lES POSIBLE PENSAR MAs ALLA DE

productos y servicios nuevos para pensar en conceptos

del negocio totalmente nuevos que satisfagan las

necesidades del cliente en forma no convencional? LSe

puede pensar en formas no convencionales de volver a

cargar un concepto comercial existente? LPuede uno

volverse no lineal?

En la mayor parte de las organizaciones hay pocos

individuos capaces de pensar en forma integral y

concreta sobre nuevos conceptos comerciales. Por eso

tantas grandes ideas nacen muertas: alguien concibe un

fragmento de una idea pero no sabe c6mo crear en

torno de ella un nuevo modelo del negocio. Tambien es

esa la raz6n por la cual a tantas companfas las agobia la

convergencia estrategica: se dejan atrapar en una visi6n

unidimensional de la innovaci6n y no pueden imaginar

nuevas posibilidades de diferenciar los modelos

existentes.

LPodemos imaginar un mundo en el cual cada vez

que uno levanta -el-telefono 0 se conecta con la Internet

un pequeno robot informatico lleva a cabo una selecci6n

«t: <;; ~• = •

:t

automatica para determinar que proveedor de amplitud de banda Ietransportara sus bits al precio mas bajo posible? En lugar de estarcambiando de proveedores de comunicacion a larga distancia cada dosanos en busca de un acuerdo mejor, podrfa cambiar una docena de vecesal dfa. Ysu nuevo intermediario Ie presentara una sola cuenta consolida-da. LOcurrira esto? Nadie 10 sabe. Pero a men os que usted y su companfase hagan diestros en innovacion conceptual, mentes mas imaginativascaptaran la riqueza de manana.

No hay mas de un punado de companfas que hayan comenzadosiquiera a construir sistemas de innovacion enfocados a crear unacorriente continua de nuevos conceptos comerciales 0 nuevas reglas conlos conceptos actuales. En los capftulos siguientes se encontraran

algunos individuos y companfas que se han vuelto maestros en innova-cion de conceptos comerciales; pero primero adquiramos alguna prac-tica en pensar en forma integral sobre dichos conceptos. Hagamosconjeturas sobre 10 que podrfa ser. Imaginemos por el momenta unconcepto comercial radicalmente nuevo - una escuela cibernetica de

administraci6n.

LA ESCUELA CIBERNETICA DE ADMINISTRACION

Vamos a suponer que el lector esta en la mitad de su carrera y Iegustarfa volver a una facultad de negocios, pero 10 detiene la idea dedesarraigar a su familia y dejar en suspenso su carrera durante un par deanos mientras se dedica a estudiar. a tal vez no tiene con que pagar elcosta exorbitante que cobran por matrfcula esas instituciones priviiegia-

das. LLamanera de obtener una educaci6n sobre negocios cambiara eneI curso de Ios pr6ximos diez anos tan dramaticamente como hacambiado Ia manera en que se pueden comprar Iibros (Amazon.com),negociar acciones (E*TRADE)u obtener Ias noticias (Yahoo!)? No hay Iamenor duda. Ensayemos un pequeno experimento para iIustrar eI tipode innovaci6n capaz de destruir Ios viejos modeIos en Ia era de IarevoIuci6n.

Empecemos con las caracterfsticas sobresalientes de la tfpica escuelade negocios de alto nivel:

\1' Definida geogrdficamente: Profesores y estudiantes viven dentro deun radio de 30 kil6metros de la facultad.

it Dificil de ingresar en ella: Los requisitos de admisi6n incIuyen, entreotros, que el aspirante se haya graduado con honores y obtengamas de 90 por ciento en la prueba para aspirantes al programa. Enpromedio, menos del 20 por ciento de los solicitantes es aceptado.

$ Con base en el aula: EI formato tfpico es un profesor por cad a 80estudiantes y fotocopias mal impresas de un caso para estudiar.

o Pocas estrellas: Veinte por ciento del profesorado goza de unaexcelente reputaci6n; los demas no. Los que son estreIIas derivanhasta 90 por ciento de su ingreso de dictar cIases por fuera y actuarcomo consultores.

$ Estructura igualitaria de remuneraciones: EI diferencial de sueldoentre un profesor titular y un profesor asistente reciEm contratadono es mas de 3 a 1.

•• Publicar 0 perecer: Para ser promovido, un profesor joven tieneque publicar dentro de una "materia" estrictamente definida yen la cual sus pares revisan su investigaci6n. Los profesores deplanta rehuyen tomar parte en investigaci6n y ensenanzamultidisciplinarias.

& Estudiantesj6venes: En el programade posgrado los estudiante songraduados universitarios entre los 25 y los 30 anos de edad, con treso cuatro anos de experiencia de trabajo.

$ Numero de estudiantes: Las mejores facultades admitan entre dos-cientos y mil estudiantes de posgrado al ano.

$ Alto costo: La matricula puede valer hasta 20 000 d61ares al ano yaun mas.

* Plan de estudios inJlexible: EI program a para optar el titulo demagister en administraci6n de negocios, MBA, comprende dosanos de residencia y estudios intensivos, con 20 horas de clase a lasemana que se dictan a horas fijas.

$ Investigaci6n academica: Para los profesores la meta implfcita espublicar un maximo de paginas en peri6dicos que lee un minimade personas. La mayor parte de esa investigaci6n no llega aaplicarse jamas. Hasta a los mejares prafesares les cuesta trabajaobtener del decano fandas para investigaci6n.

Las diez facultades de negacias mas prestigiosas de los EstadosUnidos graduan a menos de 7 500 estudiantes de posgrado al ano. En unmundo de 6 000 millones de habitantes, Lcual es la magnitud de lademanda insatisfecha de educaci6n de alta calidad sabre administraci6nde negocios? La gran mayoria de los aspirantes queda relegada a unaeducaci6n de segunda, 0 a nada. Amedida que la ecanomia de mercadose va afianzando en Europa oriental, Asia, America Latina y elsubcontinente hindu, esa demanda subira hasta las nubes. No satisfacer-la padria retardar el desarrollo ecan6mico de algunas partes del mundo.

LHay campo para un nuevo modelo en la educacion sobre administra-cion de negocios? Sf, hay mucho campo.

Supongamos que Paul Allen, cofundador de Microsoft, 0 GeorgeSoros, financista mundial, resolvieran fundar una escuela cibernetica deadministracion, llamemosla, la Academia de Liderazgo Global. EIprimerpaso es sonsacar ados 0 tres profesores estrellas de cada una de las diezprincipales escuelas de negocios y unos diez de los mas distinguidossocios de las principales firmas de consultares - los que hayan publica-do libros precursores. A los profesores los atrae la Academia por laoportunidad que les brinda de ejercer influencia decisiva en la calidad dela administracion, cosa que es muy diffcil cuando uno solo dispone de uncanal de distribuci6n, limitado a unos pocos estudiantes de 27 anos cadaano. A los miembros de la facultad se les concede participacion en elcapital social de la nueva empresa y se les garantiza un ingreso de unmillon de dolares anuales. LaAcademia puede pagar tanaltos sueldos porque se basaen un modelo economico muydistinto de las escuelas co-rrientes. En lugar de poner aun profesor enfrente de 80estudiantes, 10 pone enfrente de 100000, mediante la radiodifusion porsatelite y por la Red.-La Academia organiza, igualmente, una red detutores locales en tado el mundo, afiliados a universidades locales. Estostutares se reunen con los estudiantes ocasionalmente y tambien puedendirigir discusiones en linea sobre casos y conferencias. Los estudiantespueden compartir puntas de vista en "salas de charla" destinadas paraello.

Los requisitos de. admision son distintos de los de las escuelastradicionales de negocios. Para matricularse, el aspirante debe sometersolo tres cartas de recomendacion de personas fuera de su propia

familia: la primera debe describir alguna realizaci6n del solicitante encircunstancias diffciles, tal vez sobreponiendose a la drogadicci6n 0ayudando a criar hermanos huerfanos; la segundac:i!rta debe describiral solicitante en un papel de liderazgo, por humilde que sea; y la terceradebe esbozar una contribuci6n que haya hecho a la comunidad.

Los costos de la Academia guard an poca relaci6n con el numero deestudiantes a quienes sirve. En efecto, desea el mayor numero posiblede "clientes" a fin de amortizar mejor la inversi6n fija en elementos ymateriales para el curso en lfnea y los sueldos de la facultad. Losrequisitos de admisi6n pueden parecer sencillos, pero hay un exam enfinal exigente. Los que 10aprueben obtienen el grado que les concede laAcademia; los que no 10aprueben s610reciben un certificado en que seda fe de los estudios que terminaron satisfactoriamente. La Academiacobra una tarifa uniforme de 2 000 d61ares al ano, sea cual sea el tiempoque el estudiante tarde en completar su programa. Los mas aplicados 10pueden terminar en tres anos.

En algunas facultades tradicionales los estudiantes ganan "puntos"con 105cuales pueden solicitar admisi6n a los cursos de los profesoresmas populares. En la Academia no hay cursos con sobrecupo. Todos losestudiantes aprenden con los mejores maestros, que son los que vigilanel desarrollo del plan de estudios por la Internet y dictan las conferenciasclaves.

La Academia abandona 10s tradicionales programas de posgrado'divididos por materias y adopta en cambio un plan basado en proble-,mas. Hay curs os como "Provecho de las alianzas estrategicas", "Libera-';ci6n de la innovaci6n", "Creaci6n de estrategias digitales", "Acceso alas'mercados mundiales de capital", "C6mo inspirar a la nueva generaci6mde empleados" y otras cuestiones que abarcan distintas materias.

Teniendo un margen bruto del 50 por ciento, la Academia puedeorganizar un equipo muy eficiente de investigadores en torno a cadaprofesor. Libre de la obligaci6n de dictar clases repetitivas y contando,

con un cuadro de investigadores de primera, el profesor aumentadramaticamente su produccion de investigaciones.

Si bien la Academia no tiene una historia de cien aflos como unanoble universidad, la posibilidad de estudiar con las mejores mentes denegocios del mundo atrae un alud de estudiantes. La "marca registrada"colectiva de la facultad pronto opaca el brillo de cualquier universidadcorriente. Sus primeros triunfos asombran alas escuelas tradicionales denegocios. A diferencia de los primeros programas de educacion adistancia iniciados por Duke University y otras entidades, la Academiaofrece a sus estudiantes la mejor facultad del mundo en vez de soloaquellos profesores que estan dispuestos a vivir cerca de alguna univer-sidad en particular. La educacion sobre administracion de negociosempieza a parecerse a la banca de inversion 0 al baloncesto, donde sepagan alas estrellas sueldos de estrellas. Las escuelas tradicionales quequisieran emular a la Academia se yen atrapadas en un nudo deproblemas insolubles:

LComo contratamos profesores de escuelas rivales?LComo manejamos las tensiones que se crean cuando a un profesorse Ie paga 10 0 20 veces mas que a otro?LComo vamos a pagar sueldos de estrellas teniendo una estructurade gastos fijos propios de una empresa de ladrillo y cemento?LComo hacer volar la estructura por materias que nos impide crearun curriculo a base de problemas?LComo justificar la costosa matricula cuando el estudiante puedeobtener la mejor facultad del mundo por 90 % menos?

Despues de aflos de discusiones, Harvard, Wharton, Michigan,Northwestern y la Escuela de Negocios de Londres unen sus fuerzas paracrear su propia escuelade negocios a distancia. Pero las disensionesinternas y la dificultad de administrar una quintuple alianza entraban susesfuerzos. Oxford, Cambridge y otras universidades que siguen luchan-

do por crear escuelas de negocios de la vieja economfa, simplementeabandonan el esfuerzo.

Una escuela de negocios por Internet, con una facultad cuyos integran-tes son todos estrellas, lllegara a ser algLmdfa realidad? De eso no hayduda. Los nuevos modelos de negocios son mas que tecnologfas diso-ciadoras: son conceptos comerciales totalmente nuevos. Mas que reem-plazos para 10 existente, son puertas que abren nuevas posibilidades.

INNOVACION CONCEPTUAL DEL NEGOCIO

En la nueva economia, la unidad de analisis para la innovaci6n ya noes un producto ni un servicio: es un concepto del negocio. Los bloquesde construcci6n de este y un modele de negocios son una misma cosa.EI modele es un concepto que se ha puesto en practica. Innovaci6nconceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmentedistintos, 0 nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es, pues, laclave para la creaci6n de nueva riqueza. Dentro de un amplio dominie- ya sea· el de servicios financieros, comunicaciones, espectaculos,edici6n, educaci6n, energfa 0 cualquier otro campo -Ia competencia noes entre productos 0 compaftfas sino entre modelos del negocio.

A veces esos nuevos modelos dejan obsoletos los existentes. Porejemplo, es facil imaginar llamadas telef6nicas por Internet que reempla-cen las llamadas corrientes por circuitos de voz. Mas a menudo los

nuevos modelos comerciales no des-

LCwindofue la ultimavez que se qued6 sinrespiraci6n mando

paso por el mostradorde cosmeticos?

truyen los antiguos sino que vansuccionando la demanda y desinflandolentamente el potencial de utilidadesdel viejo modelo. Sears todavia tiene undepartamento de ferreteria y Craftsmansigue siendo una gran marca, pero TheHome Depot ha capturado una gran

parte del mercado de los carpinteros y mecanicos aficionados. Lafotograffa digital no va a acabar de un golpe con el negocio de pelfculapero puede lesionarlo capturando una parte significativa de la demandade imagenes.

La meta de la innovacion conceptual es introducir variedad estrate-gica en una industria 0 campo competitivo. Cuando esto ocurre y losc1ientes aprecian la variedad, la distribucion del potencial creador deriqueza suele desplazarse a favor del innovador. No es el valor 10 que sedesplaza sino ellugar que ocupa la innovacion. Aveces unas companfasse quedan quietas mientras sus estrategias convergen, a tiempo que enotra parte de la industria una nueva empresa radical crea un nuevomodelo y una cascada de nueva riqueza. Por ejemplo, el poder denegociaci6n de Wal-Mart Ie ha permitido extraer mucha riqueza de susproveedores, pero serfa apenas una verdad a medias decir que se hadesplazado valor hacia Wal-Mart. Lo que ocurrio realmente fue que estafirma tuvo exito en hacer algo que ni sus proveedores ni sus competido-res habfan hecho: inventar todo un nuevo y muy atractivo modelo denegocio, el supermercado supereficiente con "precios bajos todos losdfas".

La innovacion de conceptos comerciales es mas que innovacion ypor no ser lineal va mas aHa de la innovacion incremental. Puesto quetoma todo un concepto del negocio como punta de partida, abarca masque la que solo se concentra en productas 0 tecnologfa.

Tomemos como ejemplo a la industria de cosmeticos. Pas ear hoy porlos mostradores de cosmeticos de una gran tienda no ofrece alascompradoras ninguna sorpresa. Eso se debe a que la manera decomercializar y venderestos productos no ha cambiado en el curso delas dos Ctltimasdecadas. Siuna c1iente cayera en paracafdas en ese lugar,lsabrfa inmediatamentesiestaba en Macy's 0 en Saks Fifth Avenue, enBloomingdale's 0 en alguno de sus competidores? Si la marca de losproductas se tapara ldistinguirfa entre el mostrador de Estee Lauder y el

de Lanc6me? Seguramenteque no. Con raz6n qtt~"Jaindustria decosmeticos esta estancada.

Pensemos por un momenta en el concepto de este negocio. Losproductos de belleza de masnombre se venden casi exclusivamente enlas tiendas de IUjoy representan hasta un 20 por ciento delas utilidadesde la tienda. Los fabricantes controlan celosamente la manera como seexhiben y en sus mostradores el personal se ha especializado en cadamarca. Las vendedoras, a menudo pagadas por el fabricante, trabajan a

comisi6n y se las entrena para que sean insistentes y traten qe venderlea yno algo en lugar de dejar que la cliente misma bus que 10 que quiere.~i la compradora quiere un lapiz labial de determinado matiz tiene queir de mostrador en mostrador tratando de recordar si el de Chanel es untris men os rosado que el de Lanc6me que tiene en la mano. Muchasveces tiene que pedirle a la vendedora que Ie muestre el articulo porqueen su mayorfa estos se exhiben bajo el vidrio del mostrador. EImarketingdescansa en la tactica de "un regalo con su compra", ganga que lasclientes se han acostumbrado a esperar.

