Libro Taylor revisitado 2009-5 Juan Bravo - felixpaguay - homeTAYLOR+REVISITADO... · humanidad a través del conocimiento que aporta, ... de manera crecien-te a la creación de riqueza

© 2005, Juan Bravo C.

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TAYLOR REVISITADO

LA PRODUCTIVIDAD ES LA CLAVE

ES HORA DE HACERLE CASO, LAS EMPRESAS Y LOS

PAÍSES RICOS YA LO HICIERON

Juan Bravo Carrasco

FREDERICK WINSLOW TAYLOR, El gran precursor de la productividad 3

Estimado lector:

Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital.

Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial.

La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efecti-vas en cientos de casos narrados en los mismos tex-tos. Observará que grandes avances fueron logra-dos justamente en alguna otra crisis. Esas solucio-nes tuvieron siempre, al menos, algo de conoci-miento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.

Le saluda cordialmente,

Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanza-dos www.evolucion.cl


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JUAN BRAVO CARRASCO, 2005

Inscripción Nº 145.364, febrero de 2005 ISBN 956-7604-09-6, marzo de 2005 Derechos reservados, [email protected]

Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización)

Valor versión digital: $ 5.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Proce-

sos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


Dedicado a don Rolf Achterberg

Un estimado amigo con cualidades de integridad personal y profesional muy cercanas a las de F.

W. Taylor


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CONTENIDO

CONTENIDO .................................................................................. 6 PRÓLOGO ...................................................................................... 7 INTRODUCCIÓN ......................................................................... 10 CAPÍTULO 1. ¿QUIÉN FUE FREDERICK WINSLOW TAYLOR? ..................................................................................... 14 Breve reseña de su persona ............................................................ 26 Los principios de la administración científica ............................... 32 Críticas más comunes a su obra ..................................................... 37 CAPÍTULO 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ................................................................................. 45 Introducción: imperativos nacionales de mayor eficiencia ............ 46 Fundamentos de la administración científica ................................. 48 Principios de la administración científica ...................................... 56 CAPÍTULO 3. EL CONTEXTO, LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ............................................................................... 95 Primera revolución industrial ........................................................ 96 Segunda revolución industrial ..................................................... 109 Tercera revolución industrial ....................................................... 120 CAPÍTULO 4. PROPUESTAS PARA HOY DESDE TAYLOR 134 Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento ..................... 135 Aplicar la administración científica a profesiones y procesos ..... 136 Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento 137 Estudiar bien los problemas y buscar variadas soluciones ........... 139 CONCLUSIONES ....................................................................... 142 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................... 145


PRÓLOGO

Me llamó profundamente la atención Frederick W. Taylor desde la primera vez que supe de su existen-cia, en los tiempos de estudiante en la Universidad Santa María. Me sorprendió, y lo sigue haciendo, su claridad de mente, fortaleza y perseverancia. Lo aplicable de sus propuestas y su gran contribución a la eficiencia… y por ende a la creación de riqueza.

Gracias a la verdadera revolución de la productivi-dad que produjo F. W. Taylor y sus seguidores, son cientos de millones de vidas salvadas del hambre y la miseria. Sus contribuciones no están más abajo que las de Alexander Fleming (1881-1955) con el descubrimiento de la penicilina y el nacimiento de la ciencia de los antibióticos o, mejor aún, de Louis Pasteur (1822-1895), creador de la ciencia bacte-riológica, muy cercano a F. W. Taylor por su acu-ciosidad. Una buena comparación en Chile sería con el educador Andrés Bello (1781-1865).

En el plano científico, comparte un sitial junto con René Descartes, Isaac Newton y Thomas Alva Edi-son, entre otros grandes realizadores.

Quise escribir esta obra como un homenaje a este gran hombre y mostrar cómo hoy puede continuar siendo una fuente de inspiración para los desafíos de nuestra época.


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Mi principal foco de trabajo como consultor y pro-fesor es la gestión de procesos1. Tengo el privilegio de ver a diario cuan importantes y aplicables son las contribuciones de Taylor al necesario aumento de la eficiencia y de la productividad, particularmente en Chile y Latinoamérica, por supuesto, con adapta-ciones propias de la época. También desde mi mo-desta posición enseño que la eficiencia es generado-ra de riqueza, intentando dejar atrás el viejo mito de que la eficiencia provoca cesantía, generador de mucha pobreza, porque evita el cambio.

Agradezco a los profesores y alumnos de la Univer-sidad Técnica Federico Santa María, donde estu-diamos y comentamos los aportes de Frederick W. Taylor y de otros grandes y curiosamente poco co-

1 Definiendo la gestión de procesos como una forma sistémica, horizontal, de presentar las actividades de la organización con la finalidad de cumplir con la estrategia del negocio. Tiene como norte aumentar el valor agregado de los procesos para elevar el nivel de satisfacción de los clientes, en consecuencia, apoya el aumento de la productividad y el control de gestión. Provee un conjunto de métodos, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos, redes de conversaciones y mejora-miento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer las cosas. Comienza por aportar herramientas para identificar, medir y relacionar los procesos en mapas de procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejo-rar, comparar o rediseñar, entre otras. En todos los casos, hay una orientación al cambio. La gestión de procesos ayuda en la forma de enfocarlo y manejarlo, buscando armonizarlo con el impacto en las personas, la estructura y la tecnología. La responsabilidad social y el análisis de riesgos tienen especial relevancia en la implementa-ción de los cambios.


nocidos autores que han modelado nuestro mundo: los clásicos griegos, René Descartes, Adam Smith, Henri Fayol, o más recientes: Peter Drucker, Tom Peters, Peter Senge y algunos chilenos: Humberto Maturana, Fernando Flores, Francisco Varela, Julio Olalla, Rafael Echeverría y tantos otros.

También agradezco a mi amigo Ing. don Rolf Ach-terberg por sus aportes y revisiones, y a mi hijo Juan Pablo, diseñador de la portada.

A mi familia, mi esposa Sonia, y mis hijos Juan Pa-blo, Daniel y Mauricio, su cercanía ha sido vital.

Juan Bravo C.


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INTRODUCCIÓN

Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia, especialmente en Latinoamérica. Frederick Winslow Taylor sigue aportando de manera crecien-te a la creación de riqueza a través de la mayor pro-ductividad y es posible que los países ricos le deban su condición de tales, tal como señala Peter Druc-ker2. Por otro lado, es sorprendente apreciar que se ha transformado en un lugar común referirse a los males de la industrialización con el peyorativo “tay-lorista3”, dicho incluso por personas educadas, sin reparar en que sólo repiten las difamaciones de de-tractores que el tiempo ha olvidado, quienes en su tiempo se beneficiaban con las malas condiciones de los obreros y preferían mantener el status quo.

Aunque tenía una educación básica y secundaria esmerada, comenzó su carrera en la industria como simple obrero, estudió ingeniería en la noche y se

2 En el capítulo tercero comentaremos con más profundidad los mensajes de Peter Drucker, porque se podría hacer un paralelo entre estos dos pioneros. 3 Se le achaca a Taylor el exceso de jerarquización, excesos en la división del trabajo, inhumanidad y demasiada especialización… con alguna dosis de ignorancia, en su sentido más puro: desconoci-miento de algo, porque, a veces, quienes repiten ese término no han tenido ningún acercamiento a la obra de F. W. Taylor y, por lo tanto, no saben de sus méritos y contribuciones.


transformó en un self made man (un hombre que se hizo a sí mismo), aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo manual y logró aumentos enormes en la productividad.

Los aportes de Taylor son impresionantes...

Fue precursor del entrenamiento o capacitación. Trabajó en lo que hay llamaríamos desarrollo de competencias. Buscó evitar el derroche de materia-les (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Su administración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseño decimos en esta época, comenzando por el cambio cultural. Es precursor de la psicología industrial desde la psicología del obrero. A través de la admi-nistración de tarea llega a lo que llamamos enseñan-za personalizada o administración del tiempo. Esta-blece el innovador sistema de las jefaturas funciona-les en lugar de unidad de mando. Junto con esto plantea su fundamental principio de administración por excepción, es decir, solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares.

Fue amigo de los obreros, con un trato personaliza-do y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, trabajo seguro y sa-lud. Siempre buscó la armonía entre patrones y obreros, compartiendo entre ellos y con la sociedad los beneficios de la mayor productividad.…

¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en pasado de la revolución in-


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dustrial cuando en Chile y en el resto de los países de Latinoamérica existe un proceso dual, hacia la economía de la era de las máquinas al mismo tiem-po que hacia la economía de la era de los sistemas4.

Por un lado, las millones de pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica obtendrían grandes be-neficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor directamente en cuanto a la mayor eficiencia. Sería suficiente con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la eficiencia y productividad de la era de las máquinas, a la cual muchas peque-ñas organizaciones recién se asoman. Es válido, es como aprender a trabajar profesionalmente, lo cual, habiendo desechando el temor al desempleo. signi-fica lo contrario: mayor empleo y bienestar general, porque lo que se logra es crear riqueza.

Por otro lado, empresas de todo tamaño están expe-rimentando grandes cambios que más bien las lle-van hacia una nueva era, la de los sistemas, con otros desafíos que alcanzan a los servicios y al tra-bajo profesional, donde se requiere con urgencia una nueva revolución de la productividad. A la dis-tancia, Taylor dejó algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de virtudes: perse-verancia, comportamiento ético, capacidad de traba-jo, altruismo, fortaleza moral, valentía, acuciosidad

4 En el capítulo tercero se comenta acerca de la era de los sistemas y la era de las máquinas.


y muchas otras, sean el principal camino. En resu-men, un gran hombre…

Veremos…

En el capítulo primero, una reseña de la persona y su obra.

En el capítulo segundo, una descripción más deta-llada de sus contribuciones, con base en su libro: Principios de la administración5 científica.

En el capítulo tercero, ubicaremos a Taylor en el contexto de la transformación más importante que ha experimentado el mundo en los últimos miles de años: la revolución industrial.

En el capítulo cuarto, se discutirán algunas propues-tas para los tiempos de hoy con base en las ideas de Frederick Winslow Taylor.

Con el deseo de que esta obra aporte aunque sea un grano de arena a la prosperidad para nuestras nacio-nes, comenzamos la reseña de Frederick Winslow Taylor.

5 En inglés “management”, que se traduce al español como “ges-tión” o “administración”, palabras que por sí solas no explican la riqueza del concepto. Una posibilidad es ponerlas juntas y decir gestión y administración, pero resulta muy extenso. Se hace esta aclaración porque la traducción que se emplea en el texto “adminis-tración” debe entenderse como ligada a “gestión”. Gestión viene de “gestar” o “dar a luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor más reflexiva y cuestionadora, es una labor creativa.


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CAPÍTULO 1. ¿QUIÉN FUE FREDERICK WINSLOW TAYLOR?

El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al tra-bajo lo que creó a los países des-arrollados al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años6

Frederick Winslow Taylor nació en el seno de una familia acomodada en Germantown7, cerca de Phi-ladelphia (Pennsylvania, Estados Unidos de Améri-ca), el 20 de marzo de 1856 y murió en Philadelphia el 21 de marzo de 1915.

6 DRUCKER, Peter, La sociedad poscapitalista, Ed. Sudamerica-na, Buenos Aires, 1993, p 38. 7 Germantown tiene una historia muy especial y seguramente en algo influyó en el carácter de F. W. Taylor. Fue fundada en 1683 por colonos alemanes de situación acomodada y que querían salir de Alemania por motivos religiosos. Fueron reclutados por William Penn, por ese entonces dueño del territorio de Pennsylvania, el cual le había sido cedido por la corona inglesa en pago a una deuda de Carlos II… Con el tiempo, llegaron más colonos alemanes y de otras nacionalidades, lo que dio origen al “dialecto” Pennsylvania Dutch, una combinación de inglés, alemán y holandés. Actualmen-te, Germantown prácticamente ha sido absorbida por Philadelphia, ciudad pujante y de origen más reciente.


Sus antepasados paternos eran cuáqueros ingleses8, los maternos eran puritanos. Su padre, un abogado de Princeton, no era rico, sin embargo, cuando Fre-derick contaba 12 años de edad, tuvo lo suficiente como para embarcar a toda la familia (papá, mamá, Frederick y un hermano) a un “gran tour” por Euro-pa. Fue un viaje que duró tres años y se sabe que la familia residió en Francia, Alemania, Inglaterra e Italia. No está claro si Frederick aprendió sus idio-mas allí, lo que sí consta es que hablaba, además de inglés, francés y alemán.

De regreso a Estados Unidos, a los 16 años ingresó a la Phillips Exeter Academy (un colegio secunda-rio), donde uno de sus profesores fue Bull Went-worth (matemáticas). Aparentemente Wentworth influyó en su futuro en el sentido que era capaz de preparar una prueba de matemáticas con el tiempo preciso para ser resuelta por los alumnos. Su méto-do era simple. Tomaba el tiempo en que la clase resolvía un problema y luego controlaba el tiempo en que él mismo los resolvía, con ello determinaba la relación de tiempos profesor/alumnos que le permitiría crear las nuevas pruebas con un tiempo definido de solución. Esto enseñó a F. W. Taylor el “manejo del tiempo”9.

8 Pertenecientes a la Sociedad Religiosa de Amigos, fundada por George Fox (1625-1691). Perseguidos en Inglaterra, emigraron a la colonia americana. 9 KANIGEL, Robert, The only best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, Viking Press, Nueva York, 1997.


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El deseo de su padre era que su hijo siguiera sus pasos y estudiara abogacía en la Universidad de Harvard, sin embargo, después de pasar con éxito su examen de selección, no ingresó a Harvard a causa de una lesión en la vista, que luego recuperó en par-te… Este hecho sería determinante en su decisión de comenzar a trabajar10.

A los 19 años de edad (1875) entró como aprendiz en un taller dedicado a la construcción de bombas hidráulicas en la ciudad de Philadelphia, ubicado cerca de su casa.

Se trataba de la Enterprise Hydraulic Works, antes llamada Ferrel & Jones11. Permaneció aquí por es-pacio de tres años, aprendió el oficio de mecánico, además de leer y elaborar planos.

Parece que ya a esa edad era muy independiente. Con ocasión de la “Feria del Centenario” de 1876, aprovechando su fluidez con los idiomas francés y alemán, estuvo trabajando seis meses en la feria (posiblemente como guía). Después de esto retornó a la Enterprise Hydraulic Works, al mismo puesto que tenía antes, esto era muy inusual para la época. 10 Hay suficiente evidencia como para suponer que la abogacía no era la vocación de Taylor y que probablemente exageró su defecto visual como una salida diplomática para no enemistarse con su padre. De esta manera pudo dedicarse a lo que era su pasión, la mecánica. 11 HABER, Samuel, Efficiency and uplift. Scientific Management in the progressive era 1890-1920, The University of Chicago Press, Chicago, 1964.


A los 22 años de edad (1878) entró como obrero en la Midvale Steel Company. Donde siguió una rápida carrera de seis años: obrero, oficinista, mecánico, capataz, jefe de taller, jefe mecánico, jefe dibujante e ingeniero jefe en 1884.

El mismo Taylor aporta:

Ingresé al taller de maquinarias de la Midvale Steel Company en 1878, después de haber hecho mi aprendizaje como modelista y mecánico. Llegaba a su fin el largo período de depresión que siguió al pánico de 1873, y los negocios eran tan malos que resultaba imposible para muchos mecánicos conse-guir trabajo en su oficio. Por esta razón me vi obli-gado a comenzar como jornalero en lugar de traba-jar como mecánico. Afortunadamente para mí, poco después de su ingreso, el oficinista del taller fue sorprendido en un robo. Como no había ningún otro para reemplazarlo y a causa de tener más edu-cación que los otros obreros (puesto que había rea-lizado estudios secundarios) se me confió el puesto de oficinista. Poco tiempo después se me dio traba-jo de mecánico en uno de los tornos de taller y co-mo mi producción era mayor que la de los otros mecánicos de tornos similares, después de varios meses se me nombró capataz de los tornos12.

En el otoño de 1880 obtuvo autorización de William Sellers, admirado ingeniero, presidente de la Midva-

12 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administración científica, Editorial El Ateneo, Argentina, 1969, p 87.


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le Steel Company, para realizar los experimentos de corte de metales, comentados en el capítulo segun-do. En 1881 introdujo el estudio de tiempos en la fábrica (probablemente bajo la influencia de su pro-fesor Wentworth) , con mucha oposición de los obreros el principio, pero, con la perseverancia y fortaleza que le caracterizaban, finalmente tuvo éxi-to.

Sellers fue además de jefe un maestro para Taylor, se cuenta la siguiente anécdota: un día llegó Taylor a su oficina a quejarse del trato de cierto jefe… Se-llers lo escuchó atentamente y al terminar le dijo:

— Todavía eres un muchacho muy joven. Mucho antes que llegues a mi edad te encontrarás con que te toca comerte todo un plato de basura, y seguirás adelante y lo comerás hasta que realmente te estro-pee la digestión

Taylor aprendió a fortalecer su carácter sin caer en las quejas o el mal humor.

Durante este mismo período y ya bastante recupera-do de la pérdida de visión, se daba tiempo para ju-gar al tenis, llegando a ganar el campeonato de do-bles13 en 1881, en Newport. También en este perío-do realiza estudios nocturnos de ingeniería mecáni-ca en el Stevens Institute of Technology14.

13 US Lawn Tennis Association en el evento “US Open”. 14 NELSON, Daniel, Frederick W. Taylor and the rise of Scientific Management, The University of Wisconsin Press, Madison, 1980.


A los 27 años de edad (1883) se tituló de Ingeniero mecánico y en 1884 le asignaron el cargo de Inge-niero jefe.

A los 30 años de edad (mayo de 1886) participa en la histórica sesión de la American Society of Me-chanical Engineers en mayo de 1886, donde expon-ían Henry Towne y Henry Metcalfe. Esta reunión sentó las bases que luego transformarían a Taylor en el líder del Movimiento Por la Administración Científica de Trabajo.

A los 33 años de edad (1889) deja la Midvale Steel Company y se establece como “Ingeniero Consul-tor”, teniendo como cliente principal durante los siguientes tres años a la Bethlehem Steel Compa-ny15.

A los 37 años de edad (1893) publica Notes on Bel-ting (Notas sobre las correas) en la revista Transac-tions, de la American Society of Mechanical Engi-neer.

A los 39 años de edad (1895), publica A piece rate system (Un sistema de tarifado por piezas) en la misma revista.

A los 44 años de edad (1900), presenta en la Expo-sición Universal de París el proceso de tratamiento

Comenta este autor que Taylor no era muy amigo de asistir a clases, prefería el trabajo práctico. 15 Aparentemente su relación con la Bethlehem fue dual, parte empleado y parte consultor. En 1901 le pidieron su renuncia debido a presiones internas.


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de herramientas de corte rápido de aceros, junto con Manusel White16.

Obtuvo una medalla de oro de la exposición… junto con la fama. Las herramientas actuales pueden durar varias veces más que las antiguas gracias al proce-dimiento inventado por Taylor.

La fortuna ya la había logrado con el rendimiento de unas cuarenta patentes por diversas invenciones, en especial, procesos industriales como el corte del acero. Su riqueza fue sinónimo de producir mucha riqueza en el mundo, porque era una muy pequeña fracción de la productividad que había enseñado a lograr. Siendo rico, seguía considerándose a sí mismo un trabajador.

A los 45 años de edad (1901) decide retirarse de la consultoría pagada, en parte debido a problemas de salud17 y desde ese entonces coopera gratuitamente con empresas que requieren de sus servicios. Her-bert N. Casson cita al mismo Taylor: “Ya no puedo permitirme el lujo de trabajar por dinero… todas nuestras invenciones se han hecho para producir la dicha humana”18.

16 Trabajaban juntos en la Bethlehem. 17 Probablemente son más bien los problemas de salud de su esposa los que lo llevan a retirarse. 18 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administración científica, Herrero Hermanos, México, 1974 (18ª edición). Prólogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, p. 8.


A los 47 años de edad (junio de 1903), su trabajo “Shop Management”19 fue leído ante The American Society of Mechanical Engineers. Aproximadamen-te desde esta fecha y hasta su muerte (1915) se de-dica a la difusión de sus ideas con ayuda de sus co-laboradores K. G. Barth y H. L. Gantt20.

