LIDERAZGO, INNOVACION Y VENTAJAS COMPETITIVAS COMO FACTORES DE ÉXITO DE UNA EMPRESA

Luz Bonilla Osuna / Lydia Castro Roa / Samuel Gamez Guzman / Melania Mayorga Gutiérrez

LIDERAZGO, INNOVACION Y VENTAJAS COMPETITIVAS COMO FACTORES DE ÉXITO DE UNA EMPRESA

This paper pursues two aims. First one to define if a company’s suc-cess is directly related to the type of leadership that is exercised, and secondly, confirm how innovation influence for a company to be com-petitive. Regarding this aims, we developed a qualitative methodology with a sample of 40 people detecting the key factors of the subject: leadership, innovation, strategic planning and competitive advantages. Subsequently through theoretical research, we developed a quantita-tive methodology with a sample of 400 people; we extracted data that allowed check that theories raised by experts in the field and if they are exercise now by the companies established in the city and how much they are comparable with the results from the study.

Keywords: leader, innovation, competitive advantage, leadership, business success, emotional intelligence.

Este trabajo persigue un doble objetivo. Por un lado, definir si el éxito de una empresa está directamente relacionado con el tipo de liderazgo que se ejerce, y por otro, comprobar que la innovación influye en que una empresa sea competitiva. Se desarrolló una metodología cualita-tiva con una muestra de 40 personas que permitió detectar los factores clave del tema: liderazgo, innovación, planeación estratégica y ven-tajas competitivas. Posteriormente mediante la investigación teórica y desarrollando una metodología cuantitativa con una muestra de 400 personas, se obtuvieron datos que permitieron comprobar que las teo-rías planteadas por los expertos en el tema se están ejerciendo por las empresas establecidas en la localidad y que son equiparables con los resultados arrojados por el estudio de campo.

Palabras clave: Líder, innovación, ventaja competitiva, liderazgo, éxito em-presarial, inteligencia emocional.

Resumen

Abstract

¿A qué se debe el éxito de una empresa? ¿Por qué al-gunas empresas logran ser exitosas y otras no? ¿Depende esto del capital humano? ¿Cómo tienen que ser los procesos para que una empresa sea exitosa? ¿Qué habilidades se necesitan para ser innovador? ¿Qué hacen las compañías innovadoras? ¿Cómo logra una empresa tener ventajas competitivas?

El presente trabajo busca dar respuesta a estos inter-rogantes; así mismo expondrá de forma clara el tipo de vín-culo que existe entre el éxito de las empresas y las competen-cias de los líderes que laboran en ellas.

Es de gran interés para las empresas realizar un com-parativo que permita ubicar el contexto en el que se encuen-tra como organización frente al resto del mercado. Por un lado el comparativo se da a nivel personal al estudiar a los mejores líderes, sus características, sus logros y retos. Por otro lado, el comparativo se da entre las organizaciones que desean ser competitivas y que buscan apegarse a las exigen-cias de la globalización, estas tienden cada vez más a realizar innovaciones en sus productos o procesos que les permita tener una clara ventaja competitiva o bien recurrir al Bench-marking con las empresas consideradas como exitosas, con el objetivo de alcanzar los mismos parámetros, imitar mejo-res prácticas y transferir conocimientos.

A lo largo de la historia, expertos e investigadores del liderazgo, como Ken Blanchard, Jhon Maxwell, entre otros, han analizado el tema desde diversos enfoques; sin embargo un común denominador de sus textos es que, no existe un modelo de liderazgo rígido que determine los valores, acti-tudes y aptitudes necesarias para lograr el éxito.

En esta investigación se analizara información cu-alitativa y cuantitativa proveniente de colaboradores de em-presas públicas y privadas reconocidas en la región, con el fin de descubrir cuáles son las competencias que distinguen a los lideres para lograr que una empresa sea exitosa.

Se sustentaran los resultados de la investigación con literatura existente y se comprobará cual es el patrón de competencias que debe tener tanto el líder como la empresa mediante el análisis de los datos.

Introducción

Actualmente en Baja California se cuenta con 937 empresas de man-ufactura, maquiladora y de exportación, esta cifra va en crecimiento y a ella se le suman las empresas de servicios y gobierno. Esta tendencia ha gen-erado en la región la necesidad de contar con capital humano calificado; las empresas son cada vez más selectivas en sus medios para reclutar y seleccionar al personal, esto con el objetivo de contratar a los mejores co-laboradores, aquellos con las competencias necesarias para dirigir equipos de trabajo y proyectos estratégicos que aseguren el éxito de la organización con una visión al futuro de manera sustentable.

El objetivo de cualquier empresa es lograr el éxito, este se puede lograr a través del desarrollo personal de sus empleados analizando las ca-pacidades y aptitudes, permitiendo a la organización tener una planeación estratégica adecuada y tener éxito con los objetivos planteados ante un liderazgo apropiado.

Es relevante el estudio de la práctica actual del liderazgo en las em-presas ya que es para muchas de ellas, el factor detonante para que una empresa sea competitiva. Si una organización tiene dentro de su capital hu-mano a los buenos y correctos lideres, los colaboradores seguirán su ejem-plo, se sentirán comprometidos a la realización de los proyectos planteados y experimentarán el sentido de pertenencia.

Objetivo

Comprobar que las teorías planteadas por los expertos en el tema de liderazgo y ventajas competitivas son equiparables con la realidad que se ejerce en las empresas que son exitosas. Como objetivos particular se tienen:

Definir si el éxito de una empresa está directamente relacionado con el tipo de liderazgo que se ejerce.Comprobar que la innovación influye en que una empresa sea competitiva.

Hipótesis

A mayor fortaleza en el liderazgo, mayor es el éxito de una empresa.A mayor innovación, mayor ventaja competitiva se tiene.

Problemática:

¿Cómo buscan las empresas el éxito?

¿Cómo desarrollan a sus líderes y a sus colaboradores para mejorar sus habilidades y aptitudes?

Método cualitativo

Se entrevistaron a 40 personas, utilizando como instrumento un cuestionario conformado por 6 preguntas abiertas y 6 de factores demográficos, el contenido fue diseñado con la finalidad de indagar en las cualidades del líder, los factores que determinan el éxito de una empresa, el desar-rollo de la innovación y las ventajas competitivas de las empresas. En cuanto a la metodología del levantamiento de las encuestas, 30% de ellas fueron aplicadas a través del correo electrónico, 50% se aplicaron de manera directa en papel y el resto a modo de entrevista. Se revisó cada una de las respuestas del cuestionario, se registraron en el programa Excel, para posteriormente agruparlas y clasificarlas. Se detectaron las palabras claves y se procedió al análisis de los resultados con soporte teórico.

La tabla de arriba indica que el 52.5 % de los encuestados son del sexo masculino, el 47.5% tiene entre 30 y 39 años y que el 55 % de la muestra son casados. Además se muestra que el 85% cuenta con estudios de licenciatura, que el 48.6% tiene de 1 a 5 años de antigüedad en la empresa donde laboran y que cerca del 50% se desempeña en puestos de supervisión y coordinación, por lo que son personas que tienen un sentido de pertenencia hacia la organización y sus responsabi-lidades; así como un compromiso con su correcto desempeño laboral en beneficio propio y de la empresa.

Características demográficas de la muestra: Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Género Masculino 21 52.5% 52.5% Femenino 19 47.5% 100.0%

Total 40 100%

Estado Civil Casado 22 55.0% 55.0% Soltero 15 37.5% 92.5% Unión Libre 3 7.5% 100.0%

Total 40 100.0%

Edad 20 a 29 años 14 35.0% 35.0% 30 a 39 años 19 47.5% 82.5%

40 a 49 años 4 10.0% 92.5% 50 años o mas

3 7.5% 100.0%

Total 40 100.0%

Antigüedad en el puesto

Más de 1 año 10 27.0% 27.0%

De 1 a 5 años 18 48.6% 75.7% Más de 5 años

9 24.3% 100.0%

Total 37 100.0%

Nivel académico

Bachillerato 1 2.5% 2.5% Licenciatura 34 85.0% 87.5%

MBA 5 12.5% 100.0% Total 40 100.0%

Nivel Jerárquico

Directivo 3 7.5% 7.5% Supervisor / Coordinador

19 47.5% 55.0%

Asesor / Analista

11 27.5% 82.5%

Administrativo / Auxiliar

5 12.5% 95.0%

Sin respuesta 2 5.0% 100.0% Total 40 100.0%

Definición de una empresa exitosa.

14 personas mencionaron que los resultados financieros son el principal indicador para el éxito de una empresa, ya que el fin primordial de esta, es obtener rendimientos.

En 2do lugar, mencionado por 11 personas, esta la correcta definición de misión, visión y metas como factor de éxito.

El tercer factor más mencionado fue el reconocimiento de los clientes, con 8 mencio-nes. La calidad y productividad y la mejora continua también fueron factores considerados de importancia, estos últimos con 6 menciones.

Finalmente, con 5 y 4 menciones respectivamente, se encuentra la satisfacción de los usuarios internos y externos y el generar valor al recurso humano y a la comunidad.

Factores de éxito mencionados. # de

menciones

Resultados Financieros 14

Metas, Misión y Visión definidas 11

Reconocida por sus clients 8

Calidad y productividad 6

Mejora continua 6

Satisfacción de usuarios internos y externos

5

Genera Valor a su RH y Comunidad en

general

4

Características del líder.

Para el éxito de una empresa es importante la participación de sus colaboradores

De la totalidad de respuestas obtenidas, 10 personas consideran que la principal característica que un líder debe de tener, son objetivos claramente definidos que estén alineados con la estrategia de la compañía, mientras que 9 personas opinan que la visión que el líder tenga hará que la compañía logre los retos propuestos cada año. 16 personas estuvieron de acuerdo en que la motivación y la empatía del líder marcaran la diferencia entre los empleados, 6 personas mencionaron que la responsabilidad es lo que llevara a un líder al éxito y 4 personas coincidieron en que la toma de decisiones es clave para ejecutar el liderazgo.