Sephora, cadena francesa de cosmeticos recientemente adquiridapor la gigantesca LVMH,se esta expandiendo por todo el mundo porqueha venido violando todas las reglas de la industria. Alentrar en una tiendaSephora se encuentran muchas sorpresas. Enfrente hay una pared llenade pantallas de vfdeo. EIpersonal viste de negro y las vendedoras llevanun solo guante negro para destacar mejor los delicados frascos deperfume. Trabajan a sueldo. La decoraci6n de la tienda es en blanco ynegro, muy elegante. Se encuentran libros y revistas de belleza ademasde los vfdeos; poemas inscritos en columnas brillantes; y productos demas de 600 marcas distintas, pero el principal factor nuevo es la maneracomo se exhibe la mercancfa. Virtualmente todos los perfumes delmundo estan dispuestos alfabeticamente a 10 largo de una pared. Hay unmostrador de lapiz labial con mas de 365 tonalidadesdistintas, dispues~tas por matices. Productos para la cara y para el cuerpo estan organiza-

dos por categorias, no por fabricantes. Se encuentra de todo, desde Iosmas populares (Urban Decay) hasta Ios tres chic (Lanc6me). Hay unorgano de fragancias - una estanterfa con muchos entrepanos - dondelos dependientes pueden informar a Ia compradora que contiene superfume favorito e indicarle otras fragancias parecidas. Todos Iosproductos estan en despliegue abierto de manera que se pueden coger,

IJil INN(),rll{~I{)N(~()Nf:~I~I)rl'IJlll.•1)1~1.NI~(.()(;I{)1~lfl(;lIZ1)I~tJ1Illl.•f)S (~()~II)I~l'II)()ltl~SI~N

IJ fl'l~ltltIIJlJ~I)lldl~~li'

ensayarlos, aun los Iapices Iabia1es. No se dan rega10s. Este es un temp10de la belleza y 1adiosa es 1aconsumidora.

Mariane Wilson, de Chain Store Age, dice:

Por la Juerza combinada del ambiente, el diseno y el surtido demercancfa, Sephora barre a todos sus competidores. Logra esto sin

. dar regalitos alas compradoras y sin vendedoras insistentes y aveces antipaticas que se encuentran en muchos departamentos decosmeticos de las grandes tiendas. En eJecto, lo que mas me gustode Sephora Jue la manera igualitaria con que trata tanto alascompradoras como a la mercancfa1

•

Para 1aprimavera de 1999, Sephora habfa capturado 20 por cientodel mercado frances de cosmeticos. A 10s 18 meses de haber abierto suprimer punto de ventas en 10s Estados Unidos, que fue en Manhattan,habfa abierto otras 49 tiendas en todo e1pais y tenia planes para abrirhasta 200 mas. Myron E. Ullman III, arquitecto de 1a expansion inter-naciona1 de Sephora, tiene sus propias ideas sobre 10 que es estaempresa:

La venta a1por menor implica cambio. No se de ningz1n concepto

sobre e1particular que no haya cambiado y 10 este haciendo muy

bien. Por eso es que tenemos en Paris un grupo de personas que se

sientan a no hacer nada mas que pensar en diferentes maneras de

hacer las cosas. Su principal tarea es mantener nuestras tiendas tan

sorprendentes que las transez1ntes se vean obligadas a entrar.

Cuando las compradoras den un paseo por la Quinta Avenida

queremos que se digan: "iDebo ir al Museo de Arte Moderno 0 a

Sephora?"

Sephora acab6 con el tfpico modelo del negocio de cosmeticos:

Modelo ModeloTradicional Sephora

Personal de ventas a comisi6n Sf No

Regalos con la compra Sf No

Una sola marca en cada mostrador Sf No

EI fabricante controla la exhibici6n Sf No

Facilidad para ensayar el producto No Sf

Se puede comprar sin ser importunada No . Sf

Es faci! comparar 105 productos No Sf

La diente es la que manda No Sf

Sin duda esto sf es innovaci6n conceptual del negocio.En Sephoralos fabricantes de cosmeticos pierden el control sobre el

personal de ventas, laexhibici6n de los productos y el marketing -justamente las cosas que les servfan para buscar diferenciaci6n compe-titiva en el punta de ventas. Algunos de ellos, temerosos de disgustar alas gran des tiendas, se han negado a permitir que Sephora maneje suslfneas de productas. No se encontraran en Sephora las lfneas MAC,BobbiBrown y Aveda de Estee Lauder, ni las lfneas de maquillaje de Chanel-por 10 menos por ahora.

La innovaci6n conceptual parte del principia de que la (mica manerade escapar de los aprietos de la hipercompetencia, aun cuando s610 seatemporalmente, es crear un model a tan distinto de 10que existe, que loscompetidores ttadicionales se vean a gatas. La innovaci6n conceptualdel negocio mas eficaz deja alas competidores en un terrible dilema: siabandonan su modelo de negocios ya bien probado, se expo.nen asacrificar su negocio basico a cambia de un segundo lugar en un juegoque ellos no inventaron: can reglas que no entienden; pero si no adoptanel nuevo modelo se privan del futuro. Malo porque sf y malo porque no- eso es 10mejor de la innovaci6n conceptual.

. Esta innovaci6n no es estrictamente una estrategia competitiva ni esunamanera de tamar posici6n contra los competidores, sino de soslayar-los. Se basa en evitar, no en atacar. Esta es la idea clave: lo que no seadistinto no es estrategico. En cuanto a que la estrategia es busca deutilidades superiores al promedio, es enteramente una cuesti6n devariedad - no s610 en una a dos areas sino en todos los componentesdel modelo. La innovaci6n conceptual a menudo se queda carta de estaa'lta meta, pero ese es el objetivo.

En consecuencia, la capacidad de identificar y en seguida desbaratary reconstruir modelos de negocios esta en el coraz6n de un sistema deinnovaci6n de alto rendimiento. Si su companfa no experimenta canmodelos radicalmente diferentes, ya tiene los dfas contados.

La innovaci6n conceptual de negocios es una religi6n en SiliconValley. Allf, precoces j6venes de 25 anos saben que es un concepto ygozan can la oportunidad de componer los viejos y construir nuevas. Alos estudiantes de ingenierfa de la Universidad de Stanfordse les ensenac6mo hacer esto. En cambia, en la mayor parte de las companfas, fuerade Silicon Valley, no encuentro una persona entre cien que me puedadecir que cosa es un concepto de negocios, ni mucho menos inventaruno nuevo a revitalizar uno viejo. Ademas, dudo que se encuentre unadocena de individuos en su companfa que compartan una definici6n

comun de su actual modelo del negocio. LComo podrian compartirlo, sino pueden siquiera identificar los elementos de 10 que es un concepto denegocios? Aun cuando los asesores hablan constantemente de modelosde negocios, nunca he encontrado uno que tuviera una definicioncoherente de que es tal cosa. Es dificil inventar un nuevo concepto si unono esta de acuerdo sobre sus componentes. Asf pues, tomemonos unospocos minutos para aprender como descomponer un concepto denegocios. Esta es parte indispensable de su entrenamiento como revo-lucionario de la industria.

COMPONENTES DEL MODELO COMERCIALPara ser revolucionario industrial, uno tiene que desarrollar una

capacidad instintiva para pensar en modelos de negocios en su totalidad.Hay much as maneras de describir los componentes de un modelo. Yo hecreado un marco de referencia completo pero sencillo.

Un concepto de negocios comprende cuatro componentes principa-les:

*" Estrategia basica*" Recursos estrategicos@ Interfaz can el clientefIl Red de valor

Cada uno de estos componentes tiene varios subcomponentes quese describiran mas adelante en esta seccion. Para cada elemento hesugerido unos pocos interrogantes que deben ayudarle allector a pensarmas a fondo sobre oportunidades de innovacion conceptual. La verdad

es que, en cuanto a conceptos del negocio, las empresas suelen tenerpuntos degas que les impiden ver esas oportunidades. En este capftuloeliminaremos esos puntos degos.

Los cuatro componentes prindpales estan vinculados entre sf portres "puentes":

• Estrategia basica ~ conjiguraci6n de actividades -7 base de recursos• Estrategia basica t-. ben.ejicios para el cliente -7 interfaz conel cliente

• Base de r'ecursos ~ Jronteras de lacompanfa -7 red de valor

Sustentan el modelb de negocios cuatro factores que determinan supotencial de utilidades:

iifi Eficiencia~ EXclusividad~ Ajuste~ Impulsores de titilidaCles

Estrategia basicaEI primer componente del concepto del negocio es la estrategia

basica. Esta es la esencia de como resuelve competir la compania. Loselementos que la constituyen comprenden la mision del negocio, elalcance del producto y del mercado y las bases de la diferenciacion.

1.La misi6n del negocio: Esta comprende los objetivos generales dela estrategia, 10 que se espera que alcance el modelo. La misionabarca cosas tales como proposicion de valor, intencion estrategi-ca, metas grandes y audaces, proposito, y objetivos de rendimientoglobal. Implica un sentido de direccion y una serie de criterios a laluz de los cuales se pueda medir el progreso. A menudo no seexpresa y Iimita la capacidad de una compania para ver posiblesconceptos de negocios. Un cambio de mision no da necesariamen-te por resultado innovacion conceptual, pero cuando una companialIeva una mision nueva 0 muy distinta a una industria dominada porcompanias con metas comerciales mas 0 menos parecidas, elresultado puede ser innovacion del concepto comercial. Tal fue elcaso cuando Virgin exporto su mision orientada al estilo de vida yalas diversiones a la industria de las aerolfneas. Las empresastradicionales de aviacion tenfan misiones encaminadas a maximizarla eficiencia operativa. La de Virgin se enfoco en dar a los clientesvalor por su dinero y hacerlos sentir bien. El que haya viajado conVirgin habra observado la diferencia.

Ejemplo: Aun cuando durante largo tiempo Xerox se presentabacomo "Ia compania de los documentos", su mision implfcita seconcentraba en copiadoras. Esta definicion creo un punto ciego ensu concepto del negocio, 10 que permitio a Hewlett~Packard labrarseuna posicion de avanzada en el negocio de las impresoras. Comohoy los documentos se almacenan en forma electronica, los clien~tes usan impresoras mas bien que copiadoras para reproducirlos.Se puede sostener que Hewlett~Packard tambien es una compaftfade documentos pero su mision se enfoca mas bien en imprimir queen copiar. Despues de haberse quedado atras, Xeroxenmendo suconcepto del negocio para incluir impresion. Es lastima que esainnovaci6n de concepto no hubiera ocurrido diez anos antes.Preguntese: LCual es nuestra mision comercial? LQue queremosllegar a ser como compania - podemos describir un punto departida y un punto de destino? LCual es nuestro ideal? LQUeinfluencia decisiva queremos ejercer en el mundo? LEs nuestramision comercial suficientemente amplia para permitir la innova~cion conceptual? LEs hoy tan pertinente para nuestros clientescomo pudo haber side hace unos anos? LTenemos una misioncomercial suficientemente distinta de las de otras companias denuestra industria?Reflexi6n: Una escuela de negocios que ve su negocio como conferirtitulos·a estudiantesde posgrado residentes mas bien que atenderal deficit administrativo que aqueja al mundo, tendra poco incen~tivo para la innovacion conceptual.

2. EI alcance del producto y del mercado: Este capta la esencia dedonde compite la firma, con que clientes, en que areas geograficasyen que segmentos de producto, y donde no compite. Ladefinicionque haga una compania de su akance del producto y del mercadopuede ser fuente de innovacion conceptual cuando es totalmentedistinta de sus tradicionales competidores.

*;JEjemplo: Amazon.com empez6:r:.

como una librerfa en lfnea pero se estal".convirtiendo en elWal-Mart de la Internet,

ofreciendo una gran variedad de produc-tos, como vfdeos, aparatos electr6nicos de uso

personal, elementos de jardinerfa, herramienta, juguetes y muchasotras cosas. Mediante el refuerzo de su contacto con el c1iente con

c:Hay categorfo5 de clientesque alras cornponios denuestra industria handescuidado?

base en productos faciles de usar, Amazon parece resuelta aaumentar su participaci6n en el mercado a costa de los m,inoristasde la Red que tienen un segmento unico.Preguntese: LPodrfamos ofrecer a los clientes algo que se acercaramas a una "soluci6n total" de sus necesidades expandiendo nuestradefinici6n del aIcance del producto? lPodrfamos aumentar nuestraparticipaci6n en el gas to del cliente 10mismo que nuestra partici-paci6n de mercado mediante la ampliaci6n de ese aIcance? LUnadefinici6n distinta del ambito nos permitirfa cap tar mas de lasutilidades asociadas con el ciclo de vida de nuestro producto 0serviCio? LHay categorfas de clientes que otras compaflfas denuestra industria han descuidado?Rejlexi6n: LQue pasarfa si los bancos ampliaran el aIcance de sustarjetas de credito para inc1uir a los niflos? LNoserfa una gran cosaque su hija tuviera su propia tarjeta y que el estipendio convenidose Ie abonara automaticamente a su cuenta cada mes? Asf podrfaella gas tar los fondos disponibles con la tarjeta, sin que hubiera quepreocuparse por la perdida de la mesada ni por discusiones sobresi uno se 0lvid6 de darle este mes 10 convenido. Esto no es tanilusorio como podrfa parecer. Ya hay sitios de la Red tales comoiCanBuy.com,DoughNET.com y RocketCash.com que permiten alos muchachos comprar en lfnea usando las tarjetas de credito desus padres. No hay que alarmarse. Los padres fijan lfmites al gastoque los chicos estan autorizados a hacer y reciben un informe de 10

que estos han comprad02• Uno se pregunta por que Visa0 MasterCardno pensaron en esto antes.

3. Bases de la diferenciaci6n: Estas cap tan la esencia de comocompite la firma, y en particular como compite de una maneradiferente de sus competidores.Ejemplo: Alos 30 atios de edad eljoven 10ndinenseJonathan Ives fuenombrado jefe de la division de disetio industrial de Apple Computer.Fue el el quien ideo el Ilamativo aparato translucido iMac quecambia por completo el aspecto que debe tener un computador.Durante muchos atios el computador personal era la cosa mas fea

. que uno tenfa en sucasa. Parecfa un robot destripado, con cuerdasy cables por todas partes. Ademas, todos eran de un color uniforme.LPor que? Porque la mayor parte de los fabricantes tenfan unaherencia de productos industriales - estaban Ilenos de ingenieros,no de artistas. Del iMac se vendieron 400 000 unidades el primer

ibleuna tarjeta pia I pero si uno va a registra en un hen una habitaci6n de 250 d6iares la noche, de prepa

ra responder incontables preguntas ~obre su vida.

mes que salio almercado e introdujo a la industria una dimensionnueva de diferenciacion: la estetica.Preguntese: LComo tratan los competidores de diferenciarse entresf en nuestra industria? LHay otras dimensiones que podrfamosexplorar? LEn que aspectos del producto 0 del servicio ha habidomenos diferenciacion? LComo podrfamos aumentar esta en algunade tales dimensiones? -LHemos investigado con diIigencia las opor~tunidades de diferenciacion en todas las dimensiones del modelede negocio?

Reflexi6n: Es posible sacar 250 d6lares de un cajero automatico conuna tarjeta plastica, pero si uno va a registrarse en un hotei en unahabitaci6n de 250 d6lares la noche, debe prepararse para respon-der incontables preguntas sobre su vida. Esto es absurdo. Se sacadinero del cajero auto matico pero del hotel no saca nada, como nosea el jab6n. Cuando uno Hega, ya ha garantizado el pago de suhabitaci6n con una tarjeta de credito y su nombre esta registrado,de manera que lpara que tantas averiguaciones? lPor que no usafla tarjeta de credito a manera de Have para abrir la hab.itaci6n? lSe

podra hacer esto algun dfa? Sin dud a alguna. Holiday Inn ya estaplaneando un nuevo hotel cerca del aeropuerto de Atlanta, en elcuallas huespedes podran usar su tarjeta de credito como Have delas habitaciones3. Desde hace anos tenemos cajeros automaticos.lPar que se han tardado tanto los demas?

Mision del negocio

Alcance del productoy del mercado

Basesde la diferencia-cion

Recursos estrategicosToda ventaja competitiva que merezca Hamarse asf, descansa en

recursos especfficos unicos. Cambiar dramaticamente la base de recur-sospara la competencia puede ser una fuente de innovaci6n conceptual.Los recursos estrategicos comprenden capacidades, activos estrategicosy procesos basicos.