A los 50 años de edad (1906), publica The art of cutting metals (El arte de cortar metales), también en la misma revista de la American Society of Me-chanical Engineers. Por estas fechas se le nombra sucesivamente Doctor en Ciencias y Presidente de la American Society of Mechanical Engineers, car-go en el que se desempeñaría por dos años (1906 y 1907).

También en este período (1908) sus escritos son conocidos en Francia gracias a la traducción del sabio francés Henry Le Chatelier21 y C. de Fremin-ville.

19 No se incluyen mayores referencias porque el mismo Taylor recogió los principales mensajes y los incluyó en su libro Principios de la administración científica, comentado en el capítulo segundo. 20 Henry L. Gantt, trabajó en la Midvale Steel Company a las órde-nes de Frederick W. Taylor. Luego, como consultor independiente logró importantes avances en diversas empresas. Su conocida “Car-ta Gantt” para programación de proyectos es una de las herramien-tas más utilizadas en el mundo en la administración de proyectos. 21 El entusiasmo de Henry Le Chatelier, un admirado estudioso de la física, es desbordante y compara a Frederick Winslow Taylor con clásicos como Descartes, Bacon, Newton y Bernard. Dice el señor Chatelier: “su originalidad consistió en aplicar el método científico a problemas que hasta entonces habían escapado del dominio de la ciencia”.


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A los 55 años de edad (1911), publica su conocido libro Principios de la administración científica.

Son pocos los hombres que han debido sufrir tantos ataques como Taylor en el esfuerzo por difundir sus ideas, quizás es una medida de su importancia, por-que afectan el status quo de la época. Por ejemplo, en ese mismo año (1911), se formó un comité espe-cial del Congreso de los Estados Unidos de América para evaluar el sistema que proponía Taylor, debido a algunas perturbaciones producidas debido a la incorporación de su método en un arsenal del Esta-do22 y también por la presión conjunta de cúpulas sindicales que veían perder poder con la administra-ción científica y de algunos empresarios que prefer-ían la situación actual para evitar tener que pagar mayores salarios. A unos y otros Taylor respondía con dureza.

En su testimonio ante este comité, Taylor explicó que: “En los talleres de fines del siglo XIX se daba por hecho que los obreros eran quienes debía tomar la iniciativa en cuanto a adquisición de herramientas y modo de aplicarlas, consiguiendo la parte de ma-terial que iban necesitando, y aprendiendo, a fuerza de hacer preguntas, cómo debía hacerse el trabajo. Hablando en términos generales, estaban encarga-

22 Se trataba del arsenal de Watertown, Massachusetts. Por otro lado, el presidente de la Comisión en la Cámara de Representantes era un ex sindicalista del carbón que atacó duramente a Taylor, quien trataba de defenderse de la mejor forma.


dos a la vez de la ejecución y el planeamiento. En consecuencia, empleaban parte de su tiempo en producir y parte en preparar la producción. La can-tidad de producto elaborado por día era, pues, resul-tante de dos factores: 1) del rendimiento por hora del trabajo efectivo, y 2) del tiempo gastado pre-viamente en la planeación y programación del traba-jo futuro. Ambos factores estaban controlados por los mismos obreros, ansiosos de producir. Con el fin de estimularlos al máximo, muchos empresarios pagaban, no por el tiempo que el trabajadores per-manecía en la fábrica, sino por el número de artícu-los elaborados. El principio en sí mismo era valioso, pero surgieron múltiples dificultades en su aplica-ción industrial… Fundamentalmente, todos los sis-temas de pago a destajo estaban viciados de empi-rismo”23.

Taylor enfermó de gripe en 1915 mientras estaba en una gira de conferencias, fue internado en un hospi-tal de Philadelphia. Celebró su cumpleaños 59 allí y murió al día siguiente.

“Al fallecer”, cuenta Herbert N. Casson, “los obre-ros dejaron el trabajo para asistir a su entierro. Para ellos fue el más grande de los dirigentes… Entre sus trabajadores contó con muchos amigos personales, tal como lo dijera una vez uno de ellos: «El señor Taylor tiene una capacidad maravillosa para la

23 VILLERS, Raymond, Dinamismo en la dirección industrial, Herrero Hermanos, México, 1962, p. 29.


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amistad; una capacidad que puede abarcar los siete mares, durar toda la vida y llegar hasta el hombre de filas con el rango más inferior”24.

Muy celoso de su vida privada, es poco lo que men-ciona al respecto, se sabe que estaba casado con Louise Spooner. El matrimonio no tuvo hijos, sin embargo, adoptaron a tres (Elizabeth, Kempton, Robert) de cuatro hermanos huérfanos, hijos de An-na Potter (prima de Louise). En los últimos años de su vida Frederick W. Taylor estuvo constantemente preocupado por las serias enfermedades que aqueja-ron a Louise.

Además de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administración científica de F. W, Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y Lillian Gilbreth, Charles. Bedaux25, Rowan, Sanford E. Thompson, Harrington Emerson26 y F. A. Hal-sey, entre otros.

Un dato importante es que la administración cientí-fica traspasó las barreras de Estados Unidos y fue

24 Op. cit., p. 12. 25 Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableció en Estados Unidos y en 1916 creó su propia compañía en Cleveland, USA, mun-dialmente conocida por su dedicación al manejo del tiempo. El logo que utiliza es… un reloj de arena. La compañía aún existe y sigue ofrecien-do consultoría y capacitación en ese ámbito. 26 Harrington Emerson trabajó con independencia de Taylor y aportó en la organización de “staff”.


aplicada en Inglaterra, Francia, Alemania, Rusia y luego en la Unión Soviética27.

Con el tiempo se sumaron otros continuadores, más bien investigadores que complementaron la obra de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australia-no contratado por la University of Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compañ-ía se orientó a las relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias, de pertenen-cia y participación tenían su rol en el productividad. Su visión de la empresa fue la de una pequeña so-ciedad, tal como había visto en sus estudios de co-munidades autóctonas de Australia algunos años antes. Luego de esta experiencia, Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un estu-dio similar de la planta de la Western Electric Com-pany en Hawthorne, Illinois. Este estudio es uno de los famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual supuestamente habría demostrado cómo ele-var la productividad con la participación, colabora-ción y trabajo comunitario28.

27 De hecho, aumentar la producción fue parte de imperativos de esta nación. Esto es una muestra de que el incremento de la produc-tividad beneficia a todos por igual, independientemente de ideolog-ías políticas, color de la piel o creencias religiosas. 28 Aún cuando hay otras interpretaciones del efecto Hawthorne, tal como el rol que cumplieron los sindicatos manipulando los resulta-dos, igual sus experimentos sentaron las bases de otros estudios que sí han confirmado el rol de las relaciones humanas.


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Explica Hampton: “A principios de la década de 1930, Elton Mayo aportó a la administración cientí-fica una importante dimensión conductual. Y el de-sarrollo de las técnicas de investigación de opera-ciones y el advenimiento de las computadoras desde mediados de la década de 1950 siguieron apoyando el enfoque científico basado en los datos, tendencia que había comenzado con Taylor”29.

Lo importante de estas perspectivas es que se aban-dona el enfoque dicotómico que obliga a elegir en-tre opciones excluyentes. Lo que se plantea es com-plementariedad con los seguidores, Taylor aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relaciones humanas.

Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la administración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiem-po. El mismo Taylor murió un poco descorazonado producto de la fuerte oposición.

Breve reseña de su persona

Desde una perspectiva más cercana a la filosofía, Frederick Winslow Taylor desafió una de las creen-cias más arraigadas de la época, el aprendizaje por

29 HAMPTON, David R., Administración, 3ª edición, McGraw-Hill, México, 2001, p. 692.


experiencia, y en la misma línea de René Descar-tes30 propone la racionalidad del método científico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de Des-cartes —pienso, luego existo— porque Taylor era un experimentador nato.

En palabras de Hampton: “La finalidad que perse-guía Taylor al reunir hechos y mediciones era pro-porcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban por aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quería encontrar la forma óptima de hacer-la”31.

Fue un trabajador dedicado y un observador atento. En los diferentes puestos que ocupó en la Midvale Steel Company y en la Bethlehem Steel Company pronto aprendió a determinar cómo proceder para aumentar la productividad, en tal forma que se be-neficiaran patrones y obreros. Evitar el derroche de materiales, utilizar integralmente las materias pri-mas, eliminar los movimientos innecesarios en el trabajo de los obreros y establecer una forma co-rrecta de hacer el trabajo fueron algunos de los ob-jetivos de su propia labor.

30 En el capítulo tercero se comentan algunos aportes de René Des-cartes. 31 Op. cit., pp. 47-48.


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Herbert N. Casson aporta más datos acerca del carácter de Taylor: “Acaso el secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. Tenía la persistencia más obstinada que haya tenido ningún hombre del mundo… Una vez había comenzado un trabajo, na-da podía inducirle a dejarlo hasta haberlo termina-do. Tal como lo reconociera una vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa… Una vez, al definir su carácter, lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagradables». Taylor creía que, si alguien no hac-ía más que aquello que le gustaba, era un “don na-die”. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, «tanto si gusta como si no gusta»”32.

Hacer lo que hay que hacer, en el momento justo, era parte de la filosofía personal de F. W. Taylor, y tiene que ver con el cariño a un trabajo bien hecho, el cual no queda pendiente solo porque hayan partes desagradables, en su caso, convencer a los obreros, a la dirección y, sobre todo, luchar contra grupos de poder que justamente tienen poder bajo la antigua estructura de organización, así es que no iban a aceptar los cambios sin combatir.

Hacer lo que hay que hacer también tiene que ver con actividades que uno no haría de propia iniciati-va, pero que se aceptan porque son parte de un todo, a Taylor, definitivamente la contabilidad no le gus-

32 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administración científica, Herrero Hermanos, México, 1974 (18ª edición). Prólogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, p. 8.


taba, prefería compartir con los obreros y trabajar en las máquinas, sin embargo, decidió aprenderla por-que era importante en la administración científica.

Es necesario comprender que a fines del siglo XIX existía en Estados Unidos un fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia33, por eso es que Taylor comienza su principal obra, Princi-pios de la Administración Científica, citando al pre-sidente de Estados Unidos de la época, Theodore Roosevelt34. Un amplio esfuerzo de coordinación de la producción nacional conduciría a una mayor prosperidad.

Se le describe como un hombre serio, austero y leal. Sencillo, natural y directo en su trato. Un investiga-dor que se sentía feliz con su overall de trabajo, mi-diendo y tomando tiempos, buscando con ahínco los hechos objetivos. Su vida social era lo estrictamente indispensable, igual lo respetaban y algunas perso-nas lo idolatraban. No era de trato fácil, decía lo que pensaba y si debía reprender lo hacía en forma clara y directa, siempre intentó ser justo.

Herbert N. Casson complementa: “Taylor no se desviaba ni un ápice de un camino para complacer a la opinión pública. Era todo lo contrario de un polí-tico. La opiniones le importaban un bledo; ni tan siquiera la suya. Su única meta era encontrar lo que

33 Se verá en el capítulo tercero, es la transición desde la primera a la segunda revolución industrial. 34 Presidente desde 1901 a 1909.


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había que hacer. Era un orador muy poco interesan-te. Una vez en Nueva York le oí dirigiéndose a un público de tres mil personas, que se sintieron encan-tadas cuando hubo acabado… Taylor no era ningún genio. O cuando menos siempre negó decididamen-te que lo fuera. Siempre decía que no tenía ninguna habilidad especial: sólo resistencia y sentido común. Según su parecer, debía su éxito a lo que él llamaba la simple persistencia cotidiana… En los últimos tiempos de su existencia, Taylor fue maestro de hombres. Pero en los comienzos fue un estudiante. Siempre conseguía instrucción por medio de libros, de personas de más edad o de experimentos perso-nales… Taylor quedó muy impresionado por ciertos consejos que recibió de un viejo fabricante. El an-ciano caballero hubo de notarle cuando era apren-diz, lo mandó llamar y le dijo:

— Si quieres triunfar en la vida, te diré lo que has de hacer. Si tu patrón quiere que comiences a traba-jar a las siete de la mañana, llega diez minutos antes de la hora. Si quiere que te quedes hasta las seis de la tarde, quédate hasta diez minutos después de las seis”35.

Otra anécdota que se cuenta es que debía conseguir una válvula rápidamente para continuar con la pro-ducción del taller, la buscó en Philadelphia y no la encontró, se lo dijo al gerente general y este lo

35 Ibid, pp. 8-9.


mandó a seguir buscándola, hasta que la encontró en Nueva York, cuenta Taylor: “Así fue como aprendí a no brindar razones en lugar de resulta-dos”36.

Taylor en su propia vida reflejó siempre anteponer la autoridad del conocimiento por sobre la autoridad jerárquica. Prefería los trabajadores a los profesores y no tenía ningún tipo de pretensiones personales.

Luchó incansablemente contra el sofisma de que la mayor eficiencia hará perder puestos de trabajo. También luchó en contra de las tres peores actitudes en el trabajo: la pereza, el engaño y la jactancia. También se comprometió por la colaboración entre los obreros y la dirección para lograr la mayor pro-ductividad.

Dice Hermann Hitz Lender “El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y valiente, que el tiempo no puede dañarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Y sus enseñanzas tienen to-davía mayor importancia hoy de la que tenían para sus contemporáneos… Su extremado sentido justi-cialista lo impulsaba sin cesar a establecer correctas relaciones en todo trabajo… Laborando estrecha-mente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato social que recibían, ya retira-do del trabajo práctico escribió a este respecto: «Es horrible vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un ene-

36 ibid.


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migo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo indus-trial y emprender otra carrera. O hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condición»… Y cier-tamente Frederick W. Taylor halló el remedio. Me-diante su bien intencionada severidad y exigencia logró que los obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad”37.

Sostenía que los administradores debían planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, en todo de-talle. Este era el trabajo intelectual, que si se reali-zaba en armonía con el trabajo operacional se lo-grarían grandes beneficios. ¿Y acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involu-crarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se act-úa por improvisación, con muchas ineficiencias.

Dice Peter Drucker, “F. W. Taylor elevó el trabajo al nivel de una ciencia”.

Los principios de la administración científica

Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orien-tan concretamente a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a través de métodos y racionaliza-

37 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administración científica, Herrero Hermanos, México, 1974 (18ª edición). Prólogo de Hermann Hitz Lender y Herbert N. Casson, pp. 5-6.


ción. El objetivo es aumentar la productividad a través optimizar el trabajo manual, específicamente las tareas de los obreros. De hecho Taylor se refería a su trabajo como “Administración de tareas”.

Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un camión, se puede dividir en pequeñas partes, estudiar esos movimientos y luego reformular completamente el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropiados para realizarla e instruirlos.

Comúnmente esto significaba lograr una producti-vidad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y más. Adicionalmente se lograba uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.

Es bueno aclarar esto, Norman Maier lo explica así: “Los verdaderos métodos de tiempos y movimientos deben incrementar la producción sin incrementar el gasto de energía humana. De esta forma difieren de la “aceleración”, que intenta incrementar la produc-ción aumentando el gasto de energía. No diferenciar entre estos dos procedimientos es no comprender la importancia de la contribución que el análisis de tiempos y movimientos pueda hacer a la industria moderna”38.

38 MAIER, Norman R. F. Psicología Industrial, Ediciones Rialp, S.A. Madrid, 1960, p. 290.


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Una síntesis de los aportes de Taylor plantean Law-rence Bethel y coautores: “Desarrolló gradualmen-te, mediante la investigación, la normalización, el control y la colaboración, lo que parecía ser el me-jor método y se lo enseñó a sus hombres. Los resul-tados fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos que, a su vez, dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. Uno de sus experi-mentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de acero de alta ve-locidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Com-pany”39.

Los principios de la administración científica que enunció F. W. Taylor podrían resumirse en cuatro pasos:

1. Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero,

una “ciencia”40 le llama F. W. Taylor. 2. Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la

tarea, según sus capacidades, y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea, según el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el

39 BETHEL, Lawrence L., Franklin S. ATWATER, George H. E. SMITH y Harvey A. STACKMAN Jr., Organización y Dirección Industrial, Fondo de Cultura Económica México, 1952, pp. 424-425. 40 Aunque el término que Taylor utilizaba, al menos al comienzo de su carrera era “administración de tarea”.


cambio mental. La gradualidad y paciencia son funda-mentales.

3. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican. Se refiere a una cooperación de los investigado-res y de los administradores. Armonía es la palabra principal que emplea Taylor.

4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabili-dad entre la administración y los obreros. La adminis-tración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la programa-ción diaria de tareas, su control y seguimiento.

Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada co-mo forma de trabajo, no contratando a las personas más extraordinarias, sino que trabajando con perso-nas comunes a quienes se las preparada en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba in-crementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio que hoy llamaríamos “rediseño de procesos”.

La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, dinero, materiales, etc… Los beneficios debían dis-tribuirse equitativamente entre los obreros, la com-pañía y la comunidad, principalmente en la forma de menores precios y mayor calidad. Tal como la historia lo ha demostrado, esto traería mayor pros-peridad a toda la sociedad.

Algunos conceptos que él expone son:

• Más producción, mejor aprovechamiento de los recursos y, en consecuencia, menores cos-tos.


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• Uniformidad en los métodos de trabajo. • Adiestrar al obrero para que trabaje según el

método científico. • Necesidad de personal destinado al estudio de

métodos y tiempo, para instruir y proyectar el trabajo.

La administración científica que propone Taylor puede ser resumida así:

1. Ciencia, no regla empírica. 2. Armonía, no discordia. 3. Cooperación, no individualismo. 4. Rendimiento máximo, en lugar de producción

restringida. 5. Formación de cada hombre hasta alcanzar

su mayor eficiencia y prosperidad.

Un aspecto muy importante en la administración científica es el pago a los obreros. Se usa el sistema de salario a destajo, donde se paga un incentivo al rendimiento. Taylor lo modificó agregando un se-gundo incentivo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista para el día, la producción “normal” obtenida a través del méto-do científico. De esta forma se premia la consecu-ción de la norma.

Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecanicista. Sugería, por ejem-plo, que un trabajador podía tener varios jefes espe-cializados, en la forma de redes. General Motors,


con el apoyo de Peter Drucker, así lo hizo con sus unidades de negocios.

Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.

Críticas más comunes a su obra

Frederick Winslow Taylor tuvo poderosos detracto-res a los cuales respondía con dureza: se enfrentó con dirigentes sindicales que se negaban a introdu-cir cambios porque temían perder poder, y con in-dustriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obteni-dos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de “cerdos asquerosos”).

Taylor, con este tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado, incluso todavía hay quienes, sin co-nocer su obra, repiten las difamaciones y hablan peyorativamente del “Taylorismo”, achacándole todos los males de la mecanización y especializa-ción…

Contribuyó en parte a esta situación la parquedad y dedicación del mismo Taylor a su trabajo. No tenía interés en defenderse a sí mismo. Todo su ser estaba dirigido a las investigaciones que realizaba.

Explica Antonio Serra Ramoneda: “La figura y la obra de Frederick W. Taylor han sido y son aún hoy en día, origen de sentimientos encontrados. Pero es


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justo reconocer que, en términos de letra impresa, los juicios desfavorables y críticos superan aprecia-blemente a los elogios. Es comprensible, Taylor era un auténtico ingeniero, en el sentido más estricto del término, más preocupado por los problemas co-tidianos del taller o de la fábrica que por la formu-lación de esquemas teóricos generales o por la solu-ción a gran escala de los problemas sociales… Cómo es lógico, sus partidarios son también técni-cos que actúan en el taller o en la fábrica, que in-cansablemente aplican sus fórmulas y sus recetas… Por contra, sus críticos son prevalentemente hom-bres de reflexión; son profesionales de la pluma”41.

Poco a poco sus enemigos se fueron quedando sin argumentos contundentes respecto a lo que Taylor hacía, porque el peso de la realidad se impuso al apreciarse los enormes beneficios de la administra-ción científica. Entonces, descubrieron que podían atacarlo criticándole lo que no hacía. ¿Acaso la ad-ministración científica no puede producir la felici-dad de toda la sociedad? ¿O al menos evitar las cri-sis? ¿Considerar aspectos psicológicos o sociológi-cos más refinados?… Son comentarios pueriles que Taylor responde con el lacónico: “La administra-ción científica no es la panacea universal”.

41 TAYLOR, Frederick Winslow, Principios de la administración científica, Ediciones Orbis, S.A., Barcelona, 1984. Prólogo de Antonio Serra Ramoneda, p. 7.


