1

LIBRO DE ACTAS

1

er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos 2010

Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyectos

RIIPRO

La Ingeniería de Proyectos como Sustento

para el Desarrollo Iberoamericano.

Antofagasta, Chile.

Mayo 26-28, 2010

2

Título de la obra:

La Ingeniería de Proyectos como Sustento para el Desarrollo Iberoamericano.

Libro de Artículos: Primer Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos 2010.

Editores: Luís Sánchez Troncoso

Marinka Varas Parra

Editado por: Ediciones Universidad Católica del Norte

Av. Angamos 0610, Antofagasta

Publicado por: Ediciones Universidad Católica del Norte

Av. Angamos 0610, Antofagasta

Impreso por:

ISBN: 978-956-287-288-1

3

Comité Organizador

Presidente: Luis Sánchez Troncoso

Vice- Presidenta: Marinka Varas Parra

Coordinadores: Luis Alvarado Acuña

Boris Heredia Rojas

Colaboradores: Ingrid Alvarez Arzic

Fernando Echeverría Ateca

Wilfredo Jimenez Wong

Patricio Tapia Gutiérrez

Alex Covarrubias Aranda

Lili Lastra Muñoz

Luis Araya Lepicheo

4

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN: ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA EN EL SISTEMA DE

BIBLIOTECAS DE LA UC

Alvarado, L.p

Universidad Católica del Norte.

Alvarado, M.

Burgos, A.

Pontifícia Universidad Católica de Chile.

Resumen

Se entregan conceptos básicos de gestión estratégica para luego analizar la realidad del Sistema

de Bibliotecas de la UC en el área de TI siguiendo la estructura del análisis interno propuesto en

un modelo de formulación estratégica, que incluye análisis de: recursos y capacidades, (VRIO),

cadena de valor, gestión del conocimiento a través del análisis de actividades y competencias

esenciales y del proceso de creación de conocimiento, gestión del capital intelectual a través del

análisis de competencias y capacidades del personal, estructura y sus relaciones esenciales.

Finalmente se determina cuales son los activos intangibles detectados, es decir los círculos

virtuosos de creación de valor, que deben mantenerse y los pasivos intangibles o círculos viciosos

de destrucción de valor, que deben ser corregidos.

Palabras claves: capital intelectual, gestión del conocimiento, TI en bibliotecas, gestión

estratégica.

Objetivo.

Analizar la gestión del conocimiento y formación de las personas relacionadas con tecnología de

la información en el SIBUC, utilizando una estructura de análisis que permita evaluar y corregir

acciones, crear valor y generar ventajas competitivas sostenibles para la organización.

Metodología

Se realiza el análisis siguiendo un modelo de formulación estratégica1 propuesto por Luis

Alvarado, basado en el enfoque de gestión estratégica. Se selecciona sólo el área del análisis

interno de la organización, dejando el análisis externo para un segundo estudio.

1. Antecedentes.

Desde el inicio de la automatización, en el Sistema de Bibliotecas de la UC ha existido la

preocupación por las competencias que debe tener el personal para desempeñar con éxito sus

tareas. Conforme ha pasado el tiempo, la preocupación y las acciones han evolucionado, desde

1 Alvarado Acuña, Luis. La gestión estratégica en la era del conocimiento. 2009. 187 p. (Pre-print)

5

las buenas prácticas y los resultados de la experiencia, hasta privilegiar en forma consciente un

enfoque centrado en la gestión del conocimiento y en la recopilación y almacenamiento formal de

la información organizacional que permita mejorar el conocimiento de la organización.

En años anteriores hemos realizado un análisis del recurso humano relacionado con los

proyectos tecnológicos en el SIBUC, sus roles y perfiles2, así como de la estructura de personal

tanto de la Unidad de TI como las estructuras de personal asociadas, las funciones, las

competencias y metodologías de capacitación utilizadas para trasmitir e incrementar el

conocimiento de esas personas3.

Este tercer trabajo es una evolución producto de la necesidad de adaptación a los desafíos e

innovaciones que el entorno de las TI demanda, desde la perspectiva de una visión estratégica y

de la gestión del conocimiento, así como de la combinación de conocimientos y esfuerzos de un

experto en gestión estratégica y dos bibliotecólogos con conocimiento en gestión informática.

2. Conceptos básicos de la metodología.

En este capítulo se recopila una serie de conceptos necesarios para comprender la metodología

propuesta, partiendo desde lo más amplio hasta lo más específico.

En la siguiente figura se encuentran los elementos de análisis necesarios para obtener Ventajas

competitivas sostenibles y sus relaciones respecto a la Gestión del Conocimiento (GC) y la

Gestión del Capital Intelectual (GCI).

Figura 1. “Elementos del análisis” (Fuente: Alvarado, 2009)

2.1 Teoría de los recursos y capacidades

2 Alvarado, M. y Burgos, A. El factor humano: un recurso estratégico en los proyectos tecnológicos de unidades

de información Publicado en Eidisis Vol.7 no.1 (2003).

3 Alvarado, M. y Burgos, A. Unidad de Tecnología de Información para Bibliotecas (UTIB): evaluación a dos años de

su puesta en marcha. Publicado en el N° 23 de la Serie Bibliotecología y Gestión de Información, en Abril de 2007

6

“Procede del ámbito académico (se desarrolla en los años 80) y es la precursora de la Gestión del

conocimiento (años 90), concepto más ligado a la práctica empresarial” (Alvarado, 2009). De

acuerdo a la teoría de los recursos y capacidades, la posición estratégica de una organización está

basada en los recursos tangibles e intangibles y capacidades más que en los productos y servicios

derivados de esas capacidades, de modo que estos recursos y capacidades pueden ser altamente

valiosos para una organización y difíciles de imitar, es decir, le otorgan ventajas competitivas.

Recursos de la empresa son “todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos

empresariales, información conocimientos, etc., controlados por una empresa que la capacitan

para concebir e implementar estrategias que perfeccionan su eficiencia y eficacia” (Barney,

1991). “Los recursos son todos los bienes tangibles e intangibles que una empresa usa para

escoger e implementar sus estrategias” (Barney, 2001)

Figura 2. “Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva” (Fuente:

adaptación J.M. Viedma de Robert Grant, 1995)

2.2 Competencias y capacidades esenciales

“Una organización debe conocer aquello que realmente domina, es decir, debe saber cuáles son

sus capacidades esenciales” (Gimbert, 2001)

Estas competencias y capacidades se pueden desglosar en cuatro características que se deben

presentar en forma conjunta:

- Tecnología (know-how)

- Visión de futuro (del mercado)

- Calidad en la organización (en sus relaciones internas, comunicaciones)

- Aprendizaje colectivo

2.3 Modelo VRIO

Es un modelo desarrollado por Barney para estudiar las fortalezas y debilidades de la empresa

(análisis interno), respecto a los recursos y capacidades. Está estructurado en base a cuatro

preguntas:

Valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten responder a las oportunidades y amenazas del ambiente?

Rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por sólo un número pequeño de empresas

competidoras?

Capital intelectual (en operaciones e innovación)

7

Imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a desventajas en costes para

obtenerlo o desarrollarlo?

Organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados para apoyar la explotación de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?

2.4 Gestión del conocimiento

Figura 3. “De la era agrícola a la era del conocimiento” (Fuente: Bueno, 1998 y Alvarado, 2001)

“La gestión del conocimiento es el conjunto de conocimientos (aspectos cognitivos) y de

habilidades que utiliza un individuo para resolver problemas. Incluye teoría y práctica, las

normas diarias y los instrumentos para actuar. El conocimiento se basa en datos y en

información pero va más allá, va unido a las personas. El conocimiento lo construyen las

personas y representa sus creencias acerca de las relaciones causales”. (Probst, 1999)

“La gestión del conocimiento es una parte importante de la estrategia organizacional para lograr

ventajas competitivas sostenibles, es decir para generar valor” (Alvarado, 2009). Así las

organizaciones deben ser capaces de crear conocimiento para mantener sus competencias

esenciales, y para hacerlo deben tener claridad sobre las fuentes de ese conocimiento, es decir su

“capital intelectual”.

2.5 Ciclo de creación del conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1991) y Nonaka y Konno (1998) definen las siguientes etapas en el ciclo de

conversión del conocimiento:

Conocimiento

Capital

Tierra

Trabajo

Conocimiento

Capital

Tierra

Trabajo Conocimiento

Capital

Tierra

Trabajo

Era Agrícola Era Industrial Era del Conocimiento

Evolución en la importancia de

los recursos

Tangibles

Intangibles

8

Figura 4. “Integración y ciclo de conversión del conocimiento” (Fuente: Nonaka y Konno, 1998)

Socialización, (de tácito a tácito), considera la generalización del conocimiento tácito en posesión de los individuos entre los demás individuos. Es la captura del conocimiento

tácito a través de la observación, imitación, interacción experto-aprendiz, proveedor-

cliente, pasantías.

Exteriorización, (de tácito a explícito), procesos que transforman y articulan el conocimiento tácito de individuos o grupos en conocimiento explícito, es decir en

conocimiento codificado, y en consecuencia, en conocimiento transferible mediante

lenguajes, que puede ser interpretado o entendido por otros individuos, lo que promueve

la reflexión e interacción entre ellos. Por ejemplo, hipótesis, diagramas, modelos,

prototipos.

Combinación, (de explícito a explícito), Se reconfigura la información existente del saber

actual mediante la ordenación, adición y combinación con otro conocimiento en su forma

explícita, lo que puede derivar en nuevo conocimiento. El conocimiento es intercambiado

y combinado a través de medios tales como: reuniones, conversaciones telefónicas o

comunicaciones por redes.

Interiorización (de explícito a tácito), interiorización del conocimiento abstracto en los individuos, por lo tanto supone aplicar el saber explícito en el interior de los diferentes

contextos de acción, recontextualizándolo, adaptándolo y en consecuencia, volviéndolo a

transformar en tácito y adaptado a cada experiencia concreta; la organización habrá

desarrollado un aprendizaje generador de nuevo conocimiento. “Aprendiendo al hacer”,

cuando este conocimiento se internaliza formando nuevos modelos mentales compartidos

o técnicas know-how se vuelve un activo (intangible) valioso.

2.6 Capital intelectual

“Conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los

estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el

futuro” (Euroforum, 1998).

“Conocimiento que produce valor o que puede convertirse en beneficios. No todo el

conocimiento puede considerarse capital intelectual, sino que solamente el conocimiento que sea

selectivo, esencial y estratégico, que está estrechamente relacionado con la generación de valor y

de beneficios”. (Viedma, 2001).

Como capital intelectual se considera al capital Humano o las personas, al capital estructural o la

estructura organizativa y el capital relacional o las interacciones valiosas del personal de la

organización, como se puede observar en la Figura 5.

2.7 Diferencia entre Gestión del capital intelectual y gestión del conocimiento (Wiig, 1997):

“La gestión del capital intelectual se centra en la construcción y gestión de los activos

intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones

tácticas. Su función es Considerar en su conjunto el capital intelectual de la empresa”.

g

i i

i i

i i

g

g g

g

o

i

g

o

i i

Socialización Exteriorización

Interiorización Combinación

Conocimiento Explícito

Conocimiento Explícito

Conocimiento Tácito

Conocimiento Tácito

Conocimiento Tácito

Conocimiento Explícito Conocimiento Explícito

Conocimiento Tácito

i: Conocimiento individual g: Conocimiento grupal o: Conocimiento organi zacional

Cara a cara

En el sitio

Par a par

Colaboración

9

“La gestión del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es más

detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el

conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de

planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el

conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual”.

Figura 5. “Categorías del capital intelectual” (Fuente: Viedma, 2002)

2.8 Cadena de valor

“Elemento imprescindible en el análisis estratégico de las empresas que tienen desarrollado su

propósito estratégico y que por lo tanto orientan sus esfuerzos hacia la obtención de las ventajas

competitivas” (Alvarado, 2009). “Es una de las fuentes para obtener ventajas competitivas ya

que se determina las capacidades esenciales de la empresa, las actividades y procesos que

efectivamente contribuyen a la obtención de ventajas competitivas y cuales son un “lastre” para

la empresa y se podrían subcontratar (outsorcing)” (Viedma et al., 2000).

De acuerdo a Gimbert (2001) existen tres niveles de la cadena de valor: del sector, de la empresa

y de la empresa diversificada. En nuestro análisis usaremos la segunda:

Cadena de valor de la empresa: analiza la empresa, visualizándola como una sucesión de actividades (primarias y de soporte) e interrelaciones que van añadiendo valor al producto

o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente le comprará.

Capital intelectual

Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional

- Competencias - Capacidades - Talento - Liderazgo - Valores - Cultura - Conocimiento - Aprendizaje

individual - Creatividad

- Estructuras organizativas - Aprendizaje organizativo - Conocimiento organizativo - Información - Cultura - Valores - Bases de datos - Sistemas - ID

- Alianzas - Acuerdos de cooperación - Outsourcing - Relación con clientes - Relación con proveedores - Relación con universidades - Relación con otras

instituciones

10

Figura 6. “La cadena de valor desarrollada por Michael Porter” (Fuente: Barney, et al, 2002)

3. Modelo de formulación estratégica

Figura 7. “Modelo de formulación estratégica MGCI” (Fuente: Alvarado, 2005)

Este es el modelo de formulación estratégica propuesto por Luis Alvarado el año 2005, su

objetivo es entregar una estructura de formulación estratégica, donde se explicite una guía para

que las empresas puedan desarrollar un análisis estratégico, aplicarlo y desarrollar acciones

concretas para mejorar su posición competitiva en el mercado. El análisis utiliza una encuesta

elaborada por Alvarado, que busca recoger información sobre cada una de las áreas del modelo

propuesto.

Infraestructura de la Empresa:

Tecnología: Investigación, desarrollo, diseño

Administración y desarrollo del recurso humano

Abastecimiento

Logí

stic

a In

tern

a

Ope

raci

ones

Logí

stic

a Ex

tern

a

Mar

ketin

g y

Ven

tas

Serv

icio

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

11

Para nuestro análisis hemos utilizado los elementos del análisis interno de la empresa, que han

sido mencionados en la sección anterior, se ha considerado sólo las áreas relacionadas con las TI

en el SIBUC y la encuesta se ha aplicado a dicho personal.

4. Aplicación de la metodología en el área de TI del SIBUC

Para realizar el análisis se revisó la bibliografía básica, documentación organizacional, se aplicó

la encuesta al personal relacionado con Ti en el SIBUC y se organizaron sesiones de trabajo para

tabular, analizar y redactar los resultados.

4.1 Oportunidades y Amenazas

Aunque nos remitimos a un análisis interno es recomendable, para la contextualización de este,

detectar las oportunidades y amenazas que forman parte del análisis externo del modelo pero que

afectan directamente el quehacer interno de las TI en el SIBUC.

Tabla I. “Oportunidades y amenazas para las TI en el SIBUC”

Oportunidades Amenazas

Dependencia directa de la Dirección del

SIBUC

Soporte tecnológico externo

Proveedor con amplios conocimientos en

los sistemas

Inestabilidad de los sistemas producen

desconfianza hacia quehacer de la UTIB

Usuarios con apertura a las TI Sistema centralizado de administración en

el SIBUC

SIBUC tiene una buena imagen en el

mercado nacional

Nivel de implementación de algunos

sistemas no tiene paralelo en el mercado

nacional

La universidad/SIBUC tiene buenos

resultados en los proyectos que concursa

para financiamiento estatal (MECESUP)

Somos pioneros en Chile y América en la

implementación de algunos sistemas

Nuevas tecnologías evolucionan

rápidamente

4.2 Análisis Capital intelectual relacionado con TI en el SIBUC

Considerando que el capital intelectual de una organización radica en su personal, se recopiló

documentación interna con información sobre estructura organizacional, descripción de cargos y

currículos, y además se realizaron consultas directas a las personas y a las herramientas de

gestión organizacional.

En primer lugar, en la Figura 8, se presenta un diagrama de la UTIB como entidad central de las

TI en el SIBUC, los servicios o productos y el personal asociado, con dedicación exclusiva y

parcial, y las entidades internas y externas relacionadas.

12

De acuerdo al diagrama el personal con dedicación exclusiva en TI son sólo 3 personas, pero se

asocian para trabajar colaborativamente con una red de administradores y monitores provenientes

de Bibliotecas y Departamentos que se aproxima a 30 personas. Muchas de las

“responsabilidades” se duplican, ya que algunas personas están encargadas de más de un sistema.

Además de este personal las TI involucran a personal de todo el SIBUC a través de trabajos

conjuntos con otros Departamentos y Comisiones permanentes. Así también se debe mantener

una red de contactos con nuestros socios claves como la Dirección de Informática, la Dirección

del SIBUC (y por su intermedio la Vicerrectoría académica de la UC), y los proveedores de

software y bases de datos. Otras relaciones importantes son el Consorcio Alerta al Conocimiento

S.A. y el Grupo de usuarios Aleph y Metalib Chile.

Figura 8. “Diagrama de la UTIB: personal, sistemas y entidades relacionadas”

4.2.1 Personal relacionado con TI en el SIBUC (Capital Humano)

Una vez identificadas las personas que trabajan en TI, se requiere saber porqué son ellas y no

otras, es decir, qué es lo que las habilita para realizar las actividades relacionadas, para innovar,

desarrollar y crear valor para la organización. Las razones radican en las personas, el

GUAM

Comisiones

Dirección SIBUC

UTIB (3)

Sistema

Bibliografías

mínimas (2)

Sistema

Autoreserva

(2)

Sistema

Aleph (10)

Tesis digitales Repositorio

institucional

Sistema Primo

Unidad del Portal y

Comunicaciones (2)

Subdirección de

Adm. y finanzas

Monitores SIBUC

(15)

Dirección de

informática

Alerta al

conocimiento

Otras Bibliotecas

Sistema

Control de

acceso (2)

Sistema

Metalib/SFX

(3)

Bibliotecas/Deptos.

VRA

Proveedores

13

conocimiento que les pertenece y que la organización pierde si ellas se van, vale decir sus

capacidades basadas en competencias, experiencia, habilidades, valores y actitudes.

Tabla II. “Conocimiento del personal relacionado con TI en el SIBUC”

Competencias Experiencia

Magister en Gestión de la

Información

3 ½ a 25 años en el SIBUC

Post-título en Gestión Informática Manejo de sistemas locales

Post-título en Gestión Bibliotecaria Cambios de versión

Post-título en Administración de

Personal

Implementación de nuevas

funcionalidades

Gestión de proyectos Implementación de nuevos servicios

Análisis de sistemas Conocimiento y mejora de

procedimientos

Programación Cambios de servidor

Inglés (TOEIC I a II+) Pruebas de funcionalidades

Plataforma Office (Word, Excel,

Access, etc.)

Evaluación de software

Capacitación en sistemas locales Capacitación

Curso de herramientas pedagógicas Gestión de proyectos

Dreamweaver Contacto con proveedores

Taller de Infomaker Bases de datos relacionales

Presentaciones efectivas Presentaciones Publicaciones

Windows Movie Maker Investigación

Otros programas Herramientas web 2.0

Habilidades Valores Actitudes

Manejo de nuevas tecnologías Solidaridad Proactividad

Entregar conocimientos Honestidad Delegación de tareas

Redacción Sinceridad Empoderamiento

Trabajo en equipo Responsabilidad Optimismo

Análisis de información Cohesión Curiosidad por las TI

Relaciones interpersonales Autoaprendizaje

14

Negociación

Conocer y manejar SW

4.2.2 Conocimiento organizacional (Capital Estructural)

La organización es una mezcla de interacciones con un fin común los objetivos organizacionales,

es aquí donde se dan las instancias para generar, compartir y transferir el conocimiento, para que

pase de ser un conocimiento personal a un bien organizacional. Por ello es importante identificar

estas instancias, las que se pueden categorizar como Unidades especializadas, Comisiones,

Grupos de trabajo, Métodos y procedimientos de trabajo, Herramientas de gestión y Sistemas

automatizados.

Tabla III. “Conocimiento organizacional en TI en el SIBUC”

Unidades

especializadas

Comisiones Grupos de

trabajo

ocasionales

Métodos y

procedimientos

de trabajo

Herramientas de

gestión

Sistemas

automatizados

UTIB Circulación Grupos de

Pruebas

Set de pruebas Web de reportes Aleph

Unidad de

Portal y

Comunicacio-

nes

Referencia y

Desarrollo de

Competencias

informacionales

Focus-group Manuales de

contingencia

Infomaker Metalib

Comunicación

y Difusión

Proyectos

internos

Cartas Gantt Calendar SFX

Preservación y

Colecciones

especiales

Talleres de

instrucción

Manuales de

procesamiento

Financial Autoreserva

Grupos de

Análisis

Procedimientos y

servicios

Intranet Bibliografías

Mínimas

Grupos de

Investigación

Manuales de

sistemas

Wiki Tesis digitales

Documentos de

trabajo

Twitter Repositorio

Institucional

Actas de

reuniones

Facebook Primo

Informes

4.2.3 Relaciones de la organización (Capital Relacional)

Una fuente importante del conocimiento organizacional proviene de las relaciones con otras

entidades, ya que también se constituyen en instancias de creación, transferencia y combinación

de conocimiento con socios estratégicos, clientes o usuarios, pares y alianzas estratégicas.

15

Tabla IV. “Relaciones en TI del SIBUC con otras instancias”

Relaciones claves Usuarios Otras instituciones

académicas

Alianzas estratégicas

Dirección del

SIBUC

Coordinadores de

bibliotecas

Biblioteca Nacional Grupo de usuarios

Aleph/Metalib

Dirección de

Informática

FEUC Biblioteca del Congreso

Nacional

Consorcio Alerta al

Conocimiento S.A.

Vicerrectoría

Académica

Alumnos internos y

externos

Bibliotecas de universidades

del Consejo de Rectores

Proveedores Profesores Bibliotecas de otras

universidades

Bibliotecas Administrativos Escuelas de Bibliotecología

Instancias de relación

Reuniones de

trabajo

Reuniones de trabajo Reuniones de trabajo Reuniones de trabajo

Capacitaciones Consultas y encuestas

en línea

Seminarios Reuniones de

usuarios

Presentaciones Focus Group Cursos Talleres

Talleres Conferencias

Informativos

Boletines

Presentaciones de

proveedores

Comunicaciones

por red

Visitas

Pasantías

4.3 Análisis de la cadena de valor

Para trabajar en esta área nos basamos en los objetivos principales de la UTIB y la descripción de

cargo del personal asociado a las TI en el SIBUC. Las cinco áreas propuestas por Porter para la

cadena de valor de la empresa (Logística interna, Operaciones, Logística externa, Marketing y

ventas, Servicios) quedaron insertas en cuatro actividades o procesos que traslapan algunas de

estas áreas, ya que nuestro proceso “Nuevos sistemas y servicios tecnológicos” involucra tanto

logística interna como externa y operaciones.

Los procesos de soporte los dividimos en dos áreas, ya que son proveídos tanto por entidades

internas del SIBUC como por entidades de la Universidad. Las entradas y salidas se generaron

una vez respondidas las preguntas ¿Qué es lo que necesitamos para realizar nuestras actividades?

y ¿Qué es lo que esperan de nosotros nuestros clientes?.

16

Figura 9. “Cadena de valor para la administración de las TI en el SIBUC”

4.4 Productos o servicios, actividades y competencias esenciales

Una vez explicitados nuestros procesos, servicios o productos esenciales, se tomaron como base

para determinar cuáles son las actividades principales que nos permiten obtenerlos y cuáles son

las competencias esenciales que requiere tener el personal para llevarlas a cabo en forma óptima.

Tabla V. “Análisis de servicios, actividades y competencias esenciales de las TI en el SIBUC”

Productos o

servicios

esenciales

Actividades esenciales Competencias esenciales

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS Nuevos sistemas y servicios

tecnológicos

Mantener funcionalidad de los

Sistemas en operación

Entregar apoyo especializado a

bibliotecas y Departamentos

Difusión tecnológica

Pro

ceso

s P

rim

ari

os

Ges

tió

n d

e p

erso

nal

(SA

F)

Pre

sup

ues

tos

(SA

F)

Sop

ort

e te

cno

lógi

co (

DI)

Pla

nif

icac

ión

(V

RA

)

Man

ten

imie

nto

y s

ervi

cio

s ge

ne

rale

s (

SAF)

Secr

etar

ía

Reg

istr

os

Aca

dém

ico

s

Procesos de soporte

Personal

Infraestructura

Proveedores

Sistemas

(Software)

Equipamiento

Recursos

económicos

Información

Servicios apoyados

por sistemas

Innovaciones

Procedimientos

Publicaciones

Presentaciones

Personal capacitado en el uso de los sistemas

Sistemas

operando

correctamente

UC

Dir

ecci

ón

SIBUC

17

4.5 Análisis VRIO

Nu

evo

s si

stem

as

y s

erv

icio

s te

cnoló

gic

os - Gestionar proyectos.

- Estudiar y conocer nuevo software.

- Adecuar nuevo software a políticas locales (Parametrización).

- Realizar pruebas a nuevo software.

- Implementar el servicio.

- Capacitar al personal.

- Generar manuales de procedimientos.

- Mantener contacto con proveedores y la DI.

- Mantener contacto con la Dirección del SIBUC.

- Almacenar información relevante.

- Habilidad y conocimiento en gestión de proyectos.

- Trabajo en equipo.

- Conocimiento de servicios, procedimientos y políticas locales.

- Facilidad para manejar nuevas TI.

- Capacidad de negociación.

- Actitud y aptitud para entregar conocimientos.

- Capacidad de redacción.

- Conocimiento de bases de datos relacionales.

- Dominio de lenguaje técnico en español e inglés.

- Motivación y alineación con los objetivos

institucionales.

- Optimismo - Responsabilidad

Ma

nte

ner

fu

nci

on

ali

da

d d

e lo

s

sist

ema

s en

op

era

ció

n

- Monitorear funcionamiento de los sistemas.

- Atender consultas y resolver problemas.

- Generar estadísticas.

- Actualizar versión.

- Implementar nuevas funcionalidades.

- Mantener contacto con proveedores y la DI.

- Implementar plan de contingencia en caso de falla.

- Coordinar tareas con administradores de

sistemas.

- Mantener contacto con Dirección del SIBUC.

- Almacenar información.

- Conocimiento de los sistemas en operación.

- Conocimiento de servicios, procedimientos y

políticas locales.

- Conocimiento de bases de datos relacionales.

- Trabajo en equipo.

- Capacidad de análisis.

- Actitud y aptitud para relacionarse con otros

funcionarios y proveedores.

- Actitud y aptitud para entregar conocimientos.

En

treg

ar

ap

oyo

esp

ecia

liza

do

a

bib

lio

teca

s y

dep

art

am

ento

s

- Capacitar en el uso de los sistemas.

- Capacitar en generación de estadísticas.

- Capacitar en nuevos procedimientos.

- Resolver problemas funcionales de los

sistemas.

- Mantener contacto con proveedores y DI.

- Almacenar información relevante.

- Conocimiento de los sistemas en operación.

- Conocimiento servicios, procedimientos y políticas

locales.

- Actitud y aptitud para relacionarse con otros funcionarios y proveedores.

- Actitud y aptitud para entregar conocimientos.

Dif

usi

ón

tec

no

lógic

a

- Editar Boletines “Sabias que…?” y “Noticias Multibúsqueda”.

- Investigar sobre nuevas tecnologías.

- Realizar presentaciones en seminarios, conferencias y reuniones.

- Publicar artículos.

- Actitud proactiva hacia las nuevas tecnologías.

- Facilidad para manejar nuevas TI.

- Capacidad de análisis y síntesis de información

sobre nuevas tecnologías.

- Manejo de herramientas Office.

- Actitud y aptitud para entregar conocimientos.

- Capacidad para expresarse oralmente.

- Capacidad de redacción y dominio del lenguaje

técnico en español e inglés

18

Este análisis se basa en la tabulación de los resultados de la encuesta, de acuerdo a las respuestas

entregadas por el personal de TI nuestros recursos y capacidades son considerados valiosos,

raros, difíciles de imitar, y explotados medianamente por la empresa, lo que visualizado en la

matriz de resultados nos ubica en una situación de Ventaja competitiva temporal, esto implica

buenos resultados económicos y una fortaleza y competencia distintiva.

4.6 Procesos de creación de conocimiento

Como hemos mencionado, a través del análisis se han ido detectando diversas instancias de

creación y transferencia de conocimiento, para continuar con la estructura del análisis debemos

identificar en nuestras actividades las cuatro etapas del ciclo de creación del conocimiento

propuesto por Nonaka y Konno.

Socialización: (tácito a tácito) generalización del conocimiento a través de interacción directa, en

situaciones como observación de actividades, tutorías, intercambios de experiencia en grupos de

usuarios, interacción con proveedores de bases de datos y de sistemas, pasantías en

Bibliotecas/Departamentos, inducciones (nuevo personal que visita cada

Biblioteca/Departamento para conocer el quehacer general del SIBUC). Esta actividad se

produce en general ante la llegada de personal nuevo en el SIBUC o en cambio de funciones.

Exteriorización: (tácito a explícito) codificación del conocimiento para transferirlo a otros en forma de manuales de procedimiento y de capacitación, diagramas de flujo,

instructivos, guías de auto aprendizaje, prototipos, conferencias, presentaciones, todos

compartidos además en Intranet, Wiki y sitio web SIBUC. Esta documentación es

generada por las Comisiones de trabajo estables del SIBUC, por los administradores

Aleph y de otros sistemas, por la UTIB, en las bibliotecas, por las personas que han

cursado estudios formales o que han asistido a alguna conferencia/Seminario y desean

compartir la experiencia.

Combinación: (de explícito a explícito) combinación de la información existente con otro conocimiento en su forma explícita lo que puede derivar en nuevo conocimiento, a través

de reuniones de trabajo, mesas redondas, Jornadas Profesionales del SIBUC, seminarios,

grupos de pruebas, reuniones de usuarios, conversaciones telefónicas o de pasillo,

comunicaciones en red (Facebook, Twitter, Blog, Wiki, MSN).

19

Interiorización: (explícito a tácito) interiorización del conocimiento explícito en los

individuos, a través de la aplicación, adaptación y transformación del conocimiento en

tácito, esto se produce en instancias como ejercicios prácticos, talleres, pruebas piloto,

períodos de prueba, marcha blanca y de entrada en producción de los servicios y sistemas.

Cuando el personal ya es capaz de operar los servicios y sistemas eficazmente, viene un

periodo en que comienzan los aportes o propuestas sobre posibles mejoras a estos.

Tabla VI. “Ciclo de creación del conocimiento en TI en el SIBUC”

Socialización

(tácito a tácito)

Cara a cara

Exteriorización

(tácito a explícito)

Par a par

Combinación

(de explícito a

explícito)

Colaboración

Interiorización

(explícito a tácito)

En el sitio

Observación Manuales de

procedimiento

Reuniones de trabajo Ejercicios prácticos

Tutorías Manuales de

capacitación

Mesas redondas Talleres

Intercambios de

experiencia

Diagramas de flujo Jornadas Profesionales

del SIBUC

Pruebas piloto

Interacción con

proveedores

Guías de auto

aprendizaje,

Grupos de pruebas

Grupos de trabajo

Períodos de prueba

Pasantías Instructivos Reuniones de usuarios, Marcha blanca

Inducciones Prototipos Conversaciones

telefónicas o de pasillo

Entrada en

producción

Conferencias Comunicaciones en red

Presentaciones

4.7 Activos y pasivos intangibles

Finalmente, luego del análisis de los elementos anteriores y de los resultados de la encuesta

estamos en condiciones de establecer cuáles son los factores que nos permiten crear valor para la

organización, otorgándole ventajas competitivas, y cuales son aquellos factores que disminuyen

el valor para la organización, haciéndola menos competitiva. Los primeros deben ser mantenidos

y explotados, mientras estos últimos son los que nos deben mover a ejecutar acciones eficaces

para corregirlos.

Tabla VII. “Activos y pasivos intangibles en TI en el SIBUC”

Factores que podrían producir un

círculo virtuoso

Factores que podrían producir un círculo

vicioso

Liderazgo Burocracia

Trabajo en equipo Individualismo

20

Compromiso con la organización Falta de motivación

Personal experto (amplio conocimiento de

procedimientos y servicios)

Administradores sin dedicación exclusiva, aún

en tiempos de migración

Conocimiento formal en TI Administradores con cargos de jefaturas

Personal con habilidades para manejar TI Dispersión de esfuerzos en reuniones

Personal responsable/confiable Comunicaciones poco claras

Facilidad para formar equipos de trabajo Dependencia matricial de parte del personal

Estructura adm. ad-hoc para los sistemas Problemas de relaciones interpersonales

Información disponible Dificultad para transferir conocimientos

Estilo de administración (UTIB) Personal con un nivel de desigual de

conocimiento de los sistemas y de TI.

Buen clima laboral (UTIB) Largos tiempos para la implementación de los

sistemas

Flexibilidad horaria (UTIB) Personal de bibliotecas no reporta problemas

Recursos financieros (UTIB) Pesimismo de algunos miembros

5. Conclusiones del análisis.

• El modelo propuesto es aplicable y útil para organizaciones como las bibliotecas, una vez “interiorizados” los conceptos básicos. La aplicación de la metodología de análisis

orienta, además, para modelar y planificar las acciones futuras hacia la corrección de

aquellos elementos que impiden la creación de ventajas competitivas o de valor para la

organización y para mantener aquellos que generan conocimiento y crean valor.

• De acuerdo al análisis VRIO, TI-SIBUC está en una posición de ventaja competitiva temporal. Debe buscar la sustentabilidad de esta ventaja enfocando esfuerzos en la

explotación de los recursos “valiosos, raros y costosos de imitar”.

• Tras el análisis propuesto por la metodología, se recomienda que TI-SIBUC realice las

siguientes acciones:

• Mejorar la identificación de las actividades esenciales de la TI, las que se realizan mejor y contribuyen a la creación de valor, pues el análisis de la cadena de valor indica

que existe sólo una identificación parcial de ellas (a diferencia de las competencias

requeridas para dar los servicios relacionados con TI, las cuales muestran una

identificación clara). Las acciones para incrementar las instancias de difusión de las

actividades en TI consideradas son: emitir un boletín especial de las actividades, realizar

presentaciones internas, participar en comisiones permanentes del SIBUC.

• Que se insista en las acciones y actitudes claves para generar valor, tales como la Investigación, Desarrollo e Innovación, así como la formación del personal, integración

con otros profesionales, la proactividad y la asignación de tiempos exclusivos para TI.

21

• Trabajar en la cohesión del personal con los objetivos institucionales para lograr

disminuir actitudes personalistas y promover el bien común, pues los círculos viciosos

detectados están centrados en el capital humano y luego en el estructural.

• Fortalecer las áreas que fomentan la creación de valor con elementos presentes en las personas como formación, capacitación, actitudes y responsabilidad.

• Respecto al capital estructural, trabajar en la optimización de las herramientas de gestión del conocimiento, pues no existe un conocimiento uniforme de estas.

• Respecto al capital relacional, mejorar y ampliar las instancias de

comunicación/relación con nuestros socios claves.

• Respecto a la creación de conocimiento, mejorar, hacer efectivas y ampliar las instancias de “socialización” (cara a cara).

• Respecto a la “Exteriorización” (Par a par), mantener el cuidado de almacenar y transferir información relevante, como es el caso de los procedimientos de servicios y

operación de sistemas, lo que constituye el conocimiento organizacional que sirve de base

para generar mejoras u optimizarlos.

• Respecto a la “Combinación”, promover instancias de “colaboración” con personal relacionado a las TI dentro y fuera del SIBUC, dentro y fuera de la UC, para

generar nuevo conocimiento y actualizar el existente.

• Respecto a la “Interiorización”, realizar un seguimiento de estas instancias “en el sitio”, lo que nos permitiría tener un flujo más eficaz para la creación de conocimiento.

• Respecto a la relación con otras entidades, generar mecanismos de transferencia y

difusión de este conocimiento, como informes de reuniones y directorios de personas

claves en las otras entidades, en las áreas en que no se mantiene un registro del

conocimiento como es el caso del obtenido en el ámbito de las relaciones con otras

organizaciones y con otras instancias dentro de nuestra organización.

Referencias

Alvarado Acuña, Luis. La gestión estratégica en la era del conocimiento. 2009. 187 p. (Pre-

print)

Alvarado Acuña, Luis. Diseño de un modelo de agrupación empresarial para facilitar el

desarrollo del capital intelectual en las empresas que lo componen. Tesis (Doctor en

Ingeniería de Proyectos). Barcelona, Escola Tecnica Superior d’Enginyeria Industrial de

Barcelona, Univeristat Politécnica de Catalunya, 2005. 538 p.

Barney, J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. 2a. Ed. New Jersey, Prentice

Hall, 2002. 600 p.

Barney, J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management,

17(1): 99-120, 1991.

Grant, R. M. A knowledge-based theory of interfirm collaborations. En: Annual meeting of

Academy of Management (55th

, 1995, Vancouver, Canada). pp. 17-21.

Kaplan S. R. y Norton P. D. The Balanced Scorecard. Boston, Harvard Business School

Press, 1992. 322 p.

22

Nonaka, I. y Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company. Oxford, Oxford University

Press, 1995. 284 p.

Porter, M. E. Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980. 397 p.

Viedma, J.M.(2003). In search of an Intellectual Capital General Theory. Electronic Journal

of Knowledge Management, 1 (2): 213-226, December 2003.

Teece, D. J., Pisano, G. y Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management.

Strategic Management Journal, 18 (7): 509-533, 1997.

Wiig, K. Knowledge management foundation. Arrlington, Shena press, 1997. v.1

Knowledge and strategy. Editado por Michael Zack. Woburn MA., Butterworth Heinemann,

1999. 312 p.

23

VENTAJAS DE LA SIMBIOSIS “GOBIERNO - UNIVERSIDAD” EN LA

FORMACION DE LOS INGENIEROS CIVILES

Alvarez, I

Vera, C

Universidad Católica del Norte.

Resumen

En la formación del Ingeniero Civil de la UCN existe la preocupación por que el alumno pueda

aplicar los conocimientos adquiridos durante el transcurso de sus estudios, desarrollando bajo la

supervisión de los profesores, un proyecto de ingeniería como antesala a la realización de su

memoria para optar al título profesional.

Para poder visualizar si los estudiantes han podido desarrollar las competencias definidas en el

perfil de egreso, que debieran tener al final de su malla curricular, se ha decidido innovar en la

metodología de enseñanza-aprendizaje de la asignatura de “Proyecto de Ingeniería”, a través de

un convenio con el SERPLAC de la región de Antofagasta, de tal forma que dichos alumnos,

junto a sus profesores y autoridades comunales, desarrollen cada año proyectos de interés

regional, cuyos resultados serán utilizados para materializarlos.

Esta metodología que permite resolver problemas de ingeniería reales, ha generado en los

alumnos, motivaciones en el autoaprendizaje, desarrollo de responsabilidad social, aplicación de

conocimientos y vinculación con el medio en el cual a futuro de desempeñarán.

Palabras claves: Gestión, Proyectos Metodologías, Universidad, Gobierno

Abstract

In the education of the Civil Engineer at the UCN there is a concern if the students are applying

the knowledge acquired during their studies in a proper way, when developing an engineering

project under the supervision of professors, before working in the thesis to get the professional

license.

To visualize if the students have been able to develop the competences defined in the graduation

profile, at the end of their undergrad program, a decision has been made in terms of innovations

in the teaching-learning methodology applied to the course “Engineering Project”. This

innovation is based on an agreement between the Department of Civil Engineering and the

SERPLAC (Regional Planning Office) of Antofagasta, which allows students to develop

engineering projects of regional interest on a yearly basis, supervised by professors and city

officials. These projects will be used as a starting point to develop final proposals to finally build

the projects.

This solving-problems methodology has made the students to increase their motivations in the

self-learning process, the development of a social responsibility, the application of their

24

knowledge and the improvement of the relationship with the professional environment they will

be part in the future.

Keywords: Management, Projects Methodologies, University, Government

1. Introducción

En 1988, la Carrera de Ingeniería Civil de la Universidad Católica del Norte, que había iniciado

actividades en 1984, dictó por primera vez la asignatura de Proyecto de Ingeniería, a los alumnos

que tenían aprobados todos los ramos anteriores dentro de la malla.

La asignatura tiene como objetivo principal desarrollar en los futuros ingenieros, la capacidad de

integrar los conocimientos adquiridos, en la realización de proyectos que den solución a

problemáticas de tipo social o industrial, lo más cercano posible a la realidad. Para ello se replica

un proyecto de ingeniería ya realizado en forma particular o se inventa uno nuevo con la mayor

aproximación posible a lo real.

De esta forma los alumnos de proyecto, a través de los años, proyectan obras que, en la teoría,

serían solución de problemas viales, sanitarios y de infraestructura urbana y turística importantes

para la región.

2. Desarrollo de la metodología docente

El ramo también tiene por finalidad acostumbrar a los alumnos a trabajar en equipo, a preparar

exposición de sus trabajos, a hablar en público y a presentar y defender sus proyectos antes sus

pares. Por tal motivo, se les hace constituirse como mini empresas de ingeniería, con un gerente o

coordinador a cargo del grupo de trabajo y responsable del avance y cumplimiento de las tareas

asignadas. En la exposición de los avances del estudio, tanto como en la exposición final del

mismo, se controlan los siguientes aspectos:

Presentación personal.

Seguridad personal.

Uso del lenguaje.

Dominio del tema.

Calidad de la presentación.

Capacidad de síntesis.

Integración como equipo.

El resultado final del ramo demostró ser satisfactorio ya que el desempeño profesional de los

ingenieros formados fue muy bien recibido en el mercado laboral regional, llegando la mayoría

de ellos a ocupar cargos directivos de importancia tanto en instituciones de gobierno como

privadas de la región.

En el año 2002, el proyecto imaginario realizado por los alumnos es “Mejoramiento urbano y

Turístico del sector habitacional El Huáscar de Antofagasta”. Este proyecto abarca el diseño de

las redes públicas de agua potable y alcantarillado, incluyendo una planta de elevación de aguas

25

servidas; el diseño vial correspondiente a las calles del sector y el diseño de una playa artificial en

el sector costero del Huáscar.

El trabajo académico realizado llega a oídos del Gobernador Regional quien acompañado del

directorio de la junta de vecinos del Huáscar, asiste a la presentación final que los alumnos hacen

ante sus profesores al término del año. En esa ocasión el Gobernador manifiesta su interés de que

el proyecto, que consideró de muy buen nivel profesional, se materialice en obras reales en

beneficio de la comunidad.

Por este trabajo más allá de lo estrictamente académico, la Ilustre Municipalidad de Antofagasta,

paga honorarios profesionales para que los alumnos y profesores involucrados legalicen el

proyecto a fin de construirlo. Aunque dichos honorarios fueron bastante menores que lo que

habría costado el servicio de una empresa de ingeniería particular, igual tuvieron significación

para los alumnos y profesores que participaron en él.

Con motivos de esta experiencia y sabiendo que las distintas Municipalidades de la Región tienen

problemas de variada índole, que son motivo de reclamo por parte de los pobladores, y que aun

no están resueltos tanto por falta de personal capacitado como de medios para contratar la

ingeniería correspondiente, en el año 2004 el Departamento de Ing. Civil de la UCN, firmó un

Convenio con SERPLAC Regional, en virtud del cual los alumnos del ramo Proyecto de

Ingeniería, desarrollan, cada semestre, proyectos de interés regional elegidos por el profesor de la

asignatura, de un listado que SERPLAC entrega al comienzo de las actividades académicas

correspondientes.

Al terminar el ramo, los alumnos realizan, ante los profesionales de SERPLAC, una presentación

final del proyecto desarrollado y hacen entregan del estudio terminado, con la documentación

correspondiente, para ser utilizado libremente en beneficio de la comunidad.

El texto de dicho convenio es el siguiente:

Teniendo en consideración los beneficios sociales que se obtienen a través de la interacción

coordinada entre la Universidad y la sociedad representada por sus Autoridades de Gobierno, el

Servicio de Planificación Nacional del Ministerio de Obras Públicas (en adelante SERPLAC) y el

Departamento de Ingeniería Civil de la Universidad Católica del Norte (en adelante el

Departamento), acuerdan celebrar el siguiente Convenio de Cooperación.

1. El departamento pondrá a disposición de SERPLAC las horas de trabajo de sus

alumnos del ramo Proyecto de Ingeniería y la de su cuadro de Profesores, para

desarrollar proyectos de ingeniería de interés de SERPLAC. Para ello, el

Departamento pedirá a SERPLAC

a) La información de los proyectos que se desea realizar. Esta información debe ser

recibida por el Departamento a mas tardar el 31 de Marzo de cada año

b) El acceso a todos los antecedentes técnicos, administrativos, presupuestarios y

sociales relevantes para la ejecución de los estudios.

c) La designación de un representante a quien consultar durante el desarrollo de los

estudios, a fin de solucionar en forma oportuna las eventuales dudas y estar en

condiciones de entregar los proyectos de acuerdo a los requerimientos de SERPLAC.

26

d) La presencia de un representante oficial de SERPLAC al momento de la presentación

final de los proyectos realizados, a objeto de hacerle entrega formal de los mismos y

dar la cobertura de prensa correspondiente para información de la comunidad regional.

2. El Departamento pondrá su equipo de profesores a disposición para la revisión de

proyectos a pedido de SERPLAC.

Las condiciones de esta cooperación serán acordadas caso a caso, teniendo en cuenta

el tipo de revisión y los plazos requeridos.

3. El Departamento ofrece a SERPLAC el estudio de temas específicos de su interés,

mediante el trabajo de alumnos egresados de la carrera, quienes a través del desarrollo

de dicho estudio obtendrían su título de Ingeniero Civil. El Departamento as ignará en

cada ocasión, un profesor guía de especialidad acorde con el tema, quien estará a

cargo del alumno memorista. En este caso SERPLAC deberá designar un Ingeniero,

en lo posible de la Institución, para actuar como co-guía del memorista.

4. El Departamento ofrece a SERPLAC dictar Cursos de Capacitación específicos

preparados a pedido de acuerdo a las necesidades de capacitación de su personal.

Las condiciones de esta cooperación serán acordadas caso a caso teniendo en cuenta el

nivel y la extensión de los cursos requeridos.

La validez del presente convenio será de 2 años, renovables automáticamente, a menos

que cualquiera de las partes solicite lo contrario por escrito, al menos con un mes de

anticipación.

(Firman el Director del Departamento de Ingeniería civil y el SEREMI de SERPLAC).

La firma del Convenio indujo a realizar algunos cambios en la forma de trabajo de los

alumnos de Proyecto:

El Departamento asigna para uso exclusivo de los equipos de trabajo, (que están

conformados por 3 a 4 alumnos) oficinas equipadas, ubicadas en el mismo edificio

donde están las oficinas de los profesores. Estas oficinas que son la sede de las

“miniempresas”, son visitadas por el profesor del ramo a solicitud de los alumnos a

fin de discutir temas relativos a cada proyecto, o en cualquier momento, para ver

ordenamiento y como se están desarrollando los estudios, ya que al ser proyectos

que se entregarán a las autoridades regionales, está en juego el prestigio tanto de los

alumnos como de los profesores y en la última instancia la Universidad.

Por el mismo motivo, el apoyo de los profesores a los alumnos durante el desarrollo de los proyectos es más riguroso y comprometido que antes.

El Departamento asigna fondos especiales para apoyo de los viajes que los alumnos de proyecto deben realizar durante su trabajo.

3. Logros obtenidos

Los logros obtenidos se pueden resumir en los siguientes:

a) Alta motivación de los alumnos.

27

b) El disponer de una oficina personal para el desarrollo del estudio les estimula a

ordenarse en su trabajo y les da una identidad mayor como empresa.

c) El alumno que desempeña el rol de Gerente responsable del trabajo del equipo

suele tomar muy en serio su función, por encima de la amistad que existe entre

ellos, lo que sin duda prepara a los integrantes del equipo al ambiente en que

deberán trabajar al titularse.

d) Al trabajar en problemas que son de alto interés de los municipios, los alumnos

reciben tanto de parte de los pobladores como del Alcalde y en general de las

autoridades involucradas, un trato de profesionales, lo que aumenta

significativamente su seguridad personal.

e) El contacto que deben tener los alumnos durante el desarrollo del proyecto, con

profesionales de Instituciones Privadas y de Gobierno tales como el Ministerio de

Obras Públicas, Dirección de Obras Hidráulicas, Serplac, Dirección de Servicios

Sanitarios, Empresa de Servicios Sanitarios, Directores de Obra de las

Municipalidades, etc. deja algunos alumnos posicionados en el ambiente laboral.

Esto se verifica por el aumento de las contrataciones una vez recibidos.

A raíz de este trabajo conjunto con SERPLAC, la Universidad Católica del Norte, se da a

conocer en forma más amplia en la comunidad regional y la Carrera de Ingeniería Civil se

prestigia. Esto es muy conveniente sobre todo porque a la ciudad han llegado numerosas

universidades privadas que dictan la misma carrera.

