Liderazgo de empresas

Curso de LiderazgoProf. Econ. Jos Pinto

Captulo 1: El Lder

El Liderazgo esode asunto de todosPor que es importante el liderazgo-Unas cuantas

razonesLos Ataques terroristasLas organizaciones bien dirigidas tienen altos niveles de

desempeoEn EE.UU., la razn principal por la que las personas

renuncian a su puesto de trabajo es que sus jefes no les tratan bien. Los que se quedan sienten angustia sicolgica.

El Liderazgo esode asunto de todosDefinicin de Liderazgo

Proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio

El Liderazgo esode asunto de todosCinco Elementos claves de la Definicin

1. Lideres y Seguidores: Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos

categoras: administradores (directores, gerentes o jefes) y empleados.

El liderazgo forma parte de la labor del administrador. Sin embargo, hay administradores que no son lderes

eficaces. En las organizaciones tambin hay empleados, que sin ser

jefes, tienen gran influencia sobre estos y sus compaeros. El lder puede ser jefe o subordinado.


1. Lideres y Seguidores: Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un

lder y puede ser un jefe o un subordinado. Los buenos seguidores tambin desempean funciones

de liderazgo cuando es necesario y, adems, influyen en los lderes.

Las cualidades para un liderazgo eficaz son idnticas a las que se requieren para ser un buen seguidor.

El proceso de influencia entre lderes y seguidores se da recprocamente.


2. Influencia Proceso de comunicar ideas por parte de un lder,

obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio.

Es la parte medular del liderazgo Su capacidad para influir en los otros se puede

desarrollar La influencia comprende: el poder, la poltica y la

negociacin.


2. Influencia La influencia tambin tiene que ver con la relacin

entre lderes y seguidores Los jefes pueden coaccionar a los subordinados. Los

lderes nunca hacen esto. Ellos se ganan la voluntad y el entusiasmo de los seguidores..

Los lideres eficaces saben cuando ser mentor y cuando discpulo. Por ello, intercambian papeles en el proceso de influencia es decir, comparten responsabilidades.


2. Influencia Hay dos modalidades de responsabilidad compartida: El liderazgo compartido; que se da cuando diferentes

integrantes de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo. Est asociado con un alto desempeo organizacional

El Coliderazgo, que se da cuando el poder y el crdito se reparten en la organizacin.

Los lideres eficaces cuentan con el apoyo de uno o mas colegas que influyen en ellos.

Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal.


3. Objetivos de la organizacin Los lderes tienen que dirigir y, con el aporte de los

seguidores, fijar objetivos que supongan retos, adems de anteponer la responsabilidad para alcanzarlos.

4. Cambio Influir y establecer objetivos son acciones inherentes

al cambio El liderazgo supone influir en los seguidores para

generar el cambio en funcin del futuro que se desea para la organizacin.


5. Persona Los lderes y seguidores capaces disfrutan al trabajar

con otras personas y ayudar a que estas tengan xito. El xito financiero de una empresa est relacionado

con prcticas de liderazgo en las que se considera alas personas como un activo.

Es poco probable que un gerente mezquino y duro sea un lder exitoso

Los esfuerzos colectivos de las personas hace que las cosas sucedan.

El Liderazgo esode asunto de todosLos Lderes nacen o se hacen? Estara bien decir que nacen pero tambin estara bien

decir que se hacen. Los lderes eficaces nacen con cierta capacidad de

liderazgo, sino que adems la cultivan Por otro lado, los lderes tambin se forman con

esfuerzo y trabajo arduo. El liderazgo es un tema de actualidad, que ejerce

influencia en los programas de capacitacin y desarrollo de las empresas.

Funciones administrativas del LiderazgoMintzberg identifico diez funciones administrativas

que los lderes realizan para alcanzar los objetivos organizacionales.

Una funcin es un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducira para desempear un trabajo.

Las funciones pueden ser de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria

Funciones administrativas del LiderazgoFunciones interpersonales

Funcin de representacinParticipa en actividades legales, ceremoniales y simblicas.Firman documentos oficiales, reciben a los clientes o compradores, acompaan a visitas oficiales.

Funcin de lderDesempea labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo

Funcin de enlaceInteractan con personas externas a la organizacin.Forman parte de comisiones, asisten a reuniones , convocan y se renen con personas.

Funciones administrativas del LiderazgoFunciones informativas

Funcin de supervisinObtienen informacin que analizan para detectar problemas y oportunidades y entender los sucesos externos.

Funcin de difusinEnvan informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin.

Funcin de portavozRinden informes a personas externas a su unidad en la organizacin

Funciones administrativas del LiderazgoFunciones decisoriasFuncin de emprendedor

Innova e inicia mejoras. Puede crear nuevos productos y servicios o mejorar las existentes, idear nuevas formas de procesar los productos y servicios, adquirir equipos nuevos.

Funcin de manejo de problemasEs una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad.

Funcin de asignacin de recursosRealizan esta funcin cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias.

Funcin de negociadorDesempea esta funcin cuando representa a una unidad de organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos

Niveles de anlisis de la teora del LiderazgoEs una forma de clasificar la teora y las investigaciones sobre el liderazgo.Casi todas las teoras sobre el liderazgo estn formuladas en trminos de procesos de uno de estos tres niveles.Nivel de anlisis individualNivel de anlisis grupalNivel de anlisis organizacional

Niveles de anlisis de la teora del LiderazgoNivel de anlisis individual

Se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores, tambin denominado proceso didico, el cual es un proceso de influencia recproca entre el lder y sus seguidores.

Nivel de anlisis grupalSe concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto, al cual se le llama proceso grupal, y las teoras de este proceso se concentran en la contribucin el lder a la buena marcha del grupo.

Nivel de anlisis organizacionalSe concentra en la organizacin, tambin se conoce como proceso organizacional y depende que en el largo plazo, la organizacin se adapte al entorno, tenga los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformacin efectivo para sus pdtos y serv.

Interrelaciones de los tres niveles de anlisisLos factores que determinan si el desempeo

individual influye en el desempeo del grupo y de la organizacin de manera positiva o negativa son el tamao del grupo y de la organizacin para la que trabaja.

Si el desempeo individual en la organizacin es bajo, el triangulo colapsar, puesto que no contar con un fundamento slido, o bien, el desempeo de la empresa ser bajo.

El nivel grupal sustenta el nivel organizacional: Si los grupos no son aptos, el triangulo se derrumbar o bien el desempeo organizacional ser bajo.

Pero, una organizacin no es la suma de individuos y grupos.

Organizacional

Grup

al

Individual

Paradigmas de la teora del LiderazgoUn paradigma de liderazgo es un planteamiento compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.El paradigma del liderazgo ha cambiado durante los mas de 60 aos que se ha estudiado.

Paradigmas de la teora del LiderazgoLas cuatro principales clasificaciones de la teora del liderazgo representan un cambio en el paradigma del liderazgo. Estas son:El paradigma de la teora de los rasgosEl paradigma de la teora del comportamiento del

liderazgoEl paradigma de la teora del liderazgo por

contingenciaEl paradigma de la teora integral del liderazgo

Paradigmas de la teora del LiderazgoEl paradigma de la teora de los rasgos

Los investigadores partan del supuesto de que los lderes nacen, no se hacen por lo que buscaban las caractersticas o rasgos que distinguen a los lderes de los seguidores o los buenos lderes de los ineficientes.Las teoras de rasgos del liderazgo intenta identificar las caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo.Se encontr una serie de rasgos relacionados con el desempeo de los lderes.

Paradigmas de la teora del LiderazgoEl paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo

Tratan de explicar ya sea los distintivos de los lderes eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor.Ejemplo: Las diez funciones administrativas de MintzbergLa investigacin sobre el comportamiento se centra en encontrar la forma de clasificar la conducta que facilite nuestro conocimiento del liderazgo.No hubo un acuerdo sobre cual es el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.Los investigadores identificaron dos dimensiones genricas: el liderazgo orientado a las tareas y el orientado a la gente.

Paradigmas de la teora del LiderazgoEl paradigma de la teora del liderazgo por contingencia

Trata de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el lder, los seguidores y la situacin.Destaca la importancia de los factores situacionales como: la ndole del trabajo realizado, el ambiente externo, las caractersticas de los seguidores.

El paradigma de la teora integral del liderazgoCombinan las teoras de rasgos, del comportamiento y por contingencias para explicar por que ciertas relaciones de influencia entre lder y seguidores son exitosas.

Paradigmas de la teora del LiderazgoDel Paradigma de la administracin al Paradigma de la

teora del liderazgo Los administradores exitosos recurren a formas de

liderazgo democrticas al compartir la responsabilidad de la direccin con los empleados. En la actualidad, los administradores deben dirigir y administrar.

Los lderes exitosos son buenos administradores y los administradores exitosos son buenos lderes. Ambos paradigmas se superponen. Caracterizar de forma simplista a los administradores o lderes poco contribuye a nuestra comprensin del liderazgo.

RASGOS Y ETICAS DEL LIDERAZGO

Rasgos y tica del liderazgo

Los Rasgos de Personalidad y Liderazgo La teora de rasgos fue el fundamento del

estudio sobre liderazgo, y an se estudia. La investigacin que dio origen a dicha teora

se denomin mtodo del gran hombre y buscaba identificar que atributos poseen los buenos lderes.

