LIDERAZGO

El poder de lainteligenciaemocional

Daniel Goleman

Traducción de Carlos Mayor

Título original: Leadership. The Powerof Emotional IntelligenceTraducción: Carlos Mayor1.ª edición: abril, 2013 © 2011 by Daniel Goleman© Ediciones B, S. A., 2013Consell de Cent, 425-427 - 08009Barcelona (España)www.edicionesb.com

Depósito Legal: B-34723-2012

ISBN DIGITAL: 978-84-9019-432-4

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Contenido

Portadilla Créditos

Una sinergia sorprendente Mandar con corazón ¿Qué hay que tener para serlíder? Liderazgo que consigueresultados Los estilos del liderazgo

El coeficiente intelectualcolectivo El liderazgo esencial El cerebro social Las condiciones ideales paratriunfar El desarrollo de lainteligencia emocional Apéndice Autorizaciones

Una sinergia sorprendente

Recuerdo que, justo antes de que sepublicara La inteligencia emocional, seme ocurrió que, si un día oíacasualmente una conversación en la quedos desconocidos mencionaran laspalabras «inteligencia emocional» y losdos comprendieran su significado,habría logrado el objetivo de aumentarla difusión de ese concepto. Ni meimaginaba lo mucho que iban a cambiarlas cosas.

El término inteligencia emocional, oIE, ha acabado siendo omnipresente. Ha

aparecido en contextos tan insólitoscomo las tiras cómicas Dilbert y Zippythe Pinhead, así como en los chistes deRoz Chast en The New Yorker. He vistocajas de juguetes que prometen estimularla IE de los niños, y en los anuncios porpalabras de periódicos y revistas en losque se busca pareja a veces se proclamaa bombo y platillo. En una ocasión metopé con una frasecita sobre la IEimpresa en un frasco de champú de unahabitación de hotel.

Quizá la mayor sorpresa que me hellevado ha sido la repercusión de la IEen el mundo empresarial. La revista

Harvard Business Review afirmó que setrataba de «una idea pionera que ha rotoparadigmas» y que era uno de losconceptos empresariales más influyentesde la década.

Durante los diez años posteriores a laaparición de La inteligencia emocional,en 1995, proliferaron sus aplicacionesen el entorno laboral, en especial en lacriba, la selección y el desarrollo delliderazgo. Y junto a ese creciente interéssurgió un pequeño sector de consultoresy coaches que en algunos casosanunciaban sus servicios conafirmaciones que iban mucho más allá

de los datos contrastados. Para poner lascosas en su sitio, escribí una nuevaintroducción para la ediciónconmemorativa del décimo aniversariode La inteligencia emocional. Porentonces se había producido entredeterminados psicólogos académicosuna reacción comprensible en contra delconcepto de la IE (y de las promesasexageradas que se hacían en su nombre).Han tenido que pasar unos años paraque, con la llegada continuada de nuevainformación, gran parte de esas críticashaya menguado, y sólidasinvestigaciones hayan arrojado una

imagen más empírica de las ventajas dela IE.

El Consorcio para la Investigación dela Inteligencia Emocional en la Empresa(CREIO, por sus siglas en inglés), quetiene su sede en la Universidad deRutgers, ha marcado la pauta delimpulso de esa labor científica,colaborando con entidades que van de laOficina de Gestión de Personal delgobierno federal de Estados Unidoshasta American Express.

Cuando escribí La inteligenciaemocional me centré principalmente enlos nuevos descubrimientos sobre el

cerebro y las emociones, en especial susimplicaciones en el desarrollo infantil ylas escuelas, pero también incluí uncapítulo sobre cómo afectaba aquelconcepto, por entonces novedoso, anuestra concepción del liderazgo:«Mandar con corazón.» El interés de lacomunidad empresarial fue tan grandeque dediqué los dos libros siguientes alas implicaciones de la inteligenciaemocional en el entorno laboral (Lainteligencia emocional en la empresa)y en el liderazgo propiamente dicho (Ellíder resonante crea más: el poder dela inteligencia emocional). «Mandar

con corazón», del que se incluye unextracto en el segundo capítulo de estevolumen, recoge consejos prácticos paraofrecer críticas constructivas y habla delas consecuencias de las que, por elcontrario, se gestionan mal. Ofrece,asimismo, un ejemplo concreto de ladiferencia entre el liderazgo con y sininteligencia emocional.

En la actualidad son tres los modelosprincipales de IE, con docenas devariaciones. Cada uno de ellos reflejauna perspectiva distinta. El de PeterSalovey y John Mayer se asientaclaramente en la tradición de la

inteligencia perfilada por el trabajooriginal sobre el coeficiente intelectualde hace un siglo. El propuesto porReuven Bar-On surge de susinvestigaciones sobre el bienestar. Y elmío se centra en la conducta, en elrendimiento laboral y en el liderazgo enla empresa, fusionando la teoría de la IEcon décadas de investigaciones sobrelas competencias que hacen que lostrabajadores estrella destaquen porencima de la media.1

Como propuse en La inteligenciaemocional en la empresa, lascapacidades de la IE (más que el

coeficiente intelectual o las habilidadestécnicas) se presentan como lacompetencia «determinante» que mejorpredice qué individuo de un grupo depersonas muy inteligentes será mejorlíder. Si repasamos las competenciasque han señalado independientementeempresas de todo el mundo paradistinguir a sus líderes estrella,descubriremos que los indicadores delcoeficiente intelectual y la habilidadtécnica van bajando hacia el final de lalista cuanto más se sube en el escalafón.(El coeficiente intelectual y la periciatécnica son factores de predicción del

rendimiento mucho más fiables en lospuestos de categoría inferior.)

En los niveles superiores, losmodelos de competencia para elliderazgo suelen estar compuestos entreel ochenta y el cien por cien porcapacidades basadas en la inteligenciaemocional. Como señalaba elresponsable de investigación de unaempresa internacional de búsqueda deejecutivos, «se contrata a los directoresgenerales por su intelecto y su periciaempresarial y se los despide por su faltade inteligencia emocional».

En La inteligencia emocional en la

empresa propuse también un marco querefleja cómo se traducen los principiosbásicos de la IE (es decir, laautoconciencia, la autogestión, laconciencia social y la capacidad degestión de las relaciones) en éxitolaboral. Ese marco se ilustra con lafigura que aparece al final de estecapítulo.

La fascinación de la comunidadempresarial por la inteligenciaemocional, en especial en el caso de loslíderes, llamó la atención de losresponsables de la revista HarvardBusiness Review, que me solicitaron que

ahondara en el asunto. El artículo queescribí en 1998, «¿Qué hay que tenerpara ser líder?», ha logrado también unarepercusión sorprendente. Enseguida sesituó entre los más solicitados de estapublicación en toda su historia y se haincluido en varias antologías sobre elliderazgo editadas por la propiaHarvard Business Review, entre ellasuna selección de sus diez artículosimprescindibles. Aparece en el tercercapítulo de este volumen.

David McClelland, mi mentor enHarvard, estudió los motivos queimpulsan a los emprendedores de éxito,

un grupo en el que puede incluirse élmismo, ya que fue uno de los fundadoresde una compañía de investigación yconsultoría, llamada McBer, que aplicóel método de definición de competenciasal mundo empresarial y queposteriormente pasó a formar parte delHay Group, compañía de consultoríainternacional. La rama investigadora deMcBer se transformó en el InstitutoMcClelland, dirigido por otros antiguosalumnos suyos: Jim Burrus, MaryFontaine y Ruth Jacobs (actualmenteMalloy). A medida que el interés por lascompetencias de la inteligencia

emocional fue creciendo con fuerza, metransmitieron la información que ibanreuniendo de miles de ejecutivos sobreel rendimiento empresarial y los estilosde liderazgo, de la que hablé en elartículo de Harvard Business Review«Liderazgo que consigue resultados»,reproducido en el cuarto capítulo de estaobra.

En una economía impulsada por elllamado trabajo del conocimiento, elvalor se crea con el esfuerzo de unequipo, lo que nos lleva a fijarnos en elcoeficiente intelectual colectivo,concepto desarrollado por Robert

Sternberg y Wendy Williams en Yale querepresenta la suma total de las mejoresaptitudes de todos los miembros delequipo en su máxima capacidad. Sinembargo, lo que determina laproductividad real del colectivo no essu potencial teórico (es decir, sucoeficiente intelectual colectivo), sino laforma de coordinar sus esfuerzos. Enotras palabras, la armonía interpersonal.Examiné por primera vez la dinámicadel coeficiente intelectual colectivo enLa inteligencia emocional y despuésregresé a la dinámica emocional de losequipos desde la perspectiva de los

estilos de sus líderes. Todo eso serecoge en detalle en el quinto capítulo.

La inteligencia emocional informabaen gran medida sobre losdescubrimientos en un campo porentonces novedoso como la neurocienciaafectiva, pero el libro que publiqué en2003, Inteligencia social, surgió apartir de la aparición de apasionantesdescubrimientos en otro terreno nuevo,el de la neurociencia social, una rama dela investigación cerebral que empezó aanalizar el comportamiento del cerebrocuando interactuamos y obtuvo untorrente de hallazgos sobre los circuitos

sociales del cerebro. Esos resultadoscomportaban grandes implicaciones a laluz de otra serie de descubrimientossobre la relación entre los centros delpensamiento y las emociones en elcerebro; se verá en el octavo capítulo.

Como señalé en El cerebro y lainteligencia emocional: nuevosdescubrimientos, la desvinculación(epidémica en algunos entornoslaborales) y la sobrecarga por exceso deestrés (también epidémica) incapacitanlas zonas prefrontales del cerebro,donde se ubican la comprensión, laconcentración, el aprendizaje y la

creatividad. Por otro lado, como seexplica en el séptimo capítulo, en lazona de flujo el cerebro funciona con lamáxima eficiencia cognitiva y elindividuo obtiene sus mejoresresultados.

Con eso se redefine la labor esencialdel líder: ayudar a la gente a alcanzar lazona cerebral donde puede dar lo mejorde sí, y a permanecer en ella. Como severá en el sexto capítulo, detallé esafunción en el libro El líder resonantecrea más, escrito con mis colegas AnnieMcKee y Richard Boyatzis. Los lídereseficientes, defendíamos, crean un eco en

las personas a las que lideran, unaarmonía nerviosa que facilita el estadode flujo.

Por último tenemos la cuestión decómo puede el líder desarrollar más lainteligencia emocional. En ese aspectola buena noticia de los científicos queinvestigan el cerebro es laneuroplasticidad: el descubrimiento deque el cerebro sigue creciendo ymoldeándose durante toda la vida. Unproceso de aprendizaje sistemático,como se describe en el noveno capítulo,extraído de El cerebro y la inteligenciaemocional, puede facilitar ese

desarrollo del liderazgo en cualquiermomento de una carrera... o de una vida.

Casi todos los elementos de losdistintos modelos de la inteligenciaemocional encajan en estos cuatrodominios genéricos: la autoconciencia,la autogestión, la conciencia social y lagestión de las relaciones. Lascompetencias laborales adquiridas quedistinguen a los líderes de mayor éxitose basan en esas capacidades básicas.

Si bien la inteligencia emocionaldetermina el potencial de aprendizaje delos principios básicos del autodominio,por ejemplo, la competencia emocionalnos muestra qué parte de ese potencialhemos dominado, de modo que setraduzca en capacidades laborales.Dominar una competencia emocionalcomo la atención al cliente o el trabajo

en equipo requiere un dominiosubyacente de principios básicos de laIE como la conciencia social y lagestión de las relaciones. Sin embargo,las competencias emocionales seadquieren: no basta con tener concienciasocial o facilidad de gestión de lasrelaciones para garantizar que unapersona supere el aprendizaje adicionalnecesario para tratar adecuadamente aun cliente o para resolver un conflicto.Sencillamente cuenta con el potencial dedominar esas competencias.

Por consiguiente, una capacidad deIE subyacente es necesaria, aunque no

suficiente, para manifestar unadeterminada competencia o habilidadlaboral. Una analogía cognitiva sería elalumno con una excelente concepciónespacial que no estudia nunca geometríay que, por consiguiente, no podrá serarquitecto. Del mismo modo, unindividuo puede ser muy empático ytener poca facilidad, por ejemplo, paragestionar las relaciones a largo plazocon los clientes.

Los lectores con especial dedicacióne interés por comprender cómo encajaen mi modelo actual la docenaaproximada de competencias

emocionales decisivas para el liderazgoincluidas en los cuatro grupos básicosde la IE pueden consultar el apéndice.

1. Mayer, J. D.; Salovey, P., y Caruso,D. R., «Models of EmotionalIntelligence», en Sternberg, R. J. (ed.),Handbook of Intelligence, CambridgeUniversity Press, Cambridge (ReinoUnido), 2000.

Mandar con corazón

Adaptado de Lainteligenciaemocional

Melburn McBroom era un jefeautoritario con mucho genio que teníaatemorizados a quienes trabajaban conél, cosa que quizá no habría sido deexcesiva importancia si hubiera ocupadoun cargo en una oficina o una fábrica,

pero el caso es que McBroom era pilotoaéreo.

Un buen día de 1978 su avión seacercaba a Portland, en el estado deOregón, cuando McBroom detectó unproblema en el tren de aterrizaje y entróen el circuito de espera. Se puso a darvueltas sobre la pista de aterrizaje agran altura para manipular elmecanismo.

Mientras lo accionabaobsesivamente, el indicador del nivel decombustible del avión iba acercándosecada vez más al cero. Sin embargo, loscopilotos tenían tanto miedo a la ira de

McBroom que no abrieron la boca nisiquiera cuando el desastre se cerniósobre ellos. El avión se estrelló ymurieron diez personas.

Actualmente la historia de aqueldesastre se utiliza como advertencia enla formación sobre seguridad que

reciben los pilotos de avión.2 En elochenta por ciento de los accidentesaéreos los pilotos cometen errores quepodrían haberse evitado, sobre todo sila tripulación hubiera colaborado conmayor armonía. El trabajo de equipo,los circuitos de comunicación abiertos,la cooperación, la atención a los demás

y la sinceridad (nociones básicas de lainteligencia social) se subrayan hoy endía en la formación de los pilotos, juntocon la instrucción técnica.

La cabina es un microcosmos querepresenta cualquier organizaciónlaboral, pero, cuando no nos topamoscon la dramática bofetada de unaccidente aéreo, los efectos destructivosde un estado de ánimo por los suelos, deunos trabajadores amedrentados o deunos jefes arrogantes (o cualquiera delas muchísimas encarnaciones de lasdeficiencias emocionales en el entornolaboral) pueden ser casi invisibles a

ojos de quienes no están directamenteimplicados. Sin embargo, pasan factura;por ejemplo, con un descenso de laproductividad, con un incremento de losretrasos en las entregas, de los errores yde los contratiempos, o con un éxodo deempleados, que prefieren irse a lugaresmás agradables. Un bajo nivel deinteligencia emocional en el trabajotiene un coste inevitable en losresultados económicos. Cuando es muyexagerado, las empresas pueden ir a laquiebra y desaparecer.

La rentabilidad de la inteligenciaemocional es una idea relativamente

nueva en la empresa y puede que aalgunos directivos les cueste aceptarla.En un estudio realizado entre doscientoscincuenta ejecutivos se comprobó que ensu mayoría tenían la impresión de que eltrabajo exigía la implicación de lacabeza, no del corazón. Muchosafirmaban que les daba miedo que sentirempatía o compasión por suscompañeros de trabajo les supusiera unconflicto con sus objetivos laborales.Uno en concreto aseguró que la idea deprestar atención a los sentimientos desus subordinados era absurda, ya que ensu opinión provocaría que fuera

«imposible manejar a la gente». Otrosargumentaron que si no marcaran lasdistancias desde un punto de vistaemocional no podrían tomar lasdecisiones «difíciles» que requiere unaempresa, aunque lo más probable esque, en realidad, comunicaran esasdecisiones de forma más afable.3

Ese estudio se realizó en los añossetenta, cuando el mundo empresarialera muy distinto. Yo defiendo que esasactitudes han quedado anticuadas, son unlujo perteneciente al pasado; una nuevarealidad competitiva está situando lainteligencia emocional en un lugar muy

destacado del entorno laboral y delmercado.

Shoshona Zuboff, psicólogo de laFacultad de Empresariales de Harvard,me dijo lo siguiente: «En este siglo lasempresas han sufrido una revoluciónradical que ha comportado también unatransformación del panorama emocional.Hubo un largo período de dominiodirectivo de la jerarquía corporativa enel que se recompensaba al jefemanipulador que actuaba como siestuviera luchando en la selva, pero esarígida jerarquía empezó aresquebrajarse en los años ochenta

debido a la presión de la globalizaciónpor un lado y de la informática por elotro. El luchador de la selva simbolizael pasado de la empresa; el especialistaen relaciones interpersonales es sufuturo.»

Algunos de los motivos son muyevidentes. Pensemos en lasconsecuencias que tiene en un equipolaboral el que una persona sea incapazde contener ataques de ira o carezca desensibilidad ante las emociones queprovoca en quienes la rodean. Todos losefectos perjudiciales delatropellamiento mental se reflejan

también en el entorno laboral: cuandoestamos alterados nos cuesta másrecordar, prestar atención, aprender otomar decisiones con claridad. Comoseñaló un consultor de direcciónempresarial, «el estrés atonta a lagente».

Desde una perspectiva positiva,pensemos en las ventajas laborales deun buen dominio de las competenciasemocionales básicas; es decir, estar ensintonía con los sentimientos de laspersonas con las que tratamos, ser capazde manejar las diferencias de opiniónpara que no vayan a más y tener la

capacidad de entrar en estados de flujoen la actividad laboral. El liderazgo noes sinónimo de dominación, sino el artede convencer a la gente de que colaborepara alcanzar un objetivo común.Además, centrándonos en la gestión denuestra trayectoria personal, puede queno haya nada más fundamental quereconocer una profunda conexiónemocional con nuestro cometido y saberqué cambios podrían provocarnos unamayor satisfacción laboral.

El arte de la críticaUn ingeniero con amplia experiencia

que dirigía un proyecto de creación desoftware debía presentar el resultado devarios meses de trabajo de su equipo alvicepresidente de la empresa a cargodel desarrollo de productos. Loshombres y mujeres que se habíanesforzado durante largas jornadassemana tras semana lo acompañaban,orgullosos de exponer el fruto de suardua labor.

Sin embargo, cuando el ingenieroterminó la presentación elvicepresidente se volvió hacia él y leespetó con sarcasmo: «¿Cuánto hace quehas terminado la carrera? Estos datos

técnicos son ridículos. No existe ningunaposibilidad de que dé el visto bueno aeste proyecto.»

El ingeniero, completamente hundidoy avergonzado, permaneció en silenciodurante el resto de la reunión,entristecido. Los miembros de su equipohicieron unas cuantas observacionespoco entusiastas (en algún caso hostiles)en defensa de su labor. Entoncesllamaron al vicepresidente, que tuvo queausentarse, y la sesión terminóbruscamente, con un poso de amargura eira entre los presentes.

El ingeniero pasó las dos semanas

siguientes obsesionado por loscomentarios del vicepresidente.Desanimado y deprimido, estabaconvencido de que jamás volvería arecibir ningún otro encargo deimportancia en aquella empresa y seplanteaba despedirse, aunque le gustabatrabajar allí. Finalmente fue a ver alvicepresidente y le mencionó la reunión,sus críticas y el efecto desmoralizadorque habían tenido. A continuación lehizo una pregunta que formuló conmucho cuidado: «No acabo decomprender lo que esperaba conseguir.Supongo que no pretendía únicamente

humillarme. ¿Tenía algún otroobjetivo?»

El vicepresidente se quedó de piedra.No tenía ni idea de que aquellaspalabras, que había dicho sin pensar,hubieran sido tan demoledoras. Enrealidad, le parecía que el proyectoprometía, aunque había que modificaralgunas cosas; no había tenido enabsoluto la intención de descartarlocomo algo completamente inservible.Aseguró que, sencillamente, no se habíadado cuenta de lo mal que habíaexpresado su opinión ni de que habíaherido los sentimientos de los asistentes.

Aunque tarde, se disculpó.4

Se trata, en el fondo, de saberexpresar las reacciones, de saberofrecer la información esencial para quelos demás sigan trabajando por el buencamino. En la teoría de sistemas, eltérmino reacción se referíaoriginalmente al intercambio deinformación sobre el funcionamiento deuna parte de un sistema, teniendo encuenta que esa parte afecta a todas lasdemás, de modo que si una de ellasempieza a fallar el desvío puedacorregirse. En una empresa todo elmundo forma parte del sistema, de modo

que las reacciones de los demás son elalma del conjunto: el intercambio deinformación permite a los individuossaber si el trabajo que hacen va bien onecesita ajustes, mejoras o un cambiototal de dirección. Si nadie le comunicasus reacciones, el individuo no sabe quésucede, no tiene ni idea de lo que opinade él su jefe, ni sus compañeros, nipuede estar seguro de lo que se esperade él, y los problemas que surjan iránempeorando con el tiempo.

En cierto sentido, la crítica es una delas tareas más importantes de undirectivo, pero en la realidad también es

una de las más temidas y más aplazadas.Además, como en el caso delvicepresidente sarcástico, son muchoslos jefes que no demuestran muchadestreza en el arte decisivo de lacomunicación de las reacciones. Esalaguna tiene graves consecuencias: delmismo modo que la salud emocional deuna pareja depende de lo bien que sepanexpresar las quejas que vayan surgiendo,la eficiencia, el bienestar y laproductividad de los trabajadoresdependen de cómo se los informe de losproblemas que aparezcan. De hecho, laexpresión y la recepción de las críticas

determina en gran medida la satisfaccióndel individuo con su trabajo, con suscompañeros y con sus superiores.

La peor forma de motivar aalguien

Las vicisitudes emocionales queentran en juego en un matrimonioaparecen también en el mundo laboral,donde adoptan formas parecidas. Lascríticas se expresan como ataquespersonales y no como quejas que puedandar lugar a un cambio; se trata deacusaciones dirigidas a alguien enconcreto con buenas dosis de

indignación, sarcasmo y desdén, y enambos casos dan lugar a reaccionesdefensivas, a una declinación de laresponsabilidad y, en última instancia, alas evasivas o a la resistencia pasivacargada de rencor que provoca elsentirse tratado injustamente. Enconcreto, un consultor empresarialseñala que uno de los tipos máshabituales de crítica destructiva en eltrabajo es un comentario generalizado eindiscriminado del tipo «Lo estáshaciendo fatal», soltado con un tonoagresivo, sarcástico e irritado que nodeja abierta la puerta ni a una respuesta

ni a una propuesta para mejorar lascosas. El otro se siente impotente y sepone de mal humor.

Desde la perspectiva estratégica dela inteligencia emocional, esas críticasevidencian el desconocimiento de lossentimientos que van a desencadenar enquien las reciba, así como del efectodemoledor que van a tener esossentimientos en la motivación, la energíay la seguridad en sí mismo del individuoal hacer su trabajo.

Esa dinámica destructiva se hizoevidente en un estudio en que se solicitóa determinados directivos que

recordasen ocasiones en las que habíanamonestado a algún trabajador y, en unmomento de exaltación, habían acabado

atacándolo personalmente.5 Los ataquesenfurecidos tenían efectos muyparecidos a los que habrían provocadoen un matrimonio: los empleados que losrecibían reaccionaban la mayor parte delas veces poniéndose a la defensiva,dando excusas o eludiendo laresponsabilidad. O incluso esquivabanal directivo que los había amonestado ytrataban de no tener el más mínimocontacto con él. Ante eso, los jefes seenfadaban aún más, lo que daba lugar a

un ciclo que en el mundo empresarialconcluye cuando el empleado se va o lodespiden, lo que vendría a ser elequivalente de un divorcio.

Así, en un estudio realizado entreciento ocho directivos y administrativoslas críticas mal planteadas aparecieronen la lista de motivos de conflicto en eltrabajo por delante de la desconfianza,los choques de personalidades y las

luchas por el poder.6 Un experimentollevado a cabo en el Instituto PolitécnicoRensselaer muestra lo devastadoras quepueden ser las críticas hirientes en lasrelaciones laborales. En una simulación

se encargó a una serie de voluntariosque concibieran un anuncio para unnuevo champú. Otro voluntario(confabulado con los organizadores)debía juzgar, supuestamente, los trabajospresentados, pero en realidad losparticipantes recibieron una críticapreparada anteriormente. Había dosmodelos. El primero era una valoraciónconsiderada y concreta, pero el otroincluía amenazas y echaba la culpa delresultado a las deficiencias innatas delindividuo, como frases como «Ni semoleste; parece incapaz de hacer nadabien» o «Puede que se trate simplemente

de incompetencia; se lo encargaré aotro». Lógicamente, los que recibieronlos ataques se pusieron tensos, semolestaron y se mostraron hostiles;aseguraron que se negarían a colaboraro cooperar en futuros proyectos con lapersona que había hecho aquella crítica.Muchos afirmaron que les gustaría evitarcualquier contacto con ella; en otraspalabras, preferían evitarla. Aquellacrítica destructiva desmoralizó tanto asus receptores que pasaron a esforzarsemenos en el trabajo y, lo que tal vezfuera más perjudicial, señalaron que yano se sentían capaces de hacerlo bien.

El ataque personal tuvo un efectodemoledor sobre su estado de ánimo.

Muchos jefes critican con granfacilidad pero escatiman los elogios,con lo que sus subordinados se quedancon la impresión de que solo les dicenalgo sobre su trabajo cuando lo hacenmal. Esa tendencia a la crítica se agravacuando los directivos retrasan durantelargos períodos cualquier tipo decomentario. «La mayoría de las veces,los problemas de rendimiento de untrabajador no son repentinos, sino quevan apareciendo progresivamente —afirma J. R. Larson, psicólogo de la

Universidad de Illinois en Urbana—.Cuando el jefe no dice lo que piensa conrapidez, su frustración va aumentandopoco a poco, hasta que un día estalla. Sihubiera expresado la crítica antes, eltrabajador podría haber corregido elproblema. Con demasiada frecuencia elindividuo lanza críticas solo cuando lascosas se salen de madre, cuando está tanenfadado que no puede contenerse. Y enese momento las vierte de la peor formaposible, con un tono de sarcasmocáustico, sacando a la luz una larga listade agravios que había ido guardándose,o profiriendo amenazas. Esos ataques

son contraproducentes. Se percibencomo una afrenta, de modo que elreceptor también se enfada. Es la peorforma de motivar a alguien.»

La crítica con mano izquierdaPensemos en la alternativa. Una

crítica planteada con mano izquierda esuno de los mensajes más útiles quepuede transmitir un jefe. Por ejemplo, loque el vicepresidente desdeñoso podríahaberle dicho al ingeniero de software(pero no le dijo) sería algo así: «Laprincipal dificultad en este momento esque su plan requerirá mucho tiempo, lo

que encarecería los costes. Me gustaríaque diera más vueltas a la propuesta, enespecial en los datos técnicos de diseñode cara al desarrollo del software, paraver si encuentra una forma de hacer elmismo trabajo más deprisa.» Unmensaje así tiene un efecto contrario alde la crítica destructiva: en lugar degenerar impotencia, ira y rechazo, ofrecela esperanza de una mejora y sugiere laforma más indicada de empezar acambiar las cosas.