4. Reconocimiento

El reconocimiento de la sociedad a este trabajo conjunto entre la Universidad y Gobierno,

se puede visualizar no sólo por las opiniones vertidas por las auto ridades sino también por

los numerosos artículos que aparecen en los diarios regionales. Algunos titulares son:

a) “Playa artificial y marina en Balneario El Huáscar: Un grupo de alumnos que está por

egresar de la Universidad, para realizar su trabajo académico crearon las Empresa de

Ingeniería y Desarrollo de Proyectos “Nazca” y abordaron el proyecto denominado

“Desarrollo Urbano y Turístico del sector El Huáscar. El proyecto incluye una serie

de obras de mejoramiento. En la parte aluvional, por ejemplo, diseñaron obras de

mitigación de un posible aluvión en la quebrada El Huáscar. Otros trabajos involucran

alcantarillado, agua potable, distribución urbanística y creación de una playa artificial

mediante la incorporación de un muro submarino de protección. Al sur de la playa se

considera una marina destinada a deportes náuticos, áreas verdes. Los futuros

Ingenieros Civiles, para desarrollar esta ambiciosa idea pensaron en todo. Es así como

no dejaron de lado el tema de los estacionamientos y la visibil idad hacia la playa. En

este sentido, vieron que era necesario que los estacionamientos queden a un nivel más

bajo, aproximadamente 1,5 mts., del nivel de la calzada, mientras que en el borde

costero, además de la vereda, se incluye una ciclo vía.” (El Me rcurio 18 de noviembre

de 2002).

b) “Estudiantes mejoran calidad de vida de atacameños: Ambicioso plan para dotar a

poblados del interior, de agua y alcantarillado. Proyecto abarca más de 500 viviendas

que requieren urgentes arreglos.” (El Mercurio, 12 de d iciembre de 2004).

28

c) “Universitarios se la juegan por el desarrollo regional: Estudiantes de Ingeniería Civil

presentan novedosas obras de infraestructura. Los cinco proyectos que se presentaron

son: “Infraestructura portuaria para la reserva marina La Rinconada”, orientado a

proteger los recursos marinos del sector”, “Aducción de agua potable Crucero -

Quillagua”, que busca entregar un suministro constante y limpio a los habitantes del

poblado; “Complejo fronterizo Paso Jama”, cuyo objetivo será dotar de instalaciones

modernas y funcionales a uno de los más importantes accesos de la Segunda Región”;

“Construcción de un conjunto habitacional para la Escuela G-52 de Chiu – Chiu” y

“Mejoramiento del complejo fronterizo de Ollagüe” (El Mercurio 25 de Enero de

2005)

d) “Tocopilla comienza a renacer – Ambiciosos proyectos turísticos de la UCN buscan

cambiar el rostro al vecino puerto…luego de meses de trabajo y con el apoyo de la

Universidad Católica del Norte y de SERPLAC, dos innovadores proyectos pretenden

cambiar el rostro del vecino puerto. En un encuentro encabezado por el alcalde de

Tocopilla académicos y estudiantes del último año de la Carrera de Ingeniería Civil de

la UCN, dieron a conocer los aspectos técnicos y de desarrollo de dos obras ubicadas

en lugares estratégicos. El desarrollo de ambas acciones considera recursos cercanos a

los 800 y 512 millones de pesos respectivamente, los que serán financiados con fondos

municipales…(El mercurio 6 de julio de 2008)

El reconocimiento implícito en los artículos señalados demuestra la importancia del

beneficio social asociado a esta modalidad docente, ya que los estudios realizados dejan

anteproyectos avanzados que dan solución a problemas comunitarios y que podrán irse

materializando en la medida que existan los fondos necesarios para ello.

5. Conclusiones

El nuevo tipo de entrenamiento que se está dando a los futuros ingenieros, en los años que

se lleva aplicando, ha demostrado su eficacia a través de la excelente acogida que los

egresados han logrado en el medio laboral no solo regional, sino nacional y en algunos

casos internacional. A nuestro juicio la modalidad docente adoptada es comparable al

Internado que hacen los estudiantes de medicina antes de recibir su título; en efecto,

durante el año de Internado los futuros médicos, bajo la directa supervisión de sus

profesores, atienden los enfermos de un determinado hospital y, de esta manera, además

de estar llevando alivio a los enfermos y realizando una relevante labor de beneficio

social, están consolidando sus conocimientos, desarrollando su experticia y adquiriendo la

seguridad profesional que necesitan transmitir a sus pacientes.

Para concluir, consideramos que este sistema, una vez perfeccionado a través de la

práctica y asegurado en cuanto a su rigurosidad, podría llegar a reemplazar a la Memoria

de Título o Actividad de Titulación, que actualmente otorga al alumno que culmina la

carrera, la calidad de Ingeniero Civil, con la consiguiente ganancia en el tiempo de

obtención del Título profesional, que para los estudiantes de Ingeniería Civil en Chile, es

un problema aún no del todo resuelto.

29

Correspondencia (Para más información contacte con):

Autores: Ingrid Alvarez Arzic- Claudio Vera Gamboa.

e-mail: ialvarez@ucn.cl - cvera@ucn.cl

Facultad de Ciencias de Ingeniería y Construcción, Universidad Católica del Norte

Antofagasta – Chile Teléfonos: 0056.55. 35 52 55, Fax: 0056.55. 35 52 64

30

BASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

CARRERAS DE PRE-GRADO DE LA UCN

Alvarez, I

Rojas, N.

Universidad Católica del Norte

Resumen

El presente trabajo se ha basado en una investigación teórica y empírica, para elaborar las bases

mínimas para diseñar una planificación estratégica en Unidades Académicas y Carreras de

Pregrado de la Universidad Católica del Norte (UCN).

La primera etapa del estudio corresponde al planteamiento de los objetivos, hipótesis y

proposiciones teóricas, se desarrolla el marco teórico y se relacionan los conceptos de gestión

estratégica.

La segunda etapa corresponde a la confección por parte del autor de los procedimientos para

diseñar una planificación estratégica en Unidades y Carreras de la UCN.

La tercera etapa de estudio, fundamentada en la metodología del caso, valida la propuesta teórica

mencionada anteriormente con un caso aplicado, correspondiente a la Carrera de Ingeniería Civil

de la UCN.

Palabras claves: Gestión, Estrategia, Metodologías, Universidad

Abstract

This work has been based on a theoretical and empirical investigation, to elaborate the minimal

bases to design a strategic planning in Academic Units and Pregrado’s careers of the Universidad

Católica del Norte (UCN).

The first stage of the study outlines the objectives, hypotheses and theoretical propositions,

develops the theoretical framework and relate the concepts of strategic management.

The second stage involves the preparation work by the author of the procedures for designing a

strategic planning Units and Careers of the UCN.

Finally, the third phase of study, is based on the methodology of the case, validating the

theoretical proposal applied to a case, which corresponds to the Civil Engineering Career of

UCN.

Keywords: Management, strategy, methodologies, university.

31

1. Introducción

1.1 Antecedentes Generales

La Educación Superior en Chile actualmente se encuentra enfrentada a una serie de

transformaciones asociadas a la evolución tecnológica y a la globalización. Esta globalización

genera que las instituciones educacionales estén inmersas en un entorno cambiante, y por ende se

hace necesario generar planes estratégicos que le permitan actualizarse continuamente de acuerdo

a estos cambios, generando sistemas de mejoramiento continuo.

2. Planteamiento científico de la investigación

Dado el contexto actual se hace necesario una investigación, que permita la elaboración de bases

para el desarrollo de un Plan Estratégico en las carreras de la UCN y en las Unidades Académicas

que las imparten, respondiendo a las necesidades de cada una de éstas, a la vez de ir en paralelo

con los lineamientos del Plan de Desarrollo Corporativo de la UCN.

2.1 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Elaborar las bases mínimas para el desarrollo de un Plan Estratégico en las Carreras de la

Universidad Católica del Norte.

Objetivos específicos

1. Estandarizar la creación de planes estratégicos en las Carreras de pre grado de la UCN,

independiente de los cambios de Dirección.

2. Determinar la importancia de la Gestión Estratégica en las Universidades y generar las

bases para implementar los Planes y Mapas Estratégicos en las Carreras de pregrado.

3. Desarrollar la investigación aplicando un estudio empírico basado en la Metodología del

Caso.

4. Aplicar la investigación a través de la implementación de un Plan Estratégico enfocado a un

caso único: la Carrera de Ingeniería Civil de la UCN.

3. Metodología de la investigación

La investigación se desarrolla en 2 fases, la primera de ellas corresponde a elaborar un proceso de

planificación estratégica en Unidades Académicas y Carreras de la UCN, basado en conceptos de

análisis, formulación e implementación estratégica a través del cuadro de mando integral (BSC).

La segunda fase se apoyará en la “Metodología del caso”, principalmente en el desarrollo

propuesto por Robert Yin en su libro “Case Study Research” publicado en el año 2003. A partir

del proceso de planificación estratégica, se aplicará una prueba empírica en una Unidad

Académica y Carrera de la UCN y se probarán cada uno de los postulados e hipótesis derivado

tanto de dicho modelo como de las planteadas al inicio de la investigación.

32

4. Propuesta para elaborar las bases de un plan estratégico para Carreras de

pre grado y Unidades Académicas de la UCN.

4.1 Análisis Estratégico (Fase 1: Metas)

4.1.1 Diagrama del Plan Estratégico a seguir

Estas bases propuestas por la autora están basadas en la recopilación conceptual y bibliográfica

vinculada con la gestión estratégica.

Cuando se defina por primera vez el plan estratégico, las Unidades Académicas se verán

enfrentadas a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance, es decir, la Visión,

la Misión, el propósito estratégico (Misión más Visión) y los valores corporativos, que en este

caso serán regidos por los valores de la Universidad.

4.1.2 Unidades estratégicas de negocio (UEN)

La UEN se sustentará básicamente en tres dimensiones: el Servicio (docencia e investigación),

las tecnologías existentes y los clientes (alumnos). La UEN debe ser una unidad o área

organizativa dentro de la Unidad Académica con fines solamente estratégicos y debieran

definirse previo al inicio del análisis del entorno y el análisis interno.

4.2 Análisis Estratégico (Fase 2: Análisis del Entorno)

4.2.1 Análisis del Entorno General

Para el análisis de dichos factores claves del entorno, se debe responder a cuatro preguntas

primordiales: ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector educacional en el

que se desarrolla las actividades de la Unidad Académica y sus Carreras?, ¿Cuál de estos factores

relevantes tienen un impacto importante para el desarrollo de la Unidad Académica y sus

Carreras?, ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3 a 5

años?, ¿Qué oportunidades o desventajas genera para la Unidad Académica y sus Carreras la

evolución prevista de estos factores?

4.2.2 Análisis del Entorno Competitivo

Este punto analiza las cinco fuerzas competitivas de Porter, que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo del mercado educacional, como se indica a continuación:

Amenaza de creación de nuevas Carreras de la misma especialidad: es importante analizar la

posibilidad de que se creen nuevas Carreras que capten a potenciales alumnos.

La rivalidad entre los competidores: las Carreras debieran presentarse bien posicionadas, con

prestigio y solidez, para enfrentar las rivalidades de captación de alumnos, empleabilidad de

titulados, proyectos de investigación y captación de docentes, entre otros.

Compromiso con docentes e investigadores: las Unidades Académica deben manejar de la mejor

forma posible estos compromisos a través de la motivación y liderazgo.

Compromiso con los alumnos: las Carreras deben procurar satisfacer los requerimientos

académicos y sociales de sus alumnos, a través de un sistema de mejoramiento continuo.

Amenaza de creación de carreras sustitutas: las Carreras deben estar alerta bajo el constante

crecimiento de Carreras sustitutas o alternativas que capten los potenciales alumnos.

33

4.2.3 Análisis de la Posición Competitiva

Factores clave de Éxito

Corresponde a los factores que son importantes para que cada Unidad Académica pueda

determinar la habilidad que tiene para mantenerse vigente y desarrollarse acorde a los cambios

actuales. Para determinar dichos factores es necesario responder las siguientes preguntas: ¿Qué

quieren los alumnos, docentes, Universidad y la comunidad en general respecto a la labor que se

cumple en la Unidad y sus Carreras?, ¿Qué necesitan las Unidades y sus Carreras para sobrevivir

a la competencia y generar ventajas competitivas sostenibles?

4.3 Análisis Estratégico (Fase 2: Análisis Interno)

4.3.1 Teoría de Recursos y Capacidades

En este punto es fundamental definir el conjunto de activos, capacidades, procesos organizativos,

información, conocimiento, entre otros, que se controlarán y permitirán el desarrollo e

implantación de estrategias creadoras de valor. En la figura 1 se presenta un diagrama de flujo

que resume en forma práctica las principales etapas del análisis de los recursos para cada Unidad

Académica.

Figura 1: Modelo de recursos y capacidades para la Unidad Académica (Fuente: Elaboración Propia)

4.3.2 Análisis de la Cadena de Valor de la Unidad

Las actividades primarias que agregan valor a la cadena se dividen en docencia, investigación,

extensión, asistencia, vinculación permanente con los alumnos regulares y titulados. Estas

actividades son apoyadas por las actividades secundarias que corresponden a administración de la

Unidad, generación de recursos propios, dirección del recurso humano.

4.4 Análisis Estratégico (Fase 3: Diagnóstico Estratégico)

En función de los resultados del análisis estratégico, se procede a realizar el análisis FODA de la

Unidad, determinando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas más importantes.

Fortalezas: poseer docentes de alto nivel.

Oportunidades: ser una de las pocas Carreras de esa especialidad que se dictan en la ciudad.

RECURSOS

CAPACIDADES

POTENCIAL PARA

UNA VENTAJA

COMPETITIVA

SOSTENIBLE

ESTRATEGIA

Identificar las carencias de recursos que se necesitan suplir. Invertir en reponer, aumentar y mejorar los recursos básicos de la Unidad.

34

Debilidades: no poseer infraestructura acorde a los requerimientos de la Unidad y la Carrera.

Amenazas: creación masiva de las mismas Carreras en otras Universidades.

4.5 Formulación Estratégica (Fase 4: Elección de Estrategias)

Es importante considerar que del análisis estratégico y el benchmarking con el mejor competidor

se obtienen los recursos y capacidades que se deben desarrollar para generar ventajas

competitivas sostenibles e igualar a dicho competidor, disminuyendo brechas existentes entre

ambos. En función de estos resultados se genera la receta de negocio exitosa de la Unidad

Académica y por consecuencia se derivan las estrategias a seguir y los objetivos estratégicos para

cumplirlas.

4.6 Implementación de Estrategias (Fase 5)

Los instrumentos principales que pueden asegurar una implementación efectiva de estas

estrategias, son los siguientes: la existencia de una adecuada estructura organizativa en las

Unidades (definir los responsables de cada acción), la definición de planes de acción que

concreten los objetivos estratégicos de la Unidad, la puesta en marcha de un sistema de

monitorización de la estrategia a través del Cuadro de mando Integral (BSC).

5. Aplicación de la planificación propuesta a un caso real: Ingeniería Civil.

Una vez que se ha descrito la propuesta teórica para confeccionar una planificación estratégica

(punto 4), se requiere validar si dicho esquema es el más adecuado para una Institución de

Educación Superior. Para este efecto se procedió a analizar la Unidad Académica y Carrera de

Ingeniería Civil, a través de tres fuentes de información, una encuesta realizada a los académicos

del Departamento, el informe de autoevaluación preparado para el proceso de acreditación del

2007 y el Plan Estratégico del Departamento 2007-2009.

5.1 Reporte final del caso Ingeniería Civil

5.1.1 Análisis estratégico de la Unidad Académica

a) Fase I (Metas que debe tener una Unidad)

a.1) Visión, Misión, políticas y valores de la Unidad Académica y la Carrera de Ingeniería

Civil de la UCN

La Misión, la Visión, políticas y valores del Departamento como de la Carrera no se describirán

por la extensión de la información.

a.2) Unidades estratégicas de negocio

Para el caso de Ingeniería Civil, la UEN correspondería a una entidad asesora de la Dirección,

que permita gestionar de una manera eficaz y eficiente todas las actividades esenciales y

secundarias, especialmente las enfocadas con la docencia, la investigación, las tecnologías y los

alumnos.

b) Fase II (Estado actual en el que se encuentre la Unidad)

35

b.1) Análisis del entorno de la Unidad

Entorno General:

Al analizar el entorno general de la Unidad Académica, es evidente que los factores tecnológicos

son los que más interesan manejar siendo los más importantes a investigar: la incorporación de

recursos tecnológicos en la docencia y la investigación, la globalización y las tendencias

tecnológicas. Por otro lado, es necesario conocer los lineamientos políticos vinculados al

mejoramiento de la Educación Superior y todas las políticas de desarrollo universitario.

Finalmente, en el aspecto social, la información más relevante es la brecha educacional que existe

entre la educación estatal y la privada, lo que genera un porcentaje menor de alumnos que

ingresan de colegios municipalizados y una mayor deserción de éstos.

Entorno Competitivo (sector):

A nivel regional la Carrera tiene un solo competidor de la misma especialidad, correspondiente a

una universidad privada, sin embargo, la captación anual de alumnos de primer año que ingresan

directamente a la Carrera, es en promedio de 50 alumnos, lo que refleja la necesidad de trabajar e

incidir más en el proceso de Admisión.

Posición Competitiva (Mercado):

Fuerzas de Porter:

Al analizar las fuerzas competitivas de Porter, se puede observar que: la Carrera debe vincularse

mucho más con los alumnos y la comunidad en general, se debe tomar la incorporación de nuevas

Carreras de la especialidad o de otra como un desafío para mejorar la calidad y la gestión

docente, se deben optimizar los controles internos en la Unidad Académica para mejorar la

vinculación y comunicación con otras unidades.

b.2) Análisis Interno de la Unidad

Teoría de Recursos y Capacidades:

Los activos tangibles se dividen en:

Capital Físico: la Unidad Académica dispone de un edificio con 5 salas, 18 oficinas y

equipamiento computacional para 90 alumnos, laboratorio de hidráulica, materiales y suelos,

oficina de memoristas, hemeroteca y oficina del Centro de Alumnos. Además de la propia

infraestructura de la Universidad.

Capital Financiero: existen recursos financieros aportados por la Facultad, sin embargo, no

satisfacen en un 100% los requerimientos de la Unidad y de la Carrera, por lo que se hace

evidente la necesidad de generar recursos propios.

Los activos intangibles se dividen en:

Capital Estructural: en este punto se puede describir la estructura organizativa de la Unidad, la

cual consta de un Director, los encargados de: Docencia, Titulación, Prácticas, Extensión y

Asistencia Técnica, además del resto de los académicos y del Jefe de Carrera.

36

Capital Humano: la Unidad Académica se compone de seis académicos del área estructural, dos

académicos del área geotecnia, tres académicos del área hidráulica, dos académicos del área

construcción y un académico del área complementaria. Además existen académicos de otras

unidades que prestan servicio, profesores hora y secretarias.

Capital Relacional: existen alianzas con universidades nacionales como la Universidad de Chile y

universidades extranjeras, como la PUC de Río de Janeiro, entre otras. Además de las relaciones

que se han generado con las empresas donde trabajan los titulados.

Cadena de Valor (Actividades Esenciales y de Apoyo):

Al analizar la cadena de valor de la Unidad, se distinguen dos tipos de actividades, las esenciales

y las secundarias. Se considera como actividades esenciales la docencia de pregrado y postgrado,

la actividad de titulación y la investigación, desarrollo e innovación. Como actividades

secundarias, están la Extensión, la Asistencia Técnica y la Gestión y Administración del DIC.

Competencias Nucleares o Esenciales:

En la Unidad Académica se observa que no están definidas claramente las competencias

esenciales, es decir, lo cual es necesario para una gestión eficaz. Para desarrollar el liderazgo

intelectual en la unidad se debe gestionar un mecanismo de capitalización del conocimiento a

través del estudio de las capacidades esenciales del recurso humano.

c) Fase III: Diagnóstico de la Unidad Académica

Para el análisis FODA ampliado se considerarán solo las fortalezas y debilidades internas de la

unidad, ya que las oportunidades y amenazas se han podido desarrollar mejor en el análisis

externo.

d) Fase IV: Elección de Estrategias

Análisis VRIO (Valor/Rareza/Imitabilidad/Organización)

Al realizar el análisis VRIO se puedo observar que los recursos y capacidades de la Unidad

logran enfrentar en forma regular las amenazas, sin embargo, los mejores competidores cumplen

este punto de forma óptima. Por otro lado, estos recursos son costosos de imitar por la Unidad,

encontrándose en desventaja, ya que los costos asociados a la obtención de muchos de ellos son

altos.

Benchmarking Estratégico

Al hacer el benchmarking estratégico se observan las Carreras de Ingeniería Civil de la Pontificia

Universidad Católica de Chile y la Universidad de Chile, las que se caracterizan por una planta

académica de alto nivel, excelente vinculación con las empresas, captación de mejores puntajes,

prestigio a nivel nacional, investigación continua y una excelente capacidad organizativa y de

gestión.

e) Implementación de Estrategias:

Objetivos Estratégicos

37

Los objetivos estratégicos definidos son: Desarrollar una aplicación y control eficiente del perfil

de egreso; Desarrollar una gestión y liderazgo eficiente en la Dirección y la Carrera; Lograr una

planta docente con competencias en la investigación y la academia; Desarrollar una investigación

continua y de alto nivel; Gestionar infraestructura y recursos disponibles; Mejorar la vinculación

con el medio; Proponer educación de postgrado; Implementar un modelo pedagógico; Establecer

criterios de selección de ingresos de alumnos nuevos a la carrera; Mejorar el trato personalizado

al alumno y las relaciones con ellos; Lograr generar recursos propios.

Mapas Estratégicos

Una vez que se han clasificado los objetivos según las perspectivas del BSC, se procede a

confeccionar el mapa estratégico, como se observa en la figura 2.

Implementación del BSC

Para implementar el BSC, se esquematizó a través de una tabla que indicará el objetivo

estratégico, la meta que se desea obtener, el responsable y la periodicidad de control, la línea de

acción a seguir para cumplir esta meta y finalmente los indicadores para controlar el

cumplimiento de dicho objetivo.

La Visión del DIC es ser un ente innovador y pujante en el desarrollo de la Ingeniería Civil,

reconocido por su excelencia académica y rol universitario en el progreso de la región y del país.

La misión del DIC es cultivar las disciplinas relacionadas con las obras civiles a través de la

docencia, investigación y extensión en un mundo globalizado pero con especial énfasis en los

requerimientos propios del norte chileno

Perspectiva del

estudiante

Perspectiva

financiera

Perspectiva de los

procesos internos

Establecer criterios de

selección de ingresos de

alumnos nuevos a la carrera

Mejorar el trato personalizado

al alumno y las relaciones con

ellos

Gestionar

infraestructura y

recursos disponibles

Lograr generar recursos

propios

Mejorar vinculación

con el medio

Desarrollar una

aplicación y control

eficiente del perfil de

egreso.

Desarrollar una

investigación

continua y de

alto nivel

Proponer

educación de

postgrado

Implementar un

modelo

pedagógico

38

Perspectiva de la

formación y el

aprendizaje

Figura 2: Mapa estratégico con los objetivos de Ingeniería Civil (Fuente: elaboración propia)

6. Propuesta del modelos final, basado en los procedimientos teóricos y la

evidencia empírica.

Una vez que se ha concluido el estudio del caso, se procederá a hacer converger los

procedimientos teóricos expuestos en el punto 4 y los resultados del reporte final de la evidencia

empírica. A continuación, se presentarán cada uno de los modelos finales planteados:

Fase 1: Definición de metas

Definir Visión

Definir Misión

Definir Valores

Definir UEN (Unidad

Estratégica de

negocio)

Definir Metas

Definir Objetivos Estratégicos

¿Qué se desea hacer como unidad

académica o qué se desea ser?

¿Por qué existe la unidad académica?

¿En qué cree la Unidad Académica?

¿Qué se deberá hacer a corto y largo

plazo?

¿Qué pasos se debe dar para lograr estos

objetivos?

Figura 3: Fase 1: Definición de Metas (Fuente: elaboración propia)

Desarrollar una gestión y liderazgo eficiente

en la Dirección y la Carrera

Lograr una planta

docente con

competencias en la

investigación y la

academia.

39

Análisis del Entorno

General

Análisis del entorno

competitivo (sector)

Análisis de la posición

competitiva (mercado)

Definir los factores económicos Definir los factores tecnológicos Definir los factores políticos Definir los factores sociales

Definir la Cadena de Valor del Sector

Fase 2: Análisis Externo

Analizar las 5 fuerzas competitivas

Analizar los grupos estratégicos

Definir las Barreras de Entrada

Definir las Estrategias Genéricas del sector

Definir los factores claves de éxito según

la posición que se desea obtener

Analizar las oportunidades y amenazas

(FODA)

Realizar segmentación del Mercado

Figura 4: Fase 2: Análisis Externo (Fuente: elaboración propia)

40

Identificar los recursos

tangibles e intangibles

Aplicar análisis VRIO a la U.A.

Seleccionar estrategia que

logre las VCS

Recursos tangibles (Físico, Financiero) Recursos intangibles (Estructural, Humano y Relacional)

Se determinan los activos y

pasivos intangibles

Desarrollar potencial para VCS

Estrategia

Actividades primarias, actividades

secundarias

Fase 2: Análisis Interno

Modelo de Recursos y Capacidades

Identificar las capacidades de la

U.A.

Evaluar el potencial de

generación de beneficios

Identificar y crear la cadena

de valor de la U.A. y de la

Carrera

Identificar competencias,

capacidades y relaciones

esenciales

Liderazgo intelectual

Identificar

carencias de

recursos.

Invertir en

mejorar.

Figura 5: Fase 2: Análisis Interno (Fuente: elaboración propia)

Análisis FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Mejoramiento de los

factores claves de éxito

Fase 3: Diagnóstico Estratégico

Figura 6: Fase 3: Diagnóstico Estratégico (Fuente: elaboración propia)

41

Análisis Estratégico de la

Unidad Académica

Benchmarking con

otras Universidades

(Gaps)

Análisis VRIO

de la U.A.

Formulación de

objetivos estratégicos Estrategia competitiva

Objetivos

tácticos y

operacionales

Fase 4: Formulación de Estrategias

Objetivos

Estratégicos

Receta de negocio

exitosa

Estrategia funcional

Figura 7: Fase 4: Formulación Estratégica (Fuente: elaboración propia)

Objetivos Estratégicos

Fase 5: Implementación de Estrategias

Metas

Planes de acción

Diseño de la

organización Arquitectura de

los planes de

acción

Cuadro de Mando Integral

Confección de Mapa

Estratégico

Persp. Financiera Persp. Cliente Persp. Procesos Internos Persp. Formación

Implementación

Objetivos Indicadores Metas Responsables Control Acc. Estr.

Reformulación de objetivos

Medidas correctoras

Figura 8: Fase 5: Implementación Estratégica (Fuente: elaboración propia)

7. Conclusiones

Todos los niveles jerárquicos de una Universidad pueden lograr sus objetivos utilizando la

Planificación Estratégica, pero para que sean efectivos se debe considerar generar niveles

organizativos concretos, destinando responsables en cada meta y realizando controles efectivos.

42

Esta Planificación, puede ser una herramienta poderosa, a la hora de enfrentar los procesos de

acreditación. Se debe destacar que por lo menos se debe contar con 4 a 6 meses para crear el Plan

de Gestión Estratégica.

Se recomienda para implementar un plan de gestión estratégica: establecer el sentido de urgencia

para reconocer que la Unidad o Carrera tiene debilidades, crear el equipo que guiará la

implementación, establecer los plazos de entrega. Finalmente hay que desarrollar el análisis, la

formulación y la implementación estratégica, a través del modelo planteado.

Una vez que se ha puesto en marcha la implementación, se recomienda considerar: alinear el

quehacer de todos los académicos, con el BSC, a través de una comunicación efectiva y

aprendizaje de los conceptos; desarrollar una base de responsabilidades con incentivos y realizar

un seguimiento de la evolución de los resultados, a través de reuniones trimestrales, donde se

ponga el acento en el aprendizaje y en la solución de problemas en equipo.

Cabe destacar que también existen posibilidades de fracasar en la implementación, si no se

solucionan la falta de compromiso por la alta Dirección, por los académicos y se mantiene el

BSC en la cima, sin considerar que puede tener errores.

Referencias

ALVARADO A., LUIS. “Diseño de un modelo de agrupación empresarial para facilitar el

desarrollo del capital intelectual en las empresas que la componen: Estudio aplicado al sector de

la Construcción.” Tesis Doctoral del programa de doctorado Ingeniería de Proyectos: Medio

ambiente, Seguridad, Calidad y Comunicación. Universidad Politécnica de Cataluña. 2005.

CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL. “Plan de Desarrollo de la Carrera de Ingeniería Civil”. 12°

versión.2004.

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL. “Informe de autoevaluación para el proceso de

acreditación”. 2005

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL. “Informe del Plan Estratégico”. 2007

KAPLAN, R.S. y NORTON, D.P. “La organización focalizada en la Estrategia, como

implementar el Balanced Scorecard”. Gestión 2000. 2005.

MARTINEZ P.,D y MILLA G., A. “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación a

través del cuadro de mando integral”. Díaz de Santos. 2005

Correspondencia (Para más información contacte con):

Autores: Ingrid Alvarez Arzic- Nathalí Rojas Cortés.

e-mail: ialvarez@ucn.cl - narojas@ucn.cl

Facultad de Ciencias de Ingeniería y Construcción, Universidad Católica del Norte

Antofagasta – Chile Teléfonos: 0056.55. 35 52 55, Fax: 0056.55. 35 52

43

CONTROL PREDICTIVO NO LINEAL DE UN HORNO ROTATORIO

PARA LA PRODUCCION DE CARBON ACTIVADO MEDIANTE ANFIS

Aros, N.

Mardones, J

Universidad de La Frontera

Resumen

El trabajo presenta el diseño de un Controlador Predictivo No Lineal aplicado a un Horno

Rotatorio para la producción eficiente de carbón activado incorporando un modelo ANFIS, la

cual se define como un Modelo Híbrido Neuro-Difuso, donde las reglas se aplican siguiendo una

estructura de red tipo neuronal, que se interpreta como una red neuronal con parámetros difusos o

como un sistema difuso con funcionamiento distribuidos. El proceso no lineal justifica la

utilización de este tipo de controlador, dado el número de variables involucradas y las situaciones

extremas a la que será sometida la planta, en donde se prevé saldrá a reducir la dinámica no

lineal. El carbón activado, es un gran adsorbente y uno de los productos más usados en diversos

campos de aplicación, que abarcan desde la medicina hasta la industria alimenticia. La

metodología está en base al simulador de la planta realizada en Ortiz (2005), que corresponde al

proceso estudiado; el modelo de predicción utilizó ANFIS para las variables de interés, a partir de

éste se diseña el controlador predictivo no lineal y vía simulación se comprueba el

funcionamiento de esta estrategia de control.

Abstract

The paper presents the design of a Nonlinear Predictive Controller applied to a rotary kiln for

charcoal production efficiency by incorporating an ANFIS model, which is defined as a Neuro-

Fuzzy Hybrid Model, where the rules applied under a network structure neuronal type, which is

interpreted as a neural network with fuzzy parameters or as a fuzzy system with distributed

operation. The nonlinear process warrants the use of this type of controller, given the number of

variables involved and the extreme situations that will be submitted to the plant, where it is

expected will reduce the nonlinear dynamics. The activated carbon is an adsorbent and one of the

products the most widely used in various application fields, ranging from medicine to food

processing. The methodology is based on the simulator of the plant carried at Ortiz (2005), which

corresponds to the process studied, the prediction model was used ANFIS for the variables of

interest, since it is designed nonlinear predictive controller and by simulation checks the

operation of this control strategy.

Palabras clave: Horno Rotatorio, Carbón Activado, Modelo ANFIS, Control Predictivo

Keywords: Rotary Kiln, Activated Carbon, Model ANFIS, Predictive Control

44

1. Introducción

El proceso de activación física del carbón con vapor de agua en hornos rotatorios es el núcleo de

las plantas de producción de carbón activado a partir de materiales celulósicos, esta activación es

endotérmica e involucra la reacción de gasificación del carbón a temperaturas entre 800 y 1100

[ºC]. El proceso de activación incrementa el número y tamaño de los poros creados en el sólido

durante su pirolisis, mejorando la porosidad y permitiendo el desarrollo de grandes áreas

superficiales.

Para esta planta, Ortiz presenta modelos matemáticos, en (2003) para el estado estacionario y en

(2005) presenta un simulador dinámico en ambiente Matlab/Simulink, a partir de los balances de

masa y energía del sistema representado por modelos fenomenológico de parámetros distribuidos.

Este simulador representa un bechmark para el estudio de controladores avanzados.

Por otro lado, Camacho et al. (1999) presentan la estrategia de control predictivo con y sin

restricciones para procesos industriales. Así, en Aros et al. (2007), basándose en el trabajo de

Camacho, presentan la aplicación de un controlador predictivo lineal para el horno rotatorio, la

cual presenta un mejor comportamiento que el considerado en un sistema de control clásico (Aros

et al., 2006). En este trabajo no se consideran las no linealidades del sistema, que en este caso

afectan fuertemente a la planta.

Para mejorar el desempeño de procesos fuertemente no lineales, surge el control predictivo no

lineal, sin embargo existen pocas aplicaciones industriales. Siendo la mayor dificultad encontrar

el modelo predictivo no lineal. Por otro lado, con la existencia de sistemas que tiene la capacidad

de atender las no-linealidades en el corto plazo, como ANFIS -Sistema de Inferencia Difusa

Basado en Redes Adaptativas- se puede definir un modelo híbrido neuro-difuso predictivo, donde

las reglas se aplican siguiendo una estructura de red tipo neuronal.

En este trabajo se presenta el diseño de un sistema de control predictivo no lineal con inferencia

difusa, usando la herramienta de Matlab para obtener el modelo de predicción vía la metodología

de ANFIS, luego se diseña e implementa un controlador predictivo no lineal para controlar el

perfil de temperatura de gasificación del carbón. A partir de los resultados obtenidos por

simulación se muestra el buen desempeño del sistema de control.

2. Objetivos

Diseñar un sistema de control predictivo no lineal robusto para el horno rotatorio piloto productor

de carbón activado mediante el método de control de sistema de inferencia difusa basado en redes

adaptativas (ANFIS) y vía simulación probar su desempeño bajo condiciones extremas.

Específicamente:

Identificar la estructura operativa del horno rotatorio, en cuanto a dinámica, variables internas y funcionamiento.

Identificar los requerimientos de control sobre el sistema, en base a criterios de optimización y producción.

45

Evaluar la estrategia de control predictivo basado en ANFIS y, vía simulación, obtener el

desempeño del esquema propuesto.

3. Metodología y Caso de estudio

El horno es básicamente un cilindro que rota alrededor de su eje longitudinal y opera

esencialmente como un intercambiador de calor, cuyas dimensiones son 0,30 [m] de diámetro

interno y 3,70 [m] de longitud, la Figura 1 muestra una sección transversal del horno. Además, el

horno está recubierto con material aislante de 0,15 [m] de espesor y tiene una pequeña

inclinación variable de 2 a 6 % respecto a la horizontal para facilitar el desplazamiento del lecho

sólido. El gas de calentamiento y los gases resultantes de la reacción química se desplazan en

contracorriente con el sólido, y el vapor de agua para la activación es inyectado en co-corriente.

El reactor gira a velocidades de 1 a 3 [rpm] respecto a su eje longitudinal. En la zona de reacción

se inyecta aire secundario para quemar los productos volátiles de la activación (H2, CO),

favoreciendo la reacción y manteniendo la temperatura.

Figura 1. Esquema de la sección transversal

La materia prima es material carbonizado de madera de eucaliptos, su contenido de humedad es

del orden del 5-10%, el tamaño promedio de partícula de 2 [mm]. Dicho material ha sido

ensayado a escala de laboratorio en horno de lecho fijo, con buenos resultados de producción y

área superficial (Ortiz, 2003).

3.1. Modelo matemático dinámico

El modelo dinámico de parámetros distribuido del horno desarrollado por Ortiz (2005) fue

considerado para realizar las pruebas vía simulación de la estrategia de control propuesta. Este

simulador consta de 23 bloques conectados en serie, lo cual representa la fragmentación del

horno debido a la aproximación por diferencia finita de las Ecuaciones Diferenciales Parciales

(EDP). Cada uno de los bloques representa una Función Simulink que contiene el sistema de

ecuaciones dinámico del horno rotatorio a analizar. Cada bloque contiene seis variables de

estados: caudal de sólido, temperatura de la pared, caudal de humedad, temperatura de sólido,

temperatura del gas y caudal de gas; por lo cual el sistema total queda representado por 138

variables de estados.

Para las pruebas en el simulador se dispone en la Tabla 1 de las características generales del

horno rotatorio piloto y condiciones iníciales previas.

3.2. Problema de control

46

El proceso de activación física de carbón es fuertemente endotérmico e involucra la reacción de

gasificación del carbón dentro de la partícula, con vapor de agua, a temperaturas entre 800 y 1100

[ºC], sin embargo de estudios previos realizados con el simulador se establecieron las siguientes

restricciones para 0sQ : 0,0030 [Kg/s] < 0sQ < 0,0045 [Kg/s] y para la temperatura de activación

( sT ) que se debe mantener en un rango de 800 – 1000 [ºC] a fin de asegurar la calidad del

producto y evitar la combustión del carbón (Ortiz, 2003). Por lo tanto, la variable de mayor interés es la temperatura del sólido, que es la que se controla en el horno rotatorio. La

temperatura del sólido a los 0,5 [m] es ingresada al controlador como la variable medida, además

hay dos puntos de medida para observar el perfil de la temperatura del sólido, en la mitad del

horno y a su salida. Además, la variable manipulada corresponde a la temperatura gas, ya que

como medio calefactor permite llevar a cabo el proceso de activación y cumplir con el objetivo

de control.

Tabla 1. Dimensiones y condiciones de operación

Equipamiento

Largo y Diámetro Interno:

Diámetro Externo:

Material usado:

Flujo de sólido:

Contenido de humedad:

Tamaño particula:

Gas de activación:

Flujo de Vapor:

Temperatura Reacción:

Presión del Horno:

Velocidad Rotacional:

Pendiente de inclinación:

Tiempo de Residencia:

Temperatura entrada sólido

Flujo de gas

Rango

3,7 [m] - 0,30 [m]

0,60 [m]

Sólido carbonizado

4,5 ·10-3

[Kg.·s-1

]

5 – 10 %

0,002 [m]

Vapor

5 ·10-3

[Kg.· s-1

]

1073 – 1273 [K]

Atmosferica

1 to 3 [rpm]

2 to 6 %

7200 [s]

Temperatura ambiente

≈ 6,5* flujo de sólido de entrada

De ensayos previos, se establece que la temperatura del sólido para asegurar que ésta alcance la

reacción debe ser unos 800 [ºC], dentro de los 0,5 [m], y no debe aumentar en la salida más allá

de 1100 [ºC], ya que este rango no perjudica las partículas de sólido.

3.3. Control predictivo

Para resolver la problemática presentada se ha diseñado un algoritmo de control predictivo no

lineal basado en un modelo de inferencia difusa tipo ANFIS auto-regresivo, cuyo esquema se

ilustra en la Figura 2. Esto es, se utiliza identificación de inferencia difusa para obtener un

modelo auto-regresivo a partir de datos experimentales que nos entregan los sensores situados en

el horno rotatorio, y éste será empleado para determinar el predictor en una estrategia de control

óptimo, que involucre en el problema optimización numérica las restricciones que envuelven la

47

minimización de una función de costo cuadrática, que normalmente incluyen el error entre la

predicción y la señal de referencia, así como los cambios en el esfuerzo de control.

3.4. Arquitectura ANFIS

Las capacidades adaptivas de las redes ANFIS las hacen directamente aplicables a una gran

cantidad de áreas como en la sintonización automatizada de los controladores difusos, en el

modelamiento donde se necesita explicar datos pasados y predecir datos futuros, en control

adaptativo, en procesamiento y filtrado de señales, en clasificación de datos y extracción de

características a partir de ejemplos, entre otros.

Figura 2. Esquema de control predictivo basado en un modelo de inferencia difusa

En este trabajo, resulta de especial importancia la representación como red adaptativa de un

sistema de inferencia difusa que se lleva a cabo con la red denominada ANFIS (Adaptive-

Networks Based Fuzzy Inference Systems) (Jang, 1993), que permite mapear sobre una

estructura de red neuronal el sistema de inferencia difusa Takagi-Sugeno, en el caso particular la

arquitectura ANFIS se muestra en Figura 3 para dos entradas y dos reglas difusas.

Figura 3. Arquitectura ANFIS para un controlador difuso

Un sistema ANFIS integra las mejores características de los sistemas difusos y de las redes

neuronales. De los sistemas difusos se utiliza la representación del conocimiento previo en un

conjunto de restricciones (topología de la red) para reducir el espacio de búsqueda de

optimización y de las redes neuronales la adaptación de propagación inversa a la red estructurada

para automatizar la sintonización de los parámetros. La parte premisa de una regla define un

subespacio difuso, mientras que la parte consecuente especifica la salida dentro de este sub-

48

espacio difuso. En la arquitectura ANFIS Takagi-Sugeno, se utilizan dos conjuntos de

parámetros: S1, representa las particiones difusas usadas en las reglas y por lo tanto los

parámetros son los de las funciones de pertenencia de las entradas, y S2 de los coeficientes de las

funciones lineales en los consecuentes.

La arquitectura ANFIS correspondiente a dos reglas consta de cinco capas, siendo la función

asociada a cada nodo:

Capa 1: Los nodos de esta capa tienen asociada la función de pertenencia correspondiente a la

etiqueta lingüística del nodo,

Capa 2: La función de este nodo es fija y consiste en realizar la T-norma entre los grados de

pertenencia dados por la Capa 1, dando el peso de la regla en el proceso de obtención del

consecuente. En (Jang, 1993), se propone el operador producto para la realización de la T-norma,

y como tal se asocia a este nodo.

La falta de diferenciabilidad de este operador puede resultar un inconveniente en algunos

algoritmos de aprendizaje, razón por la cual Jang escoge el producto, pero existen alternativas

tanto en el sentido de sustituirlos por operadores pseudo-mínimos derivables, como en el de

escoger algoritmos de aprendizaje que no exijan diferenciabilidad.

Capa 3: Esta capa tiene asociada la función de dar el peso de la regla normalizado con respecto al

peso de todas las reglas,

Capa 4: Multiplica el peso normalizado del antecedente de la regla por el valor del singleton

asociado al consecuente,

Capa 5: Contiene un solo nodo que agrega los singletons ponderados para obtener la salida del

sistema. Dado que la salida global puede expresarse como la suma de las funciones del

consecuente de las reglas:

El conjunto de parámetros de una red adaptiva es la unión de los conjuntos de parámetros de cada

nodo adaptivo. Con el fin de conseguir una relación entrada-salida, los parámetros de la red se

determinan con base en datos de entrada que se denominan datos de entrenamiento dentro de un

procedimiento de aprendizaje.

4. Resultados y Conclusiones

4.1. Resultados

49

Para obtener el modelo predictivo mediante ANFIS, en primer lugar, se obtuvieron un conjunto

de datos del proceso (3600 datos por variables de interés, muestreados cada 5 [seg]). Esto se

logra aplicando al horno rotatorio una señal senoidal con una frecuencia y fase que tiene como

característica principal recorrer el universo de temperatura del gas que asimile el proceso de

activación del carbón.

Ahora, los datos deber ser divididos en 3 conjuntos:

Conjunto de Entrenamiento (Training Set): generalmente un 50% o mayor de datos son ocupados

para el entrenamiento, o sea, los datos que son efectivamente usados por el algoritmo de

aprendizaje para ajustar los parámetros de la red. El objetivo del entrenamiento de la red es

minimizar el error de predicción sobre este conjunto de entrenamiento.

Conjunto de Control (Testing Set): este conjunto de datos no participa directamente del

entrenamiento, ya que para esto sólo utiliza para detener el entrenamiento y evitar el fenómeno de

“Sobreentrenamiento”. El entrenamiento se detiene cuando el error, calculado sobre este segundo

grupo de datos, comienza a aumentar.

Conjunto de Validación (Checking Set): este grupo de datos no participa de manera alguna del

proceso de entrenamiento, pero permite utilizar un algoritmo de medida de la calidad de la

predicción de la red con estos datos nuevos, no disponibles al momento del entrenamiento.

Ambos, el tamaño de los conjuntos y la participación misma del conjunto total de datos en los 3

conjuntos mencionados, son críticos para el éxito de la predicción: Un conjunto de entrenamiento

demasiado pequeño o mal elegido, no podrá reducir el error calculado sobre el conjunto de

Control (Error de Control) o de Validación (Error de Validación). Un conjunto de Control o

Validación excesivamente pequeño o mal elegido hace que el problema sea excesivamente

simple, y produzca errores pequeños, pero la red obtenida es incapaz de predecir correctamente

nuevos datos. Es importante notar que el segundo grupo de datos, el de Control, no siempre es

utilizado, por diversas razones, siendo suficiente con el primer grupo para entrenar la red, y el

tercero para determinar la calidad de generalización.

Para la determinación del modelo, de los 3600 datos obtenidos se eliminan 119 datos por retardo

de la planta y 400 datos para la etapa inicial. Así, de los 3081 datos, se divide el conjunto en 3

subconjuntos de la siguiente manera: 60% para Conjunto de Entrenamiento (1849 datos), 20%

para el Conjunto de Control (616 datos) y 20% para el Conjunto de Validación (616 datos).

Figura 4. Estructura de un sistema difuso creado por ANFIS

50

Los datos fueron analizados utilizando la herramienta ANFIS incluida en el Fuzzy Logic Toolbox

de Matlab. Esto produce una red ANFIS con 35 nodos, 27 parámetros (9 lineales y 18 no

lineales), y 9 reglas. El sistema difuso generado se observa la estructura en la Figura 4.

A continuación se presenta el comportamiento del sistema de inferencia difusa ante

perturbaciones o cambios realizados en sus parámetros, en forma de escalones, ya que estos

permiten un mejor y más fácil análisis del desempeño del sistema.

Figura 5. Diagrama de bloques de la planta con sistema de control predictivo

Aumento de 2.5% en la referencia (Set Point): con el sistema en estado estacionario y la

temperatura del sólido a los 1,8 [m], Ts12, en 1223 [K], se procede a incrementar dicha medida

en un 2.5%, dejando la referencia en 1260 [K]. La parte izquierda de la Figura 6, muestra cómo

funciona el sistema de control.

Figura 6. A la izquierda comportamiento de sistema de control ante un incremento del 2.5% en la

referencia, en la derecha Ts2, Ts12, Ts22 ante un incremento del 2.5% en el Set Point.

51

Se consigue una regulación efectiva, logrando llevar la salida al valor deseado en 1[h] con 20

[min] aproximadamente, teniendo en cuenta que la forma senoidal que tiene se debe al

entrenamiento aprendido por la red ANFIS.

Otro aspecto importante a considerar es la temperatura del sólido en otros sectores del horno, la

parte derecha de la Figura 6, muestra estas características en los sectores iniciales, medios y

finales del reactor (Ts2, Ts12, Ts22 respectivamente comparadas con la referencia). Notar que

ninguno de los tres casos la temperatura del sólido sobrepasa los 1400 [K], por lo que se asegura

la calidad en el producto.

Aumento de 3% en valor de operación de Tg: En la Figura 7 se representan las características de

temperatura del sólido, teniendo en cuenta un cambio en la referencia de 3% de manera de poder

observar diferencias con la Figura 6, notando una buena respuesta ante dicha perturbación,

teniendo en cuenta un seguimiento progresivo de la referencia.

Figura 7. A la izquierda comportamiento de sistema de control ante un incremento del 3% en la referencia,

en la derecha Ts2, Ts12, Ts22 ante un incremento del 3% en el Set Point.

Aumento de 4% en valor de operación de Tg: En este apartado se puede observar la Figura 8 las

características de temperatura del sólido, teniendo en cuenta una variación de 4%, se nota de

manera muy marcada el acercamiento a la referencia, así el controlador responde bien ante dicha

perturbación, teniendo en cuenta un seguimiento progresivo de la referencia.

Figura 8. A la derecha comportamiento de sistema de control ante un incremento del 4% en la referencia,

en la izquierda Ts2, Ts12, Ts22 ante un incremento del 4% en el Set Point.

Aumento en un 10% del flujo de sólido de entrada Qs: En condiciones de estado estacionario, se

procede a incrementar el flujo de sólido de entrada a los 50 [min], dejando la referencia fija a

1260 [K], de manera de poder observar si el controlador responde adecuadamente. En la parte

izquierda de la Figura 9, muestra el comportamiento del regulador.