Personalidad y Rasgos

Las personas son sociable o tmidas, ruidosas o tranquilas, clidas o pasivas, activas o pasivas tienen rasgos individuales.

Los Rasgos son caractersticas que distinguen a las personas.

La Personalidad es una combinacin de rasgos que difunden el comportamiento de un individuo.

Personalidad y Rasgos

La personalidad de las personas influye en su comportamiento, lo mismo que sus percepciones y actitudes, y nos ayuda a explicar y predecir la conducta y el desempeo en el trabajo de la gente.

p.e. Persona Tmida, se entiende que se mostrar silenciosa cuando conoce a otros, que permanecer callada en nuevas situaciones, y que posiblemente no tenga xito en un trabajo de ventas.

Personalidad y RasgosLa personalidad se basa en factores genticos y ambientales, tambin influyen los amigos, la escuela y el trabajo.

Empata

Ajuste

Apertura a la experienciaEscrupulosidad

Emocionalidad

Modelo de las 5 grandes dimensiones de la personalidad

Es el ms aceptado para clasificar la personalidad, pues se sustenta en investigaciones muy serias.

Su propsito es clasificar la mayor parte o todos los rasgos con que se puede describir a alguien.

Clasifica estos rasgos en las dimensiones de emocionalidad, empata, ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia.

Emocionalidad

Se incluyen los rasgos de liderazgo y extroversin.

Las personas con rasgos marcados -dominantes- de emocionalidad quieren siempre hacerse cargo de la situacin. Su comportamiento dominante oscila entre el inters por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia.

Emocionalidad

Lo emocional se halla en un continuo entre la extroversin e introversin.

Los extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, los introvertidos, en cambio, son tmidos.

Enunciados: 1, 6, 11, 16 y 21 Qu tan fuerte es t deseo de ser lder?

Empata

Incluye los rasgos relacionados con llevarse bien con la gente.

Persona clida, de trato fcil, compasiva, amigable y sociable tiene este rasgo.

Estas personas dedican la mayor parte de su tiempo a la gente y tienen muchos amigos.

Enunciados: 2, 7, 12, 17 y 22 Qu tan importante es para ti tener buenas

relaciones?

Ajuste

Comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Continuo entre las estabilidad y la inestabilidad emocional.

Estable: autocontrol, tranquilidad -resistir la presin, estar tranquilo, seguro y ser positivo- y tendencia de elogiar a los dems.

Inestable: no tiene control -no resiste la presin, se muestra nervioso, inseguro y negativo-.

Enunciados: 3, 8, 13, 18 y 23. Qu tan emocionalmente estable eres?

Escrupulosidad

Incluye rasgos relacionados con el logro. Continuo entre ser responsable, digno de confianza, e irresponsable e informal.

Otros rasgos: credibilidad, conformidad, organizacin.

Esta gente se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.

Enunciados: 4, 9, 14, 19 y 24 Qu tan fuerte es tu deseo de ser triunfador?

Apertura a la experiencia

Comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas.

Ellos buscan cambiar y probar cosas nuevas. Enunciados: 5, 10, 15, 20 y 25 Qu tan dispuesto ests a cambiar y probar

cosas nuevas?

Perfiles de la personalidad

stos identifican rasgos individuales fuertes y dbiles. Los perfiles de la personalidad se emplean para clasificar a la

gente con el fin de poder predecir resultados positivos en el trabajo.

Muchas organizaciones realizan pruebas de personalidad para asegurar correspondencia adecuada entre trabajador y empleo.

p.e: Perfil de personalidad contadores e ingenieros: baja emocionalidad, elevada confiabilidad.

El modelo tiene aplicacin universal entre culturas, Sin embargo, algunas culturas consideran importantes otras dimensiones de la personalidad.

Rasgos de un liderazgo mal orientado Un estudio que compar ejecutivos fracasados con

otros que haban ascendido exitosamente a la cima de la estructura corporativa mostr que los que fracasaban tenan alguno de las siguientes puntos dbiles:

Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensibles y agresivos.

Son fros, distantes y arrogantes.

Rasgos de un liderazgo mal orientado Defraudan la confianza que las personas depositan

en ellos. Son egocntricos, y parecen demasiado ambiciosos

y siempre concentrados en el trabajo siguiente. Tienen problemas de desempeo especficos del

negocio. Se concentran demasiado en los detalles y son

incapaces de delegar responsabilidades o formar equipo.

Rasgos de los lderes eficaces

Parece haber atributos que diferencian a los lderes de los dems.

Aunque se debe recordar que no hay una lista de rasgos aceptada por todos los estudiosos.

S no se es fuerte en uno de estos rasgos, no significa que no se puede ser lder, sino que se puede cultivar los mismos con algn esfuerzo.

Rasgos de los lderes eficaces

Estos rasgos son: Dominio, gran energa, locus de control

interno integridad, flexibilidad, confianza en s mismo, estabilidad, inteligencia emocional, sensibilidad hacia los dems.

Dominio

Que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los principales rasgos de la dimensin emocional del modelo.

Los buenos lderes desean ocupar puestos directivos y asumir responsabilidades, no son demasiado autoritarios ni usan estilo intimidatorio.

Este rasgo influye en todos los dems atributos relacionados con los buenos lderes.

Gran energa

Los lderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran bien la presin; son entusiastas, y no claudican; enfrentan a la adversidad, no son percibidos como prepotentes ni odiosos, toleran la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin, toman iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso.

Corresponde ms a la dimensin de escrupulosidad.

Confianza en s mismo

En un continuo que va de fuerte a dbil, indica si se confa en sus propios juicios, s se esta seguro de sus decisiones, ideas y capacidades. Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza entre sus seguidores.

La confianza en si mismo influye en las metas, tareas y persistencia del individuo, se relaciona de manera positiva con la eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles administrativos ms elevados.

Los lderes tienen una confianza realista en su persona, no se les percibe como sabelotodo que alejan a la gente.

Se clasifica mejor dentro de la dimensin de escrupulosidad.

Locus de control

Se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio destino a razones externas e internas.

Los externalizadores -seguidores- creen que no tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relacin con su desempeo.

Los internalizadores -lderes- creen que controlan su suerte y que su comportamiento influye en forma directa en su desempeo.

Los lderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad, tienden a orientarse hacia el futuro, confan en s mismos y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a la dems o atribuirlo a la mala suerte.

La categora de apertura a la experiencia

Estabilidad

Constituye la dimensin de ajuste. Se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y

positivos. Tambin hay los inestables, que hacen mal uso del poder.

Los buenos lderes entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva.

Se asocia con los buenos lderes que saben cuando dirigir y cuando seguir, que compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que no son tan competentes.

Integridad

Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La honestidad se refiere a la sinceridad en contraste con el engao.

Muchos creen que la integridad es el activo ms importante que puede tener una persona.

La capacidad para influir se basa en la integridad, los seguidores deben confiar en su lder.

Para que un lder sea visto como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos. La integridad es el principal rasgo que los administradores esperan de un lder.

Forma parte de la escrupulosidad.

Inteligencia

Por lo general, los lderes cuentan con una inteligencia superior al promedio.

La palabra inteligencia alude a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones.

Las empresas invierten mucho en cultivar su capital intelectual, capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma critica y creativa.

Clasificado en la dimensin de apertura a la experiencia.

Inteligencia

Inteligencia Emocional (IE o cociente emocional CE): derivacin del CI, es la habilidad para trabajar bien con la gente.

Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las relaciones humanas en el trabajo.

EL CE es hoy en da un tema de boga en la administracin, porque las emociones afectan el desempeo en el trabajo.

Muchas organizaciones hacen que sus empleados asistan a programas de capacitacin en CE para construir mejores relaciones.

Se dice que El CI te da el empleo, el CE te consigue los ascensos.

Inteligencia

Hay 5 componentes en el CE: La autoconciencia: estar conciente de sus emociones internas. El manejo de las emociones: no permitir que sus emociones

impidan la realizacin del trabajo. Motivarse uno mismo: ser optimista, a pesar de los obstculos,

retrasos y reveses La empata: ver las cosas desde la perspectiva de los dems y

entender sus emociones Habilidades sociales: construir relaciones, responder a las

emociones e influir en los dems.

Flexibilidad

Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones.

Los lderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio, necesitan mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo.

Sin flexibilidad, los lderes tendrn xito slo en las pocas situaciones que se acomoden a su estilo de liderazgo.

Entra en la dimensin de apertura a la experiencia.

Sensibilidad hacia los dems

Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos.

Requiere empata. Las empresas requieren lderes centrados en la gente, el xito

financiero se basa cada vez ms en prcticas administrativas en las que se trata a los individuos como activos valiosos.

La sensibilidad significa no anteponer los intereses propios, recordando que, a menudo, cuanto ms se da ms se recibe.

La sensibilidad es esencial cuando se desempea un liderazgo negociador, ya que el objetivo del lder es influir en la contraparte.

EL LIDERAZGO ETICOEL LIDERAZGO ETICO

GeneralidadGeneralidadeses

Liderazgo tica

Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, comn y humano, es tambin el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas

Es el conjunto de normas que rige la conducta humana en trminos de lo que es lo correcto y lo no correcto.

