Upload
joseph-wells
View
196
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
1/73
CATALINA DIAZ V.
EL LIDERAZGO
CATALINA DIAZ V.
GRADO DECIMO Y ONCE
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
2/73
CATALINA DIAZ V.
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que hantratado de definir el concepto
LIDERAZGO
Idalberto Chiavenato [1],dice que "liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
[1]Idalberto Chiavenato. Liderazgo y empresa. Introduccin a la teora general de la administracin. Quinta edicin.
Mxico. 1993.
El diccionario de la Lengua Espaola lo define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de una colectividad.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
3/73
CATALINA DIAZ V
El liderazgo es un aspecto muy importante de la administracin
Administrarimplica:Realizar un planeamiento de los objetivos y actividades de la organizacin
Establecer aquella estructura organizacional que mejor se adapte al
cumplimiento de los objetivos planteados
Dotar a la organizacin del personal competente para la concrecin de los logros
Controlar en todo momento las actividades de los individuos en la organizacin
Crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto en pos del cumplimiento de objetivos comunes
Si bien es cierto que los administradores ms eficaces son por lo general
buenos lderes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los
administradores, la administracin no se limita a dirigir.
Podemos decir que quien dirige influyendo en las personas a cumplir las
metas organizacionales y grupales, sin dejar de lado sus metas personales, se
constituye en un buen lder.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
4/73
CATALINA DIAZ V
Principios bsicos para la direccin
Principio de armona deobjetivos
La mayor capacidad de losconductores para armonizar las metas
personales de los individuos con las de
la empresa redundar en mayores
logros y ms eficacia
Principio de motivacin No es sta slo una cuestin de
causa-efecto. Se deber evaluarcuidadosamente la estructura de
recompensas para que el programa
motivacional sea eficaz
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
5/73
CATALINA DIAZ V
Principio de laclaridad eintegridad de lacomunicacin
La comunicacin tiende a ser clara cuando se la
expresa en un lenguaje determinado y se la
transmite de manera tal que pueda ser
comprendida por el receptor. Es responsabilidad
del emisor formular el mensaje de modo tal que
resulte comprensible para el receptor. Adems,cuanto mayor sea la integridad y consistencia de
los mensajes as como la conducta moral del
emisor, tanto mayor ser la aceptacin del
mismo por parte del receptor
Principio de liderazgo
Dado que las personas tienden a seguir a
quienes ofrecen medios para satisfacer sus
metas de realizacin personal, deber existirpor parte de los conductores una clara
comprensin de qu es lo que motiva a su
personal y cmo operan estos motivadores para
poder ejercer de esta manera un eficaz
liderazgo sobre sus conductas
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
6/73
CATALINA DIAZ V
ESTILOS DE LIDERAZGO
El l iderazgo basado en el uso de la autor id ad
El autocrtico
El participativo odemocrtico
El liberal
impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y
conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar
premios y castigos. Dentro de este estilo existen
variantes, como ser lo que se denominan autcratas
benevolentes quienes toman las decisiones pero antes
de hacerlo escuchan las opiniones de la gente.
consulta continuamente respecto de sus acciones y
decisiones y alienta la participacin de la gente.
da rienda suelta haciendo un uso muy reducido de su
poder ya que le concede a su personal un alto grado de
independencia en sus operaciones.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
7/73
CATALINA DIAZ V
El uso de uno u otro depender de la situacin. En los
grficos que siguen podemos ver cmo se da el flujo de
influencia en los tres tipos liderazgo
Lder autocrtico Lder liberal
Lder democrtico
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
8/73
CATALINA DIAZ V
La rejilla administrativa (Blake y Mouton)
En el otro extremo estn aquellos conductores que ponen la mayor
dedicacin posible en las personas y en la produccin; verdaderos
conductores de equipos capaces de combinar las necesidades de losempleados con las de la organizacin. Suele llamarse conduccindemocrtica.
En el caso en que los conductores se preocupan ampliamente por las
personas y poco por la produccin, se los suele llamar demagogos.
En el otro extremo de lo antes dicho estn aquellos conductores que
muestran escaso inters por las personas y ejercen un liderazgo
fuertemente au to crtico en el que predomina el inters por la
organizacin.
En un extremo de la grilla estn los conductores que se
interesan poco por las personas y por la produccin, seinvolucran mnimamente en sus funciones. Suele llamarse
conduccin del dejar hacer(laissez-faire).
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
9/73
CATALINA DIAZ V
Importancia que se asigna a
las personasBaja Alta
Baja
Alta
LAISSEZ-FAIRE
DEMOCRTICOAUTOCRTICO
DEMAGOGO
Importancia que
se asigna a la
organizacin
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
10/73
CATALINA DIAZ V
El l iderazgo cont inu o (Tannenbaum y Schm idt)
Concibe al liderazgo como una amplia variedad de estilos que
se extiende desde el extremadamente centradoen el jefehastael extremadamente centrado en los empleados.
La determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende de:
el lder: las fuerzas operantes de su personalidad, su sistema devalores, la confianza en sus empleados, la inclinacin hacia ciertos
estilos de liderazgo, etc.
sus seguidores: la disponibilidad a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y grado de experiencia, su tolerancia a la ambigedad,etc.
la situacin: valores y tradiciones de la organizacin, eficacia del
trabajo de los empleados como una unidad operante, la naturaleza del
problema, etc.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
11/73
CATALINA DIAZ V
Enfoque de con tingenc ia del l iderazgo (Fred Fiedler)
Sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por
los atributos de su personalidad sino tambin por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros delos grupos
Se definen tres dimens ion es crtic asde la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es ms eficaz:
El poder otorgado por el puesto: es el grado en el que el poder otorgado por unpuesto, en contraposicin a elementos como la personalidad o la
experiencia, le permite al lder conseguir que los miembros del grupo sigan
sus instrucciones.