52

Se observa que el controlador responde bien ante dicha perturbación, tardando 2[h] con 18 [min]

aproximadamente en alcanzar nuevamente el estado estacionario, el cual no es la referencia, sino

que es 1252 [K], lo que representa un error de estado estacionario equivalente al 0,64%.

En la parte derecha de la Figura 9, se muestra las curvas correspondientes a Ts2, Ts12 y Ts22

ante este cambio en el flujo de entrada de carbón, las cuales se mantienen dentro del rango

permitido, lo que dice que la producción no corre un mayor riesgo de quemarse.

Figura 9. A la izquierda comportamiento del controlador ANFIS ante un incremento del 10% en Qs, en la

derecha Ts2, Ts12, Ts22 ante un incremento del 10% en Qs.

Aumento en un 20% en la Velocidad de Giro del Horno Rotatorio: En condiciones de estado

estacionario 1260 [K], se incrementa la velocidad de giro del reactor, esto es de 1,2 a 1,44 [rpm],

dejando la referencia fija, de manera de poder ver si el controlador respondía adecuadamente. En

la parte izquierda de la Figura 10 muestra el comportamiento del regulador.

Figura 10. A la izquierda comportamiento del controlador ANFIS ante un incremento del 20% en rpm, en

la derecha Ts2, Ts12, Ts22 ante un incremento del 20% en rpm.

Se observa que el controlador responde bien ante dicha perturbación, aproximadamente se tarda 1

[h] y 40 [min] en alcanzar nuevamente el estado estacionario (refiriéndose a estado estacionario

como la forma de aprendizaje que tuvo el controlador), que es 2,07 [K] superior en promedio a la

referencia, lo que representa un error en estado estacionario de 0,17%.

En la parte izquierda de la figura 10 se muestran las curvas correspondientes a Ts2, Ts12 y Ts22

ante este cambio de velocidad de rotación del horno, las temperaturas se mantienen dentro del

rango permitido.

53

4.2. Conclusiones

La finalidad de este trabajo se centro en un controlador predictivo no lineal de inferencia difusa

en forma inteligente, utilizando un modelo tipo ANFIS para ser aplicados a un horno rotatorio en

la producción de carbón activado. La idea principal fue aprovechar la no linealidad del horno

trabajándolo en forma lo más natural posible con un modelo predictivo, utilizando de forma

explícita y paralela otro proceso con un modelo matemático interno para su optimización que

diera movilidad al punto de operación del horno en distintos instantes de tiempo, esto nos llevo a

combinar entre las habilidades de inferencia de un sistema difuso con la capacidad de aprender de

las redes neuronales, respondiendo a flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, incertidumbres o

situaciones no contempladas durante el diseño del horno.

El proceso en cuestión es altamente dinámico no lineal y por tal motivo se utiliza un control

predictivo debido a la gran capacidad que presentan éstos para identificar y estimar los

parámetros del sistema. Cabe destacar la incidencia de esta elección, aumento de los cálculos

necesarios para realizar la optimización, es decir, un aumento significativo en el tiempo de

simulación del proceso. Otro punto relevante es la forma de entrenamiento de la red, ya que se

eligió una señal sinusoidal, lo que incidió como factor determinante en la forma de los resultados.

Esto originó resultados no óptimos, pero bastantes buenos, debido a que los errores que se

obtuvieron en estado estacionario fueron menores al 1%, además el controlador logra amortiguar

las respuestas ante perturbaciones de entradas de variables como: la velocidad de giro y el caudal

de alimentación del lecho solido, consiguiendo un acercamiento a la referencia de Ts12 y

manteniendo la forma de la señal de entrenamiento.

Se logró comprender la fenomenología dinámica del horno mediante los balances de masa y

energía involucrados en la activación del carbón, su funcionamiento y el modo de operación del

sistema completo en la producción. Se creó un sistema predictivo no lineal basado en ANFIS y,

se obtuvo el desempeño del esquema propuesto a través de simulación.

La estrategia de control adoptada fue correcta, de modo que las variables obtenidas por el

controlador se mantenían dentro de los límites correctos para la óptima producción, descartando

el riesgo de obtener índices de calidad no deseados con productos quemados o no activados.

BIBLIOGRAFÍA

Aros N., Suarez G., Ortiz O. (2006) “Regulatory control of a pilot rotary kiln for activated carbon

production”. ADCHEM 2006, International Symposium on Advanced Control of Chemical

Processes, Gramado, Brazil.

Aros N., Muñoz C., Villarroel E., von Dossow L. (2007) “Sintonía de controladores PID basado

en la respuesta de un GPC”. ACCA 2007, XVII Congreso de la Asociación Chilena de Control

Automático, pp.91-96.

Ortiz O., Martinez N., Mengual C., Noriega S., (2003) “Steady state simulation of a rotary kiln

for charcoal activation”. Latin American Applied Research, Vol 33, pp. 51-57.

Ortiz O., Suarez G., Aros N. (2005) “Dynamic simulation of a pilot rotary kiln for charcoal

activation”. Computer and Chemical Engineering, Vol.29, Issue 8, pp. 1837-1848.

Camacho E. F., Bordons C. (1999), Model Predictive Control, 2 edn, Springer-Verlag.

Jang, J. S. (1993) “ANFIS Adaptive Network based Fuzzy Inference Systems”. IEEE

Transactions on Systems, Man & Cybernetics Vol. 23, pp 665-685.

54

Correspondencia:

M. Sc. Nelson Aros Oñate.

e-mail: naros@ufro.cl

Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración

Universidad de La Frontera

Temuco – Chile Teléfono: 0056.45. 32 55 47

Fax: 0056.45. 32 55 50

55

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL PREDICTIVO EN UN

GENERADOR EOLICO DE ACOPLE DIRECTO A LA TURBINA

Aros, N.

Cifuentes, R.

Pavez, B.

Universidad de La Frontera, Departamento de Ingeniería Eléctrica

Aros, M.

Universidad Católica de Temuco

Resumen

La preocupante situación medioambiental a nivel global y la constante innovación han permitido

el mejoramiento de la eficiencia energética de los sistemas eólicos debido al avance en el tamaño

de los generadores y al desarrollo de la electrónica de potencia para su extracción. Contribuyendo

al mejoramiento, este articulo presenta un sistema de control predictivo en la etapa de conversión

de potencia que regule los requerimientos de potencia eléctrica del sistema según la carga

presente. El controlador predictivo se enfoca para un convertidor AC/DC/AC aplicado a un

sistema aerogenerador con acople directo, particularmente a los requerimientos de potencia y

corriente de la carga. Vía simulación se comprueba su funcionamiento y se compara con una

topología de conversión usada para sistemas convencionales. Se analiza el sistema simulado bajo

características de viento medidas en la zona sur. Además, se consideran fallas en el enlace DC y

en la carga, para el análisis de robustez. De los resultados se observa como el sistema controlado

mantiene valores de voltaje y corriente requeridos por la carga frente a variaciones de viento, y

también se muestra que el sistema controlado tiene un buen desempeño ante ocurrencia de fallas

eléctricas.

Abstract

The constant innovation and improvement of non-conventional energy sources, have made wind

power is a competitive energy source, so the investigation has made rapid progress in the size of

wind turbines and developing the associated power electronics more efficient. From the

standpoint of energy efficiency, this paper develops a predictive control system in the power

conversion in order to regulate the electric power requirements of the system according to the

present load. The development of predictive control is performed to the AC/DC/AC converter

applied to a wind turbine system with direct coupling. Via simulation tests the performance of

this driver and compared with a conversion topology used for conventional systems. We examine

the characteristics of simulated system under wind action in the south. Moreover, they are

considered failures in the DC link and load, for the analysis of robustness. The results obtained

56

show as the controlled system maintains the values of voltage and current required by the load

against wind variations, and also demonstrates that the controlled system performs well with

electrical type failures occurrence.

Palabras clave: Energía renovable, Generador eólico, Eficiencia energética, Control predictivo

Keywords: Renewable energy, wind generator, energy efficiency, predictive control

1. Introducción

La constante innovación y mejoramiento de fuentes energéticas no convencionales junto con la

preocupante situación medioambiental a nivel global crean un interesante desafío a la ingeniería,

tanto con sus tradicionales metodologías como también las nuevas herramientas que se disponen

para abordar el tema, lo cual deriva en una aplicación multidisciplinaria. Por ello, dentro de la

amplia gama de fuentes energéticas no convencionales, ha existido un auge en el estudio de la

energía eólica.

Debido a la demostración de la vialidad industrial la energía eólica a incrementado su

popularidad en la actualidad. El uso de esta energía nació de la búsqueda en la diversificación en

el abanico para la generación de energía eléctrica, en conjunto con un crecimiento de la demanda

y una situación geopolítica cada vez más complicada en el ámbito de los combustibles

tradicionales. Así, la energía eólica constituye un suceso histórico a nivel mundial como la fuente

energética de mayor crecimiento, tanto así que desde 2005 al 2008 las instalaciones a nivel

mundial han aumentado al doble. A saber, en el año 2008, la captación de este tipo de energía

alcanzó la suma de 121.188 [MW]. El mercado para nuevas instalaciones eólicas entre el año

2007 y 2008 presentó un alza del 42% con un incremento de nuevas instalaciones eólicas de

27.261 [MW] en 2008, frente a los 19.776 [MW] en 2007. Diez años atrás el mercado para

nuevos aerogeneradores tuvo un alza de 2.197 [MW], menos de la décima parte del incremento

de 2008, de acuerdo a la información entregada por la IAEA (International Atomic Energy

Agency).

Chile a comienzo del año 2009 cuenta con una capacidad instalada de 20 [MW], lo que

representaba el 0.2% de la energía eléctrica para el país (WWEA 2009), y con respecto a

Latinoamérica, que tiene en total instalados 667 [MW], nuestro país aporta un 3% a esa cifra, por

lo que aún queda mucho por implementar en este tipo de energía. Por otro lado, la normativa

chilena actual establece que a partir del 2010 el 5% de la energía que se comercializa en el país

debe provenir de fuentes renovables, porcentaje que aumenta progresivamente hasta llegar al

10% en 2024.

Basados en la experiencia y los rangos de crecimiento de años recientes la WWEA (World Wind

Energy Association) estima que el aprovechamiento de la energía eólica continuará su dinámico

desarrollo en los años venideros. Se espera que en el mediano plazo la energía eólica atraiga más

investigadores debido a su bajo riesgo y la necesidad de fuentes energéticas limpias y renovables.

Cada vez más gobiernos entienden los beneficios de la energía eólica y están creando políticas

favorables a su desarrollo, incluyéndose en éstas promover la investigación descentralizada por

productores de energía independientes, la pequeña y mediana empresa y proyectos de

comunidades, lo que permitirá manejar sistemas sustentables de energía en el futuro.

A través de los años el mejoramiento de la tecnología aplicada al aprovechamiento de la energía

eólica ha dado significativos avances, tanto así que la hacen una fuente energética competitiva

57

frente a las ya conocidas fuentes energéticas para generar electricidad. Este grado de

competitividad de la energía eólica se debe a que ha sido un punto focal en la investigación de

fuentes energéticas renovables, sumado también al rápido avance en el tamaño de los generadores

eólicos y el desarrollo de la electrónica de potencia en su aplicación de la extracción de este tipo

de energía (Baroudi et al., 2007).

Siguiendo la línea del mejoramiento de la eficiencia de los sistemas eólicos, el presente trabajo

propone un sistema de control predictivo en la etapa de conversión de potencia con el fin de

regular la potencia eléctrica que provee la turbina hacia la interface eléctrica. Esta potencia

eléctrica a su vez está sincronizada según los requerimientos de corriente hacia el suministro

eléctrico, el cual es modelado como una carga de tipo resistiva – inductiva.

Para mejorar la eficiencia en la captación de energía se elige una turbina de velocidad de

operación variable, pues ésta capta mayor energía del viento que una turbina de velocidad de

operación fija, reduce las fluctuaciones de potencia y regula el suministro de potencia reactiva

(Kim et al., 2007). Dentro de las turbinas de velocidad de operación variable, se considera el

acople turbina-generador directo, ya que hay una mejor transmisión de potencia que evita la

pérdida de energía en los engranajes de la caja multiplicadora, además de suprimir el uso de

lubricantes, lo que supone una ventaja en cuanto a la disminución del ruido emitido, como así

también la operación, mantención y vida útil de la turbina (Salinas et al., 2007).

Como consecuencia, en pos de mejorar este tipo de turbinas, se diseña un sistema de control

predictivo de potencia en la interface eléctrica y se compara su desempeño frente a topologías

eléctricas diseñadas para controles enfocados en la parte mecánica (Salinas et al., 2007). De este

modo se pueden proponer nuevas ideas para futuros desarrollos y obtener conclusiones sobre las

ventajas y desventajas de estos tipos de controladores.

2. Objetivos

Diseñar un sistema de control predictivo en la etapa de conversión AC/DC/AC en un sistema de

generación eólica de acople directo a la turbina.

Específicamente:

Analizar las ventajas y desventajas del sistema de control predictivo desarrollado, en cuanto al diseño de la estrategia de control sobre la cual se basa el controlador.

Analizar y comparar el sistema de control predictivo propuesto frente a la topología eléctrica de sistemas convencionales, enfocados principalmente al control mecánico del

sistema.

Obtener el desempeño del sistema de control predictivo bajo distintas condiciones de

viento.

Analizar el comportamiento del sistema de control propuesto frente a perturbaciones de tipo eléctricas.

3. Metodología y Caso de estudio

Un aerogenerador es básicamente un generador eléctrico movido por una turbina accionada por el

viento. En este caso, la energía eólica, en realidad la energía cinética del aire en movimiento, proporciona energía mecánica a un rotor hélice que, a través de un sistema de transmisión

58

mecánico, hace girar el rotor de un generador, normalmente un alternador trifásico, que convierte

la energía mecánica rotacional en energía eléctrica. Para aportar energía a la red eléctrica, los

aerogeneradores deben estar dotados de un sistema de sincronización para que la frecuencia de la

corriente generada se mantenga perfectamente sincronizada con la frecuencia de la red.

La turbina eólica es el elemento captador de energía en un aerogenerador y está constituido por

aspas o palas, unidas en el buje, donde la energía del viento captada se transforma en energía de

rotación. La acción asociada al viento pasa a través del rotor rozando la superficie de las aspas,

donde las resultantes de presión y de viscosidad del aire dan lugar a fuerzas de tipo aerodinámico.

El Convertidor de potencia en el generador eólico se compone del generador eléctrico y el

convertidor AC/DC/AC, este último se subdivide en tres etapas; rectificador, DC Link e inversor.

Los diseños de turbinas eólicas son muy variados, no sólo en términos de apariencia externa, sino

también la configuración de la interface eléctrica y el sistema de control que la compone.

Respecto a la configuración eléctrica de los aerogeneradores, en Baroudi et al. (2007) hace una

reseña de las principales topologías conversoras de potencia mecánica en eléctrica,

clasificándolas según el tipo de generador, el tipo de semiconductores usados en la etapa

rectificadora e inversora y la conexión que existe entre el generador y la carga. La configuración

del convertidor básica se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Esquema básico del convertidor de potencia y de control

Para análisis de la factibilidad técnica el software MATLAB ofrece un amplio abanico de

herramientas para soluciones de tipo ingenieril. Bajo la plataforma de SIMULINK se obtiene un

poderoso entorno de simulación en el cual es posible ver en detalle el comportamiento del

sistema.

En Villablanca et al. (2006) se desarrolló un simulador para un aerogenerador, el cual considera

un modelo de generador eólico para el análisis dinámico acoplado directamente al sistemas de potencia bajo la plataforma de simulación PSCAD/EMTDC, aquí se realiza la simulación de un

aerogenerador de acople directo modelo E-70 de la empresa alemana Enercon. Del mismo modo,

el trabajo realizado por Kim et al. (2007), consiste en el modelo y análisis de un aerogenerador de

acople directo, se muestra el modelado dinámico del viento, de la turbina eólica, del generador,

las fuerzas dinámicas asociadas y un sistema de control de potencia, que son la base para el

desarrollo del trabajo.

Las estrategias de control automático para aerogeneradores se enfocan hacia el control de

captación de viento y el control de disparo de los elementos semiconductores en la interface de

59

potencia. En Salinas et al. (2007), se presenta un sistema de control de pitch de un aerogenerador,

consta de un controlador PID para controlar el ángulo pitch, dependiendo de la potencia eléctrica

requerida, asegurando así la cantidad de potencia necesaria para la carga modelada.

Por otro lado, en Rodríguez et al. (2005) presenta un sistema de control predictivo de potencia de

un convertidor AC/DC/AC sobre cada una de las etapas del convertidor, enfocándose

principalmente en los requerimientos de corriente y potencia en la carga. Previo al control de

corriente, para asegurar una tensión constante hacia el inversor, se controla el voltaje DC del

capacitor, manteniéndolo de manera continua y en un rango de referencia que asegure el correcto

funcionamiento del control de corriente en la carga. De este modo, para asegurar una potencia

definida hacia la carga, se controla el sistema de disparo del rectificador en modo de frente activo

trifásico, el funcionamiento detallado del sistema de control del rectificador se presenta en

Rodríguez et al. (2008). Del mismo modo para examinar de manera extendida el control de

corriente en la etapa inversora, en Cortés et al. (2008) se analiza un diseño de control predictivo

de corriente de carga bajo un espectro de frecuencias definido.

3.1. Modelo de la turbina eólica

Este trabajo se basa en las características del aerogenerador de la Empresa Alemana Enercon,

Modelo E-70 con acople directo turbina–generador, ver Tabla1.

Tabla 1. Características del Aerogenerador Enercon E- 70

CARACTERÍSTICAS DATOS

Fabricante / Modelo

Potencia Nominal

Velocidad de Viento Nominal

Rango de Velocidad de Viento

Diámetro del Rotor

Área de Barrido

Altura del Buje

Generador

Conexión a Red

Enercon / E-70

2000 [kW]

13.5 [m/s]

2.5 – 34 [m/s]

71 [m]

3959 [m2]

64 – 133 [m]

Síncrono de 80 polos

Inversor

Las relaciones mecánicas del aerogenerador son las siguientes:

La potencia de una masa de aire en una turbina

eólica 31

2A A WP A V

la velocidad específica (λ) m

W

W R

V

La potencia captada por una turbina eólica 31

( , )2

m W PP A V C

60

Coeficiente de Potencia (CP) definida en

(Villablanca et al., 2006) 5

121 3 4 6

1

( , )

C

P

CC C C C e C

en donde:

3

1

1 1 0.035

0.08 1

El torque mecánico en el rotor de la turbina (Tm) 31

( , )2

W P

m

m

A V C

TW

Siendo PA: Potencia de una masa de aire [W], AA: Área que atraviesa el flujo de aire. [m2], ρ:

Densidad del Aire [kg/m3], Vw: Velocidad del viento [m/s], R: Radio del Rotor [m], Pm: Potencia

captada por la turbina [W], A: Área de barrido de las aspas. [m2], y β: Ángulo Pitch [º]. Los

coeficientes C1 al C6 son, respectivamente (Salinas et al., 2007): C1 = 0.5176; C2 = 116; C3 = 0.4;

C4 = 5; C5 = 21; C6 = 0.0068.

De manera más ilustrativa en la Figura 2 se muestra el diagrama de bloques.

Figura 2. Modelo de la turbina eólica en diagrama de bloques

3.2. Modelo del convertidor AC/DC/AC

Para el convertidor AC/DC/AC se usa un rectificador de frente activo (active front-end rectifier,

AFEs), ya que permite un flujo bidireccional de potencia, mediante Control Directo de Potencia

(Direct Power Control, DPC), donde las potencias activa y reactiva son estimadas usando las

medidas de corriente muestreadas para la carga; y el voltaje en la etapa DC es regulado

controlando las corrientes de entrada o la entrada de potencia (Rodríguez et. al. 2005). La función

de calidad evalúa el error de la entrada de potencia activa y reactiva para el rectificador. Para

efectos de cálculos y deducción del sistema de control predictivo, conviene representar el

generador como una fuente trifásica con impedancia externa.

Las ecuaciones dinámicas de los sistemas eléctricos se resumen de la siguiente forma:

61

La dinámica de la corriente de entrada al rectificador

en coordenadas estacionarias α-β s s

dL R

dt s

s afe s

iv v i

en donde:

dcVafe afe

v S

El vector de estado del rectificador (S1, S2 y S3

representan los estados del rectificador) 2

1 2 3

2( )

3S aS a S afeS

El vector de corriente de entrada is en relación a las

corrientes de fase de entrada 22

( )3

s sa sb sci i ai a i

El vector de voltaje del generador vs siendo vsan, vsbn y

vscn el voltaje de fase a neutral 22( )

3san sbn scnv av a v sv

en donde:

2

3j

a e

Donde Ls y Rs corresponde a la inductancia y resistencia equivalente del generador

respectivamente, is el vector de corriente del generador, vs es el voltaje del generador, vafe es el

voltaje generado por el rectificador, Vdc el voltaje en el capacitor (Rodríguez et al., 2005).

La dinámica de la carga RL - inversor

l l

dR L

dt l

inv l

iv i

en donde:

El vector de estado del inversor (S1, S2 y S3

representan los estados del rectificador) 2

4 5 6

2( )

3S aS a S invS

El vector de corriente de la carga

Donde vinv es el voltaje generado por el inversor e il es la corriente de carga. Rl y Ll son la son la

resistencia e inductancia de carga, respectivamente.

3.3. Sistema de control del convertidor AC/DC/AC

El sistema de control del convertidor AC/DC/AC debe básicamente tomar la potencia desde el

generador y enviarla a la carga. En casos ideales, la entrada y salida de potencia debería ser

iguales y no debería ser necesario tener elementos de almacenamiento de energía. No obstante, en

sistemas reales las diferencias de potencias entre la entrada y salida de potencia son inevitables,

en este caso estas diferencias son absorbidas por el capacitor en la etapa Link DC, y estas

62

fluctuaciones del capacitor DC son representadas por: dc in loadP P P , considerándose Pdc como

la potencia en el capacitor, Pin como la potencia de entrada y Pload, la potencia requerida por la

carga.

El propósito del control en el rectificador es regular el voltaje DC, para ello se propone el control

predictivo con función de calidad gafe a minimizar: * *

afe in in in ing Q Q P P , en donde P*in y

Q*in son las entradas requeridas de potencia activa y reactiva respectivamente y Pin y Qin son las

entradas de potencia activa y reactiva predichas, las que dependen del estado de conducción de

. Además, es requerido que las corrientes de entrada sinusoidales estén en fase con sus

respectivos voltajes, así la referencia de potencia reactiva de entrada, Q*in, debe ser cero. Por otro

lado el voltaje DC es regulado controlando la potencia de entrada P*in, el que puede ser separado

en dos términos: * * *

in load dcP P P , donde P*load es la potencia activa instantánea requerida por la

carga, y P*dc es la potencia activa requerida por el capacitor DC para alcanzar el voltaje de

referencia, V*dc. En estado estable P*load es el término más importante, mientras que P*dc es más

relevante en transiente y en la compensación de pérdidas no consideradas en el modelo. Bajo

estas consideraciones, la estructura final de gafe es: * *

afe in load DC ing Q P P P .

Figura 3. Esquema de control propuesto para el convertidor AC/DC/AC

Las relaciones del modelo de predicción se tienen:

63

La corriente predicha generada 1

( 1) ( ) ( 1) ( 1)s s s s afe s s

s s s

k L k T k T kR T L

i i v v

La potencia activa predicha ( 1) Re{ ( 1) ( 1)}in s s s sP k k k v i v i s sv i

La potencia reactiva predicha ( 1) Im{ ( 1) ( 1)}in s s s sQ k k k v i v i s sv i

En donde, Rs y Ls corresponden a la resistencia e inductancia equivalentes del generador

síncrono. Para pequeños tiempos de muestreo Ts, se puede asumir que vs(k+1) ≈ vs(k). La

corriente de entrada is(k) es medida directamente en el circuito. vector de voltaje generado.

Note que s

i es el complejo conjugado del vector si .

La función de calidad también necesita una estimación de la potencia activa en la carga. Ésta fue

obtenida usando la referencia de la corriente de carga: *

load lP R * *

l li i .

Para regular el voltaje DC del capacitor se usa un controlador PI, donde su salida corresponde a

la potencia necesitada para compensar el error en el voltaje DC. Esta variable es nombrada como

P*dc. En este caso, la potencia de entrada debe ser igual a la potencia requerida por la carga más la

potencia necesitada en el capacitor DC (Rodríguez et al., 2005).

El propósito del control de la fase inversora consiste en disponer en la carga un vector de

corriente determinado por el consumo, para ello se dispone de una función de calidad dada por: * *p p

inv l l l lg i i i i a minimizar. Aquí se considera el error de corriente, de la referencia y la

corriente predicha de carga expresadas en coordenadas ortogonales, donde *

li e *

li son la parte

real e imaginaria del vector de referencia de corriente de carga *

li

. Las variables p

li y p

li son la

parte real e imaginaria del vector de corriente predictiva ( 1)li k

.

El predictor de corriente de la carga según Cortés

et al. ( 2008) 1

( 1) ( ) ( 1)l l l s inv

l s l

k L k T kRT L

i i v

Donde Rl es la resistencia de carga, Ll el valor de inductancia de la carga RL y Ts el tiempo de

muestreo.

4. Resultados y Conclusiones

4.1. Resultados

En este apartado se muestra el comportamiento del sistema de control propuesto, donde se prueba

en un aerogenerador de 2 [MW] a una velocidad nominal de 13.5 [m/s]. Más detalles acerca del

experimento se muestran en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.. El análisis

del sistema bajo condiciones normales de operación, es decir bajo un viento constante, la turbina

eólica genera su potencia de trabajo nominal (2 [MW] a un viento de 13.5 [m/s]).

64

Tabla 2. Valores nominales de prueba para el sistema de control

Variable Valor

Potencia Nominal de entrada

Tiempo de Muestreo

Voltaje de referencia DC (Vdcref)

Modelo de la Carga

Referencia de Corriente de Carga (il*)

2 [MW]

10 [μs]

8 [KV]

1 [MW] Max

Senoidal de 100 [A] y 50 [Hz] por fase

a) Variables mecánicas del sistema

b) variable eléctricas del sistema

Figura 4. Curvas características del aerogenerador bajo condiciones nominales

Las graficas de la Figura 4 muestran el comportamiento del sistema de control bajo condiciones

nominales. En esta figura se aprecia un transiente aproximadamente de 0.25 [seg], que representa

el cambio de estado del sistema. La potencia generada se ajusta de acuerdo a las condiciones de

operación del aerogenerador. En la corriente del condensador se observa la acción de

conmutación del inversor, debido al control predictivo del tipo discreto. En el comportamiento

del voltaje en la carga trifásica se observan los distintos estados que dan las combinaciones de los

semiconductores, dada la carga tipo estrella, esta señal tiene una frecuencia de 50 [Hz] de

acuerdo a las referencias dadas al sistema. Las señales de corriente en la carga se aprecian

simétricas y equilibradas de 100 [A] de amplitud máxima a 50 [Hz].

La Figura 5 se muestran los resultados ante una falla en la carga, específicamente un cortocircuito

en la fase A, entre el intervalo de tiempo 0.40 – 0.45 [seg]. En éstas, el sistema controlado no

presenta ningún cambio en la tensión del condensador, es decir en la etapa Link DC. Por lo cual,

al no verse afectada esta etapa las variables mecánicas y eléctricas del generador no sufren

cambios. Al lado izquierdo, se muestra la tensión de la fase A de la carga donde ocurre el

65

cortocircuito. Al lado derecho, la corriente en la carga no presenta cambios indeseados, lo que

demuestra el correcto funcionamiento y robustez del sistema de control propuesto.

a) Tensión en la fase A de la carga b) Corriente en la carga durante la falla

Figura 5. Curvas características de la carga bajo condición de falla

4.2. Conclusiones

El trabajo desarrollado muestra el desempeño del sistema de control predictivo de potencia,

donde el comportamiento fue el esperado. Sin embargo, la principal ventaja de este sistema de

control es la facilidad con que se pueden incluir las no linealidades del sistema y se pueden

controlar diferentes variables (multivariable).

La principal característica que se observa en este tipo de control es que su referencia principal

corresponde a los requerimientos de potencia en la carga, tomando así la cantidad requerida de

potencia a la interface mecánica, generando así un suministro de potencia hasta cierto punto

independiente de la potencia captada por el generador eólico. Esto tiene ciertas ventajas y

desventajas, pues en el caso de una carga constante en el tiempo esto puede significar un

desaprovechamiento de la energía captada por la turbina, pero la principal ventaja es el

mantenimiento constante de la energía, liberada de ruido y cambios abruptos de potencia.

El sistema de control propuesto presenta un desempeño robusto frente a variaciones de tipo

mecánicas. Esto se debe principalmente a la estabilización y control en la etapa DC, donde se

logra una tensión y potencia constante a través de la señal de control PI que es procesada y

ejecutada a través del control de switcheo AFE del rectificador. El comportamiento de la

corriente en la etapa DC es un reflejo o causa de los requerimientos de control de corriente en la

carga, los cuales son controlados de acuerdo a una señal de referencia en los switcheos del

inversor.

En el control del inversor se ve un seguimiento óptimo de la referencia de corriente pues al

analizar a través de su espectro de frecuencias, se observa una señal concentrada y de baja

distorsión armónica comparada frente a su símil de corriente no controlada.

Frente a fallas de tipo eléctricas, en el caso de una falla en la carga, se ve que el sistema responde,

ya que la corriente en la carga no se ve afectada de manera abrupta. La única señal afectada en

este tipo de falla fue la tensión en la carga, pero ésta no estaba siendo controlada.

BIBLIOGRAFÍA

66

Baroudi J., Dinavahi V., Knight A. (2007). “A review of power converter topologies for wind

generators.” Elsevier Renewable Energy, Vol. 32, Issue 14, November 2007, Pages 2369-2385.

Cortés P., Rodriguez J., Quevedo D., Silva C. (2008). “Predictive Current Control Strategy With

Imposed Load Current Spectrum”. IEEE Transactions on Power Electronics. Vol. 23, Issue 2,

March 2008 Page(s):612 – 618.

Kim S., Kim E. (2007). “PSCAD/EMTDC-Based Modeling and Análisis of a Gearless Variable

Speed Wind Turbine.” IEEE Transactions on Energy Conversion, Vol. 22, nº 2, June 2007.

Rodríguez J., Pontt J., Correa P., Lezana P., Cortés P. (2005). “Predictive Power Control of an

AC/DC/AC converter”. IEEE Industry Applications Conference, 2005. Fourtieth IAS Annual

Meeting. Conference Record of the 2005, Vol. 2, 2-6 Oct. 2005 Page(s):934 - 939 Vol. 2.

Rodríguez J., Lezana P., Cortés P. (2008). “Control de un rectificador de frente activo trifásico”.

Departamento de Electrónica, Universidad Técnica Federico Santa María, Valparaíso.

Salinas F., Siles L. (2007). “Control de Ángulo Pitch de un Aerogenerador”. Trabajo de título de

Ingeniero de Ejecución en Electrónica. Universidad de La Frontera, Temuco.

Villablanca M., Pérez J. (2006). “Modelo de Generador Eólico para el análisis dinámico en

Sistemas de Potencia”. Trabajo de título de Ingeniero de Ejecución Electrónico. Universidad de

La Frontera, Temuco.

World Wind Energy Association WWEA (2009). “World Wind Energy Report 2008”.

www.wwindea.org. Bonn, Germany.

Correspondencia:

M. Sc. Nelson Aros Oñate.

e-mail: naros@ufro.cl

Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración

Universidad de La Frontera

Temuco – Chile Teléfono: 0056.45. 32 55 47

Fax: 0056.45. 32 55 50

67

TENDÊNCIAS NAS PESQUISAS NA ÁREA DE GESTÃO DE DESIGN:UM

ESTUDO COM BASE NO DESIGN MANAGEMENT JOURNAL

Capra, A

Bernardes, M

UFRGS- Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Resumo

O Design Management Journal é uma revista dedicada a artigos e pesquisas acadêmicas

explorando como design pode ser gerido de forma eficaz para fazer contribuições importantes

para o sucesso a longo prazo de uma empresa. É publicada pelo Design Management Institute

(DMI), uma das principais autoridades internacionais em gestão de design. Esse artigo tem o

objetivo de analisar os artigos publicados no Design Management Journal, buscando

características da produção internacional em gestão de design. No Brasil, a gestão de design

ainda é um tema pouco explorado cientificamente e os poucos artigos publicados não apresentam

qualquer linha que possa caracterizar essas publicações em um único contexto. Trabalhou-se com

artigos internacionais por já terem um nível consolidado em relação a qualidade dos artigos

publicados. Assim, foram trabalhados 28 artigos publicados pelo DMJ desde 2000, comparando-

os e referenciando o que há de mais relevante ao contexto do estudo. Os artigos foram estudados

em relação aos principais temas de pesquisa, autores e métodos, além de características principais

fundamentadas nos artigos de publicados em cada edição do DMJ. Com o trabalho foi possível

classificar e categorizar as pesquisas sobre o tema estudado e identificar tendências a serem

exploradas.

Palavras chaves: Design Management Journal , Design Management Review e gestão de design.

Abstract

The Design Management Journal is a journal devoted to articles and academic research exploring

how design can be effectively managed to make important contributions to the long-term success

of companies. It’s published by the Design Management Institute (DMI), an international leading

authority in design management. This article aims to analyze the published papers on Design

Management Journal, seeking characteristics of international production in design management.

In Brazil, design management is still a relatively unexplored subject scientifically and the few

articles already published have no line that can characterize them in a single context. We have

worked with international papers because they already have a consolidated level referring to

quality of the published articles. So, we analyze 28 articles published in the DMJ since 2000,

comparing them and referencing what is most relevant to the context of the study. The papers

were studied in relation to the main research theme, authors and methods, besides the main

features based on the articles published in each edition of the DMJ. With this work it was

possible to classify and categorize the researches about the study theme and identify the

tendencies to be explored.

Keywords: Design Management Journal , Design Management Review and design management.

68

1. Introdução e Justificativa

A disseminação dos congressos, fóruns, encontros e conferências na área do design no Brasil

apontam para o crescimento dos estudos desenvolvidos em todas as ramificações que o design

pode oferecer. O constante crescimento no número de artigos publicados em cada edição

demonstra não só o aumento dos profissionais e escolas de design no Brasil, mas também o

número de pessoas envolvidas com pesquisa e trabalhos científicos na área. Em uma rápida

análise dos números do P&D Design, o maior congresso brasileiro na área de pesquisa e

desenvolvimento em design, é notório o crescente aumento do número de artigos submetidos e

publicados. Na primeira edição do P&D, em 1994, foram publicados 55 artigos, em 2006, na

sétima edição do congresso, 650 artigos, de diferentes áreas, foram submetidos, provando o maior

envolvimento e interesse de pesquisadores na área.

Os investimentos em pesquisa científica na área do design no Brasil têm crescido a cada dia, no

entanto, as publicações fundamentadas em áreas mais recentemente estudadas ainda não

garantem a qualidade e fundamentação necessárias. A gestão de design vem sofrendo com esse

tipo de publicação. Tratando de um tema que aos poucos vem tomando seu espaço em empresas e

universidades brasileiras, as publicações nacionais na área ainda não são totalmente proveitosas

ou ditar uma linha para onde esses estudos estão progredindo. Talvez isso se deva ao fato de

tratar de um assunto novo e praticamente sem bibliografia nacional ou sem fontes, já consagradas

em outros países. Com isso, surge a importância de analisar publicações internacionais já

consagradas na área a fim de estabelecer os caminhos e direções que estudos nacionais podem

percorrer para fortalecer suas publicações.

Para esse trabalho foi escolhido para análise o Design Management Journal, que é uma revista

dedicada a artigos e pesquisas acadêmicas, e que explora como design pode ser gerido de forma

eficaz para fazer contribuições importantes para empresas das mais diversas áreas de atuação. O

Design Management Journal é visto como uma inscrição para o Design Management Review,

fundada em 1989. Juntos as duas revistas formam a maior base de conhecimento do mundo em

negócios do design. Os dois são publicados pelo Design Management Institute (DMI), uma das

principais autoridades internacionais em gestão de design. Entre os periódicos publicados pelo

DMI, foi escolhido o DMJ por se adequar mais ao presente estudo, pois apresenta quatro edições,

o que possibilita trabalhar com artigos desenvolvidos há quase dez anos, permitindo traçar um

parâmetro da origem e tendências desses estudos.

2. Objetivos e Método

Esse estudo tem o objetivo de analisar os artigos publicados no Design Management Journal,

buscando características da produção internacional em gestão de design. Procura-se identificar os

pontos fortes das publicações internacionais a fim de contribuir para o desenvolvimento e

aperfeiçoamento das publicações brasileiras. Ainda, estudar esses artigos em relação aos seus

principais temas de pesquisa, autores e métodos, além das características principais

fundamentadas nos artigos publicados em cada edição do DMJ.

Para tanto estruturou-se um estudo de natureza quantitativa descritiva, segundo Malhotra (2006)

pesquisas descritivas são utilizadas para descrever características de grupos relevantes.

69

Esse estudo contou com vinte e oito artigos publicados em quatro edições do DMJ. As edições

analisadas são de 2000, 2002, 2007 e 2008, sendo sete artigos de 2000, sete de 2002, oito de 2007

e seis de 2008. Atualmente o DMI informa que a publicação do DMJ é anual, embora ainda não

apresente nenhuma produção de 2009 e tenha tido um intervalo maior entre as publicações.

Foram coletados dados referentes aos autores, sua origem acadêmica, métodos de pesquisa

citados, bibliografia e país de origem. Cabe ressaltar que grande parte dos artigos não apresenta a

titulação dos autores, não sendo possível a análise desse tópico.

Antes dos resultados apresenta-se a fundamentação teórica que embasou a busca por artigos

referentes a gestão de design. De forma geral, busca-se uma definição teórica para gestão de

design, foco principal dos artigos analisados nesse estudo.

3. Fundamentação teórica

Analisando-se isoladamente a palavra design, tem-se a origem imediata na língua inglesa, na qual

se refere à idéia de plano (designo, intenção) ou à de configuração (arranjo, estrutura). Tem-se

ainda uma descendência do latim, designare, sendo um verbo que abrange dois sentidos: designar

e desenhar. Dênis Schulmann (1994) expõe que a palavra design tem sua origem na língua

inglesa, na qual significa tanto desenho quanto projeto, uma vez que em latim designare quer

dizer escolher por sinais. Para Maldonado (1993), Diseño Industrial é a tradução castelhana do

inglês Industrial Design. O autor comenta que, na Itália do século XVI, um debate teórico definiu

que o tema dibujo (em italiano disegno) ficaria restrito à expressão do gênero artístico,

diferenciando o termo do contexto de projeto e produção (CAPRA; WOLFF, 2008).

Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita para o conceito de

gestão e, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe um consenso que este

deva incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas que procuram garantir a eficácia de todos

os recursos disponibilizados pela organização (NUNES, 2008). Em outras palavras, é função da

gestão aperfeiçoar o funcionamento da empresa.

O Design Management Institute explica que a gestão de design ocupa-se do desenvolvimento,

organização, planejamento e controle dos recursos relacionados ao uso humano dos produtos,

comunicações e ambientes. Nesse sentido, o gerente de design é um parceiro dos negócios da

empresa e um elemento chave na construção de uma missão e estratégia de negócios da

companhia (PHILLIPS, 2004). Para Borja de Mozota (2003), a gestão de design é um trunfo de

gestão para criação de valor, bem como uma atitude gerencial que ajusta o estado de espírito da

organização. Isto é, a gestão de design é a orientação necessária para que o design possa

contribuir para a estratégia de valor da organização.

No Brasil, a questão da gestão de design nas empresas é ainda um problema, mesmo que, com o

passar dos anos, a situação tenha, lentamente, se modificado (WOLFF, 2006). A gestão de design

pode ser a chave para aumentar a competitividade, trazendo a inovação a fim de competir

mundialmente. Entretanto, a resistência das empresas em aceitar o design como parte

fundamental do projeto, participando do processo de produção como um todo, e não apenas como

um colaborador externo, dificulta a implementação desses conceitos de forma prática.

O objetivo geral da gestão de design é coordenar todos os esforços, tarefas e recursos envolvidos

no projeto, bem como incorporar novas especialidades durante o processo de criação do produto,

até seu declínio ou desaparecimento (MINUZZI; et al., 2000). Para Kotler e Keller (2006) o

design é o fator que oferecerá uma constante vantagem competitiva. Trata-se do conjunto de

70

características que afetam a aparência e o funcionamento do produto no que diz respeito às

exigência do cliente. O primeiro objetivo do design é melhorar a percepção e, depois, a utilidade

dos produtos e serviços. Assim, a gestão de design deve coordenar as atividades da empresa

(POWELL, 1998) para que essas melhorias possam acontecer. A incorporação do design na

empresa está condicionada ao modelo de empresa e de gestão: se este é compatível com as

atividades de design, se há compromisso da direção com as estratégias de inovação e design, se

há uma gestão especializada em design (CHAVES; PIBERNAT, 1989). O mais importante é

manter o design incorporado na empresa, fazer com que ele funcione no mesmo ritmo, nível e

estrutura.

4. Resultados

Essa etapa apresenta o levantamento e análise de todos os artigos publicados pelo Design

Management Journal, assim, será possível estabelecer as tendências e direções para posteriores

estudos nacionais. Inicialmente os artigos foram numerados para facilitar o desenvolvimento do

trabalho e orientar as análises. Assim, investigou-se os aspectos mais relevantes e curiosos das

publicações estudadas. Ainda nessa etapa, todos os artigos foram lidos e resumidos a fim de

entender a idéia geral dos trabalhos publicados. Os resultados mais relevantes das leituras são

apresentados a seguir.

A primeira análise investigou a origem dos artigos publicados, sendo a maior parte, doze artigos,

de universidades européias. Cinco artigos têm origem americana, mas todos de universidades

norte americanas, situadas nos Estados Unidos. Dois artigos são australianos e dois asiáticos.

Nesse caso, foram considerados somente os artigos oriundos de apenas um continente. Dois

artigos apresentam uma parceria entre universidades do Reino Unido e da China, curiosamente os

dois artigos são teóricos e tratam da educação em design, um deles da China ao Reino Unido e o

outro somente na China. Um artigo é fruto de uma parceria entre autores americanos e asiáticos,

o americano dos Estados Unidos e o asiático da Coréia. Ainda, um artigo australiano foi escrito

numa parceria entre uma professora e um diretor de estratégia de marca empresarial e um artigo

escrito por profissionais que representam a Intel, na área de experiência do usuário. Dois artigos

não tinham indicação da origem, cada um deles era escrito por três autores. É importante salientar

que, mesmo que os artigos americanos estejam em seguida aos europeus em número de

publicações, são todos procedentes dos Estados Unidos, sendo a América Latina sem nenhuma

representação nas publicações do DMJ.

Procurou-se identificar também a repetição dos autores em cada edição do DMJ. Apenas dois

autores escreveram mais de um artigo dos considerados para esse estudo. O primeiro autor,

Robert Veryzer, professor associado da Lally School of Management and Technology, publicou a

primeira vez em 2000 e novamente em 2002. Seus artigos são individuais, o primeiro trata do

design e pesquisa de consumo e é de base teórica, o segundo trata do design e a inovação em

produtos de alta tecnologia e trabalha com levantamento de dados, conta com um estudo

desenvolvido em duas fases, uma survey seguida por entrevistas em profundidade com gerentes

responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos em empresas de alta tecnologia. Os artigos

se relacionam de forma superficial, mas não se complementam ou trabalham com o mesmo

assunto diretamente. O segundo autor, Erik Bohemia é da School of Design da Northumbria

University no Reino Unido, publicou seu primeiro artigo na primeira edição do DMJ e o segundo

em 2008. Em 2000 publicou sozinho um trabalho desenvolvido através de uma survey com 220

empresas, o segundo artigo era fruto de uma parceria com outra professora da mesma

71

universidade e apresentava um estudo teórico sobre educação em design de produto. O fato dos

autores não se repetirem só garantem a credibilidade, qualidade e diversidade dos trabalhos

apresentados no DMJ, dessa forma, é possível trabalhar com linhas de conhecimento diversas e

manter uma renovação do estudo em gestão de design a cada edição. Apenas três artigos são

escritos por mais de um ou dois autores, sendo que dois deles identificam apenas o nome dos

autores sem mais detalhes sobre a universidade ou país de origem. As universidades de origem

desses artigos também não se repetem, desconsiderando os artigos não identificados, de mesmo

autor e de consultores, os demais são oriundos de universidades diferentes.

Para analisar o tipo de estudo considerado para o desenvolvimento do artigo dividiu-se os

trabalhos analisados em três categorias: teóricos, estudos de caso e levantamento de dados. Dos

vinte e oito artigos, componentes desse estudo, onze são teóricos, dez trabalham com

levantamento de dados e sete apresentam estudos de caso. Em 2000, na primeira edição do DMJ,

não foi apresentado nenhum artigo que trabalhasse com estudo de caso, nas demais edições as

categorias aparecem proporcionalmente equilibradas. É importante fazer esse tipo de

classificação para entender a metodologia e referência dos artigos.

Em relação à estrutura dos artigos publicados aparentemente não há nenhuma regra específica do

DMJ. Todos os artigos apresentam introdução e conclusão, mas os objetivos e metodologia são,

em geral, apresentando ao longo do texto ou mesmo na introdução, não havendo um capítulo

específico. De todos os trabalhos analisados, somente seis artigos apresentam um item nomeado

metodologia e apenas um artigo traz um item nomeado objetivos. Nota-se, que ao longo das

edições os artigos foram diminuindo em relação ao número de páginas. Os primeiros tinham uma

média de dezessete páginas, em 2002 os trabalhos apresentavam em média 14 páginas, em 2007,

os menores de todas as edições, apresentavam em média oito páginas e, finalmente, em 2008, em

média, dez páginas. O menor artigo publicado tem seis páginas e o maior, vinte e cinco páginas.

Ainda em relação à estrutura, com exceção de um artigo, todos os outros publicados em 2007, na

terceira edição do DMJ, apresentam palavras-chaves. Como não foi possível o acesso aos

documentos necessários para a publicação no DMJ, na o se pode afirmar se existia alguma regra

ou sugestão para o desenvolvimento dos itens dos artigos, mas em relação à formatação de

páginas são todos iguais. Os artigos costumam apresentar gráficos, fotografias, tabelas e

esquemas, facilitando o entendimento e acompanhamento do leitor, mesmo os artigos teóricos.

Os autores utilizam bastante a bibliografia local, sendo artigos de periódicos os mais citados,

capítulos de livros também servem de base ao estudo. Dois autores são citados de forma mais

relevante, Brigitte Borja de Mozota e Robert G. Cooper. Borja de Mozota é a pioneira em gestão

de design, fundou o primeiro programa de doutorado e escreveu o primeiro livro sobre o assunto

na França. Uma pesquisadora respeitada internacionalmente, com longa experiência na indústria,

ela tem sido um membro do Conselho de Consultores do Design Management Institute em

Boston desde 1995, e Presidente do seu Conselho Consultivo de Investigação desde 1998.

Cooper é um dos mais influentes lideres em inovação no mundo dos negócios. Passou mais de

trinta anos estudando as práticas e armadilhas de mais de três mil empresas e desenvolveu a

maior pesquisa do mundo no tópico. Outros importantes autores são citados ao longo dos artigos,

mas não aparecem repetidamente como Borja de Mozota e Cooper.

Em alguns congressos brasileiros é comum que os artigos referenciem os artigos das edições

anteriores, o que acaba baixando a qualidade dos trabalhos publicados. No caso do Design

Management Journal somente três trabalhos indicam outros como referência, e mesmo assim,

indicam um único artigo. Quatro artigos não apresentam nenhuma referência bibliográfica, sendo

72

um na primeira edição, dois na terceira e um na quarta. É curioso o número de referências

bibliográficas apresentadas em cada artigo. Alguns apresentam apenas dez referências, outros

mostram mais de cem livros, artigos ou periódicos consultados e referenciados.

Em relação ao conteúdo dos artigos dividiu-se em grupos de acordo com o assunto central. Entre

os tópicos resultantes destacam-se trabalhos que envolvem teoria e educação em Gestão de

Design (seis artigos), seguidos por artigos que tratam sobre Inovação (cinco artigos) e,

finalmente, Recursos Humanos (quatro artigos). Artigos que envolvam custos, estratégias ou

análises de consumo, desenvolvimento de novos produtos e competição de mercado somam 28%

da amostra, tendo dois artigos em cada tópico. Apenas um artigo trata de Pesquisa e

Desenvolvimento, assim com um único artigo envolve qualidade. Três artigos foram classificados

em outros, pois tratavam de assuntos específicos não permitindo nenhum tipo de agrupamento.