Incluso se da el absurdo que se le critica retrospec-tivamente por no considerar elementos de la psico-logía, o de la sociología, o de la técnica que estaban recién siendo investigados cuando Taylor planteó su administración científica, o incluso fueron propues-tos después. Aún así, son pequeños ajustes y perfec-cionamientos que poco influyen en las enormes ga-nancias en productividad que lograron, y siguen logrando, los principios de la administración cientí-fica.

También debe reconocerse que cuando Frederick W. Taylor le da al trabajo y a la eficiencia el carác-ter de una ciencia, este campo del saber comienza a interesar seriamente al mundo académico y científi-co.

Justo es reconocer que, como en todos los campos, hubo aprovechadores que decían estar aplicando la administración científica de Frederick Winslow Taylor, pero en realidad era una burda falsificación que aprovechaba su prestigio. Se conocieron casos de aplicaciones que no consideraban el trabajo con los obreros, la armonía, el aumento de las remune-raciones o el cambio mental, siendo implementacio-nes ciertamente inhumanas que a la larga no aumen-taron la productividad y sí ayudaron a desprestigiar la administración científica.

Al respecto, dice Norman Maier: “Taylor fue uno de los primeros que apreció los posibles beneficios de la dirección científica. Aunque su propósito último era aumentar los beneficios del trabajadores al


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mismo tiempo que los de la sociedad en general, sus objetivos no siempre se han seguido y el deseo de obtener beneficios inmediatos ha impedido que se pusiese en obra el punto de vista de largo alcan-ce”42.

A la inversa, muchos trabajadores organizados en sindicatos con el tiempo se dieron cuenta de las ventajas de la administración científica y buscaron su aplicación, cuidando que se hiciera en la forma propuesta por Frederick Winslow Taylor, con algu-nas adaptaciones propias de una ciencia en forma-ción. Por ejemplo, referente a la idea de la autoridad funcional, con ocho personas guiando o dando órdenes al trabajador, dice Villers: “Ningún obrero podría desempeñar su oficio dependiendo de ocho autoridades distintas, que eventualmente podrían entrar en conflicto. Pero Taylor tenía razón al decir que se esperaba demasiado del capataz en una orga-nización del tipo militar, y que las necesidades in-dustriales se habían hecho demasiado complejas para pretender ejercer autoridad de acuerdo con ese tipo militar. La práctica moderna ha sabido conciliar lo que tenían de válido las objeciones de Taylor y lo que ellas tenían de impráctico… En casi todas las empresas modernas el trabajador depende de un solo capataz… pero este es ayudado, guiado y diri-gido por distintos departamentos técnicos, tales co-mo los de ingeniería, contabilidad de costos, estudio

42 Op. cit., p. 296.


de tiempos, seguridad personal, mantenimiento e inspección”43.

En suma, armonía entre “staff” y “línea”44.

De su citación al Congreso norteamericano en 1911 se puede concluir que la defensa que hizo de los ataques de sus detractores a la larga más bien ayu-daron en la difusión de la administración científica. De hecho, señala Hampton: “Taylor optó por mos-trar las ventajas de la especialización mediante el empleo de la famosa Mayor Brothers Medical Cli-nic situada en Rochester, Minnesota. Describió co-mo un paciente era procesado a través de una serie de diagnósticos, cada uno hecho por especialistas sucesivos con mayores conocimientos en una rama más restringida de la cirugía”45.

Aunque sí sus enemigos lograron que el Congreso aprobara una ley que impedía efectuar racionaliza-ción en algunas industrias, como la construcción naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en par-te, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos. Sin embargo, al derogarse esa ley en tiem-

43 Op. cit., p. 37. 44 Estos son conceptos bastante antiguos que Taylor logra genial-mente introducir en la empresa. Ya en el Arte de la Guerra, de Sun Tzu, habla Li Ch’uang: “El valiente sabe batirse; el prudente defen-derse; el sabio, asesorar. No se desperdicia el talento de nadie”. También Chang Yu explica: “el verdadero método consiste en utili-zar al avaro y al tonto, al sabio y al valiente y en dar a cada cual la responsabilidad en las situaciones que le convienen. No confiéis a la gente tareas que no puedan cumplir”. 45 Op. cit., p. 617.


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pos de la segunda guerra mundial y aplicar el méto-do científico, Estados Unidos tenía en seis meses todo tipo de obreros especializados en óptica, co-municaciones, estructura, etc… lo cual habría re-querido más de seis años con el antiguo sistema de aprendices y un costo muchas veces mayor.

Continua Antonio Serra Ramoneda: “También es indicio indudable de la importancia de Taylor el que hoy, unos ochenta años después de la formulación de su doctrina, sus obras, áridas y desprovistas de todo mérito literario, se sigan imprimiendo y gocen de considerable éxito entre el público. En Estados Unidos las reimpresiones han sido continuas a lo largo de los ochenta años. En Europa, después de un período de letargo, ha renacido el interés: reciente-mente en Francia, y ahora en España, han reapare-cido en el mercado las obras de Taylor”46.

Taylor llegó a ser un hombre rico y dedicó los últi-mos años de su vida a la consultoría gratuita, soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores nor-teamericanos a través de que los beneficios de la mayor productividad fueran compartidos… luchó por eso en un entorno muy diferente al actual y de-finitivamente lo consiguió, aun cuando no lo vio en vida. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan.

46 TAYLOR (Serra Ramoneda) op. cit., p. 8.


Junto con el incremento de la productividad, F. W. Taylor ayudó a mejorar las condiciones ambientales del trabajador y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. ¿Qué más se le puede pedir? Por ejemplo, participación de los trabajadores, también señalaba que ese era su de-seo, sin embargo, si nos situamos en su época, ve-remos analfabetismo masivo, casi ninguna discipli-na y otras condiciones ambientales que hacían difí-cil ese tipo de avance… así es que nos dejó algo que hacer en nuestra época.

Muchas veces, y rayando en la falta de respeto, las aportaciones de un gran hombre se caricaturizan comentado algún aspecto muy particular y tal vez irrelevante de su carácter47 que deja una impresión equivocada, es lo que reconoce Hampton, tal vez con un poco de remordimiento: “No queremos dar la impresión de que los investigadores que han hecho aportaciones a la administración científica son cosa del pasado porque las aquí presentadas fueron hechas hace muchos años; tampoco quere-mos que parezcan de poca importancia por haber mencionado algunos rasgos pintorescos de la perso-nalidad de Taylor y de los Gilbreths. Por eso, cuan-do se ponga sus pantalones de mezclilla (blue je-ans), se meta en su coche o se someta a una opera- 47 Si se nos observa detenidamente a las personas comunes, ¿acaso no se podría achacar cualquier tipo de peculiaridad producto de algún gesto o acción irrelevante o transitoria? Ese tipo de búsqueda, folletinesca, aporta muy poco acerca del conocimiento nuestro y de grandes hombres y mujeres.


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ción quirúrgica, no olvide que la administración científica se encarga de proporcionarle todos esos bienes y servicios en el momento actual”48.

De hecho, los Gilbreths hicieron también importan-tes aportes en eficiencia y ergonomía en el ámbito de la cirugía. El “estilo actual”, donde se combina el trabajo en equipo con funciones especializadas que se realizan sin discusión, como cuando el ciru-jano extiende la mano y la arsenalera pone en ella el instrumento correspondiente, proviene de esos estu-dios, realizados en… 1916.

Sin Taylor es poco probable que hubiéramos llega-do tan luego a la era de los sistemas, tal vez la ma-yoría de nosotros todavía trabajaría en industrias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter Drucker señala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a elevar la produc-tividad del “trabajo de cuello y corbata”… que ha disminuido durante el último siglo.

48 Op. cit., p. 52.


CAPÍTULO 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

“Aunque están convenientemente dispuestos todos los elementos del método científico, falta todavía el hombre capaz de utilizarlos en una forma práctica y que pueda estar al alcance de todos, habrá que espe-rar hasta el comienzo del siglo XX para que el espíritu científico en-cuentre definitivamente su consa-gración en el ambiente industrial gracias a un ingeniero america-no… Frederick Winslow Taylor” 49.

Considerando que su obra más importante es Prin-cipios de la administración científica, que además resume las publicaciones anteriores, se ordena este capítulo siguiendo y comentando esa obra, en el mismo orden en que la presenta Taylor.

49 CAMUSAT, Pierre, Compendio de organización industrial, Francisco Casanovas - Editor, Barcelona, 1960, p 30. Pierre Camu-sat incluye a Taylor en una línea directa de descendencia intelectual que comienza con Roger Bacon (1214-1294) y continua con Leo-nardo da Vinci (1445-1519), Nicolás Copérnico (1473-1543), Gali-leo Galilei (1564-1462), Francis Bacon (1561-1636), René Descar-tes (1596-1650) y Claude Bernard (1813-1878). Después de Taylor considera a Henri Fayol.


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Introducción: imperativos nacionales de mayor eficiencia

En la introducción de su libro comienza refiriéndose a los imperativos nacionales de mayor eficiencia, dejando muy en claro sus altos ideales:

El presidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blanca, observaba proféticamente que: «La conservación de nuestros recursos nacionales no es sino el paso previo al problema más general del rendimiento nacional»… Sin embargo, hasta ahora, solo hemos aprecia-do vagamente la importancia de este «problema más general

de aumentar nuestra producción nacional»50.

Lo cual es coherente con toda una vida centrada en valores superiores. Definitivamente Taylor recogió el llamado del Presidente e hizo muchísimo por cumplirlos. Aunque de una forma muy poco visible, trabajando —y mucho— justamente en lo que no se ve, tras bambalinas. Él mismo lo explica:

Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuer-zas hidráulicas malgastadas, nuestras tierras arrastradas al mar por las inundaciones; el agotamiento de nuestros yaci-mientos de carbón y de hierro se halla próximo. Pero nues-tro gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diaria-mente por incompetencia, mala dirección o incapacidad… es menos visible, menos tangible y vagamente apreciado. Po-demos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas

50 TAYLOR, Management Científico. Para facilitar la lectura, no se realizarán indicaciones de nº de página, porque todo este capítulo tiene como base este libro.


materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos.

Esencialmente, dice Taylor, la ineficiencia es invi-sible pero igual deja su impronta de pobreza y mise-ria en el mundo. Y ofrece un camino muy claro:

Solo cuando comprendamos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar sistemáticamente en instruir y formar un hombre competen-te, en lugar de buscar al hombre formado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimien-to nacional.

Claramente su propuesta es instruir y formar a los obreros… y lo consiguió, porque se le reconoce también como el precursor del training, o el entre-namiento, lo que ahora denominamos capacitación. Pero antes, había que determinar científicamente como hacer bien una tarea, por modesta que pare-ciera, cargar un vagón con lingotes de hierro o cons-truir un muro de ladrillos. Ese trabajo científico en lo que ahora denominamos estudios de métodos, movimientos y tiempos, que da origen a una forma de hacer las cosas, a un sistema, dice Taylor:

En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal.

Sacada de contexto, esta frase es un ejemplo típico de malinterpretación del mensaje de Taylor y que sus detractores aprovecharon muy bien para enros-trarle una supuesta y totalmente falsa inhumanidad. Simplemente a lo que Taylor se refiere es que tradi-cionalmente se busca al mejor hombre para una ta-


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rea, sin embargo, considerando que cada tarea tiene su propia complejidad, con el método científico, se obtiene un sistema mediante el cual se puede prepa-rar prácticamente a cualquier hombre, como se verá más adelante.

Seguramente previendo las críticas, el mismo agre-ga a continuación:

Esto no quiere decir, sin embargo, que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el primer propósito de todo buen sistema debe ser formar hombres de primera cla-se; y bajo una administración sistemática el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y rapidez que en cual-quier otra época.

Fundamentos de la administración científica

Muy adelantado a la época, vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero. Es decir, la necesaria armonía entre el trabajo y el capital. Pro-puso una repartición armónica del mayor beneficio de la productividad entre la dirección de la empresa y los trabajadores. El mismo dice:

El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado… la admi-nistración científica se fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no puede existir durante un largo período de años a menos que vaya acompañada de la pros-peridad para el empleado, y viceversa.


Si en lugar de ver fotografías, viéramos películas completas, nos daríamos cuenta que, tal como dice Taylor, en el mediano y largo plazo los intereses de todos los grupos de interés relacionados con la or-ganización convergen. Por ejemplo, con esa pers-pectiva es lo mismo tener responsabilidad social que obtener utilidades.

Siguiendo con su estilo de pionero, profundiza en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que hoy llamaríamos desarrollo de competen-cias laborales:

El máximo de prosperidad para cada empleado significa no solo salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aún de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más apropiado a su capacidad natural.

En ese estado de máxima eficiencia se puede com-petir con ventaja en los mercados, obteniendo los recursos necesarios. De hecho, el mensaje de Mi-chael Porter51 se refiere en gran medida a este tema, la búsqueda de ventajas competitivas. Agrega F. W. Taylor:

Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compañías vecinas entre las cuales existe competencia, es también cierto con respecto a diversas regiones del país y aun respecto de naciones que estén en competencia. En una palabra, la prosperidad

51 PORTER, Michael E., Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980.


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máxima puede existir solamente como resultado del máximo de productividad.

Sin embargo, luego observa que la realidad de las empresas es bastante más difícil de cambiar, trope-zando en primer lugar con lo que hoy llamaríamos problema de motivación. Esa inexplicable actitud de trabajadores que al llegar a la empresa es como si dejaran la energía en el guardarropa, pero lo dan todo y son muy hábiles en un juego o en un pequeño negocio que organizan para sí o para la comunidad. Taylor lo explica con mucha claridad:

Siempre que un obrero americano juega al baseball, o un obrero inglés al criquet, podemos decir con seguridad que emplea todos sus nervios para lograr la victoria para su bando. Este sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que es capaz, es calificado de “desertor” y tratado con desprecio por aquellos que lo rodean.

Cuando el mismo obrero vuelve a la fábrica al día siguiente, en lugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayoría de los casos hace deliberadamente lo menos que puede; en muchos casos no más de un tercio a un medio de un trabajo diario conscien-temente ejecutado.

A esto se le denomina “simulación de trabajo”, en Chile diríamos “sacar la vuelta”, uno de los peores defectos de algunos trabajadores, diría Taylor. Agrega que esto puede ser combatido eficazmente con la administración científica del trabajo. Logran-do amplios beneficios en cuanto a mejores salarios, menos horas de trabajo, mejores condiciones labo-


rales y calidad de vida. Todo esto sigue teniendo plena vigencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica, muy atrasa-das. Taylor aporta tres causas que provocan esta situación:

Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo.

Segundo: Los sistemas deficientes de administración comúnmente empleados que obligan, por así decirlo, a que cada obrero simule trabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus intereses52.

Tercero: Los métodos empíricos, que aún se aplican casi universalmente en todos los oficios, y que ocasionan el de-rroche de gran parte del esfuerzo de los obreros.

Por métodos empíricos se refiere Taylor a la prácti-ca habitual de hacer una tarea solamente sobre la base de la experiencia repetitiva, más que alguna otra fórmula sistemática como alternativa a la admi-nistración científica.

Admirando cada vez más el carácter anticipatorio de Taylor, su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la eficiencia. es de-jar de ver los mercados como algo dado, como un territorio o una medición histórica y verlos en forma creativa y dinámica como interacciones que depen-

52 Se refiere principalmente a la escasa preparación e involucra-miento de los administradores.


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den de las personas y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. Estos son concep-tos muy modernos que recién hoy se discuten para salir de la competitividad confrontacional y avanzar hacia la colaboración. Su objetivo es muy claro: lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a precios adecuados. Taylor lo explica con un ejemplo de producción de zapatos:

Tómese el caso de los zapatos, por ejemplo. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo, que anterior-mente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad.

A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior.

Agrega que los ingenieros y administradores son los llamados a realizar un proceso educativo no solo del obrero sino también de todos los ciudadanos. Y este llamado de Taylor tuvo amplia acogida, porque Es-tados Unidos, Inglaterra, Francia, Alemania y otros países elevaron a nivel del Estado la promoción de la eficiencia y de la administración científica de F. W. Taylor, involucrándose todas las autoridades. De


hecho, Inglaterra y otros países formaron comisio-nes del más alto nivel que impulsaron campañas nacionales y ayuda a las empresas para que elevaran la productividad… lo consiguieron y los resultados están a la vista. Esto sucedió a principios del siglo XX. ¿Cuándo comenzaremos en Latinoamérica?…

Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo

La observación que hace Taylor es tan simple como fundamental: el trabajo habitual que realizan los obreros bajo tipos ordinarios de administración es muy poco eficiente. La administración científica ayudaría a mejorar la productividad en varias veces. Cierto, pero el mismo Taylor se quedó corto en sus propias predicciones de aumento de productividad, porque, según Peter Drucker y como se puede apre-ciar a simple vista, este aumento llegó a unas cin-cuenta veces… en el mundo desarrollado. Es increí-ble la actualidad de estas observaciones, porque uno puede extrapolar y llevarlas prácticamente a toda profesión o actividad, con los mismos resultados. Él mismo dice:

Este libro demostrará que la filosofía fundamental de todos los sistemas antiguos de administración hace que a cada obrero se le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con su criterio, con relativamente poca ayuda y asesoramiento de la dirección. Y también demostrará que a causa de este aislamiento de los obreros, en la mayoría de los casos les resulta imposible, a los obreros que trabajan


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bajo tales sistemas, hacer su trabajo de acuerdo con las reglas y leyes de una ciencia o arte, aun en el caso de que exista alguna.

El objetivo preciso es la racionalización de los métodos de producción, para lograr mayor rendi-miento: más producción, mejor aprovechamiento de los esfuerzos y menores costos. Esto pasa nueva-mente, antes y ahora, por la armonía entre la direc-ción y los trabajadores, por el involucramiento per-sonal de las jefaturas en educación y en detectar los mejores métodos. Apunta Taylor:

La parte central de este libro pondrá en evidencia que, para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la dirección debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del trabajo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros; casi todas las operaciones del taller debieran estar precedi-das por uno o más actos preparatorios de la dirección que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y más rápidamen-te que antes. Y cada obrero debiera ser instruido diariamen-te por sus superiores y recibir de estos la ayuda más cordial, en lugar de ser, por una parte, compelido o forzado por su capataz, y, por la otra, abandonado a su propia inspiración.

Esta cooperación estrecha e íntima entre la dirección y los obreros constituye la esencia de la moderna administración científica.

Una cooperación que también se expresa en aumen-tos de los salarios, Taylor pone como ejemplo subir inmediatamente en un 30% y luego expone un caso real donde el incremento fue del 60%. Efectivamen-te logró ese nivel de incrementos de renta, bien sus-tentados en la productividad, y alcanzó a ver en vida


aumentos mucho mayores desde los cambios que introdujera Henry Ford, pagando a sus obreros el doble que la competencia.

Necesidad de una organización científica

Taylor vio como sus ideas se propagaban rápida-mente y subía el nivel de vida de los obreros y la prosperidad de las compañías, prácticamente des-aparecían las huelgas y se incrementaba la coopera-ción en lugar de la confrontación o la “vigilancia suspicaz”. Sin embargo, y quizás por falta de pro-fundidad en esa difusión de sus propuestas, se vio en la necesidad de hacer aclaraciones:

La administración científica consiste fundamentalmente en ciertos principios generales amplios… y cualquier descrip-ción de lo que un individuo o conjunto de individuos consi-dera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera de ninguna manera ser confundida con los principios mismos.

No pretendemos dar ninguna panacea universal para conju-rar todas las dificultades que surgen entre la clase obrera y los patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhábiles, codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la tierra, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningún sistema de administración, ningún recur-so de administración, ningún recurso individual puede ase-gurar una prosperidad ininterrumpida a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores, que escapan al dominio de un hombre o de un país, que siempre se sucederán inevitablemente períodos en que ambas partes deberán sufrir, en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo la administración científica, los períodos intermedios serán


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mucho más prósperos, más felices, y más libres de discor-dias y disensiones, y los períodos de crisis serán más cortos y menos frecuentes y crueles.

Por supuesto, Taylor tenía muy claro que la mejor inversión es en la productividad, porque se trata de algo que una crisis no se puede llevar. A diferencia de la inversión en máquinas o en papeles financie-ros, el incremento de productividad es irreversible, porque ya se pasó a otra etapa evolutiva.