Estructura de las tareas: sostiene que si las tareas estn claramente definidas
ser ms fcil controlar la calidad de desempeo y responsabilizar ms
definidamente a cada persona por la tarea asignada.Relaciones entre el lder y los miembros de su grupo: tanto el poder otorgado
por el puesto como la estructura de tareas dependen en parte de la
organizacin mientras que en esta dimensin slo cuenta la impresin que
los miembros del grupo tienen respecto de su lder.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
12/73
CATALINA DIAZ V
Propone dos estilos de liderazgo
uno principalmente orientado a las tareas (el lder se satisface al ver
realizadas las tareas)
otro orientado al establecimiento de las buenas relaciones
interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal
Enfoqu e del cam ino-meta para la ef icacia del l iderazgo (Robert House)
Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer
metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta
para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
13/73
CATALINA DIAZ V
Identifica cuatro comportamientosde liderazgo:
el lder apoyador: es amigable y muestra mucha preocupacin por las
necesidades de sus subordinados
el lder participativo: consulta a sus subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin
el lder orientado a la realizacin: fija metas desafiantes y espera que
sus subordinados se desempeen al ms alto nivel
el lder directivo: hace saber lo que espera de ellos asus subordinados, programa el trabajo a realizar y da
instrucciones especficas acerca de la forma de
desarrollar las tareas
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
14/73
CATALINA DIAZ V
Propone dos clases de factores situacionales o de contingencia
que moderan la relacin comportamiento del lder-resultados:
aquellos que se encuentran en el ambiente que est fuera decontrol del subordinado que se llamaron ambientalesaquellos que forman parte de las caractersticas personales
del subordinado
Comportamientos del lder:
Directivo
Orientado a los logros
Participativo
De apoyo
Factores de contingencia ambiental
Estructura de la tarea
Sistema de autoridad formal
Grupo de trabajo
Factores de contingencia subordinados
Concepcin de su forma de control del
destino
Experiencia
Habilidad percibida
Resultados
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
15/73
CATALINA DIAZ V
La teora s ituacio nal (Hersey y B lanchard )
Sostiene que el liderazgo exitoso depende del nivel de
preparacin adecuado o madurez de los seguidores, questos acepten o rechacen al lder
Utiliza las dos dimensiones del liderazgo identificadas por Fiedler:
comportamientos enfocados a la tarea o a las relaciones, y las combina para
obtener cuatro comportamientosespecficos del lder:
Hablar (alta tarea-baja relacin): el lder define los papeles e indica ala gente qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo las tareas. Enfatiza
el comportamiento directivo
Vender (alta tarea-alta relacin): el lder proporciona un
comportamiento tanto directivo como de apoyo
Participar (baja tarea-alta relacin): el lder y el seguidor comparten latoma de decisiones; el papel principal del lder es la facilitacin y la
comunicacin
Delegar (baja tarea-baja relacin): el lder proporciona poca direccin
y apoyo
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
16/73
CATALINA DIAZ V
R1: la gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene
confianza en s mismaR2: la gente es incapaz pero est dispuesta a realizar las tarea
necesarias; est motivada pero carece de las habilidades
apropiadas
R3: la gente es capaz pero no est dispuesta a hacer lo que
desea el lderR4: la gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le
pide
Teora del in tercam b io lder-m iembro ILM (Geo rg e Graen)
Sostiene que los lderes establecen una relacin especial con un pequeogrupo de subordinados: estos individuos constituyen el grupo in( se confa
en ellos, obtienen mayor atencin por parte del lder y es probable que reciban
privilegios especiales) y el grupo out(todo lo contrario)
Adems define cuatro etapas de preparacinpara los seguidores:
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
17/73
CATALINA DIAZ V
Caractersticas personales parecidas a las suyasMayor nivel de competencia
Personalidad extrovertida
La investigacin realizada al respecto confirma que esto efectivamente se
da y que el estatus que proporciona al empleado pertenecer al grupo de
eleccin del lder est relacionado con su desempeo y satisfaccin
El modelo lder-parti c ipacin (Vroom , Yetto n , Jago)
Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma
de decisiones participativas en situaciones diferentes.
Este modelo es un complejo rbol de decisiones que incorpora siete
contingenciasy cinco estilos alternativosde liderazgo.
Se ha desarrollado un programa computacional que reduce la complejidad del
modelo.
La teora propone que desde el momento inicial de la relacin
el lder elige a su gente inde acuerdo a:
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
18/73
CATALINA DIAZ V
Al igual que la teora del camino-meta, Vroom, Yetton y Jago argumentan en
contra de la idea de que el comportamiento del lder sea inflexible
Este modelo sostiene que el lder debe ajustar su estilo a las diferentes
situaciones que se vayan presentando
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
19/73
CATALINA DIAZ V
Delegacin de la autoridad
En una organizacin, la autoridad se puede ejercer de manera centralizada,
en cuyo caso se restringe la delegacin de la toma de decisiones, o bien
delegarseconvenientemente concediendo a determinadas personas la
posibilidad de la toma de decisiones (descentralizacin)
La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidada un subordinado para la toma de decisiones
De todas maneras, la responsabilidad ltima sigue siendo la del superior ya
que sta no puede delegarse
La elaboracin de un organigrama y la descripcin de metas u objetivos
contribuyen a la aplicacin eficaz de la delegacin de autoridad.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
20/73
CATALINA DIAZ V
Ser receptivas, aceptando de buen grado las ideas de los dems y elogiando su
iniciativa.
Cederel derecho a tomar decisiones.
Permitir que los dems cometan errores, vindolo como una inversinconstructiva en el desarrollo personal del empleado.
Confiar en los subordinados: la delegacin de autoridad implica una actitud de
confianza.
Establecer y aplicar controles amplios: en el hecho de delegar la autoridadsiempre tiene que estar implcito el establecimiento de controles que verifiquen que
se est cumpliendo con las actividades y las metas de la organizacin.