Por fim, analisou-se um dos artigos publicados na primeira edição da revista. Nesse caso o artigo

que não apresenta referências bibliográficas, pois é um artigo de estréia, uma espécie de editorial

do DMJ. É escrito por Thomas Walton, editor do Design Management Review, no artigo ele

explica as perspectivas e objetivos do projeto. O editor explica que há diversas abordagens de

investigação, podem envolver levantamentos, observação de campo ou análise estatística. Alguns

chegam a conclusões a partir de estudos de caso. Outros avaliam e assimilam pesquisas já

desenvolvidas. Juntos, os artigos delineiam os caminhos múltiplos que esta “resenha acadêmica”

irá seguir: propor metodologias de projetos de pesquisa de gestão.

5. Considerações Finais

Este estudo foi desenvolvido com o objetivo de analisar os artigos publicados no Design

Management Journal, buscando características da produção internacional em gestão de design. O

número de artigos analisados não permitiu uma análise quantitativa mais completa, embora

tenham sido analisados todos os artigos publicados pelo DMJ. Considera-se que seria útil e

altamente proveitoso a realização de um estudo semelhante em todos os artigos do Design

Management Review, o que não foi possível em função de limitações específicas desse estudo. O

Design Management Review conta com mais de novecentos artigos, e traria resultando altamente

relevantes num estudo quantitativo. Contudo com esse trabalho foi possível classificar e

categorizar as pesquisas sobre o tema estudado e identificar tendências a serem exploradas. É

notoria a ausencia de países latinos em publicações desse nível, pois mesmo contando com

somente vinte e oito artigos o Design Management Journal continua sendo referência em

publicações na área de gestão de design.

Todos os artigos publicados apresentam introdução e conclusão, embora pareça óbvio, alguns

estudos nacionais partem de uma narrativa direta sem especificar itens ou capítulos ao longo do

texto. Da mesma maneira, os trabalhos analisados partem de diversas fontes, tendo estudos de

caso, levantamentos de dados ou artigos somente teóricos. Mesmo tratando-se de um periódico

bem conceituado, três artigos foram publicados sem nenhum tipo de referência, o que desvaloriza

o conteúdo.

Esse trabalho foi altamente importante para analisar a publicação internacional, a leitura dos

artigos e o desenvolvimento dos resumos, bem como a análise das bibliografias foi extremamente

produtivo e vai auxiliar na produção de futuros trabalhos. O aumento de congressos brasileiros na

área da gestão de design, ou mesmo seções específicas dentro de congressos já fundamentados é

o que vai permitir o crescimento e desenvolvimento do assunto. Lentamente periódicos nacionais

73

têm aceitado trabalhos que envolvem áreas mais focadas no design estratégico. O conhecimento,

leitura e análise de artigos internacionais é útil e importante para qualquer área, conhecer o

trabalho internacional possibilita valorizar e melhorar o trabalho nacional, principalmente quando

tratamos de áreas mais desenvolvidas fora do Brasil.

6. Bibliografia

Borja de Mozota, B. “Design Management”. New York: Allworth Press, 2003.

Capra, A. ; Wolff, F. . O Fator Mercadológico no Ensino do Design. Revista Design em Foco

(Salvador), 2008.

Chaves, N.; Pibernat, O. “La gestión del diseño”. Madrid: Editorial Pigmalión (Manuales IMPI -

Instituto de la Pequeña, Mediana Empresa Industrial), 1989.

Kotler, P.; Keller, K. “Administração de Marketing”. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2006.

Minuzzi, R.; Bohorquez, R.; RIBAS, V.. “A Visão estratégica da Gestão do Design”. Anais do 4º

congresso brasileiro de pesquisa e desenvolvimento em design – P&D – Novo Hamburgo, RS,

Outubro de 2000.

Maldonado, Tomás. “El diseño industrial reconsiderado”. 3ª. Edição, revisada e ampliada.

Barcelona: Gustavo Gili, 1993.

Malhotra, Naresh K. “Pesquisa de marketing:uma orientação aplicada”. 3.ed. Porto Alegre:

Bookman, 2004.

Nunes, P. (19/06/2008). “Conceito de Gestão”. 2008. Knoow . Disponível em:

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/gestao.htm (acessado em 23/02/2010).

Phillips, P. “What is a Design Manager?” In: Creating the Perfect Design Brief: How to manage

design for strategic advantage. New York: Allworth Press, 2004.

Powell, Earl N.. “Developing a Framework for Design Management”. Design Management

Journal. Verão 1998.

Schulmann, Dênis. “O Desenho Industrial”. Campinas: Papirus, 1994.

Wolff, F. O Valor do Design na Geração de Performance das Empresas. Anais do 7º congresso

brasileiro de pesquisa e desenvolvimento em design – P&D – Curitiba, PR, Agosto de 2006.

Referência artigos analisados:

Ashton, Philippa; Deng, Jian Ye. An Investigation of the Transferability of Design Management

Education from the UK to China. Design Management Journal - Academic Review, vol. 3, 2007.

Asokan, Ashwini; Payne, Michael J.. Local Cultures and Global Corporations. Design

Management Journal - Academic Review, vol. 4, 2008.

Bianchini, Massimo; Parente, Marina. The Role of Design in the Development of the Made in

Italy Brand in China. Design Management Journal - Academic Review, vol. 3, 2007.

Bohemia, Erik. Suitability of Industrial Designers to Manage a Product Development Group:

Australian Perspective. Design Management Journal - Academic Review, vol. 1, 2000.

74

Bohemia, Erik; Harman, Kerry. Globalization and Product Design Education: The Global Studio.

Design Management Journal - Academic Review, vol. 4, 2008.

Borja de Mozota, B.. Design and Competitive Edge: A Model for Design Management

Excellence in European SMEs. Design Management Journal - Academic Review, vol. 2, 2002.

Brown, Kenneth; Schmied Helwig; Tarondeau, Jean C.. Success factors in R&D: A meta-analysis

of the empirical literature and derived implications for design management. Design Management

Journal - Academic Review, vol. 2, 2002.

Gemser, Gerda; Wijnberg, Nachoem M. The economic significance of industrial design awards:

A conceptual framework. Design Management Journal - Academic Review, vol. 2, 2002.

Gornick, Naomi. In-House Design: How Do Design Managers Manage Change?. Design

Management Journal - Academic Review, vol. 3, 2007.

Griffith, Selena; Tan, David. Simply Complex: Na Historical Perspective on Why Western

Methodologies Do Not Always Align with Asian Branding Issues. Design Management Journal -

Academic Review, vol. 4, 2008.

Hertenstein, Julie H.; Platt, Marjorie. Profiles in Strategic Alignment: The Role of Cost

Information in New Product Development. Design Management Journal - Academic Review, vol.

1, 2000.

Jevnaker, Birgit H.. Championing Design: Perspectives on Design Capabilities. Design

Management Journal - Academic Review, vol. 1, 2000.

Jones, Peter. Embedded values in process and practice: Interactions between disciplinary

practices and formal innovation processes. Design Management Journal - Academic Review, vol.

2, 2002.

Joziasse, Frans; Selders, Tim; Woudhuysen, James. Innovation, Branding, and Organization:

What International Design Managers Think About Their Performance. Design Management

Journal - Academic Review, vol. 3, 2007.

Jun, Cai. An Evaluation of the Positional Forces Affecting Design Strategy. Design Management

Journal - Academic Review, vol. 3, 2007.

Kim, Yong Se; Kim, Myung Sook; Wilde, Douglass J.. Toward the Management of Design

Creativity. Design Management Journal - Academic Review, vol. 4, 2008.

Liu, Jikun; Zhan, Manxia. Reflections on Design Management Education in China. Design

Management Journal - Academic Review, vol. 3, 2007.

Owens, David A.. Structure and Status in Design Teams: Implications for Design Management.

Design Management Journal - Academic Review, vol. 1, 2000.

Reinmoeller, Patrick. Dynamic contexts for innovation strategy: Utilizing customer knowledge.

Design Management Journal - Academic Review, vol. 2, 2002.

Sanchez, Ran. Using modularity to manage the interactions of technical and industrial design.

Design Management Journal - Academic Review, vol. 2, 2002.

Schaber, Friedemann. Knowledge Transfer: Industry, Academia, and the Global Gift Market.

Design Management Journal - Academic Review, vol. 4, 2008.

75

Song, Min Jeong; Chung, Kyung-won The Role of Chief Executive Officers in Design

Management Exercieses. Design Management Journal - Academic Review, vol. 4, 2008.

Veryzer, Robert W.. Design and Consumer Research. Design Management Journal - Academic

Review, vol. 1, 2000.

Veryzer, Robert W.. Design and development of innovative high-tech products. Design

Management Journal - Academic Review, vol. 2, 2002.

Walsh , Vivien. Design, Innovation and the Boundaries of the Firm. Design Management Journal

- Academic Review, vol. 1, 2000.

Walton, Thomas. Design Management as a Business and Academic Discipline. Design

Management Journal - Academic Review, vol. 1, 2000.

Yin, Yuanyuan; Holland, Ray. Development of a Customer Experience-Based Brand Strategy for

the Lenovo Group to Explore the UK Market. Design Management Journal - Academic Review,

vol. 3, 2007.

Zhang, Xiaohuan; Williams, Alex. Strategic New Product Development in Chinese

Organizations: A Case Study in the High Technology Sector Design Management Journal -

Academic Review, vol. 3, 2007.

Correspondência (Para mais informação tomar contato com):

Andréa Capra

Designer – Mestranda do PGDesign

Universidade Federal do Rio Grande do Sul - PGDesign – Núcleo de Desenvolvimento de Produtos

UFRGS – NDP – Av. Osvaldo Aranha, 99 – 4º andar, Sala 408/5

Porto Alegre – Rio Grande do Sul – Brasil – CEP 90035-190

Telefone/telefax: +55 51 3308 4259

deiacapra@gmail.com

http://www.ndp.ufrgs.br/

76

EXPLOTANDO MOODLE COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN

Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE INGENIERÍA MATEMÁTICA

Carnero, J.

Díaz-Pernil, D.

Real, P.P

Valeiras, G.

Universidad de Sevilla

Abstract:

We analyze the viability for adapting the open-source software package MOODLE for producing

internet-based courses and web sites to develop a useful platform for planning and development

of mathematical engineering projects within the framework of a university research group.

We also show some experiences using simple Moodle-based platform already functioning within

the framework of the Department of Applied Mathematics of Seville University (Spain).

Keywords: mathematical engineering, university research group, Moodle.

Resumen:

Analizamos la viabilidad de adaptar la aplicación web MOODLE de código libre para producir

cursos y sitios web con el objetivo de desarrollar una plataforma de planificación y desarrollo de

proyectos dentro del ámbito de la ingeniería matemática dentro del contexto de los grupos de

investigación universitarios.

También mostramos la experiencia obtenida usando estas herramientas funcionando en un estado

inicial en el Departamento de Matemática Aplicada de la Universidad de Sevilla (España).

Palabras clave: ingeniería matemática, grupo de investigación universitario, Moodle.

1. Introducción

Cuando se habla de proyectos de ingeniería clásicos, en general nos referimos a proyectos

enfocados a la producción (se genera un producto para su posterior comercialización). Sin

embargo debemos recordar que en la investigación científica también es posible valerse de

proyectos de ingeniería con el fin de lograr sus objetivos.

Los proyectos de ingeniería científica (cuyo principal objetivo es la creación de nuevas

herramientas que sean aplicadas en el ámbito de una investigación) son básicamente iguales que

los proyectos de ingeniería clásicos [1,4.5,7]. Sin embargo, hay pequeños matices que los

diferencian, entre ellos, el más evidente de todos, el riesgo. En general un proyecto de ingeniería

clásico tiene un riesgo medido, es decir, se usan tecnologías y estrategias de probado

funcionamiento minimizando la posibilidad de fracaso. Por contra, en la investigación científica

hay un riesgo de fracaso inherente bastante alto, debido a que en múltiples ocasiones se parte de

un modelo teórico que propicie la creación de nueva tecnología que permita una mejora respecto

77

a herramientas ya existentes. Es claro que la posibilidad de encontrar y seguir nuevos caminos de

investigación no siempre nos garantiza una mejora respecto a los ya establecidos.

Otra característica importante a tener en cuenta es la de la localización. La mayoría de proyectos

de ingeniería clásicos se realizan en un espacio físico cercano (ya sea ciudad o empresa). Y en los

casos que no sea así, el tipo de organización piramidal y modular de estos proyectos minimiza los

perjuicios derivados de la dificultad de comunicación entre los distintos nodos en que se divide el

proyecto. En cambio, en la investigación científica nos encontramos con la posibilidad de que el

personal de investigación esté dividido en sedes lejanas (que sean de otras ciudades e incluso de

otros países), donde la estructura piramidal se difumina y la responsabilidad del proyecto es

compartida en un alto grado por todos los nodos.

Una nueva diferencia a tener en cuenta es la estabilidad del equipo de trabajo del proyecto. La

investigación científica suele realizarse en contextos relacionados con la educación

(principalmente universitario). Esto provoca la posibilidad de equipos de trabajo mixtos, donde el

personal del proyecto esté formado no sólo por investigadores experimentados sino también por

personal en formación (estudiantes de grado o postgrado, doctorando, etc.) que requiere de una

atención especial no necesariamente contemplada en la teoría de proyectos de ingeniería clásica.

Además, podemos encontrarnos con la posibilidad de tener que evaluar e incluso auditar el

trabajo desarrollado por este personal en formación, debido a que se enmarcan dentro de

proyectos fin de carrera o becas de formación.

Cuando nos centramos en proyectos de ingeniería matemática, nos encontramos con un problema

nuevo. La existencia de personal de áreas educacionales muy distantes, como son las matemáticas

y las distintas áreas que engloba la informática. Esto implica la necesidad de abrir vías de

comunicación entre personal experto en sus áreas determinadas y, en ocasiones, inexperto en

otras áreas que engloba el proyecto. Por tanto, nos encontramos nuevamente con un problema de

formación.

Esto implica la necesidad de no conformarse con el uso de las herramientas clásicas de gestión, y

adentrarse en el manejo de nuevas plataformas tecnológicas que ayuden a minimizar las

dificultades formativas, de comunicación, etc. que se dan en los proyectos de ingeniería científica

y más concretamente, en los de ingeniería matemática.

Nosotros presentamos aquí Moodle (Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment -

Entorno de Aprendizaje Dinámico Modular Orientado a Objetos) [2], una herramienta innovadora

creada por Martin Dougiamas, que permite gestionar, por un lado el desarrollo de un proyecto de

ingeniería, y por otro lado la formación del personal del proyecto en las diferentes etapas del

mismo.

Moodle es una plataforma de aprendizaje que en principio no ha sido diseñada para tal fin, pero

que mediante el establecimiento de dichas analogías funciona perfectamente, adecuándose

además a las particularidades de los proyectos de ingeniería científica. De esta manera pensamos

que las plataformas de aprendizaje en general, y Moodle en particular, junto a una metodología

adecuada brindan un entorno óptimo de desarrollo de proyectos de ingeniería científica.

Moodle es una plataforma de reconocido prestigio internacional cuyo desarrollo está muy activo.

Moodle es un sistema de gestión de cursos (Course Management System – CMS) que usan

universidades, colegios de primaria y secundaria, empresas e incluso educadores individuales

para colocar sus cursos de enseñanza en internet usando tecnología web. De esta forma las

78

instituciones educacionales no sólo tienen la capacidad de ofrecer cursos online, sino que además

pueden proporcionar contenido suplementario para los cursos tradicionales “cara a cara”.

En la actualidad tiene una comunidad de usuarios bastante significativa que a fecha de enero de

2010 se compone de 45.721 sitios web registrados y verificados, que engloban una totalidad de

unos 32 millones de usuarios en 3 millones de cursos aproximadamente.

3. Objetivos

Nuestro principal objetivo es el diseño y puesta en marcha de una metodología y una plataforma

web asociada para la ejecución de proyectos de ingeniería matemática, de forma que se consiga

gestionar con éxito dicho proyecto y permitiendo obtener de manera sencilla la información

práctica y teórica necesaria por parte del personal del proyecto.

Para lograr esto, debemos plantearnos alcanzar los siguientes objetivos secundarios:

Realización de una wiki donde los integrantes del proyecto escribirán todo aquello relativo al

proyecto: investigaciones fallidas y exitosas, resultados de todas las pruebas realizadas,

razonamiento de todas las soluciones de diseño e implementación llevadas a cabo durante el

desarrollo del proyecto, etc. Será la documentación “interna” principal del proyecto, para

consulta de los investigadores y para la incorporación rápida de nuevos integrantes al proyecto.

Creación de foros para la discusión entre los diferentes investigadores de los problemas que

vayan surgiendo, dando la posibilidad de participación a personas externas al proyecto

(consultores).

Englobar en una sola plataforma las funciones de sistema de gestión de proyectos de ingeniería y

las funciones de sistema de gestión de asignaturas (exámenes, apuntes, notas, etc.).

Dar la posibilidad a los estudiantes de participar en proyectos de ingeniería matemática. De

manera que a la vez que aprenden a desarrollarlos se puede realizar una evaluación de los

mismos.

4. Metodología

En esta sección se pretende explicitar una metodología coherente del uso de Moodle como

herramienta para el planteamiento y posterior desarrollo de proyectos de ingeniería. Para ello

explicitamos y comentamos las funciones principales de este software, entre las que podemos

señalar las siguientes:

Programación de trabajo en base a semanas o tipos de tareas.

Esta organización determina la forma en que los componentes del proyecto presentarán los

materiales. Se puede optar por dos formas de trabajo: En la primera se reparten las tareas de los

miembros para cada semana, pudiendo cambiar el tipo de tarea cada cierto tiempo. En la segunda

se reparte el trabajo en función del tipo de tareas en que se divide el trabajo. Cada componente

del trabajo desarrolla una o varias tareas de forma independiente o en colaboración con otros

componentes. En la primera opción se tiene una mayor movilidad del personal encargado de

realizar el trabajo, y una menor dependencia del mismo. Con la segunda opción, gracias a la

especialización de los miembros del proyecto se desarrollará el proyecto a una velocidad mayor

respecto a la primera opción, pero tiene como desventaja la dependencia de los miembros para

desarrollar las tareas. Si un miembro sale del proyecto puede provocar que no haya otra persona

79

en el proyecto con los conocimientos necesarios para suplir la falta de este miembro durante una

cierta cantidad de tiempo. Esto se realiza mediante el módulo de asignaciones de Moodle,

siguiendo un estilo parecido al que usan otras herramientas con el uso de “tickets”, como trac o

assembla. De igual forma, para una mejor representación de la programación tenemos la

posibilidad de visualizara como diagramas de Gantt y ver los porcentajes del proyecto realizado.

Publicación de materiales necesarios para el desarrollo del proyecto.

Los materiales pueden consistir en archivos en distintos formatos, recursos web internos o

externos, directorios virtuales donde se puedan guardar información y programas relacionados

con el proyecto o con algunas de las semanas o tareas en las que el proyecto es dividido. Cubierto

mediante el módulo de recursos de Moodle.

Creación de actividades y pruebas de evaluación.

Para cada tarea o semana se pueden organizar reuniones de trabajos de diferente índole, cómo

pueden ser reuniones de organización del proyecto, brainstormings, exposición de la situación en

la que se encuentra alguna de las tareas del proyecto, etc. Además se puede introducir milestones

(fechas específicas para evaluar el trabajo desarrollado cada cierto tiempo respecto a alguna de

las tareas del proyecto o para chequear el software creado). Esto se realiza mediante el uso del

módulo de asignaciones, así como el módulo de cuestionarios.

Publicación del material generado para el proyecto: glosario, resúmenes, presentaciones,

documentación de sofware creado, libros de ayuda, etc. También proporcionado por el módulo de

recursos.

Gestión de la lista de personas relacionadas con cada una de las tareas en las que dividamos el

proyecto.

Para cada una de las tareas podemos crear usuarios con diferentes perfiles que tengan distinto

nivel de acceso a la información. De esta forma nos aseguramos que los usuarios de perfiles más

bajos (colaboradores, consultores externos, etc.) no van a acceder a información que no les sea

pertinente. Gestionado por el sistema de usuarios de Moodle.

Mantenimiento de foros de discusión.

Espacio donde los distintas personas relacionadas con cada una de las tareas en que dividamos el

proyecto puedan enviar sus contribuciones, plantear dudas y responder a las consultas que se

hayan planteado anteriormente. Se facilita así de un espacio de discusión abierto para las

personas relacionadas con esta tarea. Moodle tiene varios tipos de foros dependiendo del nivel de

acceso de los usuarios. Además, se permite realizar una búsqueda en el texto completo de las

contribuciones enviadas a los distintos foros.

Gestión del calendario.

Se podrán registrar los principales eventos, fechas, reuniones, etc que los usuarios deben recordar

durante el tiempo que dure el proyecto.

Comunicación entre los participantes del curso.

No es necesario un contacto directo entre los participantes del proyecto, colaboradores y

consultores gracias a las comunicaciones que pueden usarse a partir de la aplicación, como son la

mensajería interna, chat, videoconferencia y los foros de discusión.

Disponibilidad de un editor HTML en línea.

Este editor facilita la creación de contenidos en formato HTML a aquellos usuarios que no

conocen el funcionamiento del sistema. Por tanto, se puede crear contenidos en un archivo

80

atractivo sin necesidad de estudiar el lenguaje HTML, trabajando de una manera similar a un

editor convencional.

Disponibilidad de la interfaz de usuario en más de 80 idiomas.

Utilidad que permite el cambio en la organización de las distintas secciones y las diversas

utilidades de navegación del sitio.

Los diferentes componentes que conforman un sitio Moodle que se muestran mediante la interfaz

pueden ser ocultados o mostrados en diversas zonas del sitio web. Además la imagen de este sitio

web puede ser modificada para adaptarse a la imagen corporativa de cada institución.

Otras funciones.

Junto a estas funciones, Moodle incorpora funciones adicionales que permiten a los

administradores del sitio gestionar los usuarios y la creación de copias de respaldo de los

contenidos guardados y que se pueden obtener a través de esta aplicación.

5. Caso de estudio

Estudiamos el uso dado a la plataforma Moodle en el proyecto de ingeniería del software

“VOXELO”, llevado a cabo en la Universidad de Sevilla desde 2002 hasta la actualidad.

VOXELO surge en el Departamento de Matemática Aplicada I para crear una aplicación de

modelado y procesamiento topológico de imágenes 3D con el objetivo de ser tanto una aplicación

educacional, como una aplicación de análisis de imágen digital para la investigación científica en

el ámbito de la topología algebraica computacional.

La principal motivación para diseñar VOXELO es disponer de un modelador volumétrico muy

fácil de usar con teclado y ratón con ruedecilla (usando las mismas teclas que un videojuego de

ordenador) y que sea capaz de “pintar” o “esculpir” volúmenes digitales complejos. Un objeto 3D

en VOXELO es un conjunto de voxeles (cubitos elementales) de una teselación cúbica de espacio

continuo tres-dimensional. Un objeto 3D es creado haciendo “picking” (es decir seleccionando

vóxeles con la ayuda del raton a partir de posiciones 2D en el rendering), añadiendo o eliminando

vóxeles en un espacio de modelado virtual, de forma análoga a como se hace en aplicaciones

tipo-pintura en 2D. VOXELO usa una técnica de modelado volumétrico llamada de forma libre,

en la cual objetos elementales simples se usan para modificar un objeto 3D, añadiéndolos o

substrayéndolos del objeto usando operaciones conjuntistas. Existen dos formas de generar un

objeto usando VOXELO: (a) seleccionando uno a uno vóxeles del objeto; (b) dibujando formas

geométricas básicas como esferas o cajas rectangulares o combinaciones de ambas.

En resumen, VOXELO pretende ser un modelador de sólidos tres-dimensional puro (no sólo se

perfila la superficie de los objetos, sino también su interior) en el que se esculpe directamente

sobre el rendering con teselado cúbico. A partir de esta herramienta creativa, es posible después

trabajar con los ficheros numéricos de los objetos 3D de VOXELO de cara tanto a implementar

algoritmos topológicos de procesamiento de volúmenes digitales desarrollados en aquel momento

en el seno del grupo andaluz de investigación CATAM (FQM-296: Computacional Topology and

Applied Mathematics), como a generar una colección temática de objetos de aprendizaje sobre

Matemáticas Discretas, Topología, Estadística, Probabilidad, Geometría.

81

Como responsable del diseño y desarrollo del software estuvo en un principio Javier Sánchez

Peláez, que por aquel entonces era estudiante de Ingeniería Informática en la Universidad de

Sevilla, bajo la supervisión del Profesor Real.

Para una gestión inteligente de uso de dicho proyecto se decidió crear posteriormente en 2008 un

servidor Moodle en el departamento donde se empezó a aplicar algunas de las técnicas

mencionadas anteriormente en la metodología. Por ejemplo, se creó una wiki donde los

investigadores exponían los algoritmos a implementar y su funcionamiento, con ejemplos simples

de su funcionamiento teórico. Además en dicha wiki se describió el diseño al completo de la

primera versión de VOXELO. Así la wiki se convirtió en la documentación interna principal del

proyecto, una documentación escrita de forma colaborativa.

También desde el principio se están usando mucho los foros, sobre todo para la comunicación

entre los desarrolladores del proyecto y los investigadores. Principalmente los motivos de esta

comunicación en los foros son dos: Por un lado, los desarrolladores buscan aclaraciones sobre la

parte matemática teórica, que normalmente involucran a más de dos personas y cuya discusión se

alarga en el tiempo varios días; por otro lado se crean discusiones de forma natural entre los

integrantes del proyecto para, de forma colaborativa, hacer estos algoritmos más eficientes y más

fáciles de implementar.

Otra herramienta ampliamente usada es el módulo de asignaciones de Moodle, usado tanto para

la planificación del trabajo como para las distintas tareas de menor índole que surgen a lo largo

del desarrollo del proyecto (se usa de la misma manera que funciona el sistema de “tickets” en

otras herramientas de gestión de proyectos). Esta herramienta, unida a otras como el SMILE

Widget o el CheckList plugin nos proporcionan una visualización de la planificación del trabajo

al estilo de los diagramas de Gantt así como un control exhaustivo del progreso del proyecto.

Cabe destacar también el uso dado al RSS que proporciona Moodle, muy configurable, que

permite a todos los integrantes del grupo estar al tanto de todo lo que pasa en la plataforma. De

igual forma se le ha dado mucho uso al sistema de mensajes, abandonando progresivamente el

email tradicional, centralizando todos los mensajes relativos al proyecto en la misma plataforma.

También Moodle proporciona un calendario con el cual se han programado todas las reuniones,

tanto presenciales como no presenciales, que nos ha sido muy útil.

A finales del año 2008, se unió al proyecto el profesor Jean-Luc Mari [6], un investigador

perteneciente al Laboratorio LSIS de la Universidad del Mediterráneo (Marsella), con la idea de

migrar el software VOXELO a los tres sistemas operativos principales (Windows, Mac y Linux),

ya que hasta entonces VOXELO sólo podía ser compilado en Windows.

82

Así tras la primera versión de VOXELO, se reescribió en Marsella todo el software otra vez,

siguiendo el diseño original detallado en la wiki y ampliando la misma con información sobre las

nuevas tecnologías que se estaban utilizando y las particularidades del nuevo software. Este

trabajo lo realizaron dos estudiantes a cargo de Jean-Luc Mari dentro del marco de sus estudios.

Por tanto, en cuanto a la plataforma Moodle se siguió la misma estrategia que anteriormente se

estaba llevando, sólo que esta vez las asignaciones eran evaluadas por el profesor.

Además debido a estas nuevas circunstancias, puesto que existía personal en formación que

estaba siendo evaluado dentro del proyecto, se usó tanto el módulo de la wiki como el módulo de

lecciones para subir contenido de carácter formativo en cuanto a funcionamiento del proyecto,

estandarización de la documentación generada, buenas prácticas a la hora de escribir código

fuente, etc. De igual forma se comenzó a usar activamente a través de Moodle el chat y la pizarra

online, así como la videoconferencia, ya que el proyecto se desarrollaba en dos ciudades de dos

países diferentes (España y Francia).

También se desarrolló en este momento un glosario de términos construido de forma

colaborativa, para ir definiendo tanto los diferentes términos técnicos, como aquellos mas

“coloquiales” que comúnmente se acuñan cuando varias personas trabajan en un mismo proyecto

durante un tiempo prolongado.

Más adelante, se desarrollaron varios proyectos de final de carrera dentro del proyecto VOXELO,

llevados a cabo por estudiantes de Ingeniería Informática de la Universidad de Sevilla. Entre ellos

podemos citar: “Conectividad Local en Volúmenes 3D Tipo Voxel” de Alba García Jiménez,

“Partitura 3D: Un Modelo de Sonificación de Imágenes” de Alberto Carretero Aguado,

“Generador de Estructuras Porosas 3D” de Daría Antequera Pavón y Jesús Doña Calvo,

“Compresión de Imágenes 3D basada en Wavelet” de Abraham Ayala Pérez y Manuel Jesus

Domínguez Morales y “GUIDRAW: Rastreo Tridimensional de un Objeto 3D” de Javier Carnero

Iglesias.

Para estos proyectos se siguió utilizando Moodle como hasta el momento, dándole cada vez más

importancia al carácter formativo de la plataforma. Así, tal y como se estaba haciendo con la

parte del proyecto en Marsella, se evaluaron los proyectos finales de carrera a través de la

plataforma, a la vez que se creó contenido relativo a la presentación de los trabajos (estructura,

formato, normativa, etc.). La documentación asociada a este proyecto final de carrera también se

creó en la plataforma a través de la wiki.

Actualmente el proyecto sigue desarrollándose entre Marsella y Sevilla usando siguiendo esta

metodología, cuyo objetivo es pasar del procesamiento de imágenes 3D a imágenes 4D.

6. Resultados y Conclusiones

Los resultados obtenidos podemos decir que en general son bastante satisfactorios. Hemos

encontrado que Moodle, a diferencia de otras herramientas para la gestión de proyectos de

ingeniería, cubre la mayor parte de necesidades gestoras que requiere un proyecto de ingeniería

de investigación.

La carencia más grave que hemos observado en nuestra utilización de Moodle como gestor de

proyectos de ingeniería de investigación científica es la ausencia de una interfaz de usuario

robusta para los sistemas de control de versiones más usados con son CVS o Subversion. Si bien

83

es cierto que esta característica no es necesaria hablando de los proyectos de ingeniería desde un

punto de vista general, se da la circunstancia de que en nuestro caso la mayoría de proyectos que

llevamos a cabo involucran desarrollo de software, por lo que este tipo de funcionalidad es muy

utilizada.

Si bien nos hubiese gustado tener integrado nuestro sistema de control de versiones (Subversion)

en la plataforma Moodle, la gestión del repositorio Subversión se ha llevado a cabo a través de

herramientas externas como son TortoiseSVN u otras parecidas para Linux.

Sin embargo hay varias características que hacen que Moodle pueda avanzar rápidamente en este

campo. Moodle tiene una licencia de código abierto y por tanto puede ser modificado por

cualquier persona para añadirle nueva funcionalidad. Además Moodle nos ofrece un sistema de

plugins muy sólido, lo que hace pensar en la posibilidad de desarrollar un plugin para la

plataforma educativa que integre Subversion o CVS con el resto de características que ya tiene,

pudiendo asociar determinado código fuente a asignaciones, o viendo el log de cambios del

código fuente directamente desde la plataforma, etc.

Por lo demás vemos que en general Moodle y su amplia gama de plugins desarrollados por su

comunidad nos ofrece todas las opciones que podríamos esperar de una aplicación de gestión de

proyectos de ingeniería, como pueden ser una wiki, gestión de tareas y timeline desde donde

podemos seguir el progreso del proyecto, RSS, mensajería interna y gestión de usuarios y

permisos.

Además Moodle nos ofrece otra serie de características que pueden ser de gran utilidad en la

gestión de proyectos de ingeniería, como son el chat, la pizarra (para poder pintar mientras

hablamos con alquien), la videoconferencia, los foros, la gestión de reuniones o el glosario de

términos.

Si bien estas características podrían encontrarse en otras herramientas mediante el uso de plugins,

hay una característica que hace a Moodle único en nuestro caso: El enfoque educativo. Como se

explica en la introducción, la investigación está en general asociada al ámbito de la educación.

Así nos damos cuenta de que en este tipo de proyectos de investigación, en nuestro caso

proyectos de ingeniería matemática, la posibilidad de proporcionar contenidos más amplios de

distinta índole, junto con la posibilidad de evaluar y discutir dichos contenidos, en un entorno que

resulta mucho más amigable para el alumno, es de vital importancia.

Por tanto queremos presentar Moodle con una visión distinta a la que se le da normalmente:

Como una alternativa a las herramientas de gestión de proyectos de ingeniería actuales a tener en

cuenta, concretamente para la gestión proyectos de ingeniería en el ámbito de la investigación

científica. De hecho queremos plantear la pregunta de si la modificación de herramientas de

eLearning para su uso en proyectos de ingeniería podría dar como fruto una nueva generación de

software de gestión de proyectos ligado al ámbito educativo, que fomenten la mejor preparación

de los profesionales al término de sus estudios.

7. Referencias

[1] L. van der Duim, J. Andersson, M. Sinnema. Good Practices for Educational Software

Engineering Projects. 29th

International Conference on Software Engineering (ICSE'07),.

[2] Moodle Community. http://moodle.org/

84

[3] M. Espigares, P. Real. El proyecto IMAGEN-A. XII Convención, Expo International

INFORMATICA 2007 (Educación), La Habana (Cuba), 12 al 16 Febrero de 2007.

[4] D. Coppit, J. M. Haddox-Schatz. Large Team Projects in Software Engineering Courses.

SIGCSE 05 (2005) 137-141.

[5] H.J. Huffman. Energizing Software Engineering Education through Real-World Projects as

Experimental Studies, Proceedings of the 15th

Conference on Software Engineering Education

and Training (CSEET), Convington, KY. February 2002.

[6] J.L. Mari, P. Real. Voxelo: a Project for Computing and Visualizing Geometric-Topological

Features for Nd Digital Images. Proceedings of the Workshop on Computacional Algebraic

Topology Within the Context of the Image. Catimag 08 . Sevilla (España). Departamento de

Matematica Aplicada I de la Universidad de Sevilla. 2008. Pag. 4-5

[7] N. Tadayon. Software Engineering based on the team software process with a real world

project. JCSC, 19, 4 (2004) 133-142

Correspondencia

Javier Carnero

Dpto. Matemática Aplicada I

ETS. Ingeniería Informática

javier@carnero.net

85

PRODUCT DEVELOPMENT PROFESSIONALS IN RIO GRANDE DO

SUL, BRAZIL

Isabel L. B. Costa p

Maurício M. S. Bernardes

Fernando F. F. dos Santos

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Abstract

Design and product development involve several people of different areas of firms as well as

customers and suppliers, providing inputs for the production process. Capabilities of designers

affect the products developed by the firm and, consequently, the organizational image, being a

possible source of added value for products.

This work intends to present the results of a research which aim is to diagnose designers

participation and functions in firms of Rio Grande do Sul, one of the most productive states in

Brazil. This study is part of a broader research focusing design management in firms that

proposed presenting key characteristics of designers of small local enterprises and comparing

them to a European study that focused firms with recognized product design.

Identifying designers´ characteristics and their role in industry can be considered one of the first

steps for determining professional skills and capabilities that need to be ameliorated. For the less

developed countries, this type of study is strategic, since comparing its designers´ characteristics

to worldwide recognized ones, shows a possible way to follow for improving competitiveness.

In order to conduct the study, a survey was applied to small firms’ directors by means of an

online questionnaire. When compared to the European results, evidences indicate that similarities

and differences in both regions may be explained by relationships established by market and by

diverseness of flexibility in the designing process.

Palabras claves (Keywords): designers´ characteristics, product development, competitiveness

86

1. Introduction

Design and product development involve several people of different areas of firms as well as

customers and suppliers, providing inputs for the production process. In many industrial sectors,

according to Kaplinsky and Morris [2001], primary economic rents are depending each time

more on design, branding and marketing capabilities, due to the increasing development of the

production processes in numerous countries. Since design contributes with products added value

and as global competitiveness is a reality, improving the capabilities of professionals that are

decisive in creating the products we use is essential. Identifying designers´ qualities and their role

in different industrial sectors is the first step for enhancing professional characteristics of this

area, using it for either selecting the product development team or for training it.

The aim of this paper is to present the results of a research that intended to diagnose designers

participation and functions, this research is a part of a broader work focusing design management

in firms of Rio Grande do Sul, one of the most productive states in Brazil. This study presents the

key characteristics of designers through the vision of 27 directors of small local enterprises.

1.1. Competitive firms and designers

There are several professions that develop products and consequently work with design as

architecture, industrial design, and engineering. They participate of an iterative process where the

goal is solving a design problem: several tasks are performed in order to arrive to a solution that

attends a series of requirements affecting different aspects of a product. In this process, each

participant must use his/her expertise in any activity where professional knowledge or skills are

demanded.

For Bruce, Cooper and Vazquez [1999] the acquisition of appropriate design competencies for

creating and implementing new products, as well as for defining the corporate identity, is a

critical factor in design management. The Design Council and the Creative & Cultural Skills

[2008] mention that design can have a significant impact on business productivity, highlighting

that when it is allied to creative abilities it may enhance a firm´s competitiveness. They suggest

qualities that competitive designers should have, defending the idea that an efficient design is

reached not only by creativity, but also by a combination of skills and capabilities acquired in the

professional practice. These characteristics may be inherent to the designer, but may have been

developed from his/her experiences, from the organization´s beliefs and values, and/or from the

firm´s design processes. The United Kingdom National Economic Development Office – NEDO

[1993] also enumerates other competencies apart from creativity, grouping them in the design,

business, process, work perspective and structure, and interpersonal areas.

Cross [2002] has studied successful designers in order to identify common characteristics

between them. He observed that their way of approaching the design problem is characterized by

a broad vision, a personal and distinctive approach, and designing from basic principles. Based

on literature, Borja de Mozota [2003] listed characteristics that are believed to be found in

designers and studied 33 firms that differentiate themselves by their excellence in design, since

they were nominated to the European Design Prize. This author found that the main

characteristics of these firms´ designers are imagination (60% of the cases), sense of detail

(56%), quality of dialogue (50%), knowledge of material (47%) and quality of perception (40%).

87

2. Material and Methods

In this paper, the result of a research that focuses on designers´ key characteristics is presented.

This reflects the vision of 27 directors of small local enterprises of Rio Grande do Sul, Brazil.

This work was based on a survey proposed by Borja de Mozota [2003] that studied European

successful firms in terms of product development and design.

2.1. Geographical area: Rio Grande do Sul, Brazil

In the 2009-2010 Global Competitiveness Report, of a total of 133 countries Brazil was classified

at the 56th

place by the GCI (Global Competitiveness Index). The GCI is composed by three sub-

indexes: (1) Basic Requirements, (2) Efficiency Enhancers, and (3) Innovation and Sophistication

Factors. Brazil was best ranked in the Innovation and Sophistication Factors (38th

of 133). In the

Report, it is highlighted that Brazil is one of the five countries that continue to improve its

competitiveness despite the world´s economical crisis, having as competitive advantages: “its

extensive and growing domestic market, its access to one of the most developed financial markets

in the region, and a diversified and sophisticated business sector with a significant potential for

innovation”.

Rio Grande do Sul is the southernmost state of Brazil, as seen on Figure 1. This state has an area

of 300,000 m2, almost the size of Italy, representing 3,3% of Brazil´s area; more than 10 million

inhabitants, comparable to Portugal´s population and approximately 6% of the Brazilian

population; and it´s literacy rate is more than 92%, similar to European countries.

Figure 1. Brazil and Rio Grande do Sul

88

Rio Grande do Sul has the 4th

most high GDP (Growth Domestic Product) per capita,

participating with around 7% of the National GDP. According to Porsse et al [2006] it is Brazil´s

fourth more competitive state and the third one in means of knowledge and innovation. Industries

represent 30% of Rio Grande do Sul´s economy, with four main pillars: agro industry, leather and

shoe industry, chemical industry and metal and mechanical industry. The State also exports

several types of products, some in which design is essential, as shoes, leather accessories,

furniture, and clothing. Considering the World´s economic blocks, its principal markets are Asia

(more than 20% of the total exported goods), the European Union (almost 20% of the total) and

the Mercosul (approximately 15%) [SEPLAG, 2009], as seen in Figure 2.

Figure 2. Percentage of exports of Rio Grande do Sul in 2007 (Adapted from SEPLAG, 2009)

2.2. Focus: firms in Rio Grande do Sul

Twenty-seven firms pertaining to nine different industrial sectors participated of the study as

shown in Figure 3.

These firms were selected because the type of products they develop and by their technological

profile and size. In mean, each firm has 20 employees, is 14 years-old and works with design

since six years ago. Two of them are certified ISO 9000, both belonging to the electro and

electronics industry. In these firms, 56% have a design department, while in 7% a third party is in

total charge of the design issues, meanwhile, 37% have an own design department but also have

an external consultant. Their designers are graduated in design in 26% of the cases and the same

proportion of firms train their non-graduated designers for these function.

89

Figure 3. Percentage of firms by industrial sector

In Brazil there have been several initiatives for intensifying firms competitiveness. An example is

the MBC (Competitive Brazil Movement), whose aim is to augment firms competitiveness

through the usage of management tools, innovation, marketing, and sustainable development,

improving the quality of life of the Brazilian people. Some prizes for excellence in management

and competitiveness are given annually, nine of the partaking firms participated of the

management excellence prize partially organized by the MBC, but only one was classified in the

states phase at Rio Grande do Sul.

2.3. Method: characterizing designers in Rio Grande do Sul

In order to characterize Rio Grande do Sul designers, a survey proposed by Borja de Mozota

[2003] to characterize design management in firms was used. In the used questionnaire, among

other questions, there was a section containing a list of 19 capabilities based on a literature

review on which it was requested to identify the ones considered key capabilities of designers, as

follows:

Anticipation

Capacity to understand the organizational image

Capacity to generate a vision

Capacity to listen

Capacity to synthesize

Capacity to visualize

Knowledge of materials

Knowledge of consumer

Design culture

90

Imagination

Perfection in craftsmanship

Lateral thinking process

Quality of perception

Quality of dialogue

Sensibility

Sense of colour

Sense of detail

Sense of geometry

Sense of touch

An invitation to respond the questionnaire was sent directly by e-mail to the directors of

approximately 600 firms through SEBRAE (Brazilian Service for Aiding Micro and Small Firms), a partner institution that helps micro and small firms. The questionnaire was applied on-

line and approximately 5% of the firms answered it, although one and a half month period was

given to submit the questionnaire and several remainders were sent.

3. Results

As shown in Figure 4, the respondent firms pointed sense of detail (in 81% of the cases) as the

main capability of designers, followed by imagination (74%), sense of geometry (63%),

knowledge of material (63%), and capacity to generate a vision (63%). The characteristics

considered the less important were quality of dialogue (19%), lateral thinking process (15%), and

perfection in craftsmanship (11%).

Designers key capabilities

111519223337414748525252

595963636374

81

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Pe

rfe

cti

on

in

cra

fts

ma

ns

hip

La

tera

l th

ink

ing

pro

ce

ss

Qu

ality

of

dia

log

ue

Ca

pa

cit

y t

o lis

ten

Ca

pa

cit

y t

o s

yn

the

sis

e

Ca

pa

cit

y t

o u

nd

ers

tan

t th

e

org

an

isa

tio

na

l im

ag

e

De

sig

n c

ult

ure

An

tic

ipa

tio

n

Se

ns

e o

f to

uc

h

Ca

pa

cit

y t

o v

isu

alize

Kn

ow

led

ge

of

co

ns

um

er

Qu

ality

of

pe

rc

ep

tio

n

Se

ns

ibilit

y

Se

ns

e o

f c

olo

ur

Ca

pa

cit

y t

o g

en

era

te a

vis

ion

Kn

ow

led

ge

of

ma

teria

l

Se

ns

e o

f g

eo

me

try

Ima

gin

ati

on

Se

ns

e o

f d

eta

il

Pe

rc

en

tag

e (

%)

91

Figure 4. Importance of designers capabilities in Rio Grande do Sul firms

It is important to highlight that in the same study presented by Borja de Mozota [2003] in

European product development firms nominated to the European Design Prize, imagination,

sense of detail, and knowledge of material are also among the first five key characteristics

pointed out.

Another part of the study that shall be mentioned is the view of design as knowledge, a

significant difference between both regions is pointed out by it. In the European study, firms

consider design as a knowledge that introduces changes in processes (Borja de Mozota 2003),

meanwhile in Rio Grande do Sul this is less strong. This indicates a more managerial view of

design in Europe, associating it to other processes involved in product development.

Another explanation may be the fact that in the European firms 54% have graduated designers

and 51% are in constant contact with design schools (Borja de Mozota 2003), while in Rio

Grande do Sul only 26% of the professionals have a designer degree and 26% of the firms

communicate regularly with design schools. This demonstrates that in European industry design

is seen more formally as a profession, being more linked to academic knowledge that in Rio

Grande do Sul.

Conclusions

Studying designers characteristics is crucial to understanding and improving competitiveness in

product development and design. The study presented in this paper was applied in one of the

most competitive and productive Brazilian states, Rio Grande do Sul, where many industries

export their products, having to compete not only locally, but also internationally, this may be a

critical factor for maintaining regional productivity and searching competitiveness. The same

study was applied before in Europe by Borja de Mozota [2002], and also included several

industrial sectors, such as lighting, plastic accessories for home and office, individual protection

equipments, electro and electronics, clothing and shoes, furniture, and custom furniture, from

Italy, Germany, UK, Finland, Sweden, France, Spain, Denmark, and other countries. All of the

European countries are better classified than Brazil by the GCI in the GCR 2009-2010, being

more competitive.

Business directors in Rio Grande do Sul consider (1) sense of detail, (2) imagination, (3) sense of

geometry, (4) knowledge of material, and (5) capacity to generate a vision as the main designers´

key capabilities. Following Borja de Mozota [2003], European firms indicated (1) imagination,

(2) sense of detail, (3) quality of dialogue, (4) knowledge of material, and (5) quality of

perception as the five more important characteristics of designers. As seen, imagination, sense of

detail, and knowledge of material were pointed amid the five first key characteristics in both

studies, indicating that these items may be considered as the strongest characteristics in

competitive designers.

However, considering imagination as a synonym of creativity, Design Council; Creative &

Cultural Skills [2008] and NEDO [1993] view it as a basic characteristic of designers, but not the

only one. Borja de Mozota [2003b] analyzed David Walker´s design tree, emphasizing that

knowledge of material and sense of detail are design competencies, rooted in the design

profession. An important difference is observed when considering the groups of competencies

pointed out by NEDO (1993): while in Rio Grande do Sul, design competencies seem to be

prominent (sense of geometry and capacity to generate vision are also design competencies), in

92

European firms work perspective and structure competencies appear to be a leading question too

(valorize more quality of dialogue and quality of perception).

The importance given to the sense of geometry could be explained by the participating industrial

sectors, since for metal and mechanical, electro and electronics, and furniture industries geometry

is important for technical reasons, and for gemstones and jewels it is a decisive factor in value.

These industries represent around 40% of the studied ones.

In Europe the design process seems to be more interactive and flexible, oriented to work, for the

appraisal of the quality of dialogue and of perception. This is a profound difference between both

regions, since in Rio Grande do Sul quality of perception is ranked in the 8th

position and the

capacities to synthesize, to listen and to dialogue are amongst the last five characteristics.

Reminding that 7% of the firms declared that a third party is totally responsible for the design

issues and that in 37% of the cases, even though the firms have an own designer, they count on

external consultants too, it is possible to say that Brazilian industries transfer the responsibility

for the final definition of products to designers. This would explain why in Rio Grande do Sul

communication characteristics are less important.

It is also important to highlight that in Rio Grande do Sul the studied firms have a less managerial

view of design as they consider it more weakly as a knowledge that modifies processes. The

European professional view of design is stronger too, as more than 50% of firms´ designers are

academically prepared, while in Rio Grande do Sul this is a reality in less than 30% of the firms.

Both of these statements can justify why in Europe design competencies seem to be more strong

and valorized by managers.

It is important to reinforce that identifying designers´ characteristics may be one of the first steps

for improving their competitiveness, enabling the ability to select appropriate professionals and to

work on skills and capabilities that need to be ameliorated in different sectors. As seen, a priority

may be the valorization of the design profession and the increase of the number of design

courses, stimulating the academic preparation of people who work in the product development

area.

For the less developed countries, this type of study is strategic, for comparing its designers´

characteristics to worldwide recognized ones, shows a possible way to follow for attaining this

goal. In the case of Brazil, this study contributes with the efforts that have been made to improve

the Country´s competitiveness, due that design is one of the elements that play a significant part

in it. It would be desirable to continue this study in other regions in order to broaden the sample

and to establish relationships not only between other regions, but also between industrial sectors.