Una crítica planteada con manoizquierda se centra en lo que ha hecho elindividuo y en lo que puede hacer, en

lugar de atribuir una mala actuación a unrasgo de su personalidad. Larson apunta:«Los ataques al carácter de alguien(llamarlo estúpido o incompetente) nosirven para nada. El otro se pone deinmediato a la defensiva y deja de serreceptivo a las recomendaciones quetenemos que hacerle para que mejore.»Por descontado, ese consejo esprecisamente el mismo que debenrecibir los matrimonios que se ponen aventilar sus problemas.

Además, si pensamos en lamotivación vemos que, cuando alguiencree que sus errores se deben a una

carencia de su carácter que no puedecorregir, pierde la esperanza y deja deesforzarse. Recordemos que la creenciabásica que conduce al optimismo es quelos contratiempos o los fracasos sedeben a circunstancias que podemoscambiar.

Harry Levinson, psicoanalista que sededica a la consultoría empresarial, dalos siguientes consejos sobre el arte dela crítica, que está íntimamente ligado aldel elogio:

• Hay que concretar. Elija un incidenterepresentativo, algún hecho que ilustreun problema clave que haya que

solucionar o alguna pautaproblemática, como una serie deerrores en un aspecto determinado deun trabajo. La persona se desmoralizasi le dicen que está haciendo «algo»mal, sin que le den detalles quepermitan mejorar. Hay que centrarseen aspectos concretos y mencionar loque se ha hecho bien, lo que se hahecho mal y cómo podría cambiarse.No se ande por las ramas y evite lasambigüedades o las evasivas, queenturbiarían el mensaje que quieretransmitir. Es lo que se conoce comouna exposición XYZ: diga exactamente

cuál es el problema, qué ha salido malo cómo se siente ante la situación, yqué podría modificarse. «Laconcreción —señala Levinson— esigual de importante para el elogio quepara la crítica. No pretendo decir queuna alabanza imprecisa no tenganingún efecto, pero en todo caso noserá mucho y no permitirá aprendernada nuevo.»7

• Hay que ofrecer una solución. Lacrítica, como todo comentario útil,debe apuntar a una forma de resolverel problema. En caso contrario deja alreceptor frustrado, desmoralizado o

desmotivado. La crítica puede abrir lapuerta a posibilidades y alternativasque el individuo no había visto, osencillamente sensibilizarlo sobredeficiencias que requieren atención,pero en todo caso debe incluirsugerencias sobre la forma de abordarlos problemas.• Hay que estar presente. Las críticas,lo mismo que los elogios, son máseficaces cuando se transmiten cara acara y en privado. Es probable quequienes se sienten incómodos cuandodeben criticar (o alabar) a alguienprefieran hacerlo a distancia para

quitarse un problema de encima, porejemplo mediante una carta. Sinembargo, ese tipo de comunicación esdemasiado impersonal y el receptor sequeda sin la oportunidad de respondero solicitar una aclaración.• Hay que ser sensible. Hay quetrabajar la empatía, tener en cuenta elefecto que lo que se dice y cómo sedice provocan en el receptor. SegúnLevinson, los jefes con escasa empatíason los más propensos a hacercomentarios hirientes; por ejemplo,con frases despectivas y fulminantes.El efecto de ese tipo de críticas es

destructivo: en lugar de abrir uncamino para mejorar las cosas,provocan una reacción emocional encontra que se concreta enresentimiento, amargura, actituddefensiva y distanciamiento. Levinsonofrece, asimismo, recomendacionesemocionales para quienes son objetode críticas. Una de ellas esentenderlas como información valiosasobre cómo mejorar, y no comoataques personales. Otra es estaratento a la tendencia a ponerse a ladefensiva en lugar de aceptar laresponsabilidad. En cualquier caso, si

la situación resulta muy incómodasolicite posponer la reunión, paratener tiempo de asimilar un mensajedifícil y calmarse un poco. Por último,aconseja ver la crítica como unaoportunidad de colaborar con quien laemite para resolver el problema, nocomo un enfrentamiento personal.

2.Sobre el accidente del pilotoamedrentador véase: Lavin, Carl,«When Moods Affect Safety:Communications in a Cockpit Mean aLot a Few Miles Up», The New YorkTimes (26 de junio de 1994).

3.Sobre el estudio realizado con esosdoscientos cincuenta ejecutivos véase:Maccoby, Michael, «The CorporateClimber Has to Find His Heart»,Fortune (diciembre de 1976).

4.Hendrie Weisinger, psicólogo de laFacultad de Economía de la Universidadde California en Los Ángeles (UCLA),fue quien me contó la historia delvicepresidente sarcástico. Su libro esThe Critical Edge: How to Criticize Upand Down the Organization and MakeIt Pay Off, Little, Brown, Boston, 1989.

5.El estudio sobre las ocasiones enlos que los directivos habían perdido

los nervios corrió a cargo de RobertBaron, psicólogo del InstitutoPolitécnico Rensselaer, al que entrevistépara The New York Times (11 deseptiembre de 1990).

6.Sobre las críticas como motivo deconflicto véase: Baron, Robert,«Countering the Effects of DestructiveCriticism: The Relative Efficacy of FourInterventions», Journal of AppliedPsychology, 75, 3 (1990).

7.Sobre las críticas concretas eimprecisas véase: Levinson, Harry,«Feedback to Subordinates», Addendumto the Levinson Letter, Levinson

Institute, Waltham (Massachusetts),1992.

¿Qué hay que tener para serlíder?

Adaptado de larevista HarvardBusiness Review

Cualquiera que trabaje en el mundoempresarial conoce una historia sobrealgún ejecutivo muy inteligente y muypreparado que, tras recibir un ascenso,

fracasó en un nuevo cargo que exigíaliderazgo. Y también ha oído unahistoria sobre alguien con una capacidadintelectual y una formación técnicabuenas (aunque no extraordinarias) que,tras ser ascendido a un puesto parecido,acabó triunfando. Esas anécdotasrespaldan la opinión generalizada deque dar con los individuos que tengan loque hay que tener para ser líderes esmás un arte que una ciencia. Al fin y alcabo, los estilos personales de loslíderes extraordinarios pueden variarmucho: los hay contenidos y analíticos, ylos hay que gritan sus edictos a voz en

grito. Y, lo que es igual de importante,las distintas situaciones tambiénrequieren distintos tipos de liderazgo.En las fusiones suele hacer falta unnegociador sensible que lleve el timón,mientras que para un dar un golpe detimón lo habitual es que se requiera unaautoridad más contundente. No obstante,la experiencia me ha enseñado que loslíderes más eficientes coinciden en unaspecto fundamental: todos poseen ungran nivel de lo que ha dado en llamarseinteligencia emocional.

No se trata de que el coeficienteintelectual y la formación técnica sean

irrelevantes. Tienen su importancia,pero sobre todo como «capacidadesumbral»; es decir, como requisitosiniciales para acceder a un puestoejecutivo. En cambio, misinvestigaciones, junto con otros estudiosrecientes, indican claramente que lainteligencia emocional es la condiciónindispensable para ejercer el liderazgo.Sin ella, un individuo puede tener lamejor formación del mundo, una menteaguda y analítica y una enormeabundancia de ideas inteligentes, pero lefaltará madera de gran líder. Miscolegas y yo nos hemos centrado en el

funcionamiento de la inteligenciaemocional en el trabajo. Hemosanalizado su relación con el rendimientopositivo, sobre todo en los líderes, yhemos observado cómo se manifiesta enel entorno laboral. ¿Cómo podemossaber si alguien tiene mucha inteligenciaemocional, por ejemplo, y cómopodemos reconocerla en nosotrosmismos? En las páginas siguientesvamos a indagar en esas cuestiones,repasando uno por uno los componentesde la inteligencia emocional: laautoconciencia, la autorregulación, laempatía y la capacidad social.

Hoy en día casi todas las grandesempresas contratan a psicólogos paradesarrollar modelos de competencia quecontribuyan a identificar, formar ypromover a quien tenga posibilidades deser una estrella en el firmamento delliderazgo. Los psicólogos también hanpreparado modelos de ese tipo parapuestos de nivel inferior. Para escribirLa inteligencia emocional en laempresa analicé los modelos decompetencia de ciento ochenta y ochoempresas, en su mayoría grandes einternacionales, y de organismospúblicos. El objetivo de esa labor era

determinar qué capacidades personalesimpulsaban un rendimiento excepcionalen esas organizaciones y en qué grado.Agrupé las capacidades en trescategorías: las habilidades puramentetécnicas, como la contabilidad y laconfección de planes comerciales; lascapacidades cognitivas, como elrazonamiento analítico, y lascompetencias que eran reflejo de lainteligencia emocional, como lacapacidad de trabajar en equipo y laeficiencia al dirigir un proceso decambio. Para crear algunos de losmodelos de competencia, los psicólogos

habían pedido a los cargos principalesde las empresas que señalaran lascompetencias que caracterizaban a loslíderes más destacados de suorganización. En otros casos, lospsicólogos habían recurrido a criteriosobjetivos, como la rentabilidad de unadivisión, para diferenciar a lostrabajadores estrella de los nivelessuperiores de los mediocres. Acontinuación esos individuos pasaronpor toda una serie de entrevistas ypruebas, y se compararon suscompetencias. Ese proceso dio lugar ala confección de listas de ingredientes

necesarios para ser un líder sumamenteeficiente. Las listas tenían entre siete yquince puntos; por ejemplo, la iniciativao la visión estratégica. Algunos de esosingredientes se referían a capacidadespuramente cognitivas, relacionadas conel coeficiente intelectual, o puramentetécnicas; otros se basaban en granmedida en capacidades de lainteligencia emocional como laautogestión.

Al analizar aquellos datos obtuveresultados impresionantes. Desde luego,el intelecto era uno de los impulsoresdel rendimiento excepcional, y

capacidades cognitivas como el análisisdel contexto y el pensamiento a largoplazo eran especialmente importantes.Sin embargo, cuando calculé laproporción de habilidades técnicas yrelacionadas con el coeficienteintelectual frente a las de la inteligenciaemocional como ingredientes de unrendimiento sobresaliente, el segundobloque resultó el doble de importanteque el primero en todos los niveleslaborales. Es más, mi análisis demostróque la inteligencia emocionaldesempeñaba un papel cada vez másimportante en las categorías

empresariales más elevadas, donde lasdiferencias en la preparación técnicatenían una importancia insignificante.

En otras palabras, cuanto más alta erala categoría laboral de una personaconsiderada trabajador estrella, máscapacidades de la inteligenciaemocional aparecían como motivos desu eficiencia. Al analizar a lostrabajadores estrella en puestos deliderazgo se hacía evidente que casi elnoventa por ciento de las competenciasque los distinguían de la media eranatribuibles a factores de inteligenciaemocional, más que a capacidades

puramente cognitivas. Otrosinvestigadores han confirmado que lainteligencia emocional no solo distinguea los líderes sobresalientes, sino quetambién puede vincularse a un buenrendimiento.

Son buen ejemplo de ellos losresultados obtenidos por eldesaparecido David McClelland,eminente investigador de la conductahumana y empresarial. En un estudio de1996 sobre una multinacional dealimentación y bebidas, McClellanddescubrió que cuando los altosdirectivos tenían excelentes

competencias en inteligencia emocionalsus divisiones superaban los objetivosde rendimiento anuales en un veinte porciento. En cambio, los jefes de divisiónsin esas capacidades obtenían unosresultados por debajo de la media, máso menos en el mismo porcentaje. Esinteresante mencionar que lasconclusiones de McClelland secorroboraron en las divisiones de laempresa en Estados Unidos y también enlas de Asia y Europa. En resumen: lascifras nos muestran una realidadconvincente sobre la vinculación entreel éxito de una empresa y la inteligencia

emocional de sus líderes. Y, lo que esigual de importante, las investigacionestambién demuestran que, si la gente dalos pasos adecuados, puede desarrollarsu inteligencia emocional.

La autoconcienciaLa autoconciencia es el primer

componente de la inteligenciaemocional, algo lógico si tenemos encuenta que hace miles de años elOráculo de Delfos ya aconsejaba:«Conócete a ti mismo.» Laautoconciencia implica comprender enprofundidad las emociones, los puntos

fuertes, las debilidades, las necesidadesy los impulsos de uno mismo. La gentecon una gran autoconciencia no es nidemasiado crítica ni excesivamenteoptimista, sino sincera consigo misma ycon los demás. El individuo que poseeun alto grado de autoconcienciareconoce cómo afectan sus sentimientosa él mismo, a los demás y a surendimiento laboral. Así, una personaautoconsciente que sabe que cuandotiene que correr para entregar un trabajosuelen salirle las cosas mal se organizacuidadosamente y termina con muchaantelación lo que tiene que hacer. Otra

persona con una gran autoconcienciaserá capaz de trabajar con un clienteexigente: comprenderá cómo afecta a suhumor el trato con ese individuo ycuáles son en el fondo los motivos porlo que se siente frustrado. «Nos haceperder el tiempo con tonterías que nosimpiden dedicarnos al trabajo de verdadque tenemos que hacer», se dirá, porejemplo, con lo que podrá ir más allá ytransformar la rabia en algoconstructivo.

La autoconciencia abarca laconcepción que tiene la persona de susvalores y sus objetivos. Una persona

muy autoconsciente sabe adónde sedirige y por qué; así, por ejemplo, semostrará firme al rechazar una ofertalaboral que resulte tentadora desde unpunto de vista económico pero no encajecon sus principios u objetivos a largoplazo. Una persona que carezca deautoconciencia podrá tomar decisionesque provoquen un conflicto interior porentrar en contradicción con valoressoterrados. «Me ofrecían bastantedinero, así que acepté —podría deciralguien dos años después de haberempezado en un nuevo puesto—, pero eltrabajo en sí me dice tan poco que me

aburro constantemente.» Las decisionesde la gente autoconsciente concuerdancon sus valores; en consecuencia, amenudo el trabajo les resultaestimulante.

¿Cómo podemos reconocer laautoconciencia? Lo primero y másimportante es que se manifiesta comofranqueza y como capacidad deautoevaluación realista. La gente conmucha autoconciencia sabe hablar concerteza y naturalidad (aunque nonecesariamente con efusión o intimidad)de sus emociones y de cómo repercutenen su trabajo. Por ejemplo, una directiva

que conozco se mostraba escéptica anteun nuevo servicio de asistentespersonales de compras que iba aintroducir su empresa, una importantecadena de grandes almacenes. Sin que suequipo o su jefe se lo pidieran, les diouna explicación: «Me cuesta respaldarel lanzamiento de este servicio —confesó— porque me apetecía muchodirigirlo y no me eligieron. Dadmetiempo para que me lo trabaje.» Enefecto, examinó a conciencia susemociones y una semana después yaestaba apoyando el proyecto al cien porcien. Cuando una persona se conoce así

de bien, por lo general se nota en elproceso de selección. Basta con pedir aun candidato que recuerde un momentoen el que se dejó llevar por lossentimientos e hizo algo de lo quedespués se arrepintió. Los candidatosautoconscientes reconocen consinceridad el error cometido y confrecuencia lo cuentan con una sonrisa.Una de las características principales dela autoconciencia es un sentido delhumor autocrítico.

La autoconciencia también puedeidentificarse durante las evaluaciones derendimiento. La gente autoconsciente

está al tanto de sus limitaciones y suspuntos fuertes, se siente cómodahablando de ellos y con frecuenciademuestra afán de recibir críticasconstructivas. Por el contrario, los quetienen poca autoconciencia interpretan elmensaje de que deben mejorar como unaamenaza o un síntoma de fracaso. Losindividuos autoconscientes tambiénpueden reconocerse por su confianza ensí mismos. Conocen bien suscapacidades y es menos probable que sepongan en una tesitura en la que puedanfracasar, por ejemplo exigiéndosedemasiado al cumplir con un encargo.

Además, saben cuándo deben pedirayuda. Y los riesgos que corren en eltrabajo están calculados. No buscan unreto que no pueden superar por sí solos.Sacan partido de sus puntos fuertes.

Pensemos en la actuación de unaempleada de nivel medio a la queinvitaron a participar en una reuniónestratégica con los principalesdirectivos de su empresa. Aunque era laque ocupaba un puesto inferior de todoslos presentes, no se limitó a quedarsecallada y escuchar a los demásatemorizada. Sabía que se le daba bienla lógica y que podía presentar ideas de

forma convincente, así que hizopropuestas decisivas con respecto a laestrategia de la compañía. Al mismotiempo, la autoconciencia le impidióadentrarse en otros territorios en los quesabía que no destacaba. A pesar delvalor que tiene contar con genteautoconsciente en el entorno laboral, misinvestigaciones indican que, cuandobuscan líderes potenciales, a menudo losaltos ejecutivos no confieren a laautoconciencia la importancia que semerece. En muchos casos confunden lafranqueza en la expresión de lossentimientos con debilidad y no respetan

como se merecen a los trabajadores quereconocen sus limitaciones sincortapisas. Con frecuencia consideranque esas personas «no tienen lo que hayque tener» para dirigir a otros.

En realidad, lo cierto es lo contrario.En primer lugar, la gente suele admirar yrespetar la franqueza. Es más, a loslíderes se les pide constantemente quehagan juicios que requieren unaevaluación franca de las capacidades desí mismos y de los demás. ¿Tenemos laexperiencia de gestión necesaria parahacernos con un competidor? ¿Podemospresentar un nuevo producto dentro de

seis meses? Quienes se valoran consinceridad (es decir, quienes sonautoconscientes) están bien facultadospara hacer lo mismo con las empresasque dirigen.

La autogestiónLos impulsos biológicos determinan

nuestras emociones. No podemosprescindir de ellos, pero podemos hacermucho para gestionarlos. Laautorregulación, una especie deconversación interior continuada, es elcomponente de la inteligencia emocionalque nos libera de la prisión en la que

pueden encerrarnos nuestros propiossentimientos. La gente que entabla esetipo de conversación tiene momentos demal humor e impulsos emocionalescomo todo el mundo, pero encuentraformas de controlarlos e incluso decanalizarlos de forma útil.Imaginémonos a un ejecutivo que acabade ver a un equipo de trabajadores a susórdenes presentar un análisis chapuceroal consejo de administración de laempresa. En el ambiente de pesimismoque impera a continuación puede quetenga tentaciones de dar un golpe en lamesa, presa de la ira, o de pegar una

patada a una silla. Podría levantarse derepente y ponerse a chillar al grupo. Omantener un silencio adusto y mirarfijamente a todo el mundo antes demarcharse dando un portazo. Sinembargo, si tiene facilidad para laautorregulación elegirá otra salida.Podría decir unas palabras, pensadasdetenidamente, para reconocer elfracaso del equipo sin precipitarse conconclusiones apresuradas. Acontinuación podría retirarse parapensar en los motivos que han llevado aese traspié. ¿Son personales, ha faltadoesfuerzo? ¿Existen factores atenuantes?

¿Qué papel ha desempeñado él en eldesastre? Tras tener en cuenta todo eso,podría volver a convocar a sussubordinados, presentar lasconsecuencias del incidente y poner encomún sus impresiones personales. Acontinuación podría plantear un análisisdel problema y una solución ponderada.

¿Por qué es tan importante laautorregulación para los líderes? Enprimer lugar, quienes controlan sussentimientos y sus impulsos (es decir,las personas razonables) pueden crearun entorno de confianza e imparcialidaden el que la política y las peleas internas

se reducen drásticamente y laproductividad es elevada. La gente contalento acude en masa a ese tipo deempresas y no siente tentaciones demarcharse. Además, la autorregulacióntiene un efecto goteo. Nadie quiereparecer un exaltado cuando la jefa esfamosa por la tranquilidad con la queaborda los problemas. Si hay menos malhumor en las altas esferas, también lohabrá en el resto del escalafón. Ensegundo lugar, la autorregulación esimportante por motivos decompetitividad. Todo el mundo sabe queactualmente en el mundo empresarial

imperan la ambigüedad y el cambio. Lascompañías se fusionan y se dividen amenudo. La tecnología transforma eltrabajo a una velocidad mareante. Lapersona que domina sus emocionespuede avanzar con los cambios. Cuandose anuncia un nuevo programa, no seasusta, sino que logra no emitir juiciosprecipitados, busca información yescucha a los ejecutivos encargados deexplicarlo. A medida que la iniciativaprogresa, ese individuo está preparadopara avanzar con ella. En ocasiones,incluso marca la pauta.

Vamos a analizar el caso de una

directiva de una gran empresa del sectorindustrial. Al igual que sus compañeros,llevaba cinco años utilizando ciertoprograma informático que habíadeterminado su forma de recabarinformación y de presentarla y suconcepción de la estrategia de lacompañía. Un buen día, sus jefesanunciaron que iba a instalarse un nuevoprograma que cambiaría drásticamentela recolección y la evaluación de lainformación dentro de la empresa.Mientras muchos de los trabajadores sequejaban con amargura de los problemasque provocaría el cambio, ella

reflexionó sobre los motivos del nuevoprograma y acabó convencida de quepodía mejorar el rendimiento. Esperócon ilusión las sesiones de formación (alas que algunos de sus compañeros senegaron a asistir) y acabó recibiendo unascenso para llevar varias divisiones, enparte por lo bien que aprovechaba lanueva tecnología.

Quiero subrayar aún más laimportancia de la autorregulación en elliderazgo defendiendo que fomenta laintegridad, que no solo es una virtudpersonal, sino también un punto fuerte enel campo organizativo. Muchos de los

errores que se cometen en las empresasson consecuencia de una conductaimpulsiva. Pocas veces se decide conantelación exagerar los beneficios, inflarla cuenta de gastos de representación,meter mano a la caja o cometer un abusode poder por motivos egoístas. Sinembargo, cuando se presenta laoportunidad la gente con poco control delos impulsos dice que sí sin más. Encontraste con esa conducta, pensemos enla de un alto ejecutivo de una granempresa alimentaria que hacía gala deuna honradez escrupulosa en susnegociaciones con los distribuidores

locales y tenía la costumbre de explicaral detalle la composición del coste paraque estos pudieran entender bien lapolítica de precios de la compañía.Debido a ese modo de actuar, elejecutivo no siempre sacaba el máximopartido a las negociaciones. Por eso,alguna que otra vez sentía impulsos deincrementar los beneficios ocultandoinformación sobre los costes, pero losdominaba: se daba cuenta de que esotenía más sentido a largo plazo. Suautorregulación emocional le dio buenosfrutos, ya que consiguió relacionesfuertes y duraderas con los

distribuidores que favorecieron más a laempresa que un posible beneficioeconómico a corto plazo.

Los indicadores de la autorregulaciónemocional son, por consiguiente, fácilesde ver: tendencia a reflexionar y ameditar, comodidad ante la ambigüedady el cambio, y también integridad, esdecir, capacidad de reprimir deseosimpulsivos. Al igual que laautoconciencia, con frecuencia laautorregulación no tiene elreconocimiento que se merece. Enocasiones se considera que la gentecapaz de dominar sus emociones es fría,

que sus respuestas meditadas denotanfalta de pasión. En cambio, se ve a laspersonas de temperamento fogoso comolíderes «clásicos» y sus arrebatosparecen expresiones de carisma y poder.No obstante, cuando esa gente llega amandar, la impulsividad suele actuar ensu contra. En mis investigaciones lademostración exagerada de emocionesnegativas nunca ha aparecido comoimpulsora del buen liderazgo.

Si existe un rasgo que poseenprácticamente todos los líderes válidoses la motivación, una variante de laautogestión que consiste en movilizar las

emociones positivas para hacernosavanzar hacia nuestros objetivos. Loslíderes motivados sienten el impulso deobtener resultados más allá de lasexpectativas: las suyas propias y las detodos los demás. El concepto clave es elde obtener resultados. Mucha gente sesiente motivada por factores externos,como un sueldo elevado o la posiciónsocial que comporta ostentar un cargoimponente o formar parte de unaempresa de prestigio. En cambio,quienes tienen potencial de liderazgoextraen su motivación de un deseo muyarraigado de lograr resultados

simplemente por la satisfacción dehaberlos logrado. Si buscamos líderes,¿cómo podemos identificar a la gentemotivada por el impulso de obtenerresultados, y no por las recompensasexternas? El primer indicio es la pasiónpor el trabajo en sí: ese tipo de gentebusca retos creativos, siente pasión poraprender y se enorgullece mucho deltrabajo bien hecho. También muestra unaenergía inagotable para hacer las cosasmejor. Con frecuencia quienes la poseenparecen impacientarse con el statu quo yse muestran insistentes al preguntar porqué se hacen las cosas de una forma y no

de otra; están ansiosos por explorarnuevas formas de trabajar.

Un directivo de una empresa decosméticos, por ejemplo, se sentíafrustrado por tener que esperar quincedías para recibir los resultados deventas de los comerciales. Al finalencontró un sistema telefónicocomputarizado que enviaba un aviso alos buscapersonas de los comercialestodos los días a las cinco de la tarde. Unmensaje automatizado les pedía queintrodujeran la cifra de llamadas yvisitas que habían hecho aquel día. Conese sistema se acortó el tiempo

necesario para conocer los resultados deventas, que pasó de semanas a horas.Esa historia ilustra los otros dos rasgoscomunes a la gente con motivación paraobtener resultados: subenconstantemente el listón del rendimientoy les gusta estar al tanto de las cuentas.

Vamos a ver primero cómo funcionaese listón. Durante las evaluaciones derendimiento, los individuos con niveleselevados de motivación pueden pedir asus superiores que les exijan más. Pordescontado, el trabajador que aúnaautoconciencia y motivación internareconoce sus límites, pero no se

conformará con objetivos que le resultendemasiado fáciles. Por otro lado, en esecontexto es lógico que la gente quesiente el impulso de mejorar tambiéndesee conocer el progreso realizado: elsuyo propio, el de su equipo y el de suempresa. Mientras que las personas conpoca motivación no suelen tener unaidea clara de los resultados, los quepresentan una gran motivación paraobtenerlos suelen estar al tanto de lascuentas controlando factores como larentabilidad o la cuota de mercado. Esinteresante señalar que la gente de esesegundo grupo mantiene el optimismo

incluso cuando los resultados no lesfavorecen. En esos casos, laautorregulación se combina conmotivación para obtener resultados conel fin de superar la frustración y ladepresión que aparecen tras un revés oun fracaso.