Las personas que delegan autoridad deben estar dispuestas a:
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
21/73
CATALINA DIAZ V
Factores que determinan la descentralizacin de autoridad
Costos de la decisin
Deseo de uniformar polticas
Dimensiones y carcter de la organizacinHistoria y cultura de la organizacin
Filosofa administrativa
Deseo de independencia
Disponibilidad de administradoresDinmica organizacional
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
22/73
CATALINA DIAZ V
Motivacin del factor humano en las organizaciones
Todas las funciones administrativas seran insuficientes si los
conductores no supieran comprender al factor humano
Para ello es muy importante que el conductor conozca y aproveche el factorhumanodisponible y lo motivea travs del conocimiento de sus aspiraciones
personales haciendo que stas se puedan utilizar para contribuir al mismotiempo al cumplimiento de los propsitos de la organizacin
Para ello se debern tener en cuenta las siguientes consignas:
Los individuos son ms que un factor de produccin
No existen las personas promedioNo debe nunca daarse la dignidad humana en pos delcumplimiento de los objetivos organizacionalesLa persona debe ser considerada ntegramente
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
23/73
CATALINA DIAZ V
Las motivaciones se basan en las necesidadesdel individuo
Cada una de estas necesidades varan en el
tiempo, de acuerdo al contextoen que se
desarrolle el individuo y, por supuesto, de
acuerdo a cadapersona
Las motivaciones de una
persona pueden sercomplejas y hasta
contradictorias en
ocasiones. A su vez van
cambiando en diferentes
instancias de su vida
Las cosas que inducen al individuo a alcanzar su desempeo se
llaman motivadores
Mientras que las motivacionesson reflejo de losdeseos los motivadoresson las recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso
a satisfacer esos deseos
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
24/73
CATALINA DIAZ V
Hay que diferenciar entre lo que es la motivacin y la satisfaccin
motivacin satisfaccin
se refiere al impulso y
esfuerzo por satisfacer un
deseo o meta
es el gusto que se
experimenta una vez que se
han cumplido estos deseos
Motivacin Resultados
Satisfaccin
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
25/73
CATALINA DIAZ V
Teoras motivacionales
Teora X y teo ra Y de Doug las Mc Gregor
Teora X
Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente al trabajo y
lo evitarn en lo posible.
Dada esta caracterstica de disgusto hacia el trabajo, la mayora de laspersonas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desempeen sus esfuerzos en pos del cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitartoda responsabilidad, poseen ambiciones limitadas y por encima de todo
ansan seguridad.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
26/73
CATALINA DIAZ V
Teora Y
Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los
objetivos a los que se comprometen
El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la
importancia de las recompensas asociadas a su cumplimiento.
En condiciones adecuadas los seres humanos promedio no slo
aprenden a aceptar responsabilidades sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un alto grado de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin se hallaampliamente difundida en la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida moderna, las potencialidades
de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente.
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
27/73
CATALINA DIAZ V
Podemos hacer las siguientes aclaraciones al respecto:
Ambas teoras son supuestos, no son prescripciones ni sugerencias de
estrategias administrativas; se basan en deducciones intuitivas que no
estn fundadas en investigaciones y debern ser puestas a
consideracin de la realidad.
No indican la existencia de una administracin dura o suave.No deben entenderse como parte de una escala en la que X e Y son los
extremos opuestos: no son cuestin de grado sino visiones
completamente distintas de los seres humanos.
La teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso ni
un argumento contra el uso de la autoridad.
Cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de
administracin: diferentes enfoques son eficaces en diferentes
situaciones.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
28/73
Prof. Asoc. Ing. Silvia DoldnAux. Doc. Lic. Lara Zingaretti
Teora Z: adm ini st racin or ientada hacia el fu tu ro (Will iam
Ouchi)
La teora X es una prctica que proviene del industrialismo
como concepcin econmica, poltica y socialLa teora Y es el resultado de la aparicin del hombre como
protagonista en la organizacin
La teora Zparte de los supuestos de la teora Y afirmando que laasuncin de las responsabilidades y la capacidad de autocontrol del
personal estn vinculados a la cultura: una necesidad satisfecha
vara con el tiempo y con la cultura
En la teora X En la teoraY
el inters era la produccin el inters eran las personas
en la teora Zla preocupacin se centra en la organizacin como
subsistema de un sistema total: todo empleado tiene que actuar
como un directivo y comprender el papel de la organizacin en su
entorno
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
29/73
CATALINA DIAZ V
Teora de la jerarq ua de necesidades (Ab raham Maslow)
Concibe las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua y
concluye que una vez satisfecha una serie de necesidades stas dejan de
funcionar como motivadores
Coloc las necesidades en una pirmide en orden ascendente de la siguiente manera
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de seguridad
Necesidades de
autorrealizacin
Necesidades de asociacin oaceptacin
Necesidades de
estimacin
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
30/73
CATALINA DIAZ V
Teora de los fac to res de Herzberg
Segn esta teora las necesidades se concentraban en dos grupos:
Por un lado se encuentran los elementos que se consideran como
insatisfactores, no motivadores, es decir, su existencia en gran cantidad ocalidad en un entorno laboral no provoca satisfaccin, pero su inexistencia s
provocara insatisfaccin. Se los denomin factores de mantenimiento, higiene y
contexto de trabajo y dentro de ellos se encuentran, por ejemplo, lasnecesidades tales como polticas de administracin de la organizacin,
condiciones de trabajo, relaciones del personal, salarios, seguridad en el
trabajo, supervisin, vida personal .
En un segundo grupo se encuentran los satisfactores (motivadores)relacionados con el contenido del trabajo. Podemos citar aqu los logros, el
reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral. Su existencia
produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (pero no insatisfaccin).