1.Capacidades basicas: Estas son 10 que la firma sabe. Comprendendestrezas y capacidades unicas.Ejemplo: Enron, companfa que empez6 en el negocio de gasoductos

y ha Ilegado a ser la negociante mas grande en energfa en el mundo,esta usando sus competencias basicas para sacudir el modele decomunicacion a distancia. Esta extendiendo su comprension decomo modificar la estructura vertical de una industria y crearmercados muyeficientes para productos basicos en el negocio deamplitud de banda. Si tiene exito, los clientes industriales e indivi-duales podran obtener mas amplitud de banda en cualquier mo-mento que 10 necesiten.lQuiere el usuario extraervfdeo de tiemporeal por el conducto de fibra optica? No hay problema. La IntelligentNetwork de Enron se esta disenando para permitir al usuariocomp~ar justamentela amplitud de banda que necesite cuando lanecesite. Las capacidades de Enron afinadas en el negocio deenergfa son muy distintas de las que poseen los operarios tradicio-nales como AT&T.Preguntese: LCuales son nuestras capacidades basicas? LQue sabe-mos que sea a) unico, b) valioso para los clientes, y c) trasladable anuevas oportunidades? LCuales son 10s beneficios que nuestrascapacidades basicas nos permiten proporcionar a los clientes?LComo podrfamos presentar esos beneficios en formas nuevas?LQue efecto tendrfan nuestras capacidades si las introdujeramos enindustrias en las cuales los competidores poseen destrezas muydistintas? LHay destrezas que no poseemos y que podrfan socavarel papel que desempenan las que tenemos en alguna solucionintegral para el cliente? LQue nuevas capacidades debemos agregara nuestro concepto comercial?Reflexi6n: Las destrezas que aplica eBay al problema de crear unmercado de consumidor a consumidor en linea son muy distintasde las que aplica un periodico para publicar su seccionde anunciosclasificados. Elperi6-dico se verfa en grandes dificultades si tratarade manejar subastas en tiempo real de costa a costa. Cuando unainnovacion conceptual modifica sustancialmente la base de cap a-

cidades que se necesitan en una industria. coloca a los jugadorestradicionales en profunda desventaja; 10 cual es, desde luego, elprop6sito de la innovaci6n conceptual.

2. Activos estrategicos: Estos son 10que una firma posee. Son cosasmas bien que tecnicas. Pueden inc1uir marcas registradas, paten-tes, infraestructura, derechos de propiedad, datos de c1ientes ycualquier otra cosa que sea a la vez escasa y valiosa. Utilizar losactivos estrategicos que uno tiene en una forma novedosa puedeconducir a la innovaci6n conceptual.Ejemplo: Parece poco probable que Barnes & Noble llegue a serjamas rival de Amazon.com como minorista en linea; pero Ie llevauna ventaja estrategica que esta' ultima no puede igualar: susesplendidos locales de venta de libros al por menor. Ha usado esterecurso para entregar nuevas formas de valor a los c1ientes. Primerocoloc6 sofas confortables y c6modos sillones en medio de monta-flas de libros. Instal6 luego cafes en sus librerfas y program6lecturas de poesfa y recitales de musica. Todo esto ha transformadoa Barnes & Noble en un lugar de descanso, algo mas parecido a uncentro comunitario que a la vieja librerfa de la plaza del pueblo.Preguntese: LCuales son nuestros activos estrategicos? LLospodrfa-mos explotar en formas nuevas para llevar nuevo valor a losconsumidores? LPodrfan nuestros activos estrategicos ser valiososen otras industrias? LPodemos crear nuevos modelos del negocioque exploten nuestros actuales activos estrategicos, es decir, pode-mos imaginarIes usos alternativos?Reflexi6n: LC6mo podrfa una vieja empresa de servicios publicosaprovechar el nuevo aliciente de la amplitud de banda? Compaflfascomo Williams y Qwest estan explotando un valioso activo est rate-gico: sus "derechos de vfa", para crear nuevas redes de comunica-ci6n. Como Enrort, Williams empez6 en el negocio de gasoductos.Hoy esta tendiendo miles de kil6metros de cable de fibra 6ptica a

10 largo de gasoductos que ya no se usan. EI fundador de Qwest,Philip Anschutz, compr6 el ferrocarril Southern Pacific hace diezanos. Ahora su compania de comunicaciones de alta velocidad estaconstruyendo redes de fibra 6ptica a 10 largo de las antiguas viasferreas. Los que trabajaran para abrir esas vias hace mas de cienanos jamas habrian imaginado que un dia circularian por ellasvoces, imagenes y datos con la velocidad de la luz. lQue viejosactivos estrategicos podria usar su campania para nuevas finalida-des?

3. Procesos basicos: Estos constituyen 10 que el personal de lacompania haee enla practica. Son los metodos y rutin as que seutilizan para transformar insumos en productos. Son actividadesmas bien que activos 0 destrezas. Se usan para convertir capacida-des, activos y otras insumos en valor para los clientes. Una revisi6nfundamental de un proceso basico puede ser la base para lainnovaci6n conceptual.Ejemplos: EIsistema de Dell, de fabricaci6n a la medida, es uno deesos procesos y un formidable ejemplo de innovaci6n de conceptosen los negocios. EI descubri-miento de un medicamentoes un proceso basi co para todacompania farmaceutica. Esigualmente un. proceso queha sido radicalmente trans-formado en los ultimas anos

;,(~61no})odri.a 'una vie:id ....

enlIJreSa e SerVICIOS

IHildicos aprovechar eln"UeVO aliciente de laanlplitu.d de 'ballda'?

gracias a la bioinformatica,que hace posible seleccionar rapidamente entre millares de com-puestos.Preguntese: lD6nde estan nuestros procesos mas criticos? Es decir,lque procesos crean el mayor valor para los clientes y soncompetitivamente unicos? leOn que rapidez estamos mejorando

dichos procesos? lEsta aumentando 0 disminuyendo? lPodemosimaginar un proceso radicalmente distinto que rinda los mismosbeneficios? lHay en la eficiencia de nuestros procesos oportunida~des para la mejora de las funciones? lPodrfamos tomar ideas deprocesos de otras industrias, 0 por el contrario, podrfamos aprove-char nuestra experiencia para transformar otra industria?5610hundiendo a fondo el pedal y buscando 10que parece imposi~ble es posible escapar de las limitaciones de los procesos.Reflexi6n: lHa hecho construir ellectar una cas a? lCuanto tard6?tUn ano? lDos anos? Hace unos pocos anos, la Asociaci6n deConstructores de San Diego pC:l.trocin6un concurso en aparienciaridfculo. Se enfrentaron dos equip os aver cual de los dos podfaconstruir una casa en menos de cuatro horas utilizando materialestradicionales. Los equipos planearon hasta el ultimo segundo delproceso de construcci6n con precision militar. Inventaron nuevastecnicas tales como un cementa que fraguaba en cuesti6n deminutos, dividieron el trabajo en subtareas que se pod fan IIevar acabo simultaneamente; mientras un grupo echaba 10s cimientos,otro formaba las paredes y otro la techumbre. La armaz6n seafirmaba sobre 10scimientos en grandes secciones y la cubierta secolocaba en su sitio levantandola con una grua. Cada equipo IIev6 ;';~a la obra centenares de obreros y a todos los contratistas se les!~~

,~dieron pautas muy precisas de 10que tenfan que hacer. Por increfble'i

que parezca. uno de Ias equipas construyo su bungalow de tres "jhabitaciones, con todo y jardfn, en menos de tres horas. Desde '1)

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S()I.i() II(JNI)II~NI)() 1\ I(()NI)() I~I.I1)1~I)lll.iI~S',~) ()S 1111.l1~I~S(; ilPlllt I)I~ J.i1lS1.•1)11 'I'll (;I ()NI~S~,))I~!.,()Sl~ll()(;I~S()Sll(;'I'IJ lll.•I~S«I

luego, el concurso tenia su 16gica. 5610hundiendo a fondo el pedaly buscando 10 que parece imposible"es posible escapar de laslimitaciones de los procesos actuales y descubrir nuevas posibilida~des; pero esto no se puede Hamar reingenieria de procesos - esalgo mucho mas radical. Entonces lque clase de innovaci6n deprocesos Ie permitiria a uno transformar su industria?

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capacidadesbasicas'Aetivos estrategicosProcesos basicos

Misi6n del negocioAlcance del produetoy del mercadoBase de diferenciaci6n

Configuraci6nHay un puente ten dido entre la estrategia bdsica de una compania y

sus recursos estrategicos ..Llamare este componente la conjiguraci6n.

Esta se refiere a la manera unica como se combinan y se relacionan entre

sf las capacidades,los activos y los procesos para sostener una estrate~gia. Se refiere a los vfnculosentre eHos y a la manera como se manejan.La idea de configuraci6n reconoce que las grandes estrategias (y losgrandes modelos de negocios) descansan en una combinaci6n unica deestos treselementos.

Ejemplo: Chrysler ha gan,ado muchas.ventajaspor la maneracomoutiliza "equipos de plataforma" paraorquestar las disciplina,s fun~cionales empleadasen producir y efectuar .el, marketJng de unvehiculo. Lamayoria de las companfasde, 9.utom6vil~s.<estanorganizadas por funciones ~_ diseno, ingenierfa,- rnanufactura,marketing y ventas_Los empleados trab ajan en "silos" funcionalesy suelen ser mas leales a su funci6n que aningun program a devehfculos. El resultado es mucha fricci6n, acuerdos menos que

optimos y demoras en los desarrollos. Chrysler destino un nuevoedificio a unir a los especialistas funcionales en torno de platafor-mas de vehfculos, usando una estructura de equipos que ya habfaaplicado en el de,sarrollo y fabricaci6n del sensacional auto depor-tivo Viper. Cada equipo de plataforma tiene representantes detodas las funciones. Trabajan en un salon del tamaflo de un estadio,donde cada empleado tiene una linea visual directa con todos losdemas. En esta nueva configuracion es evidente que la primeralealtad del empleado es para el programa en el cual esta trabajando,no para un remoto jefe funcional. Los competidores americanos deChrysler disponen mas 0 menos de iguales conocimientos, activosy procedimientos estrategicos, pero Chrysler fue la primera en elpafs que configura estos equip os de plataforma para romper lasfronteras. Esta fue una de las razones por las cuales fue reconocidacomo una de las empresas de automoviles mas innovadoras de 10saflos 90.

Preg71ntese: LComo hay que manejar los puntas de contacto entre10s·diversos activos, conocimientos y procesos? LHay alguien ennuestra industria que haya configurado sus recursos estrategicos enuna forma noconvencional? LObtienen con ello alguna ventaja?LPodemos imaginar ~onfiguraciones distintas de la que tenemosactualmente?ReJlexi6n: Si su banco es como la mayorfa, Ie envfa un estado decuenta para su tarjeta de credito, otro para la hipoteca, otro para sucuenta corriente,otrO para su cuenta de ahorros 0 sus inversionese incluso otro para el prestamo que hizo para comprar su carro 0 conalgun otro proposito.EI chaparron de estados de cuenta que ustedrecibe cada mesrefleja la configuracion interna de la mayorfa de losbancos: cada area de producto es un centro de costos separado. esotambien refleja la avidezdelos bancos, que Ie permite tomar sudinero a una tasa (10que Ie pagan por un certificado de deposito a

termino, por ejemplo) y prestarselo a usted mismo a una tasamayor (el interes que usted paga por la deuda de su tarjeta decredito, por ejemplo). Virgin Direct, la innovadora ram a de serviciosfinancieros del vasto imperio de Sir Richard Branson, ofrece a susclientes un enfoque radicalmente diferente que se basa en unaconfiguraci6n completamente distinta de los recursos bancarios. Lacuenta Virgin One opera asf: imagine que usted tiene un saldo de200 000 d6lares en su obligaci6n hipotecaria, con una tasa deinteres del 8 por ciento. Imagine, ademas, que su salario mensualasciende a 8 000 d6lares y _que cuando este· es depositadoelectr6nicamenteensu cuenta Virgin One, su saldo hipotecario sereduce inmediatamente en esa suma. A medida que usted giracheques de la misma cuenta durante el mes, su saldo hipotecarioaumenta consecuentemente. De esta manera usted esta ganandoel equivalente al 8 por ciento del salario que usted deposita en sucuenta One. Compare esta sum a con la que la mayorfa de losbancos ofrece ensu cuenta corriente. Digamos que, por otra parte,usted se da el IUjo inusitado de unas vacaciones en Tahitf y lastermina con una deuda contra su tarjeta de credito de 10 000

d6lares. En lugar de pagar esta sum a a 10largo de varios meses y

estar sujeto alas tfpicas tasas de interes exorbitante acostumbradaspor las compaiUas de las tarjetas de credito, usted paga su cuentade la tarjeta decredito con la cuenta One. Su deuda aumenta en10 000 d61ares, pero a usted s610 se Ie cargan intereses del 8 porciento. Y cuando, unos pocos meses despues, usted consigna Ios20000 d61ares que hered6 de suabuela, eso reduce su deuda en unasum a similar y, en consecuencia, gana un interes a una tasa efectivadel 8 por ciento, mucho mejor que el que podrfa obtener en unacuenta convencionaL de dep6sito a termino. La promesa basicadetras de la cuenta Virgin One es esta: usted es una persona con unnivel unico global de endeudamiento. Su banco no 10debe tratar

como si fuera un caso de multiples personalidades, ni debe ganarfinancieramente del hecho de que este configurado de una maneraque hace imposible consolidar sus prestamos y ahorros en una solacuenta.

Mision del negocio

Alcance del productoy del mercado

Bases de la diferencia-cion

Capacidades basicas

Activos estrah~gicos

Procesos basicos

Interfaz con el clienteEl tercer compohente del concepto comercial, la interfaz con el

cliente, tiene cuatro elementos: ejecucion y apoyo, informacion ypercepcion, dinamica de las relaciones y estructura de precios. LaInternet ha producido un cambio radical en la manera como los produc-tores llegan hasta los consumidores.

1. Ejectici6n y apoyo: Estos se refieren ala manera como la companiaentra al mercado, como llega a 10s clientes, que canales usa, queayuda ofrece a sus clientes y que servicios les presta.Ejemplo: Webvctn.com es la mas nueva compaflia que busca crearuna revolucion en la forma como el publico compra comestibles. Sepropone crear una red nacional de centros de distribucion que Iepermita prescindir tatalmente de los supermercados. Los pedidosse hacen en linea y Webvan los entrega a una hora comoda para elcliente. Ya ha contratado con la firma Bechtel, la principal construc-tara del mundo, el diseno y construccion de esos centros. Lacompania sostiene que su novedoso proceso de ejecucion reduceen un 50 por ciento el manejo de comestibles de una bodega tipicade esa industria. EIprimero de sus centros de distribucion, estable-

cido en Oakland, California, es una bodega de 30 700 metroscuadrados de superficie, a sea mas del doble de una bodegacorriente de comestibles, y cuenta can mas de seis kilometros decorreas transportadoras. Wobvan afirma que su alto nivel deautamatizacioneconomiza 10 par ciento de los costas de unsupermercado. Nada garantiza queWebvan prevalezca sabre otrosminoristas de comestibles que tambien utilizan la Internet; perogane quien gane, la manera como los comestibles Began al consu-midor va a cambiar en formas que haran la vida mucho mas facilpara las familias deatribuladas personas de negocios.

,Hay los consumidores de programas de computador los com-pran empacados en cajas y pagan una sola vez el derecho par suusa, pero una nueva generacion de "proveedores de servicio deaplicaciones" se propane cambiar eso. Una de las primeras compa-flfas de esta naturaleza es ThinkFree.com, que permite alasusuari6s guardar archivos importantes en la Red y trabajar en susdocum~ntos en Microsoft Office desde cualquier computador.Hotmail.com fue otra de las primeras; a su servicio gratis de correaelectronico sepodfa acceder desde cualquier computador, desdecualquier parte, y no habfanecesidad de bajar ningunsoftware para que funciona-ra: Software como- servicio

l.•a manera como 10sCODlestibles llegan alconSlllnidor va a canlbial'en formas (llie haran Iavida nlucho IUaSfacil.

es una estrategia de ejecu-cion totalmente distinta desoftware como producto.Pregllntese: "Como Begamosnosotros a nuestros clientes? lPorque trabajos tiene que pasar uncliente para comprarnuestros productos a servicios? lEn que grad ahemos establecido nuestro proceso de ejecucion y apoyo parabeneficia nuestro mas bien que del consumidor? lPodrfamos hacer

ese proceso mucho mas facHy mas agradable para el? leOmO seriadicho proceso si 10 disenaramos a partir del usuario? lPodriamosreducir notablemente los costos de investigacion? lPodemos sumi-nistrar a los cIientes datos honrados que les sirvan para hacercomparaciones? lHemos suprimido todos los elementos de perjui-cio para ellos en el proceso de ejecuci6n y apoyo?Reflexi6n: Hoy los norteamericanos dan para beneficencia unaproporcion mas baja que nunca de su ingreso. Estamos tan embe-bidos en nuestra vida, tan constantemente ocupados que notenemos un momenta para pensar en hacer bien aI pr6jimo.lPodria Ia innovacionde conceptos de negocios cambiar esto? lHayalguna otra manera de vincuIar a Ios donantes con causas merito-rias - otro mecanismo de ejecuci6n? Por supuesto que sf. Un factorque embota el impuIso de dar es la burocracia que interviene entreel donante y el beneficiario. Uno da para alguna entidad 0 algunaorganizaci6n religiosa que reune las contribuciones de muchos ydestina los fondos a obras de caridad en diversas partes del mundo;pero el donante apenas tiene una vaga idea de ad6nde fue su dineroy no recibe ninguna informaci6n directa sobre los resultados que sehayan logrado. A nadie Ie gusta invertir sus fondos en un "fideico~miso ciego", pero eso es mas 0 menos 10 que ocurrecuando damospara estas instituciones de caridad. lNo seria mejor que a uno Iedieran la oportunidad de escoger los proyectos a Ios cuaIes quierecontribuir? l Y que Ie pasaran un informe mensual sabre los bene-ficios que se estan Iogrando? Seria bueno que uno pUdiera elegirobras de magnitud proporcionada para la cantidad que uno puededar, proyectos para los cuaIes uno pueda sentir que su aporte estasirviendo dealgo, cualquiera que sea su cuantia: 100, lO 000,

lOO 000 d61ares, 0 10 que sea. Entoncespodria uno formar sucartera de obras de caridad que reflejara sus intereses personales,ya sea para acabar con el hambre, eliminar el trabajo de los ninos,

reducir la despoblacion forestal 0 salvar almas. Serfa una obrapropia.