Del total de los encuestados 10 consideran que la mejor forma de participar en el éxito de su organización es mejorando procesos, ya que esto implica mejoras a los productos, sistema de pro-ducción, estructuras de la organización, sistemas de información, e incluso mejora continua personal, dando esto como resultado un beneficio económico para todos los usuarios de la organización. Siendo responsable y apegándome a la planeación estratégica del negocio se registraron con un empate 9 personas. Además, se obtuvo que 5 de los encuestados se empeñan en realizar su trabajo con responsabilidad, lo que se traduce en precisión y excelencia en sus actividades diarias. Un total de 4 personas opinan que el servicio al cliente es más que primordial para contribuir con el éxito de la empresa y finalmente 3 personas consideran que la mejor manera de ser participes es estar comprometido con la institución.

Características

mencionadas

# de

menciones

Objetivos definidos 10

Visión 9

Motivador 8

Empatía 8

Responsable 6

Toma de decisiones 4

Cómo participan los

colaboradores?

# de

menciones

Mejorando Procesos 10

Siendo Responsable 9

Apegándome a la planeación

estratégica

9

Realizando bien mi trabajo 5

Servicio al cliente 4

Comprometido con la institución 3

Las empresas apoyan a sus empleados para innovar.

Los líderes innovan para mejorar el desempeño de su trabajo

Del total de las personas encuestadas, las actividades de apoyo por parte de la empresa a los empleados para innovar con mayor frecuencia fueron las acciones que involucra el pro-grama Kaizen y la capacitación. 25 personas concuerdan que el apoyo y la motivación a la mejora continua por parte de la empresa, así como el dar oportunidad de escuchar las ideas nuevas y teniendo un programa de recompensa, reconocimiento y premios en base al desempeño es una de las mejores formas de apoyar a que los empleados sean innovadores. Por otra parte, 10 de las personas expresan que tener un programa de capacitación ayuda a que los empleados se sientan motivados y generen nuevas ideas. Algunos de estos consid-eran que la capacitación es uno de los detonadores más importantes para que los empleados vean la oportunidad de aportar.

De la totalidad de respuestas obtenidas, 14 personas coincidieron en que la mejora de los procesos y cubrir las necesidades del equipo son los puntos básicos que llevaran a un líder a la innovación; 5 personas que una mejor comunicación es clave y 9 personas más menciona-ron que el valor agregado, la creatividad y la confianza son vitales para llegar a un nivel de in-novación adecuado.

Cómo innovan los líderes? # de menciones

Mejorar procesos 7

Necesidades del equipo 7

Mejorar comunicación 5

Valor agregado 3

Creativo 3

Confianza 3

Ventajas competitivas detectadas por los colaboradores en sus empresas

Las respuestas encontradas fueron muy variadas, desde las perso-nas que considera que su organización no tiene ventajas competitivas, hasta las personas que consideran que el distintivo de sus empresas es el servi-cio que ofrecen a sus clientes, la inno-vación en sus procesos y productos, el prestigio de la organización, la calidad, el ambiente laboral traducido en el es-timulo y desarrollo de empleados y los beneficios para los clientes.

10 Personas consideran el servi-cio al cliente como una ventaja compet-itiva, mientras que 9 encuestados están de acuerdo en que sus organización compiten en la industria a través de la innovación, esto último permite recon-ocer a las empresas en un contexto em-prendedor, donde no sólo se fabrica lo que el corporativo indica, si no que se abren espacios para innovar, proponer, diseñar y crear.

Así mismo el prestigio fue con-siderado por 8 personas como una ventaja competitiva, donde el prestigio está ligado a las empresas de servicios como una ventaja que suele posiciona-rla con los clientes.

Ventaja competitiva # de

menciones

Servicio al cliente 10

Innovación 9

Prestigio 8

Calidad 7

Estimulo y desarrollo de

empleados

6

Beneficios que ofrece al cliente 3

Marco teórico

Existen diversos enfoques que explican como medir el éxito de una empresa, pero antes de entrar a detalle se tendría que empezar por definir que es el éxito. El autor Luis Francisco Indriago, menciona al respecto que: “El éxito es el proceso de avanzar hacia las cosas que te apasionan, y que deseas concretar”. “La idea de empresa exitosa se vincula generalmente con la obtención de grandes ganancias o la captación de una porción mayoritaria del mercado. Pero en un entorno tan diverso y cambiante el éxito puede entenderse de distintas maneras, según el sector de la economía, las dimen-siones o el tiempo de operación, entre otras tantas perspectivas” (Indriago, 2009, p. 42-48).

Pero, ¿el éxito solo se mide en lo económico? Muchas veces cuando se habla de éxito em-presarial, es fácil pensar en el éxito financiero, pero hay otros factores que pueden indicar el grado de éxito de una empresa, como la satisfacción de los clientes, de los empleados y de la comunidad misma. “Las empresas se fundan para crear valor. El sentido económico no puede estar ausente. Pero esa creación de valor no se refiere, solamente, a los accionistas como rendimiento de su inversión, sino también a los clientes y a los empleados. En definitiva, la relación ética con cada uno de los ac-cionistas, no es incompatible con los resultados económicos, aun que sí los matiza y legitima. Hoy, la sociedad, mas responsable e informada, no permitirá empresas con comportamientos no éticos y el mercado terminará rechazándolas” (Begoña, 2006, p214-216).

Dos puntos clave para el éxito de una empresa, son la calidad y la productividad. Una empresa no puede ser exitosa si no logra la excelencia en estos dos aspectos importantes, ya que sin ellos no podría tener clientes satisfechos. Es por esto que “las empresas necesitan incorporar y aplicar los fac-tores críticos de éxito de competitividad y calidad para ser exitosa y competir en condiciones eficientes en el comercio internacional, y que ambos factores, se conviertan en una estrategia significativa que les permita competir a nivel internacional, consolidando y expandiendo su posición en los mercados, optimizando sus recursos y rentabilidad” (Valdés, 2009, p31-53) El concepto de calidad ha evolucionado a tal forma que ya no solo se enfoca a reducción de de-fectos, sino que ahora engloba a todas las actividades del negocio a lo largo de la cadena de valor con lo que se logra el enfoque de la calidad total. “La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la organización optimizando su com-petitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, con nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro” (Lobato y González, 2007, p30-34).

El cambio como práctica requerida en las organizaciones de hoy, debido al incre-mento de la competencia, el corto ciclo de vida de los productos, el acelerado desar-rollo tecnológico, la inestabilidad económi-ca y otros factores, obliga a las empresas a la introducción de innovaciones de produc-tos, procesos y sistemas de gestión para el-evar la calidad y la orientación a mercados específicos.

Por otra parte, el rendimiento del negocio y el reconocimiento de los clientes también son factores clave para el éxito de la empresa, y evidentemente hay una relación muy estrecha entre calidad, satisfacción del cliente y por supuesto, rendimientos. Por eso hay diferentes autores que afirman que para maximizar el rendimiento de los negocios hoy y siempre, las empresas se tienen que enfocar en su activo más valioso “sus clientes”, significa ponerlos en primer lugar. “Las organizaciones son exitosas en el largo plazo al mantener el ritmo con los cambios en los mercados y evolucionando en las necesidades del cliente. Se tiene que asegurar que el equipo de trabajo esté construido para el futuro, ya que el éxito depende de que los clientes reciban los verdaderos beneficios de los productos o servicios por parte de los prestadores del servicio de la organización. Los clientes sienten que pueden ser leales, si encuentran que es fácil adquirir los productos o servicios de la empresa, si ésta es creativa y constantemente está innovando la forma de hacer negocio con ellos” (Vecchia y Croda, 2009, p77-92)

Continuando con la definición de los factores de éxito de una empresa, hay quienes consideran que una correcta definición de metas y objetivos, establece la base primordial para que estos se cumplan y la empresa logre ser exitosa. “La formulación precisa de objetivos, es un factor clave para una ejecución exitosa. Un objetivo ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples interpretaciones, no indicará que se quiere lograr o a donde se quiere llegar, el acrónimo EMPRA resume un conjunto de recomendaciones para formular objetivos que sean específicos, medibles, posibles, realizables y a tiempo” (Blanco, 2010, p54-57).

El clima organizacional, es otro elemento clave para una organización, pero ¿qué se entiende por clima organizacional? “Lo consideramos el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente perma-nentes de un ambiente de trabajo que son percibidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta. Una empresa con un buen clima de trabajo es básicamente aquella en donde los empleados confían en la gente para la que trabajan, están orgullosos de lo que hacen y disfrutan de la gente con la cual comparten su día de trabajo. El clima organizacional es uno de los factores de mayor influencia en la productividad y motivación de la gente y es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización” (Crespo, Tarasido y Negri, 2006, p9-17). Por lo que un clima organizacional positivo influye directamente en el cumplimiento de los objetivos generales de la organización ya que se logra un mayor sentimiento de pertenencia por sus colaboradores. Por el contrario, un clima negativo saldrá a luz debido a una falta de identificación con sus objetivos y metas, ocasionando situaciones de conflicto, bajo rendimiento, ausencias e ineficacia.