La empatíaDe todas las dimensiones de la

inteligencia emocional, la empatía es laque se reconoce con mayor facilidad.Todos la hemos notado en un profesor oen un amigo sensibles; todos nos hemostropezado con su ausencia en un

entrenador o un jefe impasibles. Sinembargo, en el mundo empresarial pocasveces vemos que se elogie, y muchomenos que se recompense, a alguien porsu empatía. La palabra en sí ya parecepoco profesional, como si desentonaraentre las duras realidades del mercado.No obstante, la empatía no equivale asensiblería: en el caso de un líder, nosupone adoptar las emociones de losdemás como propias y tratar decomplacer a todo el mundo, lo que seríauna pesadilla e impediría actuar. Por elcontrario, la empatía implica considerardetenidamente los sentimientos de los

subordinados, junto con otros factores,en el proceso de toma de decisionesinteligentes. Como ejemplo de empatíaen acción podemos comentar el de lafusión de dos gigantes del corretaje, queprovocó la necesidad de reducir laplantilla en todas las divisiones. Eldirector de una de ellas reunió a suequipo y pronunció un discursopesimista que hacía hincapié en lacantidad de gente que iban a despedir alcabo de poco tiempo. El de otra sedirigió a sus subordinados con palabrasmuy distintas, manifestó con franquezasu preocupación y su confusión, y

prometió mantenerlos informados ytratar a todo el mundo equitativamente.La diferencia entre uno y otro fue laempa- tía. El primer jefe estaba tanpreocupado por su destino personal queno tuvo en cuenta los sentimientos de suscolegas, muy angustiados. El segundo sedio cuenta por intuición de qué sentíanlos miembros de su equipo y verbalizósus miedos. ¿Debe sorprendernos que ladivisión del primero se desplomara conla salida de muchos trabajadoresdesmoralizados, en especial los másválidos? En cambio, el segundodirectivo siguió siendo un gran líder, sus

mejores trabajadores se quedaron y sudivisión continuó tan productiva comosiempre.

La empatía es especialmenteimportante hoy en día como componentedel liderazgo como mínimo por tresrazones: el incremento en la utilizaciónde equipos, el rápido avance de laglobalización y la necesidad crecientede conservar a los buenos trabajadores.Pensemos en el reto que supone dirigirun equipo. Como puede atestiguar todoel que haya formado parte de uno enalguna ocasión, son el caldo de cultivode emociones que pueden estallar en

cualquier momento. Con frecuencia seles encomienda alcanzar un consenso, locual ya es bastante difícil entre dos, ymucho más si crece el número depersonas. Incluso en equipos de tan solocuatro o cinco miembros se formanalianzas y se marcan objetivos enconflicto. El líder debe ser capaz denotar y comprender los puntos de vistade todos los que se sientan a la mesa. Esexactamente lo que logró hacer unadirectora de marketing de una granempresa de informática cuando leasignaron llevar un equipo conflictivodonde reinaba la confusión, había una

sobrecarga de trabajo y no se cumplíanlos plazos de entrega. Las tensionesentre los miembros eran importantes.Ajustar los métodos de trabajo nobastaba para cohesionar el grupo yconseguir que fuera parte efectiva de laempresa. En consecuencia, la directivadio varios pasos. Organizó una serie dereuniones individualizadas y dedicó eltiempo necesario a escuchar a todos unopor uno, para saber qué les resultabafrustrante, cómo valoraban a sus colegasy si sentían que se les había hecho pococaso. Y entonces gestionó el equipo deuna forma que lo cohesionó: los animó a

hablar más abiertamente de susfrustraciones y los ayudó a plantearquejas constructivas en las reuniones. Enresumen, su empatía le permitiócomprender la estructura emocional desu equipo. El resultado no fue solo unamejor colaboración entre lostrabajadores, sino una mayor actividadempresarial, ya que se requirió al grupopara colaborar con un mayor abanico declientes internos.

La globalización es otro motivo delaumento de la importancia de la empatíaentre los líderes empresariales. Eldiálogo intercultural puede provocar con

facilidad confusiones y malentendidos.Un antídoto es la empatía. La gente quehace gala de ella está en sintonía con lassutilezas del lenguaje corporal, recibe elmensaje que se esconde entre líneas.Además, comprende claramente laexistencia y la importancia de lasdiferencias culturales y étnicas.Pongamos como ejemplo el caso de unconsultor de Estados Unidos cuyoequipo acababa de presentar un proyectoa un posible cliente japonés. En su país,el equipo estaba acostumbrado a que,tras una propuesta de ese tipo, lobombardearan a preguntas, pero en

aquella ocasión se hizo un silenciosepulcral. Los estadounidenses, queentendieron aquella reacción como unrechazo, ya estaban listos para dar porperdida la oportunidad y marcharse,pero su jefe les hizo un gesto para queno se movieran. Aunque no conocíaespecialmente la cultura japonesa, sefijó en el gesto y la postura del cliente yno detectó rechazo, sino interés, inclusouna profunda reflexión. Tenía razón:cuando por fin habló, el cliente encargóel trabajo a la empresa de consultoría.

Por último, la empatía desempeñauna función decisiva para retener a los

trabajadores válidos, en especial en laeconomía de la información de nuestrosdías. Los líderes siempre han necesitadoempatía para formar y conservar a losbuenos empleados, pero actualmente haymás en juego. Cuando se marcha un buentrabajador se lleva el conocimiento dela empresa. Ahí intervienen los coachesy los mentores. Se ha demostradorepetidamente que la mediación de esasdos figuras es una buena inversión queno solo propicia un mejor rendimiento,sino también una mayor satisfacciónlaboral y una menor movilidad. Sinembargo, lo que hace que funcionen

mejor es la naturaleza de la relación.Cuando son realmente buenos, loscoaches y los mentores se meten en lacabeza de la gente a la que ayudan. Sedan cuenta de cómo deben ofrecer unaretroalimentación eficaz. Saben cuándoinsistir para mejorar el rendimiento ycuándo contenerse. En la forma demotivar a sus clientes demuestran cómodebe aplicarse la empatía. Me permitorepetir, a riesgo de parecer demasiadoinsistente, que en la empresa no serespecta demasiado. La gente duda deque los líderes puedan tomar decisionesdifíciles si tienen en cuenta los

sentimientos de todas las personas quevayan a verse afectadas, pero lo ciertoes que los líderes empáticos no selimitan a simpatizar con la gente que losrodea: utilizan sus conocimientos paraque sus empresas mejoren de forma sutilpero determinante.

La capacidad socialLos dos primeros componentes de la

inteligencia emocional son habilidadesde autogestión. Los dos últimos, laempatía y la capacidad social, tienenque ver con la facultad de gestionar lasrelaciones con los demás. Como

componente de la inteligenciaemocional, la capacidad social no es tansencilla como puede parecer. No se tratade una simple cuestión de simpatía (sibien la gente con un alto nivel decapacidad social pocas veces esmezquina), sino de una simpatía con unobjetivo determinado: hacer avanzar alos demás en la dirección que deseamos,se trate del consenso sobre una nuevaestrategia de marketing o del entusiasmoante un nuevo producto.

Los individuos con capacidad socialsuelen tener un amplio círculo deconocidos y facilidad para encontrar

puntos en común con gente de todo tipo,es decir, para lograr unacompenetración. Eso no quiere decir quealternen constantemente, sino quetrabajan dando por sentado que a solasno se consigue nada importante. Sonpersonas que tienen preparada una redcuando llega el momento de actuar. Lacapacidad social es la culminación delas demás dimensiones de la inteligenciaemocional. La gente tiende a ser muyeficiente en la gestión de las relacionescuando logra comprender y controlar susemociones y demostrar empatía por lasde los demás.

También la motivación contribuye ala capacidad social. Recordemos que lagente motivada para obtener resultadossuele ser optimista, incluso ante losreveses o los fracasos. Y la actitudpositiva ante la vida se refleja en lasconversaciones y demás encuentrossociales. Ese tipo de gente goza depopularidad, y con razón. Por ser elresultado de las demás dimensiones dela inteligencia emocional, la capacidadsocial se reconoce en el entorno laboralde muchas formas que a estas alturas nosresultan conocidas. Por ejemplo, lagente que la posee es hábil en la gestión

de equipos, gracias a la empatía, ytambién destaca por sus grandes dotesde persuasión, donde se manifiestantanto la autoconciencia como laautorregulación y la empatía. Al contarcon esas habilidades, la gente con dotesde persuasión sabe, por ejemplo, cuándohay que apelar a las emociones y cuándova a funcionar mejor un llamamiento a larazón. Además, si la motivación semuestra en público ese tipo de individuoresulta un excelente colaborador: supasión por el trabajo se contagia a losdemás, que se animan a buscarsoluciones.

Sin embargo, en ocasiones lacapacidad social se muestra de formadistinta a los demás componentes de lainteligencia emocional. Así, puedeparecer que la gente que la posee está enla oficina sin trabajar, de cháchara conlos compañeros por los pasillos obromeando con personas que ni siquieratienen vinculación con su «verdadero»trabajo. Lo que sucede en realidad esque a la gente con capacidad social nole parece lógico limitar arbitrariamenteel ámbito de sus relaciones y establecevínculos en una red amplia porque sabeque en esta época de movilidad puede

ser que un día necesite la ayuda dealguien a quien esté empezando aconocer hoy.

Un buen ejemplo es el de unejecutivo del departamento de estrategiade una multinacional de la informática.En 1993 ya estaba convencido de que elfuturo de la empresa era internet, demodo que dedicó un año a encontrarmentalidades afines y utilizó sucapacidad social para componer unacomunidad virtual ajenas a niveles,divisiones y países. A continuaciónutilizó ese equipo para crear un sitioweb, uno de los primeros de una gran

corporación. Además, por iniciativapropia y sin contar ni con presupuesto nicon un reconocimiento formal, inscribióla empresa en una convención anual delsector de internet. Pidió ayuda a susaliados y persuadió a varias divisionespara que donaran fondos, y consiguióque más de cincuenta personas de unadocena de unidades distintasrepresentaran a la multinacional enaquel congreso. La dirección tomóbuena nota y transcurrido menos de unaño el equipo del ejecutivo formó labase de la primera división de internet,de la que lo nombraron director. Para

llegar hasta allí había hecho caso omisode las limitaciones y había forjado ymantenido conexiones con gente detodos los ámbitos de la compañía.

¿La capacidad social se considerauna aptitud clave para el liderazgo en lamayoría de las empresas? La respuestaes que sí, sobre todo si se compara conlos demás componentes de lainteligencia emocional. Da la impresiónde que la gente sabe instintivamente quelos líderes tienen que gestionar lasrelaciones adecuadamente; ningún lídervive aislado del mundo. Al fin y al cabo,su labor es conseguir que otras personas

trabajen, algo que la capacidad socialhace posible. Si un líder no sabeexpresar su empatía es como sicareciera de ella. Y la motivación dellíder será inútil si no logra comunicar supasión a la organización. La capacidadsocial les permite sacar partido de suinteligencia emocional.

Sería una tontería negar que, como senos ha dicho toda la vida, el coeficienteintelectual y la capacidad técnica soningredientes importantes de un buenliderazgo, pero la receta no estaríacompleta sin la inteligencia emocional.Antes se creía que sus componentes no

estaban de más en un líder empresarial,pero ahora sabemos que, si se busca unbuen rendimiento, son imprescindibles.En ese sentido, es una suerte que lainteligencia emocional puedaaprenderse. El proceso no es sencillo.Hace falta tiempo y, sobre todo,compromiso, pero las ventajas queofrece una inteligencia emocional biendesarrollada, tanto para el individuocomo para la organización, hacen que elesfuerzo valga la pena.

Liderazgo que consigueresultados

Adaptado de larevista HarvardBusiness Review

Si preguntamos a un grupo cualquierade profesionales del mundo de laempresa qué hacen los lídereseficientes, las respuestas serán de lo

más variado. Los líderes marcan lasestrategias, motivan, crean una misión,implantan una cultura.

A continuación podemos preguntarqué deberían hacer. Si se trata de ungrupo curtido, es probable que haya unaúnica respuesta: el principal trabajo dellíder es conseguir resultados.

Pero ¿cómo? El misterio de lo quepueden y deben hacer los líderes parasuscitar el mejor rendimiento de sussubordinados es antiquísimo. A pesar detodo, mucha gente y muchasorganizaciones no consiguen unliderazgo eficaz. Uno de los motivos es

que hasta hace poco prácticamente nohabía investigaciones cuantitativas quedemostraran qué conductas de liderazgoconcretas daban lugar a resultadospositivos.

Los expertos en liderazgo ofrecenconsejos surgidos de la deducción, laexperiencia y el instinto. Unas vecesesos consejos dan en la diana; otras no.

Una investigación de la consultoríaHay/McBer, basada en una muestraaleatoria de 3.871 individuosseleccionados de una base de datos demás de 20.000 ejecutivos de todo elmundo, acaba con gran parte del

misterio que envolvía al liderazgoeficaz. El estudio descubre seis estilosde liderazgo distintos, cada uno de ellosderivado de diferentes componentes dela inteligencia emocional. Analizadosindividualmente, los estilos parecenafectar de forma directa y singular a laatmósfera de trabajo de una empresa,una división o un equipo, así como a surendimiento económico. Y, lo que quizáses más importante, la investigaciónindica que los líderes con los mejoresresultados no se basan en un solo estilo,sino que utilizan muchos o la mayoría enuna misma semana, sin problemas de

conciliación y en distinta medida, enfunción de las circunstanciasempresariales.

Imaginémonos los estilos, pues, comoel surtido de palos que lleva en la bolsaun golfista profesional. A lo largo de unapartida va eligiendo los que le interesanen función de las necesidades de cadagolpe. Algunas veces tiene que meditarla decisión, pero por lo general esautomática. El golfista evalúa el retoque tiene ante sí, saca el palo condecisión y lo utiliza con elegancia. Asífuncionan también los líderes de altonivel.

¿Cuáles son los seis estilos deliderazgo? Solo con ver el nombre y unabreve descripción, es probable quecualquiera que sea líder, que esté a lasórdenes de un líder o, como nos sucedea la mayoría, que desempeñe los dospapeles se sienta reflejado. Los líderesautoritarios movilizan a la gente haciauna visión. Los líderes conciliadoresgeneran vínculos emocionales yarmonía. Los líderes democráticos creanconsenso mediante la participación. Loslíderes ejemplarizantes esperanrendimiento y autonomía. Los líderescoach contribuyen al desarrollo de la

gente para el futuro. Y los líderescoercitivos exigen una sumisióninmediata.

Cierre los ojos y sin duda podráimaginarse a un colega que emplee unode esos estilos. Lo más probable es queusted mismo utilice como mínimo uno.La novedad que presenta este estudio essu aplicación práctica. En primer lugar,ofrece un análisis detallado de losefectos de los distintos estilos deliderazgo en el rendimiento y losresultados. En segundo lugar, aportaunas pautas claras sobre cuándo debe undirectivo pasar de uno a otro. También

apunta claramente que es muyrecomendable tener flexibilidad parahacer esos cambios. Es una novedad,asimismo, el descubrimiento de quecada uno de los estilos de liderazgo sebasa en distintos componentes de lainteligencia emocional.

La medición de los efectos delliderazgo

El desaparecido David McClelland,eminente psicólogo de la Universidad deHarvard, descubrió que los líderes conun buen nivel de un mínimo de seiscompetencias de la inteligencia

emocional eran mucho más eficientesque los demás. Por ejemplo, al analizarel rendimiento de los jefes de divisiónde una multinacional de alimentación ybebidas descubrió que entre los líderescon ese nivel mínimo de competenciasel ochenta y siete por ciento seencontraba entre el primer tercio de losreceptores de primas anuales en funciónde su rendimiento. Aún es más reveladorel hecho de que, de media, susdivisiones superasen los objetivos deingresos anuales entre un quince y unveinte por ciento.

Los ejecutivos que carecían de

inteligencia emocional pocas veces sevaloraban de forma excepcional en lasevaluaciones de rendimiento anuales, ysus divisiones quedaban de media casiun veinte por ciento por debajo de losobjetivos. La investigación sobre losestilos de liderazgo buscaba unaperspectiva más disgregada de losvínculos entre liderazgo e inteligenciaemocional, así como entre clima laboraly rendimiento. Un equipo de colegas deMcClelland encabezado por MaryFontaine y Ruth Jacobs, de lo que hoy seconoce como el Instituto McClelland,ubicado en la sede del Hay Group en

Boston, estudió datos de miles deejecutivos o les hizo un seguimiento yanotó conductas concretas y sus efectosen el clima laboral.

¿Cómo motivaba cada individuo asus subordinados inmediatos? ¿Cómoreaccionaba ante las iniciativas decambio? ¿Cómo gestionaba las crisis?En una fase posterior de la investigaciónse identificó la relación entre lascapacidades de la inteligenciaemocional y los seis estilos deliderazgo. ¿Qué valoración obtenía elindividuo en cuanto a autocontrol ycapacidad social? ¿Mostraba niveles

altos o bajos de empatía? El equipoevaluó el clima de la esfera deinfluencia inmediata de cada uno de losejecutivos.

El clima no es un término general.Definido en un principio por lospsicólogos George Litwin y RichardStringer y redefinido después porMcClelland y sus colegas, el clima oatmósfera laboral recoge seis factoresclave que influyen en el entorno de unaorganización: la flexibilidad, es decir, lalibertad que sienten los trabajadorespara innovar sin que se les impongantrámites burocráticos; el sentido de la

responsabilidad con la empresa; el nivelde calidad que marcan los individuos; laprecisión de los comentarios sobre elrendimiento y la idoneidad para recibirrecompensas; la claridad con la que venlos individuos la misión y los valores, ypor último el nivel de compromiso conun objetivo común. Los seis estilos deliderazgo tienen un efecto mensurable enlos distintos aspectos del clima.

Es más, cuando el equipo analizó lainfluencia del clima en los resultadoseconómicos (como el rendimiento deventas, el crecimiento de los ingresos, laeficacia y la rentabilidad) encontró una

correlación directa. Los líderes queaplicaban estilos que afectabanpositivamente al clima laboral obteníanresultados económicos claramentesuperiores. Eso no quiere decir que elclima de una empresa sea el único motordel rendimiento. Las condicioneseconómicas y la dinámica competitivason sumamente importantes. Sinembargo, el análisis indica con claridadque del clima depende casi un tercio delos resultados. Y eso es un porcentajemuy importante que no puede dejarse delado.

Los ejecutivos aplican los seis

estilos de liderazgo principales, perosolo cuatro de ellos tienensistemáticamente un efecto positivo en elclima y los resultados. Vamos aanalizarlos todos en detalle, empezandopor el autoritario (o visionario).

El estilo autoritarioTom era vicepresidente de marketing

de una cadena estadounidense depizzerías que luchaba por mantenerse aflote. Por descontado, el malrendimiento de la empresa preocupaba alos altos directivos, pero no sabían quéhacer. Se reunían todos los lunes para

ver las últimas cifras de ventas y noconseguían encontrar solución a susproblemas. Para Tom, aquel sistema notenía sentido: «Nos dedicábamos a tratarde descubrir por qué habían bajado lasventas la semana anterior. Teníamos atoda la empresa mirando hacia atrás y nodecidiendo lo que teníamos que hacer aldía siguiente.»

Tom vio una oportunidad de cambiarla forma de pensar de los demás en unareunión de estrategia celebrada fuera delas oficinas. La conversación empezócon una serie de perogrulladas: laempresa tenía que aumentar los

beneficios de los accionistas y larentabilidad de los activos. Tomconsideraba que esos conceptos notenían la fuerza necesaria para impulsaral encargado de un restaurante a serinnovador o a hacer su trabajo mejor delo imprescindible.

Entonces se atrevió a dar un paso. Enmitad de la reunión, animóapasionadamente a sus compañeros apensar desde el punto de vista delcliente. «Los clientes quierencomodidad», aseguró. La empresa no sededicaba a gestionar restaurantes, sino adistribuir pizzas de gran calidad y

fáciles de conseguir. Ese concepto yningún otro debía impulsar todas lasactuaciones.

Con su gran entusiasmo y sus ideasclaras (los distintivos del estiloautoritario) Tom llenó un vacío deliderazgo en la empresa y su conceptopasó a ser la base de la nuevaformulación de la misión, pero ese granavance fue solamente el principio. Tomse encargó de que la formulación de lamisión se incorporase al proceso deplanificación estratégica de la empresacomo principal motor de crecimiento. Ytambién de que la visión se articulase de

modo que los encargados de laspizzerías entendieran que eran la clavedel éxito de la empresa y tenían libertadpara encontrar nuevas formas dedistribuir el producto.

Los cambios se produjeron conrapidez. En cuestión de semanas, losencargados empezaron a garantizarplazos de entrega más ajustados y, loque es mejor, a actuar comoemprendedores y a encontrar puntosoriginales donde abrir nuevassucursales: quioscos en esquinasconcurridas y en estaciones de autobús ytren, incluso carritos en aeropuertos y

vestíbulos de hotel.El éxito de Tom no fue un golpe de

suerte. La investigación indica que delos seis estilos de liderazgo elautoritario es el más eficaz, ya quemejora todos los aspectos del clima.Pensemos en la claridad. El líderautoritario tiene visión de futuro ymotiva a los trabajadores, dejándolesclaro cómo encaja su función en lavisión general de la organización. Lossubordinados de ese tipo de líderescomprenden que su actividad tieneimportancia y por qué.

Además, el liderazgo autoritario

potencia al máximo el compromiso conlos objetivos y la estrategia de laempresa. Al enmarcar las tareasindividuales en una visión global, ellíder autoritario marca unos niveles decalidad que giran en torno a esa visión.Cuando comunica sus reacciones ante elrendimiento (sean positivas onegativas), el único criterio es si eserendimiento promueve la visión. Todo elmundo tiene claros los niveles que hayque alcanzar para conseguir el éxito ytambién las recompensas que comporta.

Por último, conviene tener en cuentael efecto del estilo en la flexibilidad. Un

líder autoritario señala el objetivo, peropor lo general deja mucho margen deacción para que cada uno se organice asu manera. Este tipo de jefe da libertadpara innovar, experimentar y correrriesgos calculados. Debido a su efectopositivo, el estilo autoritario funcionabien en casi todas las situacionesprofesionales, pero es especialmenteeficaz en el caso de las empresas quenecesitan un golpe de timón. El líderautoritario marca un nuevo rumbo yvincula a sus subordinados a una nuevavisión a largo plazo.

De todos modos, y a pesar de sus

ventajas, el estilo autoritario no funcionaen todas las situaciones. Fracasa, porejemplo, cuando un líder trabaja con unequipo de expertos o iguales con másexperiencia que él; pueden considerarlopresuntuoso y desinformado. Otralimitación: si al tratar de ser autoritarioun jefe resulta despótico corre el riesgode socavar el espíritu igualitario de unequipo competente. Sin embargo, apesar de esas salvedades, los líderesharían bien de sacar el «palo»autoritario con bastante frecuencia.Puede que no les garantice meter lapelota en el agujero de un solo golpe,

pero desde luego ayuda en el trabajo alargo plazo.

El estilo coachEn una unidad de producción de una

multinacional de la informática lasventas habían caído en picado: deldoble que la competencia habían pasadoa la mitad. En consecuencia, Lawrence,el presidente de la división defabricación, decidió cerrar esa unidad ytraspasar a sus trabajadores y susproductos. Al enterarse de la noticia,James, director de la unidad condenada,decidió puentear a su jefe y acudir

directamente al director general. ¿Quéhizo Lawrence? En lugar de ponerse agritar a James, se sentó con susubordinado y habló no solo de ladecisión de cerrar la unidad, sinotambién del futuro de James. Le explicóque pasar a otra división le ayudaría adesarrollar nuevas capacidades, leenseñaría a ser mejor líder y lepermitiría aprender más cosas sobre elfuncionamiento de la empresa. Lawrencese portó más como un consejero quecomo un jefe tradicional.

Escuchó las preocupaciones y lasesperanzas de James y le transmitió las

suyas. Le dijo que lo veía anquilosadoen su puesto actual, que era, al fin y alcabo, el único que había ocupado en laempresa. Le auguró un excelenteporvenir en una nueva función. Entoncesla conversación dio un giro práctico.James aún no había mantenido la reunióncon el director general que habíaexigido impulsivamente al enterarse delcierre de su unidad. Lawrence lo sabía ysabía también que el director generaldefendía firmemente el cierre, así quededicó el tiempo necesario a aconsejar aJames cómo debía presentar suplanteamiento. «No es muy habitual

tener la oportunidad de verse a solascon el director general —observó—, asíque vamos a asegurarnos de que loimpresionas con tus dotes de análisis.»

Le aconsejó que no defendiera suposición personal, sino que se centraraen la unidad de negocio: «Si cree que loque te interesa es tu lucimiento personal,te echará antes de que hayas tenidotiempo de sentarte.» También lo animó apresentar sus ideas por escrito, porqueel director general siempre lo valorabapositivamente.

¿Qué motivos tenía Lawrence parahacerle de coach, para asesorarlo en

lugar de echarle una bronca? «James esbuena persona y tiene un futuroprometedor —nos explicó el ejecutivo—. No quería que aquello echara portierra sus expectativas. Me interesabaque se quedara en la empresa, que seesforzara, que aprendiera, que sacaraprovecho y que se desarrollara. Por elsimple hecho de haber metido la pata nohabía que descartarlo.»

La actuación de Lawrence es unexcelente ejemplo del estilo coach. Loslíderes coach ayudan a sus subordinadosa identificar sus puntos fuertes y débilesparticulares y los vinculan a sus

aspiraciones personales y profesionales.Animan a los trabajadores a marcarseobjetivos de desarrollo a largo plazo y aconceptualizar un plan para alcanzarlos.Llegan a acuerdos con ellos sobre sufunción y sus responsabilidades en laconsecución de los planes de desarrolloy ofrecen gran cantidad de instruccionesy comentarios.

A los líderes coach se les da muybien delegar y asignan a sussubordinados tareas complicadas,aunque eso suponga que no lascompleten con rapidez. En otraspalabras, son líderes dispuestos a

soportar fracasos momentáneos sifomentan el aprendizaje a largo plazo.

Según nuestras investigaciones, delos seis estilos el coach es el que menosse aplica. Muchos líderes nos contaronque, debido a las grandes presiones delactual mundo empresarial, no tienentiempo que dedicar a la tarea lenta ytediosa de formar a los trabajadores yayudarlos a desarrollarse. Sin embargo,después de una primera sesión el tiempoadicional requerido es poco o ninguno.Los líderes que no recurren a este estilodesperdician un gran instrumento: suinfluencia sobre el clima laboral y el

rendimiento es claramente positivo.Hay que reconocer que existe una

paradoja en el efecto positivo delcoaching en el rendimiento empresarial,dado que esta práctica se centraprincipalmente en el desarrollopersonal, no en tareas laboralesinmediatas. A pesar de ellos, elcoaching mejora los resultados. Elmotivo es que requiere un diálogoconstante, y el diálogo tiene lacapacidad de fomentar todos losimpulsores de un buen clima. Laflexibilidad, por ejemplo. Si unempleado sabe que su jefe está

pendiente de él y se preocupa de lo quehace, se siente libre para experimentar,ya que sin duda obtendrá una reacciónrápida y constructiva.

De forma similar, el diálogocontinuado del coaching garantiza quelos individuos sepan qué se espera deellos y cómo encaja su trabajo en unavisión o una estrategia generales. Esoafecta a la responsabilidad y a laclaridad. En cuanto al compromiso, elcoaching también ayuda, ya que elmensaje implícito de ese estilo es:«Creo en ti, invierto en ti y espero quedes lo mejor de ti.» Muy a menudo los

trabajadores se muestran dispuestos aafrontar el reto dando lo mejor de símismos.