References

Borja de Mozota, B. “Design and competitive edge: A model for design management excellence

in European SMEs”, Design Management Journal, Vol. 2, No. 1, Academic Review 2003, pp. 87-

103.

Borja de Mozota, B. “Design management: using design to build brand value and corporate

innovation”, Allworth Press, New York, USA, 2003b.

Bruce, M.; Cooper, R.; Vazquez, D. “Effective design management for small businesses” Design

Studies, Vol. 20, No. 3, 1999, pp. 297-315.

93

Cross, N. “Creative cognition in design: processes of exceptional designers” In: Hewett, Tom and

Kavanagh, Terence eds. Creativity and cognition. ACM Press, New York, USA, 2002, pp. 14–19.

Design Council; Creative & Cultural Skills. “Design Blueprint. High level skills for higher

value” UK Design Industry Skills Development Plan. Design Skills Advisory Panel. London,

UK, 2008.

Kaplinsky, R., Morris, M. “A Handbook for Value Chain Research” Report prepared for IDRC,

Canada, 2001.

NEDO Garment and Textile Sector Group “Best Practice in design and development” PE

International, 2003.

Porsse, A.A., Matos, J.D., Palma, A.A., Ueda, P. “Índice de Competitividade Estadual - Fatores

(ICE-F). Relatório Executivo. Versão Definitiva” Fundação de Economia e Estatística Siegfried

Emanuel Heuser (FEE) and Movimento Brasil Competitivo (MBC), Brasília, Brasil, 2006.

Schwab, K. “Global Competitiviness Report 2009-2010” World Economic Forum, Geneva,

Switzerland, 2009.

SEPLAG “Atlas socioeconomic do Rio Grande do Sul” Porto Alegre, Brazil, 2009.

Acknowledgements

We would like to thank Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes)

and Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) for their support, as well as the

firms that participated of the study.

Contact Information

Isabel León Bacil Costa

Student at the Design and Technology Masters Programme

Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Escola de Engenharia

Av. Osvaldo Aranha, 99 / 7º andar.

Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brazil.

Phone: (55)(51)3308.34.89 / (55)(51)3308.98.62

Fax: (55)(51)3308.39.83

isabel.costa@ufrgs.br

94

DESARROLLO DE PRODUCTOS EN EMPRESAS DE

TELECOMUNICACIONES: CASO DE ESTUDIO INTERNACIONAL Y

SITUACIÓN EN CHILE

Cruz, S.

Universidad de Tarapacá, Arica, Chile

Resumen

En un ambiente cada vez más competitivo, las empresas de telecomunicaciones se han visto

obligadas a poner más énfasis en la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Este trabajo

analiza a Orange (France Telecom) identificando prácticas de desarrollo de nuevos productos, y

luego se presenta el caso de la industria nacional. Finalmente, se proponen algunos temas que las

empresas del mercado nacional podrían incorporar en sus procesos de desarrollo de nuevos

productos.

Abstract

Telecommunication companies face a very competitive market environment. Therefore, they

have put innovation and new product development at the centre of their strategies. This paper

analyzes Orange (France Telecom) identifying new product development practices. Then, it

presents the case of product development in national companies. Finally, the author proposes

some areas which national companies could add into their new product development processes.

Palabras clave: Telecomunicaciones, Desarrollo de nuevos productos

Keywords: Telecommunications, New product development

1. Introducción

En un ambiente cada vez más competitivo, las empresas de telecomunicaciones están

incorporando la innovación en el centro de sus estrategias de negocios. Entonces, se hace

necesario analizar cómo se llevan a cabo los procesos de desarrollo de nuevos productos en

empresas internacionales, con el objeto se poder extraer aprendizajes que puedan ser aplicados al

caso nacional.

El presente trabajo explora prácticas de desarrollo de nuevos productos en una empresa de

telecomunicaciones de nivel mundial, como Orange (France Telecom), y luego compara lo

encontrado, con las prácticas identificadas en empresas de telecomunicaciones chilenas.

2. Objetivo

El objetivo de este trabajo es identificar metodologías de desarrollo de nuevos productos en una

empresa de telecomunicaciones internacional, luego señalar las prácticas encontradas en

empresas chilenas y finalmente sugerir algunas áreas de mejora.

95

3. Metodología

La metodología que se utilizó fue investigación secundaria referida a los procesos de desarrollo

de nuevos productos utilizados en empresas internacionales. Lo anterior se complementó con

investigación primaria en empresas de telecomunicaciones nacionales. En Chile, se realizaron

entrevistas semi-estructuradas a ejecutivos de áreas técnicas y comerciales. Se empleó un

análisis cualitativo de las entrevistas.

Una limitación del trabajo fue que algunas empresas estuvieron reticentes a proporcionar

antecedentes detallados, porque manejan este tema de manera confidencial.

4. Resultados

4.1 Tendencias en la industria de las telecomunicaciones a nivel mundial

La industria de las telecomunicaciones está sufriendo una transformación a nivel mundial. Hay

varios aspectos que considerar, por un lado hay cambios en los patrones de consumo de servicios,

tales como preferencia por el consumo móvil, preferencia por consumo de servicios

empaquetados y aumento del uso de aplicaciones de Internet; y por otro lado hay fuertes cambios

tecnológicos tanto a nivel de redes, como mejoras de los terminales y nuevos desarrollos de

Internet (una red ubicua y de las “cosas”).

A nivel mundial, especialmente en los mercados más desarrollados, se presentan tanto sustitución

de líneas fijas por móviles, como altos niveles de penetración de móviles por habitante

(superiores al 100%). En paralelo con este crecimiento de la adopción de servicios móviles, se

produce una sustitución del uso, y el tráfico cursado por los móviles va creciendo en desmedro

del tráfico cursado por los teléfonos fijos.

La banda ancha y el tráfico IP (Internet Protocol) han crecido muy fuertemente los últimos años.

La proyección de Cisco (Barnett, 2008) es que el tráfico IP crecerá por un factor de 6 entre 2007

y 2012 a nivel global (CAGR 46%). Además, los estudios indican que el tráfico de video

superará al tráfico “entre pares” (“peer-to-peer”) antes del 2010.

En relación a la forma en que los clientes están comprando servicios, se observa una fuerte

tendencia hacia el empaquetamiento de dos y tres servicios, siendo los más comunes telefonía y

banda ancha, en los dúos y telefonía, banda ancha y televisión en los tríos. Hay también

empresas que están ofreciendo móviles como un cuarto servicio. A nivel europeo se observa que

Dinamarca es el líder en adopción de paquetes, con casi el 50% de los hogares con algún tipo de

paquete de servicios de telecomunicaciones (Eurobarómetro, 2008).

Desde el punto de vista de uso de aplicaciones Internet, la web 2.0 ha abierto la puerta a nuevos

usos y atraído más usuarios a la Internet. Sitios como YouTube y Facebook han experimentado

un explosivo crecimiento durante los últimos años. Además, los contenidos generados por el

usuario empiezan a tomar un rol importante en los medios enfocados a noticias y entretenimiento.

Basta ver como los usuarios-reporteros suben sus propios videos de las más variadas situaciones.

Más aún, operadores móviles, como Vodafone (Sarin, 2008), proyectan ingresos por conceptos

de publicidad asociada a “social networking”.

En términos de evolución de redes, la industria se está moviendo hacia una nueva arquitectura

que permitirá mayores anchos de banda en un ambiente convergente (redes de próxima

generación). El cambio mueve la arquitectura de las redes desde una red de “silos” (redes

96

especializadas por tipos de servicios) a una arquitectura de niveles (que puede proveer todos los

servicios integrados) y que tiene en el nivel más alto las aplicaciones y herramientas para

desarrollo de nuevos servicios.

Al mismo tiempo, los cambios tecnológicos están transformando las redes y la manera en que las

empresas se organizan, operan y entregan servicios a sus clientes. Es decir, hay una

transformación organizacional de la mano con la transformación tecnológica.

En unos años se espera que la Internet esté en todas partes e incluso en todas las cosas. En el

desarrollo de redes ubicuas son de especial interés las aplicaciones que puedan desarrollarse a

partir de RFID (identificación por radio frecuencia) y otras tecnologías móviles. Los desarrollos

en tecnologías como RFID abren espacios muy importantes a nivel de aplicaciones empresariales

en diversos mercados verticales y lugares específicos de la cadena de abastecimiento, como por

ejemplo, en aplicaciones de aduanas y transporte de mercancías.

4.2 Caso de estudio: Orange (France Telecom)

A continuación se describe el caso de Orange (France Telecom) que ha sido seleccionado por ser

un operador que ha enfatizado en el desarrollo de nuevos servicios tras enfrentar un proceso de

transformación en un ambiente regulatorio pro-competitivo y enfrentando fuerte presión de los

competidores.

4.2.1 La estrategia: NExT (New Experience in Telecom services)

Hace diez años, el Grupo France Telecom enfrentaba un ambiente especialmente hostil debido a

la fuerte presión de los competidores y del regulador francés que favorecía la desagregación de

redes. En respuesta a la difícil situación que enfrentaba la empresa, en Junio 2005 France

Telecom decidió lanzar su estrategia NExT que definió un plan para los tres años siguientes. A

partir de este momento France Telecom se empezó a integrar organizacional y comercialmente

para llegar a ser una compañía de servicios convergentes e integrados. Una de las medidas más

visibles fue unificar las marcas fija y móvil en una sola, i.e. “Orange”. El objetivo fue

reposicionar la compañía y presentarla de una manera más atractiva para los consumidores.

La nueva estrategia puso al centro de los esfuerzos el lanzamiento de servicios convergentes para

todos los segmentos: en el hogar, la empresa y para las personas. La estrategia para ingresar al

hogar se basó en un “home-gateway” llamado Livebox, sobre el cual se ofrecieron servicios

como televisión sobre protocolo IP (IPTV) y voz sobre banda ancha (VoIP). Livebox funcionó

como un “caballo de Troya” que permitió ofrecer nuevos servicios una vez instalado en el hogar.

Para cuantificar los efectos de esta iniciativa, se puede señalar que a Diciembre de 2009, casi un

30% de las líneas retail (7,3 millones) de la empresa ya tenían un Livebox. De ellas, 6,8 millones

eran clientes VoIP, y 2,7 millones eran clientes de IPTV. Las líneas fijas sin banda ancha cayeron

de 15,7 a 11,7 millones a entre 2007 y 2009. Mientras que las líneas con banda ancha crecieron

de 7,3 a 8,9 millones en el mismo período (Lombard, 2009).

Complementariamente a Livebox, Orange desarrolló una estrategia de contenidos (televisión,

música y juegos) llamada “contenido en todas partes” que apuntó a generar contenidos para todas

las “pantallas” (TV, PC y móviles). Orange reconoció que la televisión era clave para adquirir y

retener a sus clientes de banda ancha tanto en la parte fija como en la móvil.

Por otra parte, el lanzamiento de servicios como “Video a Pedido” (Video on Demand) ayudó a

incrementar el ingreso promedio por cliente. El lanzamiento de formatos de televisión de alta

97

definición, nuevos servicios de grabación de contenidos en línea y contenidos exclusivos

reforzaron la oferta.

También la música jugó un rol clave en atraer a las audiencias más jóvenes, los servicios

asociados a música permitieron descargar canciones completas, personalizar servicios de radio,

etc. Por último, los juegos -disponibles en diferentes formatos de uso, para apuntar a distintos

segmentos de clientes tanto móviles como fijos- también colaboraron a atraer nuevos clientes.

En el segmento móvil Orange apuntó a un “estilo de vida móvil” y los clientes disfrutaron

mayores anchos de banda y de nuevos dispositivos capaces de soportar servicios multimedia y

convergentes. La convergencia de servicios fijos y móviles también fue parte de la oferta, y el

servicio “Unik” se destacó tanto en la oferta destinada a empresas como a hogares. Este servicio

ofrecía menores costos ya que las llamadas podían ser transportadas a través de WiFi vía Internet

o vía redes móviles GSM, dependiendo dónde se encontrara el cliente.

En resumen, los nuevos servicios actuaron como estabilizadores de ingresos para la compañía y

permitieron reconvertir las fuentes de ventas. Así, mientras el 2005 los servicios fijos

tradicionales aportaban el 36% de los ingresos de la empresa, en el 2008 éstos eran sólo el 27%.

A la inversa ocurrió con los servicios asociados a banda ancha fija que pasaron de 6 a 12% en el

mismo período.

4.2.2 Desarrollo de nuevos productos

Antes de lanzar la estrategia NExT las divisiones fijas, móviles e Internet podían desarrollar sus

propios productos separadamente. Si surgía una iniciativa que requiriese recursos de dos

divisiones o más divisiones, no era claro cómo se llevaría adelante el proyecto. A partir de NExT

Orange adoptó una estrategia en la que la innovación y el desarrollo de nuevos productos jugó un

papel central para crecer y transformarse hacia el futuro. Se definió una fase inicial llamada

Anticipación del Tiempo al Mercado, en la cual gerentes de investigación y desarrollo

seleccionaban entre cientos de ideas solamente aquellas que eran más viables las que eran

probadas técnicamente con unos pocos clientes. Luego seguía la fase Tiempo para el Mercado,

en la cual el gerente de la línea de negocios relevante, junto a gerentes de investigación y

desarrollo preparaban y refinaban un plan de negocios. El trabajo de esta etapa se reportaba a un

Comité dirigido por un gerente del área de negocio asociada al producto. Además, ejecutivos de

Orange distinguían entre productos que eran innovaciones de tipo radical de innovaciones que

eran de tipo continuo. En el caso de las innovaciones radicales, los equipos requerían medidas

especiales de cuidado, para evitar que los escépticos dentro de la misma organización hicieran

fracasar el proyecto (Eisenmann, 2009).

Otros aspectos de gestión que se puede señalar en relación a sus procesos de desarrollo son por

ejemplo, el uso extendido de un sistema de gestión del ciclo de vida de los productos. Así

dependiendo de dónde se encuentre el producto en su ciclo de vida, los objetivos son diferentes.

Por ejemplo, para nuevos productos el énfasis está en lograr proposiciones de valor para el

mercado global y propiciar el diseño centrado en los usuarios, mientras que para productos

maduros lo que se busca es optimizar su rentabilidad, y para productos que declinan se busca

gestionar la migración proactivamente. Además entre 2008 y 2009 Orange buscó focalizar sus

esfuerzos y entonces redujo la cantidad de proyectos que estaban en carpeta, tanto en lo referido a

lanzamientos como los en desarrollo, concentrándose solamente en aquellos productos y servicios

más relevantes para la empresa.

98

También Orange distingue funciones y estructuras que se complementan. Por ejemplo, hay un

área de investigación en laboratorios Orange, que se investigan temas avanzados en diversas

áreas. Luego está el “tecno-centro” que mezcla personal con experiencia en marketing, en

investigación y desarrollo y en operaciones, ellos conforman los equipos de desarrollo

propiamente tal. Se observa también un especial énfasis hacia las disciplinas de diseño

(diseñadores profesionales) y la incorporación de profesionales diversos que ayuden a

comprender de mejor manera las necesidades de los clientes (sicólogos, antropólogos, etc.).

4.3 Tendencias en la industria de las telecomunicaciones chilenas

A nivel nacional las tendencias internacionales se replican en cierto modo. Si se observa por

segmentos, la telefonía fija está madura, y aunque a nivel nacional aún no se observan las caídas

de líneas fijas que muestran los países más desarrollados, se trata de un segmento de negocio

maduro y estable y que a futuro debería mostrar caídas de líneas. Más aún cuando se

implementen planes con DSL desnuda.

En Internet banda ancha, las conexiones han seguido creciendo año a año, aunque se observa que

el crecimiento estos últimos años ha sido a ritmo más lento. Seguramente habrá un impacto a

medida que aumente el despliegue de las redes móviles de banda ancha.

En el segmento móvil, ya la penetración nacional ha alcanzado niveles de saturación y el

mercado de voz está maduro. Tal como se ha visto en otros mercados, se multiplican las ofertas

de “fidelización” de clientes que hacen crecer el tráfico en las redes. Al mismo tiempo, siguen los

intentos por hacer que los ingresos provengan por otros servicios más allá de la voz, sin embargo,

aún la voz es la fuente principal de ingresos.

4.4 Situación del desarrollo de nuevos productos en Chile

Si bien es cierto el mercado de telecomunicaciones nacional es diferente al francés en términos de

tamaño y grado de competitividad, hay algunas lecciones que pueden tomarse en cuenta en las

empresas de telecomunicaciones nacionales. A continuación, para realizar el análisis se

consideran tres aspectos de las empresas: procesos, personas y tecnología. El primero se refiere a

qué tipo de procesos tienen las empresas habilitados para ejecutar la función de desarrollo de

nuevos productos, en segundo lugar personas, se refiere a qué características tienen las personas

que se dedican a estas funciones, y en tercer lugar se considera con que herramientas tecnológicas

cuentan para realizar su función (Harkonen, 2009).

A partir de las entrevistas realizadas, se puede comentar que dependiendo del tamaño de la

empresa, en Chile las soluciones encontradas son diferentes. Las empresas más pequeñas están

en una situación más precaria en procesos, personal y herramientas. Mientras que las empresas

más grandes tienen sistemas y procesos, más formales y estructurados para realizar las tareas de

desarrollo.

En términos de procesos, en las empresas más pequeñas los ejecutivos no siguen metodologías

estándares de desarrollo, sino más bien tratan los proyectos de desarrollo del mismo modo cómo

gestionan otros proyectos. En cambio las empresas más grandes sí tienen metodologías

específicas y procesos que conducen los proyectos de desarrollo desde una idea inicial hasta la

etapa de lanzamiento de un servicio o producto. Las metodologías encontradas, en general

identifican etapas como generación de ideas y luego implementación. En general, no hay mucho

énfasis en las etapas iniciales de desarrollo de proyectos, sino más bien el énfasis está en la

implementación. Los métodos para identificar potenciales ideas también varían, siendo en

99

general ideas propuestas desde la dirección de la empresa hacia el equipo de desarrollo. Otras

empresas utilizan investigaciones de mercado para prospectar ideas, y/o copian y/o mejoran

servicios lanzados por competidores nacionales e internacionales.

En términos de personal, las empresas más pequeñas no tienen personal dedicado exclusivamente

a labores de desarrollo, ni en la función de gestión de los proyectos, ni en la función de ejecución.

En contraste, las empresas más grandes si cuentan con estructuras dedicadas a la función de

desarrollo, aunque en algunos casos son grupos pequeños con limitado presupuesto. Solamente

en un caso se identificó un grupo más numeroso con mayor respaldo institucional. El personal

dedicado a estas labores, en las empresas más pequeñas, proviene de un perfil más comercial o

ejecutivo. En las empresas más grandes también se observa un perfil comercial, aunque los

equipos también cuentan con personal técnico. Los equipos en general trabajan físicamente

juntos en un edificio, y solamente en un caso se observó interacción en equipos virtuales.

En términos de herramientas tecnológicas de soporte, en general son muy escasas en las empresas

más pequeñas. En el resto de las empresas se encontraron herramientas de carácter general, que

son aplicadas a desarrollo de productos. Por último, en las empresas no se observó que se utilicen

herramientas para facilitar el aprendizaje a nivel de organización ni tampoco se identificaron

prácticas de estandarización de metodologías.

5. Recomendaciones y próximos pasos

A partir de la experiencia internacional y la situación en Chile, se pueden delinear algunas

recomendaciones para la práctica de desarrollo de nuevos productos. En primer lugar, en

relación a los procesos, la experiencia muestra que tener procesos bien definidos de desarrollo de

productos ayuda a obtener mejores resultados en las empresas. También en términos de procesos

se observa que es muy importante dedicar tiempo especialmente a las etapas iniciales de

desarrollo, a fin de definir bien el problema y entender las necesidades antes de saltar a resolver

los detalles de una implementación tecnológica.

El caso Orange también ilustra la importancia de probar prototipos y de distinguir entre

desarrollos que buscan mejorar productos versus aquellos que plantean innovaciones más

radicales. En el caso de éstas últimas, es destacable la protección que brinda la organización al

equipo de desarrollo para que no sea influenciado por los escépticos de la propia organización.

En el caso nacional, no se observa que esté presente la distinción entre innovaciones

incrementales y radicales, y en consecuencia tampoco se observan procedimientos para atender el

tema del escepticismo al interior de la propia empresa.

En términos de personal, se observa que disponer de equipos de desarrollo dedicados conduce a

mejores resultados. Además, el personal ha de contar con experiencias variadas que

complementen tanto la parte comercial, como la parte técnica con especialistas en diseño y

desarrollo de productos.

En términos de herramientas, en general, se observa una carencia de sistemas y tecnologías

diseñadas especialmente para desarrollar nuevos productos.

Un tema que requiere mayor investigación es cómo adaptar las metodologías de clase mundial a

empresas de menor tamaño, que cuentan con menores presupuestos y menores recursos para

atender la necesidad de innovar en sus ofertas de productos y servicios.

100

6. Referencias

Barnett, T. and Sumits, A., “Cisco Visual Networking Index Forecasts 2007-2012”, Cisco AR

Speaker Series, Julio 2008.

Eurobarómetro, “E-Communications Household Survey”, Comisión Europea, Special

Eurobarometer 293 Junio, 2008, pp.80-82

Eisenmann, T. et al, “Orange: Read&Go”, Harvard Business School Case 9-809-122, Marzo,

2009.

J. Harkonen et al, “Analysing telecom companies using the Toyota NPD model”, Int. J. Mobile

Communications, Vol. 7, No. 5, 2009, pp.544-561.

Lombard, D., “Orange 2012: Simple, agile and sustainable”, CEO Presentation, Investor Day,

Marzo 4, 2009.

Sarin, A., “Vodafone Technology Update”, Vodafone Relaciones con Inversionistas, Marzo,

2008.

Agradecimientos

Se agradece la colaboración de la Escuela Universitaria de Ingeniería Industrial, Informática y

Sistemas y en particular del área de Ingeniería Industrial de la Universidad de Tarapacá en la

realización de este trabajo.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Sergio M. Cruz Zárate

e-mail: scruzz@uta.cl

Académico

Escuela Universitaria de Ingeniería Industrial, Informática y Sistemas

Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Tarapacá

18 de Septiembre 2222, Casilla 6-D

Arica – Chile Teléfono: 0056.58.205278

101

LAS REDES CIENTÍFICAS COMO DETERMINANTES DE ÉXITO EN

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD

PONTIFICIA BOLIVARIANA DE COLOMBIA.

Cuadros, A

Uribe, J

Universidad Pontificia Bolivariana

Resumen

La cooperación científica es un intercambio entre iguales que buscan la realización de actividades

conjuntas y asociativas para fortalecer la capacidad de respuesta de un grupo frente a los retos

que generan las sociedades del conocimiento. Es uno de los mecanismos empleados para la

internacionalización de las universidades y progresivamente se ha ido incorporando en los

proyectos de investigación, desarrollo de tecnologías e innovación. Su impacto se mide a través

de indicadores bibliométricos y relacionales como las alianzas estratégicas.

Entre las modalidades de la cooperación científica, las redes han emergido con fuerza en los

últimos diez años a tal punto que se consideran determinantes de éxito para impulsar la calidad

científica y promover escenarios de trabajo colaborativo en los proyectos.

En este sentido, en la UPB de Medellín- Colombia, el proyecto busca describir y analizar las

formas y tendencias de relacionamiento que surgen a través de los proyectos de investigación y la

relación entre pertenecer a redes científicas y ser un grupo de investigación exitoso. Las

conclusiones invitan a las instituciones de educación superior a buscar recursos y a crear políticas

y estrategias para fomentar la participación en redes.

Abstract

The scientific cooperation is an exchange between similar entities that look for the joint making

of activities to fortify the capacity of answer of a group against the challenges that the societies of

knowledge generate. It is one of the mechanisms used for the internationalization of the

universities and progressively it has been incorporated in the projects of research, development of

technologies and innovation. Its impact is measured through bibliometric indicators and relational

such as strategic alliances.

Among the modalities of the scientific cooperation, networks have emerged with strength in the

last ten years to the point that they are considered success determinants to impel the scientific

quality and to promote scenarios of collaborative work in the projects.

In this sense, at the UPB of Medellín- Colombia, the project seeks to describe and to analyze both

the ways and trends of relatedness that arise through the research projects and the relation

between belonging to scientific networks and to be a successful group of investigation.

The conclusions invite the higher-level education institutes to look for resources and to create

policies and strategies to foment the participation in networks.

Palabras clave: redes científicas, gestión de I+D

102

Keywords: Scientific networks, R &D Management

1. Introducción

Hacer ciencia y nueva tecnología se volvió un asunto global ya que todos los países

independientemente de su desarrollo económico, a través de sus científicos e investigadores

pueden aportar al incremento del conocimiento.

La transferencia de tecnología y las redes científicas se constituyen en elementos claves para las

sociedades del conocimiento (Autio y Laamanen, 1995) porque pueden ayudar a rebajar los

costes y riesgos de la innovación, a extraer en el menor tiempo el valor del nuevo conocimiento

científico y a facilitar la comprensión de estas dinámicas entre los actores de la innovación –

Triangulo de Sábato- . (Bessant, 1995).

La UPB no es ajena a la innovación y en los últimos años le ha apostado a la I+D como una

fuente primaria que soporta la generación de nuevo conocimiento y su transferencia a través de

las redes científicas. Consciente de ello, el Centro de Investigación para el Desarrollo y la

Innovación, se ha planteado esta iniciativa de caracterizar las redes a las que pertenecen los

grupos de investigación, con la perspectiva de que el estudio se convierta en una herramienta

más que apoye el sistema de proyectos de I+D+i.

En la institución, la participación en redes científicas ha ido en aumento en los últimos años,

prueba de ello es la movilidad de investigadores, los artículos científicos firmados con

extranjeros, los convenios con otras universidades y las visitas de pares internacionales. Pero aún

falta que la universidad cuente con estudios y metodologías que permitan analizar las estadísticas

de cooperación científica para que directivos e investigadores reconozcan los logros obtenidos y

orienten la toma de decisiones sobre políticas y estrategias en este campo.

2. Objetivo

El proyecto se propone describir y analizar las redes científicas a las que pertenecen los

investigadores de la UPB de Medellín – Colombia, y encontrar la relación que existe entre

pertenecer a redes y ser un grupo de investigación exitoso.

3. Marco Teórico

3.1 La cooperación internacional.

Estudios recientes han demostrado el impacto de la cooperación internacional tanto en el

desarrollo tecnológico y científico de una región como en la internacionalización de instituciones

educativas y empresas (Acosta y Mondrego, 2000); Sebastián, 2000). Esta generación de nuevos

conocimientos y desarrollo de tecnologías de innovación pueden ser medido a través de

indicadores bibliométricos y relacionales como las alianzas estratégicas. (Child y Faulkner, 1998;

Zander, 1999; Gómez et al., 1999).

Uno de los instrumentos de cooperación científica que emerge con fuerza durante los últimos

diez años son las llamadas redes de cooperación, caracterizadas por su versatilidad y eficacia. Las

redes científicas hacen referencia al conjunto de personas interesadas en la consecución de

objetivos comunes y de resultados acordados conjuntamente, mediante la colaboración y

participación mutua entre los actores.

103

La construcción de estas redes implica asociaciones, nodos o relación de pares vinculados para

sumar esfuerzos a favor de la obtención de objetivos comunes y la solución de problemas que les

atañen a todos los interesados.

Tienen como características centrales la reciprocidad y la equidad entre sus miembros. Las redes

movilizan actividades científicas y tecnológicas como proyectos, formación de recurso humano,

intercambio de recursos técnicos y tecnológicos, movilidad, convenios, alianzas, entre otros

(ASCUN, 2008)

A través de la formación de redes de cooperación se apunta a una nueva dirección conceptual y

ética de lo que es la competencia en la ciencia y otras actividades humanas. Se emplea la ética de

la confianza y colaboración entre cada uno de los participantes de la red, reduciendo así la

competencia y ayudándose mutuamente, lo que les permite reunir conocimientos de sus

diferentes integrantes, siendo más factible la solución de problemas científicos. En este sentido se

convierte de cierta manera a todos los integrantes de la red en colegas que comparten la

infraestructura tecnológica de la misma. (De la Peña, 2007; Gascón M. 2009).

3.2 Características de las Redes.

Algunas redes pueden darse de forma espontanea, sin embargo hay otras que se organizan de

manera formal. Estas últimas son constituidas a través de acuerdos, contratos o convenios, por

inscribir la red en programas de oferta de cooperación y organismos internacionales o convenios

intergubernamentales o interinstitucionales. Por el contrario, las redes informales se realizan

mediante acuerdos que son de forma voluntaria por cada uno de los participantes sin la existencia

de un marco legal.

Todas las redes tienen características estructurales tales como su tamaño, composición, dispersión

homogeneidad y heterogeneidad, organización por nodos y horizontalidad, siendo todos estos sus

elementos formales. Para el caso del tamaño, este va estrictamente ligado a la composición, es

decir quiénes y cuántos son. En cuanto a la dispersión, este término se emplea para hacer

referencia cuando la red se encuentra conformada por integrantes que geográficamente se

encuentran distantes y que sus encuentros personales soy muy pocos y por ende se emplean

tecnologías de información para mantenerse en contacto. En cuanto a la homogeneidad o

heterogeneidad en una red, esta puede variar en función de las diferencias que se puedan

encontrar entre sus integrantes dependiendo del objetivo de la red y lo que vincule a sus

participantes. (Rizo, s/f)

3.3 Tipología de las redes.

Según su tipología las redes pueden variar dependiendo del criterio que se utilice para su

clasificación, dentro de los cuales se podrían mencionar ¿Quiénes se asocian?, ¿Cuál es la

finalidad de dicha asociación?, ¿Cuál es el entorno de la asociación? y ¿Cuál es la naturaleza de

la asociación? Para el caso de la tipología según las personas que se asocian a la red, sus nodos

pueden estar conformados por diferentes individuos que pueden ser profesores, investigadores y

tecnólogos entre otros. De igual forma puede estar constituida por grupos de investigadores,

centros de investigación y desarrollo, instituciones y empresas u organizaciones de cualquier tipo.

Con relación a los objetivos de asociación, se poden tener en cuenta las redes sociales, las de

información y comunicación, las redes académicas, las redes temáticas, las redes de

104

investigación, redes de innovación y las redes de servicios y transferencia tecnológica

(Sebastián, 2000).

Las redes de investigación están conformadas por grupos, que se asocian para la ejecución de

actividades de investigación y desarrollo tecnológico a través de proyectos conjuntos, aportan a la

resolución de problemas científicos y cada nodo de la red aporta complementariedad. Algunas

veces estas redes se rigen por reglas sencillas y flexibles que pueden resultar de mucha ayuda al

sumar expertos en diferentes áreas del saber, con diferentes visiones que buscan una solución

común, compartiendo recursos, infraestructura y resultados (De la Peña, 2007)

Otro criterio de clasificación de las redes, hace referencia a su entorno geográfico,

distinguiéndose dentro de esta clasificación tanto las redes nacionales como las internacionales.

Las redes nacionales, facilitan la coordinación de los grupos participantes, las internacionales,

refuerzan la multilateralidad favoreciendo los procesos de internacionalización, codesarrollo y

transferencia internacional de tecnología.

3.4 Dificultades en la conformación de redes.

Alguna dificultad que se puede presentar se relaciona con la estructura, es decir con los objetivos

que son planeados y los resultados esperados, que a medida que van siendo mayores, se corre el

riesgo de llegar a una dispersión de las actividades realizadas obteniendo bajos resultados. Otra

dificultad está relacionada con la heterogeneidad de los integrantes, especialmente en las redes de

innovación en dónde se corre el riesgo de que se presenten asimetrías en cuanto a capacidades y

aportes de los participantes, dando como resultado una perdida grupal de interés ó terminando en

la separación de alguno de los integrantes. La desigualdad de compromiso entre las partes o

integrantes también puede ocasionar incumplimiento con los compromisos pactados y perdida de

interés por parte de los otros asociados de la red. (Sebastián, 2000).

Otras dificultades en las redes, también han sido analizadas en trabajos previos, entre los que se

pueden mencionar:

Tipo de investigaciones realizadas en el marco de la red (Gluck et al ,1987)

Discusión del trabajo con otros científicos (Cassier, 1999)

Retrasos en las publicaciones y/o en los entregables de cada proyecto (Gluck et al ,1987; Cassier,1999)

Problemas de apropiación de los resultados por parte de los participantes en la red: (Siegel

et al, 1999)

Problemas de comunicación sobre todo en redes internacionales. (López, 2008; Martínez et al , 1995)

Horizonte temporal de la investigación cuando la red involucra grupos de investigación y empresas (Acosta y Modrego, 2000)

Diferencias culturales (Martínez y Pastor, 1995; Siegel et al, 1999)

3.5 Factores de éxito en la conformación de redes

Las redes están definidas por la fortaleza en los vínculos de los elementos que la conforman, por

ende, si no hay vínculos no hay red. (Romo, A. 2008).

105

Existe una serie de factores que favorecen el éxito y buen funcionamiento de las redes, dentro de

los cuales cabe mencionar:

Identificar los problemas, los objetivos y necesidades que la red intentara resolver.

Seleccionar a los que conformaran la red, de tal forma que se impidan asimetrías entre sus asociados.

Generar espacios de participación y consenso en el diseño de la red.

Favorecer una asignación equitativa y clara en cuanto a las actividades a desarrollar.

Fomentar el liderazgo que en lo posible debería ser compatible con la corresponsabilidad de los asociados en la gestión de la red.

Promover una aptitud proactiva que asegure el cumplimiento de responsabilidades.

Definir las estrategias financieras en donde se especifique la procedencia de los recursos

que se emplearan para la realización de las actividades.

Plantear reglas claras donde se especifique la propiedad y utilización de los resultados obtenidos.

Propiciar una buena disposición para sobrellevar problemas relacionados con las diferencias culturales entre los asociados.

Generar confianza mutua entre los miembros de la red

Tener experiencia previa de los participantes, en redes y en proyectos de I+D

Constituir una adecuada organización legal y administrativa (López, 2008)

Mejorar el entendimiento de la red (Siegel et al, 1999)

Implementar un sistema de recompensas para que sea consistente con los objetivos

Definir claramente los derechos de propiedad intelectual

4. Metodología

Inicialmente se hizo un rastreo bibliográfico para contextualizar la investigación en el marco de

las teorías y los análisis sobre redes.

Luego se tomó un muestreo de 102 investigadores de la UPB (de un total de 305) En la encuesta

se preguntó sobre su participación en redes científicas, por el número de redes a las que

pertenecen y por el número de redes en las que han participado en los últimos 10 años. Luego se

tomó de la Plataforma Scienti (Base de datos de investigadores colombianos) de Colciencias

(Instituto colombiano para el fomento de la ciencia y la tecnología) el número de proyectos,

artículos, trabajos en eventos, trabajos dirigidos, libros, producción tecnológica y trabajos

técnicos de cada uno de los Grupos a los que pertenecen los investigadores encuestados (En total

29 Grupos de 53 que están registrados en Colciencias, equivalentes al 54% de los Grupos de la

UPB).

Con esta información se hizo un análisis de regresión simple y otro de regresión múltiple para

determinar los posibles vínculos entre el número de redes, el número de proyectos, el número de

106

productos científicos y tecnológicos y la categoría a la que pertenece el Grupo (A1 máxima, A

superior, B alta, C media, D baja).

Luego se dividió la muestra en dos grupos: PR=pertenecer a redes y NPR=no pertenecer a redes,

con el fin de identificar posibles diferencias entre los dos grupos. Se desea establecer si hacer

parte de un grupo de investigación “exitoso” -definiendo exitoso aquel grupo que habiéndose

presentado a la convocatoria de Colciencias resultó clasificado en A1, A ó B- que corresponden a

los escalafones superiores- tiene alguna relación con el número de redes del grupo de

investigación. En este último paso se supuso que el número de redes de un grupo es la sumatoria

de las redes a las que pertenecen los investigadores.

Las variables definidas fueron:

Tabla 1. Definición de variables para determinar correlación

Variable Descripción

ParticRedes=Ha participado en redes científicas 0= No 1= Si

NroRedes=Número de redesGrupo Variable continua

CategoricColciencias=Categoría clasificación del grupo A1=1, A=2, B=3, C=4, D=5

Artículos=Artículos publicados en revistas científicas Variable continua

Ponencias=Trabajos en eventos Variable continua

Libros=Libros publicados. Variable continua

ProdTecno=Productos tecnológicos. Variable continua

TrabajTecni=Trabajos técnicos Variable continua

Cursos=Cursos de corta duración dictados Variable continua

TesisConcluidas=Trabajos Dirigidos concluidos. Variable continua

Proyectos=Proyectos de investigación finalizados Variable continua

Por último y con el fin de validar una encuesta para caracterización de redes, se empleó el

método de casos para entrevistar a dos investigadoras de la Universidad, pertenecientes al Grupo

de Dolor y Cuidado Paliativo (Salud y Medicina) y Grupo de Investigación en Ambientes

Virtuales (Ciencias Sociales). Las respuestas obtenidas fueron:

Tabla 2. Análisis comparativo de las características de dos Redes.

Características Dolor y Cuidado Paliativo Educación en Ambientes Virtuales

Nombre de la red Asociación latinoamericana de

cuidado Paliativo G10 Entornos virtuales

Año de creación 1999 2004

Tipo de red

Red Formal, por la existencia

de estatutos, contabilidad,

objetivos claros y estar

estructurada.

Red informal. No cuenta con convenio o

contrato especifico dentro del marco de la red.

Año de vinculación del grupo a

la red A partir del año 1995

2004. A partir de su creación la UPB se

vincula a la red.

107

Clasificación de la red según la

UNESCO. Ciencias médicas. Interdisciplinaria.

Área temática según los

programas de ciencia y

tecnología de Colciencias

Programa Nacional de Ciencia

y Tecnología de la Salud.

Programa Nacional de Estudios Científicos en

Educación.

Instituciones que hacen parte de

la red con mayor interacción

con la UPB.

IPOS (International

psycooncology society).

asociación de cuidados

paliativos (Argentina,

Venezuela, Brasil).

IAHPC (International

association for hospice and

paliative care)

Universidad de Antioquia.

Universidad Eafit.

Universidad Pontificia Javeriana.

Universidad del Norte.

Liderazgo de la red por parte de

la UPB No. No.

Tabla 2. Análisis comparativo de las características de dos Redes (Continuación).

Características Dolor y Cuidado Paliativo Educación en Ambientes Virtuales

Idea de creación de la red

Desde Argentina un grupo de

profesionales toman la

iniciativa dada la necesidad de

investigar más sobre esta

temática.

Preocupación por creación de ambientes

virtuales en la universidades nacionales y ser

más competitivos ante universidades

extranjeras que empleaban esta modalidad de

educación en el país.

Instrumentos de comunicación

entre los integrantes de la red.

Chat.

Correos electrónicos.

Foros en línea.

Chat voz a voz.

Correos electrónicos.

Foros en línea.

Chat voz a voz.

Mecanismos de difusión

Boletín electrónico.

Congresos.

Circulares.

Pagina web

Pagina web.

Congresos.

Estatutos o Normas en la red Si No.

Planes estratégicos

Si. Se crean comisiones de

trabajo en donde se tenga un

representante en diferentes

áreas de Latinoamérica. Para su

actualización se realizan

reuniones virtuales entre los

principales participantes.

No.

Actividades realizadas dentro

de la red.

1 congreso internacional

1 programa académico

informal (curso virtual).

1 Congreso internacional.

Productos académicos y

científicos obtenidos de

actividades realizadas por la

red.

Ponencias, artículos y eventos

científicos Ponencias Internacionales.

Dificultades presentadas

Falta incentiva la

participación Activa de

todos

Falta de tiempos y de financiación para la

elaboración de las diferentes actividades.

Aciertos y/o éxitos que ha

tenido la red.

Visibilidad del grupo a nivel

internacional,

Facilidad en tener contactos

para llegar a publicaciones

en revistas.

La realización de dos ponencias a nivel

internacional.

1 Congreso internacional.

108

A nivel regional ha

favorecido el desarrollo del

cuidado paliativo y aumento

de profesionales de cuidado

paliativo.

5. Resultados

Aceptando correlación para p>0,6 se pueden apreciar los siguientes resultados:

Cat

ego

ría

Co

lcie

nci

as

Nro

. R

ed

Art

ículo

s

pu

bli

cado

s en

rev

ista

s ci

entí

fica

s

Tra

baj

os

en

even

tos

Lib

ros

pub

lica

do

s.

So

ftw

are

Pro

duct

os

tecn

oló

gic

os.

Tra

baj

os

técn

icos

Cu

rsos

de

cort

a

du

raci

ón

dic

tado

s

Tra

baj

os

Dir

igid

os

con

cluid

os.

Tra

baj

os

dir

igid

os

en m

arch

a

Pro

yec

tos

Categoría Colciencias 1,000

Nro Red -0,775 1,000

Artículos publicados en

revistas científicas -0,483 0,206 1,000

Trabajos en eventos -0,710 0,495 0,427 1,000

Libros publicados. -0,197 0,103 0,313 0,279 1,000

Software -0,341 0,210 0,131 0,112 -0,037 1,000

Productos tecnológicos. -0,655 0,730 0,194 0,502 0,254 0,326 1,000

Trabajos técnicos -0,373 0,299 0,215 0,248 0,228 0,524 0,524 1,000

Cursos de corta

duración dictados -0,327 0,318 0,064

-

0,071 0,120 0,197 0,207 0,350 1,000

Trabajos Dirigidos

concluidos. -0,320 0,068 0,305 0,225 0,660 0,224 0,244 0,399 0,418 1,000

Trabajos dirigidos en

marcha -0,548 0,355 0,548 0,709 0,605 -0,156 0,251 0,033 0,000 0,426 1,000

Proyectos -0,813 0,645 0,598 0,804 0,285 0,268 0,571 0,592 0,310 0,301 0,606 1,000

La variable categoría de un Grupo de Investigaciones en Colciencias tiene relación significativa

con las variables: Nro de Redes (-0,775); Trabajos en eventos (-0,710); Productos tecnológicos

(-0,655) y proyectos (-0,813).

109

La variable Número de redes muestra una relación significativa con la variable Productos

Tecnológicos (0,730) y Nro de Proyectos (0,645). Los resultados se muestran a continuación:

Tabla 3: Resultados de la regresión

Parámetro Estimación Error estándar Estadístico T P-Valor

CONSTANTE 4,43809 0,140436 31,6021 0

Nro de Redes -0,0829082 0,0457149 -1,81359 0,0073

Ponencias -0,0108414 0,00403049 -2,68984 0,0085

ProdTecnológicos -0,0278599 0,0140525 -1,98256 0,0504

Proyectos 0,00501617 0,0106296 0,471905 0,6381

TesisConcluidas 0,00400027 0,00400413 0,999037 0,3204

TrabajTécnicos 0,000449737 0,00354277 0,126945 0,8993

Cursos -0,0728103 0,0171151 -4,25416 0,0001

Libros 0,00298344 0,0101015 0,295347 0,7684

Artículos -0,00599915 0,00229662 -2,61217 0,0105

Tabla 4: Análisis de varianza.

Fuente Suma de

cuadrados GL

Cuadrado

medio Cociente-F P-Valor

Modelo 85,256 9 9,47289 26,55 0

Residuo 32,8225 92 0,356766

Total (Corr.) 118,078 101

R-cuadrado = 72,2028 porcentaje

R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 69,4836 porcentaje

Error estándar de est. = 0,597299

Error absoluto medio = 0,441189

Estadístico de Durbin-Watson = 0,947025 (P=0,0000)

Autocorrelación residual en Lag 1 = 0,522601

El StatAdvisor

La salida muestra los resultados del ajuste a un modelo de regresión lineal múltiple para describir

la relación entre Categoría Colciencias y 9 variables independientes. La ecuación del modelo

ajustado es:

Categoría Colciencias = 4,43809 - 0,0829082*Nro de Redes -0,0108414*Ponencias -

0,0278599*ProdTecnológicos +0,00501617*Proyectos + 0,00400027*TesisConcluidas +

0,000449737*TrabajTécnicos - 0,0728103*Cursos + 0,00298344*Libros -0,00599915*Artículos

Dado que el p-valor en la tabla ANOVA es inferior a 0.01, existe relación estadísticamente

significativa entre las variables para un nivel de confianza del 99%.

110

El estadístico R-cuadrado indica que el modelo explica un 72,2028% de la variabilidad en

Categoría Colciencias. El estadístico R-cuadrado ajustado, que es más conveniente para

comparar modelos con diferentes números de variables independientes, es 69,4836%. El error

estándar de la estimación muestra la desviación típica de los residuos que es 0,597299. Este

valor puede usarse para construir los límites de predicción para las nuevas observaciones

seleccionando la opción Informes del menú del texto. El error absoluto medio (MAE) de

0,441189 es el valor medio de los residuos.

6. Conclusiones

1. Con el estudio se corrobora la importancia de las redes científicas, sus características y

dinámicas en los grupos de investigación.

2. Al preguntar sobre el número de redes a las que pertenecen los investigadores, se constata

que cada vez es más común que un investigador haga parte de varias redes a la vez.

3. De las dos entrevistas realizadas, se puede afirmar que la vinculación a las redes es

espontánea y obedece al interés particular de los investigadores, es con el tiempo que se

generan acuerdos y convenios formales. También se pudo comprobar que el medio de

comunicación más empleado en este tipo de relaciones es el chat, correos electrónicos y foros

en línea. El tipo de actividad más común en las redes y que sirve además como punto de

encuentro es un congreso y como mecanismo de difusión y divulgación es común que las

redes tengan su página web. El tipo de producto académico y científico que se repite en

ambas entrevistas y que se genera al interior de las redes, es la ponencia. Sobre las

dificultades presentadas las dos personas entrevistadas manifiestan falta de tiempo, incentivos

y financiación. Los aciertos en ambas redes se pueden resumir en: visibilidad y colaboración

científica para publicar.

4. Del análisis estadístico se puede comprobar la relación significativa entre las variables

seleccionadas. Ser un Grupo exitoso en Colombia (estar posicionado en la categoría A1, A o

B de Colciencias) y pertenecer a varias redes científicas (=0,082; p=0,0073).

5. Con los datos obtenidos y la información estudiada, esta ponencia se convierte en un

insumo para continuar caracterizando las redes científicas y encontrar relaciones más

significativas con otro tipo de variables.

7. Referencias

ACOSTA, J. y MODREGO, A. (2000): “Promotion of Cooperative Research: A Spanish

Experience”, Science and Public Policy, vol. 27, nº 5, pp. 337-346.

ASCUN (2008), La Cooperación Internacional en Ciencia, Tecnología, e Innovación en la

Educacion Superior de Colombia. Bogotá, 2008.

AUTIO, E., LAANANEN, T. (1995): Measurement and evaluation of technology transfer:

review of technology transfer mechanisms and indicators, International Journal of

Ttechnology Management, Vol. 10, Issues 7-8.page 643.

BESSANT, J. (1995): Networking as a mechanism for enabling organisational innovations, in

Europe´s next step: Organisational innovation, competition and employment, p.p. 253-270,

Frank Cass Publishers, USA.

111

CASSIER, M. (1999): “Research Contracts between University and Industry: Cooperation

and Hybridization between Academic Research and Industrial Research”, Int. J.

Biotechnology, vol. 1, nº 1, pp. 82-104.

CHILD, J Y FAULKNER, D (1998), Strategies of co-operation: managing alliances, network

and joint ventures, Oxford University Press.

DE LA PEÑA JOSÉ A. (2007), Redes científicas: Diario la Crónica. México, 2007.

GASCÓN MURO PATRICIA (2009): “El sentido de las redes”, in Fuga de cerebros,

movilidad académica, redes científicas: Perspectivas latinoamericanas. IESALC. México, pp.

221-333.

GLUCK, M.E. BLUMENTHAL, D. y STOTO, M.A. (1987): “University-Industry

Relationships in the Life Sciences: Implications for Students and Post-Doctoral Fellows”,

Research Policy, vol. 16, pp. 327-336.

GÓMEZ, I., FERNÁNDEZ, M.T. Y SEBASTIAN, J. (1999), “Analysis of the structure of

international scientific cooperation networks through bibliometric indicators” Scietometrics,

vol. 44, No. 3, 441-457.

LÓPEZ, A. (2008): “Determinants of R&D cooperation: Evidence from Spanish

manufacturing firms”, International Journal of Industrial Organization, vol. 26, pp. 113–136.

MARTÍNEZ, A. y PASTOR, A.C. (1995): “University-Industry Relationships in Peripheral

Regions: The Case of Aragon in Spain”, Technovation, vol. 15, nº 10, pp. 613-625.