Asfpues abrirfamos un sitio en la Red que se lIamara darmas.org.Un pequeno equipo de personas estudiarfa cuidadosamente pro~yectos de caridadquele someterfan de todo el mundo. Se asesora~rfa de comites locales de revision. Un proyecto podrfa ser construirun orfanato en Rwanda, otro ayudar a una iglesia en Bielorrusia yotro ayudar a adolescentes que estan en peligro. Estos proyectos sepondrfan en la Red. Aun cuando hoy es facH encontrar en la Redlargas listas de obras de beneficencia, no es facH hacer unadonacion paraunproyectoespecffico. En darma$.org las listasmostrarfan la cantidad de financiacion que se necesita, los benefi~cios que se esperan y la entidad de supervision. Los comitesevaluarfan cada proyecto a la luz de determinados criterios costo~beneficio. EIdonante sabria que parte de su aporte es absorbida porlos costos fijos y de administracion. Los proyectos serfan publicadospor dependenciasdelgobierno, iglesias, entidades debeneficenciaconocidas e individuos responsables. Conectandose en linea, elpresunto donante podrfa elegir una obra meritoria de una listaclasificada por necesidad y situacion geogrcifica. Se mandarian conregularidad informes por correo electronico para tener a los donan~tes al dia sobre elprogreso de las obras. Cada ano darmas.orgorganizaria un viaje de los principales donantes para que verifica~ran por sus propios ojos los beneficios logrados con sus aportes. Noestando ya los donantes aislados de la calurosa gratitud de lossocorridos, es muy posible que las contribuciones aumentaran.LSera esto pura fantasia? Tal vez; pero va a ocurrir. LTiene ellectoralguna fantasia sobre como podria su empresa revitalizar susconexi ones con 10s clientes?

2. Informacion y percepcion: Esto se refiere a todos los conocimien~tos recogidos y utilizados en los contactos con 105 clientes, asi como

a la capacidad de la companfa para derivar percepciones de dichainformaci6n, que Ie permitan hacer cosas nuevas en favor delconsumidor. Tambit§n abarca la informaci6n que se Ie da al clienteantes y despues de la compra.Ejemplo: lRecuerda los problemas de obtener una p6liza de segurosen los viejos tiempos? Los agentes representaban a una solacompatifa aseguradora, de suerte que se perdfa mucho tiempotratando de averiguar cucUera el mejor precio. Comparar p6lizas erauna tortura. Uno quedaba convencido que las cualidades, sobresa~lientes de la industria de seguros eran la complejidad y la confusi6n.Ahora no es sino acudir a Quickeninsurance.com 0 a Quotesmith.compara poder comparar al instante docenas de ofertas segLin un

conjunto comLin de criterios. Los

fantasfa precios estan a la vista; no hay mis~terio. Ybasta oprimir una tecla maspara iniciar su solicitud. Estos corre-dores de seguros y otros que tam~bien trabajan en linea capacitan alconsumidor suministrandole infor~

r£1~t llene

,coneXI ones clientes?

maci6n en formas que van a cambiar totalmente la industria deseguros. Un grave peligro para las aseguradoras tradicionales esque no habra mas clientes ignorantes. Pronto todos estaran arma~dos con informaci6n imparcial sobre cuales productos representanla mejor combinaci6n de cubrimiento y precio.Preguntese: lQUe sabemos en realidad sobre los clientes? lAprove~chamos toda oportunidad de mejorar nuestro conocimiento de susnecesidades y deseos? lEstamos captando todos los datos quepodriamos cap tar? lC6mo ponemos en practica esos conocimien~tos para servirlos mejor? lLes damos la informaci6n que necesitanpara tomar decisiones acertadas de compra? lQUe informaci6nadicionalles gustarfa tener?

Reflexi6n: Un alto ejecutivo de una cadena de supermercados mecont6 que segun una investigaci6n llevada a cabo en una de sustiendas, un cIiente del sector mas alto de su Iista gastaba al ano 50veces mas que uno del sector mas bajo. EIprimero era un residentede la comunidad, compraba unas dos veces por semana, tenfafamilia y era razonablemente acomodado. EIotro era transeunte 0

no tenfa familia y no era tan rico. Esto me dio mucho en que pensar.i.Serfa cierto? En todos los supermercados hay una caja rapida paralos cIientes con" 10 artfculos 0 menos". i.Pero quienes la usan? Losdel sector mas bajo. Los del sector mas alto haceD cola con suscarritos repletos -. han ido a comprar algo mas que cerveza ycigarrillos. Me pregunte por que no ten fan tambien una caja rapidapara los cIientes que gastan de 5 000 d6lares para arriba al ano. LPor

que nadie ayuda a estos a llevar sus paquetes a sus BMW y susVolvos? Algunos supermercados dan tarjetas a sus cIientes lealespero no parece que aprovechen la informaci6n que recogen paradar un servicio preferencial a sus mejores cIientes.

3. Dinamica de relaciones: Este elemento del modele comercial serefiere a la naturaleza de la interacci6n entre elproductor y elconsumidor. i.Es esta cara a cara 0 indirecta? LEscontinua 0 espo-radica? LEs facil para el cliente tomar contacto con el productor?LQuesentimientos evocan estas interacciones por parte del cliente?LCrean un sentidode lealtad? La ideade dinamica de relaciones reconoceque hay elementos emocionales, 10

mismo que transaccionales, en esainteracci6n, y que estos pueden serla base de un concepto comercialmuy diferenciado.Ejemplo: Probablemente no hay com-panfa en el mundo que trabaje mas

Una cosa es que 1agente Ie COlllpre a

IIllO sus·productos:otra cosa es que setatue el Ilombre de

IlllO en el cuerpo.

que Harley-Davidson por desarrollar genuinas relaciones con susclientes. El grupo de propietarios de motos Harley-Davidson sejacta de con tar con 450 000 miembros. Todos los anos la com pan fapatrocina un encuentro en que uno de los eventos mas esperadoses un concurso de tatuajes. Como dice la companfa: "Una cosa esque la gente Ie compre a uno sus productos; otra cosa es que se tatueel nombre de uno en el cuerpo". La BMWhace unas motos esplen-didas pero "quien ha visto un bfceps con el letrero "BayerischeMotoren Werke"?Preguntese: "C6mo hacemos sentir a nuestros clientes? "Que varie-dad de emociones experimentan en su trato con nosotros? "Hemosinvertido en nuestros clientes? "Podrfamos revitalizar su experien-cia en forma tal que fortaleciera su sentido de afiliaci6n connosotros? "En que podemos exceder sus expectativas y subir lavalla para los competidores? "Cuales son las dos experiencias masgratas del mundo para un cliente? "Que podemos hacer paraduplicar tales experiencias en nuestras relaciones con el?Reflexi6n: Tal vez en ninguna cosa es mas grande la inconformidadentre 10que el cliente espera y 10que recibe que en cuidados de lasalud. Un alto ejecutivo de una entidad americana del ramo dice:"Los reclusos en una prisi6n y los pacientes de un hospital tienenmucho en comun. Ambos estan sujetos a interrogatorios excesivos,se yen privados de su ropa y artfculos de uso personal, colocados enuna relaci6n de dependencia y s610 se les permite recibir visita adeterminadas horas". Adventist Health System, uno de los mayoresgrupos religiosos afiliados con hospitales en el pafs, esta modifican-do tan lamentable estado de cosas. Ha exam inado una por unatodas las etapas de la experiencia del paciente y ha identificadooportunidades para revolucionar el servicio. Veamos un par deejemplos: en lugar de contestar las mismas preguntas una y otravez, al ir pasando de una experiencia clfnica a otra, el paciente lleva

consigo un "historial medico portatil" basado en la Red. Otrainnovaci6n es la eliminaci6n de las horas fijas de visita. Losmiembros de familia tienen libre acceso las 24 horas del dfa, aun alas salas de cuidados intensivos. Aun cuando esto crea algunaincomodidad para el personal, ha reducido grandemente los gastosde litigios en los hospitales donde se ha implantado. Cuando untratamiento va mal, la familia tiene menos tendencia a quejarse dealgun an6nimo proveedor de cuidados puesto que estuvo presentey Ie consta que medicos y personal hicieron todo 10posible por elpaciente. Adventist Health System esta cambiando la dinamica delas relaciones entre el usuario y el proveedor de servicios de salud.

4. Estructura de precios: Hay varias alternativas en cuanto a aquellopor 10 cual se debe cobrar. Se Ie puede cobrar al cliente por unproducto 0 servicio; se Ie puede cobrar directa 0 indirectamente pormedio de un tercero; se pueden agrupar los componentes 0 cobraraparte por cada uno de ellos; se puede cobrar un precio fijo 0 portiempo 0 distancia;se pueden poner precios fijos 0 basados en 10que rija en el mercado. Todas estas opciones ofrecen la oportunidadde innovaci6n conceptual, segun sean las tradiciones de su industria.Ejemplo: Los abogados suelen cobrar por hora. Si bien algunos sonexcepcionalmente bien pagados, pues cobran centenares de d61a~res la hora, esta manera de fijar los honorarios pone un limitesuperior a la generaci6n de ingresos. EI bufete de Wilson SonsiniGoodrich & Rosati, de Silicon Valley, a menudo canjea honorariospor acciones en nuevas companfas principiantes a quienes prestasus servicios. En vfsperas de Ano Nuevo de 19991a sociedad posefaacciones en 34 de estas, por valor de 230 millones de d61ares, 10cualera mas que el total de ingresos para ese ano de 62 de las 100 firmasprincipales de abogados del pafs. Si los 230 millones de d61ares deWilliam Sonsini se repartieran entre sus 120 socios, cada unorecibirfa 1,9 millones4• Antes de la epoca de la Red, cuando uno

compraba un disco compacto se veia obligado a comprar todas lastonadas que el productor hubiera resuelto incluir en el. Hoy sepueden comprar las tonadas una por una, de muchos sitios demusica en linea. El aficionado compra en el de Beastie Boys las 40canciones que quiera por 19,99 dolares. Su seleccion se Ie graba endos discos y se Ie manda por correo.General Electric, Rolls-Royce y Pratt & Whitney, los principalesfabricantes de motores para jet, ya no venden un producto: venden"potencia por hora". Cuando las aerolineas compren uno de los

,Boeings777 con capacidad de autonomia de vuelo ultralarga,programados para salir al mercado en 2003, recibiran un par demotores GE 90 que vienen con un contrato de mantenimiento aprecio fijo, establecido end6lares por hora de vuelo. Alfin y al cabo,10 que las aerolineas quieren no es ser duenas de motores de jet; 10que quieren es tiempo util garantizado. Muchos proveedores deacceso a la Internet cobraban antes por hora por el tiempo deconexi6n; ya no. Ahora la mayorfa tienen una tarifa mensual (mica,cualquiera que sea el tiempo que el usuario se conecte en linea.Preguntese: LPor que es realmente por 10 que estamos cobrando?LCual esel paradigma de precios dominante en su industria? LSe

puede violar? LSabemos que cree el cliente que esta comprando?LPodemos armonizar mejor 10 que ofrecemos y cobramos con 10que los clientes realmente valoran? lLa estructura de preciosexistente penaliza implfcitamente algunos clientes y subsidia aotros? lPodemos cambiar esto?Reflexi6n: Aquello por 10 cual uno cobra y aquello por 10 cual elcliente cree que esta pagando son a menudo cosas bien distintas.La estructura de precios del vendedor y la estructura de valores delcomprador no son las mismas. Cuando yo com pro una revista pagopor informacion y entretenimiento. Cuando compro un navaja deafeitar pago por una cara limpiamente afeitada. Una compania que

entienda la estructura de valores del cliente - el valor que asignaa cada beneficio que recibe - esta en excelente posicion para serinnovadora en fijacion de precios. Si yo me conecto con la edicionen linea de The New York Times 0 del San}ose Mercury News, lea alos reporteros a columnistas que escriben para esos periodicos enparticular. LPero par que no puedo acudir a una pagina de la Red quede una lista de los cien principales colaboradores y reporteros y lostftulos de sus escritos? As!podrfa leer alas periodistasque mas megustan. ,

Beneficios para -el clienteUn componente media a modo de puente entre la estrategia basica

y la interfaz can el cliente: el conjunto especffico de beneficios que en elfonda se Ie estan ofreciendo. Los beneficios se refieren ala manera comose satisfacen las necesidades del cliente, tales como el las define. Losbeneficios son 10 que vincula la estrategia basica can dichas necesidades.Componente importante de cualquier concepto de negocios es la deci-sion de que beneficios se van a incluir y cuales no.

\\c\O~para e/ ek confi uraciol} (3~ de la c01ll<Q~ -----~ ~$""'$ .e~\.e ~~)~

~TERFAZ~EL C;'~ L;~~.MICA II'ECURSOSESTRATECICCO! ~~E VALO;-~

I Ejecuci6n y apoyo l r~si6n del negocio ICapacidades basicas I I IIinformaci6n y percep- I I Alcance.deJ producto I Aetivos estratl~gicos II> !J ci6n ,I did I I ! II ., . .' i y e merca 0 _ I Procesos basicos I J II Dmamlca de relaClones I I Bases de la diferencia- J I i II Estructura de precios, j I ci6n - I I .-'I L I

Ejemplo: Antes, cuando uno compraba un automovil, comprabametallaminado y caucho. Hay, si compra un sedan de lUjorecibeun vehfculo repleto de beneficios secundarios: servicios de carrete~ra las 24 horas del dia los 7 dias de la semana; reembolso de gastossi su viaje se interrumpe par problemas del auto; un cache prestado

si tiene que dejar el suyo en el taller; y lavado gratis del auto con cadaservicio. El sistema OnStar de GM Ie brinda 24 horas de conserje,que Ie puede asegurar reservaci6n en un restaurante 0 indicarlec6mo ir al zoo16gico. Si sus bolsas neumaticas de seguridad seinflan, el OnStar llama automaticamente a un servicio de emergen-cia y da los datos de su ubicaci6n. LNolocaliza su auto en el estacio-namiento de un aeropuerto? Llame a OnStar por su telefono celulary eHosharan encender los faros del vehiculo y sonar la bocina. HastaIe pueden abrir las portezuelas por mando a distancia si se Iequedaron las Haves adentro y usted se qued6 por fuera. OnStar nosera una revoluci6n industrial pero seguramente ha subido el puntopara 105 fabricantes de autom6vilesde lUjo, y esto es apenas elcomienzo de 10que los fabricantes esperan que sera un cuerno dela abundancia de servicios, que va a generar una corriente continuade ingresos hasta mucho despues de la venta del vehfculo.Preguntese: LQue beneficios les estamos dando realmente a losclientes? LHayotras adicionales que el cliente podrfa valorar? Leuales la necesidad basica a que tratamos de atender? LHemos definidoesa necesidad con suficiente amplitud? LPodemos cambiar elconjunto de beneficios en forma que sorprenda a los clientes yfrustre a los competidores?ReJlexi6n: Supongamos que uno quiere hacer un patio detras de sucasa y se conecta en linea con una supertienda que vende todo 10necesario para la obra. Les da alguna informaci6n sobre el tamaflodel patio, el estilo de su casa y su presupuesto. Un arquitecto virtualIe presenta entonces un as dos docenas de pIanos entre los cualespuede escoger. El program a ajusta automaticamente las medidasde los pIanos al tamaflo del patio. Una vez que haya h~cho suelecci6n, un contratista virtual genera una lista de todas las herra-mientas y materiales que va a necesitar y un plano de construcci6n.Uno puede suprimir de la lista cualquier cosa que ya tenga. A la

vuelta de pocas horas un camion Ie lIeva en una tarima de cargatodo 10 que va a necesitar. Uno imprime una guia detail ad a deconstruccion que toma de la Red. Cuando hace su compra Ie dan unntimero de telefono al cual puede lIamar si necesita ayuda. Este esun conjunto de beneficios cuidadosamente personalizado y podiaser la a base de una innovacion real de concepto comercial para TheHome Depot, Orchard Supply 0 algCm otro minorista grande deelementos para mejorar la casa.