Es aquí donde aparece el liderazgo como el motor de una organización para convertirse en una de alto desempeño. Blanchard K, (2007), en su libro Liderazgo al más alto nivel afirma que: “Quienes deseen liderar al más alto nivel deben entender como es una organización de alto desempeño y qué se necesita para crearla. Deben apuntar al objetivo adecuado.” Siendo este objetivo un clara visión y una clara planeación estratégica.No existe una definición universalmente aceptada de liderazgo. Sin embargo, todos los enfoques tiene ciertos elementos comunes: “correr riesgos, flexibilidad, confianza en uno mismo, habilidades interpersonales, contacto con los demás, competencia para ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para la toma de decisiones, comprender a los seguidores, buena comunicación” (Gómez, 2008). El liderazgo ha ido adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero las dificultades no crean lideres solo muestran la clase de líderes que tenemos. “El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos de la organización por medio del cambio. Expertos del tema comentan que los cinco elementos claves de la definición de liderazgo son: influencia, objetivos organizacionales, personas, líderes y seguidores, cambio” (Shuffler, Wiese, Salas, Burke, 2010).

Existe un tipo de liderazgo transformacional que impacta favorablemente en la innovación de la orga-nización ya que apoya en determinar si se requiere o no de un apoyo interno o externo para lograr influir en las condiciones contextuales de la innovación.

Por lo tanto para el éxito de una empresa se requiere de diferentes aspectos organizacionales y estratégicos, algunos de ellos ya mencionados anteriormente. Además de esto se requiere de ciertos personajes que se relacionen en un ambiente organizacional propicio para lograr un desempeño de calidad y satisfacción de los objetivos.

¿QUIEN ES UN LIDER? Los líderes están en una búsqueda continua de tener el control, la planeación e inspección del funcionamiento de una empresa. “Hoy en día en las organizaciones orientadas al servicio, se requiere que el rol del liderazgo este orientado a que el líder motive e inspire a otros, que genere actitudes posi-tivas en el trabajo y que cree el sentido de contribuir con la mayoría de los grupos” (Palmer et al.,2001). Es con esto que se reafirma que el liderazgo es un proceso de interacción social donde la habilidad de influir de los líderes en el bienestar de sus colaboradores puede afectar fuertemente en los resultados del rendimiento. Quienes desean liderar al más alto nivel deben entender como es una organización de alto desempeño y qué se necesita para crearla, deben dirigirse al objetivo adecuado y deben conocer que su balance final depende de sus clientes, colaboradores e inversionistas. Las organizaciones de alto desempeño son empresas que a lo largo del tiempo continúan produciendo resultados extraordinarios, con el más alto nivel de satisfacción humana y de compromiso con el éxito institucional. Los líderes de mayor rango viven los valores de la organización, actúan como maestros y como aprendices de por vida. Son visibles en su liderazgo y tienen la fortaleza de mantenerse firmes frente a las decisiones estratégicas y los valores de la empresa. Ahora bien, contestando a la pregunta de ¿por qué es fundamental que los líderes tengan una visión clara? Se puede deducir que es importante con-ocer el rumbo de la empresa para lograr un compromiso compartido entre el líder y sus colaboradores; y un buen liderazgo ayuda a lograrlo. Sin embargo, un gran obstáculo que impide a la mayoría de los gerentes ser grandes líderes es la falta de una visión clara con la cual trabajar. Una visión ayuda a las personas a decidir de manera inteligente, pues toma sus decisiones con el resultado final en mente, por lo que es responsabilidad de todos los líderes desarrollarla e implementarla en cada uno de los niveles de la organización.

Los líderes sienten pasión por el desarrollo de un conocimiento sofisticado de los clientes y por compartir ampliamente la información en toda la organización. Trabajar con las personas a quienes se atiende y escuchar sus opiniones permite a las organizaciones de alto desempeño responder con rapidez y flexibilidad a las condiciones cambiantes del mercado. La capacidad de liderazgo siempre determinará la efectividad de las personas en la vida y el impacto potencial en la organización donde se desempeña. El éxito está al alcance de casi todos, pero en particular el éxito personal sin capacidad de liderazgo logrará solo una efectividad limitada. Por lo que se deduce que a cuanto más se desee lle-gar, más será la necesidad del liderazgo y cuanto mayor sea el impacto que se quiere alcanzar, mayor deberá ser la participación.

No importa cuán dotado sea un líder, sus dotes nunca alcanzaran su máximo potencial sin la apli-cación de la autodisciplina. Esta permite que un líder alcance el nivel más elevado y es la clave para un liderazgo duradero. Es así como el éxito puede definirse como la continua realización de una meta predeterminada.Henry Mintzberg identificó 10 funciones administrativas que los líderes realizan para alcanzar los ob-jetivos en las organizaciones. Estas se concentran en tres roles fundamentales:- Rol interpersonal: con funciones de representación, líder y enlace.- Rol informativo: con funciones de monitor, difusor y portavoz- Rol de decisión: representando funciones de emprendedor, gestor de problemas, responsable de la asignación de recursos y el negociador.

“Los lideres pueden ayudar a sus colaboradores a manifestar los altos niveles de creatividad en el trabajo” (Shin and Zhou, 2003), “pueden establecer un ambiente laboral que soporte la creatividad” (Amabile et al., 1996, 2004), “pueden crear un clima organizacional que sirva como guía principal para mas procesos creativos de trabajo” (Scott y Bruce, 1994), “y pueden desarrollar y mantener un sistema que recompense el rendimiento creativo mediante una compensación y otras políticas de recursos humanos relacionadas” (Jung, Chow y Wu, 2003).

Y es dentro del liderazgo transformacional, el cual influye positivamente en la innovación orga-nizacional, donde los líderes transforman los valores personales y el auto concepto de sus colabora-dores, así como los mueven a niveles altos de necesidades y aspiraciones. Jung (2001), establece que este tipo de liderazgo tiene 4 componentes principales: rol carismático, consideraciones individu-alizadas, motivación inspiracional y una estimulación intelectual.

Los líderes que utilizan la motivación inspiracio-nal promueven ideas creativas con sus organizaciones y sus seguidores son motivados a actuar con una fuerza creativa, mientras que las consideraciones individual-izadas sirven como una recompensa a los seguidores. “La estimulación intelectual mejora el pensamiento ex-ploratorio y la motivación inspiracional, provee apoyo en la generación de ideas” (Sosik, Kahai and Avolio, 1998, p.113).

La relación con el jefe inmediato es importante para comprender las actitudes y comportamien-tos de los empleados en las empresas. “Cuando existe una buena relación entre líder y colaborador mejora el compromiso con la organización, así como su percepción del clima de comunicación y el bienestar existente en la misma, lo que a su vez refuerza de nuevo el compromiso” (De la Rosa y Carmona, 2010). Por lo que el comportamiento directivo es crítico ya que las personas valoran más las acciones que las palabras. Las compañías que mejor viven los valores y desarrollan empleados éticos reconocen que el motivo real del éxito o del fracaso radica en las personas no en las palabras. Por lo que se concluye que algunas de las empresas no obtienen los resultados esperados porque sus líderes persiguen objetivos personales, frenando el desarrollo de los empleados y enfocados exclusi-vamente en dar resultados sin importar el precio o valores que están en juego.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, UNA HERRAMIENTA PARA LA INNOVACIÓN

En la era de hoy llena de cambios de paradigmas, las organizaciones deben estar enfo-cadas en desarrollar su recurso humano como una fuente para lograr ventajas competitivas, y las competencias individuales de los equipos de trabajo de la organización deben enfocarse en improvisar. El impacto transcultural, las presiones del trabajo, los plazos de tiempo, el cre-cimiento de conflictos, la aceptación al cambio y conflictos del trabajo-familia, son algunos de los desafíos a los que se enfrentan los equipos de trabajo.

Uno de los factores clave para obtener una ventaja competitiva es el adaptarse al cam-bio. Y es aquí, donde el aprendizaje organizacional ha sido identificado como “un método sig-nificativo de aseguramiento del éxito de los cambios en una organización” (Senge, 1992). “La empresa aprende cuando sus empleados de forma individual aprenden y este aprendizaje tiene que ser difundido en todos los niveles de la organización para que el aprendizaje organizacio-nal tome su lugar” (Jordan, 2004).

Por lo que se requiere de una capacidad para comprender las emociones y conducirlas de tal forma que se utilice para guiar los procesos de pensamiento y conducta que permita obtener mejores resultados, la inteligencia emocional nos ayuda a esto. Ya que es la habilidad mental de razonar sobre las emociones y la capacidad de pensar mejor usando las emociones; además puede ser definida como “una manera de inteligencia social que involucra la habilidad de controlar los sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás, y así utilizar esta in-formación que guie el pensamiento y la acción” (Salovey and Mayer, 1990).

“Las actuales teorías sobre liderazgo demuestran que la clave para ser un buen líder no está relacionada con factores innatos, sino con competencias emocionales. Los líderes emo-cionalmente inteligentes se conocen bien a sí mismos, gestionan sus emociones y las de sus colaboradores y construyen relaciones sólidas, duraderas y basadas en la confianza. Inspiran y motivan porque demuestran pasión, compromiso y una sincera y profunda preocupación por las personas” (Subirán, 2010).

LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN Existen diferentes barreras y oportunidades para la innovación y entre ellas la iniciativa, creatividad y compromiso de los colaboradores de las organizaciones, por lo que la cultura or-ganizacional aparece como un factor importante para crear un clima favorable a la innovación.

La innovación es un cambio que transforma algunas de las características de la orga-nización generando un cambio estratégico, estructural, tecnológico, político, humano y cul-tural. Por lo que una innovación de producto o proceso se logra con la redefinición estratégica de la estructura, procesos y procedimientos, que genera un cambio en los valores de la orga-nización: las creencias, los hábitos y el sistema de significados, es decir la cultura de la em-presa. Por ello la importancia de la cultura organizacional para garantizar la búsqueda continua de la innovación como origen de supervivencia, adaptación y crecimiento. En el campo de la dirección estratégica el éxito futuro de una empresa resulta del ajuste entre la empresa y su entorno, el cual busca combinar una gran variedad de elementos ex-ternos (elección de productos, mercados, mercados de capitales o proveedores) e internos (capital físico, operaciones tecnológicas, estructuras organizativas, o flujos de información). La velocidad e intensidad de los cambios de estos hacen que la definición básica de organización quede obsoleta, así como los planteamientos tradicionales acerca de la formulación y elección de la estrategia a seguir.

