LIDERANÇA

ABORDAGENS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS

LIDERANÇA CARISMÁTICA E

TRANSFORMACIONAL

Ana Alexandra Gomes Rodrigues Aluna Nº 20001003

Resumo: Este trabalho reflecte essencialmente sobre dois tipos de abordagens da liderança: abordagens situacionais ou contingenciais e abordagens da liderança carismática e transformacional. Pretende-se o esclarecimento das diferentes teorias desenvolvidas ao longo do tempo e como estas podem ser implementadas pelos líderes nas organizações.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2006

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Índice

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................3 2. O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA?...................................................................3 3.LIDERANÇA É O MESMO QUE GESTÃO?....................................................4 4.TIPOS DE LIDERANÇA......................................................................................5

4.1. Abordagens Comportamentais....................................................................5 4.2. Abordagens Situacionais ou Contingenciais...............................................5

4.2.1. O modelo Contingencial de Fielder.......................................................6 4.2.2. A teoria dos recursos cognitivos............................................................7 4.2.3. O modelo situacional de Hersey e Blanchard (HB)..............................9 4.2.4. O modelo normativo da tomada de decisão.........................................10 4.2.5. A teoria “Caminho-Objectivo”............................................................12 4.2.6. A teoria dos Substitutos da Liderança.................................................13 4.2.7. A teoria das Ligações Múltiplas..........................................................15 4.2.8. Continuum de Liderança.....................................................................16

4.3. Liderança Carismática e Transformacional............................................16

4.3.1. Liderança Carismática.........................................................................16

4.3.2. Liderança Transformacional................................................................17 .

5. QUE TIPO DE LIDERANÇA ESCOLHER?...................................................18

6. CONCLUSÕES....................................................................................................18 7. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................19

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1. INTRODUÇÃO Hoje em dia, considera-se que o sucesso das organizações dependem da qualidade dos seus recursos humanos e da sua correcta gestão. As organizações sofreram alterações ao longo do tempo, passando de organizações de mão de obra intensiva para organizações de conhecimento intensivo. Actualmente dá-se importância à liderança, uma vez que estamos perante um mundo competitivo onde não basta ser-se bom; não chega, apenas, obter resultados e aguentar-se na luta feroz pela conquista das oportunidade, torna-se necessário ser líder. [5] Citando Lourenço: “Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de aceitação voluntária.” [2] As primeiras abordagens ao tema da liderança visavam definir quais os traços de personalidade que tornam um mero chefe num bom líder. Todavia, depressa se apercebeu que a eficácia de um determinado tipo de líder varia, consoante a situação que era chamado a liderar. No desenvolvimento deste trabalho dá-se atenção à forma como o líder actua perante uma determinada situação.situação.

2. O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA? Muitas são as definições que se encontram para liderança, umas mais complexas que outras, mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo que consiste basicamente em o líder influenciar os seus subordinados a contribuir para o sucesso da organização. Faço aqui referência a algumas das definições que se podem encontrar: “A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuirem para eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (GLOBE- Global Leadership and Organizational Effectiveness) “A liderança é a capacidade de suscitar a participação voluntária das pessoas ou grupos na prossecução de objectivos definidos.” (Pelletier) “Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de aceitação voluntária.”

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3.LIDERANÇA É O MESMO QUE GESTÃO? A liderança nos dias de hoje é de tal forma importante na gestão das organizações o que permite que se confunda com gestão.