~c\OS ara e/ ell.~e ~~

(Q.0

~5TRATEGiA BAsICA

Misi6n del negocio

Alcance del productoy del mercado

Basesde la diferencia-ci6n

Capacidades basicas

Activos estrategicos

Procesos basicos

INTERFAZ CON n CLIENTE

Ejecuci6n y apoyo

Informacion y percep-cion

Dinamica de relacionesEstructura de precios

Red de valorEl cuarto componente de un modele comercial es la red de valor que

rodea a la firma, y que complementa y amplia sus recursos. Hoy muchosde los recursos que son criticos para su exito estan fuera de su controldirecto. Se incluyen entre los elementos de la red de valor los proveedo-res, los socios y las coaliciones. El diseflo y administracion de la redpueden ser fuente importante de innovacion conceptual.

l.Proveedores: En la cadena de valor 10sproveedores estan antes queel productor. Acceso privilegiado 0 telaciones estrechas con losproveedores pueden ser un elemento central de un novedosomodele de negocios.Ejemplo: Lo que ha hecho de Cisco el mas agil competidor en elnegocio de equipos decomunicacion ha sido en parte su utilizacionde proveedores externos. Suvicepresidente senior, Howard Charney,dice: "Hoy mas del 50 por ciento de nuestra produccion no toca una

fabrica Cisco ni a sus empleados. Es magicamente ensamblada y

despachada, y elconsumidor ni siquiera sabe que nosotros no latocamos". Compaflfas como Cisco y Nokia se estan sirviendo masy mas de sus redes de proveedores para reducir grandemente elcapital de trabajo y aumentar la flexibilidad.Preg71ntese: lEstam9s nosotros aprovechando eficientementea losproveedores como fuente de innovaci6n? lLos consideramos parteintegrante de nuestro modele del negocio? LGanamos ventajacompetitiva por la manera como manejamos el vfnculo con ellos(velocidad del rayo, inmensa reducci6n de costas de inventarios,etc.)? LSe acercan bastante nuestras metas de negocios a las denuestros proveedores?Reflexi6n: Hay mas que nunca es posible para las companfasdescargar en proveedores externos las actividades que no sonbasicas. La tecnologfa ha venido reduciendo constantemente elcosta de las comunicaciones y la coordinaci6n. Normas de laindustria, como el c6digo GSMdel negocio de telefonos celulares,han simplificado los contactos entre los diversos componentes deun sistema. Enormes economias de escala en la fabricaci6n deproductos basicos de gran volumen como los semiconductores,han hecho necesario que las ensambladoras se valgan unicamentede unos pocos proveedores. Agreguense a esto los cidos de vidarelativamente cortos de losproductos y la ventaja de la flexibilidad,y es facil ver por que las empresas se estan haciendo menosverticales; a pesar de 10 cual, toda compania debe cuidarse decontratar externamente las cosas que pueden convertirse en fuen-

tes criticas de diferenciaci6n competitiva. Una vez que se hacontratado algo por fuera con una compania grande, puede darsepor perdido como fuente de ventaja competitiva.

2. Socios: Los socios aportan complementos criticos a un productofinal 0 una soluci6n total. Su relaci6n con los productores es mashorizontal y menos vertical que la de los proveedores. Una utiliza-ci6n imaginativa de socios puede ser la clave de una revoluci6n enla industria.Ejemplo: EIexito del sistema Windows de Microsoft se debe en granparte al apoyo que Microsoft prodiga a sus sociosdedicados adesarrollar software. Fa~ilitar a lo? vendedores independientes desoftware escribir para Windows aumenta el numero de aplicacio-nes que funcionan con Windows y 'asi se fortalece su propiaposici6n de mercado. El apoyo de Microsoft incluye ofrecer a losvendedores independientes los medios para· facilitarles escribirsoftware para el sistema operativo Windows, ayudar a companiasj6venes a conseguircapital, ofrecerles oportunidades de marketingconjunto, convocar· docenas de reuniones internacionales dedesarrolladores y tener en la Red un sitio especializado que les daextenso apoyo en linea. En 1999 la Red Microsoft de Desarrolladorescontaba con mas del 0 000 vendedores independientes de software.Preguntese: [Podemos ver elmundo como un vasto. dep6sito decapacidades? [Que.oportunidades se nos abririansi pudieramostomar "en prestamo" los activosy capacidades de otras companiasy combinarlas con las nuestras? [C6mo podemos valernos de sociospara multiplicar nuestras capacidades? [C6mo podemos aprove-charlos para alcanzar mayor flexibilidad, 'concentrarnos mas estre-chamente en nuestras propias capacidadesbasicas u ofrecer unasoluci6n mas completa a nuestros clientes? .ReJlexi6n: Muchos proveedores quisieran convertirse en socios, esdecir, les interesa ser algo mas que tomadores de pedidos que

compiten por precio. Lo que esto implica es, primero, que hay queasumir la responsabilidad por algo mas que los componentesmenores de la soluci6n total: es preciso hacerse responsable por

IA)S )111~MnllOSnJ~ IJNll (;OilIJI(;I()N SON IlllS oln~

SO(;IOS: (;O)ll~l'lrl'I~NJ~I.iItll~S(~Oy IJlS 111~(;O~fl)I~NSi'S

nl~ IJi\ IU~vOtIJ(;lt)NI~NIJilINnlJS'I'lllli.

todo un sistema 0 producto. Segundo, un socio puede verseobligado a compartir parte del riesgo comercial. Para ganar uncontrato exclusivo con Boeing para suministrar mota res de jetdestinados a un derivado del 777 de gran autonomfa de vuelo, GEtuvo que comportarse como un socia: convino en aportar hasta lamitad de los mil millones de d61ares que se necesitaban para lanzardicho derivado, reduciendo asf el riesgo de desarrollo para Boeing.Tercero, como socia uno tiene que trabajar mucho para asegurarsede que su contribuci6n es realmente diferenciada en forma venta-josa para el consumidor. Esto significa que no puede confiar en quesu cIiente inmediato en la cadena Ie proporcione un conacimientocabal de las necesidades del consumidor final. Tiene que formarsesu propia opini6n sabre que es 10 que ese consumidor busca enrealidad. Para Dell 0 Hewlett-Packardla empresa taiwanesa que leshace las pantallasde computador es un proveedor; Intel es un socio.Todo proveedor quisiera convertirse en socia, pero esto no sucede-ra hasta que deje de pensar en si mismo como un proveedor.

3. Coaliciones: La innovaci6n conceptual en los negocios a vecesrequiere que la compania forme una coaIici6n con competidoresque tengan intereses iguales. Tal es el caso cuando los problemasde inversi6n 0 de tecnologfa son muy grandes, 0 cuando es alto elriesgo de perder en un juego en que el ganador se queda can todo.

Los miembros de una coalici6n son mas que socios:comparten el

riesgo y las recompensas de la revoluci6n en la industria.

Ejemplo: Airbus Industrie, consorcio formado par Aerospatiale

Matra de Francia, Daimler-Chrysler Aerospace Airbus de Alemania,

British Aerospace de Inglaterra y CASA de Espana, es una coalici6n

que ha tenido el mayor exito. En 1999 obtuvo 476 pedidos contra

391 de la Boeing. Habiendo desaparecido Lockheed y habiendo

pasado McDonald Douglas a formal' parte de Boeing, Airbus es 10

unico que se interpone entre las aerolineas mundiales y un mono-

polio dela Boeing.

Preguntese: (.Podemos vel' mas alia de nuestros propios recursos

y mercados e imaginal' nuevas combinaciones de recursos

cap aces de crear nuevos mercados y servicios? (.Si vemos el

mundo como un dep6sito'de reCI..!fSOS,que op0rtunidades hay

para disponer dichos recursos en nuevas formas? (.Podemos

invitar a otras firmas a formal' una causa comun? LPodemos usar

sus recurs as paraalterar la dinamica competitiva de una indus-

tria? (.Podemos servirnos de una coalici6n para lIevar un proyec-

to de alto riego al terreno de 10 factible? (.Podemos utilizar una

coalici6n para atacar la posici6n atrincherada de una campania

bien establecida?

ReJlexi6n: Los "nucleos" e "intercambios" negocio a negocio son

simplemente un tipode coalici6n. En abril de 2000, once de los

minoristas mas grandes del mundo, incluyendo a Target, Kmart,

Safeway, Marks & Spencer y Tesco, anunciaron la formaci6n de un

consorcio global de compras. Su meta es construir un Intercambio

Minorista Mundial (Worldwide Retail Exchange) que pueda abrirse

a todos los minoristas. La mas interesante es que los once miem-

bras originales-tienenun poder de compra combinado de 300 mil

millones de d61ares par ana, cerca de dos veces el de Wal-Mart.

Sears, Carrefour, Metro AG, J Sainsbury pic y Kroger estan combi-

nando mucho de su poder de compra de 200 mil millones'{d61ares en su propia GlobalNetXchange6• Cualquiera que seadestino ultimo de estas coaliciones negocio a negocio, es segurapostar a que cambiaran radicalmente la distribuci6n del poder '(1descuentos dentro de muchas industrias. jPiedad para los proveedores pobres!

Ademas de aumentar su poder de compra y com partir riesgo"las coaliciones sirven para demarcar cIaramente los Ifmites entre),colaboraci6n y la competencia. Por ejemplo, varic;>sfabricantes dtelefonos inalambricos trabajaron de comun acuerdo para desarr' .liar un sistema operativo para todos los telefonos celulares, que Iediera acceso a la Internet. Puesto que en estas luchas el ganador po10 general se queda con todo, Nokia, Ericsson, Motorola y otratresolvieron colaborar en el desarrollo de dicho sistema, pero'siguieron compitiendo fuertemente en el mercado de aparatosmanuales. Los miembros de la coalici6n prefirieron competir por 'dimensiones distintas y no por quien tenfa el mejor sistema .".operativo.

\\c\O~para et Ck ,conti/turaciol1 .a.s de la c~l11lJ~e;-- ---.,~E> /- ~ ~' ~q",

~N~~Z ~, ~lEdL~GI::S1CA 1 ~~os EST'::GICO~r ;o~-:::II Ejecucion y apoyo I I Mision del negon I Capacidades basicas !! proveed~

11~~ormaciony percep-ll Alcance del produ,cto II Activos estrategicos I j Socios II CIon I I y del mercado , I Procesos basicos I ! CoalicionesI Dinamicaderelaciones i I Bases de la diferencia-II II IGstructura de preci~..J lcion L ,__--1 L__ I

Fronteras de la companiaLas fronteras de una compaflfason un puente entre sus recursos

estrategicos y su red de valor. Este componente se refiere alas decisianesque se hayan tomado sobre 10 que la empresa hace por sf misma y 10 quecontrata par fuera de la red de valor. Tambien es un aspecta impartante

de un modelo de negocios esa elecci6n entre 10 que hara ella misma y 10

que contratara con proveedores, socios 0 miembros de la coalici6n.Cambiar esas fronteras es a menudo una contribuci6n importante a lainnovaci6n de conceptos comerciales.

Ejemplo: Elcrecimiento espectacular de la industria del computadorpersonal (PC) se debi6 a decisiones innovadoras por parte de IBM,Microsoft e Intel sobre fronteras. Hace 20 aflos la industria estabadominada por compaflfas verticalmente integradas, tales comoIBM,Data General y Digital Equipment. Estas compaflfas hacfan suspropios microchips de silicio, creaban sus propios sistemas operativospatentados, manufacturaban los cornputadores y con frecuenciaescribfan la programaci6n. El PC con sus normas abiertas cambi6todo eso. Microsoft produjo entonces el sistema operativo; Intellosmicrochips; centenares de proveedores, desde California hastaTaiwan e Irlanda, hicieron componentes como microchips desilicio, pantallas y unidades de disco. Millares de vended ores desoftware independientes escribieron programas· de aplicaci6n,mientras que ensambladoras como DeB despachaban el productoterminado a sus clientes y manejaban el apoyo tecnico. La especia-lizaci6n horizontal permiti6 a los fabricantes de componenteshacer enormes economfas en la venta, pues ya no estaban limita-dos a vender por conducto de sus propios canales y bajo una solamarca. Las ensambladoras quedaron en libertad paraincorporar enel producto final la mas novedosa tecnologfa y loscomponentesmas competitivos por costo. Una compaflfa verticalmente integra-da no habrfa podido sostener el ritmo de innovaci6n que hemospresenciado en las ultimas dos decadas en este negocio.Preg1intese: lHemos examinado con ojo crftico d6nde debemostrazar la frontera entre 10 que hacemos y 10 que no hacemosen lacompaflfa? lHay una posibilidad de cambiar las reglas de la indus-tria para que no siga siendo vertical, como 10 hizo Microsoft en el

negocio de computadores, 0 Enron y otros en el delHemos considerado especificamente las alternativas deal pensar en nuevos conceptos comerciales?Reflexi6n: En la era del progreso, las companias estaban organiza-,;das como jerarquias en que una autoridad gobernaba las transac-ciones internas y todas las unidades de negocio eran en un cientopor ciento de propiedad de la casa matriz. Si bien esta estructurapermitia en teoria mucha coordinaci6n interna, como por ejemplocuando General Motors produce motores para sus dlversos mode-los en una misma fabrica, el simple tamano de estas jerarquias y elalejamiento del mercado por parte de la alta gerencia a menudo lashacia pesadas y lentas para responder. En la nueva economia seesta desarrollando una forma de asociaci6n colocada entre }atradicional jerarquia can su control central, y los mercados, dondeno hay control central. Red Herring llama estas companias redesecon6micas, a "ecorredes"7. CMGIe ICGson el arquetipo, pero seestan organizando muchas mas.

Disenadas originalmente como incubadoras de principiantesen la lnternet,estas asociaciones se estan perfilando como laskeiretsu del siglo veintiuno, en las cuales las companias se valenunas de otras y de la casa matriz para obtener destrezas criticas,conocimiento del mercado, ayudajuridica, financiamjento, contra-

,taci6n de ejecutivosy desarrollo estrategico. La campania matrizactua como partera, dando a luzj6venes companias y empujandolashacia su primera oferta publica de acciones. La casa matriz conser-va un interes importante en su capital social, 10 suficiente paraejercer una granmedida de control ypara mantener alas filialesfirmemente conectadas con elTesta de la familia. Laventaja de unaprimera oferta publica de acciones es que Ie da a cada negocio unavaloraci6n independiente y unfondo comun de capital social quese puede utilizar para atraer talentos, para recompensar alas

ejecutivos, y como moneda en las adquisiciones. Estas ventajas noestan al alcance de las unidades individuales de negocios en lacompania jerarquica tradicional.

A diferencia de los conglomerados usuales, la administraci6ncorporativa enestas redes comerciales no esta vinculadaemocionalmente con ninguno de los negocios en particular. Esta esuna clara ventaja en vista del ciclo de vida mas bien corto hastaahora de muchas principiantes en la Internet. Que fracase uno delos negocios, no importa; hay docenas mas parq. reemplazarlo.Tambien a diferencia de los conglomerados, los ejecutivos de lasredes economicas trabajan para crear valor para todas las compa-nfas integrantes. En suma, las ecorredes trabajan por resolver dosdilemas fundamentales que durante largo tiempo han desconcerta-do a lascompanfas: como alimentar jovenes companfas sin as-fixiarlas, y como cosechar sinergfas sin sucumbir al abotagamientode la burocracia y la intromision inutil de las oficinas centrales.Hasta ahora las redes economicas parecen tener exito: en losanos 90 solo Dell Computer recompenso a sus accionistas conmas liberaIidad que CMGI. Si las companfas tradicionales quie-ren crear ese tipo de valor, van a tener que volverse tan diestrascomo las ecorredes para dar vida a nuevas companfas y soste-nerlas.

Para ser revolucionario hay que tener un punto de vista sobre comose va a llevar innovacion a todos los componentes del modelo denegocios. Se necesita igualmente explicar en forma convincente comose va a ganar dineroconese modelo. Si no puede demostrar que suconcepto de negocios va a producir utilidades superiores al terminomedio, es como un comediante sin chistes.