Es creciente el número de organizaciones que argumentan que el éxito de su estrate-gia se basa en la innovación, buscando la ventaja competitiva en la innovación tecnológica y organizativa. Se puede definir a la innovación estratégica como “la materialización útil de una invención, que sea viable en aplicación comercial y que tenga un valor positivo para el cliente. Esta puede ser de dos tipos; de tipo tecnológico que consiste en la introducción de nuevos productos y/o procesos, y estratégica, que involucra un replanteamiento de la forma de actuar de la organización, lo cual se origina cuando una empresa identifica y aprovecha con éxito oportunidades en el entorno que vienen traducidas como: nuevos grupos de clientes o grupos de clientes desatendidos por los actuales competidores; nuevas necesidades de los clientes o necesidades existentes que los competidores actuales no atienden bien, etc.” (Markides, 1999)

Para gestionar con éxito la innovación es importante diseñar un sistema de inteligencia competitiva enfocado a detectar indicadores como “la insatisfacción del cliente, cambio es-tructural en la industria, desregulación, evolución de las tendencias de salud económica de la empresa, ánimo de los empleados, innovación y nuevos productos en marcha, satisfacción del cliente a partir de la información de proveedores y distribuidores, cambios en la industria, salud económica de la compañía en relación a sus competidores, entre otros” (Markides, 1999). Por lo que una verdadera ventaja de una empresa es su capacidad para reconocer señales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, que permita definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que se necesite para generar el cambio y aprender de esta experiencia. La innovación es cada vez mas critica para triunfar en los nego-cios, por lo que las empresas enfrentan un dilema creativo que es concentrarse en pequeñas mejoras a los productos que generen un crecimiento inmediato. Dada la presión para obtener ganancias rápidas y mostrar un crecimiento veloz, hay pocos incentivos para concentrarse en la innovación radical. Los mercados están abarrotados de productos y los clientes se han cansado de los que prometen ser “’nuevos” y no lo sean.

La habilidad más importante de un emprendedor es la capacidad que tiene para asociar ideas y conceptos. Los innovadores están constantemente cuestionando todo cuanto sucede a su alrededor, con el objetivo de conseguir hechos que les permitan crear o idear soluciones a las carencias exis-tentes. Schumpeter, quien definió la innovación como un proceso de destrucción creativa, también la consideraba como la razón de ser central del emprendedor, reconocido como agente de cambio en el sistema económico. En este sentido, plantea que existen siete posibles fuentes de innovación para un emprendedor: los acontecimientos inesperados, las incongruencias, las necesidades de procesos, los cambios de los mercados y las industrias, los cambios demográficos, los cambios de la percepción pública y el nuevo conocimiento.”

Como método de concientización de sus empleados y generación de nuevas ideas, algunas de las empresas han puesto en desarrollo el concepto de ética y más concretamente lo que denominan tecnologías del yo, lo cual ofrece posibilidades para analizar cómo los trabajadores se vuelven éticos, productivos y miembros legítimos de la sociedad, todo esto a través de la utilización de técnicas de gestión. Es como aparece el método Kaizen, que sirve como una técnica de gestión que los empleados deben utilizar en el día a día en sus rutinas. La idea del Kaizen señala que: “todos los empleados en una organización tienen la capacidad y la voluntad de contribuir al constante perfeccionamiento y mejoramiento de las actividades existentes” (Imai, 1986). En la práctica, esto implica que cada equipo de trabajo organiza reuniones una vez a la se-mana, en la cual se discuten posibles mejoras y donde posibles soluciones a los problemas se presen-tan. El equipo de trabajo tiene la responsabilidad de poner en práctica las sugerencias de sus miembros. El día a día del Kaizen incluye una serie de documentos que ayudan a entender mejor los procesos e ideas, tales como diagramas, herramientas estadísticas y modelos de análisis.

El uso del Kaizen implica las características del cuerpo humano, es decir, el empleado deberá tener las habilidades de creatividad, voluntad de cambio y cooperación. Sin embargo el ciclo corto de Kaizen no significa poner a la gente y los sistemas bajo un constante estrés con la esperanza de tener un continuo mejoramiento. De lo que realmente trata es de una metodología basada en mejoramiento continuo que puede ser usado para generar cambios para mejorar rápido y continuamente.

Si una organización logra desarrollar en sus líderes y colaboradores los elementos o factores antes mencionados, podrá presumir de contar con una ventaja competitiva y así lograr el éxito deseado. Sin embargo existen otros componentes que aun no se han explorado, como los cambios tecnológicos, las nuevas formas de organización del trabajo, la introducción de innovaciones, tener un menor costo, ofrecer elementos de diferenciación, desarrollar una estrategia de recursos humanos y fomentar la cre-atividad organizacional.

Cada vez es mas clara la necesidad de que los cambios tecnológicos vayan acompañados de cambios en la organización del trabajo dirigidos a generar una mayor participación de los trabajadores. Así, “se considera que el cambio tecnológico y el organizativo serían estrategias que se complementan y refuerzan entre sí, y que la innovación representa no sólo la posibilidad de fabricar nuevos productos o mejorar los procesos productivos, sino también la de implantar nuevas formas de organización” (Vil-lavicencio, 2000 y Huerta, 2002).

Además de las nuevas formas de organización del trabajo, también se ha considerado que la introducción de innovaciones tecnológicas u organizativas debe ir acompañada de determinados siste-mas de gestión de los recursos humanos que fomenten el compromiso de los trabajadores con la em-presa y su participación en la implementación del cambio. Estos sistemas están integrados por un conjunto de políticas de recursos humanos que involucra la selección de personal, la formación, los sistemas de remuneración y la promoción interna.

Si se analiza algunas de las empresas establecidas en la región, es de esperar que las que se car-acterizan por ser más innovadoras introduzcan estructuras productivas que vinculen la remuneración a los resultados de la empresa, si el objetivo es lograr obtener un mayor compromiso de la mano de obra con los objetivos de la organización y con las innovaciones introducidas. Así mismo, existe una estrecha relación entre la innovación y la formación de los trabajadores, ya que tanto la introducción de innovaciones tecnológicas como organizativas requieren de recursos humanos suficientemente pre-parados. “La innovación requiere de un conjunto de valores orientados hacia la participación de los tra-bajadores, la autonomía y la capacidad de tomar decisiones y aportar ideas” (Van der Panne, Van Beers y Kleinknecht, 2003 y Ruiz, 2004).

En la introducción de innovaciones, sobre todo las que suponen una reorganización del trabajo, se puede fracasar si se introduce únicamente la técnica sin modificar los valores. Por lo que se con-sidera que “los directivos de empresas innovadoras deben desarrollar estilos de dirección participati-vos, promover la iniciativa, la atención a riesgos, la autonomía, la aportación de ideas y la innovación; elementos que se han caracterizado como propios de una cultura innovadora” (Morcillo 1997; Tushman y O’Reilly III 2002; Urbano y Toledano, 2008).

En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva primordial es la capacidad de una organización para adaptarse a nuevos escenarios y la flexibilidad para competir ante nuevos retos. Las organizaciones mejoran y evolucionan en la medida en que las personas que forman parte de ellas se involucran; Por ello, una buena administración y una buena gestión ya no son suficientes, cada vez se hace más necesario contar con un liderazgo total.

Una ventaja competitiva que es importante indagar es como una organización es capaz de en-tregar los mismos beneficios que los competidores pero a un menor costo, lo que se denomina “ventaja de costo”, o entregar beneficios que exceden las de los productos competidores, llamada “ventaja de diferenciación”. Por lo que la habilidad de permanecer en la cabeza de la competencia actual o futura, es un rendimiento superior que genera una ventaja competitiva y que asegura el liderazgo del mercado.

“La estrategia de diferenciación es usualmente desarrollada alrededor de varias características como calidad del producto, tecnología, capacidad de innovación, rentabilidad, imagen de la marca, rep-utación de la organización, durabilidad y servicio al cliente, que deberá ser difícil imitar para los rivales” (Mose, 2010). En este tipo de estrategia, una organización busca una diferenciación con solo uno o una pequeña parte del segmento de mercado meta, donde las necesidades especiales del segmento cliente significan que hay oportunidades de proveer productos que sean claramente diferentes a los de la com-petencia. Por su parte, Porter (1985) “ha argumentado que las fortalezas de una compañía recaen en dos líneas: ventaja de costo y de diferenciación. Aplicando estas fortalezas en un amplio o estrecho alcance, tres estrategias generales resultan: liderazgo de costo, diferenciación y focus”.

La estrategia de diferenciación se refiere a la selección de uno o más criterios usados por los compradores en el mercado, donde obtener un precio que cubra los costos de producción y brinde a los consumidores razones claras para preferir un producto sobre los demás, se haga presente. Por otra parte, la estrategia de liderazgo de costo tiene como objetivo ser el productor con el más bajo costo en la industria, el cual en ocasiones permite al líder en bajo costo ofrecer descuentos para maximizar las ventas e incrementar su participación en el mercado.

De la misma manera, el contar con una estrategia de recursos humanos, permite definir como una ventaja competitiva contar con el personal indicado y capacitado dentro de la fuerza laboral de una organización. Las compañías pueden desarrollar esta ventaja competitiva solamente creando valor de una forma que sea difícil para la competencia imitar. O bien pueden implementa algunas de las mejores prácticas definidas por los expertos, como lo señalan Akhtarl y Ding con “las oportunidades de carrera, sistemas de entrenamiento, evaluaciones de desarrollo, seguridad del empleado, participación de los colaboradores, descripción del trabajo y finalmente distribución de ganancia” (Akhtarl, Ding, 2008).