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
31/73
CATALINA DIAZ V
En el grfico que sigue se comparan las teoras de Maslow y
Herzberg
Autorrealizacin
Estimacin o
categora
Asociacin o
aceptacin
Seguridad
Necesidades
fisiolgicas
Logros
Reconocimiento
Trabajo interesante
Crecimiento laboral
Condiciones de
Trabajo Salarios
Relaciones del
personal
Seguridad en elempleo
Supervisin
Vida personal
Motivadores
Factoresde
mantenimiento
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
32/73
CATALINA DIAZ V
Teora mot ivacional de la exp ectativ a (Vcto r H. Vroom)
Esta teora sostiene que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favordel cumplimiento de una meta si se encuentra convencida de que esa meta
tiene un valor determinado y si comprueban que las acciones que estndesarrollando contribuyen efectivamente a alcanzarla.
Por lo tanto la motivacin de las personas a hacer algo est determinada por el
valor que se otorgue al resultado del esfuerzo empleado (que puede serpositivo o negativo) multiplicado por la expectat ivaque tengan de que estos
esfuerzos son en pos del cumplimiento de la meta planteada
A este producto lo llamar fuerza, que es la intensidad de la motivacin de una
persona
Fuerza = valor x expectativa
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
33/73
CATALINA DIAZ V
Teora de la equ idad (Stacey A dams)
Un factor importante en la motivacin es el hecho de que las
personas consideren comojusta la estructura de las recompensas
La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de las personas
acerca de lo justo o no de una recompensa obtenida en relacin al esfuerzoinsumido (experiencia, esfuerzo, nivel de preparacin, etc.) y en comparacin
con lo que ocurre con otra persona
Bsicamente se puede expresar:
Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Insumos de una persona Insumos de otra persona
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
34/73
CATALINA DIAZ V
Teora del reforzam iento po sit iv o o mod if icac in de la
con duc ta (Skinner)
Esta teora sostiene que las personas pueden ser motivadas
mediante un adecuado diseo de las condiciones de trabajo yelogios por desempeo mientras que los castigos por un
desempeo deficiente influyen negativamente
Se analizarn las situaciones de las condiciones de trabajo
para eliminar problemticas y obstculos al buen desempeoSe fijarn metas con la participacin de los trabajadores y
se proveer una retroalimentacin sobre resultados compensando
con reconocimientos y elogios las mejoras en el desempeo
Si no se han conseguido por completo las metas
planteadas, se buscar la forma de incentivar a la gente para que
esto ocurra.
Pudo observarse que fue sumamente motivante mantener al personal
informado en forma detallada acerca de los problemas de la organizacin y el
planteo de posibles soluciones
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
35/73
CATALINA DIAZ V
Teora de las necesidades sob re la mot ivac in (Mc Clelland )
Identific tres tipos de necesidades bsicas de motivacin:
necesidad de poder (n/POD): afirma que las personas con una grannecesidad de poder se interesan en gran medida en influir y controlar,
persiguiendo por lo general posiciones de liderazgo; son empeosos,
francos, obstinados y exigentes y les gusta ensear y hablar en pblico.
necesidad de asociacin (n/ASO): las personas que tienen
necesidad de asociarse con otros disfrutan que se les estime y tienden a
evitar el rechazo de un grupo social; se preocupan por mantener buenas
relaciones sociales, estn dispuestos a ayudar a los dems y tienden a ser
amigables.
necesidad de logro (n/LOG): las personas con necesidad de logrostienen un gran deseo de xito y tambin un gran temor al fracaso; gustan de
los desafos, son infatigables, no se preocupan demasiado por la posibilidad
de fracasar y por lo general tienden a acaparar los asuntos de trabajo.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
36/73
CATALINA DIAZ V
Tcn icas motiv acion ales especialesDinero
Nunca debe descartarse la motivacin a travs del dinero, ya
sea bajo la forma de salario, incentivo, opciones de acciones,premios, etc, siempre es un motivador importante
Participacin
Es muy raro que una persona que se siente considerada no se sienta
motivada
Como las personas que estn al tanto de los problemas y posibles
soluciones de una institucin se encuentran en el centro de
operaciones de la misma, el hecho de que esta participacin sea
correcta beneficia no slo a la persona en s sino tambin a la
organizacin
Se considera a la participacin otra forma de reconocimiento, que
genera en las personas una sensacin de logro
No slo se centra en su estricto poder monetario sino que tambin
puede significar una asignacin de categora y poder
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
37/73
CATALINA DIAZ V
Calidad en la vida laboral (CVL)
Esta tcnica de motivacin es muy interesante y consiste en un
enfoque de sistemas de diseo de puestos con una previsin del
enriquecimiento de los mismos
La CVL no es slo un mtodo de posibilidades acerca del
enriquecimiento de puestos sino un campo multidisciplinario deinvestigacin y acciones que combinan la psicologa, sociologa
industrial y organizacional, ingeniera industrial, teora de las
organizaciones, teoras de la motivacin y el liderazgo y las relaciones
industriales
Aunque es una tcnica relativamente reciente (surgi en la dcada de
los setenta) ya est siendo ampliamente implementada, en especial en
pases como EEUU, Inglaterra y Escandinavia
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
38/73
CATALINA DIAZ V
Enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin
Los factores motivacionales no existen por s solos
El ambiente organizacional afecta ampliamente todo aquello por lo que
las personas estn dispuestas a esforzarse, inhibiendo o acrecentando
las motivaciones
La interaccin de las motivaciones y el ambiente organizacional
destaca el hecho que stas son ampliamente influenciadas por los
estilos de liderazgos y las prcticas administrativas
Tanto lderes como administradores debern responder a las motivaciones
de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se
sienta a gusto
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
39/73
CATALINA DIAZ V
Enfoque de las escuelas de inteligencia emocional.Consonancia y disonancia cognitiva (Leon Festinger)
Se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer unestado de coherencia o consonancia con s mismo
Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de su
ambiente que noson coherentes entre s resulta en un estado de
disonancia cognitiva que es una de las principales causas deincoherencia en el comportamiento
Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se
halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
40/73
CATALINA DIAZ V
El elemento cognitivo es una creencia, un conocimiento u
opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo
Estos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras:
Relacin disonante: el individuo sabe que algo le es perjudicial pero lo
hace igual (sabe que fumar es nocivo pero igual fuma)
Relacin consonante: el individuo sabe que algo le es perjudicial entonces
no lo hace (sabe que fumar es malo y no lo hace)
Relacin irrelevante: el individuo sabe que algo le es perjudicial y le gusta
hacer cualquier otra cosa (sabe que fumar es perjudicial y le gusta comer
caramelos)
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
41/73
CATALINA DIAZ V
Calidad de vida en el trabajo (CVT)Enriquecimiento de puestos
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o
negativo de una ambiente laboral
La finalidad es crear un ambiente que sea excelente para los empleados
adems de propender al beneficio econmico de la organizacin
Los elementos tpicos de un programa para ello son:
La comunicacin abierta
Los sistemas equitativos de premios
La seguridad laboral de los trabajadores
La participacin en el diseo de puestos
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
42/73
CATALINA DIAZ V
La CVT produce un ambiente
laboral ms humanizadoLa idea es que los trabajadores sean
los recursos humanos que sern
desarrollados y no simplementeutilizados
Muchos de los programas de CVTse centran en el enriquecimiento deltrabajo
El enriquecimiento del trabajo nace como una necesidad acorde a los cambios
que se fueron dando a travs del tiempo en las condiciones del trabajo
Los trabajadores adquiran ms preparacin
Tenan mayores ingresosEmpezaban a cubrir necesidades de ms alto nivel en
vez de slo trabajar para ganar lo necesario
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
43/73
CATALINA DIAZ V
De las d iversas invest igaciones acerca de la
motivacin surge la importancia de que los puestos de
trabajo of rezcan desafos y sean s ignif icativo s
El enriquecimiento de puestos se relaciona con la teora de motivacin
de Herzberg en la que los factores son los desafos y el reconocimiento
de logros y la responsabilidad se consideran los motivadores
El enriquecimiento de puestos pretende dar a los empleados nuevos retos y
logros:
- Concedindoles un mayor grado de libertad en las decisiones que se refieren a los
mtodos, secuencias y ritmos de trabajo
- Alentando la participacin e interaccin y responsabilizndolos de tareas que les
brinden la posibilidad de contribuir al crecimiento de la empresa
- Ofreciendo al personal una retroalimentacin acerca de su desempeo laboral
- Involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambios referidos a las condiciones
de trabajo (condiciones fsicas del lugar de trabajo, condiciones de iluminacin,
ventilacin, etc.).
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
44/73
CATALINA DIAZ V
Lim itaciones del enriquecim iento de puesto s
Una de las limitaciones es la
tecnologa
sin la maquinaria especializada no es
posible la optimizacin de los objetivos
de produccin
Otra de las limitaciones son los
costos
es necesario un exhaustivo anlisis quetenga en cuenta en qu grado influyen
estos costos en los cambios a operar
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
45/73
CATALINA DIAZ V
Variedad en la tarea
Identificacin con la tarea
Significado de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales que ofrece
un enriquecimiento de puestos:
Sugerencias para una implementacin eficiente del
enriquecimiento de puestos
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
46/73
CATALINA DIAZ V
Consecuencias del enriquecimiento del trabajo
Equipo s de trabajo naturales
Una persona se prepara para desarrollar un ciclo
completo de trabajo de produccin de un artculo
Se dice que desempea un mdulo natural de trabajo
Esto permite que puedan integrarse varios empleos en lo que se llama
equipo natural de trabajo
El paso siguiente es conformar sistemas sociotcnicos de trabajo
mejoradosen los cuales toda la organizacin o una parte sustancial de
ella crean un sistema de equilibrio humano y tcnicoNIVEL ACCI N
Empleado Mdulos naturales de trabajo
Grupo Equipos naturales de trabajo
Sistema Sistemas sociotcnicos detrabajo enriquecidos
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
47/73
CATALINA DIAZ V
Programas f lexib les de trabajo
El horario flexiblees un ejemplo del enriquecimiento del empleo
Proporciona a los empleados mayor autonoma
Logra que haya un mayor control del ambiente de trabajo
que se adapta a sus propios modos de vida
La idea es que los empleados trabajarn sus respectivos
nmeros de horas completas al da sin restricciones de
horarios establecidos , pudiendo establecer su propio horario
C
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
48/73
CATALINA DIAZ V
Crc u lo s de calid ad
Pequeos grupos de empleados de una misma rea de trabajo
que se renen a intervalos fijos de tiempo con su dirigente para
identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas
Suele anteceder a su conformacin una sesin de capacitacin interna en la
organizacin en la que se estudia la dinmica de grupos, las habilidades del
liderazgo y los planteamientos tericos del funcionamiento de los crculos de
calidad
Una vez establecido por consenso general cul es el problema que se
va a resolver, a partir de la tcnica de tormenta de ideascada uno de los
miembros del crculo aporta su idea acerca del problema.
Se puede utilizar el anlisis de Pareto, que consiste en un grfico de
barras que muestra la informacin relevada, para representar las causas
ms importantes de los problemas analizados en orden de prioridades.
Tambin podrn valerse de un diagrama causa-efecto en el cual se
graficar una vez establecidas las causas su vinculacin con los efectos.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
49/73
CATALINA DIAZ V
En base a las causas identificadas se proponen las soluciones, que deben
justificarse en cuanto al costo y la conveniencia de su aplicacin.
Estas propuestas son elevadas a los niveles gerenciales de la organizacin
para su aprobacin final.
