
S.A. Hites Comercial
Santiago
Centro Cuero M. Textil TR $ 29.990
5 Mon Soulier Chile Mon Soulier S.A. Palizzio
Santiago
Centro Cuero M. Textil Caucho $ 19.995
6 Sybilla Chile Calzados Joao S.A. Falabella
Parque
Arauco Cuero PU
Caucho c/
Sintético $ 29.900
7 Verónica Chile
Calzados Verónica
Ltda. New Collection
Mall Est.
Central PU M. Textil PU $ 16.990
8 Geeps China No lo declara Hites Comercial
Santiago
Centro Cuero M. Textil PU $ 24.990
9
Isabella
Giovanni China No lo declara Ripley
Parque
Arauco Cuero M. Textil
Caucho c/
Sintético $ 26.990
10 Non Stop China
Almacenes Paris
C.S.A. Almacenes Paris
Parque
Arauco
Cuero/
M.Sintético M. Textil PU $ 29.900
11
French
Connection China
Confecciones
Corona S.A. Corona
Santiago
Centro Cuero M. Textil TPR $ 19.990
12 Romano China
Soc. Calzados CR
Ltda. Estilo 2001
Santiago
Centro PU M. Textil PVC $ 14.990
13 Talent China No lo declara Marcela Bejares Patronato PU M. Textil TPR $ 10.990
235
Continuación Tabla N° 3. Caracterización de los Bot ines Nacionales y Chinos
Analizados y sus Precios de Referencia.
Fuente: ProChile.
Nomenclatura: PU: Poliuretano. PV: Cloruro de Polivino. M. Textil: Material Textil.
TPR: Caucho Termoplástico. Caucho: Caucho Natural (Vulcanizado) = Goma.
Composición Detectada
Marcas
País de
Fabricació
n
Importado o
Fabricado por Local que Vende Sector
Capellada Forro Planta Precio
14 Figari China Caltex S.A. Estilo 2001
Santiago
Centro PU M. Textil TPR $ 14.990
15 Poloni China No lo declara La Giralda
Barrio
Puente PU M. Textil PVC $ 11.990
16 Figari China Caltex S.A.
Comercial
Cortesinos
Mall Est.
Central PU M. Textil PVC $ 11.990
17 TMP China D&S
Supermercado
Lider La Florida PU M. Textil PU $ 9.999
18 Marie Claire China Catecu S.A. Ansonia
Santiago
Centro PU M. Textil TPR $ 14.990
19 Palizzio China
Comercial Palizzio
S.A. Palizzio
Santiago
Centro PU M. Textil PVC $ 14.995
20 Wild Diva China No lo declara Comercial Opera Patronato PU PVC PU $ 14.990
21 Lady Serco China No lo declara Francano Shoes
Mall Est.
Central PU PVC PVC $ 11.990
22 Index China
Comercial Eccsa
S.A. Ripley
Santiago
Centro PU PVC TPR $ 19.900
23 Splash China Shakemi Ltda. Shakemi
Barrio
Patronato PU M. Textil PVC $ 15.900
24 Police China Police Ltda. Calzados Tovani Puente PU M. Textil TPR $ 16.990
25 Golf China Soc. Com. Golf Ltda. Marcela Bejares Patronato PU M. Textil TPR $ 11.990
236
ANEXO 2.
Tabla N° 4. Normas Requeridas para la Certificación Según Sector
Productivo.
Tabla N°5. Empresas Implementadotas de Certificació n.
CAPASES LTDA [email protected] NOVAKEM Ltda. www.novakem.net E-Qualitas S.A [email protected] SOLUZIONA, Calidad y Medio Ambiente www.soluziona.com POCH & ASOCIADOS INGENIEROS CONSULTORES www.poch.cl CCA QUALITAS www.ccaqualitas.cl ABSG CONSULTING INC. AGENCIA en CHILE www.absconsulting.cl INGENIUS www.ingenius.cl
Fuente: ProChile.