Líderes Gestores atitude positiva inovadores (desenvolvem novas

abordagens para velhos problemas e abrem campos para novas acções) criativos inspiradores visionários originais proactivos assentam em valores influenciam guiam orientam sabem o que é necessário fazer lidam com a mudança estilos mais imprevisíveis mais intuitivos do que racionais emocionais (detectam sinais

emocionais e tornam-nos significativos numa relação)

organizados eficientes racionais provocam realizam assumem responsabilidades comandam sabem o que devem fazer conservadores analíticos calculista eficiente procedimental imitadores reactivo “frio” (baixo nível de envolvimento

emocional)

Quadro 1 – Diferenças entre líderes e gestores Segundo Kotter, ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. Para as organizações serem bem sucedidas necessitam de dois tipos de pessoas (líderes e gestores), combinando assim forte liderança e forte gestão, usando uma para balancear a outra. [2]

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4. TIPOS DE LIDERANÇA Os estudos desenvolvidos sobre liderança, consideram quatro abordagens possíveis: 1) abordagens dos traços 2) abordagens comportamentais 3) abordagens situacionais ou contingenciais 4) abordagens da liderança carismática e transformacional 4.1. Abordagens comportamentais No trabalho desnevolvido nesta matéria explicar-se-ão como surgiram estas teorias e em que consistem. Faço aqui referência apenas às teorias existentes: - Grelha de Gestão de Blake e Mouton - Estudo da Universidade de Ohio - Estudo da Universidade de Michigan - Os quatro estilos de Likert 4.2. Abordagens Situacionais ou Contigenciais Este tipo de abordagens surgiram a partir dos anos 70, tendo-se mantido dominantes. As diferentes teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado do líder depende das situações ou circunstâncias, com que este se depara. Nas teorias contingenciais consideram-se três tipos de variáveis fundamentais, sendo elas: o líder, o grupo e a situação. Pode assim referir-se que o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob condições extremamente variadas.

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4.2.1. O modelo Contingencial de Fielder Este modelo integra três elementos: estilo de liderança, favorabilidade da situação e desempenho de grupo.

Estilo do líder (aferido pela cotação LPC)

Favorabilidade da situação (relações líder-membros; poder de posição

do líder; grau de estruturação da tarefa)

Desempenho do grupo

Figura 1 - Modelo contingencial de Fiedler [2]

O estilo de liderança é avaliado recorrendo a uma escala do tipo diferenciador semântico, designada por LPC (least preferred coworker-colega de trabalho menos preferido). Os respondentes são convidados a reflectir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. A escala é de 1 a 8, considerando 1 o mínimo e 8 o máximo. O desempenho do grupo ou também considerado eficácia do líder está relacionado com o estilo de liderança, dependendo da favorabilidade da situação. Segundo Fiedler, são três os factores situacionais chave que determinam a eficácia da liderança: 1) a relação líder-liderados: grau de confiança e respeito que os liderados têm em relação ao líder; 2) o grau de estruturação da tarefa: medida em que existem procedimentos relativos ao trabalho; 3) o grau de poder: a capacidade de influenciar, decorrente do próprio posicionamento na estrutura hierárquica da organização, inclui o poder de admitir, de despedir, de administrar a disciplina, de promover, de aumentar o salário, etc. [1] Os factores referidos são avaliados numa escala de 8 pontos, considerando que: a relação líder-liderado pode ser boa ou pobre, a estrutura da tarefa pode ser elevada ou baixo e o poder do líder forte ou fraco. Citando [1], “Em termos gerais, os resultados dos estudos concluem positivamente pela confirmação do modelo, não obstante a existência de alguns problemas relacionados quer com a medida do LPC - resultados instáveis em virtude de a lógiaca subjacente ao LPC nem sempre ser bem entendida por parte dos respondentes -, quer com a avaliação da situação: as variáveis situacionais são complexas e nem sempre fáceis de avaliar; nem sempre é fácil determinar a qualidade das relações líder-liderados, o grau de estruturação da tarefa ou o poder de posição que o líder possui.”

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Tarefa Bom desempenho Relacionamento Fraco desempenho FAVORÁVEL MODERADO DESFAVORÁVEL grau relação líder/liderado estruturação da tarefa poder de posição

1 boa

elevada forte

2 boa

elevada fraco

3 boa

baixa forte

4 boa

baixa fraco

5 pobre

elevada forte

6 pobre

elevada fraco

7 pobre baixa forte

8 pobre baixa fraco

Figura 2 – Modelo de liderança de Fiedler [1]

O modelo sugere: - perante situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as tarefas; - perante situações intermédias, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as pessoas.