Principios de la administración científica

Como contraste y antes de presentar los principios de la administración científica, o “administración de tareas”, como también se le llama a sus propuestas, Taylor hace un recorrido por “el tipo más excelente de administración ordinaria”, le llama de “iniciativa e incentivo”. Comienza derribando el mito de que la simple realización del trabajo, por evolución, puede mejorarlo, dice:

El espíritu de inventiva de cada generación ha desarrollado en cada oficio métodos mejores y más rápidos para hacer cada elemento de trabajo.

Así puede decirse, en un sentido amplio, que los métodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolución que representa la supervivencia de las adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio. No obstante, esta verdad no es más que aparente: los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una


sola manera de trabajar aceptada generalmente como mode-lo, se usan diariamente, digamos, 50 ó 100 maneras diferen-tes para hacer cada elemento de trabajo.

En este esquema de “iniciativa e incentivo” los ad-ministradores dejan en manos de sus obreros la “iniciativa” respecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Respecto al rol de los administradores en este esquema, dice él mismo:

Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento tradicional, su habi-lidad, su ingeniosidad y su buena voluntad, en una palabra, su “iniciativa”, de manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrón… Y uso la palabra “iniciativa” en su sentido más amplio, que abarca todas las buenas cualidades que se exige de un obrero.

Resulta evidente que no es suficiente con promover la iniciativa de los obreros, también se requiere “darles algo más que su salario habitual”, es decir, alguna forma de incentivos, dice F. Taylor:

Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres, cuando estos producen más que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rápido ascenso, salarios más elevados (precios mejores por pieza, prima o bonificación por trabajo bueno y rápido), menos horas de trabajo, mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc…

Este incentivo especial debe ser acompañado por una consi-deración especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene sincero interés por el bienestar de sus subordinados.


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Este sistema de “iniciativa e incentivo” era tan ad-mirado por los administradores que resultó un ver-dadero desafío para Taylor demostrar conceptual y prácticamente que la administración científica era “muy superior”… ya en vida se dio cuenta que tenía razón, después, la brecha fue todavía mayor.

Explica:

En el sistema de administración científica, la “iniciativa” de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y además de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nue-vas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconoci-dos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicio-nales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria.

Los cuatro principios fundamentales de la adminis-tración científica

Luego propone las bases de su administración científica, los cuatro principios fundamentales, que el mismo llama “nuevas y pesadas cargas” para los administradores. Es que Taylor tiene muy claro que la administración no existe para su propio beneficio sino que para cumplir tareas trascendentales que exigen coraje y perseverancia (y también con una


retribución acorde). Definitivamente esto es plena-mente aplicable en nuestros días. Dice Taylor:

Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro gru-pos:

Primero: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos métodos empíricos.

Segundo: Selecciona científicamente y luego instruye, ense-ña y forma al obrero, mientras que en el pasado éste elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo con sus propias posibilidades.

Tercero: Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican.

Cuarto: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsa-bilidad entre la administración y los obreros. La adminis-tración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran confiados a éstos.

En las aclaraciones de Taylor, la administración asume labores tales como seleccionar las mejores herramientas para la realización del trabajo del obrero y debe llevar registros, proyectar el trabajo y guardar libros, así es que sugiere la instalación de una oficina ad-hoc. También considera algo muy práctico: aún en el caso de que el obrero estuviera bien preparado para trabajar en optimizar su labor, le sería difícil estar en una máquina y en un escrito-rio a la vez. Concluye:


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En resumen: bajo la administración de “iniciativa e incenti-vo” todo el problema queda confiado “completamente al obrero”, mientras que bajo la administración científica la mitad del problema le pertenece “completamente a la admi-nistración”. Sin duda, el elemento más importante en la administración científica es la idea de tarea. El trabajo de cada obrero es preparado enteramente por la administra-ción, con un día de anticipación por lo menos, y cada obrero recibe en la mayoría de los casos instrucciones escritas completas describiendo en detalle la tarea que debe realizar, como asimismo los procedimientos que habrán de ser usados al efectuar el trabajo.

Esto es fundamental, la preparación del trabajo de los colaboradores y el propio, junto con el apropia-do seguimiento, dan muestra de un trabajo dedicado y acucioso que exige gran fortaleza moral, porque quienes no lo hacen se escudarán en la descalifica-ción, tal como le tocó sufrir a Taylor. Sin embargo, igual éste no desmaya.

Y dentro de la preparación de la tarea también está la preocupación humana, en este caso para prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice este gran hombre:

El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio.


A veces se ignora que Frederick Winslow Taylor es también el precursor de la ergonomía. De hecho, buena parte de sus estudios estaban centrados en torno a la fatiga de los trabajadores y, adelantándose a preocupaciones muy vigentes, estableció pausas para el descanso. Tema que hoy incluso en muchas empresas grandes de Latinoamérica todavía resulta novedoso. El caso de las empresas pequeñas y me-dianas es mucho más dramático porque en un gran porcentaje la productividad y las condiciones de trabajo son lamentables. Hasta en medios guberna-mentales se evita hacer exigencias en este sentido porque se cree que los costos subirían y que las em-presas podrían quebrar, produciéndose más desem-pleo, de lleno en el sofisma que la administración científica o la eficiencia o el cuidado de la salud de los obreros “traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”. En tiempos de Taylor y ahora, todo estudio serio de-muestra que el aumento de productividad beneficia a todos.

Manipulación de lingotes de hierro

Para demostrar la aplicación de los principios fun-damentales de la administración científica, Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes de hierro, dice:

Se elige esta tarea por ser la más tosca y más elemental for-ma de trabajo que se puede encargar a un hombre. Tal labor no le exige otras herramientas que sus manos. El obrero se


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agacha, levanta un lingote que pesa alrededor de 45 kg., camina varios pasos y luego lo deposita en el suelo o sobre una pila… Se demostrará que la ciencia de transportar lin-gotes de hierro es tan complicada que resulta imposible, para el obrero mejor capacitado para este tipo de trabajo, comprender los principios de tal ciencia, o trabajar de acuerdo con ellos sin la ayuda de un hombre más instruido que él. Ejemplos posteriores demostrarán que, en casi todas las artes mecánicas, la ciencia que fundamenta cada acto del obrero es tan compleja que el obrero mejor capacitado para hacer ese trabajo es incapaz (ya sea por falta de edu-cación o por insuficiencia de capacidad mental) de enten-derla.

Taylor pone un ejemplo de la Bethlehem Steel Company, una de las compañías donde él mismo trabajó. Explica que una cuadrilla de cargadores de lingotes de hierro se componía de unos 75 hombres, con un rendimiento equivalente al de cualquier otro sitio de la época. Cada lingote era cargado en un vagón de ferrocarril. Explica Taylor:

Se colocó un plano inclinado contra el costado del vagón. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alre-dedor de 45 kg., ascendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón. Comprobamos que la cuadri-lla cargaba un promedio de cerca de 12,5 toneladas por hombre y día. Nos sorprendió comprobar que un buen car-gador debía transportar de 47 a 48 toneladas por día, en lugar de 12,5… Una vez que tuvimos la seguridad de que 47 toneladas eran un trabajo diario razonable para un buen cargador… nuestro deber consistía en vigilar que 80.000 toneladas de hierro en lingotes fueran cargadas en los vago-nes a un promedio de 47 toneladas por hombre y día… y además nuestro deber era tratar de que este trabajo fuera ejecutado sin huelgas, sin discusiones, de tal manera que los


obreros estuvieran más contentos al cargar el nuevo prome-dio de 47 toneladas.

Nótese el alto sentido del deber de Taylor, para con la empresa y los trabajadores, en el fondo, con la productividad. Este mismo sentido del deber hacía que Taylor y sus seguidores fueran personas muy preparadas y dedicadas, que realizaban estudios profundos hasta llegar a estar verdaderamente en condiciones de decirle qué hacer a un obrero. Se hace esta acotación porque la administración cientí-fica se desvirtúa cuando el administrador que pre-tende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es mucho peor cuando su único respaldo es un título o un cargo, porque se pierde la autoridad moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que le seguían en su administración científica. Recuérdese que Taylor tenía excelentes amigos entre los obreros. Él mismo lo explica:

Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de administración, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individual-mente a su más alto rendimiento y prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero adecuado… Por lo tanto, estu-diamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros duran-te 3 ó 4 días, lo que permitió seleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día. Luego se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos 4 hombres… Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareció más apto.


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Obsérvese que el trabajo que hace Taylor no es “en masa” sino que personalizado, hasta dar con la per-sona más idónea para el trabajo, con las mejores competencias, diríamos hoy. Averigua que el traba-jador Schmidt53, con un salario de US$ 1,15 por día había logrado comprar un pequeño terreno y que todos los días, al atardecer, se ocupaba de construir las paredes de una pequeña casa. Era un hombre con necesidad de dinero que sabía invertirlo. El diálogo que se establece es más o menos así:

— Schmidt: ¿es usted obrero competente?

Cierto, pero yo no sé lo que usted desea.

…

Lo que quiero averiguar es si usted es un buen obrero o uno de esos pobres diablos que andan por aquí. Deseo saber si quiere ganar US$ 1,85 por día o si está satisfecho con US$ 1,15, al igual que lo que reciben esos pobres diablos.

¿Si yo quiero US$ 1,85 por día? ¿Si yo soy un buen obrero? Bien, sí, yo soy un buen obrero.

…

Bien, si usted es un buen obrero, mañana cargará esos lin-gotes en aquel vagón por US$ 1,85…

...

¿Entonces, si cargo mañana ese hierro en lingotes sobre aquel vagón recibiré US$ 1,85 y recibiré lo mismo cada día, no es así?

53 Nombre supuesto. Se ha utilizado mucho este diálogo con Schmidt para atacar a Taylor, desconociendo que él mismo explica que “en este caso” resultaba un lenguaje más apropiado.


…

Ahora bien, un buen obrero debe hacer exactamente lo que se le dice, desde la mañana hasta la noche. ¿Usted ha visto antes a ese hombre que está allá?

— No, nunca lo vi.

Bien, si usted es un buen obrero hará exactamente lo que ese hombre le diga, desde la mañana hasta la noche. Cuando él diga que levante un lingote y camine, usted lo levantará y caminará, y cuando le diga que se siente y descanse, usted se sentará. Y, además, sin contestar. Entonces, un buen obrero hace lo que se le dice y no contesta. Cuando ese hombre le diga a usted que camine, usted caminará y cuando le diga que se siente, usted se sentará, sin hacer observaciones…

Hay en Taylor y en general en su administración científica toda una orientación hacia una comunica-ción clara y precisa (los puntos suspensivos de la cita son reiteraciones del mensaje). También muy necesaria hoy, porque diversos estudios arrojan que en Chile y Latinoamérica en general, la capacidad de comprender mensajes simples es limitada, desde la señalización de las calles hasta las instrucciones en un medicamento. Mucho más en las instruccio-nes laborales o en colegios y universidades. Tam-bién hay que situarse en la época… El mismo Tay-lor explica:

Este diálogo puede parecer un poco áspero. Y ciertamente lo sería si fuera aplicado a un mecánico educado…

También comparte el resultado del trabajo con Schmidt:


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Schmidt comenzó a trabajar y durante todo el día, y a inter-valos regulares , el hombre que lo vigilaba con un reloj en la mano le decía: “Ahora, levante un lingote y camine. Ahora, siéntese y descanse. Ahora camine; ahora, descanse”, etc…

Trabajó cuando se le dijo que trabajara y descansó cuando se le dijo que descansara y a las cinco y media de la tarde había cargado en el vagón sus 47 toneladas. Y prácticamen-te nunca dejó de trabajar a ese ritmo y llevar a cabo la tarea que se le fijó durante los tres años que estuve en la Bethle-hem. Y durante todo este tiempo alcanzó un promedio algo mayor de US$ 1,85 por día… Es decir, recibió salarios un 60% a los que se pagaban a otros hombres que no trabaja-ban a destajo.

Luego comenta que los otros obreros fueron llama-dos uno tras otro para participar en el mismo siste-ma. Aunque explica que en esa cuadrilla de 75 car-gadores de lingotes de hierro, solamente un obrero entre ocho era físicamente capaz de transportar 47 ton/día. Con las mejores intenciones, los otros 7 obreros se hallaban físicamente incapacitados de trabajar a este ritmo. Y esto no significa que el oc-tavo obrero “fuera superior a sus camaradas”, no, “la idea es seleccionar entre obreros comunes a quien está especialmente dotado para este tipo de trabajo”.

Recalca que la selección no consiste en ubicar indi-viduos extraordinarios, sino los más aptos para la tarea determinada. ¿Y qué sucedió con los 7 carga-dores restantes?… contesta Taylor:


La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran despedidos del trabajo. Este sentimiento es comple-tamente superfluo, puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Com-pany. Y, por cierto, la eliminación de esos obreros de la tarea de transportar lingotes, para la cual se hallaban real-mente incapacitados, fue una ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual, después de recibir un adiestramiento adecuado, pudieron ganar salarios más ade-cuados.

Tal vez esto sea un factor importante del trabajo de Taylor, su énfasis está en aumentar la productivi-dad, no en despedir trabajadores, como pareciera ser el objetivo de algunas empresas hoy en día, dejando de lado el criterio de responsabilidad social que practicaba Taylor cien años atrás.

También señala que bajo el antiguo sistema de “ini-ciativa e incentivos” los resultados jamás habrían cuadruplicado la producción, cuando mucho, se podría haber mejorado un poco. Esto es muy intere-sante, porque lo que Taylor aporta es una herra-mienta de cambio mayor en las tareas, rediseño o reingeniería le llamaríamos hoy, no es sólo mejora-miento.

Continuemos con el caso de los lingotes y la pluma de Taylor:

l ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro ele-mentos que constituyen la esencia de la administración científica: primero, la selección cuidadosa del obrero. Se-gundo y tercero, instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que


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trabaje de acuerdo con el método científico. Nada se ha dicho aun acerca de la ciencia de cargar lingotes de hierro. Sin embargo, confío en que con este ejemplo el lector se hallará totalmente convencido de que existe una ciencia de cargar lingotes.

En un terreno más personal y dando testimonio de su fortaleza a toda prueba para emprender cambios, cuenta Taylor que poco después de ingresar al taller de maquinarias de la Midvale Steel Company en 1878 y tras haber sido ascendido a capataz de los tornos, cuenta que uno de los obreros se le acercó y le dijo más o menos así:

“Bien, Frederick, nos alegra mucho ver que te han nombra-do capataz. Tú conoces muy bien el juego y tenemos la segu-ridad de que no vendrás a fastidiarnos con el trabajo por pieza. Ponte de nuestro lado, y todo saldrá bien, pero si tra-tas de romper cualquiera de estas normas puedes estar com-pletamente seguro de que te arrojaremos por encima del cerco”.

Les dije claramente que me hallaba ahora del lado de la administración, y que me proponía hacer todo lo posible para obtener un trabajo diario razonable en los tornos. La guerra comenzó inmediatamente; guerra amistosa, en la mayoría de los casos, porque mis subordinados eran mis amigos personales, pero no por ello dejaba de ser una gue-rra que con el transcurso del tiempo se hizo más y más en-carnizada.

Una guerra que recurría a las armas típicas de los obreros que preferían mantener el status quo: máquinas que fallaban inexplicablemente, fallas en la calidad cuando era difícil identificar responsa-bles, etc… Taylor se mantuvo firme, y como en to-


das las cosas importantes de la vida, que cuestan, poco a poco comenzó a ver resultados, no sin antes recurrir a toda su autoridad y despedir a un obrero cuando era necesario.

Comenta que una ayuda inesperada provino de no ser hijo de obrero: por un lado, los dueños de la fábrica comprendieron que efectivamente defendía los intereses de la fábrica y lo apoyaron. Por otro, los obreros le permitieron ascender y ocupar un verdadero rol de administrador, si hubiera sido obrero, lo hubieran considerado una traición y toda resistencia hubiera sido imposible.

Igual recibió múltiples amenazas, pero se mantuvo fuerte. El mismo cuenta:

Una o dos veces, algunos obreros amigos me aconsejaron que no volviera a pie a mi casa, situada a cerca de dos mi-llas y media de la fábrica, por un camino solitario que corr-ía al costado de la vía férrea. Me dijeron que no era un ca-mino seguro y que mi vida estaba en peligro. En casos seme-jantes una manifestación de timidez aumenta más bien que disminuye el peligro, por lo que respondí a esos obreros que informaran a sus camaradas que volvería a mi casa todas las noches por el mismo camino; que nunca había llevado ni llevaría armas de ninguna naturaleza, y que podían irse al diablo, si querían.

Eso es valentía… ¿cuántas personas se desalientan por mucho menos?… Y con la sinceridad de poner las responsabilidades donde corresponden, dice Frederick W. Taylor:


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Durante la implantación de este sistema comprendí que el mayor obstáculo para la cooperación armónica entre los obreros y la administración reside en la ignorancia de ésta con respecto a lo que realmente constituye la tarea diaria de un obrero.

Hombre lúcido, ¿cuántas veces no se escucha hoy que la dirección culpa a los trabajadores, al mando medio, a la economía, a las crisis y tantas otras co-sas?

Trabajo de pala

Otro ejemplo que pone Taylor es el trabajo de pala, vale la pena comentar algunas enseñanzas que ex-trae y que sirven para tener una mejor perspectiva de la administración científica. Dice Taylor:

En la Bethlehem Steel Company, por ejemplo… en lugar de permitir que cada obrero seleccione y sea dueño de su pala, se hizo necesario proveer cerca de ocho a diez diferentes clases de pala, cada una apropiada para determinado tipo de material… almacenadas junto con implementos de traba-jo de toda naturaleza cuidadosamente diseñados y unifor-mados, tales como picos, barras de hierro, etc…

Para exponer brevemente algunos de los otros elementos que constituyen la ciencia de palear, fueron hechas miles de observaciones cronométricas para estudiar con precisión la rapidez con que un trabajador provisto del tipo apropiado de pala, puede introducirla en la pila de materiales y reti-rarla luego correctamente cargada.


Obsérvese la meticulosidad y precisión del trabajo. El alto número de observaciones, necesario para lograr un juicio certero, en lugar de las opiniones poco fundamentadas con las cuales normalmente trabajamos en las organizaciones.

Y no se refieren sólo a la forma de introducir la pala en una pila, sino también al rendimiento en diferen-tes materiales: de tierra, madera o hierro, al balan-ceo de la pala y muchos otros aspectos. Luego viene el tema de la organización general del trabajo, comúnmente en cuadrillas dispersas con el esquema tradicional, ahora con medición de rendimiento in-dividual. Dice Taylor:

Para dar a cada obrero las herramientas y las instrucciones apropiadas al trabajo que debía efectuar, fue necesario, establecer un nuevo sistema para dirigir a los obreros, en lugar del viejo sistema de cuadrillas con pocos capataces. A medida que cada obrero llegaba a la fábrica, sacaba de su propio casillero, con su número en la parte exterior, dos fichas, en una de las cuales se indicaban las herramientas que debía sacar del depósito y el lugar donde debía comen-zar a trabajar, y en la segunda se daba un resumen de su trabajo del día anterior, es decir: el trabajo realizado, el salario ganado, etc…

Hemos aprendido que solamente con retroalimentar al trabajador en cuanto a producción, renta y otros factores medidos, ya se gana considerablemente en motivación, Taylor lo practicaba sistemáticamente desde hace más de un siglo atrás. Y cabe agregar que las fichas que señala eran de colores y con seña-


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les visuales, que hoy denominaríamos kanban54, con lo cual solucionaba el problema de obreros que no sabían leer ni escribir.

Fueron muchas acciones tomadas que generaron importantes beneficios en la productividad, en me-jor calidad de vida para los trabajadores y en armon-ía entre patrones y obreros, entre otros aspectos, tal como concluye Taylor en este caso:

Tal vez el más importante de todos los resultados logrados fue sobre los mismos trabajadores. Una investigación minu-ciosa de las condiciones físicas de estos obreros demostró que de los 140 considerados, solamente dos eran bebedores habituales… el hecho es que, como a un bebedor consuetu-dinario le resultaría casi imposible mantener el ritmo de trabajo fijado, la mayor parte de los obreros se volvieron prácticamente sobrios. Muchos, si no la mayoría de ellos, ahorraban dinero, y todos vivían mejor que antes…

Hubiera sido absolutamente imposible a cualquier persona despertar una rivalidad entre esos obreros y sus patrones. Esto representa un ejemplo muy simple aunque concluyente de lo que significan las palabras “prosperidad para el obre-

54 Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación. Por ejemplo, luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detención del trabajo. Pizarras para anotar todo asunto de interés y, sobre todo, ver lo que está en proceso, esto significa que cualquier problema en cualquier actividad detiene el proceso completo. Eliminar los inven-tarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema Just-in-time, o “justo a tiempo”, también está relacionado con kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo.


ro, asociada a la prosperidad para el patrón” que constitu-yen los dos propósitos principales de la dirección.