El estilo coach funciona bien enmuchas situaciones laborales, peropodría decirse que se le saca el máximopartido cuando quien recibe losconsejos se muestra receptivo. Porejemplo, tiene resultados especialmentebuenos cuando los subordinados ya sonconscientes de sus puntos débiles ytienen ganas de mejorar su rendimiento.Del mismo modo, es eficaz cuando lostrabajadores se dan cuenta de quedesarrollar nuevas capacidades puede

ayudarlos a avanzar. En resumen:funciona mejor con quienes deseanrecibir ayuda.

Por el contrario, este estilo tienepoco sentido cuando, por el motivo quesea, los subordinados se resisten aaprender o a cambiar su forma de actuar.Y fracasa si el líder no tiene la pericianecesaria para ayudar al trabajador. Locierto es que muchos directivos noconocen bien el coaching osencillamente se les da mal, en especialcuando se trata de hacer de formacontinuada comentarios sobre elrendimiento que motiven en lugar de

provocar miedo o apatía.Determinadas empresas se han dado

cuenta del efecto positivo de este estiloy están tratando de que sea unacompetencia básica en su estructura. Enalgunas, un porcentaje significativo delas primas anuales está vinculado a queel ejecutivo desarrolle a sussubordinados. No obstante, muchasorganizaciones aún no aprovechan afondo este estilo de liderazgo, pero,aunque a simple vista no parezca quevaya a repercutir en los resultados delejercicio, lo cierto es que los mejora.

El estilo conciliadorSi el líder autoritario pide «Ven

conmigo», la máxima del conciliador es:«La gente ante todo.» Este estilo deliderazgo se centra en la gente: susdefensores valoran a los individuos ysus emociones por encima de las tareasy los objetivos. El líder conciliadorbusca que los trabajadores esténcontentos y exista armonía entre ellos.Su forma de gestionar consiste en crearfuertes vínculos emocionales y luegorecoger los frutos de ese planteamiento,en concreto una enorme lealtad.

Este estilo tiene también un efecto

claramente positivo en la comunicación.Quienes se caen muy bien hablan mucho.Intercambian ideas; intercambianinspiración. Y este estilo fomenta laflexibilidad; los amigos se tienenconfianza, lo que permite que de formahabitual se innove y se corran riesgos.La flexibilidad se incrementa tambiénporque el líder conciliador, como unpadre o una madre que ajusta las reglasde la casa para un adolescente que estámadurando, no impone restriccionesinnecesarias sobre la forma de procederde sus subordinados. Les confiere lalibertad de hacer su trabajo de la forma

que consideren más eficaz.En cuanto a la sensación de

reconocimiento y recompensa por eltrabajo bien hecho, el líder conciliadorhace muchos comentarios positivos, quetienen una fuerza especial en el entornolaboral, dado que no son lo máshabitual: aparte de una revisión anual, lamayoría de la gente no suele recibirobservaciones sobre su labor cotidiana,o solo las recibe cuando son negativas.Por eso las palabras de ánimo del líderconciliador son aún más motivadoras.

Por último, los líderes conciliadoresdominan la construcción de la identidad

laboral. Es probable, por ejemplo, quelleven a sus subordinados inmediatos acomer o a tomar algo, a solas, para vercómo les va. O que lleven un pastel a laoficina para celebrar un éxito delequipo. Crean relaciones de formainstintiva.

Joe Torre, que en los años en queentrenó a los Yankees de Nueva York fueel alma de ese equipo de béisbol, era eltípico líder conciliador. Durante la SerieMundial de 1999 se ocupó hábilmentedel estado de ánimo de sus jugadores,que tuvieron que sufrir la presión de unfinal de temporada de infarto. A lo largo

de todo el año había hecho un esfuerzopara alabar a Scott Brosius, cuyo padremurió por entonces, para que noperdiera la concentración a pesar de lomal que lo estaba pasando.

En la fiesta celebrada tras el últimopartido del equipo, Torre no se olvidóde Paul O’Neill, que jugaba de jardineroderecho. Aunque se había enterado de lamuerte de su padre aquella mismamañana, O’Neill había decidido jugaraquel partido decisivo... y se habíaechado a llorar en el momento en quehabía terminado. Torre decidiómencionar en público su esfuerzo

personal y lo calificó de «guerrero».También aprovechó la celebración de lavictoria para elogiar a dos jugadorescuyo regreso al año siguiente no estabaconfirmado debido a problemascontractuales. Con eso hizo llegar alequipo y a los propietarios del equipo elclaro mensaje de que apreciabainmensamente a esos dos hombres y noquería perderlos.

Además de atender a las emocionesde sus subordinados, un líderconciliador también puede tratar lassuyas propias en voz alta. El año en quesu hermano estuvo a las puertas de la

muerte mientras esperaba un trasplantede corazón, Torre comentó suspreocupaciones a los jugadores.También habló sin tapujos con el equipodel tratamiento que recibía él mismo porun cáncer de próstata. Gracias a que susefectos son generalmente positivos, elestilo conciliador puede utilizarse encualquier ocasión, pero los líderesdeben recurrir a él en especial cuandopretendan crear armonía en el equipo,aumentar la moral, mejorar lacomunicación o reparar la confianza sise ha roto.

Un buen ejemplo es el caso de una

ejecutiva a la que contrataron parasustituir a un líder de equipo despiadadoque se había llevado la gloria por eltrabajo de sus subordinados y habíatratado de enfrentarlos entre ellos. No lohabía conseguido, pero en el grupohabían surgido sospechas y recelos. Lanueva jefa logró solucionar el problemademostrando sinceridad emocional entodo momento y reconstruyendo puentes.Al cabo de unos meses su liderazgohabía logrado crear una nueva atmósferade compromiso y energía.

A pesar de sus ventajas, el estiloconciliador no debe utilizarse en

solitario. Por centrarse exclusivamenteen el elogio, podría permitir que un malrendimiento quedara sin corregirse y lostrabajadores podrían quedarse con laidea de que se tolera la mediocridad.Además, como los líderes conciliadorespocas veces dan consejos constructivossobre cómo mejorar, los trabajadorestienen que ingeniárselas por su cuenta.Cuando alguien necesita directricesclaras para superar retos complejos, elestilo conciliador no le indica el rumbo.

De hecho, si se confía en exceso en éleste estilo puede acabar llevando a ungrupo al fracaso. Quizá por eso muchos

líderes conciliadores, entre ellos Torre,utilizan este estilo en conjunción con elautoritario. Los líderes autoritariosplantean una visión, marcan pautas einforman a los individuos de sucontribución a los objetivos del equipo.Si eso se alterna con el planteamientoatento y afectuoso del líder conciliador,la combinación puede dar muy buenosresultados.

El estilo democráticoSor Mary dirigía la red de colegios

católicos de un área metropolitana. Unode los centros, el único colegio privado

de un barrio humilde, perdía dinerodesde hacía años, por lo que laarchidiócesis ya no podía permitirsemantenerlo abierto. Cuando sor Maryrecibió la orden definitiva de cerrarlono la cumplió sin más.

En lugar de eso, convocó una reuniónde todo el profesorado y el personal nodocente y les explicó los detalles de lacrisis; era la primera vez que se tratabala vertiente económica del centro conalguien que trabajaba allí. Les pidió queaportaran ideas para mantener abierto elcolegio y para gestionar su cierre, encaso de que fuera inevitable. Sor Mary

dedicó la mayor parte de la reunión aescuchar. Lo mismo hizo después enotros encuentros con los padres de losalumnos y con la comunidad, y duranteuna serie de entrevistas posteriores conlos profesores y el personal.

Tras dos meses de conversaciones sealcanzó un claro consenso: el centrodebía cerrar. Se preparó un plan paratrasladar a los alumnos a otros colegiosde la red de centros católicos. Elresultado final fue el mismo que si sorMary hubiera cumplido la orden decierre directamente, pero al permitir atodos los interesados llegar a esa

decisión de forma colectiva evitó lareacción en contra que de otro modo sehabría producido. La gente lamentó lapérdida del colegio, pero comprendióque era inevitable. Prácticamente nadiepuso objeciones.

Podemos comparar esa historia conlas experiencias de un sacerdote denuestra investigación que dirigía otrocolegio católico. También a él leordenaron cerrarlo. Y lo cerró. Pordecreto. El resultado fue desastroso: lospadres presentaron demandas, losprofesores y los padres montaronmanifestaciones y los periódicos de la

zona publicaron editoriales quecriticaban la decisión. Le costó un añoresolver las disputas, antes de podercerrar por fin el centro.

Sor Mary es un ejemplo de laaplicación del estilo democrático... y desus ventajas. Al dedicar tiempo arecoger las ideas y el respaldo de losdemás, el responsable de un equipoconsigue confianza, respeto ycompromiso. Al permitir que lostrabajadores den su opinión sobredecisiones que afectan a sus objetivos ya su forma de proceder, el líderdemocrático fomenta la flexibilidad y la

responsabilidad. Y al escuchar laspreocupaciones de los demás descubrequé hacer para mantener alta la moral.Por último, y dado que tienen voz en ladefinición de los objetivos y de losparámetros para evaluar el éxito,quienes se encuentran en un sistemademocrático tienen a ser muy realistassobre lo que puede conseguirse y lo queno.

No obstante, el estilo democráticotiene sus inconvenientes, por lo que suefecto sobre el clima no es tan grandecomo el de algunos otros. Una de susconsecuencias más exasperantes es que

pueden sucederse reunionesinterminables en las que se repiten lasmismas ideas, no se consigue unconsenso y el único resultado visible esprogramar más reuniones. Algunoslíderes recurren al estilo democráticopara aplazar decisiones cruciales, con laesperanza de que de tanto dar vueltas alo mismo al final se haga la luz. Enrealidad, sus subordinados acabanconfundidos y sin dirección. Unplanteamiento así puede inclusoprovocar conflictos.

¿Cuándo funciona mejor este estilo?Es ideal cuando el líder no tiene muy

claro qué rumbo tomar y necesitaopiniones y aportaciones de empleadoscompetentes. También, aunque tenga lasideas claras, el estilo democráticopuede funcionarle para generar nuevaspropuestas de cara a la ejecución de esavisión. Por descontado, este estilo tienemucho menos sentido cuando lostrabajadores no están lo bastantepreparados o informados para ofrecerbuenos consejos. Y prácticamente no hayque decir que buscar el consenso esmala idea en tiempos de crisis.

Tomemos como ejemplo al directorgeneral de una empresa informática que

corría mucho peligro por los cambiosproducidos en el mercado. Siemprebuscaba consenso antes de adoptar unadecisión. Mientras la competencia lerobaba los clientes y las necesidades deestos iban cambiando, él no dejaba decrear comisiones que estudiaran lasituación. Cuando se produjo un cambioinesperado en el mercado debido a unanueva tecnología, el director general sequedó atascado.

La junta lo sustituyó antes de quepudiera crear el enésimo grupo deanálisis para tratar la situación. Encambio, el nuevo director general

aplicó, sobre todo durante los primerosmeses, un claro estilo autoritario, apesar de recurrir al democrático y alconciliador en ocasiones.

El estilo ejemplarizanteEl estilo ejemplarizante tiene un lugar

en el repertorio del líder, pero debeutilizarse con moderación. No era eso loque esperábamos descubrir. Al fin y alcabo, sus características son a prioriadmirables. El líder establece unosniveles de rendimiento altísimos y losilustra personalmente. Demuestra unaobsesión por hacer las cosas mejor y

más rápido y pide lo mismo de todos losque lo rodean. Enseguida identifica aquienes rinden poco y les exige más. Sino se ponen a la altura necesaria, lossustituye por alguien que sí sea capaz deello.

A simple vista parece que unplanteamiento así debería mejorar losresultados, pero no es cierto. Enrealidad, el estilo ejemplarizantedestruye el clima laboral. Muchostrabajadores se sienten abrumados porlas exigencias de alto rendimiento dellíder ejemplarizante y se desmoralizan.Puede que tenga claras las pautas de

trabajo, pero no las comunica conclaridad; espera que la gente sepa quéha de hacer e incluso piensa: «Si hayque decírtelo es que no vales para esto.»

El trabajo ya no es cuestión dehacerlo lo mejor posible siguiendo unaruta bien definida, sino que consiste enadivinar las intenciones del líder. Almismo tiempo, los subordinados tienenla impresión de que el jefe no confía ensu forma de trabajar ni en susiniciativas. La flexibilidad y laresponsabilidad desaparecen; el trabajotan centrado en las tareas concretas y tanrutinario resulta aburrido. En cuanto a

las recompensas, el líder ejemplarizanteo no aporta observaciones sobre lalabor de los demás o se apresura asustituirlos cuando cree que se hanquedado atrás. Además, cuando no estápresente los trabajadores se quedan a laderiva, porque se han acostumbrado aque «el experto» marque la pauta. Porúltimo, el compromiso se reduce bajo elmando de un líder así, ya que la gente nove cómo encaja su esfuerzo personal enel contexto general.

Una muestra del estilo ejemplarizantees el caso de Sam, bioquímico de I+Dde una gran empresa farmacéutica.

Gracias a sus excelentes conocimientostécnicos triunfó con rapidez: todo elmundo acudía a él cuando necesitabaayuda. Lo ascendieron enseguida a jefede un equipo encargado de crear unnuevo producto. Los demás científicosdel grupo eran igual de competentes queSam y estaban igual de motivados; sufunción como líder consistió en ponersede modelo de cómo hacer un trabajocientífico de primera a pesar de laenorme presión para entregarlo atiempo, y en echar una mano cuandofuera necesario. Su equipo completó lalabor en un tiempo récord.

Y entonces llegó el siguiente encargo:Sam pasó a ser director de I+D de todasu división. Sus funciones fueronampliándose, tuvo que articular unavisión, coordinar proyectos, delegarresponsabilidad y ayudar a formar aotras personas, y empezó a perderfuelle. Como no confiaba en que sussubordinados fueran tan capaces comoél, se convirtió en microgestor y seobsesionó con los detalles y consustituir a los demás cuando surendimiento disminuía. En lugar deconfiar en que mejorasen a base deorientación y formación, Sam acabó

trabajando por las noches y los fines desemana tras reemplazar al jefe de unequipo de investigación que nofuncionaba bien. Al final, su superiorpropuso que volviera a su puesto dedirector de un equipo de desarrollo deproductos, cosa que supuso un aliviopara Sam.

Aunque Sam no obtuvo buenosresultados, el estilo ejemplarizante nosiempre es un desastre. Funciona biencuando todos los empleados estánmotivados, son muy competentes yrequieren poca orientación ocoordinación; así, puede resultar útil

para líderes de profesionales muypreparados y muy motivados, comogrupos de I+D o equipos legales.Además, cuando un líder recibe elencargo de dirigir un equipo de altonivel el estilo ejemplarizante sirveprecisamente para eso, para darejemplo: permite entregar el trabajo atiempo o incluso con antelación. Sinembargo, al igual que los demás estilosde liderazgo, nunca debería aplicarse deforma exclusiva.

El estilo coercitivoUna empresa informática sufría una

crisis seria: habían bajado las ventas ylos beneficios, las acciones perdíanvalor vertiginosamente y los accionistasestaban revolucionados. El consejonombró a un nuevo director general conreputación de tener mucha mano para loscambios radicales que se puso adespedir empleados, vender divisionesy tomar las decisiones difíciles quedeberían haberse aplicado hacía años.La compañía se salvó, al menos a cortoplazo. Sin embargo, desde un principioel director general impuso un ambientede miedo, intimidación y humillación asus ejecutivos: ante el mínimo error

echaba una bronca tremenda. Losniveles superiores del escalafónquedaron diezmados no solo por susdespidos imprevisibles, sino tambiénpor las dimisiones. Sus subordinadosinmediatos, asustados ante su tendenciaa echar la culpa al que le comunicabauna mala noticia, dejaron decomunicarse con él. La moral estaba porlos suelos, lo que se reflejó en otrobajón de la empresa tras la breverecuperación. Al final el consejo tuvoque despedir al director general.

Es fácil comprender por qué de todoslos estilos de liderazgo el coercitivo es

el menos eficaz en la mayoría desituaciones. Pensemos en susconsecuencias para el clima laboral. Laflexibilidad es lo que más se resiente.La toma de decisiones del líder,completamente vertical, mata las nuevasideas de raíz. La gente se siente tanhumillada que piensa: «¿Para qué voy aaportar nuevas ideas, si seguro que lasrechaza?» Del mismo modo, el sentidode la responsabilidad se debilita mucho:al no poder actuar por iniciativa propia,los trabajadores no se implican y sesienten poco responsables de surendimiento. Algunos acaban tan

resentidos que se dicen: «Me niego aayudar a ese cabrón.»

El liderazgo coercitivo también tieneun efecto perjudicial sobre el sistema derecompensas. Casi todos lostrabajadores con un alto rendimientoestán motivados por algo más que eldinero: persiguen la satisfacción deltrabajo bien hecho. El estilo coercitivomerma ese orgullo. Por último, tambiénhay que señalar que socava uno de losprincipales instrumentos del líder:motivar a sus subordinados almostrarles cómo encaja su trabajo en lamisión general, compartida por todos.

Al desaparecer ese factor, con ladisminución de claridad y compromisoque comporta, se reduce la vinculaciónde los trabajadores con su labor y sequedan pensando: «¿Para qué sirve todoesto?»

Dadas las repercusiones del estilocoercitivo, podría concluirse que nodebe aplicarse jamás. Sin embargo, lasinvestigaciones indican que en algunasocasiones ha funcionado a las milmaravillas.

Pensemos en un presidente dedivisión al que se contrató para dar unnuevo rumbo a una empresa alimentaria

que perdía dinero. Su primera actuaciónfue derribar la sala de juntas, que, consu larga mesa de mármol, que según él«recordaba la cubierta de la nave deStar Trek» y simbolizaba la formalidadtradicional que estaba paralizando laempresa. La destrucción de la sala, conel posterior traslado a otra más informaly más reducida, supuso un mensaje quenadie pudo pasar por alto, y enconsecuencia la cultura de la divisióncambió con rapidez.

A pesar de eso, el estilo coercitivodebe utilizarse con muchísimo cuidado yen las escasas situaciones en que sea

absolutamente imprescindible; porejemplo, durante un cambio radical derumbo o ante la perspectiva de unaadquisición hostil. En esos casos puedeservir para romper hábitosempresariales fallidos y para provocaruna conmoción que haga que la gentecambie de forma de trabajar. Siempre esadecuado durante una auténticaemergencia, por ejemplo después de unterremoto o un incendio. Y puedefuncionar con empleados problemáticoscon los que haya fallado todo lo demás.

No obstante, si un líder aplicaúnicamente este estilo o sigue

utilizándolo una vez pasada laemergencia, las repercusiones a largoplazo de su falta de sensibilidad ante lamoral y los sentimientos de sussubordinados serán desastrosas.

Los líderes necesitan muchosestilos

Numerosos estudios, incluido este,han demostrado que es mejor que unlíder emplee un amplio repertorio deestilos. Los que dominan cuatro o más(en especial el autoritario, eldemocrático, el conciliador y el coach)logran el mejor clima laboral y el mejor

rendimiento. Además, los jefes máseficientes cambian con flexibilidad entreestilos de liderazgo según sea necesario.Aunque pueda parecer abrumador, lohemos visto con más frecuencia de loque podría esperarse, en grandescorporaciones y en pequeñas empresasde reciente fundación, y también enveteranos con experiencia capaces deexplicar exactamente el cómo y elporqué de su liderazgo y enemprendedores que aseguran tomar lasdecisiones solo por instinto.

Esos líderes no ajustan su estilomecánicamente en función de una lista

de situaciones: son mucho más flexibles.Se trata de personas con una enormesensibilidad ante el efecto que provocanen los demás y que se adaptan sobre lamarcha para obtener los mejoresresultados. Por ejemplo, esos líderes sedan cuenta en los primeros minutos deuna conversación si un empleadocompetente pero con mal rendimiento seha quedado desmoralizado debido a laactuación de un jefe poco comprensivoque se limitaba a dar órdenes tajantes,por lo que hay que motivarlorecordándole por qué es importante sutrabajo. O también puede ser que ese

líder decida dar nuevas energías alempleado preguntándole por sus sueñosy sus aspiraciones y buscando formas deque el trabajo le resulte más estimulante.O puede incluso que esa conversacióninicial le indique que el empleadonecesita un ultimátum: o mejoras o tevas.

Tenemos un buen ejemplo deliderazgo flexible en el caso de Joan,directora general de una importantedivisión de una multinacional dealimentación y bebidas. La nombraroncuando la división sufría una profundacrisis: no alcanzaba los objetivos de

beneficios desde hacía seis años ydurante el último ejercicio se habíaquedado a cincuenta millones de dólaresde distancia. La moral del equipodirectivo estaba por los suelos; ladesconfianza y los resentimientoscampaban a sus anchas.

La orden que recibió Joan de lasaltas esferas estaba clara: había que darun giro radical a la división. En esalabor demostró una agilidad pocohabitual cambiando de un estilo deliderazgo a otro. Para empezar se diocuenta de que tenía poco tiempo parademostrar un liderazgo eficaz y

establecer pautas de compenetración yconfianza. También era consciente deque resultaba urgente reunir informaciónsobre lo que no funcionaba, así que suprimer paso fue escuchar a losindividuos clave.

Durante la primera semana en elpuesto comió y cenó con todos losmiembros del equipo directivo. Suintención era escuchar la opinión detodos y cada uno de ellos sobre lasituación, pero el objetivo no era tantodescubrir los distintos diagnósticoscomo conocerlos personalmente uno auno. En ese caso Joan aplicó el estilo

conciliador: se adentró en sus vidas, sussueños y sus aspiraciones.

También desempeñó el papel decoach al buscar formas de ayudar a losdistintos miembros del grupo aconseguir lo que querían en sutrayectoria profesional. Por ejemplo, undirectivo al que habían comentado queno trabajaba bien en equipo le contó suspreocupaciones: creía que funcionababien dentro de la maquinaria, pero lasquejas constantes lo agobiaban. Joan sedio cuenta de que era un buen ejecutivoy una baza para la empresa, y acordócon él avisarle (en privado) cuando su

comportamiento pudiera impedir suobjetivo, es decir, que los demás loconsiderasen un buen colaborador.

Tras las entrevistas personales Joanorganizó una reunión de tres días fuerade la oficina. En ese caso su meta eramejorar la cohesión del equipo, paraque todo el mundo se sintiera partícipede la solución que llegara a adoptarsepara superar los problemas existentes.Su postura inicial el primer día fue la deuna líder democrática: animó a todo elmundo a expresar sus frustraciones y susquejas con libertad.

Al día siguiente pidió al grupo que se

centrara en las soluciones: cada uno delos asistentes planteó tres propuestas deactuación concretas. Al ponerlas encomún se hizo evidente un consensonatural sobre las prioridades de laempresa, como la reducción de costes.Entonces el grupo fue planteando planesde acción específicos, con lo que Joanobtuvo el compromiso y el respaldo quebuscaba.

Teniendo clara esa visión, pasó alestilo autoritario y asignó cada uno delos pasos siguientes a un ejecutivoconcreto, al que responsabilizó de suaplicación. Por ejemplo, como la

división se había dedicado a bajar losprecios de los productos sin aumentar elvolumen, una solución evidente erasubirlos, pero el anterior vicepresidentede ventas había vacilado y había dejadoque la situación se quedara estancada.La nueva vicepresidenta de ventasrecibió entonces el encargo de ajustar laestrategia de precios para solucionar elproblema.

A lo largo de los siguientes meses eltalante de Joan fue sobre todoautoritario. Articulaba constantemente lanueva visión del grupo de un modo querecordaba a cada uno de los miembros

por qué era crucial su papel paraalcanzar aquellos objetivos. Además,también le pareció, sobre todo durantelas primeras semanas de aplicación delplan, que la urgencia de la crisisjustificaba alguna que otra incursión enel estilo coercitivo cuando alguien nocumplía con su responsabilidad. «Tuveque mostrarme descarnada en aquelseguimiento —recordaba— yasegurarme de que las cosas avanzaban.Hacía falta disciplina y concentración.»

¿Los resultados? Mejoraron todos losaspectos del clima laboral. Sussubordinados se mostraban innovadores,

hablaban del rumbo que había tomado ladivisión y se jactaban de su compromisocon la consecución de objetivos nuevosy claros. La prueba definitiva del estilode liderazgo flexible de Joan la dan losnúmeros: transcurridos apenas sietemeses su división ya superaba losobjetivos de beneficios anuales en cincomillones de dólares.

Ampliar el repertorioPor descontado, pocos líderes

cuentan con los seis estilos en surepertorio y menos aún saben cuándo ycómo aplicarlos. En realidad, cuando se

han ido mostrando estos resultados alíderes de muchas organizacionesdistintas las respuestas más habitualeshan sido: «¡Pero si yo solo utilizo dos!»y «No puedo emplear todos esos estilos.No sería natural».

Esas impresiones son comprensiblesy en algunos casos el antídoto esrelativamente sencillo. El líder puedecrear un equipo con miembros queapliquen los estilos que él no tiene porla mano. Pongamos el ejemplo de unavicepresidenta de manufacturación quedirigía con éxito un sistemainternacional de fábricas empleando

sobre todo el estilo conciliador. Viajabaconstantemente, se reunía con directoresde planta, estaba pendiente de susproblemas y les dejaba clara suvinculación personal con ellos.

Había dejado la estrategia de ladivisión (eficacia absoluta) en manos deun colaborador de confianza con un buendominio de la tecnología y delegó elestablecimiento de niveles derendimiento en una colega a la que se ledaba bien el planteamiento autoritario.También contaba dentro del equipo conun colaborador ejemplarizante quesiempre visitaba las fábricas con ella.

Otra posibilidad, que yorecomendaría más, es que los líderesamplíen su repertorio. Para ello primerodeben entender en qué competencias dela inteligencia emocional se basan losestilos de liderazgo que no aplican. Acontinuación pueden trabajardiligentemente para mejorar sucoeficiente de cada una. Por ejemplo, unlíder conciliador destaca en trescompetencias de la inteligenciaemocional: la empatía, elestablecimiento de relaciones y lacomunicación. La empatía (darse cuentade lo que sienten los demás en un

momento determinado) le permiteresponder a los trabajadores de formamuy congruente con las emociones quepercibe en ellos, con lo que puedemejorar la compenetración. Ese tipo delíder también demuestra una facilidadnatural para entablar nuevas relaciones,para llegar a conocer a alguien comopersona y cultivar un vínculo.

Por último, un buen líder conciliadordomina el arte de la comunicacióninterpersonal, en concreto sabe decir loque conviene o hacer el gesto simbólicoadecuado en el momento preciso. Asípues, si es usted un líder ejemplarizante

que quiere tener la posibilidad deemplear el estilo conciliador con másfrecuencia, debe mejorar su nivel deempatía y, quizá, la capacidad deestablecer relaciones y comunicarse deforma eficaz.