Relação líder-membro

Estruturação da tarefa

Poder de posição do

líder

Favorabilidade geral da situação

LPC adequado

Orientação motivacional

adequada + + + + - - - -

+ + - - + + - -

+ - + - + - + -

Muito favorável

Muito desfavorável

Baixo Baixo Baixo

Elevado Elevado Elevado Elevado Baixo

Tarefas Tarefas Tarefas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Tarefas

Quadro 2 – Ajustamento entre o estilo do líder e a favorabilidade da situação [2] 4.2.2 A teoria dos recursos cognitivos (TRC) A teoria dos recursos cognitivos (TRC) foi desenvolvida por Fiedler e os seus colaboradores. Quando se procede à selecção dos líderes têm-se em conta dois critérios: a inteligência e a experiência. Considera-se que estas duas características apenas contribuem para a eficácia em determinadas situações.

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O desempenho do grupo é influenciado por: - traços do líder (inteligência e experiência) - tipo de comportamento do líder (liderança directiva) - aspectos da situação (stress interpessoal e natureza da tarefa do grupo) A TRC baseia-se em três proposições, citando [2]: “A primeira considera que a inteligência do líder contribui para o desempenho do grupo quando o líder é directivo, a tarefa é complexa, e os subordinados necessitam de ser orientados para executarem devidamente as tarefas.(...) A segunda proposição sugere que a incerteza e o stress interpessoal (seja ele induzido pelos comportamentos do líder, ou crises e conflitos de génese alheia) moderam as relações entre a inteligência e o desempenho do grupo.(...) A terceira proposição aventa que o stress percepcionado também modera a relação entre a experiência do líder e o desempenho do grupo. (...)”

+

Desempenho do grupo

(eficácia do líder)

_

+ Inteligência

_

_

Experiência +

+ Experiência

_

_

Inteligência +

Elevado stressBaixo stress

Figura 3 - Como as capacidades do líder se relacionam com a eficácia, em diferentes condições de stress [2]

Citando [2] (p. 289), parafraseando Fiedler (1996), “não podemos fazer líderes mais inteligentes ou mais criativos, mas podemos desenhar situações que permitam aos líderes utilizar mais eficazmente as suas aptidões intelectuais, conhecimentos especializados e experiência.”(p. 249). Importa, por conseguinte, actuar em dois planos: “(1) devemos recrutar e seleccionar indivíduos com as capacidades intelectuais, experiência e conhecimentos relevantes, (2) devemos proporcionar-lhes a oportunidade de trabalhar sob condições que lhes permitam usar eficazmente [esses] recursos cognitivos...” (p. 248). Esta teoria tem vindo a ser acolhida favorávelmente, embora alguns aspectos que carecem confirmação, assim: a)é possível que os mais experientes sejam mais eficazes sob condições de elevado stress;

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b)o modelo trabalha com uma categoria excessivamente ampla de comportamentos, havendo necessidade de maior precisão acerca do modo como diferentes comportamentos se ajustam a distintas situaçãos; c)o modelo assenta numa medida de inteligência geral, mas há razões para presumir que diferentes aspectos da aptidão intelectual possam ser pertinentes para a eficácia. [2] 4.2.3. O modelo situacional de Hersey e Blanchard (HB) O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis: comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e maturidade dos subordinados. O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados, relativamente à tarefa em causa e não à sua personalidade. [2] A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nível de formação e experiência para a tarefa em questão. [4] O modelo estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados. A teoria diferencia quatro níveis de maturidade: M1- nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm vontade de assumir responsabilidades; M2- os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para assumir responsabilidades; M3- os subordinados são capaze s, mas não estão dispostos a assumir responsabilidades; M4- os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades. Relativamente aos estilos, estes também são quatro: S1 (Direcção)- elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação para os subordinados; S2 (Instrução)- elevada orientação para tarefas e para os subordinados; S3 (Apoio)- reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para os subordinados; S4 (Delegação)- reduzida orientação quer para as tarefas, como para os subordinados.