Un elemento muy relacionado al punto anterior y clave para lograr una ventaja competi-tiva, es la estructura organizacional, en donde una estructura efectiva de este tipo debe facilitar trabajar las relaciones entre varias entidades de la organización y debe mejorar la eficiencia del trabajo dentro de las unidades de la organización. “Las organizaciones internamente de-ben apoyar la innovación motivando, reconociendo y recompensando la creatividad, así como deben proveer las cantidades adecuadas de recursos de personal, financiamiento y tiempo” (Cohen and Levinthal, 1990; Scott and Bruce, 1994; Woodman et al., 1993). El apoyo interno de la organización a sus empleados debe fortalecer la influencia del liderazgo transformacional en innovación por lo menos en dos razones: la primera es que si los empleados perciben un clima de innovación, ellos se motivaran a tomar la iniciativa y riesgos y pueden ser desafiados a buscar enfoques innovadores en su trabajo. La segunda razón, debe responder al liderazgo transformacional cuando ellos perciben que cuentan con los recursos adecuados y apoyo.

A continuación se muestra el esquema que une los principales factores detectados a través de los métodos cualitativos y cuantitativos como características principales de un líder y de empresa exitosa.

En la figura 1, se ejemplifica el tipo de relación que existe entre las características que debe tener un líder y una empresa para que sea exitosa según los resultados de los instrumen-tos levantados, se puede apreciar que existen coincidencias indiscutibles que demuestran la fuerte relación que existe, las cuales se refuerzan con el análisis cuantitativo de los factores que resultaron del método cualitativo.

Método cuantitativo

Figura No. 1, Fuente: Elaboración propia

Para la obtención de nuestra información, se diseñó un instrumento que utiliza como mé-todo de evaluación la escala de Likert, a través de 70 preguntas, los encuestados seleccionaron sus preferencias siendo el numero uno de la es-cala el menos importante y el número cinco el de mayor. Las preguntas fueron divididas en 11 categorías distribuidas de la siguiente manera:

La aplicación de la encuesta se realizó de dos maneras: electrónicamente mediante la plataforma Survey Monkey invitando a amigos y colaboradores de trabajo por medio de correo electrónico y redes sociales, y físicamente mediante cuestionarios impresos. Se respondieron en línea 196 encuestas y en papel 204, una vez que las encuestas fueron concluidas se realizó un concentrado en el programa Excel con las preguntas y los resultados obtenidos; posterior-mente utilizando el software estadístico Mini Tab se realizó el análisis de los datos los cuales se muestran a continuación:

Tabla No. 1, Fuente: Elaboración propia

Categoría No. de preguntas

Factores trascendentes 7 Clasificación de estrategias 4 Esfuerzos de transformación 6 Innovación 4 Pensamiento estratégico 7 Ejecución 7 Experiencia 4 Autoconfianza 8 Desarrollo de talento 6 Características de un líder 10 Datos del encuestado 7

El estudio de campo de este proyecto está conformado por una muestra de 400 personas ubicadas en la ciudad de Mexicali, Baja California en empresas de giro industrial, comercial y de servicios.

El 51% de los encuestados son hombres mientras que el 49% de ellos son mujeres.

El 18% cuenta con una edad menor a 30 años, el 64% se ubica en un rango de 30 a 40 años y con más de 40 años se tuvo un 18%.

El nivel académico de la población encuestada marca que el 55% cuenta con Licenciatura, el 44% con Posgrado y el 1% con Preparatoria.

El nivel jerárquico de la muestra señala que el 50% son administrativos, el 21% supervisores, el 16% gerente/ejecutivo y el 13% directivos.

La distribución del tipo de empresa al que pertenecen los encuestados fue de: 53% Industria, 29% Servicios, 12% Comercial y 6% Otros.

Para verificar que el instrumento de re-colección es válido y confiable, se calculo el alfa de Cronbach para cada bloque de pregun-tas, considerando que “El coeficiente alfa de Cronbach es el recurso numérico más utilizado para evaluar la confiabilidad de instrumentos escritos” (Soler, 1998). En la siguiente tabla se presenta un re-sumen de los resultados obtenidos bajo este coeficiente, los cuales van desde 61% hasta 95%, considerando que cuanto más se aproxime a 1 el resultado, mayor es la fiabilidad del ítem probado. Los Valores alfa superiores a .65 son suficientes para garantizar la fiabilidad de la es-cala. Por lo anterior, y basado en los resultados, se puede concluir que los resultados obtenidos son confiables. (Ver anexos para resultados de alfa individuales)

Análisis de datos y resultados

Teniendo como conclusión que:

Al realizarse una referencia cruzada de los datos, dividiéndolos en género masculino y femenino, se observaron los siguientes puntos:

a) Del total de la muestra, la mayoría (64%) de las personas menores de 30 años son mujeres, mientras que la mayoría (70%) de las personas, mayores de 40 años son hombres.

b) El 58% de las personas solteras son mujeres.

c) Respecto a la antigüedad en la empresa, no se observaron diferencias importantes en las personas con menos de 10 años de antigüedad, sin embargo los hombres representan un 12% más que las mujeres, cuando se trata de experiencia mayor a 10 años.

d) En cuanto al nivel jerárquico, se observó que en puestos directivos y gerenciales se tiene mayor representación masculina, con 16% y 10% más hombres que mujeres, respectivamente.

e) En el nivel académico, resultó que de las personas con maestría, el 60% son hombres contra 40% que son mujeres.

f) Finalmente, con el tipo de empresa, se obtuvo misma proporción en la industria, pero las mu-jeres trabajan más en el área comercial, mientras los hombres se desempeñan más en el área de servicios.

En general se puede concluir que la muestra obtenida es de una población homogénea, ya que las diferencias resultantes no fueron muy grandes entre un grupo y otro.


Al realizar una referencia cruzada de los datos, dividiéndolos en nivel jerárquico, observamos los siguientes puntos.

a) La 3ra parte de los directivos labora en el área de Servicios, mientras que el 60% de los administradores labora en la industria.

b) Como es de esperarse, a mayor edad, se cuenta con una mejor posición en la empresa.

c) Entre más alto es el puesto, mayor es la antigüedad en la empresa.

Ahora bien, con el fin de determinar si hay diferencias significativas entre los resultados dependiendo de los distintos grupos demográficos de la muestra, se realizó el análisis de vari-anza (ANOVA), considerando los resultantes definidos por la prueba de hipótesis, en donde:

Ho = Hipótesis nula: Establece que las varianzas son iguales, es decir que no hay diferencias significativas entre los diferentes grupos analizados.

H1 = Hipótesis alternativa: Establece que si existe diferencia significativa entre los diferentes grupos.

El nivel de significancia para cada prueba es de 0.05, si el valor “P” resulta menor a este valor, se rechaza la hipótesis nula y se considera que hay suficiente evidencia estadística para afirmar que la diferencia entre medias no se debe al azar, sino a diferencias entre los grupos analizados. Los resultados obtenidos con el análisis del Anova en cada uno de los grupos fueron los siguientes:


Tipo de empresa. Este análisis busca alguna diferencia en la percepcion de las caracter-isticas de un líder, dependiendo del tipo de empresa. El valor P es mayor al nivel de significan-cia, por lo que no hay elementos estadisticos para rechazar la hipótesis nula. Es decir que no existe diferencia significativa entre los grupos estudiados.

Género. Este analisis busca alguna diferencia en la percepción de las características de un líder, dependiendo del género. El valor P es mayor al nivel de significancia, por lo que no existe diferencia significativa entre géneros masculino y femenino.

Edad. Este analisis busca alguna diferencia en la percepción de las características de un lider, según la edad. El valor P es mayor al nivel de significancia, por lo que no existe diferencia significativa entre los grupos de diferentes edades.

Características del líder Toda la muestra

(400) 3.7270

Comercial (46) 3.8652 Industria (211) 3.7365 Servicios (114) 3.6430

Otros (29) 3.7690

Razón F 1.65 Valor P 0.177

Características del líder Toda la muestra (400) 3.7270

Masculino (205) 3.7488 Femenino (195) 3.7041

Razón F 0.56

Nivel de significancia P

0.454


(400) 3.7270

Menor de 30 (73) 3.8652 De 30 a 40 (254) 3.7365 Mayor de 40 (73) 3.6430

Razón F 1.65 Nivel de

significancia P 0.177

Nivel Jerárquico. Este análisis busca alguna diferencia en la percepción de las caracter-ísticas de un líder, dependiendo del nivel jerárquico. El valor P es mayor al nivel de significan-cia, por lo que no existe diferencia significativa entre los diferentes niveles jerárquicos.

Nivel Académico. Este análisis busca alguna diferencia en la percepción de las características de un líder, dependiendo del nivel académico. El valor P es menor al nivel de significancia, por lo que si se puede rechazar la hipótesis nula. Es decir que sí ex-iste diferencia significativa entre los grupos de acuerdo a su nivel académico. Sin embargo, al tener una muestra de sólo 5 personas de nivel preparatoria, puede ser lo que ocasione la diferencia.


(400) 3.7270

Directivo (53) 3.8170 Gerente (64) 3.6594

Supervisor (83) 3.6687 Administrativo

(200) 3.7490




(400) 3.7270

Maestria (177) 3.7893 Profesional (218) 3.6638

Preparatoria (5) 4.28



Se realizó una tabla de correlación para observar la relación que existe entre los distintos bloques de preguntas. Cada cuadro muestra el % de correlación y el valor P. Mientras el valor P sea menor a 0.05 se puede decir que hay una correlación, y el porcentaje (P) indica el nivel de correlación, que en caso de ser negativo, indica una correlación inversa.