“Control” del trabajo individual de cada obrero

Lo que existía en el antiguo esquema de “iniciativa e incentivo” podría ser llamado de anarquía en el trato, porque se tendía a uniformar por abajo, es decir, el punto de comparación para fijar rentas y estándares de eficiencia eran comúnmente los ele-mentos más holgazanes. Taylor introduce sistemáti-camente la medición y pago individual, mucho más justo para su época… y hoy también.

Justo es señalar que actualmente existen otras for-mas más eficientes de organización del trabajo, tales como el trabajo en equipo bajo un sistema kanban, sin embargo, son una pequeña minoría de las orga-nizaciones que están preparadas para aplicarlas. Y en muchas donde dicen que trabajan en equipo, más bien se refieren a la anarquía.

En cualquier caso, como enseña Taylor, buenos sis-temas de medición individual todavía pueden gene-rar grandes beneficios. Sobre todo si van acompa-ñados de la dedicación personalizada y la responsa-bilidad social de que hace gala Taylor:

Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe enviár-sele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe,


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lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibili-dades como obrero.

De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual este mental o físi-camente capacitado.

Estas son tareas prioritarias de la dirección, antes y ahora, la preparación de su gente con dedicación y cariño.

Necesidad de la “tarea” individual

Explica Taylor que el aumento de productividad pasa necesariamente por el análisis individual de la tarea, lo cual todavía hoy, tal como ya comentamos, sigue siendo mayoritariamente cierto. Comenta Tay-lor un alcance del caso del trabajo de pala, cuando los trabajadores fueron tentados a trabajar en otra compañía por un sueldo mayor:

La fábrica de Pittsburgh ofrecía 4,9 centavos la tonelada por descargar este mineral, con las mismas palas e idénticos vagones, que era pagado en Bethlehem a 3,2 centavos la tonelada. Después de considerar cuidadosamente la situa-ción, la fábrica de Bethlehem decidió que sería imprudente pagar más de 3,2 centavos por tonelada, porque a este pro-medio los trabajadores de Bethlehem ganaban algo más de US$ 1,85 por día y este precio era el 60% mayor que el promedio de salarios prevaleciente en los alrededores de Bethlehem.


Una larga serie de experimentos… había demostrado que el incremento hasta un 60% de los salarios comúnmente paga-dos tiende a hacerlos no solamente más vigorosos sino tam-bién más eficientes en todo sentido; viven algo mejor, comienzan a ahorrar dinero, se vuelven más sobrios y traba-jan con más constancia. Por el contrario, cuando reciben mucho más del 60% de aumento, muchos de ellos trabajaran irregularmente y mostrarán tendencias a volverse más o menos negligentes, extravagantes y gastadores. En otras palabras, nuestros experimentos demostraron que no con-viene que la mayoría de los obreros se vuelvan ricos dema-siado rápido.

Aun cuando Taylor deja la puerta abierta a la posi-bilidad de que los obreros obtengan altas remunera-ciones, con la única salvedad de “no demasiado rápido”, sus estudios acerca del tema no dejan de tener actualidad y no sólo para los obreros también para todo tipo de profesionales. En realidad, hoy es bastante claro, aunque no para la mayoría, que el solo incremento de la renta no eleva la productivi-dad y hasta podría perjudicarla si no se acompaña de otras medidas, que en Bethlehem existían, mas no en Pittsburgh. A sabiendas de este magnifico respaldo y en una muestra más de amplia humani-dad, Taylor llamó uno a uno a los trabajadores, se-ñaló la persona que buscaba trabajadores para Pitts-burgh a 4,9 centavos la tonelada y les dijo:

Pienso que usted haría bien en solicitar empleo a dicha per-sona. Naturalmente, usted sabe que nosotros sentimos mu-cho que nos abandone, pues ha demostrado ser un obrero capaz y nos place mucho ver que se le presenta esta oportu-nidad de ganar más dinero. Sin embargo, tenga usted bien presente que en cualquier época en que usted pierda su em-


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pleo puede volver aquí. Siempre habrá trabajo en nuestra fábrica para un hombre competente como usted.

Definitivamente las habilidades de Taylor alcanza-ban las relaciones humanas, muchas situaciones de este tipo se manejan tan mal, por ejemplo, intentan-do chantajear al trabajador diciendo que si se va ya no puede volver, que provoca perjuicios para todos. Aquí tenemos un excelente manejo con base en la administración científica: medición individual, ar-monía entre la dirección y los obreros, buena pro-gramación del trabajo, etc… Como estos elementos no se dieron en Pittsburgh, los trabajadores que se fueron volvieron a Bethlehem.

Concluye Taylor:

Los administradores de Pittsburgh sabían perfectamente la forma en que los resultados habían sido logrados en Bethle-hem, pero no estaban dispuestos a incurrir en la pequeña molestia y los gastos requeridos para proyectar por antici-pado y asignar a cada paleador un vagón distinto, y luego llevar un registro individual de cada obrero, para pagarle exactamente lo que había ganado.

Trabajo de albañilería

Es importante esta sección de su libro porque el tra-bajo de albañilería prácticamente se había manteni-do intacto por milenios, demostrando una vez más que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a trabajar con más produc-tividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo él sino


que Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Li-llian, tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor, siendo algunos de sus más importantes y entusiastas difusores55. Explica Tay-lor:

Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The Ame-rican Society of Mechanical Engineers], que había estudia-do en su juventud la construcción a base de ladrillos, llegó a interesarse en los principios de la administración científica y decidió aplicarlos a este oficio. Efectuó un análisis y estu-dio sumamente interesante de cada movimiento del albañil; eliminó uno tras otros los movimientos innecesarios y reem-plazó los lentos por otros rápidos. Realizó experimentos con todas las causas de lentitud que de alguna manera afectan la rapidez y el cansancio del albañil.

Determinó la posición exacta que cada uno de los pies del obrero debe ocupar con respecto a la pared, al balde con la mezcla y a la pila de ladrillos, y evitarle así tener que dar un paso o dos hacia la pila de ladrillos y volver nuevamente cada vez que coloca un ladrillo.

Es un caso conocido, los Gilbreth estudiaron y per-feccionaron cada detalle de la construcción: tipo de baldes y mezclas según cada acción, andamios con bancos y alturas justas para evitar movimientos in-necesarios, ordenamiento previo de los ladrillos con

55 Frank y Lillian Gilbreth, acuñaron el término expertos en efi-ciencia. Su método científico se popularizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre ther-blig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar dieci-siete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc… Fueron conocidos también por su célebre frase “más barato por docena”. Los Gilbreth tuvieron… doce hijos en diecisiete años.


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el canto apropiado para que el albañil pueda tomar-los, eliminación de la acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de mezcla), sigue Taylor:

Por medio de este estudio… Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco, y, en un caso, a solo dos movimientos por ladrillo. Expone todos los detalles de este análisis en el capítulo titulado “Motion Study” de su libro “Bricklaying System” publicado por Myron C. Clerk, Pu-blishing Company, Nueva York y Chicago; E. F. N. Spon, de Londres.

Se incluyó ese nivel de detalle de cita para que se pueda apreciar otra faceta de Taylor, la de un caba-llero, quien siempre da el crédito a quien lo merece, haciendo las respectivas referencias, esto es también habitual en su obra.

Extrae Taylor algunas conclusiones del caso:

Un análisis de los medios empleados por Gilbreth para re-ducir los movimientos de sus albañiles de 18 a 5 demuestra que este perfeccionamiento ha sido obtenido de tres maneras diferentes:

Primero: Eliminó completamente ciertos movimientos…

Segundo: Introdujo aparatos simples, tales como andamios y armazones para los ladrillos…

Tercero: Enseño a sus albañiles a ejecutar movimientos simples, con ambas manos a la vez…

Sus capataces enseñaban a los albañiles su nuevo método de colocar ladrillos. Aquellos que no lograban sacar provecho de la enseñanza eran despedidos…


Aplicó un método ingenioso para medir y registrar el núme-ro de ladrillos colocados por cada obrero… y para decirlo a cada obrero…

Aquí se puede apreciar como Taylor aprende tam-bién de sus pares y seguidores. Otra vez se refiere al sofisma de que la eficiencia producirá despidos al constatar que en ciudades europeas el gremio de la construcción había establecido límites a la produc-ción, no más de 375 ladrillos por día y menos en algunos casos (Gilbreth había logrado una produc-ción de 120 ladrillos… por hora).

Un aspecto relacionado con el cambio grande es el necesario apoyo externo, nosotros diríamos, de redi-seño, diferente al mejoramiento, que tiene como orientación el cambio más pequeño. Respecto a este cambio grande que se introduce con la administra-ción científica, dice Taylor:

Ningún albañil tiene suficiente autoridad para forzar a los otros obreros a efectuar el trabajo con mayor rapidez. Solo con la estandarización forzosa de los métodos, la adopción forzosa de las mejores herramientas y condiciones de traba-jo y la cooperación forzosa, puede obtenerse con más celeri-dad…

Todo esto implica un estudio individual de cada obrero y del trato que se le debe acordar, mientras que en el pasado ellos eran manejados en grandes grupos.


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Verificación de bolitas de rodamientos

Este es otro caso que cuenta Taylor, respecto a pe-queñas bolitas de acero que van en los rodamientos de las bicicletas (Simonds Roller Bearing Company, 1893). El trabajo de 120 operarias consistía en veri-ficar la calidad de las bolitas. Después de los cam-bios, el mismo trabajo era realizado por treinta y cinco muchachas con una exactitud dos tercios ma-yor. Taylor describe el beneficio para las obreras:

Primero: Percibieron salarios superiores entre 80 y 100%…

Segundo: Sus horas de trabajo disminuyeron de 10 ½ a 8 ½ horas por día, con medio día de descanso el sábado. Tenían cuatro períodos de esparcimiento al día.

Tercero: Cada obrera sabía que era objeto de especial cui-dado e interés por parte de la administración y que si no respondía en su trabajo podía contar con un ayudante o instructor que la ayudaría e instruiría.

Cuarto: Todas las obreras jóvenes tenían dos días consecu-tivos de descanso pagos cada mes, que podían tomar cuando querían.

En el espíritu de armonía entre la administración y los obreros, también detalla los beneficios para la Compañía:

Primero: Una mejora substancial en la calidad del produc-to….

Segundo: Una reducción material en el costo de inspección, a pesar de los gastos extras ocasionados por el trabajo de oficina, instructores, estudio del tiempo, contra-verificadoras y salarios más elevados.


Tercero: Relaciones más amistosas entre la administración y las obreras, lo que hizo que las dificultades de cualquier naturaleza o las huelgas resultaran imposibles…

… el elemento que más influyó fue la selección cuidadosa de obreras de percepción rápida para reemplazar a las de per-cepción lenta… es decir, la selección científica del personal.

Fabricación de piezas mecánicas

Taylor incluye este ejemplo para demostrar que en los trabajos más difíciles es igualmente aplicable la administración científica. Que esta no comprende solamente aspectos de mayor rapidez y uso de herramientas apropiadas, sino que también conside-ra “un cambio completo en la actitud mental de to-dos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia sus patrones”.

Dice Taylor:

Las mejoras materiales efectuadas en las máquinas para asegurar grandes ganancias; el estudio de los movimientos, sobre la base de un estudio minucioso realizado con un cronómetro y el estudio del tiempo en que cada obrero debe realizar su trabajo, pueden ser realizados con relativa rapi-dez. Pero el cambio en la actitud mental y en los hábitos de los 300 o más trabajadores solo puede ser logrado lenta-mente, mediante una larga serie de lecciones objetivas que demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendrá cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la admi-nistración. Sin embargo, en el taller en cuestión, al cabo de tres años la producción por obrero y por máquina había sido más que duplicada.


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Nótese que poco a poco se perfila la figura de Tay-lor como una persona integral, también preocupada de lo que nosotros llamaríamos cambio cultural. Asimismo hablaríamos de toda una gestión del cambio que aplica Taylor.

Respecto al caso, concluye:

Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados… El promedio de aumento del salario diario de cada obrero fue del 35%, mientras que la suma total de los salarios pagados fue más inferior que nunca. Este aumento en la rapidez de efectuar el trabajo implicó… un esmerado análisis del traba-jo manual efectuado por cada obrero. Queremos indicar por “trabajo manual” el que depende de la destreza manual y de la rapidez del obrero, completamente independiente del tra-bajo hecho por una máquina. El tiempo ahorrado mediante el trabajo manual científico fue, en muchos casos, superior al ahorrado en el trabajo a máquina.

Y se comienza a vislumbrar que la administración científica de Taylor se puede aplicar a cualquier ámbito del trabajo manual… ¿y profesional?

Corte de metales

Con este caso, Taylor ejemplifica una idea central de su propuesta, la preparación de hombres en tare-as que nunca antes habían realizado, en corto plazo y con mayor eficiencia que obreros con mucha ex-periencia. Una vez que se aplicó masivamente la administración científica permitió que industrias


completas de Estados Unidos fueran desarrolladas en muy corto tiempo.

La construcción naval es un caso.

Dice Taylor:

Parece importante explicar cómo fue posible que con la ayuda de una regla de cálculo y el estudio del arte de cortar metales, se lograra que un hombre que nunca había efectua-do esa tarea y que nunca había trabajado en esa máquina, pero científicamente equipado, haya efectuado ese trabajo aumentando de dos y media a nueve veces la rapidez con que anteriormente lo hacía un buen mecánico que, durante diez o doce años, ejecutaba ese mismo trabajo con idéntica máquina.

Por supuesto, aplicó los principios ya enunciados de la administración científica, pero también hay en este ejemplo una mirada al cambio cultural ya no de los obreros, sino de los administradores, llamados a “comprender que la responsabilidad de lograr pro-gresos en cualquiera de las artes mecánicas depende de ellos”, profundiza Taylor:

Bajo la administración científica es a la vez un deber y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar leyes para reemplazar las reglas empíricas, sino también enseñar a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida de trabajar.

Antes y ahora, el involucramiento de la dirección es fundamental, cierto, exige tesón, perseverancia y fortaleza, pero, ¿acaso las jefaturas no debieran ser quienes inspiran a sus subalternos?… Explica Tay-lor la complejidad del manejo del torno: el proyecto pensado para seis meses… se mantuvo vigente por


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26 años. Aun cuando a los seis meses ya estaba económicamente financiado gracias a las mejoras introducidas. Explica Taylor:

Un trabajo de este carácter en muy interesante para cual-quiera que tenga algún cariño por la investigación científi-ca… en este caso con un propósito esencialmente práctico de hallar la información exacta que se necesitaba para ayu-dar a nuestros mecánicos a hacer su trabajo de la mejor manera y en el menor tiempo posible.

Esto es fundamental, el móvil del cariño a la investigación científica y el propósito de obtener resultados prácticos aplicables a la compañía. Los resultados del corte de meta-les dieron origen a formas diferentes de hacer las cosas, hoy diríamos cambio de paradigma o cambiar las reglas del juego. Taylor dice:

Estos resultados han sido logrados… por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de principios fundamentales, por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en administración industrial.

Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica

Haciendo un recuento de los ejemplos mostrados en la páginas anteriores, se presenta el recuento que hace Taylor explicando las causas de los excelentes resultados, dice:

1º, la sustitución del criterio individual del obrero por una ciencia.

2º, la selección y formación científicas del obrero…


3º, la cooperación íntima de la administración con los obre-ros.

Métodos de estudio científico del trabajo

Explica Taylor que el desarrollo de una ciencia, cor-tar metales o cargar lingotes requiere de muchos años, y paciencia. Aún así, las conclusiones preli-minares al cabo de algunos meses, por imperfectas que sean, igual representan avances notables que pueden ser aprovechados. Se trata de una labor me-ticulosa, la cual, dice Taylor:

Puede ser realizada por hombres comunes, sin instrucción científica esmerada, sin embargo, el éxito de la más simple tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema y cooperación, allí donde en el pasado sólo existía el esfuerzo individual.

Psicología del obrero

Adentrándose en un terreno que hoy llamaríamos psicología industrial o laboral, Taylor señala que debiéramos prestar especial atención al estudio de los móviles que gobiernan a los hombres. Y co-mienza por cuestionarse el significado de “tarea” para el obrero (por eso a la "administración científi-ca” se le llama también “administración de


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as56”). Explica que esencialmente el significado de tarea es la misma que le damos en la época escolar y va extrayendo algunas conclusiones:

Todos nosotros somos niños grandes, y es igualmente cierto que el obrero común trabajará con mayor provecho para sí mismo y para su patrón, cuando se le fija cada día una tarea definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado. Y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Esto le proporcionará una medida precisa, que le permitirá medir durante el día su propio progreso, y cuyo cumplimien-to le proporcionará la mayor satisfacción.

Estas son recomendaciones que hoy llamaríamos enseñanza personalizada, por un lado, y administra-ción del tiempo, por otro. Las recomendaciones de Taylor acerca de la psicología del obrero también alcanzan a su renta, dice:

El obrero debe recibir la seguridad absoluta de que este aumento será permanente. Nuestros experimentos han de-mostrado que el porcentaje exacto de aumento requerido

56 Según Peter Drucker, un abogado, Louis Brandeis (1856-1941), introdujo la palabra “científica” en 1910, con ocasión de un juicio en contra de las empresas de ferrocarriles, quienes querían subir sus tarifas. Esto fue cuestionado en la corte por Louis Brandeis, quien indicó que los ferrocarriles tenían problemas por su ineficiencia … Sin embargo, si aplicaran la administración científica de Frederick Winslow Taylor, podrían ahorrar un millón de dólares diarios. Por lo tanto, las alzas no se justificaban. Este juicio hizo famoso a Tay-lor. Cabe agregar que Brandeis era apodado “el abogado del pueblo”, una especie de don Quijote en defensa del “hombre de la calle”… llegó a ser juez de la Corte Suprema de Estados Unidos de Améri-ca.


para hacer trabajar al obrero con la máxima rapidez, de-pende de la naturaleza de la tarea que realice.

Necesidad de una dirección e instrucción constan-tes de los obreros

A propósito de orientaciones anticipatorias, la capa-citación y educación continua es un sueño en nues-tro tiempo, un siglo atrás proponerlo era realmente revolucionario. Dice Taylor respecto a la dirección:

Hemos señalado varias veces la necesidad de enseñar sis-temáticamente a los obreros cómo deben trabajar para ob-tener el máximo de provecho. Sin embargo, parece conve-niente explicar con mayor detalle cómo se realiza esta ense-ñanza. En el caso de un taller mecánico administrado según el sistema moderno, las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar cada parte del trabajo, son preparadas por adelantado por el servicio de preparación del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo com-binado de varios empleados de dicho servicio, cada uno de los cuales tiene su propia especialidad o función. Uno de ellos, por ejemplo, es un especialista respecto de las veloci-dades y herramientas cortantes adecuadas a la tarea…

Otro analiza los mejores y más rápidos movimientos que debe efectuar el obrero al colocar la pieza en la máquina, al retirarla, etc…

Un tercero, mediante los registros de tiempo, confecciona un horario que indica la rapidez correcta para cada etapa del trabajo.

La dirección queda así repartida entre varios ins-tructores, prácticamente jefes funcionales del obre-


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ro, con lo cual se rompe otro mito: el de la unidad de mando.

El mismo Taylor lo explica:

La naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran abandonados a sí mismos, prestarían poca atención a las instrucciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar instructores (llamados capataces funcionales) encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instruccio-nes escritas.

Bajo la administración funcional, el antiguo capataz único es reemplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales desempeña una función especial… ayudando y diri-giendo a los obreros. Uno le enseña cómo entender dibujos e instrucciones, el segundo le enseña cómo colocar el trabajo en la máquina, el tercero se ocupa que la máquina sea ma-nejada a velocidad conveniente. El jefe de reparaciones ofrece ayuda en cuanto al ajuste, limpieza y cuidado general de su máquina.

Nótese la facilidad con que se cambia de paradigma en la administración científica. Ahora la unidad de mando, uno de los principios fundamentales de Henri Fayol57, se cambia por jefaturas especializa-das58.