Se ha podido comprobar que cuando se permite a los empleados de
una organizacin seleccionar los problemas que desean resolver
tienden a estar ms motivados para continuar participando en crculos
de calidad y seguir de esta manera resolviendo problemas en el futuro
Tcnica altamente recomendable como herramienta de motivacin para
el estmulo de la participacin de los empleados en la vida de la
organizacin
Los miembros del crculo se valen de elementos
estadsticos para determinar en forma objetiva las causas de
los problemas: muestreo aleatorio, medidas de tendencia
central, etc.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
50/73
CATALINA DIAZ V
La importancia de la motivacin en la productividad
La productividad es la medida de cmo son manejados
los recursos para cumplir en el tiempo establecido losobjetivos en trminos de : calidad, cantidad y costos
Se ha podido establecer que el mejor enfoque para optimizar la productividades a travs de la motivacin, ya que para ser ms productivos los
trabajadores deben inicialmente querer serlo
La estrategia ms importante para mejorar la productividad se basa
en el hecho de que la productividad humana, tanto positiva como
negativa, est determinada por las actitudes de todas las personas que
trabajan en una organizacinPor lo tanto, para mejorar el rendimiento del trabajo es preciso
modificar las actitudes
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
51/73
CATALINA DIAZ V
Los mtodosutilizados los podemos clasificar en dos grupos:
Mtodo tcnico: comprende las tcnicas de la ingenieray el anlisis econmico.
Se pueden utilizar tcnicas tales como:
Estudio del trabajo
Estudio de mtodos
Medicin del trabajo
Mtodo Just in time
Mtodo humano: son aquellos mtodos relacionados con el
comportamiento.
Podemos citar:Desarrollo organizacional
Tcnicas grupales
Aumento de la capacidad de comunicacin
Capacitacin torico-prctica
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
52/73
CATALINA DIAZ V
Responsabilidad del conductor en la aplicacin demtodos y medicin del trabajo
Alcanzar la mxima productividad, y para ello optimizar el uso de losrecursos, son responsabilidades del conductor de la organizacin
El estu dio de mtodo s y m edic in del trabajose refiere a las tcnicas que
se utilizan para examinar todas las actividades y sus participaciones en todos
los contextos presentes en la organizacin para de esta manera investigar losfactores que influyen en la eficiencia y economa para mejorarlas
Es tu d io de mtodos
El estudio de mtodos es el registro y examen crticosistemticode los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio para idear y
aplicar mtodos ms sencillos y eficaces para reducir costos
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
53/73
CATALINA DIAZ V
El procedimiento bsico a seguir para ello es el siguiente:
Seleccionar el trabajo a estudiar y definir sus lmites Registrar por observacin directa los hechos relevantes y recolectar de
fuentes apropiadas todos los datos que sean necesarios
Examinar en forma crtica el modo en el cual se realiza el trabajo, su
propsito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y
los mtodos utilizados
Establecer el mtodo ms prctico, econmico y eficaz mediante el aportede las personas involucradas
Evaluar las diferentes opciones para establecer un nuevo mtodo
comparando la relacin costo-eficacia entre el nuevo mtodo y el actual
Definir el nuevo mtodo en forma clara y presentarlo a todas las personas
a quienes va a involucrar (trabajadores, direccin, capataces) Implantar el nuevo mtodo como prctica normal y formar a todas las
personas que han de utilizarlo
Controlar la aplicacin de este nuevo mtodo e implantar procedimientos
adecuados para evitar un retorno al mtodo anterior
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
54/73
CATALINA DIAZ V
El xito del procedimiento ntegro depende del grado de exactitud
con que se registren los hechos relevantes relacionados con ese
trabajo (paso 2).
Para ello lo ms comn es utilizar grficos, diagramas, formularios que
permitan luego un buen anlisis
Grficos que indican la sucesin de los hechos
a) cursograma sinptico de proceso: presenta un panorama general de cmo
suceden las operaciones y de cmo es el flujo de los materiales
b) cursograma analtico de operario: es un diagrama que muestra los pasos que
sigue el operario en su trabajo
c) cursograma analtico del material: muestra el curso que sigue el material y
sus cambios
d) diagrama bimanual: es un cursograma en el que se consignan las actividades
de las manos del operario indicando la relacin entre ellas
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
55/73
CATALINA DIAZ V
Grficos con escala de tiempo
a) diagrama de actividades mltiples: en l se registran las
respectivas actividades de varios objetos de estudio (operarios,
mquinas, materiales) segn una escala de tiempos comn para
poder observar la correlacin que hay entre ellos y mejorarla
b) simograma: es un diagrama basado a menudo en el anlisis
cinematogrfico en el que se registran simultneamente con una
escala de tiempo comn los therbligs referentes a los movimientos
de uno o ms trabajadores
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
56/73
CATALINA DIAZ V
Diagramas que indican movimiento
b) diagrama de hilos: es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide
con un hilo el trayecto de los trabajadores, los materiales o el equipo
durante una sucesin determinada de hechos
c) ciclograma: es un registro del trayecto trazado por una fuente luminosacontinua en una pelcula fotogrfica, dibujando por ejemplo el trayecto de
las manos, del casco, etc. Por ejemplo, el operario se coloca una anillo
que tiene una luz y de esta manera se registran los movimientos de su
dedo.