Liderazgo tico

Es la capacidad de los lderes de influir en sus subordinados de una manera que se cumplan los cnones de tica

FACTORES QUE FACTORES QUE AFECTAN A LA AFECTAN A LA

CONDUCTA TICACONDUCTA TICA

Los lderes con rasgos de personalidad de dominio personal tienen 2 opciones:

Usar el poder para beneficio personal

SocializarloUna personalidad agradable y sensible a otras personas puede dirigir a la multitud a un comportamiento tico o no tico.

Preconvencional

Convencional

Postconvencional

Se refiere a la diferenciacin del bien y el mal y a escoger el bien.

El inters personal motiva la conducta para satisfacer las necesidades propias y obtener recompensas, al tiempo que se siguen las reglas para evitar el castigo

Miento a los clientes para vender ms productos y obtener mas comisiones.

Copio en mis exmenes para obtener mayor puntaje y estar en el tercio superior.

Vive conforme a las expectativas de una conducta aceptable, definida por otros, de cumplir con sus deberes y obligaciones. Es comn que los seguidores copien el comportamiento de los lderes y del grupo.

Miento a mis clientes porque los dems vendedores tambin lo hacen.

Copio mis tareas porque Cesar y Rubn lo hacen todo el tiempo.

Es motivado por principios universales del bien y del mal, independientemente de las expectativas del lder o del grupo.

No le miento a los clientes porque no debo hacerlo.

No le miento a mis profesores porque no debo hacerlo.

La situaciones altamente competitivas y sin supervisin incrementan la probabilidad de una conducta no tica.

Es menos probable que la gente reporte una conducta no tica cuando:

Percibe que la violacin no es seria

Los que pueden delatar son amigos del ofensor

CMO JUSTIFICA LA CMO JUSTIFICA LA GENTE EL GENTE EL

COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTONO TICO?NO TICO?

Es el proceso de reinterpretar una conducta inmoral en trminos de un propsito ms elevado.

Desplazamiento de responsabilidad

Desatencin o indiferencia a las consecuencias

Atribucin de culpa

Dilucin de la responsabilidad

Designacin eufemstica

Comparacin ventajosa

Es el proceso de culpar a otros por la conducta inescrupulosa de uno.

Yo solo segua ordenes, mi jefe me dijo que inflara las cifras.

Yo solo copiaba la tarea mi compaero me dijo que lo hiciera.

Es el proceso en que un grupo se comporta de manera no tica y ninguno de su miembros asume la responsabilidad.

Todos aceptamos sobornos, es la forma en que hacemos negocios.

Todos copiamos en los exmenes es la forma en que pasamos los cursos.

Es el proceso de compararse con otros que son peores.

Falto al trabajo diciendo que estoy enfermo, cuando en realidad no lo estoy, Omar lo hace todo el tiempo.

Falto a clases diciendo que tengo cruce de horarios, cuando en realidad no lo tengo pero Pedro tambin lo hace.

Es el proceso de minimizar el dao causado por un comportamiento no tico.

Si inflo las cifras nadie saldr perjudicado y no me descubrirn. Y si me descubren el castigo no ser muy fuerte.

Si copio una tarea el profesor no me descubrir y si me descubre el castigo no ser muy severo

Es el proceso de pretender que el comportamiento no tico fue causado por la conducta de otra persona.

Mi compaero de trabajo tiene la culpa de que le halla roto la cabeza a golpes, me insulto as que tuve que golpearlo.

El profesor de Tendencias tiene la culpa que copie en el examen, dejo mucho que leer y no me alcanzo el tiempo.

Es el proceso de maquillar las palabras para que el comportamiento suene aceptable.

Grupo terrorista suena mal, pero luchador por la libertad suena justificable.

Plague suena mal pero Memotectico suena mejor.

NORMAS SIMPLES PARA NORMAS SIMPLES PARA UNA CONDUCTA TICAUNA CONDUCTA TICA

Haz a otros lo que quieras para ti.

No hagas a los dems lo que no quisieras que ellos te hicieran.

Dirige a otros en la forma que te gustara ser dirigido.

Beneficiar a todos los

interesados?

Fomentar la buena voluntad y

mejorar la amistad?

Es verdad?

Es justo para todos los

interesados?

Crear una situacin de ganar-ganar para los terceros a los que podra afectar la decisin. Satisface las necesidades de la organizacin, la de los empleados y tambin la de otros interesados, de manera que todos se benefician por la decisin.

Me siento orgulloso de decirle a todos los interesados pertinentes cual es mi decisin?

COMPORTAMIENTO Y MOTIVACION EN EL LIDERAZGO

Qu tan hbiles son los gerentes para motivar a los trabajadores?

Cmo puede un lder motivar a sus seguidores para que transciendan la mediocridad?

Comportamiento y estilos de liderazgo

Recordemos que la definicin de liderazgo subraya la importancia de influir en otros para que alcancen los objetivos de la organizacin por medio del cambio.

La motivacin de los trabajadores produce una ventaja distintiva de la empresa sobre sus competidores

Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de diferentes formas, una de ellas es que no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo. En estas condiciones su rendimiento ser deficiente, generando l mismo mas desmotivacin en el grupo.

Comportamiento de los lderes

Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del liderazgo que se asociaran de manera constante con la eficacia de ste.

El comportamiento de los lideres se basa en los rasgos. Si bien los tericos conductistas se centran en el comportamiento, es importante comprender que la conducta de los lderes se funda en sus rasgos y destrezas.

Dirigir con el ejemplo es importante para los administradores

Comportamiento de los lderesPor lo tanto:

La direccin con el ejemplo es algo que ocurre cuando los seguidores observan e imitan el comportamiento del lder.

Los rasgos y el comportamiento van de la mano o, lo que es lo mismo, la teora de los rasgos del liderazgo influye en la teora conductual relacionada con nuestro tema.

Los estilos de liderazgo y las investigaciones de la universidad de iowaEl estilo de liderazgo es la combinacin de:

Rasgos.Destreza yComportamientos

El elemento fundamental es el comportamiento, pues es el patrn de conducta relativamente constante que caracteriza al lder.

Que los lideres usan cuando interactan con sus seguidores.

Estilos de Liderazgo de la universidad de iowaKurt Lewin y sus colaboradores

realizaron estudios en la universidad de Iowa enfocados al estilo de liderazgo de los administradores e identificaron dos estilos bsicos:

Estilo de liderazgo autocrticoinforma a los empleados lo que deben

hacer y los supervisa muy de cerca. Estilo de liderazgo democrtico

alienta la participacin de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no

supervisa demasiado a los empleados.

Estilos de liderazgo

Estilo de liderazgo autocrtico

Estilo de liderazgo democrtico

Autocrtico Democrtico

Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad estatal de Ohio Universidad de Michigan: Comportamiento centrado en el

trabajo y en los empleados Los investigadores crearon un cuestionario denominado Sondeo de

Organizaciones y realizaron entrevistas para recabar datos sobre los estilos de liderazgo. Sus objetivos fueron:

1. Clasificar a los lderes en efectivos e inefectivos con base en su comportamiento en cuanto a nmero de unidades producidas, es decir alta o baja productividad y

2. Determinar las razones del buen liderazgo. Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento de los lderes: Centrado en el trabajo. Centrado en los empleados. Estilo de liderazgo centrado en el trabajo El lder dirige de cerca de

sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras, mientras que el administrador les indica qu deben de hacer y cmo tienen que hacerlo a medida que trabajan en la consecucin de la meta.

Universidad de Michigan Estilo de liderazgo centrado en los empleados el lder se concentra en la

satisfaccin de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales.

Estilo de liderazgo centrado en el trabajo

Estilo de liderazgo centrado en los empleados

Universidad estatal de Ohio

Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de consideracin

El consejo de investigaciones de personal de la universidad estatal de Ohio, bajo la responsabilidad de Ralph Stogdil, inicio un estudio para determinar cules son los estilos de liderazgo efectivos. Los investigadores concibieron un instrumento conocido como cuestionario de descripcin del comportamiento del lder.

Los encuestados percibieron el comportamiento de sus lderes hacia ellos en dos dimensiones o estilos de liderazgo distintos:

Estructura de inicio y Consideracin. Estructura de inicio.- Es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo Comportamiento de consideracin.- Es, en esencia, idntico al estilo de

liderazgo centrado en los empleados.

Universidad estatal de OhioIdentifica cuatro estilos de liderazgo: 1. De estructura baja y consideracin alta.2. De estructura y consideracin altas.3. De estructura y consideracin bajas.4. De estructura alta y consideracin baja.

Estructura baja y

Consideracin alta

Estructura alta y Consideracin alta

Estructura baja y Consideracin baja

Estructura alta y Consideracin baja

Alta

Baja

Baja AltaEstructura de inicio

Con

side

raci

n

Universidad estatal de Ohio

Los lderes con un comportamiento de estructura alta y consideracin baja

Recurren aComunicacin unidireccional y las decisiones las toman los administradores.

Los lderes con un comportamiento de estructura baja y consideracin alta

Recurren aComunicacin bidireccional y suelen compartir la toma de decisiones

Diferencias entre los modelos de liderazgo y sus aportaciones Universidad de Michigan ubica ambos comportamientos de liderazgo en extremos opuestos del mismo continuo, lo que lo convierte en unidimensional.