RIZO GARCÍA, MARTA (S/f). “Redes. Una aproximación al concepto”. Universidad

Autónoma de México

ROMO, Álvaro (2008), “Las Redes Interinstitucionales en América Latina: Cómo potenciar

la capacidad propia” Documento de trabajo de la Asociación Internacional de Rectores de

Universidades.

SEBASTÍAN, J. (2000), “Las Redes de Cooperación como modelo organizativo y funcional

para la I+D” Redes, vol. 7, número 015, pp. 97 – 111.

SIEGEL, D.; WALDMAN, D. y LINK, A. (1999): “Assessing the Impact of Organizational

Practices on the Productivity of University Technology Transfer Offices: An Exploratory

Study”, National Bureau of Economic Research, Documento de Trabajo nº 7256.

ZANDER, I. (1999), How do you mean global? An empirical investigation of innovation

networks in the multinational corporation” Reserch Policy, vol. 28, pp. 231-250

Agradecimientos

Los autores agradecen a la Universidad Pontificia Bolivariana, que a través de su Centro para

el Desarrollo y la Innovación –CIDI- apoyan este trabajo de investigación sobre las REDES

interinstitucionales. También a María Elena Giraldo y Alicia Krikorian, de los Grupos de

Educación en Ambientes Virtuales y Dolor y Cuidado Paliativo, por conceder la entrevista

que permitió identificar diferentes características en los grupos.

112

Correspondencia (Para más información contacte con):

Juan de Dios Uribe Zirene.

E-mail: Juan.uribez@correo.upb.edu.co

Universidad Pontificia Bolivariana.

Medellín- Colombia.

Alejandra Cuadros Mejía.

E-mail: Alejandra.cuadros@upb.edu.co

Escuela de Ciencias Estratégicas, Universidad Pontificia Bolivariana

Centro de Desarrollo Empresarial

Medellín- Colombia Teléfonos: (57 -4) 3544575

113

PROCEDIMIENTO PARA CONTRATAR PROYECTOS INFORMÁTICOS

CON ALTA PROBABILIDAD DE ÉXITO TÉCNICO Y COMERCIAL

Díaz M.p, Hernández R.

Universidad de Ciencias Informáticas

Resumen

La importancia de garantizar mayores argumentos para la toma de decisiones al contratar un

proyecto conlleva a la necesidad de realizar estudios de viabilidad que garanticen una mayor

probabilidad de éxito en la ejecución del mismo. El trabajo que se presenta propone un

procedimiento auxiliado de una herramienta informática para evaluar la factibilidad técnica y

comercial de los proyectos informáticos antes de decidir su contratación y garantizar una alta

probabilidad de éxito en su ejecución. Se basa en un estudio comercial y una evaluación técnica,

que permite a través del trabajo de expertos y procesamientos estadísticos tomar decisiones a

partir de conceptos científicamente fundamentados sobre la aceptación o rechazo de los

proyectos. Llegando a la conclusión de que los estudios de factibilidad técnica y comercial son

imprescindibles para contratar un proyecto con alta probabilidad de éxito. El procedimiento que

se presenta para evaluar las probabilidades de éxito comercial y técnica de un proyectos permite

obtener resultados confiables, y la calidad de los resultados obtenidos con la aplicación del

procedimiento depende en gran medida de la experiencia de los expertos que intervienen en su

aplicación; permite además un uso más eficiente de los recursos materiales, humanos y

financieros al contratar la ejecución de proyectos con alta probabilidad de éxito.

Abstract

The importance of ensuring further arguments to the decision to hire a project entails the need to

conduct viability studies to ensure a greater likelihood of successful implementation. The work

presented proposes a process aided by a software tool for evaluating technical and commercial

feasibility of informatics projects before deciding their engagement and ensure a high probability

of success in implementation. Study is based on a commercial and technical evaluation, which

allows through the work of experts and statistical processing decisions based on scientifically

sound concepts regarding the acceptance or rejection of projects. The procedure is presented to

assess the likely success of a business and technical projects are providing reliable results, and

quality of results obtained with the application of the procedure depends largely on the

experience of experts involved in its implementation; also allows more efficient use of material

resources, human and financial resources to contract the execution of projects with high

probability of success.

Palabras Claves: Evaluación de proyectos, factibilidad técnica, factibilidad comercial, gestión

de proyectos, proyectos.

114

Keywords: Commercial feasibility, project, project evaluation, project management, technical

feasibility.

Introducción

Con el avance acelerado de la ciencia, la tecnología, y la necesidad del perfeccionamiento de los

procesos, el hombre ha ido evolucionando en su forma de pensar y de dar soluciones a las

problemáticas a las que se enfrenta, el avance de la informática ha conllevado a desarrollar

soluciones informatizadas de los procesos de la vida cotidiana. Esto conlleva al aumento

acelerado referente a la cantidad de proyectos informáticos a desarrollar. Por otra parte, con

respecto a la comercialización empresarial, el mundo de los negocios relacionados con este sector

se vuelve cada día más competitivo y exigente por lo que resulta imprescindible desarrollar

soluciones con mayor eficiencia y lograr los objetivos acortando los plazos de tiempo, en el

marco del presupuesto elaborado, la logística prevista, con tecnología de punta y con una elevada

calidad.

La planificación y evaluación de proyectos se ha transformado en un instrumento de uso

prioritario entre las empresas destinadas a la gestión de proyectos las cuales presentan dentro de

sus responsabilidades fundamentales la toma de decisión al aceptar el inicio de ejecución de un

proyecto. Resulta necesario disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios que aseguren

una acertada toma de decisiones y hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse al decidir la

ejecución de un determinado proyecto.

“Para elaborar un proyecto de investigación-desarrollo o de innovación tecnológica y estar

seguros del éxito es necesario tener una justificación sólida del mismo, lo que facilitará obtener

financiamiento para su ejecución e introducción en la práctica social. Esta justificación se

apoyará en los estudios de factibilidad técnica, económica y de mercado”. (Hernández, 2007)

Los enfoques más modernos del desarrollo asignan a la cantidad y a la calidad de las inversiones

un papel fundamental en el crecimiento de los países. Reconocen que éste se logra tanto

ampliando la inversión como incrementando la rentabilidad de los proyectos. De aquí la

necesidad de utilizar la técnica de la evaluación de proyectos como un instrumento para

determinar su factibilidad y asignar recursos a aquellos de mayor rentabilidad.

El análisis de factibilidad forma parte del proceso de evaluación al cual debe someterse todo

proyecto de software. En la actualidad en ocasiones se aborda este tema desde un enfoque

económico principalmente, olvidando los enfoques técnicos y comerciales de la solución a

desarrollar, los cuales también son de gran importancia dentro de un estudio de factibilidad en

proyectos de software por lo que también deben tenerse en cuenta.

Debido a la imperante necesidad del uso óptimo de los recursos para desarrollar los proyectos

informáticos, resulta necesaria la existencia de un procedimiento que permita evaluar la

factibilidad de cada proyecto en el orden técnico y comercial, lo que unido a un estudio de

factibilidad económica permita determinar las probabilidades de éxito de los mismos, facilitando

mayor información al decidir su contratación y garantizando un mejor uso de los recursos

disponibles.

1. Fundamento teórico

115

Según estudios bibliográficos realizados los estudios técnicos y comerciales no se realizan de

manera rigurosa a la hora de realizar los estudios de factibilidad, tampoco se encontró ninguna

herramienta informática capaz de procesar esta información y emitir un resultado que facilite la

toma de decisiones. La mayoría de los estudios que se realizan consiste en analizar un grupo de

indicadores definidos por el evaluador dependiendo de su conocimiento sobre el tema en

cuestión. Posterior a ello realizan una evaluación cualitativa sobre la factibilidad. Es por ello que

en muchas ocasiones estos estudios son superficiales y los resultados que se obtienen carecen de

robustez provocando consigo deficiencias en la ejecución de los proyectos que fueron evaluados,

por lo que a continuación de desarrolla una propuesta de procedimiento para la realización de esta

evaluación.

2. Desarrollo del procedimiento

El procedimiento que se presenta tiene como objetivo evaluar la factibilidad técnica y comercial

de los proyectos informáticos, esta evaluación se realiza en la etapa Ex _Ante del proyecto, la

misma permite brindar argumentos suficientes para determinar si la ejecución del proyecto

resulta rentable desde el punto de vista técnico y comercial. Esto unido a un estudio de

factibilidad económico facilita mayor información al decidir la contratación de un proyecto

garantizando ejecutar aquellos que presenten altas probabilidades de éxito y consigo lograr un

mejor uso de los recursos disponibles. Este procedimiento es apoyado por una herramienta

informática constituida por una aplicación web y con una base de datos central, facilitando el

proceso de evaluación pues no es imprescindible contar con todos los expertos físicamente en un

mismo lugar pues la aplicación permite que dentro del período de evaluación previamente

establecido cada experto pueda acceder a la web para realizar su evaluación, además disminuye la

probabilidad de ocurrencia de errores en los cálculos, logrando una mayor eficiencia en el

proceso y dejando una traza de todo el flujo de actividad realizado.

2.1. Conformar el comité evaluativo.

El comité evaluativo, que sería el encargado de poner en marcha la aplicación del método, debe

estar conformado por:

Analista: dirige todo el proceso de evaluación encargándose de registrar el proyecto, definir los

criterios a evaluar, realizar la selección de los expertos, verificar la consistencia de los expertos y

calcular el índice de factibilidad.

Expertos: Expresa la calidad del proyecto de acuerdo con sus conocimientos sobre la temática

que trata y califica los criterios empleados según la escala preestablecida.

Decisor: Individuo con suficiente conocimiento y aprobación por el jefe de la empresa u

organización, analiza y aprueba el proyecto teniendo en cuenta los resultados obtenidos y

observando el cuadrante en que se ubicó el proyecto en la evaluación de factibilidad realizada.

La herramienta informática permite adicionar usuarios para cada uno de estos roles asociándolos

con el proyecto que se vaya a evaluar. Además el sistema cuenta con un usuario adicional que

sería el administrador del sistema que es el encargado de gestionar usuarios que interactúan con

el mismo, así como de realizar la gestión de entidades, países y criterios propuestos al analista

para la evaluación de proyectos de software. En la herramienta dependiendo del rol que tenga

cada uno de los usuarios del sistema se habilitan solo las opciones a las cuales puede tener

acceso.

116

2.2. Pasos del procedimiento

Selección de criterios a evaluar

Criterios técnicos

El estudio de factibilidad técnica en el campo de la informática, está integrado por los insumos, la

tecnología y los recursos humanos que son necesarios para garantizar la producción

comprometida a los costos establecidos. Dependen de las posibilidades de la tecnología instalada,

las herramientas informáticas, licencias disponibles, la organización de la producción que se

logre, los materiales e insumos necesarios, una planificación adecuada del tiempo y de los

recursos humanos requeridos, las regulaciones legales vigentes que pueden afectar el desarrollo

del proyecto y su aplicación. Basándose en lo anterior se debe definir el conjunto de criterios

técnicos que serán evaluados.

Criterios de mercado

La ejecución de un proyecto puede ser por demanda de un cliente o a riesgo. Cuando es por

demanda los riesgos se reducen pues se cuenta con un cliente seguro, aunque siempre se debe

explorar el mercado para conocer la posibilidad de extender el producto a otros clientes. Cuando

la producción es a riesgo hay que darle principal atención al estudio comercial, pues este puede

decidir si se ejecuta o no el proyecto. (Hernández, 2007)

El estudio comercial es fundamental para determinar la posible aceptación que tendrá el resultado

del proyecto, para lo que se debe caracterizar el producto que se obtiene, definir el mercado

potencial, conocer las características de los productos competidores, estudiar la oferta, la

demanda y el posible precio de la venta(Urda, 1998).

Otros aspectos importantes que permitirán definir el nivel de aceptación que tendrá el resultado

del proyecto, es el comportamiento del producto en el mercado, el área de mercado donde se

tiene acceso y la política de precios. Basándose en lo anterior se debe definir el conjunto de

criterios de mercados que serán evaluados.

Cada uno de los criterios de cada grupo, puede variar de acuerdo a los intereses y necesidades

que surjan a la hora de la evaluación, eliminando algunos o añadiendo otros que el analista estime

conveniente.

La herramienta informática cuenta con un grupo de criterios para cada tipo de estudio de

factibilidad, preestablecidos con previa conciliación de conocedores en el tema, sin embargo

permite adicionar otros o eliminar alguno de los existentes para el proyecto que se esté evaluando

dependiendo de las características del proceso de evaluación que se esté llevando a cabo.

Seleccionar los expertos.

117

Después que se han definido los dos grupos de criterios tanto del orden técnico como de mercado,

se selecciona un grupo de expertos. Estos deben tener completa disposición de llevar a cabo la

evaluación y sentirse preparados para opinar sobre el tema a tratar y su cantidad debe ser un

número mayor o igual a 7.

Evaluación de los expertos.

Una vez definidos por el analista los criterios que serán evaluados para el proyecto en cuestión, es

establecido el tiempo de evaluación, informándosele a los expertos el plazo que tienen para

evaluar el proyecto mediante la web y los objetivos que se siguen con esta evaluación. Estos

deben asignarle el peso de cada criterio para el proyecto en cuestión, donde la suma total de este

debe ser igual a 100. La herramienta valida dicha sumatoria minimizando la probabilidad de

ocurrencia de errores.

Calcular la concordancia de los expertos.

Después que se le ha asignado un peso a cada uno de los criterios, el analista tendrá que verificar

la concordancia en el trabajo de expertos, para lo que se utiliza el coeficiente de concordancia de

Kendall y el estadígrafo Chi-cuadrado. La explicación de estos cálculos se podrá encontrar en la

bibliografía a la que se hace referencia en este artículo o en cualquier otro libro de estadística. La

herramienta informática realiza estos cálculos de manera automática facilitando el proceso de

evaluación y disminuyendo el tiempo de ejecución del procedimiento.

Si no existe concordancia en el trabajo de expertos se rechazan los resultados y se hace necesario

repetirlo, pero si existe concordancia el peso de cada criterio es el encontrado anteriormente.

Peso relativo de cada criterio.

Después de probar que hubo acuerdo entre los expertos se decide el peso relativo para cada

criterio teniendo en cuenta las evaluaciones realizadas anteriormente por los expertos. Además se

pasa a un segundo momento de evaluación en el que se le solicita a cada experto que califique

cada criterio en una escala de uno a cinco de acuerdo con su comportamiento dentro del estudio

de viabilidad técnica o de mercado según lo que se esté analizando en ese momento.

Con los datos obtenidos el estimador elaboraría la Tabla 1 donde la calificación final para cada

criterio sería el promedio de la calificación que otorga cada experto aproximadamente.

Tabla 1. Calificaciones para cada criterio.

C/E E1 E2 E3 … Em C P P × c

C1

C2

C3

…

Cn

Calificación (C) = ∑ Calificaciones dadas por cada expertos/ Cantidad de expertos. (1)

118

Calcular el índice de factibilidad técnica o de mercado.

Conociendo el peso promedio de cada criterio dado por los expertos y la calificación promedio

dada por los expertos a cada criterio se procede al cálculo de probabilidad de éxito técnico o de

mercado. (Hernández, 2007)

Peso anteriormente obtenido de cada criterio (P)

Calificación para cada criterio (C)

IF = ∑ P × c / 5. (2)

Decisión a partir de los estudios de factibilidad técnica y comercial

Después de realizado el estudio de factibilidad técnico y comercial para el proyecto en cuestión,

ambos resultados permiten ubicar al proyecto en el cuadrante correspondiente dentro de la matriz

de decisión que se muestra en la tabla 2 sugiriéndole al decisor aceptar o no el proyecto de

software al cual se le ha gestionado la factibilidad. A dicha opción es que puede entrar el decisor

al sistema para consultar la evaluación realizada y así poder emitir una evaluación final acerca del

proyecto.

Tabla 2. Matriz de decisión.

Pc

Pt

Pc 0,3

0,3 < Pc < 0,5

0,5 < Pc < 0,7

Pc 0,7

Pt 0,3

0,3 < Pt <

0,5

0,5 < Pt

<0,7

Abandonar

Analizar los

indicadores de

mercado y los técnicos

profundamente

Analizar cómo

mejorar los

indicadores del

mercado

Analizar los

indicadores de

mercado y los técnicos

profundamente

Analizar cómo superar

los indicadores de

mercado o los técnicos

Analizar cómo superar

los indicadores de

mercado o los técnicos

Adelante cuidando el

movimiento del

Analizar cómo

mejorar los

indicadores técnicos

Analizar cómo

superar los

indicadores de

mercado o los

técnicos

Adelante

Adelante

Analizar

cómo

mejorar los

indicadore

s técnicos

Adelante

cuidando

el costo

y/o la

producción

Adelante

Adelante

119

Pt 0,7

Analizar cómo

mejorar los

indicadores de

mercado

mercado

El estudio anterior junto con la factibilidad económica que es necesario realizar para evaluar la

rentabilidad de los proyectos de software, permitirá decidir si es conveniente contratar el

proyecto.

2.3. Características generales de la herramienta auxiliar

La herramienta informática permite:

1. Gestionar Usuario que permite adicionar, modificar y eliminar usuarios.

2. Autenticar Usuario que permite comparar usuario y contraseña con los usuarios del

servidor de aplicaciones LDAP, comparar usuario con los usuarios del sistema y asignar

privilegios.

3. Gestionar Proyecto que permite adicionar, modificar y eliminar proyectos

4. Gestionar Evaluación que permite adicionar y eliminar expertos, adicionar y eliminar

criterios y listar proyectos

5. Gestionar Criterios que permite adicionar, modificar y eliminar criterios.

6. Calcular Concordancia que permite calcular la concordancia de los expertos.

7. Evaluar Criterio que permite asignar evaluación a un criterio

8. Aprobar Proyecto que permite listar proyectos y mostrar matriz de decisión

9. Calcular Factibilidad que permite calcular índice de factibilidad técnica o comercial del

proyecto.

10. Gestionar País que permite adicionar, modificar y eliminar país

11. Gestionar Entidad que permite adicionar, modificar y eliminar entidad

12. Gestionar Criterios Propuestos que permite adicionar, modificar y eliminar los criterios

propuestos

El sistema cuenta además con una interfaz amigable y fácil de usar, de manera que no sea una

dificultad para los usuarios el trabajo con la misma.

La eficiencia de la herramienta estará determinada en gran medida por el aprovechamiento de los

recursos que se disponen en el modelo cliente/servidor, y la velocidad de la consultas de la base

de datos.

La información manejada por el sistema está protegida de acceso no autorizado, y se especifican

los diferentes roles existentes para establecer el acceso de los usuarios a determinadas acciones.

120

La información manejada por el sistema permanecerá inalterada a menos que sea modificada por

personal autorizado, esta modificación será registrada, asegurando su precisión y confiabilidad.

El sistema podrá ser usado en cualquier sistema operativo.

En cuanto a requerimientos de software, decir que, en las computadoras de los usuarios solo se

requiere un navegador Web, bajo cualquier sistema operativo Windows NT en adelante o

cualquier distribución de Linux. En el servidor de base de datos se requiere Windows NT en

adelante o cualquier distribución de Linux.

En el cliente se requiere una máquina con 256 MB de RAM y un microprocesador de 1 GHz

como mínimo, el servidor Web junto con el servidor de base de datos debe tener 512 MB de

RAM, microprocesador de 2.00 GHz y 40 GB de disco duro mínimo.

Todas las máquinas implicadas en la funcionalidad de la aplicación incluyendo las PC clientes

deben estar conectadas a una red de 100 Mbps de velocidad con el objetivo de lograr un trabajo

más cómodo.

En la figura #1 se representa el diagrama de despliegue de la herramienta.

Fig 1: Diagrama de despliegue

3. Aporte e impacto del procedimiento propuesto

Actualmente la mayoría de los proyectos que se ejecutan en la UCI no cuentan con un previo

período de evaluación y aprobación que contenga un estudio de factibilidad, o este se realiza

de manera superficial y sin tener en cuenta parámetros de evaluación bien definidos y/o

evaluados. Con la aplicación de este procedimiento auxiliado por la herramienta informática

permite realizar un proceso de estudio de factibilidad garantizando argumentos justificatorios

bien fundamentados acerca de la viabilidad de ejecución del proyecto en cuestión, además

facilita la gestión d esta evaluación pues no resulta necesaria la presencia física de los

expertos en el lugar de la evaluación ya que estos pueden conectarse desde su puesto de

trabajo a la web y realizar la evaluación. Los cálculos estadísticos que propone el

procedimiento son realizados por el sistema minimizando la probabilidad de ocurrencia de

121

errores y facilitando la aplicación del procedimiento y el rango de tiempo necesario para

realizar la evaluación. La aplicación de este procedimiento permite además obtener resultados

confiables y así poder administrar mejor los recursos con los que cuenta la entidad ejecutora

de proyectos.

4. Conclusiones

Los estudios de factibilidad técnica y comercial son imprescindibles para contratar un proyecto con alta probabilidad de éxito.

El procedimiento propuesto permite evaluar la factibilidad técnica y comercial de los

proyectos de software.

El procedimiento que se presenta para evaluar las probabilidades de éxito comercial y técnica de un proyecto permite obtener resultados confiables.

La calidad del resultado obtenido con la aplicación del procedimiento dependerá de la rigurosidad del procedimiento estadístico aplicado y de la competencia en el tema del

grupo de expertos seleccionados.

Facilita en gran medida el proceso de evaluación de proyectos informáticos en la etapa de contratación.

La aplicación del procedimiento propuesto permite un uso más eficiente de los recursos

materiales, humanos y financieros al contratar la ejecución de proyectos con alta

probabilidad de éxito constituyendo así un elemento fundamental para organizar los

proyectos.

5. Referencias

Bravo, María de Lourdes. El método Delphy. Su implementación en una estrategia didáctica

para la enseñanza de las demostraciones geométricas. Cienfuegos: Revista Iberoamericana de

educación. ISSN: 1681-5653.

CMA-1, Colectivo de Matemática Aplicada. 2008. Conferencia 8: Dócimas no paramétricas.

La Habana. : s.n., 2008.

CMA-2, Colectivo de Matemática Aplicada. 2008. Criterio de expertos: Método Delphi. La

Habana: s.n., 2008.

CITMA (1995). Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica. Dirección de política

científica y tecnológica. GIP. Ciudad de la Habana Cuba

CITMA (2005). Manual de procedimiento para la gestión de programas y proyectos. Ciudad

de la Habana, Cuba, Mayo del 2005.

Hernández, Rolando Alfredo. 2007. Curso básico de gestión de proyectos. La Habana: s.n.,

2007.

Siegel S. (1974). Estadística no paramétrica aplicada a las ciencias de la conducta. p(262-

273). México D. F. Ed. Trillas

Urda B. M. O. (1998). Gerencia de Proyectos de Ciencia e Innovación Tecnológica. Folleto

curso de postgrado. CITMA, Ciudad de la Habana, Cuba.

122

6. Correspondencia

Ing. Maylé Díaz Castro. Email: mdiaz@uci.cu Dirección: avenida: 39 #7215 entre 72 y 74. San

Antonio de los Baños. La Habana. Cuba Tel: 053-078775790 Institución: Kilómetro 2 ½ Carretera

San Antonio de los Baños. Universidad de las Ciencias Informáticas. Ciudad de la Habana. Cuba

Teléfono: (053) 07 835 8253

123

PROYECTO DE EFICIENCIA ENERGÉTICA EN VIVIENDA SOCIAL DE

ANTOFAGASTA, EN VÍAS DE SU AUTOSUSTENTACIÓN.

Echavarría, F

Jiménez, W

González, C

Universidad católica del Norte

Resumen.

Se describe un proyecto en desarrollo de gestiones energéticas en vivienda social sustentable

(VSS) de aprox, 45m2 para analizar e interpretar los aportes energéticos, térmicos y eléctricos,

que ocurren sobre un sistema solar térmico (SST) y un generador de módulos fotovoltaicos (PV)

en vías de su sustentabilidad respectivamente. Se construye en madera, paneles termoacusticos y

techo tipo plancha de zinc ondulado. Se ubica en el campus de la UCN en Antofagasta y, se le

compara con otra de igual dimensiones pero que adolece del carácter de sustentabilidad.

Se aprovecha el recurso solar de la región, unos 20 MJ/m2-día, para que dos metros cuadrados de

colector solar de placa plana, proporcionen 200 litros agua caliente sanitaria (ACS) a 40 ºC,

como promedio diario. Y, cinco módulos fotovoltaico (PV) generen el equivalente a 1KW de

potencial eléctrico de corriente alterna, a través de un inversor.

Se responde a dos inquietudes: las condiciones constructivas para implementar el SST y las

condiciones para conectar a la matriz energética local (red de distribución eléctrica SING) un

inversor alimentado por un generador PV y baterías.

Se estima que por esta acción heliotermoeléctrica debieran anualmente, ahorrar: 2 toneladas de

GNL; media tonelada de toneladas de CO2, que se dejarían de emitir y contaminar al espacio; y

US$150 por cada poblador que habitan esta vivienda. Cifras en vía de demostrarse

Palabra clave: eficiencia energética

Keyword: energy efficiency

Abstract.

It describes a project in development of energy management in sustainable housing (VSS)

approx, 45m2 to analyze and interpret the input energy, thermal and electrical, which occur on a

solar thermal system and a generator for photovoltaic (PV ) in the process of its sustainability

respectively. It is built in wood, ceiling panels and types slay termoacusticos corrugated fibbers

cement. It is located on the campus of the UCN in Antofagasta and is compared with another of

equal size but suffers from the nature of sustainability.

It takes the solar resource in the region, about 20 MJ/m2-día, for two square meters of flat plate

solar collector, to provide 200 litres hot water at 40 º C, daily average. And five modules

124

photovoltaic (PV) to generate the equivalent electrical potential 1KW of altern intensity AC,

through of the inverter.

It responds to two concerns: the conditions to implement the OSH constructive and conditions for

connecting to the local energy matrix (electricity distribution network SING) an inverter fed by a

PV generator and batteries.

It is estimated that this action should heliotermoeléctrica annually, save, 2 tonnes of LNG, and

half a tonne of tonnes of CO2, which would cease to emit and pollute the space, and $ 150 for

each resident that inhabit this house. To demonstrate.

Introducción.

En Antofagasta la sustentabilidad en la construcción de una vivienda implica controlar estos dos

parámetros importantes: la aislación de la envolvente debido a la alta humedad y, el recurso

solarimétrico abundante e intenso. En el primer caso los materiales de construcción empleados

en la VSS cumplen con las normas vigentes para condicionamientos térmicos donde el

aislamiento logra ahorros energéticos, acústicos, económicos y contaminantes. El segundo caso,

es el climático donde las variables meteorológicas más extremas son, la humedad relativa del

aire y la radiación solar; ambas controlables con una ventilación efectiva y parasoles

racionalmente ubicados, respectivamente. Otras variables climáticas como temperatura

ambiental, presión atmosférica, viento, horas de sol, etc. tienen un comportamiento típico de

litoral desértico-árido con oscilaciones muy planas y nulas, como la precipitación.

El estado del arte de la sustentabilidad en la construcción es variado como numeroso; sin

embargo, los autores que abordan la eficiencia energética aplicada en las viviendas sociales en el

desierto de Atacama son escasos porque, entre otras, las singularidades del litoral del desierto de

Atacama como la alta radiación y la humedad relativa del aire y la escasa vegetación, son únicas

y obligan a proposiciones vernáculas que en la mayoría de los casos no tiene cabida en los

sistemas constructivos. El adobe por ejemplo.

Algunos autores locales, contribuyen con los sistemas sustentables y el diseño energético pasivo

en proyectos arquitectónicos propuesto por U. Gómez [1], diseños del borde costero que destacan

el respeto por el entorno atractivo y permiten que las personas sigan disfrutando con la vista y el

acceso al mar. Destaca la arquitectura informal que se adapta al clima y describe una identidad

ambiental en el paisaje y a la relación de los edificios con el entorno ecológico desértico. Por

otra parte J. Guerra [2] aplica criterios ambientales en la arquitectura del desierto de atacama

describen las razones de la involución del proceso de transición energética y de transformación

ambiental. Afirma que, el proceso de regresión significa en el ámbito socio-cultural la

desaparición de una cultura solar y en el ámbito formal-espacial la pérdida del sentido del habitar

el litoral.

En el aspecto solarimétrico Jiménez [3] afirma que el litoral nortino recibe una alta radiación

solar y que por estar situada en el borde oriental de los anticiclones del pacífico subtropical, zona

con alta presión atmosférica comparada con su entorno, empuja masas de aire hacia abajo con

movimientos lentos con una compresión adiabática (sin intercambios de calor) estratisfica una

capa delgada de aire cálido a través de toda la troposfera vecina al litoral y próxima al océano. Y

que, las temperaturas superficiales del mar son frías, produce subsidencias ligada a la corriente de

Humboldt, e incapaces de originar movimientos convectivos de masas de aire que transporten el

125

vapor de agua a mayor altitud. O sea, goza de buen tiempo porque no hay formación de nubes

capaz de producir lluvias.

En estas circunstancias climáticas cualquier proyecto de gestión energética en viviendas sociales

en la ciudad debe manejar aspecto de intercambio del nivel calórico, mediante un racional

aislamiento, entre la envolvente (muros y techumbre) del inmueble y el medio externo. Además

de manejar la radiación solar.

Numerosos autores entre físicos, ingenieros, constructores y arquitectos, han aportado

antecedentes para la implementación de tecnologías que bloqueen parte de la radiación solar y

parte de la humedad. En ese sentido se desataca las difusiones de L. Saavedra. [4] que entrega a

la construcción sustentable su opción rentable, necesaria y multisectorial el aporte de R. Cuevas

[5] que lleva a la práctica el control automático (domótica) de los parámetros de confort en una

vivienda, describe los aportes que hace en la eficiencia energética de los consumos eléctricos y la

aplicación del balance termodinámico en los edificios de la ciudad y hacer posible en Antofagasta

del edificio inteligente. N. Goijberg [6] asesora para que el diseño arquitectónico, el

equipamiento técnico, la construcción y la operación de edificios, resulte en una mejor eficiencia

energética, mayor confort y productividad para los usuarios, reduciendo el impacto en el

medioambiente y los costos de construcción y operación. J.Niemann [7] propone términos

semánticos como el de deconstrucción para referirse al hecho de reciclar materiales de

construcción en otras obras y conmina a la sustentabilidad energética y la aplicación de las

ERNC en su calidad de académico propone programas para sustentabilidad en los programas

curriculares. [8] R. Galleguillos; resume las características solarimétricas y meteorológicas de la

ciudad y analiza accesorios como los parasoles, los muros verdes que contribuyen al confort.

Proponen métodos simples para calcular dimensiones y orientación de los muros para producir

campos de sombra y áreas de colectores solares de placa plana para producir ACS.

En ningún de estos trabajos se aborda el tema de la vivienda social sustentable en Antofagasta,

como se expone en este trabajo. Que, contribuye a que sean las condiciones meteorológicas y

solarimétricas locales, quienes, sirvan de referencia al tipo de aislante, por ejemplo, a utilizar en

las viviendas. Y así, responder a la eficiencia anhelada. Es la idea de una construcción

sustentable donde se inserte la responsabilidad social empresarial y la calidad de vida.

Desde el punto de vista operacional este trabajo se divide en tres partes:

a) Los materiales de construcción empleados en la VSS que cumplen con las normas chilenas,

para condiciones locales, como elemento de aislación y que forman parte de las envolventes

de la vivienda capaz de manejar las variables climáticas de ciudad.

b) Sistemas constructivos que enfrentan las extremas climáticas de Antofagasta (radiación

solar y humedad relativa del aire). A partir de cual los sistemas pasivos y artefactos solares

(SST, sistemas PV) son implementados en la VSS.

c) Gestión de eficiencia energética en VSS. Se describe la articulación de redes que

racionaliza la aplicación de eficiencia energética en la envolvente de una VSS y el análisis de

los resultados

Desarrollo.

1. Materiales aislantes en la construcción en la VSS en Antofagasta.

126

El aislamiento térmico analizado debe bloquear las transferencias de calor a nivel de pérdidas o

ganancias y, estas son, por convección, conducción y radiación.

a) Convección. La VSS está sumergida en una masa de aire rica en humedad que se mueve en

calidad de brisas robando el calor (o frío) y dependerá de la inercia térmica de material de la

envolvente. Si una envolvente no tiene puentes térmicos expuestos (metal) y la rapidez del

viento es baja, las pérdidas serán mínimas. En Antofagasta, interviene la humedad relativa del

aire que favorece el enfriamiento debido a la brisa proveniente del SW.

b) Conducción. Son las moléculas de los metales que facilitan esta distribución por los

llamados puentes térmicos. Si se aíslan convenientemente, estas pérdidas se minimizan.

c) Radiación. No interviene medio material alguno y la transferencia de calor ocurre en la

noche, como pérdida o radiación nocturna y; durante el mediodía solar, que no es lo mismo

que el mediodía horario en forma de energía incidente. El aumento del nivel calórico de la

envolvente es proporcional a la radiación solar máxima.

El material aislante debe ser resistente a las características desérticas áridas de la región que, se

ve expuesta a la radiación solar directa y espectral en el rango del UV, a más de 300 días al año y

casi 9 h diarias. Aquí las sustancias plásticas aislantes que no tengan un tratamiento anti UV y

aplicados en el exterior en forma de estucos, o en pinturas viscosas, no sirven porque son

disociadas en su estructura molecular y luego cristalizadas, perdiendo sus cualidades, en lapsos

de tiempo estacionales. Bien protegido el aislamiento por plásticos porosos formados por

reacción, como las sustancias rígida de poliuretano se emplean en las divisiones piezas y ofrece

unas propiedades térmicas y duraderas, no requiere mantenimiento y, además, son económicas,

estos materiales se encuentra libre de cualquier contribución al agujero de ozono, aunque es un

material orgánico derivado del petróleo pero que con su uso, ahorra hidrocarburos

Por otra parte los metales expuestos a la intemperie se oxidan fácil y rápidamente porque, la

combinación, humedad más calor por conducción y brisa que deposita polvos rica en sales, lo

desintegran en cortos periodos. En el caso de la VSS propuesta se cambia el techo de zinc

ondulado por paneles en fibrocemento moldeado.

La diferencia entre un colocar o no, aislante, se describen en las siguientes actividades:

En el muro de albañilería se pierde por reirradiación (albedo) por metro cuadrado 1,78 W por

cada grado de diferencia entre el interior y el exterior de la vivienda. En el caso de la VSS, los

termopaneles usados, con aislación, se pierde sólo por metro cuadrado 0,5 W. O sea hay un

ahorro de 1,28 W/m2 sólo por aislar.

En el techo, ésta reirradia como desecho de calor, por metro cuadrado 1,06 W, por cada grado

de diferencia entre el interior y el exterior. En el caso de la VSS la fibra cemento, por metro

cuadrado, pierde sólo 0,46 W, la cifra baja. O sea hay un ahorro de 0,6 W/m2 sólo por aislar.

Los aislantes en la VSS no se exponen ni a la humedad ni a la radiación solar directa y para ellos

se sirven de elementos bloqueadores como el estuco de cemento tratado a la humedad o maderas

aglomeradas tratadas, según sea el caso, suelo o muros. De modo que en el exterior aumenten su

resistencia al paso del calor y también a la humedad.

Se logra confort en la VSS controlando racionalmente esta transferencia e incorporando

materiales aislantes e insumos adecuados que cuentan con los altos estándares de confiabilidad y

durabilidad. Se las aplica en toda la envolvente, muros exteriores, cubiertas, suelos,

conducciones, tabiques y huecos.

127

Las ventanas constituyen cierres acristalados, elementos por los que se escapa la mayor cantidad

de energía tanto en verano como en invierno. Estas fluctuaciones de energía se controlan con un

aislamiento térmico reforzado, por ejemplo un doble envidriado que presentan características

aislantes muy superiores tanto a las de los tradicionales.

Tipo de aislante escogido anticombustible y liviano, según su campo de aplicación en la VSS:

i) Espuma de poliuretano rígido se aplica en el lugar escogido. La rápida colocación, la

eliminación de los puentes térmicos y su inercia térmica la sitúan como un aislante versátil.

ii) Panel sándwich de poliuretano. Es usado en la implementación de cubiertas y fachadas, por

sus características mecánicas, cualidades aislantes y antihongos. Apropiado para la alta humedad

de la estación fría y húmeda.

iii) Laminación (planchas) o corte de bloques. Este aislante tiene aplicaciones específicas como

entretechos y cubiertas, gracias a su durabilidad, variedad de diseños posibles y su inercia

térmica.

La aislación con materiales vernáculos, si bien tienen respuestas térmicas interesantes, adolecen

de la consabida resistencia mecánica; tradicionalmente se ocupan de las viviendas rurales y

mayoritariamente, es el adobe que precede las prácticas del suelo cemento. Además de liparitas,

rocas, piedras calizas, etc. No es el caso de la VSS que el proyecto de gestión energética propone.

Desde el punto de vista de la física una aislación térmica es resistencia a la transferencia de calor

en función del tiempo. Por ejemplo en la figura 1 es la curva de respuestas del potencial eléctrico

VC versus el tiempo que sufre un condensador en un circuito RC serie, en descarga de energía.

La curva exponencial muestra como disminuye la magnitud del potencial con el tiempo.

La figura 2, es la curva de respuestas de la cantidad de calor Q versus el tiempo que sufre una

envolvente (muro exterior) con motivo de la pérdida de calor. La curva exponencial muestra

como disminuye la cantidad de calor con el tiempo. Curva denominada, enfriamiento de Newton.

La analogía eléctrica para la aislación es evidente. El eje vertical de las ordenadas representa la

temperatura en [ºC] almacenado en el Muro en forma de energía calórico y, en el eje de las

abscisas se representa el tiempo. Esta curva exponencial, esta inicialmente esta en plena carga

(calor) de energía y comienza, a medidas que transcurre el tiempo, a descargarse; cosa que

ocurre cuando el tiempo es infinito (teóricamente). La conclusión teórica, es que el muro

descarga totalmente su calor acumulado en el tiempo infinito. En la práctica se diseña para que

este lapso dure toda la noche (8 horas, mínimo) y durante el día cargarse del calor que emana del

sol. Esto se debe a la inercia térmica.

Se refuerza el aislamiento usando muros de carga de alta inercia térmica, cubiertas refractantes,

carpinterías con compuertas para permitir el paso del aire, con ello, la ventilación y el

acondicionamiento térmico natural de la vivienda (efecto chimenea).

Las figuras 3 y 4, constituyen las analogías en cargas del condensador y acumulación de calor en

el muro, respectivamente. Se acuña el concepto de inercia térmica.

T [ºC]

VC [V]

Temperatura

t/2

tiempo tiempo

128

Fig. .1 Descarga de condensador. Potencial eléctrico v/s tiempo Fig. 2 Enfriamiento en muro. Calor v/s tiempo

De igual manera, las curvas de carga eléctrica o calor absorbido ocurre de manera inversa y

simétrica.

Fig. .3 Carga de un condensador. Potencial eléctrico v/s tiemp Fig. 4 Absorción de calor Muro. Calor v/s tiempo

2.- Sistemas constructivos que enfrentan las extremas climáticas de Antofagasta (radiación

solar y humedad relativa del aire)

La VSS depende para su bioclimatización de su orientación, la estructura espacial, el diseño

arquitectónico solar, los materiales de construcción, la disposición de cristales y vanos de

ventilación natural, el diseño de espacios intermedios, de modo que, solo por el diseño

constructivo y estructural, tienda a calentarse en invierno y a ventilarse en verano sin mediar

sistema electro-mecánico (sistema no pasivo).

Las pérdidas de calor por convección, de debe a la brisa tenue que se mueve predominante de la

dirección SW con rapidez promedio de 1,5 m/s y, se ven retardadas por la orientación impuesta

por la trayectoria del sol que permite a la VSS ahorre en tiempo, 1 hora y media

aproximadamente en el solsticio más desfavorable (invierno).

El enfriamiento por conducción, se debe a los puentes térmicos y de no existir, es la radiación que

provoca las perdidas (o ganancias) de calor. En ambos casos, la inercia térmica del aislante es

importante. Estos fenómenos suelen ocurrir en el transcurso de un día.

a) Consideraciones climáticas.

El litoral del norte esta sumergido en el borde oriental de los anticiclones subtropicales, zona con

presión atmosférica más elevada que su entorno de aire circundante. Se caracterizan por

movimientos lentos y descendentes de aire que, producen una capa delgada de aire cálido a través

de toda la troposfera vecina a la costa y próxima al océano. Las temperaturas superficiales del

mar son frías, debido a subsidencias que es el movimiento de masas de aire a ras del mar y

ligadas a la corriente de Humboldt, por lo tanto incapaz de originar movimientos convectivos que

transporten el vapor de agua a mayor altura. Es la razón del buen clima con baja nubosidad y la

ausencia de fenómenos con vientos violentos. Las figuras muestran las masas de aire en

VC

t

VC

Q

t

Q

129

movimiento según la presión atmosférica. Se llama subsidencias cuando el movimiento del aire

es descendente. Las figuras (5) constituyen la descripción del concepto físico del ciclón y

anticiclón.

Fig. 5. Ciclon y anticiclón (Fuente: Wikipedia)

El anticiclón caracteriza el clima reconocidamente estable de Antofagasta y con una brisa descrita

por una masa de aire, en movimiento, que gravita mayoritariamente del SW con una rapidez

promedio de 1,5 [m/s] que la ventilan con vientos suaves e intermitentes. La precipitación casi

nula. La presión atmosférica plana con un promedio 980 mb y una humedad relativa de 77%.

Datos medidos por la Estación Meteorológica de la UCN, reconocida por la Dirección General

Aeronáutica de Chile, resumen que, la radiación solar promedio anual es de 20 [MJ/m2-día] con

más de 300 días asoleados durante el año y 9h horas de sol al día, como promedio. Se registra

también que, no hay dos días consecutivos nublados.

Por lo tanto, todo proyecto de gestión energética en VSS en Antofagasta debe manejar la alta

radiación solar y la humedad relativa del aire. Para ello el inmueble debe contar con un diseño

que permita la ventilación, parasoles y materiales de construcción con aislamiento, entre la

envolvente (muros y techumbre) del inmueble y el medio externo. Se debe sintonizar una alta y

creciente demanda de energía con la incorporación de parámetros de eficiencia energética, tanto

en fase de materialización como de operación de los proyectos de construcción.

El consumo de energía en edificios es un gran drenaje económico, según afirmaciones de la

CChC y la CNE. Los edificios consumen alrededor de 40 por ciento de la energía total

disponible. Por lo tanto, medidas para mejorar la eficiencia de energía de edificaciones tienen

gran potencial. En la ciudad el abastecimiento eléctrico lo realiza ELECDA quien distribuye y

administra la matriz energética disponible en el SING (sistema interconectado del norte grande).

b) Una VSS sumergida en el clima de Antofagasta

Una vivienda social debe estar relacionada con el confort por eso que en el litoral de la región son

fundamental controlar excesos de radiación y de humedad y, las soluciones las otorgan la ciencia

de la construcción y los conocimientos de la física que, con simples tácticas y uso de materiales y

la tecnología disponible, puede lograrlo.

130

Un concepto básico es reconocer que el aire caliente es liviano debido a su menor densidad, por

eso que sube y se estratifica en las partes superiores de una envolvente. El aire frío más denso,

baja (efecto llamado termosifón) y que cuando estos se encuentran, el aire caliente tiende a subir

mientras el aire frío se desplaza rápidamente a tomar el lugar bajo, produciendo lo que llamamos

corrientes de aire o vientos. Razón por la cual la VSS, tendrá vanos altos para permitir la

ventilación, esto es expulsar las masas húmedas de aire caliente y con ello, ventilar. Este

concepto es el inicio de lograr cambios de la zona caliente, como por ejemplo la de crear zonas de

sombras que enfríen una parte de la VSS.

Se implementa un campo de sombras (parasoles) para crear corrientes de aire y conducirla dentro

de los distintos ambientes de la VSS, refrescando el interior en comparación al exterior. Para esto

se aprovechan las direcciones de las brisas de aire seco y se llevan al campo de sombra y con

aberturas en zona contraria a la dirección del viento se logra una corriente de aire que vaya

decreciendo paulatinamente la temperatura a medida que este pase por los ambientes.

Se toma en cuenta, la distribución de espacios frescos para los sitios importantes de la vivienda

como el área de descanso, así el uso de elementos de ventilación como bloques perforados, por

ejemplo, permitan que la corriente de aire penetre en todos los ambientes. Así, usar los espacios

para la cual se crea y que los elementos constructivos sean del agrado visual ya que el

antofagastino también vive de sensaciones.

En la región de Antofagasta por su clima, la tendencia es construir techos planos porque la

superficie es mas pequeña que un techo a dos aguas, además que como las precipitaciones

pluviales son nulas no se necesita escurrir rápidamente. Sin embargo, el sacrificio de una cosa

compensa la otra y en este caso el uso de techos a dos aguas es completamente válido ya que

alguna de las aguas quedará siempre en sombra.

En la mayor parte de las casas antofagastinas siempre hay calor concentrado a veces más que en

la zona externa, esto se debe a que el techo y muros reciben alta radiación por lo que el material

absorbe y traspasa este calor a las zonas internas. Pues, al no existir suficientes vanos para escape

del calor interno, el aire caliente se apoza. Contribuyen también al calor los rayos solares que

inciden sobre los elementos constructivos opacos de color obscuros y nula reflexión.

Se ha previsto en la VSS propuesta, sacar el calor interno mediante la ventilación, esto es,

provocando la circulación de aire por vanos en forma cruzada, es decir no colineales. Al abrir

vanos se tiene en cuenta que, las ventanas grandes estén en la dirección SW, sentido del viento

fresco y que, las de salida deben ser vanos mas pequeños para crear aceleramiento de la corriente

en la salida (principios termodinámicos).

c) Implementación de la VSS

En el campus de la UCN, en Antofagasta,(23,5°’S; 70,1°W; 70[msnm], se emplazan dos

viviendas sociales: una sustentable con SST y módulos PV; y otra de iguales característica, tipo

Tocopilla sin los accesorios de aprovechamiento solar. La construcción está dotada con todos los

servicios y equipamientos de urbanización. Constituyen un referente a nivel regional de

construcción respetuosa con el ambiente y la estrategia constructiva, emplean materiales que

generan la menor cantidad de residuos, mano de obra local, materiales naturales y reciclable, que

se biodegradan parcial o totalmente.

Participan del proyecto la Empresas Martabid en calidad de constructor de la vivienda solacial, el

Colegio de Arquitecto, y la Facultad de Arquitectura, Construcción e Ingeniería Civil de la UCN,

131

en calidad de rediseño arquitectónico e implementación de la domótica y artefactos solares;

Serviu en calidad de patrocinador del inmueble socia; Schneider son los responsable de los

módulos PV e instrumentos para la metrología eléctrica y Redcon Britec, proporcionan los

calentadores solares en calidad de comodato. La CChC – Antof. organiza, planifica, coordinada y

dirige.

Las viviendas modelo Serviu Tocopilla, incorporan en su diseño tecnologías que se sirven de la

astrometría, domótica, simulaciones asistidas 3D en diversas áreas, como dinámica de fluidos,

vientos, energías calóricas, siniestros como incendios, aluviones, (realidad virtual) y otros

considerando también herramientas profesionales en la transición del uso de estas tecnologías

ERNC y las clásicas. La VSS es rediseñada en conjunto con el Colegio de Arquitecto y la

Facultad de Arquitectura, Construcción e Ingeniería Civil de la UCN y aplican conceptos de

eficiencia energética, implementando accesorios para aplicación solar: módulos PV, banco de

baterías, Colectores térmicos sanitarios, Artefactos Economizadores de Agua, Iluminación de

Alta Eficiencia, Materiales térmicos y acústicos, Artefactos de Línea blanca de bajo consumo,

instalación eléctrica de control y medición de las viviendas con y sin eficiencia energética.

El Serviu y Empresas Martabid se complementan en las etapas del proyecto, para validar las

especificaciones y criterios, actualmente en etapas de divulgación pública, y poner a disposición

de la comunidad toda una vivienda social diseñada con conceptos de Eficiencia Energética.

La gestión energética de las instituciones participantes contribuyen como equipo en:

Interactuar, en el marco de sus competencias y colaborar con la CChC- Delegación Antofagasta,

quien la hace de director Ejecutivo en la organización, planificación, coordinación.

1. Acoger los aportes y trabajos específicos que se le asignan, para dar cumplimientos a los

objetivos de este proyecto con la permanente asistencia y participación en sus etapas.

2. Reuniones de intercambio, monitoreo y seguimiento, en vías de mejoras de resultados

esperados

3. Coordinar y articular su participación en la implementación de las soluciones técnicas que

propongan en el seno del proyecto.

4. Nutrir de información para la realización de diagnósticos y asesorías de gestión e

innovación.

5. Asistir y supervisar técnicamente durante el desarrollo de las obras, estudio e

investigación.