Hay cuatro facto res que se deben considerar para determinar elpotencial de crear riqueza de cualquier concepto de negocios:

ill si el concepto es una manera eficiente de lIevar beneficios al cliente;& si es exclusivo;<!l si es adecuado el ajuste entre los elementos del concepto de negocios;<!l el grado can el cual el concepto de negocios explota impulsores de

utilidades que generan rendimientos superiores al termino media.Examinemos uno par uno estos factores.

\\cIOS.P.'''· ., c- ~onfi uraciOh _p de la cOlllnn.e~ --tIe --- ., _<:-~--~~~ ...~

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EFICIENCIA

Para crear riqueza, el modelo de negocio tiene que ser eficiente enel sentido de que el valor que conceden los clientes a los beneficiosrecibidos sea superior al costo de producir dichos beneficios. Muchosnuevas conceptos de negocios fallan por este aspecto: no dejan margenalguno. Muchos negocios basados en la Red arrojan margenes operativosnegativos. Sitios como el de Buy.com se afirma que pierden dinero entodo 10 que venden pero los compensa la publicidad. Hay muchos quedudan de que tal modelo pueda sostenerse a largo plazo.

Ejemplos: Southwest Airlines tiene un modelo del negocio paraprestar el servicio mas eficiente de cualquier aerolfnea a lospasajeros de clase econ6mica. Can su estructura de ruta de puntoa punta, su flota de aviones 737 y sus practicas flexibles de trabajo,

mas bajos.

Southwest tiene el mas ba'jdcosto de asien-to por milia de cualquiera de las grandes

aerolineas. A pesar de sus bajas tarifas tieneuno de los mejores margenes de utilidades.

Sin embargo, tener un modelo comercialeficiente no significa tener los costos mas bajos.

Midwest Express no se ace rea alas tarifas deSouthwest, y Southwest jamas pretenderia prodigar

"Ia mejor atenci6n en vuelo" como Midwest: filetmignon con langosta, pan con mantequilla, espinacas,

ensalada de mandarina y torta de chocolate con helado debanano, es cosa que no se ha visto jamas en los viajes

econ6micos, pero es un tipico menu de una comida a bordo enMidwest Express. Esta empresa gasta un promedio de 10 d61ares

por pasajero en comidas, contra 20 centavos que gasta Southwest.Midwest ofrece a sus pasajeros de cabina asientos de a dos en fondocon 5 pulgadas mas de espacio para las rodillas y 4 mas para lascaderas que el asiento comun y corriente. Midwest tiene una buenautilidad porque control a cuidadosamente los costas en otras areas- vuela con una f10ta mas antigua, casi tada de aviones DC9, Yopera desde un centro de bajo costo, que es Milwaukee. Por elmismo precio que se compraria un servicio muy mediocre en claseecon6mica en. American 0 United, se obtiene en Midwest unaexperiencia casi de primera clase. Con raz6n que la aerolinea hasido calificada por la revista Travel 0{ Leisure como la mejoraerolinea nacional y sus acciones sobrepasan el promedio delindice industrial DowJones. Mientras que Southwest ofrece menosservicio por un precio mucho mas bajo que las demas aerolineas,Midwest ofrece mas servicio por un precio mas 0 menos igual.Ambas tienen modelos comerciales muy eficientes.Preguntese: tHem os puesto a prueba nuestros supuestos ace rea del

de negocios

ciente no

valor que rOScI\el'lt~s8!Jtienen de nuestros produ,ctos o' serv.icios?lEntendemosen det<¥lle los costas en que in~urr.i.remos para. .

proveer tal valor?

EXCLUSIVIDAD

Como 10 vimas en nuestra discusi6n sabre convergencia en elcapitulo 2, en cualquier industria hay muchas compafiias can modelosde negocios esencialmente identicos. Mientras mayor sea la convergen-cia entre esos modelos, menor es la probabiIidad de qUE;produzcanutilidades superiores al termino media. Lameta es crear un modelo quesea unico en su concepci6n y ejecuci6n. Naturalmente la meta no es elhecho mismo de ser unico. Para producir utiIidades un modelo tiene queser unieo en formas que sean valiosas para los cIientes.

Ejemplo: Broadcast.com representa un concepto nuevo de la pro-gramaci6n de radio y televisi6n. Puede IIevar contenido a sucomputador portatil (hace poco vi en mi computador el notieieroITNde Londres), sin necesidad de una red difusora especiaIizada.o puede uno escoger sus personaIidades preferidas de radio y TV,"bajar" los programas ya emitidos y escuchar una estaci6n decualquier parte del mundo. Esto es muy distinto de la radio y TVlocales. En si mismo el hecho de ser unico no garantiza rentabilidad,pero si es un comienzo. Broadcast.com fue vendida a Yahoo! enjuIio de 1999 yen ese entonces fue avaluada en algo mas de 4 000

millones de d61ares - tal es el valor de ser unicos.Pregl1.ntese: lHasta que punto se aparta su concepto comercial delpromedio de su industria? iCuantos puntos de diferencia se puedenidentificar en los principales componentes de ese concepto? lEsospuntas de diferencia IIevan nuevas beneficios alas cIientes?

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AJUSTEUn concepto comercial genera utilidades cuando todos sus elemen-

tos se refuerzan mutuamente. El concepto tiene que ser consecuenteinternamente, es decir, que todas sus partes tienen que trabajar deacuerdo para un fin comlin. Casi siempre una companfa que da rendi-mientos mediocres es una companfa en la cual los elementos de sumodele de negocio persiguen fines contradictorios.

Ejemplos: Four Seasons Hotels and Resorts Inc., de Toronto, es lacadena de hoteles de hljOmas grande del mundo y "consiente" a suspasajeros en casi 20 pafses. El exito de la companfa proviene delhecho de que todo aspecto de su modele de negocio - ubicaci6nde los hoteles, selecci6n y adiestramiento del personal, arquitectu-ra, calidad de la decoraci6n, nivel de servicios y atenciones - secon centra en hacer sentir al huesped como unjefe de Estado. Pocascompanfas han alcanzado ese nivel de consecuencia que es tanevidente en Four Seasons. Otro ejemplo: en un vuelo reciente enprimera clase de San Francisco a Londres, al principio del vuelohubo un elegante servicio de caviar, pero en el otro extrema 10quesirvieron para el desayuno fue cereal en una bandeja de plasticotapada con un papel. Diffcilimaginar mayor inconsecuencia. Asfes.como se vende cereal en un McDonald's pero no 10que uno esperacuando ha pagado 10 000 d61ares por el viaje de ida y regreso.Preguntese: tTodos los elementos de su modele de negocio se refuer-

. > Y\lje.d e n po flf'r / ..(\\\C \' <IS

z.S . (/1/ .':?C;<': < zan unos a otros? 1/(1:", LHayalgunos que estEmen contra·

~ ~~. &''< diccion con otros? LCuales el <j., grado de consecuencia lnterna~ ~c5' en nuestro modelo comercial? ~o· lHay algo que pueda parecer

o 6if anomalo para los c1ientes? ~uo

-0

>- IMPULSORES DE UTILIDADESru:::c

Claro esta que 10 que uno realmente quiere no es que su modele Ieproduzca utilidades sino que Ie produzca muy buenas utilidades. Haydocenas de impulsores que pueden poner las utilidades en orbita. Loimportante es descubrir una manera de incluir un par de eIIos en nuestro

concepto del negocio.Los impulsores de utilidades se pueden c1asificar bajo cuatro catego-

rfas:

~ los que aumentan los rendimientos;$ los que les cierran la puerta a los competidores;$ los que producen economfas estrategicas; y$ los que dan f1exibilidad estrategica.

Hay que aprender a conocerlos. Ellos son 10 que distingue lasutl1idades mediocres de los rendimientos que hacen desmayarse a losinversionistas.

Los dos primeros, ios que aumentan rendimientos y ios que cierran iapuerta a ios competidores, son sinonimos de monopoHo. La innovacionde conceptos de negocios es en el fonda una busca de monopoliostemporales. Mientras que los conceptos revolucionarios de negociostienden a socavar la posicion de losmonopolios ya establecidos, unnegocio con fuertes tendencias monopolistas puede con frecuenciaresistir un prolongado ataque de los presuntos rivales antes de desplo-marse. En general, cuanto mas fuerte sea un monopoHo, mayor es lainventiva necesaria para desalojarlo. En este sentido la innovacion de

conceptos de negocios es una busca de estrategias que sean en 10 posibleimpermeables a nuevos ataques de conceptos comerciales novedosos.Para acIarar, dire que no empleo la palabra monopolio en su senti dojurfdico sino que me refiero simplemente alas estrategias que tiendena reforzarse por sf mismas. Uno no tiene que apelar a la rapacidad niconvertirse en salteador para crear un concepto comercial que acabe pordarle utilidades monopolistas.

Los economistas empiezan dando por sentado que hay competenciaperfecta. Yen cualquier firma que gane mas que el promedio como unaanomalfa. Los revolucionarios de la industria empiezan dando porsentado que la metadetoda estrategia es crear competencia imperfecta.Para ellos, la estrategia es para crear monopoIios. Para el economista,utilidades superiores al promedio representan fracaso en el mercado;para el estratega representan un concepto de negocios formidable. EIproblema para los economistas es que en nuestros dfas hay muchasanomalfas. El sistema operativo Windows de Microsoft, el control de laspuertas de embarque en Atlanta y Salt Lake City por parte de Delta, laarquitectura x86 de Intel y las patentes en las cuales se sustenta el discodigital de usos multiples son ejemplos de cuasi~monopoIios. Reciente~mente, economistas como W. Brian Arthur y Paul Romer han descubier-to 10 que los innovadores siempre han sabido: que algunos modelos denegocios por su misma naturaleza impIican monopoIios.

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[ EFlClENClA / EXCLUslVIDAD / Aj US TE / IMPULSORES DE UTlLlDADES

Rendimientos crecientesFundadas hace mas de 800 anos, las universidades de Oxford y

Cambridge son dos de los mas viejos ejemplos de rendimientos crecien-tes. Atestigua su continuo dominio de la educaci6n superior en Inglaterrael hecho de que muchas veces se les dice "Oxbridge", una cIase especialaparte que ecIipsa alas demas universidades del pafs. Imag{nese a unjoven y brillante ffsico que espera ganar algun dfa el premio Nobel.lD6nde querrfa hacer su investigaci6n doctoral? Es sencillo: en unauniversidad que ya tenga un buen acopio de premios Nobel. Tambienquerra tener contacto con los mejores candidatos al doctorado, quienesnaturalmente son atrafdos por la mejor facultad. Los mejores atraen a losmejores. Tal es el cfrculo virtuoso que ha permitido a Oxford y Cambridgedominar el mundo universitario britanico durante tantos siglos. Nofueron ni Microsoft ni W. Brian Arthur los que inventaron los rendimien-tos crecientes.

El termino rendimientos crecientes se refiere a una situaci6n compe-titiva en la cuallos ricos tienden a volverse mas ricos y los pobres maspobres. Denota un efecto de volante libre que tiende a perpetuar el exitotemprano. Los que van adelante lIegaran mas adelante y los que estanatrasados se quedaran mas atras aun. EI movimiento perpetuo es tanraro en los negocios como en la ffsica y todo modelo de negocioencuentra al fin algun tipo dexesistencia, pero uno que se caracterice porrendimientos crecientes puede producir pingues utilidades durante untiempo inmodestamente largo. La idea de rendimientos crecientes sediferencia sutilmente de la idea de escala. En una industria como la desustancias qufmicas, que se caracteriza por grandes economfas deescala, hay que ser grandes para ganar. En una industria con rendimien-tos crecientes, si uno gana temprano probablemente se volvera grande.

IAts unlversldades de f)xford y (~ambrldge son doIos lnas vle;ios ejemplos de '-rendlrnientos ereetent

Las economias de escala son en gran parte estaticas; los rendimientoscrecientes son dinamicos.

Para beneficiarse de esos rendimientos un modele de negocios tieneque cap tar una de las tres fuerzas subyacentes: efectos de red, efectospositivos de alimentaci6no efectos de aprendizaje.

l. Efectos de red: Algunos modelos de negocios se benefician de unextrano tipo de multiplicador de valor, conocido como el efecto dered. En algunos casos el valor de una red aumenta como el cuadradodel crecimiento del numero de "nodos" 0 miembros de la red. Si sediagrama el crecimiento de un concepto de negocio que explota elefecto de red, se. obtiene un diagrama parecido a la curva depotencia de la iisi6n nuclear 0 la curva infecciosa de un virusvirulento.Ejemplos: eBay es buen ejempl0 de una economfa de red. Noacudiria uno a un sitio de subastas que tuviera s610una docena deartfculos para la venta; pero a medida que aumenta el numero departicipantes (los "nodos"), la probabilidad de encontrar 10que uno

. quiere 0 de encontrar comprador para 10 que no quiere subegeometricamente. Si uno tiene algo que comprar 0 que vender enlinea, LPor que no acudir a eBay? Con cerca de 2,5 miIIones deartfculos para la venta en mas de 1 600 categorfas, eBay explota ladinamica del efecto de red al maximo. Estando el valor de la red enfunci6n del numero desus miembros, habra rendimientos crecien~tes para 10sque comiencen temprano, trabajen mas y construyanla red mas grande. Amedida que su red se hace mas y mas grande,es mas dificil para los que Ie siguen construir redes equivalentes yhabra cada vez menos incentivo para los clientes de cambiar de red.Sibien el modele de negocios de Cisco no se beneficia directamentedel efecto de red,sLse beneficia indirectamente porque una granparte de sus dispositivos digitales 10sesta haciendo para la Internet.El crecimiento de Internet es el epftome del efecto de red: cuantas

mas personas se conectan en linea, mas interesante se hace laInternet para anunciantes, comerciantes yproveedores decontenido. Cuanto mas contenido y opciones comerciales haya .§

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enlinea, mayor sera el incentivo para conectarse en linea. Cisco i.;::;-S

ha enganchado su modele de negocio a este cometa. {;Los efectos de red explican igualmente el triunfo de Visa, '0

c;Master Card y American Express como tarjetas de credito .~

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globales. Cuanto mayor sea el numero de comerciantes que G..>vlas aceptan, mas probable es que el publico las lleve en el ~

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bolsiIlo, y cuanto mas numeroso sea ese publico, mas comer- u

ciantes se inclinaran a aceptarlas: otro cfrculo virtuoso.Preguntese: LTenemos un concepto denegocio que aprove-

-che el efecto de red? LPodemos encontrar oportunidadespara crear economfas de red donde no existen actualmen-tel Si no es asf, Lhay alguna manera de engancharnuestro concepto de negocio aI multiplicador de red?

2. Efectos positivos de retroalimentaci6n: Esta expre-sian y rendimientos crecientes muchas veces se usanen forma intercambiable para denotar una situa- 3!cion en la cuaI eI exito trae exito. Pero yo quisierausar eJectos positivos de retroalimentaci6n de -§

Suna manera mas limitada,· para referirme J!

tVespecf-ficamente a la forma en la cual uno i7

.•1)'

usa la retroalimentacion del mercado .if..•..para convertir una ventajainicial en ;sQl

..p~ un abismo insalvable-0°r,f-o

<:'0.'0:\.0

.'0<:< .~o'0-v de usuarios y una manera de","-'

. \.0 ('}.ev: obtener de ellos informacion rapida,,r\\\e\\

Si se diagrama e\ creC\ puede tambien mejorar sus productos y ser-

para los competidores.Unafirmacon una gran base

vicios mas rapidamente que la competencia. En consecuencia, susproductos se hacen mejores a(m y capta mas clientes: otro circulovirtuoso.Ejemplo: AOL ha explotado sistematicamente los conocimientosderivados de su base de clientes para proveer el servicio mas facHen linea, y ha superado a otros portales de nombre en la Internet.Mientras mejor sea el contenido y la experiencia en linea, masusuarios atrae AOL.Cuantos mas usuarios atraiga, mas crecen susingresos por publicidad. Cuanto mas dinero obtenga, mas puedeinvertir en mejorar y ampliar sus servicios, atrayendo asf a masusuarios. Esto tambien afecta a los anunciadores. Cuantos masusuarios haya, mayores tarifas pude cobrar AOL,y cuanto masaltasI~s tarifas, maspuede gas tar en diferenciar su sitio y sus servicios.Pero al gas tar mas enmejorar su sitio y contenido, mas usuariosatrae. Los efectos positivos de la retroalimentaci6n son el centro delcfrculo virtuoso de aprender de los clientes y mejorar.Preguntese: LD6nde esta el volante libre que perpettla nuestros

. primeros exitos? LD6nde estamos creando un cfrculo virtuoso derendimientos crecientes? LD6nde podrfamos crear efectos positi~vos de retroalimentaci6n dentro de nuestro modelo de negocio?LPodemos instalar ciclos muy cortos de aprendizaje que nos permi~tan mejorar nuestros productos y servicios mas rapidamente quecualquiera?LDebemos ofrecer fuertes descuentos 0 regalar nues~tros productos y servicios como medio de crear efectos positivos deretroalimentaci6n que nos permitirfan superar a nuestros compe~tidores?