Universidad estatal de Ohio considera los dos comportamientos como independientes uno del otro, lo que lo hace bidimensional.

Los dos comportamientos en los que se basan los modelos de ambas universidades cuentan con un sustento emprico slido.

Son distintos

Rejilla del liderazgoIncluye investigaciones y aportaciones de los estilos de liderazgo en que se muestra un alto

inters por la gente y un alto inters por la produccin.

Teora de la Rejilla del LiderazgoLa Rejilla del Liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universidad estatal de Ohio como

en los de Michigan; los cuales se basan en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y Mount llamaron inters por la produccin e inters por la gente.

Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala de 1 a 9. Por lo tanto, la rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de intereses por la produccin y la gente.

A continuacin veremos la descripcin de algunos estilos de liderazgo, segn esta rejilla: El lder empobrecido (1,1) se interesa por la produccin y la gente. El lder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran inters por la produccin y poco

por la gente. El lder del club campestre (1,9) tiene alto en la gente y bajo en la produccin. El lder de medio camino (5,5) mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la

produccin y la gente. El lder de equipo (9,9) muestra gran inters por la produccin y la gente.

De acuerdo con Blake, Mount y McCanse, en general, el estilo de liderazgo ms adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.

El lder de club de campestre

Inters

por el

personal

Inters por la produccin

Alta

Baja

Baja Alta

1,9

1,1 9,1

9,9

5,5

El lder empobrecido

El lder de autoridad y

empobrecido

El lder de equipo

El lder empobrecido

Rejilla del liderazgo e investigaciones y aportaciones sobre el lider de intereses elevados

Los autores de la rejilla del liderazgo no fueron los nicos que realizaron investigaciones para determinar si el llamado estilo de intereses elevados era el estilo de liderazgo mas efectivo en todas las situaciones.

Blake y Mount consideran que el estilo de liderazgo es una teora universal.

Algunos crticos han sugerido que el estilo de liderazgo mas efectivo depende de la situacin.

Una aportacin de las investigaciones sobre el comportamiento es el cambio de paradigma de la teora de liderazgo por contingencia.

Una segunda aportacin de la teora conductual del liderazgo fue el reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tanto en la produccin como en la gente.

Una tercera aportacin de la teora conductual del liderazgo es la que sustenta el concepto de coliderazgo

EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES TEORIAS DE LA MOTIVACION Motivacin y liderazgo.

La motivacin es todo aquello que influye en el La motivacin es todo aquello que influye en el comportamiento cuando se busca obtener cierto comportamiento cuando se busca obtener cierto resultadoresultado

Para alcanzar los objetivos organizacionales el lder necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los dems

EL PROCESO DE MOTIVACION

Durante el proceso de la motivacin la gente pasa de Durante el proceso de la motivacin la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfaccin o insatisfaccinlograr la satisfaccin o insatisfaccin

Necesidad Motivo Comportamiento ConsecuenciaSatisfaccin o insatisfaccin

Retroalimentacin

Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento.

Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero si es posible observar el comportamiento e inferir que motivo a una persona.

Generalidades sobre las tres principales teoras de la motivacin

TEORAS DEL CONTENIDO DE LA MOTIVACIN

Las teoras del contenido de la motivacin se Las teoras del contenido de la motivacin se enfocan en explicar el comportamiento con enfocan en explicar el comportamiento con base en las necesidades de la gentebase en las necesidades de la gente

Lo que se propone es que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga. .

La clave del buen La clave del buen liderazgo radica en liderazgo radica en satisfacer las necesidades satisfacer las necesidades de los empleados y al de los empleados y al mismo tiempo lograr los mismo tiempo lograr los objetivos de la objetivos de la organizacinorganizacin

Teora de la jerarqua de necesidades

Segn Abraham Maslow, se funda en cuatro premisas fundamentales:1) Slo motivan las necesidades no satisfechas.2) Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un orden

de importancia (jerarqua) que va de las necesidades bsicas a las complejas.

3) La gente no se sentir motivada a satisfacer una necesidad de orden superior a menos que haya satisfecho por lo menos en grado mnimo las necesidades de orden inferior.

4) Maslow supuso que la gente tiene cinco niveles de necesidades, las cuales se presentarn en orden jerrquico, de las de orden inferior a las de orden superior.

Jerarqua de necesidades

La gente se siente motivada en funcin de cinco niveles de necesidades; fisiolgicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealizacin

Cmo motivar a los empleados con la teora de la jerarqua de necesidades?

Los lderes deben satisfacer las necesidades de orden inferior de sus empleados, de modo que estas no dominen el proceso de motivacin.

Para incrementar el desempeo de los subordinados, el lder debe conocer y satisfacer sus necesidades.

Teora bifactorialSegn Herzberg:

La teora bifactorial propone que la gente est motivada La teora bifactorial propone que la gente est motivada por factores de motivacin, ms que por factores de por factores de motivacin, ms que por factores de mantenimiento.mantenimiento.

Factores de mantenimiento o extrnsecos.La motivacin proviene de fuentes externas a la persona y al trabajo mismo. Estos se relacionan con la satisfaccin de las necesidades de orden inferior.

Factores de motivacin o intrnsecos.La motivacin proviene del interior de la persona merced del trabajo mismo. Estos factores se relacionan con la satisfaccin de las necesidades de alto nivel.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin)

Factores Higinicos Factores motivadores

Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones

Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro.

Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin.

Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros.

Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.

Control tcnico.

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.

Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.

Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Cmo motivar a los empleados con la teora bifactorial?

De acuerdo con el nuevo paradigma del liderazgo, el salario es importante, pero no es el mejor motivador; los factores de motivacin intrnsecos si lo son.

Cuando los empleados estn satisfechos con su sueldo pueden ser motivados con el trabajo.

Teora de las necesidades adquiridas

McClelland propone:Esta teora sostiene que todas las personas tienen Esta teora sostiene que todas las personas tienen necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en diversos grados.diversos grados.

Ideas para motivar a los empleados, segn sus necesidades dominantes

Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de logro? Tareas no rutinarias y que representen un desafo con objetivos claros y

alcanzables. Darles responsabilidad para que hagan cosas nuevas

Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de poder? Dejar planear y controlar su trabajo. Asignarles una tarea completa y no una parte de ella.

Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de afiliacin? Trabajo en equipo. Delegar responsabilidades para que orienten y formen a sus nuevos

empleados.

TEORIAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACION Las teoras del proceso de la motivacin se Las teoras del proceso de la motivacin se

enfocan en entender la forma en que la gente enfocan en entender la forma en que la gente elige comportarse para satisfacer sus elige comportarse para satisfacer sus necesidades. necesidades.

Las teoras del proceso de la motivacin tratan de entender por que la gente tiene diferentes necesidades, por que cambian estas, y como y por que las personas eligen diferentes maneras para tratar de satisfacerla

Teora de la equidad

La teora de la equidad propone que los empleados se La teora de la equidad propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen.entre lo que aportan y lo que obtienen.

Cuando los empleados perciben inequidad, tratan de Cuando los empleados perciben inequidad, tratan de reducirla disminuyendo su aporte o aumentando sus reducirla disminuyendo su aporte o aumentando sus resultados.resultados.

Cmo motivar con la teora de la equidad?

De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los trabajadores consideran que los recompensan en forma equitativa no se sienten motivados para mejorar. Sin embargo, cuando consideran que no los recompensan lo suficiente, se desmotivan.

Esta teora ofrece algunas recomendaciones generales:

La equidad se basa en la percepcin. Las recompensas deben ser equitativas. Debe recompensarse el desempeo elevado.

Teora de las expectativas

La teora de las expectativas propone que la gente se La teora de las expectativas propone que la gente se siente motivada cuando cree que puede realizar la siente motivada cuando cree que puede realizar la tarea, que recibir la recompensa correspondiente y tarea, que recibir la recompensa correspondiente y que dicha recompensa justificar el esfuerzoque dicha recompensa justificar el esfuerzo

Motivacin = expectativa * instrumentalidad * valencia

Las tres variables. La expectativa La instrumentalidad La valencia

Cmo motivar con la teora de las expectativas ?

Para que la teora se traduzca en motivacin hay que propiciar las siguientes condiciones:1) Definir con claridad los objetivos y el desempeo

necesario para lograrlo.2) Ligar desempeo con recompensas. El elevado

desempeo debe recompensarse.3) Asegurarse de que las recompensas sean valiosas

para el empleado.4) Asegurarse de que sus empleados confen en que

usted har lo que dice.5) Recurrir al efecto Pigmalin para aumentar las

expectativas

Teora del establecimiento de objetivos

La teora del establecimiento de objetivos La teora del establecimiento de objetivos propone que objetivos que son difciles, pero propone que objetivos que son difciles, pero factibles de alcanzar, motivan a la gente.factibles de alcanzar, motivan a la gente.

Los objetivos dan un sentido de propsito, explican por que trabajamos en la consecucin de una determinada tarea

Cmo emplear el establecimiento de objetivos para motivar a los empleados?