Otro ejemplo podría ser el de unlíder ejemplarizante que desee añadir elestilo democrático a su repertorio:debería trabajar las habilidades decolaboración y comunicación.

Hora a hora, día a día, semana asemana, los ejecutivos deben recurrir alos distintos estilos de liderazgo como sifueran palos de golf y emplear el más

adecuado en el momento indicado y enla medida conveniente. La recompensaestá en los resultados.

El coeficiente intelectualcolectivo

Adaptado de Lainteligenciaemocional

La economía actual depende en granmedida de los llamados trabajadoresdel conocimiento, personas cuyaproductividad se centra en el aumento

del valor de la información, ya sea comoanalistas de mercado, escritores oprogramadores informáticos. PeterDrucker, que acuñó el términotrabajador del conocimiento, señalaque se trata de individuos muyespecializados cuya productividaddepende de que su labor esté coordinadadentro de un equipo organizativo. Ni losescritores son editores ni losprogramadores informáticos sondistribuidores de software. Aunque lagente colabora desde siempre, aseguraDrucker, en el caso de los trabajadoresdel conocimiento «la unidad de trabajo

ya no es el individuo, sino el equipo».Por ese motivo, la inteligenciaemocional (es decir, las habilidades queayudan a la gente a funcionar enarmonía) se valora cada vez más en elentorno laboral contemporáneo.

La forma más rudimentaria de trabajoen equipo podría ser la reunión, unelemento ineludible de la actividad decualquier ejecutivo, ya sea en una salade juntas, mediante una conferencia o enuna oficina. La reunión no es más que elejemplo más evidente, y algo anticuado,de cómo se comparte el trabajo; otrosserían las redes informáticas, el correo

electrónico, las teleconferencias o losequipos de trabajo. Si el organigramaconcreto, que puede explicitarse en ungráfico, constituye el esqueleto de unaempresa, esas conexiones humanasconforman su sistema nervioso central.

Cuando la gente se reúne paracolaborar, sea en una reunión deplanificación ejecutiva o dentro de unequipo que trabaja para crear unproducto en común, en un sentido muyreal surge un coeficiente intelectualcolectivo, es decir, la suma total deltalento y la capacidad de todos losparticipantes. El nivel de ese coeficiente

intelectual es el que determina lo bienque cumplen su cometido. Resulta que elelemento más importante de lainteligencia colectiva no es el promediode coeficientes intelectuales en elsentido académico, sino más bien lainteligencia emocional. La clave paraalcanzar un alto coeficiente intelectualcolectivo es la armonía social. Es esacapacidad de armonización la queprovoca que, a pesar de coincidir todoslos demás factores, un grupo destaque enhabilidad, productividad y éxitomientras otro con miembros igual decompetentes y capaces en otros sentidos

obtiene malos resultados.Debemos la idea de la inteligencia

colectiva a Robert Sternberg, psicólogode Yale, y a Wendy Williams, antiguaalumna suya, que llevaron a cabo unestudio para descubrir por qué algunosgrupos son mucho más eficientes que

otros.8 Al fin y al cabo, cuandodeterminados individuos se reúnen paracolaborar cada uno aporta algo distinto;por ejemplo, soltura al hablar,creatividad, empatía o conocimientostécnicos. Aunque un grupo no puede ser«más inteligente» que la suma total desus partes, sí puede resultar mucho más

tonto si su dinámica interna no permiteque la gente ponga en práctica sucapacidad.

Esa máxima se hizo evidente cuandoSternberg y Williams reunieron adistintas personas para que conformarangrupos a los que se asignó el desafíocreativo de idear una campañapublicitaria con gancho para unedulcorante ficticio que se presentabacomo un prometedor sustituto del azúcar.

Nos sorprendió descubrir quequienes tenían demasiadas ganas departicipar fueron un lastre para el grupoy redujeron su rendimiento general. Esos

individuos tan entusiastas eranexcesivamente controladores ydominantes, y al parecer carecían de unelemento básico de la inteligenciasocial, la capacidad de reconocer lo quees adecuado y lo que no en un tira yafloja. Otro punto negativo fueron lospesos muertos, los individuos que noparticipaban.

El factor más importante para sacarel máximo partido al potencial de ungrupo resultó ser su capacidad de crearun estado de armonía interna que lespermitiera servirse de todas lasaptitudes de sus miembros. El

rendimiento global de los gruposarmoniosos mejoraba cuando existía unmiembro especialmente competente,mientras que a los equipos con másfricciones les costaba mucho másexplotar la existencia de miembros muypreparados. Cuando existen muchasinterferencias emocionales y sociales(sea por miedo o por ira, porrivalidades o por resentimientos) lagente no puede dar lo mejor de sí. Sinembargo, la armonía permite a un grupoaprovechar al máximo las capacidadesde sus miembros más creativos ycompetentes.

Aunque la moraleja de esta historiaqueda muy clara para los equipos detrabajo, por ejemplo, tieneimplicaciones más generales paracualquiera que se desenvuelva dentro deuna empresa. Muchas de las cosas quehace la gente en el trabajo dependen desu capacidad de recurrir a una redflexible de compañeros; las distintastareas pueden requerir la asistencia dedistintos colegas de la red. De hecho,ahí surge la oportunidad de formargrupos para fines específicos,compuestos especialmente para recogerel abanico más adecuado de las

aptitudes, la pericia y la ubicación decada uno. Saber aprovechar una red (enla práctica, convertirla en un equipotemporal para fines específicos) es unfactor decisivo del éxito laboral.

Veamos, por ejemplo, un estudioclásico sobre trabajadores estrella delos laboratorios Bell, el centro deinvestigación científica situado cerca dePrinceton y fundado por la antiguaAT&T cuando todavía era un monopoliotelefónico. En esos centros trabajaningenieros y científicos que dan lasmáximas puntuaciones en las pruebas decoeficiente intelectual académico. Sin

embargo, de entre ellos algunos acabansiendo estrellas y otros solo consiguenresultados mediocres. Lo que distingue alas estrellas de los demás no es elcoeficiente intelectual académico, sinoel emocional. Son individuos máspreparados para motivarse y paraconvertir sus redes informales enequipos para fines específicos.

Se estudió a las estrellas de unadivisión concreta del centro que diseñay crea los conmutadores electrónicosque controlan los sistemas telefónicos,piezas de ingeniería electrónica

sumamente complejas.9 Por ser una

tarea que escapa a la capacidad de unasola persona, la realizan equipos quepueden tener desde unos cincoingenieros hasta ciento cincuenta.Ninguno de ellos sabe lo bastante parahacer el trabajo en solitario; paraconseguir resultados hay que recurrir alos demás. Con el fin de descubrir enqué se diferenciaban los que eransumamente productivos y los que nosuperaban la media, Robert Kelley yJanet Caplan pidieron a los directivos ya los colegas de los interesados queeligieran a las estrellas del grupo deingenieros, que debían ser entre un diez

y un quince por ciento del total.Al comparar a los seleccionados con

los demás, el dato más sorprendente fue,en un principio, la escasez dediferencias entre los dos grupos.«Teniendo en cuenta un amplio abanicode mediciones cognitivas y sociales,desde pruebas de coeficiente intelectualcomunes y corrientes hasta inventariosde personalidad, existen pocasdiferencias relevantes en cuanto acapacidades innatas —escribieronKelley y Caplan en Harvard BusinessReview—. El desarrollo de la aptitudacadémica no se ha demostrado un buen

indicador de la productividad laboral.»El coeficiente intelectual, tampoco.

No obstante, después de distintasentrevistas en profundidad sedescubrieron las diferencias decisivasen las estrategias internas einterpersonales que empleaban lasestrellas para hacer su trabajo. Una delas más importantes resultó ser lacompenetración con una red deindividuos clave. A las personas quedestacan les salen las cosas mejorporque dedican tiempo a cultivar buenasrelaciones con gente cuyos serviciospodrían resultar necesarios en un

momento decisivo, dentro de un equipopara fines específicos instantáneo, a lahora de resolver un problema ogestionar una crisis.

«Un trabajador de nivel medio de loslaboratorios Bell contó que se habíaquedado atascado con un problematécnico —recordaban Kelley y Caplan—, de modo que se dedicó a llamarconcienzudamente a toda una serie deexpertos y luego se quedó a la espera,con lo que perdió un tiempo precioso:ya no le devolvían las llamadas ni lecontestaban los correos electrónicos. Encambio, los trabajadores estrella pocas

veces se encuentran en situaciones así,porque se esfuerzan en construir redesfiables antes de llegar a necesitarlas.Cuando llaman a alguien para pedirconsejo, las estrellas casi siempreconsiguen una respuesta más deprisa.»

Las redes informales sonespecialmente decisivas para resolverproblemas imprevistos. «Laorganización formal está concebida paraafrontar problemas que pueden preversecon facilidad —afirma un estudio deestas redes—, pero cuando surgenobstáculos inesperados la que entra enjuego es la informal. Su complejo

entramado de vínculos sociales vaformándose cada vez que se comunicanlos colegas y se solidifica con el tiempopara dar lugar a redessorprendentemente estables. Las redesinformales y sumamente flexiblesfuncionan diagonal y elípticamente y sesaltan escalones del organigrama paraconseguir resultados.»10

El análisis de las redes informalesindica que la gente puede trabajar manoa mano todos los días y no por eso tenerla suficiente familiaridad paracomunicarse información confidencial(por ejemplo, el deseo de cambiar de

trabajo o el resentimiento ante laconducta de un jefe o un compañero) opara pedirse ayuda en un momento decrisis. De hecho, un análisis más enprofundidad de las redes informalesmuestra que existen como mínimo tresvariedades: las de comunicación (quiénhabla con quién), las de pericia (enfunción de las personas a las que sesolicita asistencia) y las de confianza.

Ser un componente principal de unared de pericia supone tener fama detrabajar con un excelente nivel técnico,lo que suele conducir a un ascenso, peroen realidad no hay casi ninguna relación

entre ser un experto y ser consideradouna persona a la que los demás puedenconfiar sus secretos, dudas yvulnerabilidades. Un déspota de oficinao un microgestor mezquino tendránmucha pericia, pero sufrirán una falta deconfianza tan grande que afectará a sucapacidad de gestión y en la práctica noaccederán a las redes informales. Lasestrellas de una organización son confrecuencia quienes mantienen fuertesconexiones en todas las redes, sean decomunicación, de pericia o de confianza.

Aparte del dominio de esas redesesenciales, las estrellas de los

laboratorios Bell habían demostradootras competencias laborales, como unacoordinación eficaz de sus esfuerzos enel trabajo de equipo, liderazgo en lacreación de consenso, disposición aponerse en la piel de los demás (porejemplo, los clientes o los compañerosde un equipo), capacidad de persuasióny fomento de la cooperación eludiendolos conflictos. Todo eso se basa en lascapacidades sociales, pero las estrellasmostraban también una habilidad de otrotipo: tomar la iniciativa (tener lasuficiente motivación para asumirresponsabilidades que rebasen las

funciones marcadas por su cargo) yaplicar la autogestión en el sentido deorganizar bien el tiempo y loscompromisos laborales. Todas esascapacidades pertenecen, pordescontado, al ámbito de la inteligenciaemocional.

Existen claros indicios de que loconstatado en los laboratorios Bellanuncia el futuro de toda vida laboral,en la que las habilidades básicas de lainteligencia emocional serán cada vezmás importantes, en el trabajo enequipo, en la cooperación y en eldescubrimiento de cómo colaborar con

mayor eficiencia. Los servicios basadosen el conocimiento y el capitalintelectual son cruciales para lasempresas, y mejorar el trabajo en equipoes una forma importantísima de fomentarel capital intelectual, lo que supone unadiferencia competitiva decisiva. Paraprosperar, cuando no para sobrevivir, loque deberían hacer las corporaciones esfomentar la inteligencia emocionalcolectiva.

8.El concepto de inteligenciacolectiva se expone en: Williams,Wendy y Sternberg, Robert, «Group

Intelligence: Why Some Groups AreBetter Than Others», Intelligence(1988).

9.El estudio de las estrellas de loslaboratorios Bell se recogió en Kelley,Robert y Caplan, Janet, «How Bell LabsCreates Star Performers», HarvardBusiness Review (julio-agosto de 1993).

10.La utilidad de las redesinformales se recoge en Krackhardt,David y Hanson, Jeffrey R., «InformalNetworks: The Company Behind theChart», Harvard Business Review(julio-agosto de 1993), p. 104.

El liderazgo esencial

Adaptado de Ellíder resonante crea

más

Los grandes líderes nos hacenavanzar. Encienden la pasión ydespiertan lo mejor que llevamosdentro. Cuando tratamos de explicar porqué dan tan buenos resultados hablamosde estrategia, visión o ideas con garra,

pero la realidad es mucho más sencilla:el buen liderazgo se sirve de lasemociones.

Da igual lo que pretendan hacer loslíderes (ya sea crear una estrategia omovilizar a un equipo para que entre enacción), su éxito depende de cómo lohagan. Aunque acierten en todo lodemás, si fracasan en la tarea esencialde orientar las emociones en ladirección adecuada nada de lo quehagan funcionará tan bien como podría ocomo debería.

Analicemos, por ejemplo, unmomento decisivo en una división

informativa de la BBC, el gigantemediático británico. Se había creado amodo de experimento y, aunque losaproximadamente doscientos periodistasy editores que trabajaban en ellaconsideraban que habían dado lo mejorde sí, la dirección había decididocerrarla.

No fue buena idea que el ejecutivoque reunió a los trabajadores paradarles la noticia empezara contandomaravillas de los resultados de lacompetencia y mencionara que acababade volver de un viaje estupendo aCannes. El cierre de por sí ya fue un

mazazo, pero la actitud brusca yprovocadora del ejecutivo suscitó algomás que la frustración que habría sidoprevisible. Los trabajadores se pusieronfuriosos, no solo por la decisión de ladirección, sino también por elcomportamiento de quien les había dadola noticia. La atmósfera se enrareciótanto que incluso se planteó laposibilidad de que hubiera que llamar alos guardias de seguridad para que elejecutivo pudiera salir sano y salvo.

Al día siguiente otro directivo visitóa los mismos empleados, pero adoptóuna actitud muy distinta. Habló de

corazón de la importancia decisiva delperiodismo para la vitalidad de lasociedad y de la llamada que en su díalos había llevado a todos a ejercer eseoficio. Les recordó que nadie se dedicaal periodismo para hacerse rico, ya quecomo profesión siempre ha movidocantidades reducidas y la estabilidadlaboral suele estar a expensas de losaltibajos económicos. También hizo unllamamiento a la pasión, a la entrega delos periodistas al servicio que ofrecen.Por último, les deseó lo mejor a todosen su futuro profesional.

Cuando acabó su intervención, los

asistentes aplaudieron.La diferencia entre un líder y otro

reside en el estado de ánimo y el tonocon los que comunicaron sus mensajes:uno provocó antagonismo y hostilidad enel grupo y el otro, optimismo, estímuloincluso, ante las dificultades. Esos dosejemplos reflejan una dimensión ocultapero decisiva del liderazgo: larepercusión emocional de lo que dice yhace un líder.

Aunque casi todo el mundo tieneclaro que el estado de ánimo de un líder(y su influencia en el de los demás)desempeña un papel destacado en

cualquier organización, con frecuencialas emociones se consideran algodemasiado personal o incuantificablepara analizarlo de forma significativa.Sin embargo, las investigaciones en esecampo han aportado interesantesdescubrimientos no solo sobre la formade medir el efecto de las emociones deun líder, sino también sobre cómo hanencontrado los mejores líderes sistemaseficaces para comprender y mejorar lagestión de sus propias emociones y delas de los demás. Los mejores líderes sedistinguen porque comprenden el papelprotagonista de las emociones en el

entorno laboral, no solo en cosasconcretas como la obtención de mejoresresultados o la conservación de losbuenos trabajadores, sino también enotras importantísimas e inconcretas,como un buen nivel de moral,motivación y compromiso.

La dimensión esencialEsa tarea emocional de los líderes es

esencial en dos sentidos, pues es el actooriginal y al mismo tiempo másimportante de su función: siempre handesempeñado un papel emocionalprimordial. No cabe duda de que los

primeros cabecillas de la humanidad (yafueran jefes tribales o chamanes)consiguieron el puesto en gran medidaporque su mando tenía fuerza emocional.A lo largo de la historia y en culturas detodo el mundo, el líder de cualquiergrupo humano ha sido aquel al querecurrían los demás en busca deseguridad y claridad ante laincertidumbre o la amenaza, o cuandohabía que hacer algo. El líder hace lasveces de guía emocional del grupo.

En las empresas modernas, esa tareaemocional primordial, que se ha vueltoen gran parte invisible, sigue siendo la

función principal de las muchas queejerce el jefe: tiene que encauzar lasemociones colectivas en una direcciónpositiva y disipar la confusiónprovocada por las emociones tóxicas.Esa labor es común a todos los líderes,desde la sala de juntas hasta el punto deventa.

En pocas palabras, en cualquiergrupo humano lidera quien más podertiene para influir en las emociones detodos los miembros. Si las dirige haciael terreno del entusiasmo, el rendimientopuede ponerse por las nubes; si la gentese ve empujada hacia el rencor y la

preocupación, perderá el norte. Con esose apunta otro aspecto importante delliderazgo esencial: sus efectos van másallá de garantizar que se haga bien untrabajo. Los subordinados tambiénbuscan en él una conexión de apoyoemocional, es decir, empatía. Todomandato comprende esa dimensiónesencial, para bien o para mal. Cuandolos jefes encauzan las emociones hacialo positivo, como sucedió en el caso delsegundo ejecutivo de la BBC, sacan arelucir lo mejor de todo el mundo.Llamamos a ese efecto resonancia.Cuando las dirigen hacia lo negativo,

como el primer ejecutivo, provocandisonancia y socavan los cimientosemocionales que permiten que la gentetriunfe. El fracaso o el éxito de unaempresa depende en un porcentajedestacable de la eficiencia de loslíderes en esa dimensión emocionalbásica.

Por descontado, la clave para que elliderazgo esencial beneficie a todo elmundo reside en las competenciaspertinentes de la inteligencia emocional,en cómo se maneje el individuo encuestión y en cómo maneje lasrelaciones. El que saca el máximo

partido de las ventajas del liderazgoesencial encauza las emociones de sussubordinados en la dirección adecuada.

¿Cómo funciona todo eso? Losestudios del cerebro revelan losmecanismos neurológicos del liderazgoesencial y dejan bien claro por qué sontan determinantes las capacidades de lainteligencia emocional.

El circuito abiertoEl motivo de la gran importancia del

comportamiento de un líder (no solo loque hace, sino cómo lo hace) está en eldiseño del cerebro humano, en lo que

los científicos han empezado adenominar la naturaleza de circuitoabierto del sistema límbico, donde estánlos centros emocionales. Un circuitocerrado, como el aparato circulatorio, seautorregula; lo que sucede en el aparatocirculatorio de quienes nos rodean noafecta al nuestro. En cambio, un circuitoabierto depende en gran medida defuentes externas para su funcionamiento.

Dicho de otro modo: nuestraestabilidad emocional depende deconexiones con otras personas. Elsistema límbico de circuito abierto fuesin duda un gran paso adelante de la

evolución, puesto que permite a unindividuo rescatar emocionalmente aotro; por ejemplo, posibilita que unamadre tranquilice a un niño que llora, oque el centinela de una banda deprimates dé la voz de alarma en cuantopercibe una amenaza.

A pesar del barniz de nuestracivilización avanzada, el principio delcircuito abierto sigue vigente. Losestudios llevados a cabo en unidades decuidados intensivos indican que lapresencia reconfortante de otra personano solo baja la tensión arterial delpaciente, sino que también ralentiza la

secreción de los ácidos grasos que

bloquean las arterias.11 Y, lo que es másextraordinario, aunque tres o másincidentes de estrés intenso en un mismoaño (pongamos por caso un problemaeconómico grave, un despido y undivorcio) triplican la tasa de mortandaden los hombres de mediana edadaislados socialmente, no tienen ningunarepercusión en la tasa de mortandad delos hombres que mantienen muchasrelaciones estrechas.12

Los científicos describen el circuitoabierto como una «regulación límbicainterpersonal» mediante la cual una

persona transmite señales que puedenalterar los niveles hormonales, laactividad cardiovascular, las pautas desueño e incluso la función inmunitaria enel cuerpo de otro individuo.13

Así es como los enamorados seprovocan mutuamente un aumento de lasecreción cerebral de oxitocina, queprovoca una sensación placentera. Sinembargo, nuestra fisiología interactúa entodos los aspectos de la vida social, nosolo en las relaciones amorosas, ynuestras emociones se adaptanautomáticamente al registro de lapersona con la que nos encontramos.

El hecho de que el sistema límbicosea un circuito abierto supone que otrosindividuos pueden llegar a cambiarnuestra fisiología y, por consiguiente,nuestras emociones.

Aunque el circuito abierto forma unaparte muy importante de nuestra vida,por lo general no somos conscientes delproceso. Los científicos hancomprobado esa compenetración de lasemociones en el laboratorio midiendofactores fisiológicos de dos personas,como el ritmo cardíaco, mientrasmantienen una conversación. Cuandoempiezan a hablar, sus cuerpos llevan

ritmos distintos, pero al cabo de unasencilla charla de un cuarto de hora susperfiles fisiológicos se parecenextraordinariamente, un fenómenoconocido como reflejo emocional. Esasincronía se produce de forma marcadaen el círculo vicioso de un conflicto,cuando la ira y el dolor cobranimportancia, pero también existe de unmodo más sutil durante una interacciónagradable.14 Prácticamente no sucededurante un intercambio neutro desde elpunto de vista emocional. Losinvestigadores han constatado una y otravez que las emociones se contagian

irresistiblemente cuando la gente estácerca, incluso cuando el contacto esexclusivamente no verbal. Por ejemplo,cuando tres desconocidos se sientan ensilencio y se miran durante uno o dosminutos el más expresivoemocionalmente transmite su estado deánimo a los otros dos, sin tener quedecir una sola palabra.15 El mismoefecto se produce en la oficina, la salade juntas o el punto de venta; la genteque conforma grupos laborales secontagia inevitablemente lossentimientos, desde los celos hasta laangustia pasando por la envidia o la

euforia. Cuanto más cohesionado esté elgrupo, más intensa será la transmisiónde los estados de ánimo, el historialemocional e incluso los puntoscandentes.16

En setenta equipos de trabajo dedistintos sectores, por ejemplo, losmiembros que se sentaban a una mismamesa de reuniones acababancompartiendo estados de ánimo, yafueran buenos o malos, al cabo de dos

horas.17 Los enfermeros e incluso loscontables que registraron sus estados deánimo durante semanas o apenas unashoras mientras trabajaban codo con

codo mostraban emociones paralelas, yen líneas generales los estados de ánimoque compartía el grupo no guardabanrelación con los problemas a los que seenfrentaban.18 Los estudios realizadoscon deportistas profesionales arrojanresultados parecidos:independientemente de los éxitos o losfracasos de un equipo, sus miembrostienden a sincronizar sus estados deánimo a lo largo de días o semanas.19

El contagio y el liderazgoLa continua interacción de los

circuitos abiertos límbicos de los

miembros de un grupo crea una especiede sopa emocional a la que cada unoaporta su sabor personal, pero el queproporciona el condimento más fuerte esel líder. ¿Por qué? Por una realidadimperecedera del mundo empresarial:todo el mundo está pendiente del jefe.La gente toma los impulsos emocionalesde las alturas. Incluso cuando el jefe noestá muy visible (por ejemplo, eldirector general, que trabaja a puertacerrada en un piso superior) su actituddetermina los estados de ánimo de sussubordinados inmediatos y se produceun efecto dominó en todo el clima

emocional de la empresa.20

La observación detenida de gruposde trabajo en acción mostró variasformas en las que el líder puededesempeñar ese papel clave en ladeterminación de las emociones

compartidas.21 Los líderes por logeneral hablaban más que ninguna otrapersona y se prestaba más atención a loque decían. Además, generalmente eranlos primeros en opinar sobre un asunto,y cuando los demás hacían comentariosse referían mucho más a menudo a loque había dicho el líder que a lasobservaciones de otros individuos.

Dado que sus opiniones tienen un pesoespecial, los líderes «gestionan elsignificado» para el grupo, ofrecen unaforma de interpretar una situacióndeterminada y, por consiguiente, dereaccionar emocionalmente ante ella.22

No obstante, las repercusiones de lasemociones van más allá de lo que digael líder. En esos estudios se comprobóque incluso cuando los líderes nohablaban los presentes los observabancon más atención que al resto demiembros del grupo. Si alguienplanteaba una pregunta para el grupo ensu conjunto, miraba al líder para ver su

respuesta. De hecho, por regla generallos miembros de un grupo suelenconsiderar que la reacción emocionaldel líder es la contestación más válida ybasan la suya en ella, en especial en unasituación ambigua, donde los distintosmiembros actúan de diferente forma. Encierto sentido, el líder marca la pautaemocional.

Los líderes hacen elogios o se losguardan, plantean críticas constructivaso destructivas, ofrecen apoyo o dan laespalda a las necesidades de los demás.Pueden formular la misión del grupo deun modo que dé más sentido a la

contribución de cada uno o nomolestarse. Pueden dirigir pensando enaportar claridad y orientación a sussubordinados, fomentando suflexibilidad, dándoles la libertad derazonar cuál es la mejor manera dehacer un trabajo. Todas esas actuacionescontribuyen a determinar el efectoemocional esencial de un líder.

Sin embargo, no todos los líderes«oficiales» de un grupo sonnecesariamente los líderes emocionales.Cuando el líder nombrado carece decredibilidad por algún motivo, esposible que la gente busque orientación

emocional en otra persona en que confíey a la que respete. Ese líder de factopasa a ser quien da forma a lasreacciones emocionales de los demás.Por ejemplo, un conocido grupo de jazzbautizado con el nombre de su líderformal y fundador en realidad recibíaindicaciones emocionales de otro de losmúsicos. El fundador siguióencargándose de la contratación y lalogística, pero para decidir qué canciónhabía que tocar a continuación o cómohabía que ajustar el equipo de sonidotodas las miradas se dirigían al miembrodominante, al líder emocional.23

Sea quien sea el líder emocional, esprobable que tenga facilidad para actuarde polo de atracción límbica y paraejercer una fuerza palpable en elcerebro emocional de quienes lo rodean.Si vemos trabajar a un actor de talento,por ejemplo, nos daremos cuenta de lafacilidad con la que atrae al público a suórbita emocional. Da igual que transmitala agonía de una traición o un triunfoalborozado, los espectadores lo sientencon él.

La risa y el circuito abiertoLas emociones pueden contagiarse

como un virus, pero no todas sepropagan con la misma facilidad. Unestudio de la Escuela de Dirección deEmpresas de la Universidad de Yaledescubrió que en los grupos de trabajola alegría y la cordialidad son lo que setransmite con más rapidez, mientras quela irritabilidad es menos contagiosa y ladepresión prácticamente no sepropaga.24 La mayor velocidad detransmisión de los estados de ánimopositivos tiene consecuencias directasen los resultados empresariales. Segúnel estudio de Yale, el ánimo influye en laeficiencia de los trabajadores; si es

positivo fomenta la cooperación, laimparcialidad y el rendimiento laboral.