Los recuadros en azul muestran las correlaciones superiores al 30%, los blancos las cor-relaciones menores, y los de color guinda son los únicos que no muestran correlación.

Como se puede observar, la mayoría de los bloques de preguntas muestran una correl-ación, esto se debe a que la gran mayoría de las respuestas están concentradas en las opcio-nes 4 y 5 es decir que en general los encuestados están muy de acuerdo con los enunciados presentados en la encuesta.

También se puede observar que el bloque de preguntas No. 10 (Características de un líder), no tiene correlación casi con ningún otro bloque; esto se debe a que ese bloque de pre-guntas contiene preguntas expresadas de manera positiva y negativa, lo que ocasiona que en algunas preguntas la respuesta más común sea “Totalmente de acuerdo” mientras que en otras preguntas la respuesta más común es “Totalmente en desacuerdo”.

1PROM 2PROM 3PROM 4PROM 5PROM 6PROM 7PROM 8PROM 9PROM

0.281

0

0.422 0.580 0

0.393 0.375 0.5550 0 0

0.232 0.064 0.229 0.17

0 0.204 0 0.001

0.281 0.163 0.236 0.21 0.5270 0.001 0 0 0

0.164 0.215 0.251 0.205 0.314 0.520.001 0 0 0 0 00.148 0.042 0.201 0.052 0.603 0.561 0.450.003 0.397 0 0.3 0 0 00.124 0.055 0.156 0.14 0.523 0.487 0.335 0.5490.013 0.268 0.002 0.005 0 0 0 0-0.041 0.079 0.021 0.191 -0.105 -0.045 0.016 -0.002 0.224

0.409 0.116 0.669 0 0.037 0.371 0.749 0.963 0

8PROM

9PROM

10PROM

2PROM

3PROM

4PROM

5PROM

6PROM

7PROM

Durante el desarrollo de esta investigación, se pudo observar que el concepto de Lider-azgo está fuertemente arraigado en el personal encuestado de las distintas empresas de la localidad, y aunque el concepto puede variar de persona a persona, es evidente que los funda-mentos e ideas básicas del liderazgo están presentes, pues la gente tiene muy claro cuáles son las cualidades que necesita un líder para generar verdadero talento y valor en el colaborador, y estos a su vez generar los resultados necesarios para que la empresa donde se desempeñen sea exitosa en todos los ámbitos, ya sea en lo económico, en niveles de calidad, productividad, en reconocimiento de los clientes, en el establecimiento de metas, objetivos y en la búsqueda siempre de la mejora continua en todos sus procesos. Sin embargo, con los métodos de investigación desarrollados se observó que el éxito de las empresas no solo depende de una perfecta ejecución de la visión, misión y metas estableci-das, sino de una conjunción entre el capital humano y los resultados generados. Respecto al capital humano el valor que tiene el liderazgo y la transmisión a sus colaboradores es esencial para contribuir al buen desarrollo de la organización; un buen líder siempre buscará agregar el valor correcto a sus colaboradores para desarrollar su talento día con día.

Se puede concluir también que gran parte del éxito de las empresas se mide por el nivel de innovación que desarrollan. En las empresas exitosas, la innovación está inmersa en toda la cultura laboral de la organización, esta se aprecia desde la estructura organizacional, que por lo general es más plana que las tradicionales, así como en el nivel de libertad (empower-ment) donde permite que sus empleados tomen decisiones. La innovación y el liderazgo juegan conjuntamente un papel muy importante para que una empresa genere mejores resultados, presentando nuevas gamas de productos y sobretodo buscando siempre un reconocimiento dentro de las empresas dedicadas al mismo ramo.

También es común entre las empresas innovadoras brindar un sistema de sueldos y compensaciones variable, donde el empleado se vea recompensado por el número de proyec-tos que maneje, por las innovaciones que aporte e incluso una parte de su jornada laboral se destina a fomentar la creatividad y la innovación. Si bien los resultados de nuestra investig-ación apuntan a estar de acuerdo en la importancia de la innovación y el empowerment, aún son pocas las organizaciones que destinan espacios para explotar estos dos temas, sin em-bargo por ser una tendencia las empresas cada vez se tornan más consientes de la importancia de innovar para permanecer en el mercado sobre todo aquellas organizaciones situadas en territorio nacional que cuentan con corporativos extranjeros y que están en búsqueda de una ventaja competitiva.

Una de las recomendaciones que se hace a las empresas, es desarrollar a sus líderes para que estos ejerzan un liderazgo efectivo que permita a su equipo de trabajo dar los mejores resultados de acuerdo a sus capacidades. Así mismo la empresa deberá capacitar a directi-vos o gerentes y proveer la infraestructura y elementos necesarios para lograr un clima orga-nizacional que propicie un espíritu de trabajo en equipo, satisfacción laboral e iniciativa, dando esto como resultado el logro de metas y objetivos personales y organizacionales.

Conclusiones

Es importante también recordar a los altos directivos que para lograr los objetivos estra-tégicos se requiere de un liderazgo positivo que busquen seguir los colaboradores y que sirva como una guía con beneficio dual para desempeñar sus funciones, en lugar de tener un lider-azgo negativo y autoritario.

Los colaboradores al ser persuadidos por este tipo de liderazgo tendrán la disponibilidad de entregar a la organización su tiempo, conocimientos, experiencias, ideas de mejora y otros; lo que permitirá sentir una satisfacción del deber cumplido que además de un equilibrio a su vida y logre un ganar-ganar.

La práctica de estas estrategias llevaran a la empresa a mejorar sus operaciones y sus relaciones con sus empleados y clientes, lo que derivará en mejores resultados en las finanzas de la compañía, en los niveles de satisfacción del cliente, estándares de calidad y productivi-dad, y finalmente la generación de ventajas competitivas que genere un posicionamiento sólido en el mercado.

Hoy que los cambios transcendentales forman parte del día a día no existe mejor fórmula que buscar la excelencia en el talento, el logro en tiempo de los resultados, la definición y de-sarrollo de una visión, así como obtener un rendimiento en la inversión del capital, esto es lo que llevará a una organización a ser competitiva en todos los niveles.

Otras de las acciones que se aconseja fomentar por las organizaciones son las siguientes:

• Encausar el liderazgo al bien común, no al bien personal.

• Definir claramente la participación de los colaboradores en el cumplimiento de metas y obje tivos.

• Establecer un plan de desarrollo para los empleados y desarrollar habilidades gerenciales en los mandos medios.

• Monitorear continuamente la satisfacción laboral, ya que esto genera un impacto en el clima organizacional.

• Escuchar y aprender de los clientes para lograr su satisfacción.

• Flexibilidad para adaptarse al cambio y enfrentar nuevos retos.

• Promover la innovación entre los colaboradores.

Anexos Anexo 1. Cuestionario del método cuantitativo

CETYS Mexicali Posgrado

ESTUDIO RELACIONADO CON ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS EN LA REGION

2012 Este estudio es una prueba piloto que se realiza como parte de un trabajo de investigación con fines netamente académicos en el que se pretende analizar y conocer los factores que hacen a las empresas diferentes de las demás. Se agradece de antemano el tiempo dedicado para contestar las preguntas. 1. (De acuerdo con los siguientes enunciados relacionados con los factores que deben tener las empresas que desean trascender, favor de marcar con

una cruz el nivel de importancia que le da usted para decidirse por una oportunidad que tienes de trabajar en una empresa) (Evalúe de 1 a 5, siendo 1 = No es importante y 5 si es muy importante)

Factores trascendentes No es importante

Si es muy importante

a.- El contar con ventajas competitivas que logren ser diferentes. 1

2

3

4

5

b.- Tener una visión y estar enfocados a la esencia del negocio. 1

2

3

4

5

c.- Estar viendo a los demás como fuente de inspiración e ideas, tener un pensamiento global. 1

2

3

4

5

d.- Ser innovador, es decir, diseñar el futuro y estar en cambio constante. 1

2

3

4

5

e.- Evaluar escenarios posibles y analizar antes que nadie los impactos tecnológicos y las tendencias.

1

2

3

4

5

f.- Establecer procesos para atraer y retener el talento humano 1

2

3

4

5

g.- Buscar un equilibrio entre la obtención de ganancias, la conservación del ambiente y ser un buen empleador.

1

2

3

4

5

2. Que percepción tiene usted de los siguientes enunciados que se mencionan a continuación y están relacionados con las características de

las empresas competitivas y que son admiradas: (Evalúe de 1 a 5, siendo 1 = Estoy totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Neutral, 4 = De acuerdo y 5 = Estoy totalmente de acuerdo)

Clasificación de estrategias Totalmente en desacuerdo Totalmente de

acuerdo a.- La iniciativas más complejas y que darán más valor son aquellas que implican romper

paradigmas.

1

2

3

4

5 b.- Se requiere desarrollar en el personal nuevas habilidades que hoy no se tienen

1

2

3

4

5 c.- Existen proyectos de baja complejidad pero con excelente beneficios, por lo tanto es

conveniente crecer a otros territorios.

1

2

3

4

5 d.- Hay programas que deben seguir siendo parte del trabajo diario pues su complejidad es baja

al igual que su creación de valor.

1

2

3

4

5

Esfuerzos de transformación Totalmente en desacuerdo Totalmente de

acuerdo a.- Concentrarse en construir ventajas competitivas.

1

2

3

4

5 b.- Construir una organización rápida por procesos y con poder atender a los clientes de la mejor

manera.

1

2

3

4

5 c.- Cambiar el rol de líder a ser coach, facilitador y otorgar más poder al personal que está en los

procesos claves y en la línea operativa.