Actualmente, sta teora es uno de los enfoques de la motivacin laboral que cuentan con mayor sustento emprico. Fijar metas que satisfagan los criterios de los objetivos da por resultado niveles de desempeo ms altos.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Propone que las consecuencias del comportamiento motivarn a las personas para actuar de determinada manera. Plantea que el comportamiento se aprende mediante experiencias positivas o negativas. Los empleados aprenden qu constituye, o no, una conducta deseada a partir de las consecuencias de un cierto proceder.

Tipos de Reforzamiento:

1.1. Reforzamiento positivo:Reforzamiento positivo: Un mtodo para alentar un comportamiento y lograr que ste se repita consiste en propiciar que un desempeo deseable conlleve consecuencias atractivas (recompensas). Ejemplo:

Recompensar a un empleado por llegar puntual, agradecindole mediante el elogio.

2.2. Reforzamiento negativo:Reforzamiento negativo: Tambin recibe el nombre de evitacin. Como en el caso del reforzamiento positivo, se utiliza para motivar a la persona a que proceda de una forma esperada.Ejemplo:

Un trabajador es puntual porque no desea recibir una reprimenda.


3.3. Extincin:Extincin: Busca reducir o eliminar una conducta indeseada suprimiendo un reforzamiento positivo cuando ocurre dicha conducta.Ejemplo:

Un jefe no premia con un elogio a un empleado que llego tarde, y ya no le da un futuro aumento.


4.4. Castigo:Castigo: Se aplica para que un comportamiento no deseado tenga una consecuencia indeseable. Con el reforzamiento negativo no hay un castigo real; es la amenaza del castigo lo que controla el comportamiento.El castigo es el mtodo ms controvertido y menos eficaz para motivar a los empleados.


PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

La segunda consideracin respecto al reforzamiento para ejercer control sobre el comportamiento es determinar el momento de reforzar el desempeo. Los dos tipos ms importantes son el reforzamiento continuo y el intermitente.

Reforzamiento continuo:Reforzamiento continuo: Con un mtodo continuo se refuerzan todas y cada una de las conductas deseadas.Ejemplo: tener una mquina con un contador automtico que le permite saber al empleado, en todo momento, las unidades que ha producido y lo que recibir por unidades producidas.Reforzamiento intermitente:Reforzamiento intermitente: La recompensa se da en funcin del tiempo transcurrido o del resultado. Ejemplo: Dar un cheque de recompensa cada cierto tiempo o por resultados especficos.

Se obtiene lo que se refuerza:Se obtiene lo que se refuerza: Uno obtiene lo que refuerza y no

necesariamente lo que premia.

La incongruencia de recompensar A con La incongruencia de recompensar A con la esperanza de obtener B:la esperanza de obtener B:

Es frecuente que los sistemas de premiacin no funcionen porque el gerente recompensa los comportamientos que trata de desalentar, en vez de recompensar la conducta deseada.

Como motivar mediante el reforzamiento:Como motivar mediante el reforzamiento:1. Asegrese de que los empleados sepan con exactitud lo

que espera de ellos.2. Elija recompensas adecuadas.3. Elija el programa de reforzamiento adecuado.4. No recompense el desempeo mediocre o malo.5. Busque lo positivo y elgielo, en lugar de concentrarse en

lo negativo y criticarlo. Haga que la gente se sienta bien consigo misma.

6. Nunca deje pasar un da sin decir un elogio sincero.7. No haga las cosas por sus empleados, sino para ellos, y

ver cmo esto se refleja en aumento de productividad.Como jefe pruebe antes que nada el reforzamiento positivo.

Manejo del elogio:Manejo del elogio:Paso 1:Paso 1: Diga al empleado qu fue exactamente lo que hizo de manera correcta.Paso 2:Paso 2: Diga al empleado por qu es importante ese comportamiento. Diga en pocas palabras en qu forma la organizacin y/o la persona se beneficia de que el trabajador se comporte de esa manera.Paso 3:Paso 3: Guarde silencio un momento, para que los empleados sientan el efecto del elogio.Paso 4:Paso 4: Aliente el comportamiento para que se repita. ste es el reforzamiento que motiva al empleado para que contine con la conducta deseada.

LIDERAZGO EMPRESARIALLIDERAZGO EMPRESARIAL

Influencia : Poder, Poltica, Influencia : Poder, Poltica, Redes y NegociacinRedes y Negociacin

Capitulo 4Capitulo 4

LIDERAZGO EMPRESARIAL

PODER, LA POLITICA Y LA PODER, LA POLITICA Y LA NEGOCIACIONNEGOCIACION

La influencia es el poder que se ejerce en las actividades y comportamiento de otros con el fin de alcanzar un objetivo.Poder, la poltica y la negociacin son todas, formas de influir en otros.


PODERPODER Liderazgo = Fenmeno de Poder.Liderazgo = Fenmeno de Poder. El poder es la influencia potencial del El poder es la influencia potencial del

lder sobre sus seguidores.lder sobre sus seguidores. Fuentes de poder:Fuentes de poder:

Poder por posicin.Poder por posicin. Poder personal.Poder personal.


PODER POR POSICINPODER POR POSICIN Este poder proviene de la Este poder proviene de la

administracin administracin superior superior y se y se delega en forma descendente en delega en forma descendente en la cadena de mando .la cadena de mando .

Entonces una persona que Entonces una persona que ocupa un puesto de ocupa un puesto de administrador tiene una administrador tiene una influencia influencia potencialpotencial ( poder ) mayor que un ( poder ) mayor que un empleado que no lo ocupa.empleado que no lo ocupa.

De igual manera, cuanto mayor De igual manera, cuanto mayor es el nivel administrativo, mayor es el nivel administrativo, mayor es el potencial de influir en otras es el potencial de influir en otras personas.personas.


Poder PersonalPoder Personal

Este proviene del seguidor Este proviene del seguidor con base del con base del comportamiento del lder.comportamiento del lder.

Los lideres carismticos Los lideres carismticos cuentan con poder personal.cuentan con poder personal.

La amistad tambin da poder La amistad tambin da poder personal, y este puede personal, y este puede obtenerse o perderse.obtenerse o perderse.


Tipos de poder y tcticas de Tipos de poder y tcticas de influencia, y formas de influencia, y formas de incrementar su poderincrementar su poder El poder se concede a quienes producen El poder se concede a quienes producen

resultados y poseen habilidades para las resultados y poseen habilidades para las relaciones humanas.relaciones humanas.

Poder por posicin poder Poder por posicin poder

PersonalPersonal


PODER LEGTIMOPODER LEGTIMO Se basa en el poder por posicin, Se basa en el poder por posicin,

concedido a quien lo ostenta por la concedido a quien lo ostenta por la organizacin.organizacin.

Cuando se usa el poder legitimo conviene Cuando se usa el poder legitimo conviene valerse de la valerse de la tctica de influencia por tctica de influencia por consultaconsulta(retroalimentacin) a esto (retroalimentacin) a esto tambin se le conoce como tambin se le conoce como administracin participativa y delegacin administracin participativa y delegacin de autoridad a los empleadosde autoridad a los empleados


PERSUASION RACIONALPERSUASION RACIONAL Convencer a otros que acten conforme a sus Convencer a otros que acten conforme a sus

recomendaciones, entonces se necesita recomendaciones, entonces se necesita desarrollar un argumento convincente basado desarrollar un argumento convincente basado en las necesidades de la otra parte en las necesidades de la otra parte

Cuando trate de persuadir a otro de que hagan Cuando trate de persuadir a otro de que hagan algo por usted, conviene que se los proponga algo por usted, conviene que se los proponga cuando este de buen humor, lo que pude cuando este de buen humor, lo que pude conseguir usando al conseguir usando al tctica de influencia por tctica de influencia por congraciamientocongraciamiento portndose amable con ellos portndose amable con ellos y elogindolos antes de pedirles lo que sea.y elogindolos antes de pedirles lo que sea.


USO DE LA PERSUACIONUSO DE LA PERSUACION Explicar porque razn se deben alcanzar los Explicar porque razn se deben alcanzar los

objetivos.objetivos. Explicar en qu benefiar a la otra parte cumplir Explicar en qu benefiar a la otra parte cumplir

con el objetivo.con el objetivo. Demuestre que el objetivo se puede cumplir Demuestre que el objetivo se puede cumplir

(Teoria de expectativas de la motivacin)(Teoria de expectativas de la motivacin) Ejemplos de otros que han alcanzado el objetivoEjemplos de otros que han alcanzado el objetivo Plan detallado paso por paso.Plan detallado paso por paso. Apoye, aliente haga sentir que confia en que puden Apoye, aliente haga sentir que confia en que puden

cumplir el objetivo.cumplir el objetivo.


USO DE LA PERSUACIONUSO DE LA PERSUACION Explique de que manera se manejaran los Explique de que manera se manejaran los

posibles problemas y preocupaciones. posibles problemas y preocupaciones. Ponga atencin a las aportaciones de los Ponga atencin a las aportaciones de los seguidores sobre el modo de resolver seguidores sobre el modo de resolver cualquier posible problema conforme vaya cualquier posible problema conforme vaya sucediendo.sucediendo.

Si hay conflicto entre planes para alcanzar Si hay conflicto entre planes para alcanzar el objetivo, explique porque su propuesta el objetivo, explique porque su propuesta es mejor que las dems. es mejor que las dems.