Una variante de este registro es el cronociclograma en el que se usa una luz
intermitente de tal forma que los espacios nos indican la velocidad delmovimiento
d) grfico de trayectoria: es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos
de los trabajadores, materiales o equipos entre cualquier nmero de
lugares y durante cualquier perodo de tiempo
a) diagrama de recorrido: para establecer el recorrido de un
producto o proceso, material o persona se utiliza un diagrama que
es un dibujo en planta que se acompaa generalmente alcursograma analtico
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
57/73
CATALINA DIAZ V
Medicin del trabajo
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectundola segn una manera de ejecucin preestablecida
Previo a ello se tendr que buscar el mejor mtodo y eliminar todos los
trabajos innecesarios
Los objetivos que se persiguen al fijar los tiempos acertados son:
- determinar los tiempos de las distintas actividades- determinar los ritmos de produccin normales
- disear lneas y cdulas de produccin
- confeccionar presupuestos
- comparar dos mtodos distintos
- determinar plazos de entregas- controlar costos
- determinar incentivos
- utilizar efectivamente la maquinaria
- obtener una adecuada distribucin en planta
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
58/73
CATALINA DIAZ V
Las principales tcnicas que se utilizan para esto son:
1- muestreo del trabajo: permite determinar mediante un muestreo
estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparicin
de una determinada actividad
2- cronometraje: a travs de esta tcnica se mide el tiempo paraobtener los tiempos y ritmos de trabajos correspondientes a
elementos de una tarea definida que se efecta en condiciones
determinadas y para analizar estos datos a fin de averiguar el
tiempo que se requerir para efectuar dicha tarea segn unanorma de ejecucin preestablecida. Se requiere para ello un
cronmetro, un tablero de observaciones (para apoyar la planilla)
y un formulario de estudio de tiempos
3 ti d t i d (NTPD) l i t NTPD
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
59/73
CATALINA DIAZ V
Tienen la ventaja respecto de los estudios con cronmetro que atribuyen
a cada movimiento un tiempo estndar independiente del lugar
donde se efecte el movimiento y de quien lo realice o cronometra,
pues el tiempo de la operacin resulta de la suma de los tiempos
predeterminados de los movimientos que los componen.
Estos tiempos se encuentran en tablas de tiempos tipo y entonces el tiempo
se puede establecer por anticipado.
4- datos tipo: muchas de las operaciones que se realizan en una fbrica,
por ejemplo, tienen varios elementos comunes: como ser, elelemento caminar se presenta en numerosas tareas. Sera mucho
ms fcil si la persona que va a realizar el estudio dispusiera de
datos que le permitieran evita el cronometraje.
3- tiempos predeterminados (NTPD): los sistemas NTPD
constituyen un conjunto de tcnicas avanzadas que tienen
por objeto fijar el tiempo necesario para efectuar
determinadas operaciones basndose en tiempos
previamente establecidos para los distintos movimientos yque no necesita de la valoracin directa.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
60/73
CATALINA DIAZ V
Responsabilidad del conductor como gestor del coaching
El coaching es un proceso permanente y una de las principales
oportunidades para facilitar el aprendizaje y desarrollo tantoindividual como grupal
Podemos definir las caractersticas principales que debe reunir un buen coach:
Saber escuchar: es la clave principal. El saber escuchar permite crear
espacios de comunicacin genuinos donde todos pueden participar en unamismo plano hasta el momento de la toma de decisin final.
Humildad: para crear un vnculo que ofrezca confianza a su gente es
necesario que el coach sepa reconocer sus propios errores, no crea que
sabe todo y est siempre dispuesto a aceptar abiertamente susequivocaciones.
Amplitud de criterio: estar abierto a nuevas ideas y comprender los
diferentes puntos de vista que ayuden a enriquecer la visin de las cosas.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
61/73
CATALINA DIAZ V
Confianza y credibilidad: esto se gana con honestidad, respeto y
equidad de comportamiento respecto de los reconocimientos,
recompensas y castigos.
Responsabilidad: se espera que como director del grupo de trabajodemuestre altos estndares de rendimiento y se haga responsable de
las decisiones que tome.
Conocimiento tcnicos especficos: el poseer los conocimientos
especficos sobre el rea de trabajo en la que se est desempeando
le permite ubicarse en el lugar de la persona que ensea a partir de loque sabe.
Ser sagaz: para prever y prevenir acontecimientos, convirtiendo las
amenazas en oportunidades.
Ser facilitador: capaz de dar lugar a los dems
permitindoles realizar sus propias experiencias;
propiciar el aprendizaje y la bsqueda de nuevos
conocimientos sin temor a equivocarse.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
62/73
CATALINA DIAZ V
El proceso de la comunicacin
Este proceso involucra al emisor, la transmisin de unmensaje por medio de un canal seleccionado y el
receptorEl emisor Aqu comienza la comunicacin: el emisor posee una
idea que a continuacin codifica de manera tal que
pueda ser comprendida tanto por l mismo como por
el receptor
Canal de transmisin La informacin se transmite por un canal que uneal emisor con el receptor. El mensaje puede ser
oral o escrito y se le puede transmitir por telfono,
TV, telegrama, computadora, etc. A veces puede
usarse ms de un canal para ello
ReceptorEl receptor debe estar preparado para recibir el
mensaje, a fin de decodificarlo y convertirlo en
ideas
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
63/73
CATALINA DIAZ V
Una comunicacin precisase da cuando tanto elemisor como el receptor atribuyen el mismo significado
a los componentes del mensaje. Por lo tanto, lacomunicacin no es completa si no es
comprendida.
Feedback de la comunicacin
Para comprobar la eficacia de una comunicacin una persona deberecibir una retroalimentacin.
Nunca se puede estar seguro del todo si un mensaje fue eficazmente
codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta no haberloconfirmado por medio de una retroalimentacin
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
64/73
CATALINA DIAZ V
Podemos mencionar:- Ruido propiamente dichoo un lugar muy cerrado que pueden impedir eldesarrollo de ideas claras
- La codificacin fallida
- La transmisinque pueda verse interrumpidapor alguna causa, como serpresencia de esttica en una comunicacin telefnica
- La falta de atencinpuede provocar una recepcin inexactaPodemos mencionar:- Ruido propiamente dichoo un lugar muy cerrado que pueden impedir el desarrollode ideas claras
- La codificacin fallida- La transmisinque pueda verse interrumpidapor alguna causa, como serpresencia de esttica en una comunicacin telefnica
- La falta de atencinpuede provocar una recepcin inexacta
Llamamos ruidoa todo aquello que entorpece una
comunicacin y que puede estar presente tanto en el emisor, la
transmisin o el receptor.