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S3 Apoio

S2 Instrução

- R

elac

iona

men

to +

S4 Delegação

S1 Direcção

- Tarefa + M4 M3 M2 M1 Muita Bastante Alguma Pouca

Figura 4- Modelo Situacional de Hersey e Blanchard [6] Constata-se que à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento de relação. Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outrar variáveis situacionais. O desenvolvimento desta teoria será apresentado no trabalho “O modelo situacional de Hersey e Blanchard”. 4.2.4. O modelo normativo da tomada de decisão O modelo normativo de tomada de decisão foi inicialmente desenvolvido por Vroom e Yetton (1973) e melhorado por Vroom e Jago (1988). Os líderes podem optar por um dos cinco processos de decisão (quadro), devendo ser usados em diferentes circunstâncias de forma a tomar decisões eficazes.

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Tipos Caracterização AI

AII

CI

CII

GII

O líder toma a decisão sozinho. O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando informação, não referindo qual o problema a resolver. O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema, e solicita ideias e recomendações. A decisão final é do líder. O líder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestões e recomendações, cabendo-lhe a decisão final. O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação. A decisão é conjunta.

Quadro 3 –Processos decisórios propostos pelo modelo de Vroom e Yetton [2] Devem ser tomados em consideração quatro critérios, para obter decisões eficazes: - A qualidade da decisão, é importante quando existem múltiplas e distintas alternativas, e a decisão tem importantes consequências para o desempenho do grupo; - A aceitação da decisão, representa o empenhamento dos subordinados na implantação da decisão; - Os custos da decisão, ou seja custos de tempo devidos às diversas modalidades de decisão; - O desenvolvimento dos subordinados, respeitando à capacidade de o processo decisório contribuir para o desenvolvimento dos subordinados. [2] O modelo assenta em várias premissas, vou fazer referência apenas a quatro, citando [2]: “Primeira: a participação das pessoas na tomada de decisão e de se empenharem na implementação. Os níveis de aceitaçãoe implementação serão maiores quando as pessoas são consultadas ou convidadas a uma decisão conjunta, do que em contexto de decisão autocrática. Segunda: a participação resulta em decisões de melhor qualidade se os subordinados detiverem informação/conhecimento relevante para a decisão e propenderem para cooperar com o líder na senda de uma boa decisão. Terceira: os processos decisórios participativos aumentam os custos em tempo e outros recursos. Quarta: a participação contribui para o desenvolvimento dos subordinados.” As premissas estão na base de várias regras decisórias, tais como: a “regra da informação na posse do líder”, a “regra da congruência de objectivos” e a “regra da aceitação”.