ISO 9000
ISO 14000 HACCP BPA BPM
ISO/TS 16949
QS 9000
ISO 13485 13488
OHSAS 18001
EC N°1760 /2000
BS 7799 p2 SQAS PEFC
Industria Textil y de la Confección. X X X X X
Industria del Cuero, del Calzado y la Marroquinería.
X X X X
Artículos para Deporte y Recreación.
X X X X
237
Tabla N°6. Empresas Certificadoras de Calidad.
GLOBAL QUALITY CERTIFICATION www.glqc.cl BCS ÖKO-GARANTIE GMBH www.bcs-chile.cl LLOYD´S REGISTER www.lrqa.com SGS CHILE LTDA. www.sgs.cl CESMEC LTDA. www.cesmec.cl DET NORSKE VERITAS CHILE LTDA. www.dnv.com TUV RHEINLAND CHILE S.A www.tuv.cl AENOR CHILE S.A www.aenor.es BUREAU VERITAS QUALITY INTERNATIONAL www.bureauveritas.com ABS QUALITY EVALUATIONS www.abs-qe.com INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACION (IRAM) www.iram.com.ar ASOCIACION ALEMANA para la CERTIFICACIÓN de SISTEMAS ADMINISTRATIVOS de CALIDAD yMEDIO AMBIENTE. DQS www.dqs.de GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION [email protected] ICONTEC CHILE www.icontec.org.co
Fuente: ProChile.
238
ANEXO 3.
Pasos a Seguir para Asegurar la Calidad Total.
Asegurar la calidad total se refiere básicamente a asegurar el
mejoramiento continuo en la gestión. Estos son los pasos a seguir para lograrlo.
Primer Paso: Selección de los Problemas (Oportunida des de Mejora).
Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
Es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de
tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de
problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor
coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de
calidad y productividad.
239
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
• Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
• Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos,
principales procesos e insumos utilizados.
• Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o
exigido.
• Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad
de análisis (aplicar lluvia de ideas).
• Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a
través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo
con la opinión del grupo o su superior.
Segundo Paso: Cuantificación y Subdivisión del Prob lema u Oportunidad
de Mejora Seleccionada.
El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y
la posible subdivisión en sub-problemas o causas síntomas.
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes
actividades:
240
• Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema
guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe
redefinirse el problema o los indicadores.
• Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por
ejemplo:
- El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede
ser diferente según el tipo de solicitud.
- Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos,
con diferentes frecuencias.
- Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes,
según el tipo de material.
Tercer Paso: Análisis de Causas Raíces Específic as.
El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la
no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
241
Cuarto Paso: Establecimiento del Nivel de Desempeñ o Exigido (Metas de
Mejoramiento).
El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Las actividades a seguir en este paso son:
• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de,
según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden
superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta
gerencia y la situación de los competidores.
• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de
eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor
rigurosidad en el análisis.
• Algunos autores llaman a esta actividad “visualización del
comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y
deficiencias”, es decir, la visualización de la situación deseada.
242
Quinto Paso: Diseño y Programación de Soluciones.
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que
incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y
donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las
soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este
tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias
y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades a realizar:
• Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles
soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas
alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas
sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto
nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para
descartar algunas alternativas).
243
• Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes.
• Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el plan.
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua
que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o
parte de la solución.
Sexto Paso: Implantación de Soluciones.
Este paso tiene dos objetivos:
1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes
necesarios para llegar a una definitiva.
2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Las actividades a realizar estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave
durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los
reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
244
En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a
recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a
generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de
mejoramiento.
Séptimo Paso: Establecimiento de Acciones de Garant ía.
El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de
seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los
reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el
retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las
acciones de mantenimiento.
En términos generales estas son:
• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas.
245
• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control
de gestión de la unidad.
• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los
esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
246
GLOSARIO
Acción de Mejora: Acción orientada a la eliminación o disminución de una
situación identificada como débil tras la realización de un proceso de
evaluación. Las acciones correctivas y preventivas estarían dentro de este
concepto.