57 En el capítulo tercero se realiza una breve reseña de Henri Fayol. 58 Las jefaturas especializadas se popularizaron 30 años después, cuando General Motors las aplicó para dirigir sus unidades estraté-gicas de negocios y fueron descubiertas, o redescubiertas, por Peter Drucker.


Confusión entre la filosofía de la administración científica y su práctica

Reitera Taylor no confundir la mecánica de la ad-ministración científica con su esencia o filosofía fundamental. El mismo recuerda los mecanismos principales:

1. El estudio del tiempo y de los instrumentos y métodos para efectuarlo correctamente.

2. Un cuerpo de capataces funcionales y su superioridad sobre el antiguo capataz único.

3. La estandarización de todas las herramientas… y de los métodos

4. La conveniencia de un departamento de planificación o preparación de tareas.

5. El “principio de excepción” en la administración.

6. El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares que permitan ahorrar tiempo.

7. Las fichas de instrucciones para los obreros.

8. La idea de tarea en la administración, acompañada por una prima considerable cuando el obrero la cumple.

9. La “tarifa diferencial”.

10. Sistemas nemotécnicos para clasificar los productos manufacturados, las herramientas usadas en la elabora-ción, etc…

11. Un sistema moderno de costo, etc…

En los últimos años se han conocido casos de gran-des empresas que han desmantelado grandes depar-tamentos de planificación logrando con ellos impor-


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tantes beneficios en la productividad, parece con-tradictorio, ¿acaso ese tipo de enseñanzas de Taylor no se aplican hoy? Nada más lejos de la verdad. Lo que sucede es que con el tiempo esos departamentos de planificación se fueron burocratizando, ya no estaban cerca de la producción ni su trabajo se re-fería estudios de tiempos, métodos y movimientos. En realidad no correspondían para nada con la ad-ministración científica de Taylor, la cual, bien apli-cada, sigue siendo fuente de muchos beneficios para los trabajadores, la organización y la comunidad.

La filosofía que complementa los mecanismos de la administración científica se refieren al cambio cul-tural, a la gradualidad de los cambios y a la partici-pación de la administración superior en conjunto con los obreros. Señala Taylor:

El gran problema implícito en el paso de la administración de “iniciativa e incentivo” a la administración científica, consiste en un cambio completo en la actitud mental y los hábitos tanto de los dirigentes como de los obreros. Y este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero muchos ejemplos objetivos que, combinados con las instrucciones que recibe, lo convenzan completamente de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecu-tar el trabajo. Este cambio en la actitud mental del obrero demanda cierto tiempo… He advertido una y otra vez a los que querían efectuar este cambio que, aun en un estableci-miento simple, demandaría de dos a tres años, y en algunos casos de cuatro a cinco.


Reitera avanzar con prudencia, tratando con un solo obrero por vez. Hasta que el obrero con el que se trabaja no esté totalmente convencido no se puede seguir adelante.

Concluye con un mensaje fundamental y totalmente vigente: el apoyo, conocimiento y respeto de la di-rección superior al nuevo sistema.

Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema

Confirmando su agudo sentido social y comercial a la vez, introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes, la cual también debe reci-bir los beneficios de la mayor productividad, ya sea en menores costos, mayor calidad o ambos, explica Taylor:

Es indudable que las personas especialmente interesadas en el bienestar de la clase obrera, lamentarán que bajo la ad-ministración científica el obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se quejarán de que bajo este sistema los obreros cobran salarios mucho más altos que los que recibían anteriormente.… Sin embargo… olvi-damos la tercera parte: el pueblo entero, los consumidores que compran el producto fabricado por las dos primeras, y que en última instancia pagan tanto los salarios de los obre-ros como las ganancias de los patrones.


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Conclusiones

Terminando su libro, Taylor da muestras de otra de sus virtudes, la humildad, dice:

Se dirá, sin duda, que en todo lo que precede no hay nada que no haya sido dicho antes. Es muy probable que esto sea cierto. La administración científica no encierra necesaria-mente ninguna gran invención ni el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Sin embargo, consiste en una cierta combinación de elementos que no existían en el pasado.

Y desde lo que denominaríamos visión sistémica, explica que la administración científica es colabora-tiva y expresa que: “La época de las grandes proe-zas personales o individuales de una persona sola y sin la ayuda de los que la rodean, se aleja rápida-mente”.

No es un elemento individual, sino más bien toda esta com-binación, que puede ser resumida así:

1. Ciencia, no regla empírica.

2. Armonía, no discordia.

3. Cooperación, no individualismo.

4. Rendimiento máximo, en lugar de producción res-tringida.

5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Considerar al consumidor, o a los clientes, hoy dir-íamos que es la base de la creación de valor o del incremento de riqueza en la comunidad. Esto es


sorprendente, sin ser un criterio general de la época, Taylor supo darse cuenta con claridad que la rique-za se crea y se incrementa… con productividad59. Dice este gran hombre:

El beneficio material más grande que esta generación tiene sobre las generaciones pasadas, proviene del hecho de que la mayoría de los hombres de esta generación, con gasto dado de esfuerzo, produce dos veces, tres veces, hasta cuatro veces mayor cantidad de cosas útiles al hombre, que la que fue posible producir en el pasado.

Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, naturalmente, a muchas causas, aparte del aumento de la destreza personal del hombre. Es causado por el descu-brimiento del vapor y la electricidad, por la introducción de la maquinaria, las invenciones, grandes y pequeñas, y el

59 La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la compe-tencia. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco más económico para poder competir. ¿Qué es la productividad? La definición tradicional dice: producir más con los mismos recursos o producir igual con menores recursos, además de todas las posibilidades intermedias. Aunque el sentido en que lo aplica Taylor es siempre aumentando la producción con meno-res recursos. Productividad es un índice que se obtiene de la división entre produc-ción y recursos (Productividad = Producción/Recursos). Pero es mucho más que eso, es también calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente, ¡hoy no vale nada! Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del único re-curso que no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las personas que integran la organización, ya sean tra-bajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa ¡dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro, reuniones innecesarias, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a nuestros productos.


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progreso de la ciencia y de la educación; pero cualquiera sea la causa, el aumento en la productividad de cada indivi-duo produce una mayor prosperidad en todo el país.


CAPÍTULO 3. EL CONTEXTO, LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Aquellos primeros pasos dados por algunas empresas bien podrían fi-gurar como el tercer suceso de im-portancia en la administración manufacturera. Los primeros fue-ron (1) la coordinación de la fábri-ca mediante el empleo de métodos y tiempos normalizados, de Frede-rick Winslow Taylor, Frank Gil-breth colegas alrededor de 1900; y (2) la demostración hecha por los Estudios Hawthorne en la Western Electric alrededor de 1930, de que la motivación nace en gran parte del reconocimiento60.

El objetivo es ubicar los aportes de Frederick Wins-low Taylor en su contexto, la revolución industrial, y apreciar lo vigente de sus propuestas.

La revolución industrial es tan compleja y rica en acontecimientos que, en realidad, es posible identi-ficar varias revoluciones industriales, o diferentes fases de un gran proceso. Por lo menos tres:

Primera revolución industrial: 1750-1870. Comien-zo de la era de la máquinas, el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estructu-ral en el mundo desde la era agrícola a la industria.

60 SCHONBERGER, Richard J., Manufactura de categoría mundial, Editorial Norma, Colombia, 1994, p. 4.


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Segunda revolución industrial: 1870-1956. Perfec-cionamiento de la era de la máquinas. La electrici-dad es la principal fuente de energía. Contempla educación masiva, métodos y organización más so-fisticada.

Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. Co-mienzo de la edad de los sistemas, se le llama so-ciedad postindustrial, del conocimiento, de la tecno-logía, etc… Surgen nuevas máquinas cada vez so-fisticadas, teniendo como símbolo el computador. Nuevas formas de energía.

Se verá más en detalle cada una de ellas.

Primera revolución industrial

Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organiza-dos en gremios, los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generaliza-ción en el sentido que lo entendemos hoy: una per-sona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Es-tos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades.


Valdaliso y López explican: “Lo cierto es que, a pesar de sus ventajas, la difusión del sistema fabril fue lenta y muy desigual. Los talleres artesanales y la industria a domicilio coexistieron con el factory system, a menudo de forma complementaria. En la cuna de la revolución industrial, hacia 1840, la fábrica era el modelo organizativo más importante en los sectores textil, siderometalúrgico y de cons-trucciones mecánicas, pero la industria a domicilio y los talleres artesanales dominaban la industria de la confección, la fabricación de armas, relojes, cu-chillos y otros productos” 61.

Mientras las corporaciones se encontraban en cons-tante expansión, la división del trabajo fue el es-quema de organización que adoptaron. Más allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales.

¿Cómo comenzó esta forma de industrialización?…

Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el pre-sente, vale la pena indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habría si-do... la muerte. Por muchos siglos asoló a la huma-nidad el flagelo del hambre (aunque rivalizando

61 VALDALISO, Jesús María y Santiago LÓPEZ, Historia Econó-mica de la Empresa, Editorial Crítica, Barcelona, 2000, pp. 182-183.


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muy de cerca con las pestes y enfermedades masi-vas) y la industrialización permitió que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del planeta. Con-sideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral, porque la mayoría de los trabajadores pro-venía del mundo agrícola.

Así queda claro que era indispensable simplificar al máximo cada tarea, tal como podemos apreciar en la figura 3-1. En este caso una cadena de producción con puestos de trabajo especializados realizados por personas de escasa preparación.

FIGURA 3-1. MODELO DE PRODUCCIÓN EN SERIE

En la primera revolución industrial, cuando se con-fundía a la empresa con el propietario, se pensaba que su finalidad era la obtención del lucro, su única función era la de una máquina para producirle utili-dades a su creador.


El símbolo de la industria en este período era un “reloj”.

¿Quién hizo los zapatos?

Raymond Villers explica en este relato acerca de la productividad en la elaboración de zapatos. Permite comprender mejor el tipo de trabajo que hacía F. W. Taylor y el importante rol social que asignaba a su accionar. Dice: “Hasta los principios de la Era de la Máquina, y en algunas partes del país hasta los pri-meros años del siglo XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Los procedimientos de manufactura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprendía su oficio durante un período de siete años. Se adiestra-ba en la preparación interior y exterior de la suela, dando prácticamente “a ojo” las debidas proporcio-nes. Los zapatos claveteados eran el tipo más usual de calzado y el aprendiz tenía que preparar por sí mismo todos los elementos”.

“Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tenía un precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas, salvo en los días muy fríos o en aquellos en que ten-ía lugar alguna ceremonia. Para ir a la iglesia lleva-ban frecuentemente en la mano sus zapatos, y se los ponían para entrar en ésta. El 4 de diciembre de 1776 se expidió una ordenanza que obligaba a los


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soldados de la guarnición de Ticonderoga a hacer los oficios de cuartel sin calzado, pues no había más que novecientos pares para toda la guarnición, que era de doce mil hombres”.

“La situación cambió por completo en los años si-guientes a la Guerra Civil. La producción, estimula-da por la mayor demanda en tiempos de actividad bélica y por la existencia de los primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento al inven-tarse máquinas cosedoras”…

“El par de zapatos, que hasta 1863 se fabricaba en 18 horas y un tercio por un solo hombre que había gastado siete años en aprender el oficio y que fre-cuentemente no tenía ninguna otra habilidad, se hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen agrupar hasta mil hombres… entre obreros, emplea-dos o agentes de ventas, otros trabajan en las pren-sas, otros empacan, otros son contadores o ejecuti-vos… ninguno de ellos es un zapatero en el sentido estricto de la palabra”.

“¿Quién hizo los zapatos?, decir que “nadie” no es respuesta. Después de todo allí están los dos millo-nes de pares. Decir que los hizo el grupo es una aproximación a la verdad pero no la verdad entera. ¿Qué es, pues, ese mecanismo que llamamos orga-nización, que permite producir tal enorme cantidad


de artefactos cuando se combinan las habilida-des?”62.

La respuesta es la que han dado Taylor y los demás precursores.

Los precursores de la primera revolución industrial

Son muchas las personas que realizaron grandes aportes y que hicieron posible el comienzo de la revolución industrial. Siendo Frederick W. Taylor una persona educada y un lector empedernido, es razonable suponer que estudió la obra de estos y otros maestros.

Solo por nombrar algunos: Los clásicos griegos, principalmente Pitágoras, Sócrates, Platón y Aristó-teles, redescubiertos en el renacimiento, ayudaron formar un nuevo tipo de pensamiento, más orienta-do a la reflexión y la búsqueda de la verdad, salien-do de los dogmas de la Iglesia de la Edad Media. Hasta cierto punto, esto fue una chispa que detonó los grandes aportes que luego se sucederían con velocidad creciente.

El Renacimiento (desde aproximadamente 1350 en adelante) fue un período enormemente creativo donde no sólo se recuperó la capacidad de pensar, la racionalidad, sino también se desarrolló la banca

62 Op. cit., pp. 5-6.


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internacional, necesaria para financiar las grandes empresas que luego se emprenderían.

El contexto de libertad económica es una variable vital en este proceso.

También surgió la imprenta, necesaria para la difu-sión de los nuevos pensamientos, ideas, técnicas, invenciones y todo aquello que fomenta la comuni-cación. Johann Gutenberg (1400-1468) tiene el crédito como inventor de la imprenta en 1445. Sin desmerecer sus aportes, se podría decir que repre-senta la fase final de un proceso que se venía ges-tando desde mucho antes y donde participaron mu-chas personas.

Resumiendo, las bases de la revolución industrial hay que encontrarlas al menos en cuatro grandes pilares: racionalidad, financiamiento, libertad económica e invención de la imprenta.

En este contexto, algunos de los precursores más importantes fueron:

Nicolás Copérnico (1473-1543), creador de la con-cepción moderna del universo.

Galileo Galilei (1564-1642), quien insistía en decir que era la Tierra la que se movía alrededor del Sol.

Francis Bacon (1561-1626), su método para obtener conocimiento y acercarse a la “verdad” es la expe-rimentación.


Benjamín Franklin (1706-1790), inventor y político norteamericano.

James Watt (1736-1819), escocés, mejoró las máquinas vapor permitiendo la aplicación en gran escala de la energía del vapor a la industria, facili-tando el inicio de la revolución industrial.

Charles Darwin (1809-1882), autor de la teoría de la evolución.

Charles Babbage (1792-1871). Explicó que el método científico se podía aplicar a la administra-ción industrial. Sentó las bases del nacimiento de la computación con el diseño de una máquina de cal-cular muy similar a los computadores de hoy.

Y, por supuesto, René Descartes, Isaac Newton y Adam Smith, tres grandes e influyentes autores de este período. Revisaremos brevemente sus aportes por considerarlos más cercanos a la obra de Frede-rick Winslow Taylor.

René Descartes

Se conoce a René Descartes (1596-1650) como un filósofo y matemático francés, autor de importantes libros, como el Discurso del Método, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francés), obra capital y que reconocida-mente marca el inicio de la filosofía moderna.

Descartes es reconocido como ejemplo del raciona-lismo, en su filosofía ve la naturaleza como si se


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tratara de un mecanismo, desde los astros al ser humano. Incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Afirmaba que “las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecánica”. Su libro El discurso del método es fun-damental por dos grandes aportes (y que no agotan sus contribuciones en otras áreas del saber): la im-portancia que le asigna a la razón (cogito, ergo sum: “pienso, luego existo”) y el método de análisis, pre-cursor de la división del trabajo.

Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más del que ya tienen”. Agrega, “sólo nuestros pensamientos están entera-mente en nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo to-cante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros” 63. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que «pensamos» .

El método de análisis, que propuso para avanzar en el conocimiento, tiene cuatro fases:

63 DESCARTES, René. El discurso del método, Alianza Editorial, Madrid, 1994 (Título original: Discurso del método para bien diri-gir la razón y buscar la verdad en las ciencias, 1637), p. 69.


1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acom-pañarse de evidencia. De lo contrario es falsa.

2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples64 —mínima expresión que se advierte por intuición.

3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir de esas naturalezas simples.

4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados.

La obra de Descartes tiene gran profundidad, por-que usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento: análisis, deducción e inducción65. La técnica de análisis está orientada al interior del ob-jeto de estudio, a través de dividirlo en sus partes…

¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. Isaac Newton, Adam Smith, Fre-derick W. Taylor y prácticamente todos los precur-sores de la naciente era industrial lo hicieron suyo. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la or-

64 Nótese que la “naturaleza simple” a que alude Descartes es equi-valente al método de analizar y dividir hasta la “mínima expre-sión” el trabajo de un obrero, tal como propone la administración científica de F. W. Taylor. Se puede apreciar la misma raíz concep-tual. 65 La técnica de deducción consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones genera-les. Con la técnica de inducción transformamos las deducciones en conocimiento aplicable a otras realidades.


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ganización del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos) siguiendo por el diseño de la estructura de los Estados y de las orga-nizaciones.

Isaac Newton

Sir Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la dinámica planetaria, tam-bién inventó el cálculo66, expuso los principios de las trayectorias y dio una nueva explicación acerca de la luz y el color. En su obra más importante, Principios matemáticos de la filosofía natural, pro-pone las conocidas tres Leyes de la mecánica clási-ca: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleración resul-tante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.

La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis, tal como lo expusiera Descar-tes. Newton había leído sus obras y es posible que la relación entre ellos sea más fuerte de lo que cree-mos.

Arthur Zajonc en un documentado texto señala que: “al margen de las objeciones de algunos científicos, teólogos y artistas aislados, la reacción ante el logro de Newton fue de euforia. Los científicos y filóso- 66 Prácticamente al mismo tiempo que Leibnitz.


fos de la época estaban deslumbrados, y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban genero-sas alabanzas, un siglo después lamentarían el des-membramiento del mundo en componentes, que impedía ver totalidades… Su teoría se aceptaba acríticamente y sin refinamiento filosófico, como base para la instrucción”67.

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790), es conocido en gran me-dida por ser el padre de la economía moderna y por su descripción de la división del trabajo. En su libro La Riqueza de las Naciones, describe detalladamen-te el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varias decenas de miles de unidades al día bajo el esquema especializado. ¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos simples para cons-truir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovación era que una persona diferente y especializada realizaba cada operación y eventual-mente dos o tres operaciones (polifuncionalidad).

Veamos lo que él mismo dice acerca de la división del trabajo: “El progreso más importante en las fa-cultades productivas del trabajo, y gran parte de la

67 ZAJONC, Arthur, Atrapando la Luz, Editorial Andrés Bello, San-tiago, 1995, pp. 85-86


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aptitud, destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la división del trabajo. Los efectos de la división del trabajo en los negocios generales de la sociedad se entenderán más fácilmente considerando la manera como opera en algunas de las manufacturas… To-memos como ejemplo una manufactura de poca im-portancia pero a cuya división del trabajo se ha hecho muchas veces referencia: la de fabricar alfile-res. Un obrero que no haya sido adiestrado en esa clase de tarea (convertida por virtud de la división del trabajo en un oficio nuevo) y que no esté acos-tumbrado a manejar la maquinaria que en él se utili-za (cuya invención ha derivado, probablemente, de la división del trabajo), por más que trabaje, apenas podría hacer un alfiler al día, y desde luego no podr-ía confeccionar más de veinte. Pero dada la manera como se practica hoy día la fabricación de alfileres, no sólo la fabricación misma constituye un oficio aparte, sino que está dividida en varios ramos, la mayor parte de los cuales también constituyen otros tantos oficios distintos. Un obrero estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo va cortando en tro-zos iguales, un cuarto hace la punta, un quinto obre-ro está ocupado en limar el extremo donde se va a poner la cabeza: a su vez la confección de la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas: fijarla es un trabajo especial, esmaltar los alfileres, otro, y todavía es un oficio distinto colocarlos en el papel. En fin, el importante trabajo de hacer un alfiler


queda dividido de esta manera en dieciocho opera-ciones distintas, las cuales son desempeñadas en algunas fábricas por otros tantos obreros diferentes, aunque en otras un solo hombre desempeñe a veces dos o tres operaciones” 68.

Segunda revolución industrial

También llamada Administración moderna.

La segunda revolución industrial tenía por símbolo la línea de montaje, como tantas veces hemos visto que se producen los automóviles, una cadena inter-minable que mueve un automóvil que sucesivamen-te se va “armando” al pasar por módulos que le agregan algún elemento. La visión de la organiza-ción cambia notablemente a un estilo más humano, desaparecen los grandes abusos y los rangos de tole-rancia son adecuados para “la máquina humana”. En este cambio, positivo, son determinantes los aportes de Taylor y Fayol. La visión de organismo-máquina produce que la organización comienza a tener un propósito por sí misma, definido por su cerebro (la alta dirección) y los “miembros”, o “em-pleados”, tienen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es el crecimiento.