1

2

3

4

5 d.- Hacer que el consumidor sea el único y verdadero jefe en la organización.

1

2

3

4

5 e. Reforzar los esquemas de reconocimientos al personal

1

2

3

4

5 f.- Establecer esquemas de recompensa basados en la cultura del desempeño

1

2

3

4

5

Innovación Totalmente en desacuerdo Totalmente de

acuerdo a.- Enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales mercados

1

2

3

4

5 b.- Ver los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y servicios que se diferencien

1

2

3

4

5

c.- Desarrollar capacidades y conocimientos para crear productos y servicios más rápido que la competencia

1

2

3

4

5

d.- Despojarse de las formas tradicionales de hacer negocios 1

2

3

4

5

CETYS Mexicali Posgrado

ESTUDIO RELACIONADO CON ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS EN LA REGION

2012 1. Que percepción tiene usted de los siguientes enunciados que se mencionan a continuación y están relacionados con las características de

las personas o el perfil de líder de las empresas competitivas: (Evalúe de 1 a 5, siendo 1 = Estoy totalmente en desacuerdo, 2 = En desacuerdo, 3 = Neutral, 4 = De acuerdo y 5 = Estoy totalmente de acuerdo) En el espacio asignado de autoevaluación y debe ser, favor de contestar de acuerdo a sus actividades de trabajo, (En escala de 1 a 5, donde 1 es Nunca lo hago y 5 Siempre lo hago).

Pensamiento estratégico Totalmente en

desacuerdo Totalmente de acuerdo

AUTO-EVAL

DEBE SER

Desarrolla la estrategia y la traduce en planes muy concretos de acción. 1

2

3

4

5

Identifica tendencias que otros no ven y se anticipa a los riesgos y problemas. 1

2

3

4

5

Detecta las raíces de los problemas y entiende lo que hay que cambiar. 1

2

3

4

5

Identifica las fortalezas y enfoca los recursos en las principales oportunidades. 1

2

3

4

5

Construye ventajas competitivas y reta al sistema con gran liderazgo. 1

2

3

4

5

Tiene la habilidad de dirigir el cambio y lograr que otros lo adopten. 1

2

3

4

5

La habilidad de entender la complejidad y pasarla en acciones simples. 1

2

3

4

5

Ejecución Totalmente en


AUTO-EVAL

DEBE SER

Tiene una gran pasión y entrega por los resultados comprometidos. 1

2

3

4

5

Actúa con sentido de urgencia. 1

2

3

4

5

Se involucra en los detalles sin perder el objetivo final. 1

2

3

4

5

Es disciplinado y está enfocado en las prioridades de mayor impacto. 1

2

3

4

5

Maneja un buen balance entre el corto y largo plazo, las ventas y las utilidades. 1

2

3

4

5

Sabe manejar las crisis y se aprovecha cuando ve oportunidades. 1

2

3

4

5

Enfrenta la realidad sabe ajustarse para entregar los compromisos. 1

2

3

4

5

Experiencia Totalmente en


AUTO-EVAL

DEBE SER

Es un gran conocedor del negocio y de lo que sucede en un mundo competitivo. 1

2

3

4

5

Entiende la dinámica de diferentes modelos de negocio y conocimiento de varios procesos de la empresa.

1

2

3

4

5

Su experiencia es muy amplia y variada o es un experto en una función. 1

2

3

4

5

Le gusta estar fuera de la oficina en el mundo real con clientes, fábricas, empleados, etcétera.

1

2

3

4

5

Autoconfianza Totalmente en


AUTO-EVAL

DEBE SER

Entiende sus valores, estilo y conductas y cómo afectan a los demás. 1

2

3

4

5

Tiene curiosidad intelectual y nunca deja de aprender. 1

2

3

4

5

Confía en su instinto, pero acepta que no tiene todas las respuestas. 1

2

3

4

5

Habilidad para entender y aprender múltiples culturas. 1

2

3

4

5

Conoce sus fortalezas y las áreas en las que debe pedir ayuda. 1

2

3

4

5

Reconoce, valora y respeta la dignidad de las personas y su cultura. 1

2

3

4

5

Habilidad de ver el mundo con lentes diferentes y romper paradigmas. 1

2

3

4

5

Ajusta su estilo de liderazgo para adaptarlo a la cultura donde esté. 1

2

3

4

5

Desarrollo de talento Totalmente en


AUTO-EVAL

DEBE SER

Da retroalimentación constructiva, nuevos retos y asignaciones que hacen que la gente crezca.

1

2

3

4

5

Se toma el tiempo y muestra compromiso con el desarrollo de su gente y da valor como coach.

1

2

3

4

5

Toma decisiones difíciles de personal y da anticipadamente retroalimentación. 1

2

3

4

5

Da un impulso al desarrollo del talento en toda la organización. 1

2

3

4

5

Identifica el talento y trabaja para desarrollar su potencial. 1

2

3

4

5

Siempre está retando las metas y ayudando a que la gente las logre. 1

2

3

4

5

CETYS Mexicali

Posgrado

ESTUDIO RELACIONADO CON ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LAS EMPRESAS EN LA REGION 2012

Características de un líder Totalmente en


AUTO-EVAL

DEBE SER

La principal virtud de un líder es la toma de decisiones 1

2

3

4

5

Ejercer los valores como: responsabilidad, honestidad y compromiso son trascendentes para un buen liderazgo

1

2

3

4

5

Prefiero que mi líder no sea carismático pero que desarrolle a su personal 1

2

3

4

5

Es importante que el líder tenga clara la misión, visión y objetivos de la organización

1

2

3

4

5

El cumplimiento de los objetivos debe anteponerse a la innovación y la creatividad de un líder

1

2

3

4

5

Es necesario que el líder motive a su equipo para lograr objetivos comunes

Un líder pierde liderazgo al ser empático

El cumplimiento de mis objetivos depende del trato que recibo de mi líder

La comunicación de un líder con sus colaboradores no es importante

Emprender constantemente es una característica primordial del líder

DATOS DE LA PERSONA QUE CONTESTA LA ENCUESTA Tipo de negocio de su compañía

q (1) Comercial q (2) Industrial/Manufactura q (3) Servicios q (4) Otro ¿Cual? Genero

q (1) Masculino q (2) Femenino Estado Civil

q (1)Soltero q (2) Casado q (3) Otro_____________ Edad q (1) Menor de 30 años q (3) De 30 a 40 años q (6) Más de 40 años

Antigüedad en la empresa q (1) Menos de 5 años q (2) De 6 a 10 años q (3) Más de 10 años

Nivel jerárquico que ocupa en la empresa q (1) Directivo q (2)Gerente/Ejecutivo q (3) Supervisor q (4) Administrativo

Nivel académico q (1) Maestría q (2) Profesional q (3) Preparatoria / Técnico

MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIÓN Y TIEMPO DEDICADO EN ESTA ENCUESTA

Anexo No. 2. Resultados del indicador Alfa de Cron-bach para cada pregunta por bloque.

Bloque 1

Bloque 2

Bloque 3

Anexo No. 2. Resultados del indicador Alfa de Cron-bach para cada pregunta por bloque.

Bloque 4

Bloque 5

Bloque 6

Bloque 7

Bloque 8

Bloque 9

Bloque 10

Referencias1) Southworth, T. (2012). The 3P’s of kaizen. label & narrow web, 17(1), 34-35. Recuperado de: Http://search.ebscohost.com/login.aspx?Direct=true&db=bth&AN=70535679&site=ehost-live2) Putting commitment to work through short-cycle kaizen. (1998). National Productivity Review (Wiley), 17(3), 75-79. Recuperado de: http://search.ebscohost.com/login.aspx?Direct=true&db=bth&AN=707953&site=ehost-live3) Styhre, A. (2001). Kaizen, ethics, and care of the operations: management after empowerment. Journal Of Management Studies, 38(6), 795-810. Recuperado de: http://search.ebscohost.com/login.aspx?Direct=true&db=bth&AN=5053267&site=ehost-live.4) Armenteros Acosta, M., Ramos, L., del Rio, F., & Molina Morejón, V. (2012). Cultura organizacional y organización que aprende un análisis desde la perspectiva de la innovación. (Spanish). Revista Inter-nacional Administración & Finanzas (RIAF), 5(1), 33-51. Recuperado de la base de datos de EBSCO.5) García, I. (2009). Las relaciones entre innovación, nuevas formas de organización del trabajo y políticas de recursos humanos: el caso de la industria asturiana. (Spanish). Empiria: Revista de Metodología de Ciencias Sociales, 1763-90. Recuperado de las bases de datos EBSCO.6) Varela, S. (2007). IC: un pilar fundamental en el proceso de innovación estratégica. (spanish). Puzzle: Revista hispana de la inteligencia competitiva, 6(26), 15-20. Recuperado de la base de datos EBSCO.7) Ordaz, C., Cruz, J., & Ginel, E. (2010). Facilitadores de los procesos de compartir conocimiento y su influencia sobre la innovación. (Spanish). Cuadernos de economía y dirección de la empresa (CEDE), 42113-150. Recuperado de la base de datos EBSCO.8) Gupta, P. (2011). Leading innovation change - The kotter way. International journal of innovation science, 3(3), 141-150. Recuperado de la base de datos EBSCO.9) Gumusluoğlu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership and organizational innovation: The roles of internal and external support for innovation. Journal of product innovation management, 26(3), 264-277. Recuperado de la base de datos EBSCO.10) Wang, W., Lin, C., & Chu, Y. (2011). Types of competitive advantage and analysis. International journal of business & management, 6(5), 100-104. Recuperado de la base de datos EBSCO.11) Krishnaveni, R. R., & Deepa, R. R. (2011). Emotional intelligence: A soft tool for competitive ad-vantage in the organizational context. IUP journal of soft skills, 5(2), 51-62. Recuperado de la base de datos EBSCO.12) Indriago, Luis Francisco. (2009) Debates IESA, Vol. 14 Issue 3, p42-48. Recuperado de la base de datos EBSCO.13) Llanos, Begoña. (2006) Entrepreneur Mexico, Vol. 14 Issue 6, p214-216. Recuperado de la base de datos EBSCO.14) Valdés, Oscar. (2009) Revista Chilena de Economía y Sociedad, Vol. 3 Issue 1, p31-53. Recupera-do de la base de datos EBSCO.15) Lobato, Maricela Hernández; González, Aleida González. Ingeniería Industrial, (2007) Vol. 28 Issue 3, p30-34. Recuperado de la base de datos. EBSCO.16) Vecchia, Della; Croda, Roxana (2009) Now and always, clients come first. (English) By hospitali-dad ESDAI, Issue 16, p77-92. Recuperado de la b ase de datos EBSCO.17) Blanco Martínez, Ernesto. (2010) Clear objectives: key to success in business management. (Eng-lish) By: Debates IESA, Vol. 15 Issue 4, p54-57. Recuperado de la base de datos EBSCO.18) Marketing más ventas, (2010) Vol. 24 Issue 254, p34-39. Recuperado de la base de datos EBSCO.19) Gibson, Rowan; Brenes, Esteban R.; Barahona, Juan Carlos. (2011) INCAE Business review, Vol. 2 Issue 3, p2-6. Recuperado de la base de datos EBSCO.20) Crespo, Gerardo; Tarasido, Santiago; Negri, Santiago. (2006) Temas de management, Vol. 4, p9-17. Recuperado de la base de datos EBSCO.21) Salazar Estrada, José Guadalupe; Guerrero Pupo, Julio Cristóbal; Machado Rodríguez, Yadira Bárbara; Andalia, Rubén Cañedo. (2009) Climate and organizational culture: two essential components in the working productivity. ACIMED, Vol. 20 Issue 4, p67-75. Recuperado de la base de datos EBSCO.