AUMENTAR EL PODER AUMENTAR EL PODER LEGTIMOLEGTIMO

Recuerde que si la gente percibe que Recuerde que si la gente percibe que usted tiene poder, ganar mas poder.usted tiene poder, ganar mas poder.

Ejercite su autoridad en forma regular.Ejercite su autoridad en forma regular. Si se cuestiona su autoridad siga las Si se cuestiona su autoridad siga las

directrices de uso de la persuasin directrices de uso de la persuasin racional.racional.

Respalde su autoridad con recompensas Respalde su autoridad con recompensas y castigos.y castigos.


PODER DE RECOMPENSAPODER DE RECOMPENSA Se basa en la capacidad de Se basa en la capacidad de

influir en los dems ofrecindoles influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos.algo de valor para ellos.

Influye en las expectativas de Influye en las expectativas de desempeo y logro.desempeo y logro.

El poder del lder es fuerte o El poder del lder es fuerte o dbil, segn su capacidad de dbil, segn su capacidad de castigar y recompensar a los castigar y recompensar a los seguidores.seguidores.

Cuando trate con jefes de nivel Cuando trate con jefes de nivel superior o con personas sobre superior o con personas sobre las cuales no tiene autoridad, las cuales no tiene autoridad, pude usar la tctica de pude usar la tctica de influencia por intercambio.influencia por intercambio.


AUMENTAR EL PODER DE AUMENTAR EL PODER DE RECOMPENSARECOMPENSA

Obtenga y conserve el control Obtenga y conserve el control sobre la evaluacin del sobre la evaluacin del desempeo de sus empleados desempeo de sus empleados sobre la determinacin de sobre la determinacin de aumentos, ascensos y aumentos, ascensos y recompensas.recompensas.

Averige lo que valoran los Averige lo que valoran los dems y trate de dems y trate de recompensarlos con ello.recompensarlos con ello.(recurrir al elogio aumenta su (recurrir al elogio aumenta su poder).poder).

Haga que la gente sepa que Haga que la gente sepa que usted controla las usted controla las recompensas y fije los criterios recompensas y fije los criterios para obtenerlas: es decir no para obtenerlas: es decir no prometa ms de lo que puede prometa ms de lo que puede dar.dar.


PODER COERCITIVOPODER COERCITIVO Tambin se le conoce como Tambin se le conoce como tctica de tctica de

influencia por presin.influencia por presin. El uso de este se refiere a la capacidad de El uso de este se refiere a la capacidad de

castigar y retener recompensas para castigar y retener recompensas para influir en el cumplimiento. influir en el cumplimiento.

Lo mejor es recurrir lo menos posible al Lo mejor es recurrir lo menos posible al poder coercitivo, selo solo como ultimo poder coercitivo, selo solo como ultimo recurso.recurso.


AUMENTAR EL PODER AUMENTAR EL PODER COERCITIVOCOERCITIVO

Obtenga autoridad para aplicar Obtenga autoridad para aplicar castigos y negar recompensas, los castigos y negar recompensas, los empleados deben saber las reglas empleados deben saber las reglas y los castigos.y los castigos.

No lance amenizas imprudentes, No lance amenizas imprudentes, no lo use para manipular a los no lo use para manipular a los dems.dems.

Sea persistente. Pongas las Sea persistente. Pongas las fechas lmites y la verificacin de fechas lmites y la verificacin de los avances.los avances.


PODER DE REFERENCIAPODER DE REFERENCIA Se basa en la relacin personal con los Se basa en la relacin personal con los

dems.dems. Tambin se le llama Tambin se le llama tctica de tctica de

influencia por el atractivo personal influencia por el atractivo personal , , que se basa en la lealtad y la amistad.que se basa en la lealtad y la amistad.

los lideres tambin pueden usar la tctica los lideres tambin pueden usar la tctica de influencia de apelacin a la inspiracin.de influencia de apelacin a la inspiracin. Valores, ideales y aspiraciones del seguidorValores, ideales y aspiraciones del seguidor


AUMENTAR EL PODER DE AUMENTAR EL PODER DE REFERENCIAREFERENCIA

Cultive sus habilidades con la gente, Cultive sus habilidades con la gente, mientras mejor se lleve con las personas mientras mejor se lleve con las personas mejor poder de referencia tendr.mejor poder de referencia tendr.

Refuerce las relaciones con su jefe y Refuerce las relaciones con su jefe y compaeros, gnese la confianza de sus compaeros, gnese la confianza de sus superior para tener mas poder. superior para tener mas poder.


PODER EXPERTOPODER EXPERTO Se basa en la destreza y el conocimiento Se basa en la destreza y el conocimiento

de quien lo ostenta. de quien lo ostenta. Ser un experto hace que otras personas Ser un experto hace que otras personas

dependan de uno.dependan de uno. Los expertos usan las tctica de poder de Los expertos usan las tctica de poder de

persuasin racional porque la gente creen persuasin racional porque la gente creen que saben lo que dicen y que por lo tanto que saben lo que dicen y que por lo tanto es correcto.es correcto.


AUMENTAR EL PODER EXPERTOAUMENTAR EL PODER EXPERTO Inscrbase en todos los programas de capacitacin Inscrbase en todos los programas de capacitacin

y educativos que ofrezca su organizacin.y educativos que ofrezca su organizacin. Lea publicaciones (revistas y ediciones de Lea publicaciones (revistas y ediciones de

peridicos) para estar al tanto de las tendencias peridicos) para estar al tanto de las tendencias recientes en su campo.recientes en su campo.

Actualcese en materia de tecnologa de Actualcese en materia de tecnologa de vanguardia.vanguardia.

Proyecte una imagen personal positiva, le conviene Proyecte una imagen personal positiva, le conviene exhibir diplomas, licencias, publicaciones y exhibir diplomas, licencias, publicaciones y premios.premios.


PODER POR INFORMACIONPODER POR INFORMACION Se basa en poseer la informacin que Se basa en poseer la informacin que

desean los dems y quien la posee es desean los dems y quien la posee es quien ostenta el poder.quien ostenta el poder.

El poder por informacin lleva el acceso a El poder por informacin lleva el acceso a informacin vital y al control sobre su informacin vital y al control sobre su distribucin a los dems.distribucin a los dems.


AUMENTAR EL PODER POR AUMENTAR EL PODER POR INFORMACIONINFORMACION

Haga que la informacin fluya por sus Haga que la informacin fluya por sus conducto. (Controlar la informacin).conducto. (Controlar la informacin).

Entrese lo que sucede en la Entrese lo que sucede en la organizacin. Ofrezca servicios de organizacin. Ofrezca servicios de informacin a otros departamentos.informacin a otros departamentos.

Cree una red de fuentes de informacin y Cree una red de fuentes de informacin y recabe datos de sta.recabe datos de sta.


PODER POR CONTACTOSPODER POR CONTACTOS Se basa en la relacin del usuario con Se basa en la relacin del usuario con

personas influyentes.personas influyentes. Hacer los contactos correctos pueden dar Hacer los contactos correctos pueden dar

poder, o al menos al sensacin de tenerlo.poder, o al menos al sensacin de tenerlo. En este caso el lder puede usar la tctica En este caso el lder puede usar la tctica

de influencia por coalicin , que consiste de influencia por coalicin , que consiste en recurrir a personas influyentes para en recurrir a personas influyentes para que lo ayuden a convencer a otros de que que lo ayuden a convencer a otros de que cumplan con su objetivo.cumplan con su objetivo.


AUMENTAR EL PODER POR AUMENTAR EL PODER POR CONTACTOSCONTACTOS

Ampli su red de contactos con administradores Ampli su red de contactos con administradores importantes que tengan poder.importantes que tengan poder.

Hgase miembro de asociaciones o clubes Hgase miembro de asociaciones o clubes concurridos y convenientes, puede ayudarlo a concurridos y convenientes, puede ayudarlo a encontrarse con personas influyentes.encontrarse con personas influyentes.

Cuando desee algo identifique a las personas que Cuando desee algo identifique a las personas que puedan ayudarle a conseguirlo.puedan ayudarle a conseguirlo.

Procure que la gente conozca su nombre, que los Procure que la gente conozca su nombre, que los poderosos conozcan sus logros y dse a conocer.poderosos conozcan sus logros y dse a conocer.


INVESTIGACIONES SOBRE INVESTIGACIONES SOBRE EL PODEREL PODER

Los resultados sugieren que los lideres eficaces: Los resultados sugieren que los lideres eficaces: los los poderes experto y de referenciapoderes experto y de referencia => influir a => influir a

los subordinados.los subordinados. poder legitimopoder legitimo=> el tipo de poder que mas => el tipo de poder que mas

comnmente convence a los seguidores comnmente convence a los seguidores poder legtimopoder legtimo basado en los poderes de basado en los poderes de

recompensa y coercitivo => genera mas resultados recompensa y coercitivo => genera mas resultados para el lder.para el lder.

poder de referenciapoder de referencia => mayor compromiso por => mayor compromiso por parte de los seguidores.parte de los seguidores.

Los buenos lideres usan una mezcla de distintos Los buenos lideres usan una mezcla de distintos tipos de poder.tipos de poder.