6. Participar en el diseño y mejoramiento técnico de las viviendas.

7. Colaborar en conjunto en las actividades de difusión y promoción del proyecto.

8. Coordinar en conjunto la capacitación de los profesionales del Sector, en los ámbitos

atingentes al desarrollo de nuevas tecnologías e innovación.

Respecto del diseño del SST, las ecuaciones de cálculo de áreas de colectores solares de placa

plana y los modelos matemáticos para el escalamiento de generación PV, inversor y baterías de

electro acumulación, y perfil térmico efectivo y temperatura media de la piel, se demuestra una

óptima zona de confort en todas sus dependencias, indicando que la temperatura promedio fue

alcanzada de 21°C con una humedad relativa del orden de 48% en estación de invierno, caso

132

atípico que comprende una media de 17°C a 18°C en ciudad de Antofagasta. Con todos los

estudios previos realizados en la concepción de la VSS, se han disminuido costos inmediatos de

calefacción, ventilación.

y la electricidad solar, este último es un módulo PV con circuito electrónico llamado inversor

para generar corriente alterna. Los agentes constructivos y la interrelación con la tecnología

ERNC, favorece la eficiencia energética y proporciona una escala social y humana, aumentando,

potenciando la calidad de vida de sus residentes.

Los instrumentos utilizados son: wattmeter, amperímetros, voltímetros, termómetro ambiental

digital de alta precisión, higrometro digital, termómetro infrarrojo con laser, anemómetro

anexado a la acción del viento y otros factores. Además se cuenta con la estación meteorológica

del departamento de Física de la UCN.

Los sistemas de control automáticos previstos tienen presencia en el:

a) Control del nivel calórico (por asoleamiento u otro), en elementos terciarios de

terminación como el piso termo laminado con polímeros de disipación de energía, afectando

estas áreas, cálidas en invierno y frescas en verano.

b) Control de intensidad luminosa. En luces de bajo consumo con dimerización en todas las

áreas. Dimerización en este caso es cuando dos iluminaciones se unen para formar una tercera

que, es el doble de ellas

c) Control de los detectores de inundación (humedad).

Fig. 6. Imagen actual de la VSS. Fuente: Carlos Gonzáles

133

Fig. 7. Corte esquemático. Escala 1:50

N.P.N. +0,00MM.

N.P.T +200MM.

CORTE ESQUEMATICO A-AESCALA 1:50

DORMITORIO 1 DORMITORIO 2

Mín

imo

134

Fig. 8. Planta a escala 1:50

3.- Gestión de eficiencia energética en VSS

Técnicamente la gestión energética se compone de la estructura organizacional, los

procedimientos, los métodos y los recursos necesarios para la implementación de un conjunto de

VSS.

Lograr la eficiencia energética requiere no sólo un Plan Energético, sino contar con un sistema

diligente que garantice el mejoramiento sostenido. Un sistema que se retroalimente con

identificación de oportunidades transversales más allá de un proceso aislado de detección. Debe

procurar los medios para monitorear las funciones energéticas, organizar el programa en

resultados y metas concretas, y por último, ser el motor de la etapa de evaluación de objetivos

específicos y asegurar la mantención.

Los errores frecuentes que se prevén en la VVS como análisis de sistemas de Gestión Energética.

La Tabla 1 describe las consideraciones de los errores a tomar en cuenta.

CO

CIN

A

PLANTA DE ARQUITECTURAESCALA 1:50

AA

RA

MP

A A

CC

ES

O8

% P

EN

DIE

NT

E

BA

RR

A D

ES

UJ

EC

ION

BA

RR

A D

ES

UJ

EC

ION

11

233

4 4

57

67

FF

E

C

BAA

CO

TA

VIV

IEN

DA

TE

RM

INA

DA

CO

TA

S E

JE

S

CO

TA

S V

AN

OS

CO

TA

S IN

TE

RIO

RE

S

COTA VIVIENDA TERMINADA

COTAS EJES

COTAS VANOS

COTAS INTERIORES

D

2

5

6

B

C

D

E

DO

RM

ITO

RIO

2

DO

RM

ITO

RIO

1

AC

CE

SO

PR

INC

IPA

L

ES

TA

R

BA

ÑO

CO

ME

DO

R

135

Tabla 1. Algunos errores a considerar

ERRORES FRECUENTES PARA TENER EN CUENTA EN LA VSS

Enfrentar los efectos y no las causas de los

problemas

Mal diseño arquitectónico y pésima

construcción con materiales inadecuadas.

Esfuerzos aislados sin mejoras integrales en todo

el sistema.

El estado debe incentivar el uso de ERNC y los

usuarios compartir los esfuerzos de ingenieros,

arquitectos y constructores

No atacar los puntos vitales Desconocimiento que las extremas climáticas

son la alta radiación y la humedad relativa del

aire.

No se detectan ni se cuantifican los potenciales de

ahorro

No evaluar el consumo eléctrico mes a mes ni

interpretar dicha información.

Considerar las soluciones como absolutas. Creer que las ERNC es solución a todos los

problemas energéticos.

Conformarse con creencias erróneas sobre cómo

resolver los problemas.

Pensar que solución prevista es la panacea.

Las barreras que se oponen al éxito de una Gestión Energética. La Tabla 2 son los obstáculos a

considerar:

Tabla 2. Algunos errores a considerar

BARRERAS QUE SE OPONEN AL ÉXITO PARA TENER EN CUENTA EN LA VSS

La gerencia de área no ofrecen suficiente tiempo a

sus operadores para la tarea

La UCN no apoya proyecto energético VSS.

El Responsable Energético no tiene tiempo ni

logra apoyo o tiene otras prioridades.

La unidad académica que acoge el VSS ignora

información contenidas en la evaluación de las

magnitudes medidas. Por. Ej. desconocer que la

ERNC requiere mantención

La dirección no reconoce el esfuerzo del equipo

de trabajo ni ofrece refuerzos positivos.

El equipo de trabajo que lidera el proyecto no se

nutre del grupo multidisciplinario.

La dirección no es paciente y juzga el trabajo sólo

por los resultados inmediatos.

El equipo de trabajo responde solo a resultados

mediáticos y asigna tareas sobre la marcha.

No se logra conformar un equipo con buen

balance multidisciplinario.

No integrar un grupo de profesionales expertos

constructores, ingenieros, arquitectos, físicos,

etc.

Falta comunicación con los niveles de toma de

decisiones.

No lograr retroalimentación.

El equipo de trabajo se aparta de la metodología y

el enfoque sistemático

Si no hay capacitación periódica el trabajo en

equipo pierde metas y métodos innovativos.

Los líderes del equipo de trabajo son gerentes e

inhiben la actuación del resto de los miembros

Sin una autoevaluación los responsables pierden

el sentido de sus funciones….

La Gestión de la Eficiencia Energética implica en sus miembros. La Tabla 3 son las obligaciones

previstas a considerar:

136

Tabla 3. Algunos funciones de la gestión.

Miembros de la Gestión de la

Eficiencia Energética

FUNCIONES. PARA TENER EN

CUENTA EN LA VSS

Gerencia Define las responsabilidades en la

organización, fijar objetivos y acciones

Finanzas y Logistica Impacto en los costos de insumos y

transporte. Procura medios.

Medio Ambiente Impacto ambiental reducción de

emisiones. Mejora en la posición e

imagen ambiental de la empresa.

Producción Determinar objetivos medibles,

monitoreo y acciones

En el caso de la VSS las gestiones energéticas son potenciadas, entre otros por el sector público, a

través de SERVIU y sus programas de viviendas sociales, con desarrollo multisectorial y

alianzas estratégicas. El interés se expresa también, en la opción que otorga el proyecto de la ley

20253-7que proporciona franquicias tributarias y validan estas interacciones multidisciplinarias,

de tratamientos temáticos más cercanos y de participación diversa. Involucran áreas de la

Ingeniería, Arquitectura, Construcción y todo los campos que comprenden las edificaciones

(astrometría, energías naturales pasivas, bioclima), actuales (domoticaI, Simulaciones de realidad

virtual 3d, neo-ingeniera, digital, ultrasónica, radio frecuencia, variador de frecuencia, ergonomía

estructural, etc.) que, contribuyen a mitigar el CO2.

La aplicación de la domótica es la herramienta eficaz que ayuda a la gestión energética que se

pretende emplear; automatiza el sistema y pilotea la distribución eléctricas desde dentro y fuera

de la vivienda. La VSS se equipará con sistema demótico en 3 sectores: el control del consumo

energético mediante programación horaria; control de la temperatura deseada mediante

tecnología neoplasma; el control, electro-válvulas, detectores de sobre consumo energético lo que

conlleva un ahorro sustancial. El sistema es controlado por una unidad central, que monitorea el

buen funcionamiento. Estos sistemas, por tanto, hacen la vida más fácil, práctica y funcional.

La VSS se conceptualiza como una vivienda piloto con instrumentos y equipos que permiten

monitorear los aportes térmicos y eléctricos que genera. El conocimiento, aplicación de las

mejores y más económicas tecnologías (primitivas y modernas), materiales de construcción

ecológicos, así como la participación multidisciplinaría de profesionales competentes en el área

de viviendas sociales sustentables para proyectarlo de forma inteligente, como Ingenieros

estructurales, Arquitectos, físicos, Ingenieros en Construcción, Informáticos, bioclimáticos,

eléctricos, paisajistas, etc. El equipo multidisciplinario utiliza tipologías sencillas y sistemas

estructurales y constructivos que permiten un ahorro de materiales, mano de obra y tiempo de

ejecución.

La gestión en ingeniería en Construcción Civil considera la información de ondas sísmicas

(oscilogramas) como los ocurridos en 1995 en Antofagasta. Se somete la VSS a fuerzas sísmicas

similares, de hecho son las viviendas sociales construidas para la reconstrucción de Tocopilla.

137

Según la Empresa constructora Martabid, se refuerza la estructura de soporte en el laboratorio

sísmico virtual, logrando una estructura óptima, mejorando sustancialmente la calidad estructural.

Además se innova entre otros, con procesos de entibación (compactar para reforzar) de terrenos

colindantes con problemas de hundimientos, mediante muro inversos. Así, con este proyecto la

UCN comienza una etapa de innovación, construcción sustentable y tecnología, aspectos

esenciales de una gestión en construcción civil.

CONCLUSIONES

La eficiencia energética es el motor de una cultura que comienza en los ámbito de la construcción

y que, de la mano de la arquitectura bioclimática, son los llamado a hacerla realidad en

inmuebles.

La acción heliotermoelectrica debieran anualmente, ahorrar 2 toneladas de GNL; Media tonelada

de toneladas de CO2, que se dejarían de emitir y contaminar al espacio; y US$150 por cada

poblador que habitan esta vivienda. Cifras en vía de demostrarse.

La reducción de las pérdidas de calor y la disminución de las emisiones de CO2. Es habitual en

las casas pasivas, las zonas habitables y los dormitorios se ventilan con aire fresco que fluye a

través de las habitaciones, que se elimina a través de los cuartos de baño y de la cocina. Las

ventanas compuestas de madera y aluminio cuentan con un acristalamiento simple, pero ubicadas

estratégicamente.

La VVS consigue una alta eficiencia energética, debido al nivel de aislamiento, inercia térmica y

su componente ergonómico, consumen a penas 18% contra los 40% de las edificaciones

convencionales con la misma superficie.

Es la actividad de la construcción civil que ha demostrado que la eficiencia energética es una

opción más de energía alternativa, por lo tanto una fuente importante de la matriz energética, más

barata aunque no tan visible como otras, pero segura, sustentable y más asequible a corto plazo

en la región. Se acuña el término rehabilitación energética, a los inmuebles que apuestan a la

inversión que contribuyen a la eficiencia energética y es campo de la ingeniería en construcción

hacerla realidad.

Se demuestra que es un mito que las ERNC son más caras, comparando solamente costos

internos y ocultado los subsidios que reciben las energías convencionales en circunstancias que la

población se hace cargo de los costos externos. Su uso racional es consecuencia de la aplicación

de la eficiencia energética. Y a la vez, estimula la diversificación de la matriz de distribución

eléctrica. Única forma de cambiar el modelo energético actual, desacelerar las ampliaciones de

las termoeléctricas en Mejillones y darle una mano al cambio climático para mitigar el CO2.

La región tiene condiciones naturales y acceso a la tecnología para encarar la transición a

energías limpias. Por lo tanto se requieren la orientación del Estado para que, mediante la

implementación de políticas públicas, proporcionen el motor para reactivar el estado actual de la

eficiencia energética, a través del ámbito de la construcción.

La minería y el desarrollo industrial de las PYMES en torno a éstas, han producido a nivel

regional un aumento en el consumo de energía (más de 80%). Las ciudades de la comuna,

Antofagasta, Calama, Taltal, Tocopilla, Mejillones, etc casi un 20%. Entre éstos, los edificios son

los grandes consumidores y responsables de gran parte del consumo global. Esto, unido al

aumento de las emisiones de CO2 a la atmósfera y al aumento del uso de combustibles fósiles

138

como fuente energética, ha producido un fuerte impacto en el medioambiente afectando la

calidad de vida en la región. Revertir esta situación es tarea de todos.

El departamento de Construcción Civil de la UCN, consciente con la conservación de los

recursos naturales y el uso racional energético, ha localizado los puntos críticos que se acentúan

en una VSS. Un proyecto multidisciplinario, analiza el estado actual de la eficiencia energética y

la edificación sustentable en el marco de una vivienda social. Ha desarrollado difusiones de los

sistemas solares térmicos para el calentamiento de agua sanitaria y, contribuido a la acción del

gobierno en el sentido de comentar los proyectos de ley que financian franquicias tributarias a las

viviendas que implementen calentadores solares de agua. Desarrolla proyectos del área de

innovación tecnológica en viviendas sociales que contribuyen a la eficiencia energética. Difunde

sus resultados en congresos y seminarios que organiza y capacita a futuros ingenieros

constructores civiles sobre la promoción que los proyectos de leyes facilitan al uso eficiente de la

energía; así como el fomento de innovaciones térmicas en muros y techos; comportamientos,

métodos de trabajo y técnicas de construcción que contribuyen a consumir menos energía pero

sin sacrificar el confort y calidad de vida.

Ahorrar energía, implica aislar térmicamente ventanas, muros y la techumbre. Sobre la

reglamentación para esta última, se puede decir que ya existe, aunque la fiscalización es muy

precaria. En la región de Antofagasta no hay medios para inspeccionar cada casas que se

construyen y, la obligatoriedad de presentar las especificaciones técnicas a la municipalidad, no

aseguran si se instalaron los materiales en forma adecuada y si realmente eran los que se

indicaron.

Se comenta la Ley 20.257 que favorece a las empresas que invierte en SST para producir ACS a

través de calentadores solares de placa plana y propuesta por el Estado para asegurar la eficiencia

energética en las viviendas sociales:

a) En víspera de la promulgación debe aclararse quien certifica al profesional que realiza su

instalación y qué institución acredita el mercado de los calentadores solares.

b) Otorga franquicias tributarias sólo a viviendas nuevas y nada dice de las casas en

rehabilitación energéticas, que son mayoritarias.

c) No está claro el incentivo a los proyectos de generación ERNC.

d) Las leyes pronto a promulgarse responden a un mercado energético en debacle con precios

del petróleo incontrolables y no, frenar la contaminación brutal por la combustión de éste.

e) Se da por contado que se mitiga el CO2 que las empresas de región producen por la

generación de bienes, como cobre. La realidad es otra. La población consume un 20% del

consumo de la minería.

f) En los tipos y modelos de sistemas solares térmicos en el mercado, quien los certifica….

g) El proyecto de ley no toma en cuenta la componente social, el esfuerzo comunitario no se

compadece con el minero.

h) La promulgación de esta ley al parecer importa sólo el mercado de capitales.

j) Debiera legislarse pensando en alto consumo energético de la industria minera.

Existen temas pendientes en la gestión energética en la región y esta es la diversificación de la

matriz eléctrica del sistema interconectado norte grande SING. Este desafío requiere la atención

139

técnica de eléctricos y constructores y la distribuidora de energía que debe aclarar cuales son los

puntos de interconexión, la profundización en el consumo y el uso eficiente de energía en

edificaciones a nivel regional y nacional. Y, sobre todo el papel que le cabe a las ERNC en esta

temática.

El aporte de la tecnología a la obra resulta fundamental. Así, una VSS se equipa con sistemas

domésticos clasificados en sectores: reguladores de carga de baterías, dispositivos de alarma

como accesos biométricos, control del consumo energético mediante programación horaria y de

temperatura de agua caliente solar, etc. La vivienda es ergonómica, es decir, diseñado en función

del sol, tiene una alta inercia térmica y los volúmenes de aire son aprovechados para un fuerte

ahorro energético, superior al que cualquier sistema doméstico proporciona, y a menor costo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

[1] U. Gómez. Gobierno Regional Antofagasta, Parte 2, Proyecto de Arquitectura Ed. Colegio

Arquitectos. Capítulo Antofagasta. 2006

[2] J. Guerra R., aplicación de criterios ambientales en la arquitectura del desierto de Atacama.

anuales congreso entac 2004 2004. Brasil,

[3]. WJiménez. Apuntes de clase. Curso de Climatología. Depto. Física UCN. 2009. Antofagasta.

[4] Leopoldo Saavedra Bolívar. LA EFICIENCIA ENERGETICA CONSTITUYE UNA

OPCIÓN RENTABLE, NECESARIA Y MULTISECTORIAL. Conferencia CONSTRUCCIÓN

SUSTENTABLE, CChC, Stgo. 2000.

[5] R. Cuevas; G. Barrera Edificio Inteligente Habitable Sustentable. Edificio Bicentenario

Chile. CNN Expansión. vol. 5. n.º 01 septiembre 2009. p. 2

[6] N. Goijberg , Construcción Sustentable - Green Building. www.normangoijberg.com. 2007

[7] J.Niemann Desafió imperioso, la construcción sustentable. Articulo Interno. Escuela

Construcción Civil. DUOC. Santiago 2007.

[8]. R. Galleguillos; W.Jiménez Catastro de Parasoles en Antofagasta. Proyecto de Productividad

FACIC.UCN. 2009

140

ESTABLECIMIENTO DE DIRECTRICES EN ACCESIBILIDAD

APLICABLES A ÁREAS SILVESTRES PROTEGIDAS DE SUDAMÉRICA.

EL CASO PARTICULAR DEL PARQUE NACIONAL DE IGUAZÚ

(ARGENTINA).

Escobar, N. p;

Martínez-Cortijo, F.J.

Universidad Politécnica de valencia

Abstract

A society which defends integration and respect of human rights must be the one that considers

everyone’s necessitites in an egalitarian way. Universal Design comes up as the right way to

guarantee citizens equal opportunities. Recognizing the importance of tourism as an outstanding

economical activity, actions must be undertaken among both the sustainable development area

and the integration of disabled persons. The aim of the study is to stablish some general

guidelines to create accessible protected wild areas in Southamerica, as a goal to be reached in

order to favour the development in disadvantaged areas with an outstanding natural beauty. To

accomplish this goal, we took the example of the Iguazu Natural Park in Argentina, which has

become a landmark all over the continent being considered one of the most visited accessible

destinations. The fieldwork let us identify different itineraries whose accessibility we thoroughtly

diagnosed, starting from the current Park in Iguazu and under the current legislation. Some

actions to improve the accessibility were carried out, which could be taken as an example for

other protected wild areas in Latin America. In the first place, we can conclude that the current

legislation has to be modified in order to satisfy the social demand for a better accessibility. The

study finally establishes some general guidelines as a guide or manual. It is really important to

aim all our efforts at achieving accessible Natural Parks because they will bring us social,

economic and ecologic improvements.

Resumen

Una sociedad que aboga por la inclusión y el respeto a los derechos humanos debe ser aquella

que asume las necesidades de todas las personas de forma igualitaria. El Diseño Universal

aparece como una vía adecuada para garantizar la igualdad de oportunidades de los ciudadanos.

Reconociendo el valor del turismo como actividad económica de relevancia, sus acciones deben

enmarcarse tanto en el desarrollo sostenible como en la integración de personas con discapacidad.

El objetivo del estudio es llegar a establecer unas directrices generales para crear espacios

protegidos accesibles en Sudamérica, como motor de desarrollo en zonas desfavorecidas con gran

patrimonio natural. Para ello se partió del ejemplo del Parque Nacional de Iguazú en Argentina,

destino de referencia en el continente para personas con capacidades restringidas. El trabajo de

campo permitió identificar distintos itinerarios sobre los que realizar un exhaustivo diagnóstico

de la accesibilidad, partiendo del proyecto actual y la legislación vigente. Se definieron

actuaciones para mejorar el estado de la accesibilidad, extrapolables a áreas silvestres protegidas

141

iberoamericanas. El estudio concluye, en primer lugar, la importancia de adaptar la legislación

vigente a las demandas actuales en materia de accesibilidad y establece las líneas básicas de

actuación como guía o manual. Es de vital importancia concentrar esfuerzos para lograr Parques

Naturales accesibles ya que tiene una triple retribución: social, económica y ecológica.

Key words: accessibility, universal design, natural parks, protected areas

Palabras clave: accesibilidad, diseño universal, parques naturales, áreas protegidas

1. Introducción

La población con discapacidad es uno de los grupos dentro de la diversidad humana más

invisibilizados en los foros internacionales, a pesar de que representa, según los datos de

Naciones Unidas, el 10% de ella, sin tener en cuenta a personas con capacidades restringidas

(ancianos, niños, discapacitados temporales como mujeres embarazadas, personas enyesadas,

etc), con lo que se llegaría a un volumen del 40% de la población mundial. A pesar de eso, hay

algunas excepciones en que la comunidad ha asumido compromisos con esta población.

En el año 1963, en Suiza, se celebró el “Congreso Internacional para la Supresión de Barreras

Arquitectónicas” a partir del cual se tomó mayor conciencia sobre el concepto de accesibilidad.

Desde entonces, han sido muchas las administraciones y organizaciones internacionales y

nacionales que lo han incorporado a su programa con el objetivo de lograr la plena integración de

las personas con discapacidad.

El “Consejo de la Tierra de las Naciones Unidas” inició el proyecto de incorporar la perspectiva

de las personas con discapacidad en los esfuerzos por un desarrollo sostenible.

Del mismo modo, en Iberoamérica, en el año de 1999, concretamente en la ciudad de Guatemala,

la Asamblea General de la Organización de Estados Americanos promulgó la “Convención

Interamericana para la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra las Personas

con Discapacidad”. El documento fue suscrito por veinte países del continente. En él se reitera el

compromiso de los estados de asegurar la igualdad de oportunidades para las personas con

discapacidad y se enuncia el derecho de acceso a los espacios públicos.

El Diseño para Todos o Diseño Universal se define como “la actividad por la que se concibe o

proyecta, desde el origen y siempre que ello sea posible, entornos, procesos, bienes, productos,

servicios, objetos, instrumentos, dispositivos o herramientas, de tal forma que puedan ser

utilizados por todas las personas, en la mayor extensión posible, de diferentes habilidades o en

circunstancias distintas, sin ayudas, ni necesidad de elementos auxiliares o modificaciones” (Ley

51/2003 “de Igualdad de Oportunidades, No Discriminación y Accesibilidad Universal de las

Personas con Discapacidad”, Gobierno de España).

Todas las personas son susceptibles de tener limitaciones o condicionantes en determinados

momentos, por ello la idea es pensar para aquellos con mayor necesidad y de esta forma,

beneficiar a todos.

La valoración contemporánea del tiempo libre nos lleva también a establecer unas pautas de

accesibilidad en lo que se conoce como turismo accesible. Es “el conjunto de actividades

orientadas al turismo y recreación que posibilitan la plena integración, permitiendo ser turistas

con plenos derechos al máximo número de personas al margen de su edad o cualquier otra

circunstancia personal que afecte a su capacidad de movilidad o de comunicación” (Plan Federal

142

Estratégico de Turismo Sustentable 2004, Secretaría de Turismo de la Nación, Presidencia de la

Nación Argentina).

Aun surgiendo como una expresión más del deseo de autonomía e integración de estos colectivos,

“el turismo accesible conduce a un objetivo generalizable de uso para toda la población”

(Amengual y Grünewald, 2003).

Reconociendo el valor del turismo como actividad productiva de relevancia para el desarrollo de

economías sustentables, sus acciones deben enmarcarse tanto en el desarrollo sostenible como en

acciones que prevean la integración de personas con discapacidad. Más todavía en aquellas

regiones con un gran patrimonio natural, en las que el sector turístico es el sustento indiscutible

de la economía local, donde resulta necesario incorporar esta temática entre las prioridades, de

forma gradual e irreversible. La accesibilidad se presenta pues como motor de desarrollo en zonas

desfavorecidas.

2. Objetivos

El presente estudio tiene como objetivo prioritario, como se deduce del título, establecer unas

directrices a incorporar en los Parques Naturales y áreas silvestres protegidas de Sudamérica (con

unas características comunes) que garanticen la mayor accesibilidad posible, como motor de

desarrollo y siempre en consonancia con el criterio de conservación del patrimonio natural y de

mínimo impacto sobre el paisaje y el ecosistema.

Los objetivos del estudio son los siguientes:

Evaluar la accesibilidad del Parque Nacional de Iguazú y mejorar el estado de la misma para todo tipo de personas con capacidades restringidas, sin necesidad de obras de

envergadura en el proyecto vigente.

Introducir el criterio el Diseño Universal en las áreas protegidas sudamericanas, al mismo tiempo que se actúa con la mínima interferencia sobre los ecosistemas y con el mínimo

impacto visual sobre el paisaje.

Proponer medidas que persigan una triple integración de las personas con discapacidad:

física, funcional y social.

Promover, además de la accesibilidad, el confort y la seguridad, los tres pilares fundamentales sobre los que se sustenta el Diseño Universal.

Establecer unas directrices básicas para crear espacios protegidos globalmente accesibles, con itinerarios autoguiados para todo tipo de discapacidad, en la medida de lo posible.

3. Metodología

Para llegar a estas directrices generales nos basaremos en el ejemplo del Parque Nacional de

Iguazú, en Argentina, visitado anualmente por miles de personas con movilidad reducida de todo

el mundo.

El estudio se inicia con la recogida de información, por lo que se realizó un exhaustivo trabajo de

campo desde el 25 de septiembre hasta el 15 de diciembre de 2008. Durante este tiempo se

recopiló información básica (normativa, guías y legislación relacionadas) e información detallada

sobre la infraestructura de itinerarios, edificaciones, transporte y comunicación del Parque, tanto

a partir de fuentes primarias basadas en la observación in situ como de fuentes secundarias de la

propia empresa concesionaria.

143

El trabajo de campo permite zonificar el ámbito de estudio, estableciendo diferentes itinerarios

sobre los que realizar el posterior diagnóstico de la accesibilidad. Sobre esto, se evalúa el nivel de

barreras existente en cada uno, lo que nos lleva a clasificar los distintos itinerarios en función del

mismo. A continuación, previo planteamiento de alternativas técnicas viables, se definirán las

actuaciones necesarias a llevar a cabo en el Parque Nacional de Iguazú.

Para ello se han considerado criterios de factibilidad y compatibilidad de las soluciones

propuestas con la diversidad, las normas jurídicas, la autonomía y dignidad de las personas, el

Diseño Universal, la seguridad, la economía, el paisaje, la historia, el entorno cultural y

geográfico, la protección al medio ambiente, etc.

Es fundamental hablar aquí de las dificultades técnicas y sobre todo medioambientales para llegar

a una accesibilidad total en áreas silvestres protegidas. Unas veces la orografía, otras la propia

sensibilidad ecológica, incluso cuestiones económicas y técnicas, impiden llevar a cabo las

actuaciones deseadas para que un Parque sea accesible a todos los usuarios.

En todo el proceso de investigación se ha tenido muy en cuenta a los usuarios a los que van

dirigidas las mejoras en accesibilidad, por lo que se han realizado encuestas entre los visitantes

con movilidad reducida.

4. Resultados

El estudio de la accesibilidad del Parque Nacional de Iguazú nos permite enunciar unas

directrices generales para el establecimiento de áreas silvestres protegidas accesibles en todo el

continente sudamericano. Estas directrices deberán estar siempre supeditadas a la normativa

específica de Parques Nacionales del país en cuestión y por supuesto a los reglamentos

específicos de cada una de las áreas.

4.1. Accesos accesibles

Se deben prever unos buenos accesos, tanto para transporte colectivo como particular, y un servicio de transporte público para aquellos visitantes que no disponen de vehículo propio.

Se debe comunicar las rutas de acceso al Parque con las vías de comunicación principales, de tal forma que sean capaces de hacer frente al tráfico rodado en períodos punta.

Ha de disponerse un área de estacionamiento accesible con un número de plazas adaptadas

(de dimensiones según normativa) no inferior al 2% del total de plazas previstas en el

proyecto.

Se recomienda para el transporte público de visitantes desde los núcleos poblados más próximos hasta las inmediaciones del área protegida contratar empresas que cuenten con

vehículos debidamente adaptados para el transporte de pasajeros con movilidad reducida.

144

Figura 1. Plazas adaptadas en batería en zona de estacionamiento accesible (m). Fuente: Ley 51/2003,

Gobierno de España.

4.2. Sistemas de transporte interno adecuados y adaptados

Resulta conveniente disponer de diversos sistemas de transporte para llegar a puntos

interesantes del Parque a los que no se pueda acceder fácilmente, ya sea por la propia

dificultad de acceso o la duración excesiva del trayecto.

Los sistemas de transporte escogidos deberán ser accesibles a personas con discapacidad, teniendo en cuenta que el grupo para el que más necesidades de adaptación hay que

realizar en los vehículos son los visitantes en silla de ruedas.

Será también recomendable la instauración de un servicio de préstamo o alquiler de sillas de ruedas, pequeños vehículos motorizados u otras ayudas técnicas.

Se deberá informar de las distintas posibilidades de transporte existentes mediante señales, paneles, mapas y folletos. En adición, se deberá disponer de distintos soportes de

información sobre horarios, precios, condiciones del viaje, etc, pudiendo utilizar folletos

escritos y rótulos con la información esencial en macro caracteres y en Braille.

De existir andenes, han de asegurarse unas condiciones de seguridad para todos los

usuarios, señalizando el borde junto al pretil con una franja de 50 cm de anchura, de

coloración y textura diferenciados, e incorporando señales acústicas y luminosas.

Figura 2. Señalización del límite del andén y del punto de parada de la cabecera del tren.

VÍAS

PRETIL

ANDÉN

50 m

≥ 1,50 VADO DE TEXTURA

DIFERENCIADA

≤ 10% ≤ 10% ≤ 10%

≥ 1,50

145

Cabe decir que los sistemas de transporte escogidos han de ser perfectamente compatibles

con los criterios de conservación ambiental, descartando de antemano el tráfico rodado

privado por los distintos itinerarios.

4.3. Itinerarios accesibles para todos

El diseño de caminos y senderos accesibles en un área protegida es fundamental. Se podrán alcanzar diferentes niveles de accesibilidad dependiendo de la orografía de la

zona, pero en cualquier caso deberán diseñarse las diferentes rutas para que sean

accesibles al mayor número de personas, con problemas de movilidad o no.

El dimensionado de los itinerarios tendrá en cuenta las medidas necesarias para las diferentes operaciones de maniobra sobre todo de usuarios de silla de ruedas. Deberá

mantenerse en cualquier punto lo que denominamos “túnel accesible” o “túnel virtual de

desplazamiento”.

Figura 3. Parámetros de referencia para distintas personas con movilidad reducida (m). Fuente: Real

Patronato sobre Discapacidad de España.

Todos los pavimentos utilizados deberán ser duros, compactos, antideslizantes en seco y en mojado, sin resaltes, además de integrarse paisajísticamente y ser resistentes a las

condiciones climáticas extremas que se puedan dar en cada caso. Materiales con estas

características son por ejemplo: hormigón, traviesas de madera, baldosas hidráulicas,

tierra compactada, zahorra compactada, etc; en general materiales compactados.

Se tratará de evitar cambios de cota o de nivel proporcionando una superficie plana y continúa siempre que la orografía lo permita. En el caso de no ser factible, se utilizarán

elementos como rebajes, rampas y escaleras que deberán estar correctamente diseñados

(de acuerdo con la legislación específica del país o región) para que no supongan una

barrera arquitectónica añadida.

Se deberá prestar especial atención en la correcta disposición de los elementos de seguridad necesarios para circulaciones verticales como son zócalos y pasamanos laterales

que cumplan con la normativa. Independientemente, se recomienda señalar los bordes de

los escalones con unas pequeñas bandas antideslizantes, en toda su longitud y empotradas

en la huella, de textura y color diferentes para permitir a las personas con restos visuales

identificar los límites del escalón.

Se utilizarán pavimentos que varíen la textura y el color para proporcionar información a

las personas ciegas o con deficiencias visuales, aunque esto se deberá compaginar con

colores no muy llamativos para minimizar el impacto visual.

146

Lo ideal sería establecer todos los itinerarios autoguiados mediante la instalación de

franjas-guía paralelas al sentido de la marcha, de textura y color diferenciados del resto

del pavimento. Los elementos singulares a lo largo del recorrido (fuentes, papeleras,

cartelas, paneles informativos, zonas de descanso, etc) se identificarán gracias a la

presencia de franjas señalizadores perpendiculares a la franja-guía, de textura y color

igualmente diferenciados. La intersección de más de una franja-guía ha de quedar

reflejada en el pavimento para no desorientar a los visitantes.

Se deberá situar zonas de descanso como máximo cada 40-60 m, nunca en pendiente y a poder ser en puntos atractivos. “Lo deseable es que exista un espacio suficiente para que

las personas en silla de ruedas puedan inscribir un círculo de 1,50 m de diámetro”

(Hernández Galán y Borau Jordán, 2003), debiendo disponer debidamente el mobiliario

urbano para que no resulte un obstáculo.

Figura 4. Zona de descanso accesible.

“En el caso de espacios libres ya existentes en los que sea difícil y/o excesivamente

costosa su total adecuación, es preferible adaptar una zona del mismo y garantizar su

adecuado mantenimiento que adaptar grandes espacios y no realizar un mantenimiento

correcto” (Blanco Sanz et al., 2003). El itinerario adaptado se diseñará con una estructura

sencilla y clara que facilite la orientación a través de espacios ordenados y claramente

delimitados (entrada, salida y estructura interna).

4.4. Elección y correcta disposición de los elementos de mobiliario

Se estudiará convenientemente no sólo el diseño sino también la ubicación de todos los elementos del mobiliario urbano a instalar, sin que invadan el “túnel accesible”: alineados

en el sentido longitudinal del itinerario peatonal, en parterres o en zonas de descanso

como ensanchamiento del itinerario peatonal. En su ubicación en zonas estanciales y de

descanso, se respetará un espacio libre de obstáculos de 1,50 m para permitir el giro de

una silla de ruedas.

Franja indicadora

de pavimento táctil

Bordillo de

hormigón

de 10 cm

Banco adaptado

Espacio lateral

para silla de ruedas

Papelera

adaptada

147

En general, “todos los elementos del mobiliario han de poder utilizarse de forma cómoda

y segura” (Aldomar et al., 2004) dentro del alcance manual y visual para personas en silla

de ruedas, y han de poder ser detectados por el bastón de los invidentes en toda la

proyección horizontal de su sección.

4.5. Edificios públicos accesibles

Todos “los edificios de uso público han de perseguir el máximo nivel de accesibilidad” (De Benito Fernández et al., 2007). Deberán cumplir todos los requerimientos

dimensionales en lo que a circulaciones horizontales se refiere (puertas, pasillos, etc),

garantizando en cualquier punto y en todo momento, incluso en los de máxima ocupación,

la posibilidad de giro de una silla de ruedas. También las circulaciones verticales se

proyectarán según lo que dicte la legislación en lo que concierne a escaleras, rampas y

ascensores.

Figura 5. Dimensiones de las escaleras según la Ley Argentina 24.314. Fuente: Ley 34.314/94,

Presidencia de la Nación Argentina.

En el caso que no pueda realizarse el acceso a la misma cota, será necesaria la utilización

de escaleras o rampas correctamente diseñadas. Será obligatoria la aparición de ambos

elementos para dar opción de elegir a cada visitante, ya que la predilección por uno u otro

elemento depende del problema de movilidad de cada persona.

Todos los pavimentos utilizados serán antideslizantes tanto es seco como en mojado, además de duros y sin resaltes. Se recomienda utilizar materiales no pulidos en exceso

para evitar deslumbramientos, así como también se recomienda que haya un contraste

cromático entre el suelo y la pared para facilitar la percepción del espacio a personas con

baja visión.

Todos los mostradores y mesas no deben constituir por sí mismos elementos salientes en voladizo, debiendo presentar una altura máxima tal que permita el alcance no sólo visual

sino también manual para discapacitados sedentes, garantizando además el suficiente

espacio libre debajo para la aproximación frontal.

En cuanto a los aseos públicos, lo ideal sería que todos los cuartos sanitarios fueran accesibles a todos los usuarios. En el caso de existir limitaciones espaciales, se deberá

disponer al menos un cuarto accesible en cada uno de los núcleos masculinos y femeninos

y, en el caso más desfavorable, se aceptará una única cabina unisex adaptada.

Entre los edificios debe haber obligatoriamente un Centro de Interpretación Ambiental

accesible para todos, donde se ofrezcan informaciones básicas acerca de la flora, la fauna,

así como de los servicios con que cuenta la región y el Parque. La información no ha de

148

ofrecerse sólo en formato visual. Se empleará un lenguaje lo más sencillo posible que

evite terminología científica o estructuras gramaticales complejas.

4.6. Información y señalización

Las personas con capacidades restringidas necesitan saber de antemano información

adicional. Debe elaborarse una página web accesible según los estándares del “Consorcio

World Wide Web” (W3C) que contenga todas las informaciones que puedan condicionar

su visita.

Una vez en el Parque Natural, toda la información relevante se ofrecerá en diferentes formatos sensoriales para que pueda ser percibida por todos los usuarios.

Toda la señalización visual será a base de símbolos o caracteres gráficos, debiendo utilizar símbolos estándar internacionales (o fácilmente interpretables) combinados con contrastes

entre figura y fondo para facilitar su comprensión. Será positiva la utilización del blanco-

crema en lugar de blanco puro para evitar deslumbramientos.

La información táctil podrá colocarse sobre el pavimento, barandillas, rodapiés o paneles

informativos, pudiendo ser ofrecida mediante cambios texturales o mediante caracteres y

símbolos en relieve según el caso. Se recomienda complementar la información de los

paneles con simbología en lenguaje Braille.

La información acústica se adecuará a una gama audible y no molesta de frecuencias e intensidades, teniendo en cuenta las personas que utilizan audífono. Con anterioridad al

mensaje se emitirá una señal de aviso.

Se deberá señalizar de forma frecuente, reiterada y clara, con grandes indicadores de colores llamativos y visibles en los hitos significativos para que los discapacitados

psíquicos recuerden su ubicación y puedan orientarse.

Se debe facilitar suficiente información sobre los caminos, de modo que los visitantes con

discapacidad conozcan antes de iniciar un recorrido las características del itinerario y las dificultades con las que se pueden encontrar. También se debe informar reiteradamente a

lo largo del recorrido sobre la distancia hasta puntos de interés intermedios (por ejemplo,

miradores), la presencia de áreas de descanso y la distancia entre ellas o la presencia de

posibles barreras puntuales.

Para la elaboración de folletos, guías y demás publicaciones se deberá elegir

adecuadamente el tipo de letra empleado, su color y el contraste con el fondo según lo

comentado con anterioridad, para que los usuarios con resto visual puedan percibir con

claridad los textos. Es muy positivo que en los folletos aparezcan personas con

capacidades restringidas disfrutando de las instalaciones del Parque Natural. El sistema

Braille es muy útil para textos no muy extensos, se recomienda su uso en paneles

interpretativos de reducida dimensión y folletos cortos.

Todos los servicios, instalaciones, itinerarios y edificios accesibles deberán quedar identificados con el símbolo internacional de accesibilidad, “para indicar la reserva y

prioridad de acceso por parte de la población con discapacidad” (Olivera Roulet et al.,

2008).

4.7. Formación del personal empleado

149

Todo el personal empleado deberá conocer perfectamente todas las adaptaciones

especiales que se han dispuesto en el Parque para personas con discapacidad y poder así

informar convenientemente.

El personal de atención al público deberá recibir formación especializada sobre las necesidades funcionales y sociales de las personas con capacidades restringidas.

Se recomienda “capacitar como mínimo una persona en comunicación aumentativa, “sin ayuda” como las técnicas de lectura labial o “con ayuda” de mapas o folletos, y otra en

lenguaje de signos” (Sanjuanbenito Aguirre et al., 2000).

El personal de limpieza y mantenimiento deberá recibir formación sobre las necesidades

de las personas con capacidades restringidas y más específicamente de las necesidades

dimensionales de este colectivo, para evitar que en su labor diaria dificulten todavía más

su desplazamiento o uso de los distintos espacios.

La Dirección, a través del departamento de Recursos Humanos, deberá otorgar al personal capacitado certificados o títulos acreditativos de las habilidades proporcionadas, así como

mantener un registro de los cursos realizados.

4.8. Plan de mantenimiento de las condiciones iniciales

Para que un espacio de uso público como lo es un área protegida pueda ser considerado accesible, es necesario, no sólo que se diseñe y construya como tal, sino que todos los

espacios estén convenientemente mantenidos, mediante las operaciones de mantenimiento

preventivo y correctivo necesarias y con una periodicidad adecuada.

En actuaciones posteriores a la creación de un Parque Natural debe respetarse o incluso

mejorarse su accesibilidad con la puesta en marcha de un plan de mantenimiento, con la

mínima interferencia a los procesos que en él tienen lugar.

Las operaciones de mantenimiento se limitarán a asegurar el buen estado de los itinerarios peatonales (a través del mantenimiento de los pavimentos y de la poda de ramas y raíces

invasoras), de los elementos de mobiliario, de las zonas de césped artificial que pueda

haber (según las necesidades climáticas de la zona) y, finalmente, se encargará de

programar las operaciones de limpieza.

5. Conclusiones

Como conclusiones inmediatas al estudio, se obtienen unas específicas para el Parque Nacional

de Iguazú, hoy en día considerado un referente internacional en materia de accesibilidad en el

ámbito sudamericano. No es así, sin embargo, en todo el contexto iberoamericano, donde es

Costa Rica el país pionero en lo que se refiere a legislar por la integración de los discapacitados y

al desarrollo de estudios y proyectos para la consecución de áreas silvestres protegidas accesibles.

En Argentina es la Ley 24.314, sancionada en 1994, la que regula la accesibilidad de los espacios

físicos, lo cual incluye también a las áreas silvestres protegidas del país.

El proyecto de Iguazú trata básicamente de que la configuración elemental de los itinerarios sea

accesible para personas en silla de ruedas, posibilitando circulaciones horizontales y verticales

libres de obstáculos a través de un buen diseño en lo que a pavimentos, pendientes, rampas y

edificios públicos se refiere. No obstante, como se ha comentado, no siempre se respetan estas

150

circulaciones libres de obstáculos a causa de un inadecuado mantenimiento y la indebida

colocación de los elementos de mobiliario. La Ley 24.314 no se cumple estrictamente, pero en

más bien relacionados con la seguridad. Concepto que, si bien está íntimamente relacionado con

la accesibilidad, no llega a suponer barreras en el acceso al medio físico por parte de personas

con capacidades restringidas. Esto nos lleva a detectar el incumplimiento de la Ley en lo que se

refiere principalmente a solados de prevención, zócalos, prolongación de pasamanos, alcorques,

etc.

Con todo esto, se llega a la conclusión de que el Parque Nacional de Iguazú, si bien no cumple

todos los requisitos que lo hagan plenamente accesible para discapacitados motrices, sí es

perfectamente visitable en la mayor parte de su extensión por personas pertenecientes a este

colectivo. Es actualmente inaccesible para discapacitados visuales.

Cabe decir que gran parte de las carencias observadas derivan del hecho de que se está tratando

de adaptar un área natural y además protegida, con todas las dificultades que ello conlleva al estar

sujeta a fuertes restricciones.

Como conclusiones generales al estudio obtenemos lo siguiente:

En primer lugar, conviene revisar la legislación de los distintos países donde se quiera instaurar

áreas silvestres accesibles, tratando de que sean concisas para evitar incurrir en errores al

llevarlas a la práctica. Un punto básico en este sentido es definir de forma exacta los conceptos de

“accesibilidad” y “practicabilidad” aceptados internacionalmente.

Las diferentes leyes de accesibilidad y eliminación de barreras en el medio físico deben evitar la

segregación y tender a una universalización de estos criterios. Más todavía al tratarse de áreas

silvestres protegidas, que son visitadas por personas de muy variada procedencia y persiguen el

objetivo de llegar a ser un destino lo más internacional posible. La tendencia a una unificación de

criterios beneficia especialmente a los invidentes, que dependen exclusivamente de la

información brindada por el propio entorno físico.

En el diseño de un área silvestre protegida debe imperar el criterio de preservación ambiental,

dimensionando los espacios en función del volumen de visitas esperado en períodos punta pero

siempre causando la mínima interferencia en el ecosistema.

Han de diseñarse correctamente los accesos al Parque y se debe prever el tráfico rodado y el flujo

de visitantes en períodos punta. Resulta indispensable la presencia de un Centro de Interpretación

ambiental que colabore en la integración del visitante con capacidades restringidas en el entorno

en el que se encuentra, así como en su ubicación espacial a lo largo de los itinerarios.

Tan importante es la accesibilidad al medio físico como la infoaccesibilidad, que hace referencia

no sólo a la correcta señalización e información, sino también al diseño de una página web

accesible según los estándares internacionales.

Una vez en el Parque, tan importante es señalizar los itinerarios accesibles como los no

accesibles, teniendo en cuenta que determinados itinerarios o elementos inaccesibles para

personas con un mismo tipo de discapacidad pueden ser perfectamente accesibles para personas

con otra discapacidad diferente.

Se debe perseguir en todo momento una armonía y total complementariedad entre el diseño del

proyecto, la ejecución de la obra y la posterior gestión y mantenimiento, tratando de conservar

intactas, incluso de incrementar, las condiciones de accesibilidad originales.

151

Referencias

Aldomar, C. et al., “Manual de Parques Accesibles de la Comunidad Valenciana”, Conselleria de

Benestar Social de la Generalitat Valenciana, Valencia, 2004.

Amengual, C. y Grünewald, L., “Turismo Accesible: Sistema Integral de Información para

implementar un Turismo para Todos”, Fundación Turismo para Todos, Buenos Aires, 2003.

Blanco Sanz, R. et al., “Accesibilidad para Personas con Ceguera y Deficiencia Visual”,

Organización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE), Madrid, 2003.

De Benito Fernández, J. et al., “Manual para un Entorno Accesible”, Real Patronato sobre

Discapacidad, Madrid, 2007.

Hernández Galán J. y Borau Jordán, J., “Guía Técnica de Accesibilidad a los Parques Nacionales

Españoles para Personas con Movilidad Reducida”, Organismo Autónomo Parques Nacionales,

Madrid, 2003.

Olivera Roulet, G. et al., “Directrices de Accesibilidad en Alojamientos Turísticos”, Servicio

Nacional de Rehabilitación (SNR) y Secretaría de Turismo de la Nación (SECTUR), Buenos

Aires, 2008.

Sanjuanbenito Aguirre, R. et al., “Manual de Pautas de Calidad de Atención para Personas con

Capacidades Restringidas”, Fundación Turismo para Todos, Buenos Aires, 2000.

Correspondencia

Francisco Javier Martínez Cortijo

Neus Escobar Lanzuela

Unidad Docente de Proyectos y Ordenación del Territorio

Departamento de Ingeniería Rural

Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

Camino de Vera s/n

Valencia – 46022 – ESPAÑA

Telf: 0034- 963879541

Móvil: 0034-645778128

FAX: 0034-963877549

E-mail: jamarcor@agf.upv.es; neueslan@etsia.upv.es

152

RUCK, APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS ÁGILES EN EQUIPOS

DINÁMICOS.

Etxebarria, A.

Jiménez, J.

Sansano, A.

Unidad Asociada UVA-CSIC a través del Centro de Astrobiología (España)

Resumen

En este trabajo se presenta una primera aproximación de aplicación de metodologías agiles en

equipos dinámicos. RUCK es una nueva metodología en gestión de proyectos basada en SCRUM

y Open Space Technology. Al igual que SCRUM, toma su nombre del rugby, donde un RUCK es

una melé abierta, sin una estructura definida y a la que los jugadores pueden incorporarse o

retirarse según sea necesario.