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O modelo é normativo, uma vez que define uma série sequencial de regras, tipo árvore de decisões. Consiste a responder a perguntas (“sim” ou “não”) aparecendo na ponta de um dos “ramos da árvore” o procedimento decisório mais adequado. Este modelo apresenta algumas fraquezas [2]: - As decisões são perspectivadas como actuações episódicas, situadas num único ponto do tempo. - Alguns procedimentos decisórios são ignorados (antes de tomar a decisão definitiva, o líder deveria testar a sua aceitação e revê-la se necessário). - A tipologia de procedimentos estabelece distinções triviais e desnecessárias, mas não procede a outras distinções mais pertinentes. - O modelo presume erradamente que todos os líderes são capacitados para usar cada uma das cinco modalidades decisórias. - O facto de os líderes que aderem às actuações decisórias ao modelo tomarem decisões mais eficazes não significa que sejam globalmente mais eficazes. 4.2.5. A teoria caminho-objectivos Na vasta bibliografia consultada, constatei que esta teoria também pode ser designada por: Teoria “meios/fins” e Teoria “caminho-meta”. Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e está relacionada com a motivação dos liderados. Os líderes eficazes podem melhorar o desempenho dos seus subordinados, através de : - Clarificar a percepção destes quanto aos objectivos do trabalho; - Ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos; - Explicar como os objectivos e as recompensas podem ser conseguidas. [3] A teoria acarreta quatro tipos de comportamentos de liderança: - Liderança Directiva: esclarece os subordinados sobre o que vão fazer e como devem fazer, fornece orientação para execução das tarefas, coordena e planeia; - Liderança Apoiante: dá especial atenção às necessidades e bem-estar dos subordinados, melhorando o ambiente social da organização; - Liderança Participativa: consulta os subordinados, ouve as suas sugestões, tendo-as em consideração na tomada de decisão; - Liderança Orientada para os Resultados: define objectivos desafiadores para os subordinados, esperando por seu lado que eles alcancem elevados desempenhos. Este modelo assume que os líderes podem adoptar qualquer um dos estilos de liderança referidos, dependendo da situação. Neste caso há um contraste com o modelo de Fiedler que argumenta que, citando [3], “os líderes não podem mudar e não mudarão o seu estilo de liderança como se muda de chapéu”. A situação que o líder enfrenta depende de dois factores ou contingências: contingências ambientais e as contingências dos subordinados.

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As contingências ambientais englobam a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo, influenciando o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação. Por outro lado as contingências dos subordinados abrangem o locus de controlo, a experiência e a capacidade percebida, afectando a sua satisfação na tarefa e aceitação do líder. [4]

Contingências Ambientais - Estrutura da tarefa - Sistema formal de autoridade - Grupo de trabalho

Comportamento de Liderança - Directiva - Apoiante - Participativa - Orientada para os Resultados

Resultados - Desempenho - Satisfação

Contingências dos Subordinados - Locus de Controlo - Experiência - Capacidade Percebida

Figura 5- Modelo cognitivo-motivacional da liderança de House e Mitchel [1]

Devido à complexidade do modelo apresentado, não há resultados concludentes, apresentando algumas deficiências: - não considera aspectos da motivação humana relacionados com as emoções; - assume o princípio do auto-interesse, mas a verdade é que os indivíduos também actuam com espírito de cidadania organizacional; - presume que a redução pelo líder da ambiguidade de papel aumenta as expectativas de esforço desempenho recompensa, podendo ocorrer o inverso; → →- entende que a ambiguidade de papel é especialmente influenciada pelo grau de estruturação da tarefa, embora pareça razoável supor que as competências e experiência dos subordinados em torno dessa tarefa são factores mais vigorosos dessa ambiguidade; - presume que a ambiguidade de papel é desagradável; - não tem em consideração situações caracterizadas por elevado stress e incerteza; - estabelece quatro tipos de comportamentos de liderança que são demasiado abrangentes; - não explicita os meios mediante os quais o líder pode afectar as variáveis moderadoras (e.g., não refere como aumentar as competências dos colaboradores, através do apoio, treino, delegação); - trata separadamente os efeitos de cada categoria comportamental. [2]

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4.2.6. A teoria dos Substitutos da Liderança A teoria dos Substitutos da Liderança baseia-se em dois factores alheios ao líder: os substitutos e os neutralizadores. Os substitutos tornam o comportamento do líder desnecessário e redundante. Asseguram a motivação e satisfação dos subordinados, tal como a compreensão clara do que deve ser feito. Os neutralizadores impedem o líder de agir de determinada forma ou anulam os efeitos das suas acções. [2] O quadro 4, procura mostrar como as características dos subordinados, da tarefa e da organização, substituem ou neutralizam os dois comportamentos de liderança.