En concreto, la risa es un buenejemplo de la fuerza del circuito abiertoy, por extensión, de la naturalezacontagiosa de todas las emociones. Aloír una carcajada nos ponemosautomáticamente a sonreír o a reír, conlo que se crea una reacción en cadenaque se extiende por todo un grupo. Laalegría se transmite con tanta facilidadporque en el cerebro hay circuitosabiertos que están destinadosespecíficamente a detectar sonrisas yrisas y que nos hacen reír a modo de

respuesta. El resultado en un secuestroemocional positivo.

De todas las señales emocionales, lasonrisa es la más contagiosa; tiene lacapacidad casi irresistible de hacersonreír a los demás a modo de

respuesta.25 La sonrisa podría ser tanpotente por el papel beneficioso quedesempeñó en la evolución: loscientíficos plantean la posibilidad deque, junto con la risa, evolucionaracomo forma no verbal de cimentaralianzas, como señal de que el individuose mostraba tranquilo y cordial, y no enguardia u hostil.

La carcajada es una marcaexcepcionalmente fiable de esacordialidad. A diferencia de otrasseñales emocionales (en especial lasonrisa, que puede fingirse), la risaimplica sistemas nerviosos de enormecomplejidad que son en gran medidainvoluntarios: es más difícil de

simular.26 Así pues, es fácil que elradar emocional no detecte una sonrisafalsa, pero si una risa es forzada se nota.

En un sentido neurológico, la risarepresenta la distancia más corta entredos personas, ya que provoca laconjunción instantánea de sus sistemas

límbicos. Esa reacción inmediata einvoluntaria supone, como señala uninvestigador, «la comunicación másdirecta posible entre individuos, decerebro a cerebro, en la que el intelectose deja llevar por lo que podríamosdenominar un encaje límbico».27 No essorprendente, pues, que la gente quedisfruta de la compañía mutua se ría confacilidad y a menudo; los que no se caenbien o se tienen desconfianza, o esténenemistados por algún motivo, pocasveces o ninguna reirán juntos.

Por ello, en cualquier entorno laborallas risas son un termómetro de la

temperatura emocional e indican aciencia cierta que la gente tiene unaconexión de corazón además de mental.Además, la risa en el trabajo tiene pocoque ver con que alguien cuente un chisteoído por ahí: en un estudio de mildoscientos ataques de risa producidosen interacciones sociales el motivoresultó ser casi siempre una respuestacordial a algún comentario corriente,como «encantado de conocerte», no auna broma.28 Una buena carcajadatransmite un mensaje tranquilizador:estamos en la misma onda, nos llevamosbien. Indica confianza, comodidad y una

misma visión del mundo; como marca deritmo en la conversación, la risa denotaque por el momento todo va bien.

La rapidez con la que captamos losestados emocionales de un líderdepende de la expresividad con la quesu cara, voz y gestos reflejen sussentimientos. Cuanto mejor sepatransmitir sus emociones, másenérgicamente las propagará. Esatransmisión no depende de recursosteatrales, por descontado; dado que lagente presta mucha atención a un líder,hasta las expresiones sutiles de emociónpueden tener un gran efecto. De todos

modos, cuanto más abierto sea el líder(cuanto mejor exprese su entusiasmo,por ejemplo) más fácilmente sentirán losdemás su misma pasión contagiosa.

Los individuos con esa capacidadson imanes emocionales: atraen a lagente de forma natural. Si pensamos enlos líderes con los que la gente tengamás interés por trabajar en unaorganización, es probable quemanifiesten facilidad para rezumarsentimientos optimistas. Es uno de losmotivos por el que los líderes condominio de la inteligencia emocionalatraen a la gente competente, que se

mueve por el placer de trabajar en supresencia. A la inversa, los líderes queemiten el registro negativo (sonirritables, susceptibles, dominantes,fríos) repelen a la gente. Nadie quiereestar a las órdenes de un cascarrabias.Las investigaciones lo han demostrado:a los jefes optimistas y entusiastas se lesda mejor conservar a sus trabajadores,en contraste con los que se inclinanhacia los estados de ánimo negativos.29

Profundicemos ahora en lasrepercusiones del liderazgo esencial yanalicemos hasta qué punto lasemociones determinan la eficiencia

laboral.

Cómo afecta el estado deánimo a los resultados

Las emociones son sumamenteintensas, pasajeras y en ocasionesperjudiciales para el trabajo; los estadosde ánimo suelen ser sentimientos menosintensos y más duraderos que por logeneral no interfieren en la actividadlaboral. Y un episodio emocional tienecon frecuencia su posterior estado deánimo correspondiente: un flujo continuode sentimientos que persiste en todo ungrupo.

Aunque las emociones y los estadosde ánimo pueden parecer banales desdeun punto de vista empresarial, tienenclaras consecuencias en la consecucióndel trabajo. Una leve preocupación deun líder puede servir de indicativo deque algo requiere más atención y unanálisis en profundidad. Por otro lado,un estado de ánimo sereno puede ser deenorme ayuda al afrontar una situaciónarriesgada, y un exceso de optimismo

puede llevar a pasar peligros por alto.30

Un ataque repentino de ira puede dirigirla atención de un líder hacia unproblema urgente (por ejemplo, la

revelación de que un alto ejecutivo estáimplicado en un caso de acoso sexual) ycon ello redirigir sus energías delcírculo habitual de preocupaciones a labúsqueda de una solución, que podríaser mejorar los esfuerzos de la empresa

para poner fin al acoso.31

Aunque una relativa preocupación(por ejemplo, por una entrega que seacerca) puede servir para centrar laatención y la energía, la angustiaprolongada puede dar al traste con lasrelaciones de un líder y tambiénentorpecer el rendimiento laboral aldisminuir la capacidad cerebral de

procesar la información y respondereficazmente. Por otro lado, unas risas oun estado de ánimo optimista confrecuencia mejoran las capacidadesnerviosas cruciales para hacer bien eltrabajo.

Tanto el buen humor como el malotienden a perpetuarse, en parte porquetergiversan las percepciones y losrecuerdos: cuando la gente está animada,ve el lado positivo de una situación yrecuerda sus cosas buenas, pero cuandoestá descorazonada se fija solo en lo

negativo.32 Más allá de ese sesgoperceptual, el cóctel de hormonas del

estrés segregadas cuando una personaestá nerviosa tarda horas enreabsorberse y desaparecer. Por eso lamala relación con el jefe puede dejar auna persona cautiva de la angustia, conla cabeza intranquila y el cuerpo incapazde relajarse: «Me puso tan nerviosa enla reunión que anoche tardé horas endormirme.» En consecuencia,preferimos de forma natural estar conpersonas positivas emocionalmente, enparte porque nos hacen sentir bien.

El secuestro emocionalLas emociones negativas (en especial

la ira crónica, la ansiedad o la sensaciónde incompetencia) perjudican mucho laactividad laboral y secuestran laatención que debería estar centrada en eltrabajo. Por ejemplo, en un estudio deYale sobre los estados de ánimo y sucontagio, el rendimiento de los gruposque tomaban decisiones ejecutivas sobrela mejor forma de distribuir las primasanuales mejoró sensiblemente gracias alos sentimientos positivos y decayódebido a los negativos. Es interesantemencionar que los implicados no sepercataron de las repercusiones de suestado de ánimo.33

De todas las interacciones queprovocaban estados de ánimo negativosentre los trabajadores de una cadenahotelera internacional, la más frecuenteera hablar con algún superior. El tratocon los jefes engendraba frustración,desilusión, ira, tristeza, indignación osufrimiento aproximadamente nueve decada diez veces. Esas interacciones eranmotivo de angustia con más frecuenciaque los clientes, la presión laboral, lanormativa de la empresa o los

problemas personales.34 No es que loslíderes tengan que ser demasiadosimpáticos; el arte emocional del

liderazgo implica insistir en la realidadde las exigencias laborales sincontrariar excesivamente a los demás.Una de las leyes más antiguas de lapsicología dice que, por encima de unnivel moderado, un aumento de laansiedad y la preocupación limita lacapacidad mental. La angustia no solotiene esa consecuencia, sino que tambiénperjudica a la inteligencia emocional. Lapersona que está alterada presentadificultades para entender bien lasemociones de los demás; es decir, sereduce la aptitud más elemental para laempatía y, en consecuencia, merman las

capacidades sociales.35

Otra consideración es que, segúnnuevos descubrimientos sobre lasatisfacción laboral, las emociones quese sienten en el trabajo reflejandirectamente la verdadera calidad de la

vida profesional.36 El porcentaje detiempo en que se tienen emocionespositivas a lo largo de la jornada resultaser uno de los indicadores más claros desu satisfacción y, por consiguiente, defactores como la posibilidad de que el

empleado se despida.37 En ese sentido,los líderes que transmiten estados deánimo negativos son, sencillamente,

perjudiciales para la empresa, mientrasque los que contagian buen humorcontribuyen a su éxito.

Buen humor, buen trabajoCuando la gente está a gusto es

cuando mejor trabaja. El buen humorfavorece la eficiencia mental y permiteque la gente sea más competente en lacomprensión de la información y en laaplicación de reglas a la toma dedecisiones complejas, así como más

flexible en la forma de pensar.38 Lasinvestigaciones han demostrado que losestados de ánimo positivos dan lugar a

una percepción más favorable de losdemás o de los hechos. Eso contribuye,a su vez, a que la gente se sienta másoptimista sobre su capacidad paraalcanzar un objetivo, fomenta lacreatividad y la capacidad de tomardecisiones, y predispone a la gente aayudar.39 Por ejemplo, los agentes deseguros que ven el vaso medio llenofuncionan mucho mejor que sus colegaspesimistas a la hora de persistir a pesarde los rechazos, de modo que cierranmás ventas.40 Asimismo, un estudiosobre el sentido del humor en el trabajorevela que un chiste o una risa alegre en

el momento oportuno pueden estimularla creatividad, abrir canales decomunicación, fomentar la sensación deconexión y de confianza y, pordescontado, hacer más divertido eltrabajo.41 Una broma en el tonoadecuado incrementa las posibilidadesde que haya concesiones durante unanegociación. No es de extrañar que elsentido del humor ocupe un lugardestacado entre las aptitudes de loslíderes con inteligencia emocional.

El buen humor resulta de especialimportancia en el caso de los equipos:la capacidad de un líder para inducir un

estado de ánimo entusiasta ycooperativo en un equipo puededeterminar su éxito. Por otro lado,cuando los conflictos emocionales de ungrupo se llevan la atención y la energíade las labores que comparten, elrendimiento se resiente.

Pongamos como ejemplo losresultados de un estudio sobre sesenta ydos directores generales y sus

principales equipos de gestión.42

Algunos de los ejecutivos estaban en lalista Fortune 500 y también dirigíangrandes empresas de serviciosestadounidenses (por ejemplo,

consultorías o firmas contables),organizaciones no gubernamentales yorganismos públicos. Se analizaron susniveles de optimismo (energía,entusiasmo, determinación) y los de susequipos de gestión. También se lespreguntó qué nivel de conflicto y disputaexistía en las altas esferas, es decir, sihabía choques de personalidad, ira yfricción en las reuniones, así comoenfrentamientos emocionales (nosimples desacuerdos sobre ideas).

El estudio comprobó que cuanto máspositivo era el estado de ánimo generaldel equipo directivo mayor era la

cooperación y mejores los resultados dela empresa. En otras palabras: cuantomás tiempo pasaba la compañía enmanos de un equipo de gestión que no sellevaba bien más se resentían susbeneficios.

Por consiguiente, el coeficienteintelectual colectivo (suma total de lasmejores aptitudes de los miembros de ungrupo, en su máximo grado) depende dela inteligencia emocional, como serefleja en su armonía. Un líder con dotespara la colaboración puede manteneralta la cooperación y garantizar así quelas decisiones del grupo hagan que valga

la pena el esfuerzo de la reunión. Esosjefes saben equilibrar la atención delequipo para que se centre tanto en eltrabajo que lo ocupa como en la calidadde las relaciones entre sus miembros.Así se crea de forma natural un climacordial pero eficiente que levanta elánimo a todo el mundo.

Cómo cuantificar el ambientede una empresa

La mayoría de la gente tiene ya laidea de que si un trabajador está de buenhumor es más probable que haga unesfuerzo adicional para satisfacer al

cliente y con ello incremente losresultados, pero en realidad existe unlogaritmo que predice esa relación: porcada uno por ciento de mejora del climade servicio aumentan un dos por cientolos ingresos.43

Benjamin Schneider, catedrático dela Universidad de Maryland, comprobóen entornos tan distintos comosucursales bancarias, delegacionesregionales de aseguradoras, centros deatención telefónica de tarjetas de créditoy hospitales que la valoración quehacían los empleados del clima deservicio era un claro indicador de la

satisfacción de los clientes, lo queestaba ligado al aumento de losresultados económicos. Del mismomodo, una moral pesimista en unmomento concreto entre los empleadosque atendían directamente a los clientesera indicativa de que en un período dehasta tres años se producirían muchoscambios de personal y descendería lasatisfacción de los clientes, lo que, a suvez, produciría un descenso de losingresos.44

De todos los aspectos de la actividadempresarial, una buena atención alcliente (la clave de cualquier servicio

comercial) es quizá lo más sensible alcontagio del estado de ánimo, y por lotanto al funcionamiento del cerebrocomo un circuito abierto. Es sabido queen el trabajo de cara al cliente haymucho estrés y las emociones campan asus anchas, no solo las de los clientes alos empleados sino también en direccióncontraria. Por descontado, desde unpunto de vista empresarial el mal humoren las personas que atienden al públicoes un problema. En primer lugar, la faltade educación se contagia, con lo que losclientes se quedan insatisfechos eincluso se enfadan, sin que importe

demasiado si el servicio en concreto seles ha ofrecido correctamente o no. Ensegundo lugar, los trabajadoresantipáticos atienden mal a los clientes,con consecuencias en algunos casosdemoledoras: las unidades de asistenciacardíaca en las que el estado de ánimogeneral de los enfermeros era«deprimido» tenían una tasa demortandad de los pacientes quecuadruplicaba la de unidadesequiparables.45

En cambio, el buen humor en el tratocon el público beneficia a la empresa.Si los clientes están a gusto con la

relación con un dependiente, empiezan aconsiderar que es un placer comprar enesa tienda, lo que significa no solo quevolverán más veces, sino que haránbuena publicidad. Además, cuando elpersonal de atención está contento seesfuerza más para satisfacer al cliente:en un estudio de treinta y dos tiendas deuna cadena comercial estadounidense,los establecimientos con vendedoresentusiastas obtuvieron las mejoresventas.46

¿Y qué tiene que ver eso con elliderazgo? En todos esos comercios erael encargado el que creaba el clima

emocional que determinabapositivamente el humor de losdependientes (y, en última instancia, lasventas). Cuando los jefes se mostrabananimados, seguros de sí mismos yoptimistas, los trabajadores secontagiaban de su estado de ánimo.Aparte de las relaciones evidentes entreel clima y las condiciones laborales o elsueldo, los líderes resonantesdesempeñan un papel decisivo. Enlíneas generales, cuanto más exijaemocionalmente el trabajo más empáticodebe ser el líder y más apoyo debeofrecer. Los líderes marcan el clima de

servicio y, por lo tanto, lapredisposición de los trabajadores asatisfacer a los clientes. En unaaseguradora, por ejemplo, un liderazgoeficiente influyó en el clima de serviciode los agentes con un resultado de unincremento de entre un tres y un cuatropor ciento en la renovación de pólizas,un margen que parece reducido pero quesupuso una gran mejoría para laempresa.

Hace mucho tiempo que losconsultores empresariales suponen queexiste una correlación positiva de algúntipo entre el clima humano de una unidad

de negocio y su rendimiento, pero losdatos que vinculaban ambas cosas eranescasos, de modo que, en la práctica, loslíderes podían olvidarse sin problemasde su estilo personal y susconsecuencias para sus subordinados, yconcentrarse en cambio en objetivosempresariales más «duros». Sinembargo, hoy contamos con resultadosde toda una serie de sectores en los quese vincula el liderazgo con el clima y elrendimiento, lo que permite cuantificarla amplia repercusión que tiene en losresultados algo tan intangible como elambiente de una empresa.

Por ejemplo, en una multinacional dela alimentación y las bebidas laexistencia de un clima positivo predijounos mayores beneficios anuales en lasprincipales divisiones. Y en un estudiode diecinueve aseguradoras el climacreado por los directores generalesentre sus subordinados anunció elrendimiento de toda la organización: enel setenta y cinco por ciento de loscasos, el clima diferenciaba por sí soloa las compañías con beneficios y

crecimiento alto o bajo.47

El rendimiento no dependeúnicamente del clima laboral, por

descontado. Los factores que indicanqué empresas funcionan mejor en untrimestre concreto son de unacomplejidad bien conocida. Sinembargo, nuestros análisis apuntan aque, en líneas generales, del clima (esdecir, de cómo se sienten lostrabajadores en la empresa) puededepender entre el veinte y el treinta porciento del rendimiento. Conseguir lomejor de la gente tiene clarosbeneficios.

Si los resultados dependen del clima,¿de qué depende este?Aproximadamente entre el cincuenta y el

setenta por ciento de la percepción quetienen los trabajadores del clima de suempresa puede achacarse a la actuaciónde una sola persona: el líder. Más quecualquier otro individuo, el jefe crea lascondiciones que determinandirectamente la capacidad de sussubordinados para trabajar bien.48

En resumen: los estados emocionalesy los actos del líder afectan claramente alos sentimientos y por ende alrendimiento de los empleados a sucargo. Así, la gestión de sus emocionesy del efecto que tienen en las de losdemás no es una simple cuestión

personal, sino un factor que influye en eléxito de la empresa.

11.Sobre el efecto reconfortantevéase: Berkman, Lisa et al., «EmotionalSupport and Survival after MyocardialInfarction», Annals of InternalMedicine (1992).

12.Sobre el estrés y la mortandadvéase: Rosengren, Anika et al.,«Stressful Life Events, Social Supportand Mortality in Men Born in 1933»,British Medical Journal, 207, núm. 17(1983), pp. 1.102-1.106.

13.Sobre la regulación límbica

véase: Thomas, Lewis, Amini, Fari, yLannon, Richard, A General Theory ofLove, Nueva York: Random House,2000.

14.Sobre el reflejo emocional véase:Levenson, Robert, Universidad deCalifornia en Berkeley, comunicaciónpersonal.

15.Sobre la transmisión de laexpresividad véase: Friedman, Howardy Riggio, Ronald, «Effect of IndividualDifferences in NonverbalExpressiveness on Transmission ofEmotion», Journal of NonverbalBehavior, 6 (1981), pp. 32-58.

16.Sobre los estados de ánimocolectivos véase: Kelly, Janice R. yBarsade, Sigal, «Moods and Emotions inSmall Groups and Work Teams»,documento de trabajo, Escuela deDirección de Empresas de laUniversidad de Yale, New Haven,Connecticut, 2001.

17.Sobre los estados de ánimocompartidos en los grupos de trabajovéase: Bartel, C. y Saavedra, R., «TheCollective Construction of Work GroupMoods», Administrative ScienceQuarterly, 45 (2000), pp. 187-231.

18.Sobre los estados de ánimo

registrados por enfermeros y contablesvéase: Totterdell, Peter et al.,«Evidence of Mood Linkage in WorkGroups», Journal of Personality andSocial Psychology, 74 (1998), pp.1.504-1.515.

19. Mayer, J. D.; Salovey, P., yCaruso, D. R., «Models of EmotionalIntelligence», en Sternberg, R. J. (ed.),Handbook of Intelligence, CambridgeUniversity Press, Cambridge (ReinoUnido), 2000. Sobre los equiposdeportivos véase: Totterdell, Peter,«Catching Moods and Hitting Runs:Mood Linkage and Subjective

Performance in Professional SportsTeams», Journal of AppliedPsychology, 85, núm. 6 (2000), pp. 848-859.

20.Sobre el efecto dominó delliderazgo véase: Bachman, Wallace,«Nice Guys Finish First: A SYMLOGAnalysis of US Naval Commands», enPolley, Richard Brian; Hare, A. Paul, yStone, Philip J. (ed.), The SYMLOGPractitioner: Applications of SmallGroup Research, Nueva York: Praeger,1988.

21.Sobre el efecto emocional dellíder en los grupos de trabajo véase:

Pascosolido, Anthony T., «EmotionalIntensity in Groups» (tesis doctoral,Departamento de Conducta en lasOrganizaciones, Universidad CaseWestern Reserve, 2000).

22.Sobre los líderes como gestoresde significado véase: Gardner, Howard,Leading Minds: An Anatomy ofLeadership, Nueva York: Basic Books,1995.

23.Sobre los líderes informalesvéase: Druskat, V. U. y Pascosolido,A. T., «Leading SelfManaging WorkTeams from the Inside: Informal LeaderBehavior and Team Outcomes»,

entregado para publicación, 2001.24.Sobre los estados de ánimo, el

contagio y el rendimiento laboral véase:Barsade, Sigal y Gibson, Donald E.,«Group Emotion: A View from the Topand Bottom», en Gruenfeld, D. et al.(ed.), Research on Managing Groupsand Teams, Greenwich (Connecticut):JAI Press, 1998.

25.Sobre la facilidad de contagio dela sonrisa véase: Levenson, Robert yRuef, Anna, «Emotional Knowledge andRapport», en William Ickes (ed.),Empathic Accuracy, Nueva York:Guilford Press, 1997.

26.Sobre la risa como reaccióninvoluntaria véase: Small, Meredith,«More Than the Best Medicine»,Scientific American, vol. 283, núm. 2(agosto de 2000), p. 24.

27.Sobre la risa como comunicaciónde cerebro a cerebro véase: Provine,Robert, Laughter: A ScientificInvestigation, Nueva York: VikingPress, 2000, p. 133.

28.Sobre los ataques de risa véase:ibid.

29.Sobre el efecto que tiene el estadode ánimo positivo de un líder sobre lareducción de los cambios voluntarios de

puesto de trabajo véase, por ejemplo:George, Jennifer M. y Bettenhausen,Kenneth, «Understanding ProsocialBehavior, Sales Performance, andTurnover: A Group-Level Analysis inService Context», Journal of AppliedPsychology, 75, núm. 6 (1990), pp. 698-706.

30.Sobre la serenidad y lasdecisiones arriesgadas véase: Sinclair,R. C., «Mood, Categorization Breadth,and Performance Appraisal»,Organizational Behavior and HumanDecision Processes, 42 (1988), pp. 22-46.

31.Sobre la ira y el liderazgo véase:George, Jennifer M., «Emotions andLeadership: The Role of EmotionalIntelligence», Human Relations, 53, 8(2000), pp. 1.027-1.055.

32.Sobre la persistencia de losestados de ánimo existe una ampliabibliografía que muestra su efectoautopotenciador. Véase, por ejemplo:Bower, Gordon H., «Mood Congruity ofSocial Judgments», en Forgas, Joseph(ed.), Emotion and Social Judgments,Oxford: Pergamon Press, 1991, pp. 31-53.

33.Sobre el estudio de Yale relativo

al estado de ánimo y el rendimientovéase: Barsade, Sigal, «The RippleEffect: Emotional Contagion in Groups»,documento de trabajo 98, Escuela deDirección de Empresas de laUniversidad de Yale, New Haven,Connecticut, 2000.

34.Sobre los jefes y los sentimientosnegativos véase: Basch, John y Fisher,Cynthia D., «Affective Events-EmotionsMatrix: A Classification of Job-RelatedEvents and Emotions Experienced in theWorkplace», en Ashkanasy, Neil; Zerbe,Wilfred J., y Hartel, Charmine E. J.,Emotions in the Workplace: Research,

Theory and Practice, Westport(Connecticut): Quorum Books, 2000, pp.36-48.

35.Sobre la influencia negativa de laangustia en la empatía y la capacidadsocial véase: Henriques, Jeffrey B. yDavidson, Richard J., «Brain ElectricalAsymmetries During Cognitive TaskPerformance in Depressed andNondepressed Subjects», BiologicalPsychiatry, 42 (1997), pp. 1.039-1.050.

36.Sobre el hecho de que lasemociones reflejen la calidad de la vidalaboral véase: Fisher, Cynthia D. yNoble, Christopher S., «Affect and

Performance: A Within PersonsAnalysis», ponencia presentada en laReunión Anual de la Academia deDirección de Empresas, Toronto, 2000.

37.La satisfacción laboral no es lomismo que sentirse bien mientras setrabaja. Véase: Fisher, Cynthia D.,«Mood and Emotions While Working:Missing Pieces of Job Satisfaction?»,Journal of Organizational Behavior, 21(2000), pp. 185-202. Véase también:Weiss, Howard, Nicholas, Jeffrey, yDaus, Catherine, «An Examination of theJoint Effects of Affective Experiencesand Job Beliefs on Job Satisfaction and

Variations in Affective Experiences overTime», Organizational Behavior andHuman Decision Processes, 78, núm. 1(1999), pp. 1-24.

38.Sobre los beneficios mentales delbuen humor véase Isen, A. M., «PositiveAffect», en Dalgleish, Tim y Power,Mick J., Handbook of Cognition andEmotion, Chichester (Reino Unido):Wiley, 1999.

39.Sobre el buen humor y elrendimiento véase: Fisher, C. D. yNoble, C. S., «Emotion and the IllusoryCorrelation between Job Satisfactionand Job Performance», ponencia

presentada en el II Congreso sobreEmociones en la Vida Empresarial,Toronto, agosto de 2000.

40.Sobre las ventas de segurosvéase: Seligman, Martin E. y Schulman,Peter, «The People Make the Place»,Personnel Psychology, 40 (1987), pp.437-453.

41.Las conclusiones sobre el efectodel sentido del humor en la eficiencialaboral se recogen en: Clouse, R. W. ySpurgeon, K. L., «Corporate Analysis ofHumor», Psychology: A Journal ofHuman Behavior, 32 (1995), pp. 1-24.

42.Sobre los directores generales y

sus equipos de gestión véase: Barsade,Sigal G.; Ward, Andrew J. et al., «ToYour Heart’s Content: A Mode ofAffective Diversity in Top ManagementTeams», Administrative ScienceQuarterly, 45 (2000), pp. 802-836.

43.Sobre el aumento de losbeneficios gracias a una mejora delclima de servicio véase: Spencer, Lyle,ponencia presentada en el congreso delConsorcio para la Investigación de laInteligencia Emocional en la Empresa,Cambridge (Massachusetts), 19 de abrilde 2001.

44.Sobre la moral pesimista de los

encargados de la atención al cliente y eldescenso de los ingresos véase:Schneider, Benjamin y Bowen, D. E.,Winning the Service Game, Boston:Harvard Business School Press, 1995.

45.Sobre la influencia del estado deánimo en las unidades de asistenciacardíaca véase: Schneider y Bowen, op.cit.

46.Sobre el estado de ánimo, laatención al cliente y las ventas véase:George y Bettenhausen, op. cit.