68 SMITH, Adam J., Investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, Fondo de Cultura Económica, México, 1958 (primera edición, 1776, Inglaterra), pp. 7 y 8.


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Lo fundamental es que la revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulatina-mente más importancia: el bienestar. Norman Maier aporta algunos datos al respecto: “La aceptación de la gente de color en las profesiones llegó a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual des-aparición del trabajo de los menores, puesto que en 1900 más de uno de cada cuatro muchachos entre diez y quince años de edad estaban lucrativamente empleados. Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de trabajo. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores, mecáni-cos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137 moría por accidente del trabajo en 1901. Actual-mente los accidentes mortales son raros, aun en las industrias más peligrosas”.

“Este período, además, ha reducido la distancia en-tre el rico y el pobre no sólo en apariencia, sino en realidad. La posesión de trajes, coches y aparatos domésticos da un pequeño indicio del estado económico del hombre, no solamente porque unos métodos más eficientes para producir tales mercanc-ías las ha hecho más asequibles, sino también por-que el trabajadores ha mostrado una ganancia pro-gresiva en sus rentas y en su poder de adquisición. Un trabajador medio americano en 1900 tenía una renta anual de 400 a 500 dólares con un trabajo de sesenta horas semanales. No se atrevía a mostrar insatisfacción, puesto que tanto él como su patrono sabían que había siempre otros que estarían muy


satisfechos de tomar el empleo. Hoy día los sindica-tos pueden proteger los salarios y el horario de tra-bajo aun en el caso de que el desempleo llegue a ser agudo”69.

En fin, la especialización ha sido uno de los pilares de la revolución industrial y mucho de la forma en que trabajamos y nos relacionamos tiene ahí su pun-to de partida.

Precisa Raymond Villers: “Nuestra época ha sido llamada la Era de la Máquina. Este término crea la impresión de que es la máquina la causa esencial del cambio revolucionario ocurrido en la historia de la humanidad. Sin embargo, el hecho es, que la máquina no puede ser otra cosa que una poderosa herramienta en manos de los hombres que la utili-zan. La Edad de la Utilización de la Máquina sería un termino más exacto ”70. Es importante, porque ayuda a situar con mayor precisión los aportes de Taylor, en la forma de métodos y procedimientos para hacer las cosas.

Profundiza un poco más Raymond Villers en la pre-cisión histórica: “No fue sino en la década de 1880, es decir, cincuenta años después de aparecido el libro de Babbage, que el problema de la administra-ción industrial se tomó de nuevo en consideración. El sentimiento de la necesidad de una acción crista-lizó en la histórica reunión de la American Society

69 Op. cit., pp. 27-28. 70 Op. cit., p. 4.


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of Mechanical Engineers en mayo de 1886. En esta reunión fueron leídas dos conferencias sobre el te-ma de la administración industrial, una por Henry B. Towne, presidente de la Yale & Towne Manu-facturing Company, y otra por el capitán H. Metcal-fe, del Ejercito de los Estados Unidos. En ambas conferencias se hacía ver el desperdicio de esfuerzo resultante de una deficiente práctica administrativa. Siguió a las exposiciones una viva discusión en la que Frederick Winslow Taylor, quien más tarde habría de ser reconocido como el líder más promi-nente del Movimiento por la Administración Cientí-fica de trabajo, tomó parte muy significativa”.

Este movimiento comenzó formalmente en 1903, tuvo sus raíces en aquella conferencia de 1886, a la que asistió Taylor. Sigue Villers: “Por aquel tiempo había, por una parte, una ciencia de la administra-ción industrial establecida inicialmente por Babba-ge y redescubierta por Towne y, por otra, una práctica administrativa imperante en la industria que ignoraba por completo todo enfoque científi-co”71.

Haciendo una distinción muy similar a la que se propone en este texto, Lawrence Bethel y coautores explican: “Lo que ocurrió entre 1890 y 1930 fue mucho más que un crecimiento del sistema de fábri-ca; fue una completa transformación de todo el

71 Op. cit., p. 14.


campo de la producción industrial. Mediante la in-troducción de nuevas formas de energía —especialmente de la dínamo eléctrica y del motor de gasolina—, la energía se especializó y se pudo lle-var hasta el trabajo, en lugar de llevar el trabajo a las fuentes de energía, como había que hacer gene-ralmente cuando se empleaba vapor. Se hizo de uso diario una serie completa de nuevas invenciones: el teléfono, el automóvil, el cine sonoro, la radio, el aeroplano y las máquinas herramienta automáticas son los productos más conspicuos de estas inven-ciones. Revolucionaron las comunicaciones y los transportes, equivaliendo a una conquista del tiem-po y del espacio que ni siquiera se había soñado hasta entonces”.

“En los procesos de producción se realizaron gran-des cambios. Mediante la técnica de los estudios de tiempo y movimiento, mediante la disposición científica de los materiales, de las máquinas y de los procesos, mediante la normalización de los produc-tos y mediante un nuevo diseño de los edificios fa-briles, el trabajo de banco rudimentario del sistema fabril se convirtió en la flexible línea de montaje de la producción en masa continua”72.

Es posible que gran parte de la pequeña y mediana empresa de Latinoamérica se encuentre hoy en una situación parecida a la de un siglo atrás en Estados Unidos.

72 Op. cit., pp. 22-23.


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Los precursores de la segunda revolución industrial

Muchas personas han realizado grandes aportes, por lo tanto, esta presentación es solamente una pince-lada que permite conocer algo del pensamiento de estos autores para avanzar en la comprensión de los procesos y del mundo en que vivimos. Varios de ellos se anticiparon a lo que se propone hoy y pro-bablemente para el futuro, con sus propuestas futu-ristas… una buena comparación es Julio Verne (1828-1905) y… Frederick W. Taylor con su expre-so deseo de mayor participación de los trabajadores.

Varias de estas destacadas personas fueron contem-poráneos de F. W. Taylor y con toda seguridad él conoció su obra, son realizadores tales como Alexander G. Bell (1847-1922), Guillermo Marconi (1874-1937) y tantos otros, entre los que se puede destacar a:

Thomas Alva Edison (1847-1931), inventor de la ampolleta incandescente que dio origen al uso ma-sivo de la electricidad, creador del cine, el fonógra-fo y miles de otros avances que tanto han ayudado a elevar el nivel de vida de toda la población.

Henry B. Towne, presidente de la Yale & Towne Manufacturing Company y a quien se reconoce ac-tualizar el pensamiento de Charles Babbage en la línea del desarrollo de la de la administración indus-trial como una ciencia. Para Towne una buena com-binación en un buen ingeniero parecía ser: “un 25%


de técnica, 25% de ejecutivo, 25% de administrador y organizador y 25% de diplomacia y conocimiento de la naturaleza humana”.

Henry. C. Metcalfe, fue capitán en el Ejercito de los Estados Unidos, autor de la obra The cost of manu-factures administradores the administration of workshop. Sus ideas eran muy similares a las de Taylor en cuanto a dividir el trabajo y separar la ejecución y la programación de la ejecución.

Por considerarlos especialmente relevantes en la segunda revolución industrial y en el contexto de Taylor, se realizan alcances adicionales acerca de Henri Fayol y Henry Ford.

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925), pertenecía a la aristocra-cia europea y gozaba de un gran y merecido presti-gio. Llegó a ser presidente de una importante corpo-ración minera y en sus viajes por Europa era recibi-do y escuchado por los ministros de la época.

En su Administración industrial y general, apareci-da en 1916, expone su “doctrina administrativa”. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La fun-ción administrativa consta de cinco elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordi-nar y controlar. En palabras de Fayol: “Prever es


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escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una fun-ción que se reparte, como las otras funciones esen-ciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social”.

También agrega que: “La máxima “gobernar es prever” da una idea de la importancia que se atribu-ye a la previsión en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar”.

Continúa Fayol: “La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestar-se: la principal, su signo sensible, su instrumento más eficaz, es el programa de acción73” .

Como complemento de los elementos de adminis-tración, H. Fayol identifica 14 principios adminis-trativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordina- 73 Elaborar planes y programas de acción es una importante coinci-dencia de los aportes de Taylor y Fayol, que además tiene larga data, ya lo decía Sun Tzu en El Arte de la Guerra: “dedicándose a hacer muchos cálculos se puede ganar, si se realizan pocos, la vic-toria es imposible. ¡Cómo merma sus posibilidades quien no hace ninguno!”… Queda una sensación de mucho por hacer, porque buena parte de la cultura de Latinoamérica respecto al trabajo es de casi total improvisación.


ción del interés particular al interés general, remu-neración equitativa del personal, centralización, je-rarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal.

Cabe destacar que gran parte de estos principios fueron tomados de la organización más efectiva que existía hacia fines del siglo pasado: el ejército pru-siano.

El contexto del trabajo de Fayol es una visión me-canicista de la realidad, donde se asumía que Des-cartes y Newton eran la última palabra. En ese am-biente sus aportes son realmente importantes: ayudó a que el trabajador fuera mejor considerado, propu-so una estructura de organización que se mantiene casi intacta hasta hoy, ayudó a que existiera una legislación que aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razón de su actual proliferación. También fue el mayor impulsor de las escuelas de administración, entre otras grandes contribuciones.

La "administración moderna", como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa época: simulación de trabajo, ausentismo, organización tipo agrícola, es-quema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran de-rroche de recursos y ... un analfabetismo cercano al 90%.

Los conocidos departamentos “O y M” (Organiza-ción y Métodos) surgieron por doquier en las em-presas luego de la unificación de las escuelas ini-


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ciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W. Taylor en los años 30, las cuales hacían énfasis complementarios, la primera en organización y la segunda en métodos.

Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick W. Taylor, podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la optimización de los métodos de trabajo de los obreros, respectiva-mente… de ahí el origen del término organización y métodos… Se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylo-rismo, respectivamente. Estas escuelas fueron an-tagónicas por décadas, pero a la muerte de Fayol y en cumplimiento de su última voluntad74, se fusio-naron en un solo gran movimiento (Taylor había fallecido algunos años antes).

Henry Ford

La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford (1863-1947), pionero y visiona-rio en la introducción de múltiples innovaciones técnicas75 y de organización, tal como su afán de

74 En su testamento Henri Fayol dio los merecidos créditos a los aportes de Frederick Winslow Taylor. 75 A propósito, llama la atención una frase que Henry Ford usaba reiteradamente: “Si usted cree que se puede o que no se puede, siempre tiene razón”. Por otro lado, es increíble que el único motivo


que los trabajadores tuvieran sueldos dignos ¡y lo consiguió!, al punto que los sindicatos de trabajado-res le declararon presidente honorario.

Fue tal el éxito de los aportes de Ford que la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbolo de la era industrial.

Imagínese la enorme transformación que significó pasar desde una producción de seis mil automóviles por año (Ford T76) a más de un millón una década después. Henry Ford aplicó completamente la ad-ministración científica de Frederick Winslow Tay-lor, y junto con el beneficio de una extraordinaria cantidad de producción logró justamente lo que Taylor proclamaba:

• Amplios beneficios para los trabajadores: Ford y sus ejecutivos aumentaron al doble el pago por día que en ese entonces se realizaba en la indus-tria, lo cual le generó no pocos conflictos con sus colegas.

por el cual algunas personas le conocen es por su empeño en producir automóviles de color negro, lo cual no era un capricho, sino un reflejo de su sistemática preocupación por mantener los costos de producción en el nivel más bajo posible, para llegar con los automóviles a todos los trabajadores de Estados Unidos. También se desconoce que ini-cialmente sus automóviles sí tenían colores y la norma “sólo negro” fue introducida sólo desde 1914, a comienzos de la 1ª Guerra Mun-dial, quizás por economía o quizás por dolor, y duró hasta 1925. 76 El Ford T fue nominado en Las Vegas como “El coche del siglo” (19/12/200). Por otro lado, Revista Fortune designó a Henry Ford como “El empresario del siglo”.


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• Amplios beneficios para la compañía: durante gran parte del primer cuarto del siglo XX la par-ticipación de mercado de Ford era superior al 50% y sus utilidades eran fantásticas. Por ejem-plo, en 1914, con 13.000 trabajadores Ford fa-bricó alrededor de 300.000 coches, mientras que unas 300 empresas competidoras, con 66.350 trabajadores fabricaron un poco menos de unida-des.

• Amplios beneficios para la comunidad: la canti-dad de empleos creados por las empresas Ford en aquellos años fueron cientos de miles, y bien pa-gados. Los impuestos para el gobierno eran cuan-tiosos y, algo fundamental desde el punto de vista de Taylor, la mayor eficiencia se traspasó a los consumidores en sucesivas bajas en el precio de los automóviles, inicialmente desde US$ 850 cuando se presentó el 1º de octubre de 1908, has-ta US$ 260 algunos años después. El 26 de mayo de 1927 se puso fin a la fabricación del modelo T, fueron más de 15 millones de unidades vendi-das.

Tercera revolución industrial

Se le llama de diferente manera a este período que aquí llamamos tercera revolución industrial: tercera ola, sociedad postcapitalista, era postindustrial,


postmoderna, de la tecnología, de la información, de la informática, del conocimiento, de los sistemas, de la humanización, entre otras formas…

Durante la tercera revolución industrial, la visión de la empresa ha sido la de un sistema social donde interactúan personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organización es un ser humano con autonomía, que piensa por sí mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es la satisfacción del cliente, en conjunto con el desarro-llo armónico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras, una distribución equitativa y ne-gociada entre los costos para cumplir con la misión de la organización. De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mer-cado.

Desde aquí en adelante los trabajadores agrícolas e industriales son una minoría y la producción es mu-chas veces superior. Hoy, en los países desarrolla-dos menos del 10% de la población activa se dedica a la elaboración industrial —con tecnologías avan-zadas y mucha participación— los demás trabajan principalmente en servicios que requieren enfocarse con nuevos métodos…

Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente Taylor, sentaron las bases para aumentar radicalmente la productividad del trabajo manual e industrial, hasta un punto en que la riqueza de los países industrializados creció tanto


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que eso mismo presionó por la siguiente etapa: par-ticipación, humanidad y… visión de sistemas.

Se está dando alguna forma de armonía entre espe-cialización e integralidad, lo cual significa que podría haber algún modelo intermedio, con opera-rios responsabilizándose por parte del producto o, mejor aún, con personas que tienen la responsabili-dad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario.

Los precursores de la tercera revolución industrial

Con el surgimiento de una enorme cantidad de cen-tros de investigación y la creciente riqueza mundial, además de nuevas formas de comprensión de nues-tro mundo, son cientos de personas que están reali-zando extraordinarios aportes en los más variados ámbitos del saber, por lo tanto, cualquier selección es necesariamente parcial.

Aventurando algunos nombres relevantes de la ter-cera revolución industrial se puede mencionar a: Peter Senge, Russell Ackoff, Michael Porter, Ri-chard Schonberger, Michael Hammer, Carl Rogers, Henry Mintzberg, Edward De Bono, Bill Gates, Daniel Goleman, J. M. Juran, W. Edward Deming, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae, Paul Watzlawick, James Sebenius, William Ury y Jim Collins, sólo por nombrar algunos.


Por ejemplo, Peter Senge propone cinco disciplinas para el aprendizaje de la organización: dominio per-sonal (autocontrol), modelos mentales (paradig-mas), construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico, acerca del cual explica: “La clave del pensamiento sistémico es la palanca” 77.

Russell L. Ackoff78 reitera en sus libros este simple mensaje, más valioso que la información y el cono-cimiento, es el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendi-miento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo, porque el altruismo es también rentable, pero con inteligencia).

Y sin profundizar en la extraordinaria influencia mundial del chileno Humberto Maturana, con se-guidores de la altura de Fernando Flores, Francisco Varela (recientemente fallecido en París), Rafael Echeverría y Julio Olalla. Ellos están cooperando en organizar organizaciones donde la comunicación, el lenguaje y el aprendizaje tienen un rol fundamental.

Otros precursores que han desarrollado ideas fun-damentales para este período son:

77 SENGE, Peter M., La Quinta Disciplina, Coedición Granica y Vergara, Buenos Aires, 1992, p. 148. 78 ACKOFF, Russell, Rediseñando el futuro, Limusa, México, 1979.


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Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los más destacados investigadores alemanes, obtuvo el Pre-mio Nobel de Física en 1932. Fue uno de los funda-dores de la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partículas. Es principalmente conocido por su Principio de inde-terminación, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posi-ción o cantidad de movimiento de una partícula. De aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado, el comportamiento caótico de la materia, la aleato-riedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble entre elementos aparentemente disper-sos, entre otras contribuciones79.

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo, sos-tenía en los años cincuenta que los sistemas se con-vertirían en el eje del quehacer científico. Pensaba que con los sistemas podrían darse respuestas más

79 El principio de incertidumbre también puede ser aplicado a la gestión de procesos: es, aceptar la realidad de una complejidad que nos excede, que no existen las certezas. Los procesos se alteran por el sólo hecho de observarlos. Y sucede a veces que de alguna forma funcionan mejor gracias al hecho que se acerca un analista a observar-los… Si algo resultó una vez, se cae en la “trampa de la inteligen-cia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestión de probabilidades y porque también depende de las decisiones de otros.


efectivas a los problemas naturales: biológicos, so-ciales y de conducta individual. Creía que serían la alternativa al ordenado mundo determinista, reduc-cionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está dando la razón.

Ilya Prigogine (25/01/1917) físico y químico belga de origen ruso, es autor de la Teoría de la compleji-dad creciente, propuso la Teoría del caos en los años 60. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganización donde el sis-tema se regenera constantemente a través de “fuer-zas” o procesos internos que primero lo llevan hacia el desorden —destruyendo la estructura actual, lo que podría llamarse un fenómeno entrópico— y luego le ayudan a formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.

Se realizan algunos comentarios adicionales de Pe-ter Drucker, Michael Hammer y Tom Peters, porque sus contribuciones siguen una línea muy cercana a la de Frederick Winslow Taylor.

Peter Drucker

Peter Drucker (1909), consultor e investigador, fre-cuentemente llamado padre de la administración moderna, ha escrito más de 30 libros y recibido más de 20 doctorados honorarios. En 1993 The Econo-


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mist le otorgó la máxima calificación dentro de los maestros de la administración80.

Veamos una síntesis de sus ideas relacionadas con la gestión de procesos:

Aconseja aumentar la productividad personal, seña-la la importancia de concentrarse en lo que uno hace y de tener metas ¡Qué cosas haré! y, más importan-te, ¡Qué cosas dejaré de hacer!.

Señala que la diversificación ha dado paso a la foca-lización en un nicho de mercado donde la organiza-ción pueda ser líder mundial. Agrega con énfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios, porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reem-plazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento.

Explica que la organización “moderna” —predominante en el siglo XX— adoptó el modelo del ejército prusiano de fines de siglo XIX, lo cual dio origen a una estructura organizacional con mu-chos niveles gerenciales de “línea” y “staff”. Seña-la que ese modelo ya no sirve para las necesidades

80 DRUCKER, Peter F., Administración y futuro, Ed. Sudamerica-na, Buenos Aires, 1993. Otro texto conocido es La sociedad posca-pitalista (Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993). Peter Drucker, a la edad de 86 años, ofreció en Santiago de Chile (Julio de 1994) el seminario Las claves de la administración exitosa. En Marzo de 1995 dictó la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno, refiriéndose a U.S.A.


de hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Es posible, dice, que las grandes organizaciones del próximo siglo tengan pocas capas de jerarquías.

Destaca la importancia de la orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran nues-tros clientes y por qué no nos compran los “no clientes”. Se trata, dice, de ver a los “no clientes” como clientes potenciales.

Hoy en día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento, gerentes, ingenieros, médicos, técni-cos, médicos y todo tipo de profesionales que entre-gan las universidades; y trabajadores de servicios, oficinistas, administrativos, aseadores, recepcionis-tas, despachadores, etc... Afirma Drucker que estos grupos de trabajadores (también llamados “de cue-llo y corbata”) son los más ineficientes hoy en día, su productividad individual ha disminuido durante los últimos 50 años.