Características: Liderança de

relacionamento (pessoas)

Liderança Instrumental

(tarefas)

Dos subordinados

1.Capacidade, experiência, formação e conhecimentos 2. Orientação “profissional” 3. Indiferença face às recompensas organizacionais

Substituto Neutralizador

Substituto Substituto Neutralizador

Da tarefa

4. A tarefa é rotineira, não ambígua e estruturada 5. A tarefa fornece feedback 6. A tarefa é intrinsecamente satisfatória

Substituto

Substituto Substituto

Da organização

7. Formalização 8. Inflexibilidade 9. Grupo de trabalho coeso 10. Recompensas organizacionais fora do controlo do líder 11. Distâncias espacial entre o superior e os subordinados

Substituto Neutralizador Neutralizador

Substituto Neutralizador Substituto Neutralizador Neutralizador

Quadro 4- Substitutos e neutralizadores específicos para as lideranças instrumental e de relacionamento [2] Enquanto outras teorias, anteriormente referidas, preconizam actuações em torno dos líderes, a teoria dos substitutos de liderança (tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo contingencial de Fiedler) acentuam na alteração da situação. A teoria apresenta algumas deficiências, tais como: a) a teoria seria mais útil se as duas categorias de comportamentos fossem substituídas por comportamentos mais específicos; b) elaborar com mais precisão a natureza dos efeitos moderadores dos substitutos sobre a relação líder-eficácia c) os efeitos dos substitutos variam de organização para organização ou consoante o nível organizacional d) inserir novos substitutos [2]

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4.2.7. A teoria das Ligações Múltiplas A teoria das ligações múltiplas desenvolvida por Yukl é bastante complexa. A melhor forma de a explicar é através da figura 6. Assim: O desempenho de uma organização é influenciado por seis variáveis (linha 1). Estas variáveis interagem mutuamente, ou seja, um problema numa delas prejudica todas as outras. Por outro lado a importância dessa variáveis depende da situação (linha 2), também são influenciadas por variáveis situacionais (linha 3), independentemente do comportamento do líder (“substitutos”). O líder ao actuar nas variáveis intermédias (linha 4) pode interferir para a melhoria do desempenho organizacional. Esta intervenção pode ser neutralizada por diversos aspectos de situação (linha 5), embora a longo prazo o líder possa melhorar o desmpenho do grupo, actuando sobre os “neutralizadores” (linha 8) e sobre os substitutos (linha 6). Pode também agir os aspectos da situação, aspectos esses que interferem na relação entre as variáveis intermédias e a eficácia da unidade organizacional.

Variáveis intermédias

- Esforços e empenhamento dos subordinados - Competências dos subordinados e clareza dos papéis - Organização do trabalho - Cooperação, coesão e espírito de equipa - Recursos, informação e apoios para realizar o trabalho - Coordenação externa (com as outras unidades organizacionais e o exterior)

Eficácia da unidade

organizacional

Variáveis situacionais

fora do controlo do

líder

Variáveis situacionais

Variáveis Situacionais

(“substitutos”)

Variáveis Situacionais

(“neutralizadores”)

Comportamentos do líder

3

4

5

6

7

8

1

2

Figura 6- O modelo das ligações múltiplas [2]

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4.2.8. Continuum de Liderança Esta teoria baseia-se numa representação gráfica (figura 6) que relaciona a autoridade do líder com a liberdade dos subordinados. A liderança é apresentada como algo que envolve uma variedade de estilos que vai desde o centralizado em torno do líder, até onde os subordinados têm máxima liberdade. A eficácia da liderança vai depender de três factores: características do líder, características dos subordinados e requisitos da situação. [5] Liderança centrada no líder Área da autoridade do chefe

Liderança centrada nos subordinados

Área da autoridade dos subordinados

1

O chefe toma a

decisão e anuncia-a

2 O chefe vende a decisão

3 O chefe

apresenta a decisão e

pede comentários

4 O chefe

apresenta tentativa

de decisão sujeita a alteração

5 O chefe

apresenta problema

pede sugestões e toma a decisão

6 O chefe define limites e pede

ao grupo que

decida

7 O chefe permite

aos funcionários

funcionar dentro de

certos limites

Figura 7- Continuum de Liderança

4.3. Liderança Carismática e Transformacional 4.3.1. Liderança Carismática

O líder carismático é aquele que consegue ter influência sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objectivamente a razão. Estes líderes não apresentam à nascença um conjunto de características que permitam dizer que irão ser carismáticos.