47.Sobre el análisis que vincula elclima laboral y el rendimiento véanse:McClelland, David, «Identifying

Competencies with Behavioral-EventInterviews», Psychological Science, 9(1998), pp. 331-339, y Williams,Daniel, «Leadership for the 21stCentury: Life Insurance LeadershipStudy», Boston: LOMA/Hay Group,1995.

48.Más en concreto, se comprobóque los estilos eran responsables deentre el cincuenta y tres y el setenta ydos por ciento de la varianza del climaempresarial. Véase Kelner, Stephen P.Jr.; Rivers, Christine A., y O’Connell,Kathleen H., «Managerial Style as aBehavioral Predictor of Organizational

Climate», Boston: McBer & Company,1996.

El cerebro social

Adaptado de Elcerebro y lainteligencia

emocional: nuevosdescubrimientos

Influimos de forma constante en elestado cerebral de los demás. Según mi

modelo de inteligencia emocional, lagestión de las relaciones quiere decir, eneste nivel, que somos responsables decómo determinamos los sentimientos delas personas con las que interactuamos,para bien o para mal. En ese sentido, lacapacidad relacional tiene que ver conla gestión de los estados cerebrales delos demás.

A partir de ahí surge un interrogante:¿quién envía las emociones que pasanentre las personas y quién las recibe?Una respuesta, para grupos de iguales,es que el emisor suele ser el individuomás expresivo emocionalmente. Sin

embargo, cuando existen diferencias depoder (en el aula, en el trabajo, por logeneral en cualquier tipo deorganización) el emisor emocional es elindividuo más poderoso, que marca elestado emocional del resto.

En cualquier grupo de seres humanosse presta el máximo de atención (y seconfiere el máximo de importancia) a loque diga o haga la persona con máspoder. Hay muchos estudios queseñalan, por ejemplo, que si el líder deun equipo está de buen humor los demáslo reflejan y el optimismo colectivomejora el rendimiento del conjunto. En

cambio, si el líder proyecta mal humorlo propaga del mismo modo y elfuncionamiento del grupo se resiente.Eso se ha observado en grupos quetomaban decisiones empresariales, quebuscaban soluciones creativas o inclusoque montaban una tienda de campaña.

El contagio emocional se producesiempre que la gente interactúa, ya seaen pareja, en grupo o en unaorganización. Se hace más evidente enun acontecimiento deportivo o unarepresentación teatral, donde la multitudexperimenta idénticas emociones almismo tiempo. El responsable de esa

transmisión es nuestro cerebro social,gracias a circuitos como el sistema deneuronas espejo. El contagio emocionalde una persona a otra surge automática,instantánea e inconscientemente y escapaa nuestro control.

En el Hospital General deMassachusetts, vinculado a la Facultadde Medicina de Harvard, se hizo unestudio con médicos y pacientes duranteuna sesión de psicoterapia. Lainteracción se grabó en vídeo y secontroló su fisiología. Posteriormentelos pacientes vieron la grabación eidentificaron los momentos en los que

habían tenido la impresión de que elmédico establecía lazos de empatía conellos y se habían sentido escuchados ycomprendidos, compenetrados con él, ylos momentos en los que se habíanencontrado disgregados y habíanpensado: «Mi médico no me entiende, letraigo sin cuidado.» Cuando lospacientes se habían sentido disgregadostampoco se había observado unaconexión en su fisiología. No obstante,cuando decían: «Sí, he sentido unaverdadera conexión con el médico» susfisiologías se habían movidoconjuntamente, como en un baile. Se

había producido, asimismo, unacoincidencia fisiológica; el ritmocardíaco de médico y paciente se habíasincronizado.

Ese estudio refleja la fisiología de lacompenetración o rapport, un estadoque se caracteriza por tres ingredientes.El primero es la atención absoluta. Lasdos personas tienen que estarcompletamente pendientes la una de laotra y dejar a un lado las distracciones.El segundo es la sincronía no verbal. Sidos individuos conectan bien realmentey se observa esa interacción sin fijarseen lo que dicen (como quien ve una

película sin sonido), se apreciará quesus movimientos están casicoreografiados, como si bailaran. Elresponsable de orquestar esa sincroníaes otro grupo de neuronas, llamadasosciladores, que regulan nuestromovimiento con respecto a otro cuerpo(o a un objeto).

El tercer ingrediente de lacompenetración es la positividad. Esuna especie de microflujo, de subidóninterpersonal; me imagino que un estudiocerebral revelaría actividad en la zonaprefrontal izquierda en ambas personas.En esos momentos de química

interpersonal, de conexión, es cuandosalen mejor las cosas, conindependencia de los detalles de lo queestemos haciendo juntos.

En un artículo aparecido en HarvardBusiness Review ese tipo de interacciónse denomina «momento humano».¿Cómo se consigue un momento humanoen el trabajo? Tenemos que dejar a unlado todo lo demás y prestar unaatención incondicional a la persona conla que estamos. Con eso se abre lapuerta de la compenetración, en la queel flujo emocional está en sincronía.Nuestra fisiología refleja la de la otra

persona, que nos hace sentir conexión,proximidad y afecto. Podemos analizarese momento humano en función de lafisiología, pero también desde el puntode vista de la experiencia, puesto que enesos instantes de química nos resultaagradable estar con la otra persona, quea su vez siente lo mismo con respecto anosotros.

Las condiciones ideales paratriunfar

Adaptado deInteligencia social

Pongamos que va usted al trabajo encoche, organizando mentalmente unareunión importante con un compañero ypensando de vez en cuando que debeacordarse de doblar a la izquierda en elsemáforo, no a la derecha como de

costumbre, para llevar un traje al tinte.De repente oye la sirena de una

ambulancia a su espalda y acelera paraapartarse. Nota que se le dispara elcorazón.

Trata de volver a la organización dela reunión de esa mañana, pero se le handesordenado las ideas y pierde laconcentración, se distrae. Al llegar a laoficina se da cuenta de que se haolvidado de ir al tinte y se lo reprocha.

El ejemplo anterior no está sacado deun manual de gestión empresarial, sinodel principio del artículo «The Biologyof Being Frazzled» [La biología de la

sobrecarga], publicado en la revista

académica Science,49 donde se resumenlas consecuencias que tiene en elpensamiento y el rendimiento una leveinquietud, la sobrecarga provocada porlos problemas de la vida cotidiana.

La sobrecarga es un estado nerviosoen el que la excitación emocionalentorpece el funcionamiento del centroejecutivo del cerebro. Cuando estamossobrecargados no podemosconcentrarnos ni pensar con claridad.Esa verdad neurológica tieneconsecuencias directas en la atmósferaemocional tanto en el entorno escolar

como en el laboral.Desde una perspectiva cerebral, un

buen rendimiento académico oprofesional requiere un mismo estado,unas condiciones cerebrales idealespara alcanzar los mejores resultados.Por sus características biológicas, laansiedad nos expulsa de esa zonaidónea.

«Destierra el miedo» fue un lemaempleado por el desaparecido W.Edwards Deming, gurú del control decalidad, que descubrió que el temorparalizaba el entorno laboral: lostrabajadores eran reticentes a dar su

opinión, a proponer nuevas ideas o aorganizarse adecuadamente, y ni seplanteaban mejorar la calidad de susresultados. El mismo lema puedeutilizarse en el ámbito académico: elmiedo sobrecarga la mente y dificulta elaprendizaje.

La neurología básica de lasobrecarga refleja el mecanismo deemergencia habitual del organismo.Cuando sufrimos estrés se activa el ejehipotalámico-hipofisario-suprarrenal yel cuerpo se prepara para una crisis.Entre otras maniobras biológicas, laamígdala toma el control del córtex

prefrontal, el centro ejecutivo delcerebro. Ese traslado del mando a la víainferior (las zonas subcorticales)favorece los hábitos automáticos, ya quela amígdala se vale de respuestasinstintivas para salvarnos. El cerebropensante queda marginado mientras duraesa situación; la vía superior, el córtex ocentro intelectual, reacciona conexcesiva lentitud.

Cuando el cerebro cede la toma dedecisiones a los circuitos de la amígdalaperdemos la capacidad de pensar en lasmejores condiciones. Cuanto másintensa sea la presión, más se resentirán

el rendimiento y el pensamiento.50 Elauge de la amígdala entorpece nuestracapacidad de aprendizaje, de retenciónde información en la memoria funcional,de reacción con flexibilidad ycreatividad, de concentración a voluntady de planificación y organizacióneficaces. Nos sumimos en lo que losneurocientíficos denominan disfuncióncognitiva.51

«La peor época de mi vidaprofesional —me confesó un amigo—fue cuando la empresa estaba en plenareestructuración y todos los días“desaparecía” gente, a lo que seguía una

circular evidentemente falsa en la que sedecía que se marchaban “por motivospersonales”. Nadie lograba concentrarseen aquella atmósfera de miedo. Eraimposible trabajar.»

No es de extrañar. Cuanta másansiedad sentimos más se bloquea laeficiencia cognitiva del cerebro. En esazona de angustia mental, lasdistracciones toman el control ymenguan los recursos cognitivos. No nosconcentramos. Una ansiedad elevadareduce el espacio del que dispone laatención, por lo que se reduce lacapacidad de absorber información y

por supuesto de generar ideas. Estar alborde del pánico bloquea el aprendizajey la creatividad.

La vía nerviosa por la que avanza ladisforia va de la amígdala al ladoderecho del córtex prefrontal. Cuando seactiva ese circuito los pensamientos seaferran al detonante de la angustia y, alobsesionarnos con, por ejemplo, laspreocupaciones o el resentimiento, laagilidad mental renquea. Del mismomodo, cuando nos ponemos tristes losniveles de actividad del córtexprefrontal disminuyen y generamos

menos pensamientos.52 Los extremos de

la ansiedad y la ira por un lado y latristeza por el otro alejan la actividadcerebral de sus zonas óptimas. Elaburrimiento empaña la mente con supropia impronta de ineficiencia: cuandodivagamos perdemos concentración ydesaparece la motivación. En cualquierreunión que se alarga (como sucedetantas veces) la mirada ausente de losque están atrapados en torno a la mesadelata su distracción. Y todosrecordamos días de tedio en nuestraépoca de estudiantes, cuando nosdedicábamos a mirar las musarañas.

En cambio, según Antonio Damasio,

de la Universidad del Sur de California,los momentos de felicidad reflejan «unacoordinación fisiológica óptima y unbuen funcionamiento de los mecanismosvitales». Damasio, que es uno de losneurocientíficos más importantes delmundo, lleva a cabo desde hace muchotiempo un trabajo innovador en torno ala vinculación de los descubrimientoscientíficos sobre el cerebro y laexperiencia humana. De acuerdo coneste experto, más que una mera ayudapara soportar la rutina diaria, losestados de felicidad nos permitenprosperar, vivir bien y disfrutar de

bienestar.Esos momentos de alegría, señala,

abren la puerta de «una mayorcapacidad de acción», un incremento dela armonía de nuestro funcionamientoque nos da mayor poder y mayorlibertad en todo lo que hacemos. Alestudiar las redes nerviosas que activanlas operaciones mentales, el campo dela ciencia cognitiva, afirma Damasio,encuentra condiciones similares quedenomina «estados de máximaarmonía».

Cuando la mente experimenta esaarmonía interna, la agilidad, la

eficiencia y la potencia alcanzan su cotasuperior. Experimentamos esosmomentos con una emoción silenciosa.Los estudios realizados a partir deneuroimágenes muestran que cuando lapersona se encuentra en esos estadosoptimistas y estimulantes la zona delcerebro que refleja mayor actividad esel córtex prefrontal, el centro de la víasuperior.

El incremento de la actividadprefrontal fomenta capacidades mentalescomo el pensamiento creativo, laflexibilidad cognitiva y el

procesamiento de información.53

Incluso los médicos, tan defensores dela racionalidad, piensan más claramentecuando están de buen humor. Porejemplo, los radiólogos trabajan másdeprisa y con más precisión tras recibirun regalo que les levante el ánimo, y ensus diagnósticos aparecen mássugerencias útiles para aplicar otrostratamientos, así como másofrecimientos para hacer otrasconsultas.54

Una U invertidaLa representación gráfica de la

relación entre la habilidad mental (y el

rendimiento en general) y el espectro delos estados de ánimo da lugar a una Uinvertida con los extremos ligeramenteabiertos. La alegría, la competenciacognitiva y el rendimiento excepcionalse presentan en la cima de la figura,mientras que en uno de los extremosinferiores se sitúa el aburrimiento y enel otro, la ansiedad. Cuanto mayorllegue a ser la sensación de apatía oangustia, peor funcionaremos, sea en unexamen del colegio o en un informe dela oficina.

Salimos del estupor del aburrimientocuando un desafío despierta nuestro

interés, aumenta la motivación ycentramos la atención. Se alcanza elpico del rendimiento cognitivo cuandola motivación y la atención llegan almáximo, en el punto donde se cruzan ladificultad de una tarea y nuestracapacidad de responder adecuadamente.En un punto de inflexión un poco másallá de esa cumbre de eficienciacognitiva los desafíos empiezan asuperar nuestra capacidad y se inicia eldescenso de la U invertida.

Probamos el pánico cuando nosdamos cuenta, por ejemplo, de quehemos perdido demasiado el tiempo en

lugar de estudiar o redactar un informe yla situación es catastrófica. A partir deahí el incremento de la ansiedad mermala eficiencia cognitiva.55 A medida queaumenta la dificultad de las tareas y eldesafío va abrumándonos, la vía inferiorse activa progresivamente. El centroejecutivo se sobrecarga cuando lasdificultades superan nuestra capacidad yel cerebro cede las riendas a los centrosemocionales. A ese traspaso de podernervioso se debe la forma del gráfico.

La U invertida representa la relaciónentre los niveles de estrés y tareas derendimiento mental como el aprendizaje

o la toma de decisiones. El estrés varíaen función del desafío; en la parteinferior, una escasa intensidad provocadesinterés y aburrimiento, pero a medidaque aumenta el reto se fomentan elinterés, la atención y la motivación, queen su nivel óptimo dan lugar al máximode eficiencia cognitiva y éxito. Si losdesafíos siguen aumentando y superannuestra capacidad se acentúa el estrés,que al llegar al extremo bloquea elrendimiento y el aprendizaje.

El gráfico refleja la repercusión dedos sistemas nerviosos distintos en elaprendizaje y el rendimiento. Ambosentran en acción a medida que elaumento de la atención y la motivaciónfomenta la actividad de losglucocorticoides; unos nivelesadecuados de cortisol nos dan energía

para implicarnos.56 Los estados deánimo positivos provocan laconcentración de cortisol entre baja ymoderada que se relaciona con un buenaprendizaje.

No obstante, si el estrés sigueaumentando y supera ese punto óptimodonde la persona aprende y rinde en lasmejores condiciones, entra en acción unsegundo sistema nervioso que segregauna gran cantidad de noradrenalina,como cuando tenemos mucho miedo.57

A partir de ese punto (el inicio deldescenso hacia el pánico), cuanto másalto llegue el estrés más se resentirán

nuestra eficiencia mental y nuestrorendimiento.

En los estados de ansiedad elevadael cerebro segrega grandes dosis decortisol y de noradrenalina queinterfieren en el buen funcionamiento delos mecanismos nerviosos delaprendizaje y la memoria. Cuando esashormonas del estrés llegan a un nivelespecialmente elevado se dispara laactividad de la amígdala y se debilitanlas zonas prefrontales, que pierden lacapacidad de contener los impulsosprovocados por la amígdala.

Como sabe cualquier estudiante que

de repente haya empezado a estudiar conmás intensidad porque se acercaba eldía de un examen, determinado grado depresión fomenta la motivación y laatención. Hasta cierto punto, la atenciónselectiva se incrementa con la subida delos niveles de presión, por ejemplodebido a la proximidad de una fecha deentrega, a la vigilancia de un profesor oa un encargo difícil. Al prestar másatención, la memoria funcional ofreceuna mayor eficiencia cognitiva, con loque se alcanza la máxima agilidadmental. Sin embargo, en el punto deinflexión que aparece justo después del

estado óptimo, cuando los retosempiezan a superar la capacidad, elaumento de la ansiedad empieza alimitar la eficiencia cognitiva. Porejemplo, en esa zona de rendimientodesastroso los estudiantes a los que lasmatemáticas provocan ansiedad puedenprestar menos atención al resolver unproblema. Las preocupaciones ocupanparte de la concentración que necesitan,lo que reduce la facultad de solucionarel problema o de asimilar nuevosconceptos.

Todo eso afecta directamente anuestro funcionamiento en el aula o en el

trabajo. Mientras estamos angustiadosno pensamos con claridad y tendemos aperder interés por alcanzar siquiera losobjetivos que nos importan. Lospsicólogos que han estudiado los efectosdel estado de ánimo en el aprendizajehan concluido que cuando los alumnosno están ni atentos ni contentos en clasesolo absorben una pequeña parte de la

información que se les proporciona.58

Esos mismos inconvenientesaparecen en el caso de los líderes. Lossentimientos negativos atenúan laempatía y el interés. Por ejemplo, losjefes malhumorados hacen más

valoraciones severas del rendimiento desus subordinados, se centranexclusivamente en lo malo y ofrecen

opiniones más críticas.59 Nuestro nivelóptimo de funcionamiento se da congrados de estrés entre moderados yestimulantes, mientras que ante unapresión excesiva la mente se sobrecarga.

El poder y el flujo emocionalSiempre que una reunión amenazaba

con enrarecerse, el presidente dedeterminada compañía iniciaba derepente una crítica a alguno de losasistentes que pudiera encajarla

(normalmente el director de marketing,que era su mejor amigo). A continuaciónpasaba con rapidez a otro tema, trashaber captado la atención de todos lospresentes. Esa táctica servíaindefectiblemente para que resurgiera elinterés a pesar del cansancio, ya que enla práctica hacía subir a todo el mundopor la U invertida y pasar delaburrimiento a la implicación.

En las muestras de descontento de unlíder entra en juego el contagioemocional. Si se calibra con astucia,incluso un arrebato de resentimientopuede servir para llamar la atención de

los empleados y motivarlos. Muchoslíderes eficientes se dan cuenta de que,al igual que los elogios, una dosis derabia bien calculada puede infundirvigor. Lo importante es que el mensajede insatisfacción haga avanzar a la gentehacia su punto de rendimiento óptimo,pero sin pasarse de largo del punto deinflexión, a partir del cual la angustiabloquea el rendimiento.

Hay muchos tipos de sociosemocionales. En el contagio entra enjuego una dinámica de poder quedetermina cuál es el cerebro que va aarrastrar con más fuerza a los demás

hacia su órbita. Las neuronas espejo soninstrumentos de liderazgo: lasemociones fluyen con una potenciaespecial de una persona con muchodominio social a otra con menos.

Como ya se ha dicho, los miembrosde un grupo cualquiera prestan másatención de forma natural a lo que dice yhace la persona más poderosa y le danmás importancia. Con eso se multiplicala fuerza del mensaje emocional queenvíe el líder y sus emociones resultanespecialmente transmisibles. En unaocasión oía a la responsable de unapequeña empresa comentar con bastante

tristeza: «Cuando tengo la cabeza llenade rabia, los demás se contagian como sifuera el virus de la gripe.»

Esa potencia emocional se puso aprueba cuando se indujo un estado deánimo positivo o negativo en cincuenta yseis jefes de equipos de trabajosimulados y se observó su posteriorrepercusión emocional en los grupos a

su cargo.60 Los que tenían líderesalegres aseguraron sentirse de mejorhumor y, lo que quizá viene más al caso,coordinaron mejor su trabajo y rindieronmás con menos esfuerzo. En cambio, losequipos con jefes malhumorados

perdieron pie y acabaron siendoineficientes. Peor aún: los nervios losempujaron a hacer esfuerzosdesesperados para agradar al líder quedesembocaron en decisiones erróneas yestrategias mal concebidas.

Si bien expresar el descontento conel ingenio necesario puede resultar unestímulo adecuado, ponersedesagradable es una tácticacontraproducente para el liderazgo.Cuando un jefe recurre habitualmente almal genio para motivar, da la impresiónde que se trabaja más, pero nonecesariamente se trabaja mejor.

Además, las demostraciones insensiblesde mal humor minan el clima emocional,con lo que se bloquea la capacidad delcerebro para trabajar en óptimascondiciones.

En ese sentido, el liderazgo se reducea una serie de intercambios sociales enlos que el líder puede dirigir lasemociones de los demás con un rumbopositivo o negativo. En los intercambiosde mayor calidad, el subordinado nota laatención y la empatía del líder, surespaldo y su positividad. En los depoca calidad, en cambio, se sienteaislado y amenazado.

La transmisión de estados de ánimodel líder al subordinado esrepresentativa de cualquier relación enla que una persona ostente poder sobreotra, como las de un profesor y unalumno, un médico y un paciente o unpadre y un hijo. A pesar del diferencialde poder de esos ejemplos, en todosexiste un potencial benéfico: impulsar elcrecimiento, la educación o la curaciónde la persona menos poderosa.

Otro motivo de peso para que loslíderes presten atención a lo que dicen alos empleados es que la gente recuerdalas interacciones negativas con un jefe

con más intensidad, con más detalle ycon más frecuencia que en el caso de laspositivas. La facilidad con la que unlíder puede propagar la desmotivaciónhace que sea aún más imperativo queactúe de modo que las emociones que

deje tras de sí sean constructivas.61

La insensibilidad de un superior nosolo intensifica el riesgo de perder atrabajadores competentes, sino quedinamita la eficiencia cognitiva. Unlíder con inteligencia social ayuda a lagente a contener la angustia emocional ya recuperarse de ella. Aunque solo seadesde una perspectiva empresarial, el

líder hará bien en reaccionar conempatía y no con indiferencia, y debetambién actuar en consecuencia.

Jefes: el bueno, el feo y elmalo

Cualquier trabajador con ampliaexperiencia recordará fácilmente dostipos de jefes: le encantaba estar a lasórdenes de unos, y otros le resultabaninsoportables. He pedido a docenas degrupos, en reuniones con directoresgenerales o en convenciones demaestros de escuelas, y en ciudades tandispares como São Paulo, Bruselas o

San Luis, que hicieran una lista con lascaracterísticas de los jefes que habíantenido. Por muy distintos que sean losparticipantes, las listas que entregansiempre se parecen mucho a esta:

Los mejores jefes son personas en lasque se puede confiar, que demuestranempatía, que están conectadas y con las

que nos sentimos tranquilos, valorados einspirados. Los peores (distantes,difíciles y arrogantes) nos incomodan enel mejor de los casos y nos provocanresentimiento en el peor.

Esas listas de atributos opuestosencajan con el tipo de padre que por unlado aporta seguridad y por el otroprovoca ansiedad. De hecho, ladinámica emocional de la gestión detrabajadores tiene mucho que ver con laeducación de los hijos. Nuestros padresconforman un modelo básico de armazónde seguridad en la infancia y luego, a lolargo de la vida, otras personas van

haciendo sus aportaciones. En el colegiolos profesores desempeñan ese papel; enel trabajo lo asume el jefe.

«El armazón de seguridad ofreceprotección, energía y bienestar, y nospermite liberar nuestra energía», me dijoen una ocasión George Kohlrieser,psicólogo y profesor de liderazgo delInstituto Internacional de Desarrollo dela Dirección de Empresas de Suiza, queseñala que contar con una estructura deseguridad en el trabajo es determinantepara rendir bien.

La sensación de seguridad, afirmaKohlrieser, permite que el individuo se

concentre mejor en el trabajo que loocupa, consiga sus objetivos y noentienda los obstáculos como amenazas,sino como retos. Por el contrario, si estáansioso enseguida se obsesiona con elfantasma del fracaso y teme que lorechacen o abandonen (en este contexto,que lo despidan) por un mal resultado,por lo que es demasiado cauto.

Según las conclusiones deKohlrieser, la gente que considera quesu jefe ofrece un armazón de seguridades más libre para explorar, mostrarsealegre, correr riesgos, innovar y aceptarnuevos retos. Otra ventaja en el terreno

laboral: si los líderes logran ese climade confianza y seguridad, cuando haganuna observación negativa sobre elrendimiento de un empleado este no solose mostrará más receptivo, sino que verápositivo recibir información, aunque lecueste aceptarla.

Sin embargo, y al igual que un padre,el líder no debe proteger a lostrabajadores de todas las tensiones yfuentes de estrés; la capacidad derecuperación se construye a partir decierto grado de incomodidad generadapor presiones laborales necesarias. Detodos modos, un exceso de estrés

abruma, por lo que el líder astuto hacelas veces de armazón de seguridadreduciendo en la medida de lo posiblelas presiones abrumadoras, o al menosno empeorándolas.

Por ejemplo, un ejecutivo de nivelmedio me contó lo siguiente: «Mi jefe esun gran amortiguador. Cuando recibepresiones de la sede central por nuestrorendimiento económico, y suelen serconsiderables, no nos las transmite. Encambio, el director de una divisiónparalela a la nuestra sí, y somete a todossus subordinados a una evaluacióntrimestral de ganancias y pérdidas, uno

por uno, y eso a pesar de que losproductos que crean tardan en llegar almercado entre dos y tres años.»

Por otro lado, si los miembros de unequipo de trabajo tienen capacidad derecuperación, están muy motivados y soncompetentes (en otras palabras, si tienenpuntos de inflexión elevados en la Uinvertida), su líder puede mostrarseexigente y desafiante y aun así conseguirbuenos resultados. El desastre puedeproducirse cuando un líder de ese tipo,de los que ejercen mucha presión, pasa auna cultura menos entusiasta. Unejecutivo de un banco de inversiones me

habló de un líder «perseverante, directo,infatigable» que pegaba gritos si algo leparecía mal. Cuando su empresa sefusionó con otra «el mismo estilo queantes le había funcionado espantó atodos los directivos que no habíantrabajado antes con él, que loconsideraban insufrible. Dos añosdespués de la fusión la cotización de lasacciones de la compañía todavía nohabía subido».

Ningún niño puede eludir el doloremocional que acompaña al crecimientoy del mismo modo la toxicidademocional parece ser una consecuencia

normal de la vida laboral: se producendespidos, la dirección aplica medidasinjustas y los trabajadores frustradosdescargan sus frustraciones en suscolegas. Los motivos son muy variados:jefes agresivos o compañerosdesagradables, burocracia frustrante ocambios caóticos. Y las reacciones vande la angustia a la rabia, de la pérdidade confianza a la desesperación.

Por fortuna, probablemente, notenemos que depender solo del jefe. Loscompañeros, un equipo de trabajo, losamigos de la oficina o incluso laempresa en sí pueden proporcionarnos

un armazón de seguridad. En un entornolaboral concreto, todo el mundocontribuye a la atmósfera emocional,suma total de los estados de ánimo quesurgen de las interacciones producidas alo largo de la jornada. Da igual el papelque ocupemos: la forma de hacer nuestrotrabajo, nuestras relaciones con losdemás y los sentimientos que lesprovoquemos contribuyen al tonoemocional general.