22) Quezada, A. (2006). El líder, ¿nace ó se hace? (Spanish). Folletos Gerenciales, 10(10), 29-36. Re-cuperado de la base de datos EBSCO.23) De Parra, R., & Vásquez, X. (2006). Gestión humana y liderazgo transformacional en los nuevos tiempos. (Spanish). Folletos Gerenciales, 10(10), 15-28. Recuperado de las base de datos EBSCO.24) Subirán, G. (2010). El 90% del éxito de un líder depende de su inteligencia emocional. Las com-petencias emocionales pueden desarrollarse. (Spanish). Gestión Práctica De Riesgos Laborales, (75), 12-15. Recuperado de la base de datos EBSCO.25) De la Rosa-Navarro, M., & Carmona-Lavado, A. (2010). Cómo afecta la relación del empleado con el líder a su compromiso con la organización. (Spanish). Universia business review, (26), 112-132. Recu-perado de la base de datos EBSCO.26) Shuffler, M. L., Wiese, C. W., Salas, E., & Burke, C. (2010). Leading one another across time and space: Exploring shared leadership functions in virtual teams. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, 26(1), 3-17. Recuperado de la base de datos EBSCO.27) Reyes-Jácome, L., & Lara Rodríguez, G. (2011). El liderazgo integral en las organizaciones. (Span-ish). Avances en psicología latinoamericana, 29(1), 161-175. recuperado de la base de datos EBSCO.28) Álvarez Arce, J., Cuadrado, R., & Tejedo, I. (2011). Liderazgo ético y regulación en un escenario empresarial global. (Spanish). Contabilidad Y Negocios, 6(11), 56-66. Recuperado de la base de datos EBSCO.29) Manchola, I. (2008). Los estilos de dirección y liderazgo: Propuesta de un modelo de caracter-ización y análisis. (Spanish). Pensamiento & Gestión, (25), 1-39. Recuperado de la base de datos EBSCO.30) Nader, M., & Solano, A. (2007). Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo: un análisis según el modelo de liderazgo transformacional - Transaccional de bass. (Spanish). Universitas psycho-logica, 6(3), 689-698. Recuperado de la base de datos EBSCO.31) Sánchez, m. (2011). La innovación hace al líder. (Spanish). Entrepreneur México, 19(6), 66-68. 32) Cuadra-Peralta, A., & Veloso-Besio, C. (2010). Grado de supervisión como variable moderadora entre liderazgo y satisfacción, motivación y clima organizacional. (spanish). Ingeniare - Revista Chilena de Ingeniería, 18(1), 15-25. Recuperado de la base de datos EBSCO.33) Tziner, A., Kaufmann, R., Vasiliu, C., & Tordera, N. (2011). Organizational Perceptions, Leadership and Performance in Work Settings: Do they Interrelate?. Revista De Psicología Del Trabajo Y De Las Or-ganizaciones, 27(3), 205-211. Recuperado de la base de datos EBSCO.34) Perugini, M., & Solano, A. (2011). Teorías implícitas del liderazgo masculino y femenino según ámbito de desempeño. Ciencias Psicológicas, 5(2), 139-150. Recuperado de la base de datos EBSCO.35) Alamillo, A., Escobedo, J., Pérez, V., & Trujillo, S. (2011). Influencia del tipo de liderazgo en la efec-tividad total de la supervisión ETC (Rotación, ausentismo, productividad y calidad). Pretium: Revista de economía, negocios y finanzas, 2(1), 1-12. Recuperado de la base de datos EBSCO.36) Torres, B., Delgadillo, H., Torres, R., de la Rosa, M., & Serrano, M. (2011). Liderazgo femenino en los negocio ¿cómo se percibe? (Spanish). Global conference on business & finance proceedings, 6(2), 1513-1523. Recuperado de la base de datos EBSCO.37) Francisco Gerardo Barroso, T., & Salazar Cantón, J. R. (2010). Liderazgo y clima organizacional en maquiladoras textiles de exportación. Estudio de caso. (Spanish). Anáhuac Journal, 10(2), 67-96. Re-cuperado de la base de datos EBSCO.38) Perugini, M., & Solano, A. (2008). Liderazgo y género. Identificación de prototipos de liderazgo efectivo. (Spanish). Perspectivas en psicología: revista de psicología y ciencias afines, 5(1), 69-77. Re-cuperado de la base de datos EBSCO.39) Alamillo, A., Pedrozo, J., Pérez, V., & de Jesús Moguel Liévano, M. (2011). Liderazgo y satisfacción en el trabajo: ¿Vale la pena estudiarlos?. Pretium: Revista de economía, negocios y finanzas, 2(1), 1-8. Recuperado de la base de datos EBSCO.40) Toncel, W., Rojas, Á., Luquez, O., & Mejía, M. (2010). Liderazgo moderno y tendencias gerenciales: cambios paradigmáticos en la gestión de la universidad como empresa del conocimiento. (Spanish). Revista Científica Guillermo De Okham, 8(2), 11-22. Recuperado de la base de datos EBSCO.

41) Bass, B. M., Mendoza Martínez, I., Ortiz Arévalo, M., & Héctor Carlos Parker, R. (2007). Dos déca-das de investigación y desarrollo en liderazgo transformacional. (Spanish). Revista del centro de inves-tigación. universidad la Salle, 7(27), 25-41. Recuperado de la base de datos EBSCO.42) Nader, M., & Castro Solano, A. (2007). Diferencias en los estilos de liderazgo entre líderes de alto y bajo nivel un estudio comparativo. (Spanish). Perspectivas en psicología: revista de psicología y cien-cias afines, 4(1), 51-58. Recuperado de la base de datos EBSCO.43) Cetina, T., Ortega, I., & Aguilar, C. (2010). Habilidades directivas desde la percepción de los sub-ordinados: un enfoque relacional para el estudio del liderazgo. (Spanish). Psicoperspectivas, 9(1), 124-137. Recuperado de la base de datos EBSCO.44) Amalia Gómez Ortiz, R. (2008). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas. (Spanish). Pensamiento & gestión, (24), 157-194. 45) Hillier-Fry, C. (2011). Capacidad directiva & gerencial. (Spanish). Capital Humano, 24(251), 20-22. 46) Baeza, A., Lao, C., Meneses, J., & Romá, V. (2009). Leader charisma and affective team climate: The moderating role of the leader’s influence and interaction. Psicothema, 21(4), 515-520. Recuperado de la base de datos EBSCO.47) Blanco Martínez, E. (2010). ¿Quiere ser gerente? Alinear el capital humano es otra de sus respon-sabilidades. (Spanish). Debates IESA, 15(3), 44-47. Recuperado de la base de datos EBSCO.48) Maxwell, J.C. (2008). Desarrolla al líder que hay en ti, las claves para conseguir cambios positivos en la vida personal y en la empresa, Barcelona: grupo nelson.49) Blanchard, K. (2007). Liderazgo al más alto nivel, como crear y dirigir organizaciones de alto de-sempeño, Colombia: grupo editorial norma.50) Buckinham, M. (2005). Lo único que usted debe saber, para ser gerente y líder excepcional y al-canzar el éxito duradero, Colombia: grupo editorial norma.51) Gardner, H. (2002). Mentes lideres, una anatomía del liderazgo, Barcelona: ediciones paidos ibéri-ca.52) Maxwell, J.C. (2007). El abc del liderazgo, Buenos aires: VANDR

LIDERAZGO, INNOVACION Y VENTAJAS COMPETITIVAS COMO FACTORES DE ÉXITO DE UNA EMPRESA

Febrero 2012

Documents

LIDERAZGO, INNOVACION Y VENTAJAS COMPETITIVAS COMO FACTORES DE ÉXITO DE UNA EMPRESA