3. Efectos de aprendizaje: Mas y mas industrias son hoy de usaintensivo de conocimientos. Una companfa que empiece tempranoa acumularlos y-Iuego siga aprendiendo mas rapidamente que susrivales puede crear una ventaja casi inexpugnable. La acumulaci6nde conocimientos se correlaciona con la experiencia. (Recuerdese

la curva de experiencia del Group Boston Consulting.) La idea essenciIla: la aplicaci6n de conocimiento trae nuevo conocimiento.Estp es particularmente cie{to en casos en que el qmocimientocrftico es a la vez complejo y tekito; complejo en el sentido de querepresenta la fusi6n de varios tipos distintos de conocimientos, ytacito porque no se puede codificar facilmente.Ejemplo: En una industria - ya sea de semiconductores 0 deconsultorfa estrategica, caracterizada por fuertes efectos de apren~dizaje, es diffcil para los que entran tarde interceptar el progreso decreaci6n de conocimientos de los Ifderes, a menos que estoscambien la base de conocimientos de la industria. Los efectos deaprendizaje dieron a Sharp y a Toshiba posiciones dominantes en .la manufactura de pantaIIas planas. En los primeros aflos 'Iafabricaci6n de estas pantaIIas dio rendimientos desastrosamentebajos, pero la perseverancia tuvo su recompensa. Durante largotiempo Sharp y Toshiba gozaron de monopolios virtuales en elcomponente mas vaIioso de un computador portatil y ganaron

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centenares de miIIones. Desde luego, con el tiempo todo conoci~miento tiende a volverse un producto basico. Se puede adquirir deproveedores, de fabricantes de equipo, de antiguos empleados, ypor retroingenierfa. A medida que esto ha sucedido, nuevos com~petidores han entrado en el negocio de las pantallas planas.Preguntese: lQue partes de nuestro modele de negocio podrfanestar sujetas a los efectos de la curva de aprendizaje? lD6nde cuentael volumen acumulado y cuanto maS cuenta como porcentaje delcosto total? lEstamos aprovechando completamente toda oportu~

nidad de aprender? lEstamos llevando ese aprendizaje a nuestrosproductos y servicios en tiempo real?

CERRANDO EL CAMINO A LOS COMPETIDORESCuando se encuentra· una ventana de oportunidad, la meta es

meterse por ella y una vez adentro cerrarla con llave. Uno quiere todo elbotfn y no quiere tener que pelear por el. Mala cosa es pelear. Siemprehay la posibilidad de perder algo de la propia sangre. Por eso un buenmodelo de negocios les cierra la puerta a los competidores, a traves delderecho de prioridad, de puestos de peaje, 0 del monopolio de losclientes.

1. Derecho de prioridad: Cuando existe gran potencial de rendimien-tos crecientes, el solo hecho de ser los primeros puede ser suficientepara sacar a los competidores del juego. Es cosa muy buena dejarfuera de combate con el primer golpe. En industrias que tienen quehacer mucha investigaci6n 0 que tienen altos costos fijos, a menudono hay segundo Iugar:o uno es el primero 0 no va a ninguna parte.

Ejemplos: Imaginemonos que Early Bird Inc. acaba de invertir 200millones de d61ares en desarrollar un nuevo producto de software.En su primer ana de operaci6n encuentra 5 millones de clientespara ese producto, que se vende a razan de 250 d6lares la unidad.Esto Ie da 1 250 millones de d61ares de ingresos. Con un costovariable de 50 d61ares por unidad (para cubrir manufactura, distri-buci6n, publicidad y.administraci6n) tiene costos directos por unvalor total de 250 millones de d61ares y Ie quedan mil millones, 0

sea 500 por ciento sobre su inversi6n en investigaci6n y desarrollo

0&0). Lo mas cuerdo es volver a invertir un par de centenares demillones en I&D a fin de reforzar su liderazgo. Slow As Snails Inc.entra al mercado con diez meses de retraso con un productocompetitivo que solo vende un millon de unidades. Almismo preciode 250 dolares por unidad, su ingreso bruto es de 250 millones ded6lares. Siendo los costos variables de 50 d61ares por unidad, lautilidad bruta de Snails es de 200 millones de dolares. Esto apenascubre sus costos de desarrollo. Siguiendo adelante, no hay manerade que pueda llegar a igualar 10que Early Bird invie(te en I&D, quees cad a vez mayor. Early Bird, el "pajaro madrugador", ve entoncesla oportunidad de jugar al buitre: baja el precio unitario a 150

d61ares y el mercado se amplfa a 11 millones de clientes, de loscuales captura a 8,5 millones. Sus ingresos suben solo a 1 275

millones de d61ares pero todavia tiene una bonita utilidad bruta de850 millones. Mientras tanto, Slow As Snails iguala el precio deEarly Bird y recoge s610 225 millones de d61ares, con un mill6n ymedio de clientes. Oespues de deducir costos directos de 75millones de d61ares, s610puede destinar 150 millones a I&O.Puedeque falten todavia un par de asaltos para que termine la pelea, peroSlow As Snails ya esta perdida. Un concepto de negocios con estetipo de ventaja de costos fijos ofrece a los de pies ligeros laoportunidad de crearse una posicion casi inexpugnable.

Las ventajas del que primero actua nunca son absolutas, perocon frecuencia son definitivas en industrias con un rapido ritmo dedesarrollo tecnol6gico y ciclos de vida de los productos relativamen-te cortos. Si uno llega tarde va a tener que luchar armado solo deondas y botellas contra un ejercito moderno. Para dominar elcampo se requiere un gran producto, capacidad de aprenderrapidamente y voluntad de duplicar la apuesta de su contrario. Serel primero no significa nada si uno esta tratando de vender algo quenadie quiere 0 si se tarda eternamente para responder a la informa-

l.~t;iexponiendo ust(~da convf~rtirse en un perpetuo seguidoI"!

ci6n que Ie pueden dar los clientes. Apple fue la primera concomputadores manuales, pero tan lamentablemente subdesarro-llado estaba su aparato que dej6 las puertas abiertas para laPalm Pilot.

johnson & johnson hizo algo parecido con el notable "stent"para Jas <::oronarias, un diminuto globo metcUico que abre lasarterias obstruidas por el colesterol. En 1994, tres anos despues de

'.

haberlo lanzado al.mercado, obtenia ingresos por valor de 1 000

millones de d61~res, tenia un 90 por ciento de. participaci6n en elmercado y margenes brutos que se estimaron hasta en 80 porciento. Pero dej6 las ventanas del stent ~mpliamente abiertas. La

. ", - ~ambici6n la llev6 a fUarun precio unitario excesivo (1 595 d6lares)y esto, junto con su lentitud para refinar el producto y su tratamien-to indiferente de los cardi610gos abri6 la puerta a seguidores comoGuidant Corp. y Boston Scientific Corp. Cuarenta y cinco diasdespues de haber lanzado su producto de competencia, Guidantdecfa tener una participaci6n en el mercado del 70 por ciento. Parfinj&j abandon6 el mercado. Derecho de prioridad sin seguimientono vale nada.Pregl1ntese: LSeesta exponiendo usteda convertirse en un perpetuoseguidor? LEncierra su concepto del negocio alguna ventaja implfci-ta de primer movimiento? LQue se prop one apropiarse y c6mo vaa hacer el seguimiento? LC6mo va a convertir eso de ser el primerouna vez, en ser el primero una y otra vez?

2. Puestos de peaje: El famoso estratega militar Karl von Clausewitz10 llamaba dominio de las alturas. Mi colega Peter Skarzynski 10llama "control de los puestos de peaje", pero la idea es la misma.Ya se trate del ano 1452 y del sultan MehemetII que construye unafortaleza para dominar el B6sforo, 0 del nuevo milenio y de obtener

el control de la infraestructura de televisi6n por cable que permite~\difusi6n de banda ancha por la Red, la 16gicaes la misma. EIque se'apropie del puesto de control cobra el peaje. EIque no quiera pagarse queda por fuera.Ejemplos: Durante anos el dominio que ejercfa AT&T sobre lasIfneas telef6nicas constitufa un puesto de peaje. Por diffcil que seacreerlo, hubo un tiempo en el cual uno no se podfa conectar conningun punto de la red telef6nica sin permiso de AT&T.Ultimamen-te, AT&T,Microsoft y AOLparecen haber descubiert~ la importan-cia de apropiarse de uno de los pocos verdaderos puestos de peajeque quedan -Ia conexi6n por televisi6n por cable para los hogares.Por ahora al menos, el cable coaxial que Ie lleva a uno susprogramas preferidos es una de las tres conexi ones de banda anchapara el hogar (las otras son la televisi6n par sateIite y las lfneasdigitales de suscripci6n). Lo misma que la brujula busca el norte, elmedidor de monopoIio de AT&Tse enfoc6 a fines del siglo XX en10que equivalfa a la lfnea telef6nica de principios del siglo. Habien-do modems para cable dispuestos para revolucionar la maneracomo las consumidores interactuan con la Internet, a AOL lapreocupa el uso que pueda hacer AT&Tde su recien descubiertopuesto de peaje para frenar el exito de AOL.Se podrfa imaginar queAT&Tobliga a AOL a pagar un derecho de acceso (mas 0 menoscomo una cadena de supermercados Ie cobra a una companfa dealimentos por poner nuevos p1roductos en los anaqueles). 0, peoraun, AT&T se podrfa negar a transportar el material de AOL y

preferir un portal patrocinado por la misma AT&T.DecIaracionestales como la siguiente, hecha por Michael Armstrong, directorejecutivo de AT&T,no son nada tranquilizadoras para AOL:"Si unono controla los activos, no veo c6mo pueda controlar el destino"8.EIsultan Mehemet II no 10habrfa dicho mejor. Con raz6n que AOLfuera atrafda por Time Warner, otra gran operadora de televisi6n

por cable. La ironia esta en que uno de los motivos que tuvo AT&Tpara entrar en el negocio de television fue encontrar una manera deevitar otro puesto de peaje - el control que las compaflias Bellejercian sobre "la ultima milla" de la red telefonica. Ahora AT&Ttiene su propia "ultima milIa".

Elprograma Windows de Microsoft es tal vez el puesto de peajemas efectivo del mundo. Es practicamente imposible construir uncomputador personal, escribir un programa de aplicacion 0 crearun documento sin pagar de una manera u otra a Microsoft. Todoslos que hemos pasado por el puesto de peaje de Microsoft debemosdar gracias de que porlo menos el protocolo de Internet (el estandarque gobierna como se envfan por la Internet los paquetes de datos)y e! HTML(el estandar que gobierna como se presenta la informa-cion en la Internet) no solo estan abiertos para todos sino quepertenecen al dominio publico. Eso tiene que volver loco a BillGatesy sin embargo debe sentirse agradecido porque si otra personafuera propietariade dicho protocolo y HTML, el ya no serfa elhombre mas rico del planeta sino el segundo.

Lospuestos de peaje son de much as clases: un estandar tecnico,el control de alguna costosa infraestructura, acceso preferencial aun comprador del gobierno, una patente 0 una ubicacion privilegia-da. Otros ejemplos serfan la tienda "ancla" de un supermercado, laposicion dominante-de 10s anuncios de Gatorade en los estadiosdonde se juegan los partidos de la Uga Nacional de Futbol, elhistorico control que eje,rce De Beers sobre la distribucion dediamantes, 0 una patente critica. Un buen concepto estrategico delnegocio Ie permite a uno dominar las alturas.Preguntese: tHayalguna norma, algun protocolo, una interfaz, unsector de infraestructura que uno podrfa poseer exclusivamente?tEsta crean do sucompaflfa activos que seancriticos para el exitode otras compaflfas - tancrfticos que uno pueda cobrarles un "peaje"?

LHayactivos 0 destrezas escasos que a uno Ie gustaria negarles a loscompetidores? LPuede uno monopoIizarlos en alguna forma?

3. CHentes cautivos: Dejar a los competidores por fuera suele serequivalente a tener cautivos a los cIientes. Aun cuando no se puededejar a todos los competidores por fuera, si se pueden cautivar aalgunos de los cIientes mediante contratos de abastecimiento alargo plazo, disenos patentados del producto que los obIigan a,volver en busca de las mejoras, 0 control de algun monopoIio local.:Hay muchas manera de tener cautivos a los clientes pero hay que ..tener cuidado. Un cliente que se sienta cautivo es un animal furioso.Hay que usar lazos de terciopelo.Ejemplos: Las aerolfneas norteamericanas son ya maestras en elarte de reducir los clientes al cautiverio. Primero esta el asunto delas saIidas de embarque. Ardiendo en la fiebre de competencia quesigui6 ala desregulaci6n, corrieron a consolidar su control sobre loslIamados ejes-fortaleza. Durante la decada de 1980, la Secretarfa deJusticia aprob6 todas las fusiones que se Ie presentaron, con laconsecuencia de que hoy cualquier companero de viaje sabe d6ndevive uno con s610echar un vistazo ala etiqueta de viajero frecuenteque adorna su equipaje de mana - un emblema dorado de suesclavitud. LTieneetiqueta de USAAirways?Probablemente vive enPittsburgh 0 en Charlotte. LDeContinental? En Houston 0 Newark.LDe America West? En Phoenix. LDe TWA? En St. Louis. LDeNorthwest? En Detroit 0 Minneapolis, ,tal vez en Memphis.

Los ejes-fortaleza han tenido un gran exito como estrategias declientes cautivos, 10 cual ha hechoque algunos miembros delCongreso los llamen "monopolios no reglamentados". Hay pocosviajeros tan simples que crean que la nueva ola de semifusiones yacuerdos de marketing conjunto (American y USAirways, United yDelta, Northwest y Continental) tengan realmente el prop6sito defacilitar los viajes.

Las tarjetas de viajero frecuente son grilletes mas complicadosaun. Siuno deja de volar 10suficiente con su monopolista 10mandana tercera en todos los vuelos. Jamas acumulara suficientes millaspara una segunda luna de miel. LNotiene la tarjeta de platino? LNila 1K? Entonces ni siquiera se tome la molestia de pedirle a unempleado de la aerolfnea un favor, a menos que se Ie humilletotalmente.

Clientes cautivos es s610un eufemismo para decir traspaso decostos. Una vez que uno ha comprado el programa Word deMicrosoft y ha aprendido a navegar por sus bizantinas "ventajas",ha cafdo 'realmenteen elanzuelo. Para Microsoft es mas que c1iente:es una anualidad. A menos que alguien venga con una idea total~mente radical en el negocio de software, va a pasar largo tiempocomprandole actualizaciones a Microsoft. En efecto, en anos re~cientes mas 0 menos la mitad de los ingresos de Microsoft por susoftware provinieron de actualizaciones. Esto sf es tener clientescautivos. Mas facil es escapar de las garras de Philip Morris y del

. habito de fumarse dos cajetillasal dfa que de uno de estos monopolios.S610 Intel se acerca al dominio que ejerce Microsoft sobre los

c1ientes. Hace pocos anos se Iepregunt6 al cofundador y presidenteGordon Moore si no Ie preocupaba que la arquitectura de su fichax86 fuera suplantada por una nueva tecnologfa, por ejemplo RISC(instrucciones reducidas para computadores). Su respuesta fuereveladora. Dijo: "No; ya tenemos la enorme ventaja deque todo elsoftware que el publico ha comprado funciona con nuestras instruc~ciones"9. Intel puede temer muchas otras cosas pero probablemen~te no tiene por que temer que aparezca una ficha de nuevaarquitectura que la saque del mercado. Tiene bien asegurados susc1ientes con esa camisa de fuerza y esos grilletes. En efecto, despuesde anos de hacer ensayos, AMD s610 recientemente ha podidocaptar un pequeno segmento del mercado de microprocesadores

':.>'.:..,;,~,

en el extrema bajo de computadores personales. Y los cliente~!'\/

agradecen esa alternativa. i::,

La negociaci6n de motores jet entre GEy Boeing es una forma,.'~mas aceptable de cliente cautivo. El apoyo financiero que GE Ie;1prest6 a Boeing para el desarrollo del 777 no fue gratuito: Boeing se;f~

"~

comprometi6 a equipar su nuevo avi6n exclusivamente con moto-}l,~

res GE. La cautividad esta bien. cuando el cli.ente mism.0 la p.ide ...•..'1,.•i~•.'...•..•....'.·.;···.·En todo caso, hay que tener cuidado. Es magnifica mientras1t'

dura, pero en cuanto se sueltan los lazes los clientes pueden',:',_ ' ~. ';~!t

volverse furiosamente contra uno.)