ADQUISICION Y PRDIDA DE ADQUISICION Y PRDIDA DE PODERPODER

El poder puede cambiar con el tiempo.El poder puede cambiar con el tiempo. El poder personal es ms fcil de obtener El poder personal es ms fcil de obtener

y perder que el de por posicin. y perder que el de por posicin. Contar con un poder acentuado puede Contar con un poder acentuado puede

llevar a hacer mal uso del poder y llevar a hacer mal uso del poder y conducir al fracaso.conducir al fracaso.

Dos teoras:Dos teoras: Teora del intercambio SocialTeora del intercambio Social Teora de las contingencias Estratgicas.Teora de las contingencias Estratgicas.


TEORIA DEL INTERCAMBIO TEORIA DEL INTERCAMBIO SOCIALSOCIAL

Explica como se obtiene y pierde el poder Explica como se obtiene y pierde el poder conforme se dan los procesos de influencia conforme se dan los procesos de influencia recproca entre lder y seguidores de recproca entre lder y seguidores de pequeos grupos.pequeos grupos.

La interaccin social es un intercambio de La interaccin social es un intercambio de beneficios y favores .Si el lder satisface las beneficios y favores .Si el lder satisface las expectativas de los seguidores, adquiere y expectativas de los seguidores, adquiere y conserva el poder, pero si no lo hace pierde conserva el poder, pero si no lo hace pierde status y poder experto ante ellos.status y poder experto ante ellos.


TEORIA DE LAS TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS CONTINGENCIAS ESTRATGICASESTRATGICAS Explica como las unidades organizacionales Explica como las unidades organizacionales

obtiene y pierden poder al influir en las decisiones obtiene y pierden poder al influir en las decisiones estratgicas que afectan a la organizacin.estratgicas que afectan a la organizacin.

El poder de estas dependen de tres cosas:El poder de estas dependen de tres cosas: Peripecia para enfrentar problemas importantes.Peripecia para enfrentar problemas importantes. Posicin central de la unidad en el flujo de trabajoPosicin central de la unidad en el flujo de trabajo Grado de peripecia de la unidad es nica e insustituibleGrado de peripecia de la unidad es nica e insustituible

La unidad con mayor poder a menudo logra que La unidad con mayor poder a menudo logra que uno de sus integrantes sea elegido como director uno de sus integrantes sea elegido como director general, lo que ayuda a perpetuar su poder.general, lo que ayuda a perpetuar su poder.


POLTICA ORGANIZACIONALPOLTICA ORGANIZACIONAL La poltica es el proceso de obtener y La poltica es el proceso de obtener y

usar el poder, es una realidad en la vida usar el poder, es una realidad en la vida de las organizaciones.de las organizaciones.

La poltica es un medio de intercambio, no La poltica es un medio de intercambio, no es buena ni mala, posee una connotacin es buena ni mala, posee una connotacin negativa por culpa de los que abusan del negativa por culpa de los que abusan del poder poltico, es solo un instrumento para poder poltico, es solo un instrumento para obtener lo que deseamos.obtener lo que deseamos.


COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO POLTICOPOLTICO

La poltica y el apoyo se relacionan con la La poltica y el apoyo se relacionan con la satisfaccin en el trabajo el compromiso y satisfaccin en el trabajo el compromiso y las intenciones de renovacin.las intenciones de renovacin.

Acciones polticas comunes en las Acciones polticas comunes en las organizaciones:organizaciones: Red de contactos.Red de contactos. ReciprocidadReciprocidad CoalicionesCoaliciones


DIRECTRICES PARA DESARROLLAR DIRECTRICES PARA DESARROLLAR DESTREZAS POLITICASDESTREZAS POLITICAS

Conozca la cultura organizacional y a los miembros poderosos; as como los valores culturales y puntos de vista comunes.

Establezca buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe; mientras a ms personas les agrades y te respeten, ms poder se tendr.

Sea un participe leal y honesto de su equipo; uno debe ganarse el respeto y la confianza de los dems.

Gane conocimiento; los poderosos deben saber quin es usted y qu hace, para que siempre se le tome en cuenta.


MANEJO DE REDES

El conocimiento y las habilidades tcnicas lo ayudarn a llegar a la administracin de bajo nivel, pero las redes y las habilidades sociales permiten el acceso a la administracin de mayor nivel.

Realice una evaluacin de s mismo y fjese metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrollando su red

Realice entrevistas para formar sus redes

Mantenga su rede de contactos


REALICE UNA EVALUACIN DE S MISMO Y REALICE UNA EVALUACIN DE S MISMO Y FJESE METASFJESE METAS

Aclara cuales son las habilidades, competencias y conocimientos.

Logros, es lo que distingue a una persona y constituye prueba de sus destrezas y habilidades.

Vincule sus logros con la entrevista de empleo, se debe profundizar en un problema resuelto por usted.

Fjese metas de formacin de redes, necesitar expresar sus metas con claridad.


CREE LA VENTA DE USTED MISMO EN UN CREE LA VENTA DE USTED MISMO EN UN MINUTOMINUTO

La presentacin de uno mismo tiene que ser en 60 segundos para ello debe dar un mensaje conciso, pero tambin tiene que ser claro y convincente.

La presentacin de uno mismo se puede dividir en 3 partes importantes:

Parte I. Historial: dar una sntesis de carrera, incluyendo historial acadmico o profesional ms reciente y una descripcin del tipo de trabajo, becas o cursos que haya tomado.


Parte II. Planes: Luego exprese cules son sus metas profesionales, la industria y la funcin o papel especfico que prefiere.

Parte III. Pregunta: Finalmente haga una pregunta para tener una comunicacin de dos vas. La pregunta variar de acuerdo a la persona y su meta:

En qu reas podra haber oportunidades para una persona con mi experiencia?.

En qu otros campos puedo usar estas habilidades o estudios profesionales?.

En qu otros puestos en su organizacin se podran usar mis habilidades?.

Sabe usted de alguna vacante en mi campo?.


REALICE ENTREVISTAS PARA FORMAR SUS REALICE ENTREVISTAS PARA FORMAR SUS REDESREDES

Buscar personas que tengan experiencia en el campo de inters, si se pide una reunin de 20 minutos muchas personas accedern a ella. Mantener informado a sus contactos y expresarles su gratitud fortalecen su relacin. Los pasos en una entrevista son:

Paso 1. Establezca empata, hacer una breve introduccin de s mismo,agradecer el tiempo prestado y sobre todo poner en claro que no esta all para pedir empleo.

Paso 2. Haga la venta de usted mismo en un minuto, le permitir resumir sus antecedentes y la direccin de su carrera.


Paso 3. Haga preguntas preparadas previamente, si el entrevistado menciona lago que pudiera perjudicar su bsqueda, pregunte como se pueden resolver los obstculos.

Paso 4. Consiga contactos adicionales para su red, pregunte sobre personas con las que tambin puede hablar.

Paso 5. Pregunte a sus contactos de que forma puede ayudarlos usted, Ofrzcales una copia de un artculo reciente o cualquier informacin adicional que surgiera en la conversacin.

Paso 6. Fomente la relacin enviando una nota de agradecimiento y un informe de avances, al mandar una nota de agradecimiento e informar uno contina con su red y mantiene contacto para el futuro.


MANTENGA SU RED DE CONTACTOSMANTENGA SU RED DE CONTACTOS

Es importante mantener informada de los avances a la red de contactos. Trate de contactar a todos los que estn en la lista por lo menos una vez al ao y encuentre que puede hacer por ellos; tambin enve felicitaciones por logros recientes.


NEGOCIACION NEGOCIACION

La negociacin es un proceso en que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Las tcticas de influencia, poder y poltica se pueden utilizar durante el proceso de negociacin. Siendo la negociacin una parte importante en el liderazgo.


COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR

Para la negociacin se debe tener los siguientes aspectos:

Todas las partes creer que han llegado a un buen acuerdo; la negociacin es un juego en que una parte gana y la otra pierde; sin embargo, ambos deben sentir que cada uno gano algo en la negociacin.

Las habilidades para la negociacin se pueden desarrollar; son pocos los que nacen con el don de la negociacin, aunque los negociadores no nacen si se pueden hacer.


PROCESO DE NEGOCIACIONPROCESO DE NEGOCIACION

La negociacin consta de 4 pasos:

PLANEACIONPLANEACION

El xito o fracaso de una negociacin a menudo se basa en la preparacin. Sea claro en lo que negocie.

La planeacin se lleva acabo en 4 pasos:


Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s); antes de negociar trate de averiguar qu desea la otra parte y en qu esta dispuesto o no a ceder.

Paso 2. Fije objetivos; debe identificar lo que es fundamental para usted y en lo que no puede ceder, fijando un lmite bajo un objetivo y un objetivo inicial.

Paso 3. Trate de plantear opciones o intercambios; es una prctica comn obtener otras ofertas y preguntar si la otra parte puede superarlas.

Paso 4. Prevngase ante posibles preguntas y objeciones, y prepare las respuestas; la otra parte tal vez desear saber el porqu esta negociando y uno debe estar preparado a la pregunta no planteada: En qu me beneficia? .


LAS NEGOCIACIONESLAS NEGOCIACIONES

Se prefieren las negociaciones frente a frente, pues uno puede ver el comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. Siga los siguientes pasos:

Paso 1. Establezca una buena comunicacin y concntrese en los obstculos, no en la persona; significa no atacar nunca la la personalidad del otro ni hacerlo sentir mal con frases negativas. Si lo hace la otra persona se pondr a la defensiva y ser mas difcil llegar a un acuerdo.


Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta; esto le concede a usted una ventaja, pus si la otra parte le ofrece ms de lo que usted se fij como objetivo, podr cerrar el acuerdo. Trate de evitar negociar sobre el precio.

Paso 3. Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las necesidades de la otra parte; genere las condiciones para que la otra parte manifieste sus reservas y objeciones que tenga.

Paso 4. No ceda con demasiada rapidez, consiga algo a cambio; quienes piden ms obtienen ms, sin importar lo que se llegue a obtener en el acuerdo no ceda. Evite las concesiones unilaterales, recuerde los sacrificios planeados.


APLAZAMIENTO

Cuando parezca no hacer ningn avance, lo sensato es aplazar las negociaciones. Algo muy importante que hay que recordar cuando la otra parte se resiste a llegar a un acuerdo es que las ventas a la fuerza no funcionan. Tambin hay que aprender a leer entre lneas.

ACUERDOACUERDO

Una vez hecho el acuerdo, confrmelo o pngalo por escrito, o ambas cosas, es comn dar seguimiento a un acuerdo mediante una carta de agradecimiento.


DESACUERDODESACUERDO

El rechazo , las negativas y los fracasos nos suceden a todos. La diferencia entre los que tiene pocas probabilidades de ganar y las que no radica en la forma en que responden al fracaso. La gente exitosa sigue intentndolo, aprende de sus errores y contina trabajando con ahnco, los fracasados no perseveran


LA ETICA Y LA INFLUENCIALA ETICA Y LA INFLUENCIA

La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamientos de otros con el fin de alcanzar un objetivo, que suele ser lo que uno desea. El poder, la poltica, la formacin y manejo de redes de contactos y la negociacin son todas formas de influencia. Al ejercerse influencia es bueno conducirse en forma tica. El poder no es bueno ni malo lo determina el uso que se le da.

La tica de decir la verdad o no mentir a la otra parte, o no permitir que le mientan a uno, es un asusto que hay que enfrentar en las negociaciones

Curso: Liderazgo Empresarial

CAPITULO 6: Habilidades para la comunicacin, el coaching y el manejo de

conflictos

Universidad Nacional Mayor de San MarcosFacultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica

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Agenda

En este captulo nos enfocaremos a 3 temas relacionados:

Comunicacin y Retroalimentacin

Coaching (entrenamiento)

Manejo de Conflictos

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COMUNICACIN

COMUNICACINDef:Es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado. La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las partes que participan en el proceso entienden el mensaje (informacin) desde un mismo punto de vista (significado)Se estima que en todos los niveles organizacionales, la comunicacin representa por lo menos un 75% de cada jornada laboral, esto quiere decir: Toda persona exitosa participa en el negocio de la comunicacin.La capacidad para hablar, leer y escribir influye de manera directa en el triunfo profesional, es por esta razn que las organizaciones contratan personas hbiles para comunicarse y ofrecen capacitaciones para mejorar dichas destrezas

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COMUNICACION

LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO

Los buenos lderes son tambin comunicadores eficaces.Es ms probable que tengan xito las organizaciones con sistemas de comunicacin eficaces. Una parte importante de la comunicacin en las empresas es comunicar su misin, visin y valores de la compaa con el fin de que todos los empleados entiendan que quiere lograr la empresa.

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COMUNICACION

Dos etapas esenciales de la comunicacin en el liderazgo son:

Transmitir mensaje.

Recibir mensaje.

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TRANSMITIR MENSAJES

Los administradores utilizan el proceso de comunicacin para transmitir una gran variedad de mensajes en forma personal, telefnica y escrita.

Gerente dice: Eso no es lo que ped , Quin tiene la culpa?

Antes de enviar un mensaje, planelo minuciosamente.

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PLANEACION DE MENSAJES

Planeacin del mensaje Antes de comunicar un mensaje es necesario planearlo y plantear las siguientes preguntas:

1. Cul es el objetivo del mensaje?, Influir, informar, expresar una emocin o todo lo anterior?, Qu resultado espera?. Para esto establezca un objetivo

2.Quin recibir el mensaje? Es necesario incluir a todos los que necesiten recibir el mensaje.

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PLANEACION DE MENSAJES

3. Cmo enviar el mensaje?, Plane como transmitir el mensaje de modo que puedan entenderlo. Existen muchos canales- TIPO ORAL-ESCRITOS - COMBINADOS (atender y entender)

4. Cundo se transmitir el mensaje? El tiempo es fundamental.. Ejm: Si necesita comunicar algo a un personal en q momento lo hago?

5. Dnde se transmitir el mensaje?: Reducir al mnimo los factores de distraccin.

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PROCESO DE RETRANSMISIN DE MENSAJES ORALES:

Proceso de retransmisin de mensajes orales: Procure no hablar demasiado rpido cuando transmita mensajes en persona o por telfono.Pasos para el proceso de transmisin de mensajes:

1. Generar empata

2. Definir el objetivos de la comunicacin

3. Transmitir el

mensaje

4. Verificar que el

receptor haya entendido

5. Lograr el compromiso del receptor y darle

seguimiento

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RECIBIR MENSAJE

La clave para entender bien el mensaje es el escucha. Segn Warren Bennis : sta es la forma mas comn por la que los directores generales fracasan

El 75% de los mensajes que escuchamos lo percibimos de forma imprecisa.El 75% de lo que escuchamos bien , lo olvidamos en 3 semanas.

En vista a que casi nadie es buen escucha, necesitamos desarrollar esta habilidad.

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PROCESO DE RECEPCION DE MENSAJES

Proceso de recepcin de mensajes: Consiste en escuchar, analizar y asegurarse de haber entendido. Aqu cada etapa datallada:

AnlisisoPiense (aproveche- organice, sintetice, revise, interprete y

critique constantemente )oTermine de escuchar antes de sacar conclusiones.

Prueba de la comprensinoParafresee responda al emisor parafreseandooObserve las seales no verbales

EscucharoPreste atencinoEvite las distraccionesoConctese con el interlocutoroNo se precipite a sacar conclusiones ni interrumpaoObserve los mensajes no verbalesoHaga preguntasoTome nota

El Proceso de recepcin de mensajes

Es el proceso de dedicar toda nuestra atencin al

emisor del mensaje

Es el proceso de pensar, codificar y evaluar el

mensaje

Es el proceso de retroalimentar al emisor.Una vez escuchado el

mensaje o mientras dura

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RETROALIMENTACION

RETROALIMENTACIONDefinicin: Es el proceso de verificar los mtodos y determinar si se estn cumpliendo los objetivos.

PAPEL DE LA RETROALIMENTACIN EN LA VERIFICACIN DE MENSAJES. Preguntar, parafrasear y permitir comentarios son formas de retroalimentacin que ayudan a verificar que se ha comprendido lo que se ha dicho.

La retroalimentacin facilita el desempeo laboral y motiva a los empleados.Para que tenga lugar la comunicacin, ambas partes deben comprender el significado del mensaje. La mejor manera de asegurar esto es obtener retroalimentacin del receptor del mensaje mediante preguntas y parfrasis.

Parfrasis: Proceso de hacer que el receptor vuelva a expresar el mensaje con sus propias palabras.

Si el receptor puede responder y parafrasear el mensaje, entonces se logr la comunicacin

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RETROALIMENTACION

PAPEL DE LA RETROALIMENTACIN EN EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. La retroalimentacin es esencial para conocer el avance del lder y de la organizacin en el cumplimiento de objetivos.

Los lderes deben de establecer los objetivos y supervisar su cumplimiento por medio de la retroalimentacin.

NECESIDAD DE ESTAR ABIERTO A LA RETROALIMENTACIN (CRTICA). A la retroalimentacin tambin se le llama crtica.

Los empleados que se resisten ms a la retroalimentacin por lo general son los que mas necesitan.Para mejorar uno necesita solicitar retroalimentacin, por mas dura que esta pueda ser, es muchas veces necesario.: Sin dolor no hay progreso.

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RETROALIMENTACION

FORMAS COMUNES DE OBTENER RETROALIMENTACIN SOBRE LOS MENSAJES, Y POR QU NO FUNCIONANTiene usted alguna duda?, porque esta pregunta no genera retroalimentacin?:

La gente no pregunta, y es por 4 razones mas comunes:Los receptores consideran que si lo hacen reconocen su ignorancia. Los receptores realmente son ignorantes.Los receptores no desean poner en evidencia la ignorancia del receptor. Jefe-empleadoLos receptores tienen barreras culturales.

Otro error del emisor es que creen que al no existir preguntas, la comunicacin esta bien hecha. Es por eso necesario la retroalimentacin que asegure que el mensaje se trasmiti de forma correcta.

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RETROALIMENTACION DE 360

RETROALIMENTACIN DE CALIFICACIN MLTIPLE DE 360 GRADOS

La Retroalimentacin mltiple es un mtodo formal para obtener retroalimentacin.La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

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Propsito :El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos

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RETROALIMENTACION DE 360

VENTAJASEl sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

DESVENTAJASEl sistema es ms complejo, en trminos administrativos

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Liderazgo de empresas