Por ejemplo, podemos tener unsupervisor o un compañero al querecurrimos cuando nos agobiamos, ysolo saber que contamos con él nos

tranquiliza. Para muchos trabajadores,los colegas acaban siendo como unafamilia, un grupo cuyos miembrossienten un fuerte vínculo emocional. Deahí surge una lealtad mutua especial.Cuanto más fuertes sean los lazosemocionales entre los trabajadores, másmotivados, productivos y satisfechoscon su ocupación estarán.

La sensación de implicación ysatisfacción en el trabajo esconsecuencia en gran medida de loscientos y cientos de interaccionesdiarias que mantenemos allí, sea con unsupervisor, con compañeros o con

clientes. La acumulación y la frecuenciade los momentos positivos frente a losnegativos determina en gran partenuestra satisfacción y nuestra capacidadde rendimiento; los pequeñosintercambios (un elogio por un trabajobien hecho, una palabra de ánimo tras unrevés) determinan cómo nos sentimos enel trabajo.62

El hecho de tener una persona en laque confiar en el entorno laboral, aunquesolo sea una, puede mejorar muchonuestro estado de ánimo. En estudiosrealizados con más de cinco millones deempleados de casi quinientas empresas,

uno de los mejores indicadores de lafelicidad de los individuos era siestaban de acuerdo con la frase «Tengoun gran amigo en el trabajo».63

Cuantas más fuentes de apoyoemocional de ese tipo tengamos en elentorno laboral mejor nos irá. Un grupocohesionado con un líder seguro de símismo (y que además fomente laseguridad en los demás) da lugar a unclima emocional que puede resultar tancontagioso que incluso quienes suelenponerse muy ansiosos acabanrelajándose.

En ese sentido, el director de un

prestigioso equipo científico me dijo:«Nunca contrato a nadie en ellaboratorio si antes no ha trabajadoprovisionalmente con nosotros duranteun tiempo. Lo que hago es pedir laopinión de los compañeros y acatarla. Sila química interpersonal no es buena, noquiero arriesgarme a contratar a nadie,por muy bueno que sea en otrosaspectos.»

El líder con inteligencia socialEl departamento de recursos humanos

de una gran empresa organizó un tallerde un día de duración a cargo de un

célebre experto en el campo deespecialización de la compañía. Sepresentaron más asistentes de losesperados y en el último momento elacto se trasladó a una sala másespaciosa, lo bastante grande para todoel mundo pero mal acondicionada, demodo que a los que estaban sentadosdetrás les costaba ver y oír bien alponente. Durante la pausa de mediamañana, una mujer situada al fondo sedirigió muy decidida al director derecursos humanos y, enfadadísima, sequejó de que no alcanzaba ni a ver lapantalla en la que se proyectaba la

imagen del experto ni a oír sus palabras.«Sabía que lo único que podía hacer

era escuchar, demostrar empatía,reconocer su problema y decirle queharía todo lo que estuviera en mi manopara solucionarlo —me contó él—.Antes de que acabara la pausa me dirigía la gente de audiovisual para tratar almenos de que levantaran la pantalla, yella me vio. Respecto a la mala acústicade la sala no podía hacer gran cosa.

»Al final de la jornada volví a hablarcon ella. Me dijo que no había visto nioído mucho más que al principio, peroque se le había pasado el mal humor.

Agradecía mucho que la hubieraatendido y hubiera tratado de echar unamano.»

Cuando los trabajadores estánenfadados y angustiados, un líder comoel director de recursos humanos puedeintentar, al menos, escucharlos conempatía, demostrar interés y tener unamuestra de buena voluntad para mejorarlas cosas.

Ese esfuerzo, consiga o no resolverel problema, es positivo desde el puntode vista emocional. Al prestar atencióna lo que siente el otro, el líder ayuda ametabolizarlo, para que el trabajador

pueda avanzar en lugar de estancarse enla rabia.

En realidad, el líder no tiene por quéestar de acuerdo con la postura o lareacción del empleado, pero, con soloescuchar su punto de vista y luegodisculparse en caso necesario obuscando el remedio pertinente, reduceen parte la toxicidad y resta poderdestructor a las emociones negativas. Enun estudio realizado con trabajadores desetecientas empresas, la mayoríaaseguró que un jefe atento les parecíamás importante que la nómina que

cobraban.64 Ese dato presenta

implicaciones laborales que van másallá de que la gente esté a gusto. En lamisma investigación se demostró que sia un empleado le cae bien su jefe sefomentan claramente tanto laproductividad como el tiempo depermanencia en el puesto de trabajo.Ante la pregunta de si aceptaría tener unjefe tóxico a cambio de un buen sueldo,la gente responde que no... a no ser quela cantidad fuera tan elevada quepermitiera ahorrar suficiente dinero paraluego mandarlo a freír espárragos ydespedirse sin la más mínimapreocupación.

El punto de partida del liderazgobasado en la inteligencia social es estarmuy presente y lograr sintonía. Una vezel líder está implicado puede entrar enjuego todo el repertorio de lainteligencia social, desde la detecciónde lo que sienten los demás y por quéhasta una interacción lo bastante fluidapara llevarlos a un estado de ánimopositivo. No existe una receta mágica delo que debe aplicarse en las distintassituaciones, no hay una lista de los cincopasos necesarios para aplicar lainteligencia social en el trabajo, pero,hagamos lo que hagamos al interactuar,

la única medida del éxito serácomprobar en qué punto de la Uinvertida se sitúa cada uno.

Las empresas están a la vanguardiade la aplicación de la inteligenciasocial. Como la gente trabaja cada vezmás horas, el entorno laboral puedesustituir a la familia, al pueblo y a la redsocial, pero aun así a casi todos puedeecharnos el jefe cuando le apetezca. Esaambivalencia inherente al mundo laboralsupone que en cada vez más empresas laesperanza y el miedo campen a susanchas.

Una buena gestión de los

trabajadores no puede hacer caso omisode esas corrientes afectivassubterráneas: tienen consecuenciashumanas claras e influyen en lacapacidad de lograr un rendimientoóptimo. Además, todos los jefes detodos los niveles harían bien en recordarque, dado que las emociones son muycontagiosas, su actuación puede servirpara empeorar o mejorar las cosas.

49.Arnsten, Amy, «The Biology ofBeing Frazzled», Science, 280 (1998),pp. 1.711-1.713.

50.Sobre la intensidad del estrés y el

bloqueo véase: Noteboom, T. et al.,«Activation of the Arousal Responseand Impairment of Performance Increasewith Anxiety and Stressor Intensity»,Journal of Applied Physiology, 91(2001), pp. 2.039-2.101.

51.Esa disfunción afecta a los centrosejecutivos temporalmente paralizados,pero el cerebro no deja de hacer unaapuesta compensatoria que puede salirbien. Pensemos en los estudios con gentesometida a mucho estrés en entornoscomo parques de bomberos, unidades decombate o equipos de baloncesto. Anteuna presión enorme, los líderes más

experimentados obtenían los mejoresresultados cuando recurrían a hábitosadquiridos a lo largo de los años. Unjefe de bomberos, por ejemplo, lograbadirigir a sus hombres en pleno incendio,una situación de caos, incertidumbre yterror, fiándose de intuiciones forjadasen un largo historial de situacionessimilares. Mientras que los veteranossaben instintivamente qué hacer en esosmomentos tan intensos, a los novatospueden fallarles las mejores teorías.Véase Fiedler, Fred, «The Curious Roleof Cognitive Resources in Leadership»,en Riggio, Ronald E. et al. (ed.),

Multiple Intelligences and Leadership,Mahwah (Nueva Jersey): Erlbaum,2002.

52.Sobre las correlacionescerebrales de la tristeza y la alegríavéase: Damasio, Antonio R. et al.,«Subcortical and Cortical Brain ActivityDuring the Feeling of SelfgeneratedEmotions», Nature Neuroscience, 3(2002), pp. 1.049-1.056.

53.Los estados de ánimo positivos,por ejemplo, pueden hacer que la gentesea más realista; cuando un individuoque se siente bien tiene un objetivoimportante que quiere alcanzar, busca

información potencialmente útil inclusoaunque pueda resultar negativa ymolesta. Véase, por ejemplo, Aspinwall,L. G., «Rethinking the Role of PositiveAffect in Self-regulation», Motivationand Emotion, 22 (1998), pp. 1-32. Porotro lado, estar de muy buen humor no esnecesariamente lo más indicado paracualquier tarea: una persona demasiadoentusiasmada no rinde bien en una tareadetallada como comprobar un contrato.De hecho, en ocasiones un estado deánimo negativo puede propiciar unapercepción más realista cuando no todoes de color de rosa. En el momento

adecuado conviene ponerse serio. Véaseun análisis más en profundidad en:Ashkanasy, Neal M., «Emotions inOrganizations: A Multi-levelPerspective», en Ashkanasy, Neal et al.,op. cit.

54.Sobre los diagnósticos de losradiólogos véase Estrada, C. A. et al.,«Positive Affect Facilitates Integrationof Information and Decreases Anchoringin Reasoning Among Physicians»,Organizational Behavior and HumanDecision Processes, 72 (1997), pp. 117-135.

55.Sobre la limitación de la

eficiencia cognitiva debido a laansiedad véase Ashcroft, Mark y Kirk,Elizabeth, «The Relationship AmongWorking Memory, Math Anxiety, andPerformance», Journal of ExperimentalPsychology, 130, núm. 2 (2001), pp.224-227.

56.Sobre el cortisol y la U invertidavéase Abercrombie, Heather C. et al.,«Cortisol Variation in Humans AffectsMemory for Emotionally Laden andNeutral Information», BehavioralNeuroscience, 117 (2003), pp. 505-516.

57.Al explicar la relación entre elestado de ánimo y el rendimiento en

función de la U invertida simplificobastante. Toda emoción importante tieneuna clara influencia en la forma depensar. Los estados de ánimo afectan alos juicios y cuando nos ponemos de malhumor es más probable que no nos gustelo que vemos; en cambio, en momentosoptimistas somos más compasivos oagradecidos. Véase Ashkanasy, Neal M.,«Emotions in Organizations: AMultilevel Perspective», en Ashkanasy,Neal et al., op. cit. Aunque los estadosde ánimo positivos tienen grandesbeneficios, las emociones negativaspueden ser útiles en determinadas

situaciones. Los estados de ánimos«malos» pueden mejorar algunos tiposde rendimiento, por ejemplo, al prestaratención al detalle cuando se buscanerrores o al establecer distinciones másprecisas entre distintas opciones. Esaadecuación del humor a las tareas se haestudiado con más detalle en la obra deJohn Mayer en la Universidad de NewHampshire. Véase un análisis de cómoafectan los estados de ánimo alrendimiento en: Caruso, David et al.,The Emotionally Intelligent Manager,San Francisco: Jossey Bass, 2004. Losneurocientíficos han empezado a

analizar las formas concretas en que losdistintos estados emocionales puedenfomentar algunas capacidadesintelectuales. En la gama temperada,como mínimo, los estados de ánimopueden facilitar determinadas tareas, yen algunas en concreto los negativos sonútiles en ocasiones y los positivos aveces perjudiciales. Por ejemplo, laansiedad (al menos en los nivelesalcanzados al ver una escena de unapelícula de terror) parece impulsartareas procesadas en gran parte por elcórtex prefrontal derecho, como elreconocimiento facial. El placer

(provocado por una comedia) mejoratareas del hemisferio izquierdo como lafunción verbal. Véase Gray, Jeremy R.et al., «Integration of Emotion andCognition in the Lateral PrefrontalCortex», Proceedings of the NationalAcademy of Sciences, 199 (2002), pp.4.115-4.120.

58.Se presenta prácticamente elmismo argumento en George yBettenhausen, op. cit. y en Ashkanasy,Neal y Tse, Barry, «TransformationalLeadership as Management of Emotion:A Conceptual Review», en Ashkanasy,Neal et al., op. cit., pp. 221-235.

59.Arnsten, Amy, «The Biology ofBeing Frazzled», Science, 280 (1998),pp. 1.711-1.713.

60.Sy, Thomas et al., «TheContagious Leader: Impact of theLeader’s Mood on the Mood of GroupMembers, Group Affective Tone, andGroup Processes», Journal of AppliedPsychology, 90 (2005), pp. 295-305.

61.Dasborough, M. T., «CognitiveAsymmetry in Employee EmotionalReactions to Leadership Behaviors»,Leadership Quarterly, 17 (2006), pp.163-178.

62.Ashkanasy, Neal et al., «Managing

Emotions in a Changing Workplace», enAshkanasy, Neal et al., op. cit.

63.Harter, James, GallupOrganization, informe inédito, diciembrede 2004.

64.El estudio se cita en: Zipkin, Amy,«The Wisdom of Thoughtfulness», TheNew York Times (31 de mayo de 2000),p. C5.

El desarrollo de la inteligenciaemocional

Adaptado de Elcerebro y lainteligencia

emocional: nuevosdescubrimientos

Puede que haya oído que nacemos

con una inmensa cantidad de neuronasque después vamos perdiendo sin pararhasta que morimos. Pues bien, conrespecto a eso hay una buena noticia: laneuromitología.

Ahora se cree que existe un procesollamado neurogénesis mediante el cualel cerebro genera a diario diez milcélulas madre que se dividen en dos.Una mitad forma una línea hija que siguecreando células madre y la otra migra ala parte del cerebro donde haga falta yse transforma en el tipo de célularequerido. Muy a menudo su cometidotiene que ver con el aprendizaje. A lo

largo de los cuatro meses siguientes, esanueva célula forma unas diez milconexiones con otras para crear nuevoscircuitos.

Los estudios más modernos de eseproceso surgirán de laboratorios comoel de Richard Davidson, con una enormepotencia informática, ya que en laactualidad hay innovadores programasde neuroimagen que pueden detectar ymostrar esa nueva conectividad célula acélula.

La neurogénesis nos permite conocermejor la neuroplasticidad, el hecho deque el cerebro se reestructure

continuamente en función de lasexperiencias que vivimos. Siaprendemos un nuevo swing al jugar algolf, el circuito que activamos atraeráconexiones y neuronas. Si modificamosuna conducta (por ejemplo, si tratamosde prestar más atención a los demás),habrá un circuito que crecerá paraadaptarse.

Por otro lado, cuando tratamos desuperar una mala costumbre tenemos queenfrentarnos al espesor de los circuitosdedicados a algo que hemos practicadoy repetido miles de veces. ¿Quélecciones podemos extraer de todo ello

de cara al coaching o para trabajar pornuestra cuenta en la mejora de unacapacidad de la inteligencia emocional?

En primer lugar, busque elcompromiso. Hay que movilizar lafuerza motivadora de la zona prefrontalizquierda. Si se dedica usted alcoaching, tiene que motivar a su clientepara que se entusiasme con la idea delograr el objetivo del cambio. En estoscasos es útil recurrir a sus sueños, a laidea que tiene uno de sí mismo, a susaspiraciones para el futuro. A partir deahí debe trabajar los aspectos que lepermitan pasar de su situación actual a

la que desea alcanzar en la vida.Llegado a este punto es bueno, si es

posible, reunir el máximo deinformación sobre sus competencias deinteligencia emocional. Lo másadecuado es utilizar un instrumento quemida las capacidades de la IE y permitapedir a gente cuya opinión valore que lopuntúe anónimamente en lo relativo aconductas específicas que reflejen lascompetencias de los trabajadoresestrella y los líderes. Richard Boyatzis yyo mismo, en colaboración con el HayGroup, hemos creado un instrumento deevaluación del liderazgo denominado

Inventario de CompetenciasEmocionales y Sociales o ESCI-360. Unconsultor especializado puede ayudarlea utilizar esos datos para determinar quécompetencias le interesa más reforzar.

A continuación debe ser muypráctico: no trate de aprenderdemasiado de golpe. Centre su objetivoen una conducta concreta. Debe elegiralgo fácil de aplicar, para saberexactamente qué hacer y cuándo hacerlo.Pongamos que sufre usted el síndromede la Blackberry: tiene la malacostumbre de hacer varias cosas a la vezy básicamente no está pendiente de los

demás, lo que reduce la atención quepuede dedicar a buscar lacompenetración y la buena química.Debe romper el hábito de simultaneartareas. Podría adoptar un plan deaprendizaje deliberado que dijera algoasí: «Siempre que surja una oportunidad(cuando entre una visita en mi despacho,o cuando me dirija a ver a alguien), voya apagar el móvil, voy a apartarme de lapantalla del ordenador, voy a dejar a unlado las ensoñaciones o laspreocupaciones y voy a prestarle todami atención.» Así tendrá una conductaconcreta que tratar de modificar.

¿Y qué le servirá de ayuda? Detectecuándo está a punto de presentarse unmomento así y actúe correctamente. Haacabado siendo campeón olímpico en lapráctica incorrecta, hasta el punto deque su «cableado neuronal» funciona asíautomáticamente, sin plantearse otraposibilidad. Las conexiones que seactivan en esos casos son erróneas.Cuando empieza a formar ese nuevohábito más adecuado, en esencia lo quehace es crear nuevos circuitos quecompiten con la mala costumbre en unaespecie de darwinismo neuronal. Paraque la nueva conducta adquiera la

firmeza suficiente usted debe recurrir ala fuerza de la neuroplasticidad: deberepetirla una y otra vez.

Si persevera, los nuevos circuitos seconectarán y cobrarán cada vez másfuerza, hasta que un día haga lo que tieneque hacer y como lo tiene que hacer sinpensárselo dos veces. En ese momentolos circuitos estarán tan conectados yserán tan gruesos que el cerebro losactivará automáticamente. Cuando seproduzca ese cambio, el hábitocorregido pasará a ser lo habitual.

¿Durante cuánto tiempo y cuántasveces hay que repetir una acción hasta

que queda programada? Lo cierto es queempieza a programarse la primera vezque se practica. Cuando más se repitemayor es la conectividad. La frecuencianecesaria para que pase a ser la nuevarespuesta automática del cerebrodepende en parte de lo fuerte que sea elantiguo hábito que vaya a reemplazar.Por lo general son necesarios entre tresy seis meses de empleo de todas lasoportunidades que aparezcanespontáneamente para que la nuevacostumbre sea más natural que la vieja.

También existe la posibilidad depracticar siempre que se disponga de un

poco de tiempo libre, gracias al ensayomental, que pone en funcionamiento losmismos circuitos neuronales que laactividad real. Por eso, cuando no estánentrenando los deportistas olímpicosrepasan sus movimientos mentalmente,porque así también se ejercitan. Con esemétodo se mejora la capacidad derendimiento cuando llega el momento deactuar de verdad.

Richard Boyatzis lo utiliza desdehace años con sus alumnos deadministración de empresas de laEscuela de Gestión Weatherhead de laUniversidad Case Western Reserve, a

los que después ha seguido en sutrayectoria laboral durante períodos dehasta siete años, para constatar que loscompañeros de trabajo de sus antiguosalumnos seguían considerando quetenían un buen nivel en las competenciasque habían mejorado en su clase.

Apéndice

Las competenciasdel liderazgo

Adaptado de Ellíder resonante crea

más

La autoconciencia• La autoconciencia emocional. Loslíderes con un buen nivel deautoconciencia emocional conectancon sus señales internas y reconocenel efecto que tienen sus sentimientosen ellos mismos y en su rendimientolaboral. Están en sintonía con susvalores de referencia y con frecuenciaintuyen cuál es la mejor decisión,teniendo en cuenta el contexto generalde una situación compleja. Los líderescon autoconciencia emocional puedenmostrarse francos y auténticos, sercapaces de hablar sin tapujos de sus

emociones y estar convencidos de susprincipios fundamentales.• La autoevaluación certera. Por logeneral, los líderes con buen nivel deautoconciencia conocen suslimitaciones y sus puntos fuertes, y soncapaces de reírse de sí mismos.Reconocen con dignidad en qué tienenque mejorar y reciben de buen gradolas críticas constructivas y loscomentarios sobre su rendimiento.Una autoevaluación certera lespermite saber cuándo deben pedirayuda y en qué deben concentrarsepara dar nueva fuerza a su liderazgo.

• La confianza en uno mismo. Conocerbien las propias capacidades permitea los líderes sacar el máximo partidoa sus puntos fuertes. Los jefes queconfían en sí mismos pueden recibircon ilusión un encargo difícil. Amenudo su presencia se hace notar yhacen gala de una desenvoltura quelos faculta para destacar en un grupo.

La autogestión• El autocontrol. Los líderes conautocontrol emocional encuentranformas de gestionar los sentimientos ylos impulsos perturbadores que los

asaltan, e incluso de canalizarlos paraaprovecharlos. Un ejemplo claro deautocontrol es el del líder que nopierde los nervios ni la lucidez ante ungran estrés ni durante una crisis, o quepermanece imperturbable incluso enuna situación ardua.• La transparencia. Los líderestransparentes son fieles a sus valores.La transparencia (franqueza auténticaante los demás con respecto a lo quese siente, se cree y se hace) haceposible la integridad. Esos líderesreconocen sin problemas sus faltas osus errores y plantan cara a la

conducta inmoral de los demás enlugar de hacer la vista gorda.• La adaptabilidad. Los líderes concapacidad de adaptación puedencompaginar varias tareas sin perder niconcentración ni energía, y se sientencómodos con las ambigüedadesinevitables de la vida empresarial.Pueden demostrar flexibilidad aladaptarse a nuevos retos, agilidad alamoldarse a cambios inesperados ysoltura al reaccionar ante datos orealidades imprevistos.• La capacidad de consecución. Loslíderes que destacan en capacidad de

consecución tienen valores moralesbien definidos que los llevan a buscarsiempre mejores resultados tantopropios como en sus subordinados.Son pragmáticos y se ponen objetivosmedibles pero estimulantes, y se lesda bien calcular los riesgos para quesus aspiraciones valgan la pena perosean alcanzables. Un rasgo de lacapacidad de consecución es aprenderde forma continuada y enseñar a losdemás a mejorar.• La iniciativa. Los líderes que seconsideran eficientes, que creen quetienen lo que hace falta para llevar las

riendas de su destino, presentanexcelentes niveles de iniciativa.Aprovechan las oportunidades osencillamente las crean, en lugar desentarse a esperar que aparezcan. Sonindividuos que no vacilan a la hora desimplificar trámites burocráticos oincluso adaptar las normas si esnecesario para crear mejoresposibilidades para el futuro.• El optimismo. Los líderes optimistasson capaces de aceptar las cosascomo vienen y al toparse con un revéspercibir una oportunidad y no unaamenaza. Son personas con una

concepción positiva de los demás, dequienes esperan lo mejor. Ver el vasomedio lleno los conduce a esperar quelos cambios que traiga el futuro seanpara mejor.

La conciencia social• La empatía. Los líderes con empatíatienen capacidad para compenetrarsecon un amplio abanico de señalesemocionales, lo que les permitedetectar lo que sienten pero no dicenuna persona concreta o un grupo. Secaracterizan por escuchar con atencióny por ser capaces de comprender la

perspectiva del interlocutor. Gracias ala empatía un líder puede llevarsebien con personas de orígenesdiversos o de otras culturas.• La conciencia organizativa. Loslíderes con una buena concienciasocial pueden ser astutos en el terrenopolítico, detectar redes socialesdeterminantes y reconocer relacionesde poder cruciales. Son capaces decomprender las fuerzas políticas queoperan en una empresa, así como losvalores rectores y las reglas tácitasque se aplican.• El servicio. Los líderes con una

buena competencia en cuanto aservicio promueven un climaemocional adecuado para que laspersonas en contacto directo con losclientes lleven la relación por el buencamino. Prestan mucha atención a lasatisfacción del cliente para garantizarque tenga todo lo que necesita, ytambién se muestran disponiblessiempre que haga falta.

La gestión de las relaciones• La inspiración. Los líderes queinspiran crean resonancia por un ladoe impulsan a la gente con una visión

convincente o una misión compartidapor el otro. Son la encarnación de loque piden a los demás y se muestrancapaces de articular un objetivocomún de modo que los demás sesientan estimulados. Transmiten, másallá de las tareas cotidianas, lasensación de que todos trabajan por unmismo fin, con lo que su actividadresulta más atractiva.• La influencia. Los indicadores de lacapacidad de influencia de un lídervan de encontrar el punto de interésmás adecuado para un oyente concretoa saber conseguir el respaldo de

individuos clave y de una red deapoyo para una iniciativadeterminada. Los líderes a los que seles da bien la influencia sonconvincentes y seductores cuando sedirigen a un grupo.• El desarrollo de los demás. Loslíderes con buena mano para cultivarlas capacidades de los demásmuestran un interés sincero por laspersonas a las que ayudan ycomprenden sus objetivos, sus puntosfuertes y sus flaquezas. Pueden haceraportaciones oportunas y constructivasy tienen madera de mentores o de

coaches.• La capacidad de impulsar el cambio.Los líderes capaces de impulsar elcambio saben reconocer la necesidadde renovación, poner en tela de juicioel statu quo y defender el nuevo orden.Pueden respaldar el cambio conconvicción incluso aunque seencuentren con grandes obstáculos ysaben argumentar bien sus opiniones.También encuentran formas prácticasde superar los impedimentos con loque se topan.• La gestión de los conflictos. Loslíderes que mejor gestionan los

conflictos saben escuchar a todas laspartes, comprenden los distintospuntos de vista y encuentran un idealcomún que todo el mundo puedadefender. Sacan el conflicto a lasuperficie, recogen los sentimientos ylas opiniones de todos los implicadosy luego redirigen la energía hacia unideal común.• El trabajo en equipo y lacolaboración. Los líderes a los que seles da bien trabajar en equipo generanuna atmósfera de armonía y sonpersonalmente un modelo de respeto,atención y cooperación. Dirigen a los

demás a un compromiso activo yentusiasta con el esfuerzo colectivo yconstruyen concordia e identidad.Asimismo, dedican tiempo a forjar ycimentar relaciones estrechas quesuperan las meras obligacioneslaborales.

Autorizaciones

Mandar con corazónAdaptado de La inteligencia

emocional, copyright © 1995 DanielGoleman. Reproducido con laautorización de Bantam Books, divisiónde Random House, Inc.

¿Qué hay que tener para ser líder?Adaptado de Harvard Business

Review, enero de 2004.

Liderazgo que consigue resultadosAdaptado de Harvard Business

Review, marzo de 2000.

El coeficiente intelectual colectivoAdaptado de La inteligencia

emocional, copyright © 1995 DanielGoleman. Reproducido con laautorización de Bantam Books, divisiónde Random House, Inc.

El liderazgo esencialAdaptado de El líder resonante crea

más: el poder de la inteligenciaemocional, copyright © 2002 DanielGoleman. Reproducido con laautorización de Harvard BusinessSchool Press.

Las condiciones ideales paratriunfar

Adaptado de Inteligencia social: lanueva ciencia de las relacioneshumanas, copyright © 2006 DanielGoleman. Reproducido con laautorización de Bantam Books, divisiónde Random House, Inc.

ApéndiceAdaptado de El líder resonante crea

más: el poder de la inteligenciaemocional, copyright © 2002 DanielGoleman. Reproducido con laautorización de Harvard BusinessSchool Press.