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Preguntese: "Podrfa su concepto de negocios reducir la capacidadde sus clientes 0 su deseo de comprar a otros proveedores? "Hayalgo en el concepto que los pueda inducir a Iimitar su Iibertad deelecci6n? LC6mo podrfamos vincular aun mas estrechamente nues-tra suerte con la de los clientes?

Economias estrategicasA diferencia de las eficiencias de operaci6n, las economfas estrate-

gicas no provienen de la excel en cia operativa sino del concepto mismodel negocio. Son de tres tipos: deescala, de enfoque y de aIcance.

1. EscaIa: La escala promueve la eficiencia en much as formas: mejorutilizaci6n de las plantas, mas poder de compra, fuerza para im-poner en toda la industria disciplina de precios, etc. Los revolucio-narios industriales consolidan industrias fragmentadas. Cualquiercompafifa que se quede atras en la curva de consolidaci6n y se

pierda la oportunidad de aprovechar ventajas de escala. se encon-trarci en una notable desventaja.EJemplos: Wal~Mart consolid6 la venta al por menor de tiendaspequenas y cosech6 economfas de escala no imaginadas en logfs-tica y compras. Mientras que las economfas de escala tienden aperpetuar la supremacfa de las grandes empresas ya existentes. losrevolucionarios buscan industrias que todavfa esten fragmentadasyventajas de escala que no se hayan aprovechado atm. Suponga-mosque uno empieza un negocio con un pequeno aporte y a los 16meses ese aporte esta valorado en 315 miIlones de d6lares. LEsestootra fantasfa? Nada de eso; Es la his toria .de Brad jacobs enarrendamiento de equipos pesados. Jacobs empez6 en el negociode acarreo debasuras. Habiendo observadola consoIidaci6n de esenegocio, pens6 que habfa una oportunidad de lIevar economfas de

.escala al muy fragmentado mercado de arrendamiento decompresores neumaticos, gruas, carretillas montacargas, genera-dores y cosas por elestilo. Su empresa, United Rentals, ha conso-Iidado a mas de 200 companfas. Despues de fusionarse con un grancompetidor, United sobrepas6 a Hertz y vino a ser la mayor companfade alquiler de equipos en el pafs, con mas de 600 localidades1o•

Preguntese: LOfrece nuestro model0 de negocios la oportunidad decrear ventajas de escala? LD6nde esta en ese concepto la recom pen-sa del tamano?LLas ventajas de escala sobrepasaran cualquierperdida de flexibilidad?

2. Enfoque: Una companfa bien enfocada y especializada puedecosechar economfas mayores que sus competidores con negociosmas dispersos y una combinaci6n menos coherente de servicios 0productos. Enfoque no es eficiencia de costas; es eficiencia en elsentido de no desviarse de su misi6n.EJemplos: Elenfoque fue 10que permiti6 a Granite Construction Inc,de Watsonville, California, competir exitosamente con gigantes de

Enfoque no es eficiencia de costos; es eficien .en e/ sentido de no desviarse de sumisi6n.

la industria como Morrison Knudsen y Bechtel. Granite Constructionno construye plantas qufmicas ni se dedica a proyectos urbanos detrenes. En cambio sf pavimenta rodo 10imaginable, ya se trate depistas para un aeropuerto, la entrada a una casa 0 secciones de unaautopista. Las ventas subieron en 1998 a 1 200 millones de d61ares,o sea el doble de 10que eran cinco anos antes. La com pan fa tienemas de 30 canteras de gravilla que suministran material parapavimentos y tambien hace ella misma el hormig6n prefabricadoy el asfalto.

Enfoque es 10que permite a BMW competir con las poderosasFord y GM en el campo de autom6viles de lUjo y ganarles. Lascompanfas grandes a menudo imponen a sus diversas divisionesexigencias contradictorias y ambiguas. Ciertamente parece que talfue la suerte de Cadillac pues de otra manera no se explicarfanproductos como el Cimmaron y el ligeramente menos insfpidoCatera. Lo que pierde BMW en escala 10 compensa con un celoestrechamente dirigido. "Hayen este mundo algo mejor hecho queun 325i? GMW es la nota pura mientras que Lincoln y Cadillacsuenan muchas veces como una orquesta indisciplinada que nopuede poner de acuerdo los diversos instrumentos. Si al fin BMWes atrapada en la fiebre de las fusiones, sus nuevos propietariosharan bien en no meterse con los maestros constructores bavarosde autom6viles.Pregl1ntese: "Esta nuestro concepto del negocio finamente enfoca~do? Si no es asf, "estamos en peligro de tratar de "hacer hervir elmar"? "Que ventajas ganarfamos si estuvieramos mas estrecha~

,mente enfocados? "Que economfas de alcance perderfamos si nosconcentraramos mas?

3. Alcance: Aqufla idea es casi 10contrario de enfoque. Una companfacapaz de multiplicar recursos y talentos administrativos para apro~vechar diversas oportunidades puede tener una ventaja de eficien-cia sobre firm as que no pueden hacer 10mismo. Las economfas dealcance provienen de compartir entre las diversas unidades denegocios y pafses las marcas, instalaciones, buenas practicas,talentos, infraestructura informatica y demas.Ejemplo: Tal vez ellector guste de la champana Moet et Chandon,o acaso prefiera Dom Perignon y Krug; tal vez lleve un bolso demano 0 una cartera Louis Vuitton 0 use reloj Tag Heuer. Su fraganciapredilecta puede serde Christian Dior 0 de Givenchy y acaso,la fina

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camisa de algod6n que usa lleve la rnarca de Thomas Pink deJermyn Street. Alcomprar cualquiera de estas marcas esta enrique-ciendo los cofres ya bien provistos de LVMH,la companfa masimportante de marcas de IUjoen el mundo. Su presidente, BernardArnault, conocido tambien como el Papa de la Moda, convirti6 aLVMHen un gigante que vale mas de 7 000 millones de d61ares paracapitalizar las notables economfas de alcance que existen en lamanufactura y marketing de artfculos de lujo. Las economfas dealcance se presentan de diversas maneras: a traves del poder y elacceso a canales de distribuci6n, de las economfas al comprar

"

espacios de publicidad y de operar centros de distribuci6n de altatecnologfa; y dela posibilidad de trasladar equipos administrativosexperimentados a nuevos negocios que se van adquiriendo con elfin de revitalizar marcas distinguidas pero pesadas. Aun cuandoPrada y Gucci han hecho tambien significativas adquisicionesliltimamente, todavia van a la zaga de LVMHen la competencia. Enel mundo enrarecido de las grandes marcas de lUjo,nadie dud a deque Bernard Arnaultha producido una revoluci6n.Pregllntese: lD6nde esta el potencial de economias de alcance ennuestro c~ncepto del negocio? lPodemos encontrar activos de

Algunos modelosde negocios son

por su mismanaturaleza mas

faciles de configurarque otros, y esos son

Ios que perduraranen la era de

la revoluci6n.

doble usa - cosas que podamos explo-tar en mas de un negocio? LQue destre-zas podemos multipIicar en diversosnegocios, pafses a actividades?

Flexibilidad estrategicaEn un mundo que cambia rapida-

mente y en el cuallos cidos de la deman-da son imprevisibles, la fle~ibilidad es-trategica puede generar mayoresutilidades ayudando a una co;mpanfa apermanecer perfectamente sintonizada

can el mercado y evitar verse atrapada en modelos de negocios que soncallejones sin salida. Esa flexibilidad proviene de la amplitud del porta-folio, de la agilidad operativa y del bajo punta de equilibria.

1. Arnplitud del portafolios: La concentraci6n es muy buena pero siel mundo se mueve en contra de uno, uno se puede ver sinopciones. Vincular la fortuna de la companfa a la fortuna de un solomercado puede ser un riesgo muy grande. Una companfa que tengaintereses diversos puede sermas elastica frente al cambia rapido enlas prioridades de los dientes, que un competidor mas estrecha-mente enfocado. Un portafoIios consiste en los pafses, productos,negocios, capacidades 0 tipos de dientes de la companfa. Laimportante es que contribuya a cubrir a la companfa contra el riesgode las fluctuaciones en un solo nicho del mercado.Ejemplo: Dadas las incertidumbres del desarrollo y aprobaci6n delos medicamentos, la mayor parte de las companfas farmaceuticassienten la necesidad de apoyar el desarrollo de un ampIio portafoliosde medicamentos. Un portafoIios diversificado aumenta las posibi-lidades de que la companfa pueda sostener altos niveles de 1&0 anatras ano, en lugar de ver que su presupuesto de 1&0 es anulado par

la suerte que corran uno 0 dos productos. Tambien eleva lasprobabilidades de encontrar algun praducto sensacional. Ciscotiene uno de los portafolios de praductos mas amplios en el negociode intercambio de datos. Mientras que otras companias se vincula-ron a un segmento 0 una tecnologia en particular, Cisco diversific6sus horizontes y esparci6 los riesgos. No depende de la suerte de

.. una sola tecnologia 0 linea de productos.Preguntese: l.Cuales son las ventajas de un amplio portafolios deproductos 0 negocios? LEn este concepto de negotio c6mo pode-mos cubrir 10 que arriesgamos? lNos obliga el concepto a arriesgar-

'. 10 'todo a una sola carta? lEs la variabilidad en la reducci6n deganancias, por ejemplo, un beneficio estrategico positivo?

2. Agilidad operativa: Una compania que pueda volver a enfocarrapidamente sus esfuerzos esta en mejor posici6n para responderal cambio en la demanda y por tanto puede nivelar las oscilacionesen las utilidades.EJemplo: EIhechodeque Dell Computer posea pocos activos fijosIe permite reconfigurar rapidamente su enfoque de ventas y Ifneasde productos para acomodarlos alas cambiantes condiciones delmercado. Un alto ejecutivo de Dell dice: "No tenemos que cambiarladrillos y cemento para variar de estrategia". Comparese esto conlas 800 y pico tiendas de Sears 0 con las envejecidasplantas de GM.Algunos modelosdenegocios son por su misma naturaleza masfaciles de configurar que otras, y esos son los que perduraran en laera de la revoluci6n. Los negocios basados en la Red ofrecen tal vezla maxima f1exibilidad. De la noche a la manana se puede cambiarla descripci6n de un producto, ensayar docenas de ideas para lapublicidad y recibir informaci6n sobre la reacci6n d.elpublico en 24horas, y experimentarcon distintos precios. Es como si los concep-tos de negocios por la Red se hicieran de cera mas bien que de aceroy cemento.

que hacen mas diffcil liquidar una actividad paraemprender otra.Ejemplo: Durante varias decadas, las compamas automotricesjaponesas han estado trabajando para reducir el punto de equilibriode sus modelos de autom6vil. Si se llega al punto en que ni se ganani se pierde vendiendo 50 000 unidades en lugar de 250 000, esose puede compensar con una variedad mas amplia de productosdirigidos a segmentosmas reducidos de consumidores. Las venta-jas de la flexibilidad estrategica han inducido a much as compafliasa "descapitalizar" sus modelos de negocios.Preguntese: LNos da nuestro concepto de negocio un punto deequilibrio mas bajo que los model os tradicionales? LC6mo podria-mos modificar ese modelo para bajar mas aun el punto de equili-brio? LCuales sedan los beneficios de un punto de equilibrio mas

Preguntese: LConque rapidez cambia en nuestro negocio la funci6nde demanda? LHay alguna ventaja en invertir en flexibilidad (estoes, en procesos e instalaciones que nos permitirfan responderrapidamente a cambios de la demanda)? l.Aumentarian constante-

.mente nuestras utilidades si pudieramos responder con mayorrapidez a los cambios en la demanda 0 a cambios en los insumosnecesarios (v.gr., podriamos incorporar rapidamente los masnovedosos componentes en nuestros diseflos)?

3. Baja punta de equilibria: Un concepto de negocio que Gonlleveunalto punto de equilibrio es menos flexible que uno de bajo punto de

. equi1ibrio~La intensidad de necesidad 0 uso de capital, una gran'carga de endeudamiento 0 costos fijos altos, son cosas que tiendena reducir la flexibilidad financiera de un modelo de negocio. Almismo tiempo reducen tambien la flexibilidad estrategica puesto

bajo? LPodemos aprovechar ese punto mas bajo para darnos mayorflexibilidad 0 entregar mas variedad a los clientes?Naturalmente, ninguno de estos impulsores de utilidades puedenconvertir un producto malo en un gran exito de ventas. Por otraparte, un gran concepto de negocio si puede a veces compensar lasdeficiencias de un producto mediocre. En efecto, durante anos esofue 10 que volvia locos a los aficionados de Apple por el exito deMicrosoft. Durante mas de una decada el sistema operativo deMicrosoft era mucho menos facil de manejar que el d~ Apple perolos impulsores de utilidades de Microsoft Ie dieron a esta unaventaja financiera sin precedentes.

FORMACION DEL INNOVADORCONCEPTUAL DE NEGOCIOS

Tee

Hay dos razones para que uno desarrolle una capacidad instintivapara concebirla innovaci6n en termi-

nos de novedosos conceptosde negocios y la competenciacomo rivalidad entre modelos de negocios. (Re-

cuerde que 10s blo-~ ques de construccion>~ de un concepto defum"S negocio y los de un85 modelo de negocio= son la misma cosa;

As; pues, imaginese C'" el modelo de nego-

cios es simplementeun concepto que se ha puesto en practica.) La primera raz6n se requierepara poder desarrollar un s6lido argumento en favordesu brillante idea.Las ideas concebidas a medias no obtienen financiaci6n. La segunda

razon es para poder escapar del modelo de negocios que tiene engarras su imaginacion y sus lealtades.

Un buen modelo de negocios crea su propia hegemonia intelectualEl exito 10 convierte en el modelo ideal. En Dealers oj Lightning! ! , que esuna voz de alerta para cualquier compania sobrena turalmente pros}pera, Michael Hiltzik puntualiza la razon por la cual Xerox fracaso tanlamentablemente y no capitalizo las innovaciones que brotabanachorros de su Centro de Investigacion en Palo Alto. En el negocio de

f·

copiadoras Xerox percibia un tanto por pagina y cad a pagina la contabaun contador automatico. En la oficina electronica del futuro no hay

. contador ni hay anualidades. LComo se obtiene el pago? La hegemonia,del modelo del negoclO de centavos por pagina era tan absoluta que Iecerro los ojos a Xerox para que no viera la cueva de Aladino de otrasposibilidades.

Muchas de las elecciones que definen el modelo del negocio de sucompania se hicieron hace aflos y obedecian ala logica de otra era. Alaluz ya vacilante del exito pueden parecer inevitables; pero no 10 eran ni10 son. Nuestro deber es volverlas a su categoria de posibles elecciones,y esto se hace sometiendo cad a elemento del actual modelo del negocioa nuevo escrutinio: LCuales son las alternativas? LEsa eleccion es validaaLto? LComo acometeria esto una compania que estuviera Iibre denuestros prejuicios? Aldescomponer el modelo de negocio existente secreangrados de Iibertad donde reinaba la tradicion.

Hayen Silicon Valley ingenieros de 25 anos que suenan en tecnicolorconceptos de negocios; pero si uno ha estado atrapado durante diez anosen alguria chimenea funcional 0 ha heredado alguna estrategia de losancianos de la aldea 0 Ie han ensenado a venerar "la mejor practica dela industria", pensar en terminos de modelos de negocios no Ie pare ceraun acto natural.

Empiece, pues, a practicar. Escoja la peor experiencia de servicio quehaya tenido en el ultimo ano y piense en el modelo de negocio que no

Ileno sus expectativas. LeOmO se podrfa cambiar, elemento_por elemen-to? Busque una industria en que todos parezcan estar atascados en elmismo callejon sin salida e invente una estrategia de salida para una delas companfas. Escoja una que Ie interese, una que considere merecedorade mayor exito del que ha alcanzado, y trate de imaginar un conceptocomercial que la redima - su propio equivalente de la escuela ciberne-tica de negocios. La mayor ventaja de un concepto de negocio esta en sumaleabilidad ilimitada. Al principio solo es una concepcion intelectual.Asfpues, imagfnese que es otra vez un nino con un gran juego de Lego,tan grande que Ie permita rehacer los cimientos mismos del comercio.Este no es un ejercicio sin sentido. Es adiestramiento mental para losrevolucionarios industriales.