Acreditación: Procedimiento de evaluación de los recursos institucionales,
voluntario, periódico y reservado que tiende a garantizar la calidad de acuerdo
con estándares mínimos, básicos o, más elaborados y exigentes.
Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más
alto nivel una organización.
Administración por Objetivos, APO: Sistema administrativo, dirigido hacia el
logro eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.
Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos, puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre,
buena o excelente.
247
Certificación: Certificado emitido por un organismo certificador reconocido a
nivel internacional que acredita la veracidad de la condición de gestión de la
calidad en el rubro que desempeña la unidad o institución.
Cliente Externo: Organización o persona externa a la entidad que recibe un
producto o servicio.
Cliente Interno: Organización o persona que recibe un producto o servicio, y
que pertenece a la misma entidad que el suministrador.
Competencia (del personal): Atributos personales y aptitud demostrada para
aplicar conocimientos y habilidades. Competencia generalmente es sinónimo de
la capacidad de resolver problemas en un determinado contexto .Cuando el
contexto es el profesional, puede hablarse de "competencia profesional".
Competitividad: Estar capacitado y demostrar que podemos competir en el
mercado con éxito.
Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y
que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta
dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o
de su área de responsabilidad.
248
Delegación de Autoridad (Empowerment): Con relación a la gestión del
liderazgo, esta práctica promueve la asunción creciente de responsabilidades
entre los subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su
capacitación, entrenamiento e información. Esta práctica conduce a la mejora
del rendimiento de la organización.
Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Espina de Pe scado o Diagrama
de Ishikawa: Herramienta que se utiliza para reflexionar sobre las relaciones
que existen entre un efecto dado y sus causas potenciales, y su representación
gráfica.
Diagrama de Pareto: Diagrama de barras en el cual se arreglan las variables,
siempre discretas y no continuas, en un orden decreciente de magnitud. La
ventaja de este tipo de arreglo es el de destacar, al principio del gráfico, la
variable más frecuente. Otra ventaja es que se puede representar el valor
acumulado de la suma de las variables.
Eficacia: Lograr los objetivos de la planificación.
Eficiencia: Obtener resultados con el uso mínimo de recursos.
249
Empresa Sostenible: Es aquella que crea valor económico, medioambiental y
social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del
bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto
en su entorno inmediato como en el planeta en general.
Enfoque al Cliente: Método de Gestión, basado en identificar y desplegar
internamente los requisitos cuyo desarrollo satisface las necesidades y
expectativas de los clientes, y en priorizar coherentemente los procesos de la
organización que repercuten en su satisfacción.
Estrategia: Conjunto de acciones que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin. Ésta puede ser de carácter financiero, centrarse en la
comercialización u orientarse al desarrollo tecnológico. También muestran las
aspiraciones de la compañía, respecto a su posicionamiento en su sector
productivo y a la capacidad de generar mayor valor agregado. Dentro de cada
actividad se concreta la filosofía de la empresa, expresada en la forma cómo la
ésta espera sostenerse o aumentar su participación en el mercado.
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amen azas): Gráfico
resumen cuyo objetivo consiste en concretar, la evaluación de los puntos
fuertes y débiles de la empresa, competencia o capacidad para generar y
sostener sus ventajas competitivas, con las amenazas y oportunidades.
250
Gestión de la Calidad Total: Sistemática de gestión a través de la cual la
empresa identifica, acepta, satisface y supera continuamente las expectativas y
necesidades de todo el colectivo humano relacionado con ella (clientes,
empleados, directivos, proveedores, entre otros) con respecto a los productos y
servicios que proporciona.
Gestión del Cambio: Parte de la gestión, empleada en aprovechar los cambios
del entorno para el bien de la organización a través de la implementación de
una “Cultura del Cambio”.
Grado de Satisfacción del Cliente: Nivel que refleja la percepción del cliente
sobre el índice en que se han cumplido sus requisitos.
Indicador: Es una expresión matemática, generalmente un cociente del tipo
tasa, proporción o razón aunque puede ser cualquier otro tipo de valor lógico.