No entanto, existe um conjunto distintivo de factores, pessoais e ambientais, que podem contribuir para o entendimento da liderança carismática.Começando pelos pessoais, diria que um líder carismático é uma pessoa que tem sempre um sonho, sonho esse que se torna a razão da sua existência e pelo qual faz todos os sacrifícios possíveis e imaginários.

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Uma outra característica é a grande capacidade de comunicação, essencialmente ao nível emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam tão ou mais intensamente do que ele próprio. Um último factor é um grande grau de empatia, em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a audiência necessita de ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os líderes carismáticos são normalmente pessoas um pouco ou muito instáveis, incapazes de sentirem conforto em situações ditas normais.Os factores ambientais que proporcionam o aparecimento de líderes carismáticos estão essencialmente ligados a situações de instabilidade, incerteza e perigo.

Podemos assim dizer que o carisma resulta de:

- uma faísca (o líder com os seus atributos e comportamentos carismáticos) - o material inflamável (seguidores susceptiveis) - o oxigénio (ambiente carismático)

4.3.2. Liderança Transformacional Sendo a liderança a capacidade dos líderes induzirem os seus subordinados a agir para a realização dos objectivos que representam valores e correspondem a motivações, podemos dizer que esta assume duas formas. A liderança transaccional e a liderança transformacional. A liderança transaccional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de contactar com outros com a finalidade de troca de coisas valiosas.Permite a atribuição de recompensas aos subordinados em troca da sua obediência. Por outro lado, a liderança transformacional ocorre quando os líderes e os seguidores se interessam por objectivos que os conduzem a níveis superiores de motivação e de moralidade. Pode assim dizer-se que a liderança transformacional tem como finalidade a conversão dos subordinados em líderes, pois permite uma relação de estímulo recíproco entre ambos. O líder pode recorrer a ambos os tipos de liderança em situações diferentes, mas também se admite o uso simultâneo/complementar.

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5. QUE TIPO DE LIDERANÇA ESCOLHER?

A eficácia de um específico estilo de comportamento de líder depende da situação. À medida que as situações mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto contesta directamente a ideia de que existe um estilo melhor.

Um bom líder deve ter a capacidade de se adaptar às situações, nomeadamente a cada um dos seus subordinados.

6. CONCLUSÕES Com este trabalho procurei apresentar uma panorâmica sobre a liderança a nível das abordagens situacionais ou contingenciais e das abordagens sobre liderança carismática e transformacional e como as diferentes teorias podem ser implementadas na organização e contribuir para o seu desempenho. As teorias situacionais assentam em dois aspectos distintos: a alteração da situação ou a alteração por parte do líder. A teoria dos substitutos tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo contingencial de Fiedler fundamentalmente consiste na selecção da pessoa certa para determinada situação de modo a ajustá- la ao líder. O modelo de Hersey e Blanchard preconiza que o líder altere comportamentos para se adaptar à situação. Por preconizar a flexibilidade comportamental por parte do líder é que é o mais utilizado nas organizações.

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7. BIBLIOGRAFIA [1] Ferreira, J et al, “Psicologia das Organizações”, McGraw-Hill, 1996, pp. 244- 255 [2] Cunha, M. et al, “Manual do Comportamento Organizacional”, hr editora, pp. 267-325 [3] Sousa, A., “Introdução à Gestão- Uma abordagem Sistémica”, Editorial Verbo, Outubro de 1990, pp.151-153 [4] Teixeira, S., “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Novembro de 1998, pp.138-156 [5] Tavares, M., “Gestão e Liderança nas Organizações”, dislogo, pp. 17-40

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