Agrega que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de su potencial; y no ha mejorado, aún con la ayuda de faxes, fotocopiadoras y computadoras. ¿Por qué? Porque estos aparatos ayudan a optimizar las tareas que no deberían estar haciéndose81.

81 Esto es consistente con lo que plantea Russell L. Ackoff (op. cit.) en sus seminarios, dice que en una empresa muy eficiente, la pro-ductividad de los trabajadores del conocimiento no llega al 30%. A


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¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumentando la concentración, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, hacien-do una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas, controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Drucker hace notar que los trabajadores del cono-cimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movi-lidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos82, es decir, esperan ser ca-pacitados. Es más, la organización completa tiene que ser una máquina de aprendizaje.

Reitera la importancia del aprendizaje en la organi-zación: “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar apren-

propósito, ¿hemos hecho una revisión de las tareas que realizamos? ¿Por cuáles merecemos que nos paguen?… 82 Por otro lado, los profesionales esperan conocimientos y apren-dizajes que provengan principalmente de… sus jefes. Y esperan que sus jefes se preparen, para mirarlos como modelos de aprendizaje. Una consecuencia de estos comentarios es comenzar la capacitación desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan prime-ro, ¿cómo van a fomentar la capacitación en la organización? Una propuesta novedosa para los países de Latinoamérica sería estimu-lar, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa, porque si el subsidio aumenta en la medida que baja el sueldo, a la larga es regresivo, porque desincentiva la capacitación desde arriba.


diendo y su motivación para hacerlo. La sociedad postcapitalista exige estudiar de por vida. Para ello necesitamos una disciplina del aprendizaje. Además, ese estudio de por vida exige también que el aprendizaje sea seductor, más aún, que llegue a ser una satisfacción por sí mismo, aunque no sea algo que el individuo anhele”83.

Aporta que las empresas son pagadas para crear riquezas…

Michael Hammer

La gran contribución de Michael Hammer84 (1950) en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por genera-lización, o integralidad, es decir, un proceso com-pleto ¿puede ser realizado por una sola persona?, si no ¿por un equipo?...

Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la reingeniería desde la publicación de su artículo: “Reengineering the Corporation: A Mani-festo for Business Revolution”. Luego escribió, junto con James Champy, el libro Reingeniería. Fue nominado por Business Week como uno de los cua- 83 DRUCKER, La sociedad poscapitalista, op. cit., p. 166. 84 HAMMER, Michael y James CHAMPY, Reingeniería, Editorial Norma, Colombia, 1994. También tiene como base su teleconferencia —mayo de 1995— titulada “Más allá de la reingeniería” (el evento se desarrolló en el hotel Torremayor de Santiago, en conexión con la Uni-versidad George Washington, desde Washington D.C.).


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tro pensadores más prominentes de la administra-ción (1990).

Su aporte central a la ciencia de la administración es el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith in-trodujo el concepto de especialización en la organi-zación del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización no sólo es posible, sino también más productiva.

Su definición de reingeniería es: “repensar los fun-damentos y efectuar un rediseño radical de los pro-cesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos clave del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”85. Señaló que las tres claves de esta definición son: radical, porque es necesario hacer las cosas según otras reglas; proce-sos, en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado; y dramáticas, en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica.

Destaca la importancia de comenzar solamente con... una hoja en blanco.

Hace un resumen y se refiere a la creación de la nueva compañía, señalando algunos aspectos que considera vitales:

85 Teleconferencia.


• Los procesos pasan de ser complejos a simples. Dice que la jerarquía intermedia ha hecho de “pegamento” para unir muchísimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria.

• Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Durante la revolución industrial el trabajo de los obreros se simplificó al máximo debido a su escasa educación, hoy las personas pueden asumir labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas.

• El estilo de administración cambia desde el con-trol a la autonomía de las personas, con poder pa-ra tomar decisiones. Un poder que no surge de un toque mágico de la dirección (dice mientras hace un gesto como si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseño.

Tom Peters

Destaca Thomas Peters86 el increíble y vertiginoso cambio a nuestro alrededor. Señala que la tecnolog-ía de información produce grandes transformacio-nes. Internet, introduce radicalmente una nueva

86 PETERS, Thomas J., En busca de la excelencia. Junto con Ro-bert H. WATERMAN, Jr. Editorial Norma, Colombia, 1984. Tam-bién autor de En busca del ¡UAUU!, Atlántida, Buenos Aires, 1995 (Título original: The Pursuit of Wow!, 1994). Es consultor de em-presas y autor de libros traducidos a más de treinta idiomas. Fue invitado a Chile por HMS, Seminarios Internacionales, el evento se realizó en el Centro de Convenciones CasaPiedra el 9 de septiem-bre de 1996.


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forma de comunicación. No sabemos hacia donde vamos, quizá, aclara, sólo lo sepan los niños.

Agrega que para establecer una diferenciación per-manente en el valor agregado, se deben hacer cam-bios permanentes, crear una “revolución permanen-te”, es más, dice, “no mejore, rediseñe”. Señala que el presidente de la compañía debería ser el gerente de la destrucción y que el mejoramiento continuo de cualquier cosa está obsoleto. Advierte que a futuro las palabras más importantes serían “destruir y des-aprender”, para ello utiliza como ejemplo a las em-presas de Silicon Valley, donde la falla y la destruc-ción87 es el “caldo de cultivo” para las radicales in-novaciones que de ahí han salido.

Es tan alta la competencia, que el único camino a seguir es la “diferenciación de productos”, dando satisfacción a necesidades específicas. Destaca Pe-ters que los competidores actuales no son los más importantes, sino los nuevos.

Explica que hay que dar autonomía a las personas para crear, por ejemplo, en el Hotel Ritz, cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 87 La “destrucción creativa” es también central en la propuesta de Peter Senge, Peter Drucker y muchos otros pensadores contem-poráneos. Se trata de proponer nuevas formas radicalmente dife-rentes de hacer las cosas e implementarlas en armonía con la formas antiguas que están muriendo. Es similar a la idea de las “estructuras disipativas” del Premio Nobel de Química Ilya Prigogine, donde nuevas estructuras surgen de la anterior, mucho mejor adaptadas al medio.


2.00088 para solucionar problemas de algún pasaje-ro.

Agrega: “Hay muchos cambios en el lugar de traba-jo. Pero el resultado logrado a través de los mismos, es que la vida laboral se parezca cada vez más, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades reque-ridas para manejarse en el entorno laboral son com-plejas. Pero también la vida es compleja”89.

88 Todas las cifras están expresadas en dólares para uniformar la lectura en los países a donde llegará este libro. 89 PETERS, En busca del ¡UAUU!, op. cit., p. 382.


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CAPÍTULO 4. PROPUESTAS PARA HOY DESDE TAYLOR

Supongamos que las crisis son una condición previa y necesaria para el nacimiento de nuevas teorías y preguntémonos después como res-ponden los científicos a su existen-cia. Parte de la respuesta, tan evi-dente como importante, puede des-cubrirse haciendo notar primera-mente lo que los científicos nunca hacen, ni siquiera cuando se en-frentan a anomalías graves y pro-longadas. Aun cuando pueden co-menzar a perder su fe y, a continua-ción tomar en consideración otras alternativas, no renuncian al para-digma que los ha conducido a la crisis… Inventarán numerosas arti-culaciones y modificaciones ad hoc de su teoría para eliminar cualquier conflicto aparente90.

Recogiendo el guante que lanza Peter Drucker res-pecto a la necesidad de renovar hoy las contribucio-nes de Frederick Winslow Taylor y sin pretender agotar el tema, algunas posibilidades de trabajo podrían ser:

90 KUHN, Thomas, La estructura de las revoluciones científicas, Fondo de Cultura Económica, Chile, 2000 (1ª ed., 1962), pp. 128-129.


Avanzar en el conocimiento y en el entendimien-to

La formación de un conocimiento objetivo, a partir de la información, la observación inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnología.

Es un tipo de conocimiento medible, de rápida for-mación, traspasable fácilmente, permanentemente perfeccionado, con redes espontáneas e internacio-nales de especialistas que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial.

Aunque no basta con el conocimiento; también es indispensable el entendimiento. Con la comprensión que nos provee podremos darnos cuenta que la apli-cación de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Tal vez resulte más con-veniente no extraer aquel petróleo desde el fondo del lago, porque el costo de la contaminación y las dificultades para procesar agua potable sean mayo-res que el eventual beneficio. Sabemos cómo hacerlo, pero decidimos no hacerlo.

El mensaje de fondo de esta propuesta es comple-mentariedad e inclusión, salir del pensamiento di-cotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en la organización, en forma excluyente. ¡Se puede trabajar en métodos y programación de la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relacio-nes humanas!.


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Aplicar la administración científica a profesiones y procesos

Si las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente, esto contrasta con una gran dosis de ineficiencia en las empresas más pe-queñas y atrasadas. También contrasta con la inefi-ciencia bastante generalizada en el trabajo adminis-trativo, profesional y de la dirección.

Se trata de llevar los principios de la administración científica con debidas adaptaciones prácticamente a toda profesión o actividad.

Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios o de desarrollo de proyec-tos de informática, se aprecian a simple vista las enormes variaciones en la producción de diferentes profesionales. ¿Quienes tienen más productividad son personas superiores o están aplicando mejores métodos? La respuesta típica ha sido considerarlas personas extraordinariamente dotadas, son dones, decimos. Desde Taylor, la respuesta sería: estudiar sus métodos, definir criterios generales y capacitar a los demás.

La propuesta concreta y en carácter de proyecto na-cional —mejor, Latinoamericano— sería: estudie-mos cómo trabajan los mejores profesionales y ge-neremos pautas generales que sirvan para capacitar


en productividad a médicos, abogados, arquitectos, ingenieros, periodistas y tantos otros.

Lo mismo es válido para los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una empresa, realizar una atención médica, etc… Una posibilidad es for-mar una estructura supraorganizacional, por ejem-plo, un consejo técnico de las municipalidades, de los supermercados, de las empresas del vidrio, etc… destinado a la gestión de procesos, a buscar las me-jores prácticas de las organizaciones adherentes. Esto es practicar realmente la evolución a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia social, porque, ¿cuántas veces se vuelven a inventar las mismas soluciones a los mismos problemas?, ¿cuán-to costo innecesario genera el aislamiento?, ¿acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad, cali-dad y eficiencia de las soluciones?, ¿no sería prefe-rible que se pensara bien una vez y luego repetirla con las debidas adaptaciones en las organizaciones del mismo tipo? Por supuesto, sin pretender la per-fección, porque un poco de redundancia y de varie-dad es positiva para los procesos.

Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento

No obstante el fuerte incremento en la productivi-dad de los trabajadores manuales gracias a la con-tribución de Frederick W. Taylor, Peter Drucker


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señala que la productividad promedio de trabajado-res administrativos, intelectuales y administradores ha disminuido durante el siglo XX.

Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aquéllas que llamamos profesionales: analistas, programadores, médicos especialistas, consultores, arquitectos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc... Muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común.

El caso de los ejecutivos es más dramático aún, por el importante efecto multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su título es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual, es más, ni siquiera las permitiría un buen trabajador manual; me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgastado durante el día, hacer varias cosas a la vez.

Algunas preguntas pueden ayudar en esta cruzada por la productividad: ¿son necesarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina, o la


autodisciplina? ¿Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?…

Estudiar bien los problemas y buscar variadas soluciones

La idea es salir de la rigidez paradigmática en que trabajan muchos profesionales. Es decir, se aplica un único tipo de solución a problemas difusos, en lugar de estudiarlos bien y hacer una búsqueda am-plia de soluciones.

La revisión integral de la solución es fundamental para evitar caer en las respuestas únicas a problemas diferentes, como cuando alguien tuvo éxito dando un tipo de solución y luego la aplica a todos los problemas con que se encuentra. Es equivalente a ver la realidad con ojos de especialista rigidizado, es decir, si uno es, por ejemplo, experto en informá-tica, entonces descubre ¡oh sorpresa! que puede aplicar la informática para “solucionar” casi todos los problemas, lo mismo sucede con el sicólogo que cree poder solucionar todo con buenas relaciones humanas y así sucesivamente. Esto es andar con un martillo en la mano y ver sólo… clavos.

Es que… escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto demanda cierto esfuerzo, es más cómodo estar en la luz de lo conocido.

BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO)

Un vecino encontró a Nasruddin cuando


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éste andaba buscando algo de rodillas. —¿Qué andas buscando, Mullah?. —Mi llave. La he perdido. Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave

perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino: —¿Donde la perdiste?. —En casa. —¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí?. —Porque aquí hay más luz.

Por eso Edward De Bono, un conocido investigador en creatividad, destaca lo que llama la “trampa de la inteligencia”, personas que se creen buenos pensa-dores por tener alto C.I., muchos títulos o… éxito. Ellos tienden a: defender sus puntos de vista, probar que el otro está equivocado y obtener conclusiones rápidas, que son pobres en información objetiva. Señala que la creatividad proporciona oportunida-des, así somos más libres, porque podemos elegir91.

De hecho, muchos libros con recetas para la admi-nistración de empresas describen experiencias exi-tosas, extraen conclusiones generales basadas en las causas que creen los autores y luego las plantean como estrategias generales de éxito. Parecen igno-rar que la realidad cambia y que nunca más el medio será el mismo que el de los casos exitosos. Dejan de lado que la experiencia exitosa siguió una larga se-rie de eventos únicos, muchos de ellos aleatorios e imposibles de reproducir.

91 DE BONO, Edward, seminario “Creatividad en la empresa”, dictado en Chile en mayo de 1996.


Bill Gates explica que el éxito es un malísimo pro-fesor: “En los últimos años Microsoft ha contratado deliberadamente a unos cuantos directivos con ex-periencia en empresas en quiebra. Cuando uno fra-casa se ve forzado a ser creativo, a profundizar y a pensar noche y día. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello” 92.

Nordström y Ridderstràle agregan: “Vivimos en constante movimiento: una crisis perpetua. Los ro-les tradicionales, los trabajos, las habilidades, las forma de hacer las cosas, las ideas, las estrategias, las aspiraciones, los miedos y las expectativas han cambiado… Necesitamos negocios inusuales… Ne-cesitamos negocios entretenidos… Necesitamos negocios impredecibles… llegó la hora de los nego-cios funky” 93.

92 GATES, Bill, Camino al futuro, Editorial McGraw-Hill, España, 1996, p. 67. 93 NORDSTRÖM, Kjell y Jonas RIDDERSTRÀLE, Funky Busi-ness, Prentice-Hall, Madrid, 2000, p. 32.


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CONCLUSIONES

¿Qué más se puede decir sobre Frederick Winslow Taylor? Tan solo intentar resumir sus extraordina-rios aportes, como testimonio personal y obra.

A Taylor le gustaba llegar al fondo de las cosas y trabajar con acuciosidad, es un gesto de cariño, co-mo el tiempo que se destina a los seres queridos. Trabajó con fortaleza moral, energía, valentía, cora-je, persistencia y altruismo. En resumen, un gran hombre.

Fue amigo de los obreros, con un trato personaliza-do, obrero por obrero, empleando una forma de co-municación clara, precisa y con la autoridad moral de alguien que efectivamente había estudiado la mejor forma de hacer un trabajo.

Fue en precursor en múltiples ámbitos plenamente vigentes y todavía en evolución: la capacitación, la búsqueda de la armonía entre patrones y obreros, desarrollo de competencias, evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniería indus-trial y de la ergonomía.

Su administración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas que considera todo un entorno: medición individual, armonía entre la di-rección y los obreros, buena programación del tra-bajo, etc… comenzando por el cambio en la actitud mental y en los hábitos de los administradores y


trabajadores. Reitera la gradualidad de los cambios y la participación de la administración en conjunto con los obreros.

Taylor señala que una idea central de su propuesta es la preparación de hombres en corto plazo en tare-as que nunca antes habían realizado… y con mayor eficiencia que obreros con mucha experiencia.

Insiste en que la dirección prepare a los trabajado-res, con dedicación y cariño. Definitivamente las habilidades de Taylor alcanzaban las relaciones humanas, como cuando ofrece puertas abiertas para regresar a trabajadores que se iban por más dinero. Siempre da el crédito a quien lo merece y mejora sistemáticamente las condiciones de vida de los tra-bajadores: mejores rentas, descansos, jornadas de trabajo más corta, etc… .

Dice: “bajo la administración científica es a la vez un deber y un placer de los que dirigen, no solamen-te desarrollar leyes para reemplazar las reglas empí-ricas, sino también enseñar a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida de trabajar”.

A pesar de un lenguaje duro a veces, F. W. Taylor siempre manifestó un profundo respeto por los obreros. Es precursor de la psicología industrial desde la psicología del obrero. A través de la admi-nistración de tareas llega hoy a lo que llamamos enseñanza personalizada o administración del tiem-po.


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Establece el innovador sistema de las jefaturas fun-cionales en lugar de unidad de mando. Junto con esto plantea su fundamental principio de adminis-tración por excepción, es decir, solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los están-dares. Esto sería llamado hoy trabajar en los puntos de quiebre, por personas como Humberto Maturana, Fernando Flores o Rafael Echeverría.

Recalca el necesario apoyo, conocimiento y respeto de la dirección superior al nuevo sistema.

Hacia el final de su libro Principios de la Adminis-tración Científica, Taylor da muestras de otra de sus virtudes, la humildad, dice: “Se dirá, sin duda, que en todo lo que precede no hay nada que no haya sido dicho antes”…

Muchas gracias por su lectura.


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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lo-grar la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme po-tencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse por-que no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.


GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.


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GESTIÓN DE PROYECTOS


El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio pro-puesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de

las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evita-bles en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software me-diante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada.

Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.


EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998)

Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comu-nicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transforma-ción. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evi-tando la Irresponsabilidad Social (acciden-tes, delincuencia, corrupción, mala educa-ción, etc.) y de ganar fomentando la Res-ponsabilidad Social (investigación, innova-ción, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr,

tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.


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HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad

del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

EMPRESAS DE ÉXITO


Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empre-sas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa.

Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.


GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS


Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desa-fiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Em-presa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su

contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO


Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribu-ciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condi-ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue pre-cursor del entrenamiento o capacitación y de

la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergo-nomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor pro-ductividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orienta-do a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debida-mente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la eco-nomía de Latinoamérica.


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A LA SALIDA DEL TÚNEL


Es un libro creado con las entrevistas reali-zadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido perio-dista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES


COAUTOR: GIANCARLO GANDOLINI

AMBROSOLI.

Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspi-rador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una orga-

nización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la fami-lia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


ANÁLISIS DE SISTEMAS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión me-canicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensado-res, la humanidad, educación, comunica-ción, libertad, creatividad y otras respues-tas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o

sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herra-mientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA


Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, crea-tividad y manejo de la incertidumbre del me-

dio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, estable-cemos un sistema de diferenciación y un plan.


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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE

SISTEMAS COMPUTACIONALES

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, con-tabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de

sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de traba-jos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnolog-ía. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el dise-ño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS


La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacio-nal flexible e incorporar tecnología. Todo en

sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las per-sonas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.


MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de

evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta gene-ración y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Inge-niería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cam-bio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informá-tica, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimien-to, mediante la aplicación de pautas simples

y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfren-tarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas men-cionadas.


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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Mas-ter en Dirección de Informática (Ide Cesem, Espa-ña) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Infor-mación (USM, Chile).

Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social.

Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguri-dad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isa-pre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas institucio-nes.


Publicó los 18 libros indicados.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009

Todos los libros están disponibles en papel.

Su disponibilidad en digital y actualización se ex-plica a continuación.

Libros en digital y actualizados

Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría:

1. Gestión Avanzada de Procesos 2. Gestión de Procesos 3. Gestión de Proyectos 4. Modelando una Solución de Software 5. El Encanto de la Comunicación 6. Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización:

Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambroso-li, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito).

Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos re-ciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Soft-


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ware heredó algunos contenidos de los textos Mode-lamiento y Diseño.

Libros en digital sin actualización

Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica:

1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996) 3. Planificación Sistémica (1997) 4. Análisis de Sistemas (1998) 5. A la Salida del Túnel (2000) 6. Taylor Revisitado (2005) 7. Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización

Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican:

1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987)

2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia

(2007)

INFORMACIÓN GENERAL


Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital.

Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].

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Libro Taylor revisitado 2009-5 Juan Bravo - felixpaguay - homeTAYLOR+REVISITADO... · humanidad a través del conocimiento que aporta, ... de manera crecien-te a la creación de riqueza