Indicadores de Gestión: Expresan cuantitativamente una relación que permite
llamar objetivamente la atención sobre un problema o aspecto relevante del
mismo. Estos indicadores son la expresión simbólica de los problemas de
gestión.
251
Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos,
servicios o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya
existentes. Las actividades de innovación son: incorporación de tecnologías
materiales e inmateriales, diseño, equipamiento e ingeniería, lanzamiento de la
producción, comercialización o puesta en marcha de nuevos productos,
servicios y procesos.
Se distingue entre:
a) Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de
nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas,
empezarán a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a
productos, servicios y procesos.
b) Innovación tecnológica: Actividad de incorporación, en el desarrollo de
un nuevo producto, servicio o proceso, de tecnologías básicas existentes
y disponibles en el mercado.
c) Innovación en la gestión: Mejoras relacionadas con la manera de
organizar los recursos para conseguir productos, servicios o procesos
innovadores.
252
ISO: Sigla de la International Standards Organization. Entidad que desarrolla y
difunde normas de calidad de la producción y los servicios. Su grupo ISO9000 y
siguientes de normas de calidad ha sido aplicado a los procesos asistenciales
en diversas regiones del planeta.
Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un
grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de
una meta o metas específicas.
Manual: Documento que contiene información válida y clasificada sobre una
determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de
textos seleccionados y fácilmente localizables.
Manual de Procedimientos. Documento que contiene información válida y
clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una
organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan
especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones
secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de
proceso.
253
Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e interacción de
los diferentes procesos que tienen lugar en una Organización.
Mejora Continua de la Calidad: Se basa en el concepto de kaizen (que
significa mejora continua) incorporado por la industria japonesa, y las ideas de
Phillip Crosby que insisten en ese aspecto particular de la implementación, en la
práctica de la calidad. Fue aplicado inicialmente en la industria. Tanto en la
Garantía de la Calidad como la Calidad Total, se toman en cuenta estándares
tomados como un objetivo a ser alcanzado. En la Mejora Continua de la
Calidad, los estándares son móviles, o sea, son progresivamente llevados a
niveles más exigentes en la medida en que el proceso es continuamente
mejorado.
Metas: Conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre
que sea posible, aplicables a la organización o a partes de esta.
Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una
organización.
Normas ISO: Secuencia metodológica desarrollada a nivel internacional y de
uso generalizado para cualquier tipo de proceso que determinan un sistema de
gestión de calidad.
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Objetivo : Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen “qué” hay que
hacer y es medible su grado de consecución.
Plan Estratégico: Se caracteriza fundamentalmente por contribuir a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e
integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos), identificando metas
y objetivos cuantitativos, desarrollando habilidades para alcanzar dichos
objetivos y metas.
Planificación Estratégica – Gestión Estratégica: Al contrario de la
planificación tradicional o normativa, la Planificación Estratégica conduce el
proceso dentro de una cuidadosa consideración de la realidad interna y externa
de la organización. Maneja, así, la flexibilidad y el ajuste continuo, al mismo
tiempo que se preocupa por el desarrollo de una Misión, de una Visión y de
Valores, con la participación de la totalidad de los miembros de la organización.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Productividad: Resultado del proceso pro unidad de tiempo.
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Responsabilidad Social: Conjunto de obligaciones legales y compromisos
voluntarios y éticos, nacionales e internacionales con los grupos de interés, que
se derivan de los impactos que la existencia, actividad y operación que las
organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos.
Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que han
cumplido sus requisitos.
Trabajo en Equipo: Se caracteriza por personas que se juntan por tiempo
determinado con la finalidad de ejecutar una tarea específica. En el Trabajo de
Equipo se busca un proceso continuado en el cual las personas se ven
progresivamente involucradas en una relación que no solamente suma
aptitudes, sino las multiplica, al tiempo que las habilidades se ven
complementadas.
Visión: Es una declaración determinada, dinámica y compartida por todos los
miembros de una organización o grupo humano, respecto al compromiso de
todos y cada uno de los integrantes de la institución con un futuro que, en
conjunto, se comprometen a construir.
256
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