El ruido que entorpece la comunicacin
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
65/73
CATALINA DIAZ V
Flujo de la comun icacin en las organizacion es
HORIZONTAL
ASCENDENTE
DESCENDENTE
DIAGONAL
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
66/73
CATALINA DIAZ V
Comunicacin ascendente: este tipo de comunicacin circula desde los
subordinados a los superiores.
Suele sufrir filtraciones a medida que se va transmitiendo a los niveles
superiores. Es caracterstica de los mbitos organizacionales
participativos y democrticos.
Comunicacin cruzada: Tiende a acelerar el flujo de informacin yprocura mejorar la comprensin y coordinacin de esfuerzos
respondiendo al tipo de organizaciones dinmicas de hoy da. No
siempre sigue la jerarqua organizacional.
Comunicacin descendente: fluye de personas en los
niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la
jerarqua organizacional. Es el tipo de comunicacin que
generalmente se establece en organizaciones autoritarias.El flujo de informacin suele ser bastante lento, situacin
sta que deber ser tenida en cuenta a los fines
correspondientes.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
67/73
CATALINA DIAZ V
Tipos d e com unicaciones: escri tas, oral y no verbal
A menudo se emplean en conjunto la comunicacin oral y la
escrita ya que ambas poseen caractersticas favorables y
desfavorables lo que hace que al complementarse se obtengan
mayores beneficios
Existen adems medios complementarios tanto para uno como para otro
tipo de comunicacin lo que facilita su comprensin, como por ejemplo:
Transparencias
Videos
Material escrito de apoyo
Pelculas, etc.
La seleccin de estos medios de apoyo depender del comunicador, el
pblico y la situacin a considerar
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
68/73
CATALINA DIAZ V
Barreras y fal las en la com unicacin
Generalmente los problemas en las comunicaciones suelen ser
sntomas de problemas ms profundos en la organizacinLas barreras en la comunicacin pueden presentarse en el emisor, el canal,el receptoro la retroalimentacin
Falta de planeamiento: el no planear correctamente los procesos de
comunicacin hace que se desvirten los mensajes.
Paso por alto de supuestos: el hecho de pasar por alto cosas que se
suponen de una manera puede hacer que el mensaje sea errneo.
Distorsin semntica accidental o deliberada: a veces algunas palabras
o la forma de expresar un mensaje pueden presentar ambigedad en
su interpretacin.
Veremos algunos casos:
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
69/73
CATALINA DIAZ V
Barreras en el mbito internacional: la diferencia idiomtica, de
culturas, de proceder, etc.
Prdidas por retransmisin: los mensajes que deben retransmitirse
varias veces corren el riesgo que en cada una de esas
retransmisiones se produzcan modificaciones azarosas o no del
mensaje.
Retencin deficiente de la informacin: yendo al otro extremo,
tambin crea un problema serio retener la informacin sin transmitirla,
cortando de esta manera los canales de comunicacin.
Escuchar mal y evaluar prematuramente un mensaje: muchaspersonas tienden a hacer evaluaciones prematuras de lo que
escuchan y tambin a no prestar atencin a lo que se le dice,
escuchando mal o selectivamente un mensaje.
Mensajes deficientemente expresados: elegir mal las
palabras, hacer omisiones, incoherencia de expresin,
mala estructuracin gramtica, etc., hace que falte claridad
y precisin en la comunicacin.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
70/73
CATALINA DIAZ V
Desconfianza, amenaza y temor: en todo ambiente en el que estnpresentes alguno de estos tres elementos no se lograr una buena
comunicacin.
Poco tiempo para la adaptacin al cambio: como dijimos la
retroalimentacin indica si se dio un cambio individual u organizacionalcomo resultado de la comunicacin, pero para que esto se produzca
deber pasar el tiempo suficiente para dicho cambio.
Prdida de personalidad en la comunicacin: en algunos
casos en que la comunicacin tiende a convertirse en algo
impersonal se requerirn reuniones o acercamientos ms
personalizados que hagan que se recupere el sentido delmensaje.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
71/73
CATALINA DIAZ V
Percepcin selectiva: en este caso, el receptor tiende a entender lo
que l quiere de la informacin que le es enviada.
Diferencias de categora y poder entre el emisor y el receptor de lainformacin: cuando la informacin debe atravesar varios niveles de
jerarqua dentro de una organizacin tiende a sufrir distorsiones.
Sobrecarga de informacin: un flujo irrestricto y excesivo
de datos puede alterar la comunicacin; por una parte, se
tiende a desestimar informacin que puede ser importante,ya que al verse bombardeado de datos no se sabe
realmente cul es de inters y cual no; adems, se pueden
cometer errores en el procesamiento de la informacin
debido a la gran cantidad existente o se puede demorar
intilmente.
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
72/73
CATALINA DIAZ V
Hacia una comunicacin ef icaz
Una de las formas de mejorar la comunicacin en una organizacin es
hacer una auditora
La auditora es un instrumento para el examen de las polticas, redes y
actividades de comunicacinMetas de la organizacin
Conducta relativa a las
metas
Objetivos de la red de
comunicacin
Actividades de
comunicacin
Polticas de
comunicacin
5/28/2018 LIDERAZGO PARA EXPONER.ppt
73/73
Las redes de comunicacin que deberan auditarse son cuatro:
- La red de innovacin que incluye la solucin de problemas, las
reuniones y sugerencias de cambios.
- La red de integracin compuesta por recompensas, ascensos,
elogios y todo elemento que vincule las metas personales con las de la
organizacin.
- La red de instruccin e informacin que incluye las publicaciones,
avisos, etc.
La auditora de las comunicaciones es un instrumento que sirve para impedir
que ocurran problemas y en el caso de que as suceda para resolverlos
Se puede requerir de variadas herramientas para instrumentarlas como
ser entrevistas, cuestionarios, anlisis de documentos, etc. y debe ser
continuamente complementada con informes peridicos.
- La red de regulacin de tareas, polticas , procedimientos,
reglas y relaciones entre superiores y subordinados.