La metodología trata de facilitar esfuerzos cooperativos realizados por pequeños grupos de

individuos con una disponibilidad limitada. Al igual que en SCRUM, el proyecto se divide en

paquetes de trabajo casi independientes denominados historias. Cada historia se divide a su vez

en tareas autoconclusivas con un tiempo estimado relativamente corto. El trabajo se organiza en

ciclos cortos con informes de estado frecuentes. Para organizar los equipos se utilizan los 4

principios de Open Space y la Ley de la Movilidad. En cada sprint, los participantes que puedan

dedicar suficiente tiempo para finalizar una o más tareas, y sólo esos participantes, anuncian las

tareas que podrán llevar a cabo. Si, por la razón que fuere, cualquiera de los participantes debe

abandonar una tarea en medio de un Sprint, debe anunciarlo lo antes posible para que cualquier

otro participante con interés en ello pueda tomar el relevo y alcanzar los objetivos del Sprint.

En el presente trabajo se exponen los resultados preliminares de su aplicación a pequeños

proyectos colaborativos y las primeras conclusiones de su uso.

Abstract

Within this work, the first approach on agile methodologies application for dynamic teams is

presented. Ruck is a new project management methodology based on SCRUM and Open Space

Technology. Like SCRUM, it takes its name from rugby where a ruck is a loose scrum, without a

defined structure and in which players can join or leave as required.

The methodology tries to allow collaborative efforts performed by reduced groups of individuals

with a limited availability. Like SCRUM, the project is divided in almost independent work

packages called histories. Each history is then divided in self-conclusive tasks with a relatively

short lifetime. The work is organized in short lived iterative cycles with frequent status reports.

Early problem reporting is encouraged so all the participants can help in solving them as soon as

possible. For team organization, the four principles of Open Space and the Mobility Law are

153

used. On each sprint, the participants who can dedicate enough time to finish one or more tasks,

and only those participants, announce which tasks will they be able to achieve. If, for some

reason, any of the participants must abandon a task in the middle of a Sprint, it be must

announced as soon as possible so any other interested participant can take the place and

accomplish the objective for the Sprint.

The present job presents the preliminary results as well as the first conclusions on the application

and use of this new methodology for small collaborative projects.

Palabras clave: Metodologías agiles, SCRUM, equipos dinámicos, Open Space Technology

Keywords: Agile methodologies, SCRUM, dinamic teams, Open Space Technology

1. Introduccion

La metodología RUCK que se presenta en este articulo, es una adaptación de SCRUM (Takeuchi

& Nonaka, 1986), con elementos de Open Space Technology (en adelante OST) (Owen, 2008)

para la coordinación de equipos dinámicos en proyectos colaborativos con una fuerte componente

de innovación y creatividad.

En RUCK, un equipo es dinámico cuando sus componentes tienen una disponibilidad limitada en

el tiempo y con una distribución arbitraria que puede cambiar a lo largo del proyecto. De esta

manera, no se puede asegurar una disponibilidad constante o controlada de los recursos asignados

al proyecto que permitan una planificación en el largo plazo sino que dicha planificación debe

considerarse como dinámica y adaptarse de la mejor manera posible a los cambios que se

produzcan. La aplicación de metodologías ágiles como SCRUM (Murphy, 2004) en proyectos

con requisitos cambiantes o poco definidos, así como su capacidad de adaptación a los cambios

en el corto plazo, permitirá la organización del trabajo a realizar.

La aplicación de la metodología se dirige a proyectos colaborativos, en los que los participantes

tienen un grado de compromiso alto con el objetivo del proyecto. En estas condiciones, los

participantes tratan de auto-organizarse de la manera más eficiente posible de forma que se

aproveche de la mejor manera el esfuerzo común. La aplicación de las técnicas de OST en la

organización de conferencias dinámicas, permitirá gestionar el trabajo con un equipo de estas

características.

Al igual que “SCRUM”, “RUCK” toma su nombre del juego del Rugby (Villegas, 2007). Ambos

términos hacen referencia a diferentes jugadas que se producen en momentos distintos del juego.

SCRUM toma el nombre de la melé, una jugada estática en la que un número fijo de jugadores

con una estructura determinada, disputan el balón coordinados por el árbitro. En el caso del

RUCK, también conocida como melé abierta, se trata una jugada dinámica provocada por una

situación del juego, en la que los jugadores participan sin una estructura definida entrando y

saliendo de la jugada según sea necesario para el progreso del juego. La similitud entre las

jugadas es intencional, dado que RUCK pretende ser una versión más dinámica de SCRUM, sin

una estructura definida.

2. Objetivos

Los objetivos de este estudio son definir y perfilar la metodología RUCK, a partir de los métodos

de SCRUM y de la OST, aplicarla a un grupo de trabajo pequeño y evaluar la efectividad del

154

método mediante la prueba de concepto.

3. Metodología

La metodología RUCK se fundamenta en dos partes; la coordinación de los equipos y el control

del trabajo.

La coordinación de los equipos se realiza utilizando Open Space Technology

(http://www.openspaceworld.org). Ésta es una herramienta dirigida a la estructuración de eventos

(reuniones, conferencias, etc.) con un tema claro y delimitado, pero sin ningún tipo de agenda

formal definida. Para poder coordinar estos eventos, OST propone los 4 principios que se

enuncian como sigue:

Quienquiera que participa es la persona adecuada.

Cualquier cosa que pase será lo único que se puede obtener

Cuando quiera que empiece, será el momento correcto

Cuando se acaba, se acaba

En RUCK, estos principios se sugieren más como guías a seguir que como reglas de obligado

cumplimiento y su aplicación de manera adecuada permite atenuar los riesgos inherentes de la

disponibilidad dinámica de recursos en los proyectos a los que RUCK va enfocado.

De la aplicación de los 2 primeros principios se extrae un factor que condiciona el éxito del

proyecto: el compromiso por parte de los participantes. Se asegura, por una parte, que todos los

participantes son las personas correctas por el hecho de comprometerse con el resultado del

proyecto. Por otro lado, dicho compromiso garantiza que el esfuerzo de cada participante sea el

mayor posible siendo éste lo único que se puede tener.

Los dos últimos principios permiten adaptar el ritmo de trabajo a las condiciones cambiantes de

disponibilidad de cada participante. Las tareas del proyecto, empiezan y acaban cuando es posible

para los participantes llevarlas a cabo, con lo que la planificación, desde el punto de vista

tradicional, no existe. En estas condiciones, el segundo factor que condiciona el éxito del

proyecto es la capacidad de auto-organización del equipo.

Además de los 4 principios, OST propone una ley de la movilidad que se enuncia de la siguiente

manera:

Si, en un momento dado, te encuentras en una situación en la que no puedes contribuir […] vete a

otro lugar donde puedas hacerlo.

Esta ley de la movilidad es de especial aplicación en RUCK dada la variable disponibilidad de los

recursos. Cada participante debe asumir esta ley y apartarse del proyecto en los momentos que la

falta de disponibilidad no le permitan aportar nada al esfuerzo global. Una vez el participante

vuelve a estar disponible, podrá reincorporarse al proyecto y continuar trabajando sin problemas.

De esta forma, todos los participantes son conscientes del número de recursos disponibles en cada

momento del proyecto.

Debido a la naturaleza dinámica de los equipos y al carácter colaborativo e innovador de los

proyectos en los que se aplica, RUCK prescinde de la clasificación de los participantes en

155

distintos roles. Todos los participantes son parte del equipo y, como tales, tendrán las mismas

responsabilidades.

La organización del trabajo se realiza utilizando técnicas procedentes de la metodología SCRUM,

modificadas para adaptarlas a las nuevas condiciones de trabajo.

Al igual que en SCRUM, se mantiene un registro detallado de todas las tareas a realizar en la

forma de un Product Backlog. Este registro contiene una descripción detallada de todo lo que se

realiza en el proyecto así como su distribución en tareas concretas.

Al tratarse principalmente de proyectos de innovación, en los que el ritmo de trabajo viene

determinado por la creatividad, que es variable con el tiempo, el Product Backlog en RUCK es

dinámico. A medida que se va detallando el proyecto, se modifica el registro incluyendo las

nuevas tareas identificadas.

El total del Product Backlog se divide en paquetes de trabajo concretos y bien definidos que

reciben el nombre de "historias". Estas historias se dividen a su vez en tareas autoconclusivas de

corta duración.

A la hora de generar el Product Backlog, se utilizan las técnicas de OST. Cuando un participante

detecta una nueva historia, la describe de forma breve pero concreta y la añade al registro. A

partir de ese momento, el resto de participantes puede añadir nuevas tareas que lleven a la

conclusión de la historia propuesta.

Además de las historias detectadas durante el desarrollo del proyecto, la metodología pide que se

incluya una historia específica para el seguimiento del trabajo realizado y que incluirá todas las

tareas de control necesarias para el proyecto. Estas tareas serán, por lo general, cíclicas y

recogerán las tareas que en SCRUM realiza habitualmente el rol del SCRUM Master. Al tratarse

de equipos auto-organizados y sin roles, la realización de estas tareas de seguimiento recaerá en

los distintos participantes según su disponibilidad.

Una vez definido el Product Backlog, el proyecto se divide en fases cortas en las que se irán

realizando las tareas identificadas. Estas fases coinciden con los Sprints definidos en SCRUM

aunque de una duración mucho más corta (1 semana en contraposición a las 2-4 de cada Sprint en

SCRUM) debido a la naturaleza dinámica de los proyectos y la alta variabilidad en la

disponibilidad de los recursos.

Al principio de cada fase se realiza una reunión presencial en la que:

Se revisa el trabajo realizado en la fase anterior

Se determina la disponibilidad de los participantes para la siguiente fase

En base a la disponibilidad, se distribuye el trabajo para la siguiente fase

La distribución del trabajo en cada fase se realiza utilizando las técnicas de OST. Al principio de

cada fase, los participantes que tienen disponibilidad para ello anuncian las tareas del Product

Backlog que pueden llevar a cabo durante dicha fase.

Al utilizar la ley de la movilidad en la coordinación de los equipos sólo los participantes que van

a estar disponibles durante la fase (y tan sólo éstos) deberán anunciar las tareas que van a poder

finalizar (y únicamente las que van a poder finalizar). Esto también debe aplicarse cuando la

disponibilidad de un participante se modifica en mitad de una fase. En este caso, deberá

anunciarse lo antes posible la situación con el fin de dejar claro qué tareas no pueden ser

156

completadas en el transcurso de la fase.

Para realizar el seguimiento, se utiliza un Taskboard similar al propuesto por SCRUM. En este

Taskboard se recogen las tareas que se van a realizar durante la fase en curso organizándolas por

historias. Cada tarea podrá estar en uno de 3 estados posibles; no iniciada, en progreso o

finalizada. Los responsables de cada tarea actualizarán el estado de las mismas en el Taskboard

según vaya progresando cada una.

Durante las fases, cada participante activo deberá realizar un reporte diario del progreso en el que

indicará:

Los progresos realizados

Los problemas que se han encontrado

Este reporte diario sustituye al Daily Meeting de SCRUM y no es presencial. Cada participante

tiene el compromiso de dedicar a este reporte al menos 10 minutos. Al igual que las tareas de

seguimiento, el facilitar la resolución de problemas, que en SCRUM es responsabilidad del

SCRUM Master, pasa a los demás participantes que deberán colaborar para solucionar los

problemas lo antes posible.

Una vez finalizadas las tareas e historias, se irán registrando en el Product Backlog y se

continuará con la siguiente fase hasta la finalización del proyecto.

4. Prueba de concepto de RUCK

Con el fin de validar la metodología RUCK, se estableció una prueba de concepto de la misma.

Esta prueba de concepto consistió en la ejecución de un pequeño proyecto de colaboración con un equipo de tres participantes. El proyecto utilizaría la metodología RUCK para la coordinación de

los equipos de trabajo y la gestión general del proyecto.

El objeto de este proyecto de prueba sería dotar de contenido al blog de la asociación GEDiP

(Grupo de Expertos en Dirección Integrada de Proyectos). Los objetivos que se pretenden

alcanzar son, de manera concreta, crear contenido publicable suficiente para poder actualizar el

blog a un ritmo de 2 artículos por semana hasta fin de año. Dado que el tiempo del proyecto

excede el de una mera prueba de concepto, se consideró que el período de análisis para la prueba

fuera de dos meses.

Para conseguir estos objetivos se fijó el alcance del proyecto, en este caso, que los artículos para

el blog deberían tener una dimensión que permita su lectura en uno o dos minutos como máximo.

La temática de los mismos sería variada aunque, en todo caso, relacionada con la Gestión de

Proyectos. A la hora de establecer las historias y las tareas, se considera que los participantes

deben proponer diferentes temáticas para los artículos que conformarán las historias y diferentes

artículos en cada temática que conformarán las tareas. Las tareas de seguimiento se limitaron a

una tarea cíclica en la que uno de los participantes actualizaba el Taskboard para la siguiente fase.

Para el mantenimiento del Product Backlog, así como para el seguimiento del proyecto se utilizó

la herramienta Google Wave (http://wave.google.com). Mediante los applets correspondientes

(módulos que se añaden a la herramienta para aumentar su funcionalidad) los participantes han

podido generar un Taskboard semanal y hacer el seguimiento de todas las tareas, su grado de

ejecución etc. Esta herramienta de uso on-line permite a los usuarios acceder desde cualquier

lugar y en cualquier momento a la información del proyecto, no siendo necesario la coincidencia

ni en el espacio ni en el tiempo de los intervinientes en el mismo.

157

Los participantes mantuvieron en ese tiempo una reunión presencial por fase en las que se

organizaba el trabajo. El resto de comunicaciones se realizaron bien a través del correo

electrónico, bien a través de la plataforma de colaboración montada sobre Google Wave. Los

resultados finales, los artículos generados, se fueron colgando en la web de GEDiP

(http://www.gedip.org) que están a disposición del público general.

5. Resultados

La prueba de concepto dio como resultados después de dos meses de iteraciones,, dos artículos

para el blog (http://www.gedip.org/Bitacora), publicados en la web, y otros tres en fase de

borrador, aun en la herramienta colaborativa.

Durante el desarrollo de la prueba se pudieron mantener reuniones presenciales en todas las fases

menos en una, en la que ninguno de los participantes pudo aportar nada. Tan sólo en dos de las

reuniones participaron todos los miembros del equipo.

Los Taskboards de seguimiento (uno por fase) registraron las actividades de los participantes

desde el comienzo. De los 3 participantes, dos pudieron cumplir con los requisitos de

seguimiento sin demasiados problemas. No así el otro participantes cuya explicación de este

hecho es que accedía con poca regularidad a la aplicación y que cuando lo hacia percibía cierta

complejidad por lo que optaba por no actualizar el status de sus tareas. Esto provocó que no se

pudiera hacer un seguimiento ordenado de sus tareas y que los contenidos aparecieran sin tener

una constancia documental de ellos. Por otro lado, las tareas realizadas y documentadas por los

usuarios que si hicieron el correspondiente seguimiento, permitieron generar contenidos

completos, revisados y cuyo ritmo de crecimiento siguieron adecuadamente el principio de

disponibilidad; cuando uno de los participantes estaba disponible y con recursos, avanzaba en su

tarea.

La disponibilidad variable durante el desarrollo de la prueba tuvo el efecto predicho; los

participantes contribuyeron al proyecto cuando podían hacerlo y se quitaron de en medio cuando

no. De esta manera, entrando y saliendo del RUCK, este iba cumpliendo sus objetivos.

6. Conclusiones

De este estudio preliminar, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

Como ya era premisa en SCRUM, para que esta metodología funcione es necesaria la

implicación y el compromiso de los participantes.

Para que ese compromiso pueda tener reflejo en el desarrollo de las tareas, todos los usuarios tienen que estar familiarizados con la metodología y las herramientas. Si no es

así, la motivación decrece y con el ella el compromiso con el proyecto.

Con estos datos preliminares, el número mínimo de participantes parece pequeño, ya que la pérdida de uno de ellos tiene un gran impacto en el global. Será necesario aumentarlo

en posteriores análisis con el fin de determinar el umbral de participantes y ver si es

cercano a un óptimo.

Aunque la metodología RUCK aun no ha sido probada extensamente, los resultados de la prueba han sido satisfactorios en general y prometedores en actividades futuras.

158

A día de hoy, el proyecto de la prueba de concepto sigue abierto y sus resultados finales serán

difundidos mas adelante.

Referencias

Geraldi, J. G. et al, “Innovation in Project management: Voices of researchers” International

Journal of Project Management, Vol.26, 2008, pp.586–589.

Murphy, C. “Adaptive Project Management Using Scrum”, Methods & Tools, Vol.12, nº4, 2004,

pp 10-22.

Owen, H., “Open Space Technology: A User's Guide (3rd edition ed.)”. Berrett-Koehler. ISBN

978-1576754764. 2008

Takeuchi, H. & Nonaka, I, “The New New Product Development Game” Harvard Business

Review, Jan-Feb 1986.

Villegas, F.(Trad), “Reglamento del Juego del Rugby”, Federación Vasca de Rugby, 2007.

Correspondencia

Asier Etxebarria

GEDiP. Grupo de Expertos en Dirección integrada de Proyectos. (España)

Edificio INDITI. Parcela 203.

Parque Tecnológico de Boecillo

E-47151 Boecillo – Valladolid (ESPAÑA)

Telefono +34 983 140 502

Fax +34 983 140 514

e-mail: asier.etxebarria@gedip.org

WEB: www.gedip.org

159

METODOLOGIA EN PROYECTOS DE INVESTIGACION Y

DESARROLLO INDUSTRIALES

González, J

Dirección de Desarrollo de Producto e Investigación, Tenaris, Argentina

Resumen

Los programas industriales de investigación y desarrollo pueden adoptar diversas formas,

organizativas y metodológicas, dependiendo del tipo de industria y de la estrategia de la

compañía. La experiencia acá descripta se refiere, en particular, al desarrollo de productos

tubulares y accesorios en acero y procesos de manufactura destinados a diversas aplicaciones en

el campo de la energía, con una visión de empresa global. Cuando nos referimos a industria de la

energía se trata principalmente de exploración y producción de petróleo y gas, conducción de

fluidos en aguas profundas, conducción en general, industria petroquímica y generación de

energía. El programa de desarrollo se lo conceptualiza como un proceso no-lineal donde la

identificación de necesidades del mercado (ideas) ocupa un papel muy importante. La calidad de

esta información es fundamental. La estructura y organización que permiten garantizar un

alineamiento con la estrategia de la compañía son aspectos claves para el logro de objetivos en

forma eficiente. Se describe el sistema y herramientas de gestión utilizados, la vinculación con

las áreas de planeamiento, industrial y comercial. Las principales métricas utilizadas apuntan a

verificar la utilización eficiente de recursos económicos, la adecuada gestión de competencias, a

medir el impacto en el negocio, el incremento de la propiedad intelectual y compromiso con I+D.

Se presentan algunos ejemplos de desarrollo exitosos.

Abstract

The organization and methodology followed in research and development programs at industry

are very much dependant on the business segment and on the strategy of the company. The

experience here described comes from the development program of steel products for energy

industry, understanding by that oil and gas exploration and production, flowlines in deep water,

linepipe in general, petrochemical and power generation. The development program has a non-

linear nature, where market needs are extremely relevant. The information quality during “needs”

identification is very important. The program organization and methodology are concentrated in

an efficient alignment with company strategy. The management system and tools used in product

and process development program are described. Metrics are very important and the focus is on

efficient budget execution, business impact, intellectual property and R&D intensity. Son outputs

of the program are reviewed.

Palabras Clave: Desarrollo de Producto, Iniciativas, Métricas, Modelo de Innovación

Keywords: Product Development, Inputs, Metrics, Innovation model

160

1. Introducción

La exploración y producción de petróleo y gas, así como su procesamiento en la industria

petroquímica y la generación de energía eléctrica en centrales térmicas, requieren de tecnología y

materiales modernos confiables de alta performance. La demanda energética creciente que se

registra actualmente a nivel global y sus perspectivas futuras definen al sector energía como de

extrema criticidad. La disponibilidad de fuentes de hidrocarburos fósiles de fácil extracción se ha

comenzado a agotar y la búsqueda de nuevas fuentes de petróleo y gas implican avanzar en áreas

donde las condiciones de servicio son muy críticas, tanto por la profundidad a alcanzar (aguas

profundas), la presencia de altas temperaturas y presiones, como por los ambientes

extremadamente corrosivos [1].

Los equipos e instalaciones son sometidos a condiciones muy exigentes de servicio siendo

necesario disponer de materiales y equipos desarrollados especialmente para trabajar en estos

ambientes. Considerando los materiales, se requieren aceros y aleaciones de alta resistencia, con

exigencia en propiedades mecánicas y de fractura. La industria del petróleo y el gas requiere

constantemente soluciones en materiales y equipos, constituyendo un importante componente en

la definición de programas de desarrollo de aceros y productos tubulares, Fig. 1. Tenaris es una

compañía líder, de presencia global, en la producción y suministro de tubos para la exploración y

producción del petróleo y del gas, así como los tubos utilizados en la industria de la energía en

general. Tenaris tiene un programa corporativo de investigación y desarrollo en productos y

procesos, con fuerte relación con universidades e institutos de I+D [2].

Figura 1. Condiciones muy exigentes en la Exploración y Producción de Petróleo y Gas: drivers

importantes de actividades de I+D.

El proceso de desarrollo en materiales y componentes es no-lineal, siendo muy importante su

referencia con el mercado[3]. La calidad de la información de partida es muy importante. La

estructura y organización que permiten garantizar un alineamiento con la estrategia de la

compañía son aspectos claves para el logro de objetivos en forma eficiente. Se describe el sistema

y herramientas de gestión utilizados, la vinculación con las áreas de planeamiento, industrial y

comercial, así como las principales métricas. Se discuten algunos ejemplos exitosos de desarrollo.

161

2. Programa de Desarrollo de Producto

El programa de desarrollo de producto y procesos está institucionalizado en la compañía, su

revisión es anual y el seguimiento se hace desde la cabeza de la organización. Contempla

actividades en todos los segmentos del negocio. Para su establecimiento se inicia con la colección

de ideas y problemas que sería importante resolver, para lo cual es imprescindible un

conocimiento acabado del mercado y sus necesidades, tanto explicitas e inmediatas, como la

adecuada valoración de tendencias futuras. Las últimas son muy importantes, constituyen la base

de la anticipación. Las fuentes de “inputs” se indican en la Tabla 1. Se destaca la importancia que

tiene la percepción de las necesidades del mercado, tanto a través del análisis de las tendencias en

tecnología, nuevos desarrollos tecnológicos que la industria en particular adopta y la evolución

del I+D en organismos públicos y privados. Tabla 1. Fuentes de Ideas para establecer el Programa de Desarrollo de Producto.

Origen Idea / ”Input”

Unidades Comerciales,

“Business Unit”

Tendencia del Mercado

Benchmarking

Evaluación Necesidades de Clientes

Departamento Desarrollo de

Producto

Análisis de Factibilidad

Departamentos Técnicos de Clientes

Organos de Normativa

Foros Técnicos y Conferencias

Propiedad Intelectual Análisis de Patentes y Alertas

Unidades de Producción,

Fábricas

Límites de Procesos y / o Tecnología

Límites de Capacidad

Centros de I+D Universidades e Institutos

Comunidad Técnica Consultores

Especialistas

Luego de un ejercicio de análisis de impacto y prioridades, las ideas transformadas en proyectos

constituyen el programa, asignándose los recursos humanos y económicos.. Los objetivos del

programa son:

Desarrollo de Nuevos Productos

Mejoría de Productos Existentes

Mejoría en Procesos de Fabricación e Inspección

Innovación en Procesos

I+D Exploratorio (Básico y Aplicado)

El modelo de Fig. 2 sintetiza la construcción del programa. La Fig 3 muestra sintéticamente la

162

secuencia ideas – proyectos (programa detallado) – construcción del presupuesto (budget) –

previsión de actividades de IP y publicaciones. Esto ocurre normalmente para definir el programa

completo de desarrollo de producto y procesos.

Figura 2. Alimentación de iniciativas (inputs) para Establecer el Programa de Desarrollo de Producto y

Procesos (PDP) y los objetivos buscados.

Figura 3. Proceso simplificado para la generación del programa, culminando con un

budget y la previsión de actividades de IP y publicaciones.

3. El modelo de innovación

INPUTS PROYECTOS

Programa

Budget

Patentes

Publicaciones

163

El proceso innovador tiene como objetivo concluir con un producto realizable y útil. No siempre

implica investigación básica. Puede originarse en la materialización de ideas que utilizan

principios existentes, combinados en forma original. La disponibilidad de recursos humanos

capacitados adecuadamente, con sólidas competencias en las distintas disciplinas constituyen el

centro del proceso innovador. En nuestro caso, muy vinculado a la ingeniería de materiales, el

proceso innovador no es algo que ocurre por casualidad. La confrontación de ideas, a través de

visiones independientes, apoyadas en buen conocimiento técnico y científico, son ingredientes

esenciales del mismo[3].

Nuestro modelo es no-lineal, podemos referenciarlo con el modelo no-lineal de Kline con algunas

modificaciones, Fig. 4. Los retornos de revisión son muy importantes, así como la interacción

con el sistema científico-técnico, particularmente los centros de I+D de la compañía. La

finalización del proyecto solo es alcanzada cuando los requerimientos establecidos por el

mercado son plenamente logrados con consistencia [4]. Para los desarrollos de producto, cuando

se parte con varias soluciones alternativas, se aplican una serie de filtros para seleccionar el más

adecuado, se lo conoce como embudo de selección, Fig. 5.

Figura 4. El proceso de generación de nuevos productos. Proceso innovativo no-lineal.

Centros de I + D de Tenaris

Stock de conocimientos científicos y tecnológicos

Clientes

Mercado

Trends

Análisis y

Diseño

Conceptual

Análisis de

IP inicial

Modelado

Físico y

Numérico

Ensayos

Caracterización

Industrialización

Análisis de

Consistencia

Análisis de

Riesgos

Comercialización

Soporte a

Clientes

164

Initial screening

Basic R&DTesting Protocols

Test # 1Test # 3

Test #2

Industrialization Field trialCommerciali

zationPotential

candidates

B

D

Product XXX

Derivative YYY

C

A

R

NP

Q

O

S

M

T

L

V

U

I

H

K

Figura 5. En proyectos de desarrollo de producto, los “candidatos” alternativa de desarrollo son sometidos

a diferentes filtros. Denominamos a este embudo “selección de alternativas”.

4. La estructura organizativa.

La estructura organizativa para actividades de I+D+i depende mucho del tipo de industria y la

importancia que estas actividades tienen en los resultados del negocio. Claramente en industrias

maduras con un grado alto de comoditización la relevancia podría ser menor. En los grupos

intensivos en tecnología, desde la farmacéutica a la electrónica, la bioingeniería, etc., la

actividades de I+D+i son centrales y supervisadas directamente por el management superior de

esas organizaciones.

En el sector industrial que nos toca analizar hay fuertes direccionamientos para profundizar en

programas de I+D+i para proveer soluciones en tubos y accesorios de aceros que puedan servir

en condiciones extremas de servicio. Si bien la producción de acero en sí es madura, la

producción de tubos en grados de acero elevados con químicas propietarios y con requerimientos

muy exigentes es un campo muy activo, donde proliferan los centros de I+D dedicados a estos

desarrollos y sus aplicaciones.

Tenaris cuenta con 4 centros de I+D en distintos países: Argentina, México, Italia y Japón.

Desde el punto de vista organizativo el desarrollo de productos y procesos, así como los centros

de investigación y desarrollo están bajo la órbita de la Dirección de Tecnología con reporting

directo al presidente de la compañía. Esta cercanía con el top del management es fundamental

para garantizar el alineamiento con la estrategia.

El programa se divide por segmentos de producto. La responsabilidad de cada segmento recae

sobre el departamento respectivo, donde su cabeza es el “champion” o líder del segmento. Cada

líder de producto tiene responsabilidad por la ejecución de su portafolio de proyectos. Luego, se

trabaja por proyecto, y los integrantes pueden provenir de distintos departamentos del área de

I+D, con aportes de ingenieros de calidad, ingeniería y/o procesos. La organización por proyectos

adoptada es “intermedia”, cada miembro del proyecto reporta al project manager por las tareas

165

que es responsable, pero continua reportando a su línea jerárquica por su desempeño global.

5. Procedimientos y Herramientas de Gestión.

El proceso de gestión de un Programa Corporativo de Desarrollo de Productos y Procesos esta

procedimentado, estableciendo los distintos hitos que permiten ir construyendo el programa,

definiendo las responsabilidades y las métricas.

Existe una rutina de base anual. Todo comienza con la denominada “long list” de ideas. En esta

lista se vuelcan todas las iniciativas propuestas por R&D, los ingenieros de producto, los de

calidad, la gente de planta, los de asistencia técnica y los comerciales. Una somera idea de los

recursos necesarios y quienes serían los responsables es establecida desde un inicio.

Posteriormente, se efectúa un análisis detallado de cada iniciativa, valorando su impacto, riesgo,

y dando prioridades a los desarrollos. Finalmente se llega a una lista depurada de iniciativas,

denominada “short list”. Entre ambos procesos transcurre un tiempo no menor a los dos meses,

dependiendo mucho de la cantidad y entidad de las ideas presentadas. El paso siguiente es la

construcción de los proyectos, especificando subproyectos y tareas, requerimientos físicos y

recursos humanos, finalmente estimando los recursos económicos necesarios. Todo el proceso

lleva aproximadamente 4-5 meses.Se realiza análisis de portafolio de proyectos, Fig. 6, siendo

una herramienta muy útil para diagnosticar la calidad del esfuerzo en R&D.

InnovaciónNueva

GeneraciónMejoría Ajuste

Nueva

Plataforma

Nuevo

Producto Clad LP X100

Derivativo

Variación

Incremental

Valor

Estratégico

Nuevo

AporteMejoría Variación

Metodología 4D propuesta para el análisis de Portafolio de

Proyectos de Desarrollo de Producto

Adapted from Wheelright and Clark, 1992

Percepción del Mercado

Impacto en el Proceso

Cam

bio

en e

l P

roducto

High Performance Bends

Conexión para

Risers

TenarisBlue®

Reeling

Figura 6. Ejemplo de Análisis del Portafolio de Producto

Una parte importante de los proyectos son revisiones de proyectos existentes cuya duración es

plurianual.

Se ha diseñado una herramienta en intranet que permite gestionar el programa de desarrollo de

producto y procesos, Fig. 7. Esto puede hacerse también con programas comerciales existentes

para administración de proyectos, también otros de portfolio management, o en casos de un

166

portafolio reducido sería suficiente con Microsoft Excel y Project.

Figura 7. Herramienta para gestión del programa en intranet.

6. Las métricas utilizadas

La administración del programa de desarrollo de producto requiere de indicadores y métricas,

tanto para medir su efectividad como el avance e impacto en diversas áreas [4].

Los indicadores de gestión más utilizados son: Progreso (Avance), Intensidad, Impacto,

Propiedad Intelectual, Nuevos Proyectos, Tiempo de Desarrollo.

Se definen de la siguiente forma:

Progreso: Gasto Real ($) / Budget ($), evaluado para cada proyecto del programa de desarrollo

de producto y procesos . Puede extraerse un indicador promedio para el conjunto del programa.

Intensidad: Gasto Real ($) / Ventas Totales ($), evaluado para cada segmento de producto o

globalmente por industria. Los valores típicos en la industria del acero para tubos van de 0.5 a

1.5%, contabilizando todas las actividades inherentes al I+D.

Impacto: Volumen de Nuevos Productos (ton) / Volumen Total Vendido (ton), se evalúa en un

periodo dado por segmento de producto o globalmente por industria. Los nuevos producto se los

contabiliza como aquellos que han sido introducidos en los últimos cinco años (o últimos tres en

algunas industrias). Dado que se trata de un indicador de participación de los nuevos productos en

las ventas totales, la unidad elegida es toneladas, pues sino el precio desvirtuaría al indicador.

Propiedad Intelectual: se cuantifican para cada periodo tanto las nuevas patentes otorgadas como

las nuevas solicitudes, viendo su incremento por periodos anuales. La evolución de los intangibles

es considerada un resultado muy importante del programa de desarrollo.

Nuevos Proyectos: el número de nuevos proyectos en el programa de desarrollo se evalúa

anualmente. Se cuentan solo los programas iniciados en el año bajo evaluación, muchos

167

programas importantes duran más de un año, a veces más de dos, y no son contados en este

indicador. El indicador trata de evaluar la creatividad, proactividad, actitud propositiva, etc.

Tiempo de Desarrollo (time to market): se le asigna mucha importancia a la rapidez con que los

productos están listos para ser comercializados. Este comienza con la aprobación del proyecto

hasta su finalización. Llegar primero al mercado con la solución propuesta es un factor clave para

tener éxito. En general, el time-to-market en el desarrollo de grados y conexiones Premium para el

petróleo se ha ubicado en aproximadamente 24 meses.

Carga Senior Researchers Se evalúa como la cantidad de proyectos en que el Sr Researcher

actúa como Proj.Mgr. Se considera que deben ser entre 2 y 4, para guardar el foco y evitar la

dispersión de esfuerzos. Sería muy conveniente que tuviera dos como responsable y los otros 2

(máximo) como colaborador principal.

7. Ejemplos de Productos Desarrollados

Podemos mencionar los siguientes ejemplos que han resultado del programa de desarrollo de

producto, sin mencionar las múltiples contribuciones en procesos de acería, laminación,

tratamientos térmicos e inspección no destructiva.

Algunos desarrollos en los últimos años:

Tubos “linepipe” para conducción en aguas profundas, de alta resistencia X65 a X75, con

características mecánicas, de fractura, y frente a la corrosión muy exigentes.

Tubos para Steel Catenary Risers donde adicionalmente las buenas características de

resistencia a la fatiga son importantes.

Aceros para Exploración y Producción de Petróleo y Gas (OCTG) destinados a servicio

Severe Sour Service en grados 95Ksi, 110Ksi y 125Ksi, constituyendo materiales de muy alta

performance.

Aceros inoxidables martensíticos para resistir la corrosión en ambientes carbónicos con

resistencias 80, 95 y 110Ksi.

Conexión TenarisBlue®

Alta performance en tensión, compresión, presión

interna y presión externa.

Ensayada según norma ISO 13679 Cal IV

Actualmente desarrollada en la siguiente gama 2.3/8” a

13.5/8” de Diámetro externo de la tubería.

Alta sellabilidad para gases.

Calificada para servicio a alta temperatura, tanto para

producción como para inyección de vapor en pozo.

Derivativos: varias conexiones para usos específicos, i.e.:

inyección de vapor, barrera de corrosión, perfil esbelto,

etc.

Desarrollo iniciado en 1999

Finalizado en 2001

168

Figura 8. Conexión Premium para tubos OCTG.

Entre los resultados de los esfuerzos de I+D se encuentran también importantes conexiones para

tuberías utilizadas en petróleo y gas, se trata de las así denominadas “juntas Premium”, siendo las

TenarisBlue®, TenarisBlue® Dopeless™ y TenarisBlue® NearFlush las más notables, Fig 5. En

el caso de las conexiones Premium deben pasar por un testing muy exigente para poder aprobar

las versiones bajo I+D, como así las calificaciones con clientes del mercado, se trata de la norma

ISO 13679 que establece esas condiciones de ensayo [6-7].

TenarisBlue® es un producto plataforma que ha originado varios derivativos para proveer

soluciones específicas a la industria, Fig. 8. Para este desarrollo se constituyó un “grupo de

diseño” interdisciplinario, donde el diseño conceptual, el modelado por elementos finitos, la

prototipación, los ensayos a escala real y el field test constituyeron la metodología.

8. Conclusiones

La investigación y desarrollo aplicada a productos y procesos es un asunto central para proveer

soluciones innovativas a los nuevos requerimientos del mercado, desarrollando nuevos productos,

mejorando los existentes y permitiendo una diferenciación necesaria para mantener la condición

de líder en una dada industria.

Los programas industriales de investigación y desarrollo pueden adoptar diversas formas,

organizativas y metodológicas, dependiendo del tipo de industria y de la estrategia de la

compañía. En el caso particular bajo análisis, resulta muy efectiva la supervisión desde la alta

gerencia del programa de I+D. Asimismo, la organización por proyectos permite mantener una

gestión eficiente para arribar a conclusiones en tiempo y forma. La estructura y organización que

permiten garantizar un alineamiento con la estrategia de la compañía son aspectos claves para el

logro de objetivos en forma eficiente

169

El proceso de I+D en producto responde a un modelo no-lineal, donde la identificación de

necesidades del mercado (ideas) ocupa un papel muy importante. La calidad de esta información

es fundamental. Los distintos momentos de revisión son muy útiles para perfeccionar el

desarrollo e ir refinando los diseños. En la etapa final de un proyecto, previo a la

industrialización, se definen “gates” de verificación de diseño, finalmente se arriba a la

validación funcional en campo. La estructura científico-técnica interna y externa efectúa aportes

en las distintas etapas del proceso.

Las principales métricas utilizadas apuntan a verificar la utilización eficiente de recursos

económicos, la adecuada gestión de competencias, a medir el impacto en el negocio, el

incremento de la propiedad intelectual y compromiso con I+D. Las actividades de propiedad

intelectual se consideran parte de este programa y contribuyen a materializar los activos

intangibles en forma de marcas y patentes.

Referencias

1. Modern Pipe Technology Answers to the Present Oil & Gas Industry Needs, J.C.González,

T.Ono, E.Dvorkin, Proceedings of China International Tube & Pipe Conference 2004, ITA,

Shangai, China, pp 169-180, Sept 19-21, 2004

2. Steel Industry and Universities Working Together: The Tenaris Experience”

J.C.Gonzalez, D.Krishock, F.Tonolini, R.Topolevsky, AIST 2006, Cleveland, May 2006

3. Tecnología e Innovación en la Empresa, Pere Escorsa Castells, Jaume Valls Pasola, 2da Ed.

Alfaomega 2005, ISBN 970-15-0996-X

4. Product Development Metrics Portfolios, The Management Roundtable, 2003 workshop,

Boston, MA. www.ManagementRoundtable.com

5. Quality Management Systems, Requirements, ISO 9001-2000

6. Advanced Tubular Goods from Committed Research, Company profile Tenaris, E&P 2005

R&D Report January 2006 pp 52-53. www.hartenergy.com

7. Petroleum and Natural Gas Industries, Procedures for testing casing and tubing connections,

ISO 13679:2002, 1st Edition.

Correspondencia

jcgonzalez@tenaris.com

www.tenaris.com

Tenaris Siderca

Dr Simini 250

2804 – Campana, Pcia de Buenos Aires, Argentina

170

ANÁLISE DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS COMO

CONTRIBUIÇÃO PARA A MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS

Galafassi, A.

Bernardes, M.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Resumo

No mundo globalizado, a gestão de projetos adquire fundamental importância no

desenvolvimento de produtos sendo importante também na economia mundial, pois através da

utilização de conceitos, técnicas e ferramentas de gestão é possível tornar as empresas mais

competitivas. O gerenciamento de projetos tem sido utilizado em organizações como fator

essencial para estruturar, organizar e aprimorar suas práticas, bem como alinhar projetos aos seus

objetivos estratégicos. Este estudo aborda a análise da maturidade em gestão de projetos como

uma forma de auxiliar na identificação de melhorias ao processo de desenvolvimento de

produtos. Para isto, realizou-se uma revisão bibliográfica dos conceitos de gestão de projetos e

maturidade em gestão de projetos procurando-se compreender a contribuição deste tema para o

desenvolvimento de produtos nas organizações.

Keywords: Gestão de projetos, maturidade em gestão de projetos, desenvolvimento de produtos.

Abstract

In a globalized world, project management acquires fundamental importance in product

development is also important in the world economy, because through the use of concepts,

techniques and management tools can make businesses more competitive. Project management

has been used in organizations as an essential factor to structure, organize and improve their

practices and align projects to strategic objectives. This study addresses the analysis of maturity

in project management as a way to help identify improvements to the process of product

development. To achieve this, a literature review of the concepts of project management maturity

in project management in an attempt to understand the contribution of this theme for product

development organizations.

Keywords: Project management, maturity project management, product development.

1.Introdução

Atualmente, a gestão de projetos destaca-se tanto no meio acadêmico como nas organizações

públicas e privadas sendo responsável também pelo desenvolvimento de regiões e nações.

Segundo Shenhar (2010), os projetos são instrumentos de inovação e mudança impulsionado as

organizações para que sejam melhores e mais eficientes.

171

Ao refletir sobre caminhos que contribuam para o desenvolvimento da Iberoamérica, muitas são

as possibilidades em gestão de projetos. PORTER (1989, p.765), a cerca do desenvolvimento das

nações, apresenta que “a preocupação econômica central de todo país deveria ser a capacidade de

sua economia melhorar de modo que as empresas obtenham mais vantagens competitivas

sofisticadas e maior produtividade. Só assim pode haver um padrão de vida em elevação e

prosperidade econômica”. Neste sentido, o aspecto que o estudo apresenta é a gestão de projetos

de design, abordando mais especificamente a contribuição da análise de maturidade em

gerenciamento de projetos no desenvolvimento de novos produtos industriais.

No início de 2000, difundiram-se modelos para avaliar o nível de maturidade em gerenciamento

de projetos. Estes modelos propõem um ciclo evolutivo de crescimento em estágios. Os estágios,

basicamente, vão de 1 a 5, sendo 5 o nível mais alto e dão às “empresas uma base para aplicação

do planejamento estratégico para a gestão de projetos” (KERZNER, 2006, p. 21).

Prado (2008) argumenta que os modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos auxiliam

a organização a estabelecer um plano de crescimento. Esta argumentação, torna-se um dos

objetivos da proposta deste trabalho. Busca-se compreender como o estudo do nível de

maturidade em gestão de projetos pode contribuir para a inovação e o aumento da

competitividade do setor industrial no aspecto de desenvolvimento de novos produtos.

Para essa compreensão é necessário conhecer a realidade da indústria possibilitando a realização

de iniciativas em prol da melhoria contínua. Este aspecto vem ao encontro do que é proposto por

SENGE (1999) onde, a sustentação de qualquer processo de mudança profunda requer uma

mudança fundamental na maneira de pensar. Precisamos compreender a natureza dos processos

de crescimento (forças que apóiam nossos esforços) e saber como catalisá-los. Mas também

temos que compreender as forças e os desafios que impedem o progresso, e temos que

desenvolver estratégias viáveis para lidar com estes desafios. Precisamos analisar “a dança das

mudanças”, a inevitável interação entre processos de crescimento e processos limitantes [...] É

como funciona a natureza (SENGE, 1999, p.21).

Para Tachizawa e Scaico (2006), a moderna teoria da gestão, pelo enfoque sistêmico, possibilita

uma visão macroscópica da organização e é a chave para a gestão eficiente diante da

concorrência acirrada e de novas necessidades dos consumidores em constante mutação. Pelo

conceito de organização como um sistema, interagindo com o meio ambiente, as indústrias

podem ser definidas como um processo que transformam recursos em produtos – bens e serviços

– orientados pelo modelo de gestão, por crenças e valores que fazem parte da cultura

organizacional.

Os autores destacam que, a abordagem sistêmica, de forma global, permite visualizar o cliente, o

produto e o fluxo de atividades empresariais, assim como os processos funcionais necessários a

cada etapa na produção de um produto ou bem e o relacionamento entre clientes e fornecedores.

Em outras palavras, o enfoque sistêmico possibilita compreender a organização de forma

holística.

Benner (2009), analisando a gestão organizacional e as mudanças tecnológicas através do

desenvolvimento de novos produtos, salienta que a adaptação à mudança ambiental é um desafio

para as organizações. Estas últimas, são organismos vivos que evoluem através de desafios e

inovações. Pode-se dizer que também amadurecem em relação à gestão de projetos. Isto significa,

no entender de Rabechini (2005) e de Kerzner (2006) que a maturidade em gerenciamento de

projetos é um processo que ocorre ao longo do tempo, evoluindo em estágios.

172

Para LUKOSEVICIUS et al. (2007, p.7), a maturidade em gestão de projetos descreve como a

indústria gerencia projetos estrategicamente onde, “a função básica do modelo é ajudar as

organizações a avaliar e entender seu nível atual de maturidade organizacional provendo um

caminho para melhoramento por meio do reconhecimento de quais competências da organização

devem ser desenvolvidas”. Assim, identificar o nível de maturidade em gerenciamento de

projetos proporciona um diagnóstico para as indústrias identificando o caminho que estão

seguindo e que mudanças necessitam realizar para contemplar o seu planejamento estratégico.

2.Gestão de Projetos

O termo projeto, tem origem do latim - projectus - o que tem a intenção de fazer; desígnio,

intento, enquanto que a sua ação, projetar, significa planejar (CASTOR e ZUGMAN, 2008).

Phillips (2003) propõe que o objetivo do projeto e a sua gestão é melhorar a qualidade de vida

das pessoas, melhorando também, a experiência com o mundo material. Neste sentido, projeto

tem caráter humano, da criação, e da ação com um objetivo, com intencionalidade.

O Project Management Institute (PMI), órgão internacional que trata do Gerenciamento de

Projetos, criado na Filadélfia, Estados Unidos, em 1969, define projeto como sendo “um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004,

p.5). Considera que os projetos podem causar impactos sociais, econômicos, ambientais com

duração bem maior que o projeto em si.

Para a International Project Management Association (IPMA), entidade que representa a Europa

nas questões de gerenciamento de projetos, criada em Viena, Áustria, em 1965, o projeto tem

como objetivo produzir os resultados definidos na proposta do negócio. Quanto às competências

da gestão de projetos, o IPMA Competence Baseline (2003) propõem a inter-relação das áreas

comportamentais, técnicas e contextuais.

Conforme Lenfle (2008), os projetos não são apenas um conjunto de ferramentas de gestão, mas

uma forma de construir o futuro rompendo com rotinas do passado. O autor argumenta que o

resultado de um projeto é mais do que um produto, é uma possibilidade de aprendizagem e

investigação. No pensamento contemporâneo sobre inovação, a concepção de conceitos leva ao

conhecimento e este, dá origem a desenvolvimento de novos produtos. Neste aspecto a estratégia

do desenvolvimento de novos produtos torna-se fundamental para a mudança e melhoria contínua

nas indústrias.

Barber (2003) e Lenfle (2008) destacam projeto como uma forma de conhecer, aprender. Em

outras palavras, de organizar o caminho da inovação onde a eficácia da gestão de projetos

determina se o projeto desempenha vantagens competitivas para a organização. Este será o

conceito de projeto adotado para fins desta pesquisa, uma vez que a maturidade é adquirida num

processo de evolução, de aprendizagem e melhoria contínua. Compreende-se, então, que a

maturidade pode promover a inovação nas organizações.

Para Maximiano (2002) e Kerzner (2006), a gestão de projeto envolve o processo de

planejamento, organização, execução e controle. É um processo em que são tomadas decisões e

uso de recursos para chegar-se a um objetivo, no caso do estudo, a um produto. O produto será

desenvolvido observando prazo, custo e qualidade.

Não apenas as grandes corporações, mas a gestão de projetos deve ser uma ferramenta a ser

utilizada pelas pequenas e médias empresas com o objetivo de planejamento, execução e

resultado que as tornem mais competitivas.

173

Davies e Arzymanow (2002) e Chowdhury (2003) destacam que os aspectos do gerenciamento de

projetos possuem duas dimensões: uma técnica (processos) e uma humana (as pessoas e seus

conhecimentos) que criam a cultura organizacional.

No entender de Kerzner (2006) a gestão de projetos deve iniciar pela alta cúpula da organização e

ser difundida com treinamentos por toda a empresa. Deve ser assumida como uma filosofia, um

norteador de todas as ações e atividades como planejamento estratégico. Centrando a questão no

fator humano, KERZNER (2006, p. 57) propõe que “[...] as empresas excelentes compreendem

que as pessoas é que executam as metodologias e que as melhores práticas na gestão de projetos

podem ser alcançadas mais rapidamente se o foco estiver inicialmente nas pessoas e não nas

ferramentas”. Muitas empresas acreditam que o desenvolvimento de uma metodologia de gestão

de projetos é a solução para suas dificuldades mas isto não basta se elas não considerarem a

importância da metodologia e a praticarem.

3.Maturidade em Gestão de Projetos

Resgatando o conceito da Teoria da Maturidade estabelecido por Chris Argyris, relacionando-o

com o desenvolvimento humano e, aplicando-o às organizações, é apresentado que, empresas

imaturas improvisam e não vêem o processo como um todo integrando as diversas áreas

envolvidas; focalizam resolução de crises imediatas; não têm preocupação com a qualidade do

que entregam.

Enquanto que, as organizações maduras, propõem o autor, possuem habilidade gerencial para

desenvolvimento do processo de administração do projeto. [...] a partir do estabelecimento de um

planejamento adequado em que as especificações são detalhadas, o projeto é executado e

controlado devidamente, evitando desperdícios de recursos e prazos. Estas organizações também

se preocupam em armazenar informações dos projetos, mantendo seus dados históricos para o

bom desenvolvimento de seus futuros projetos, realizando, assim, um processo de melhoramento

contínuo referente às ações em gerenciamento de projetos.

Para Becker et al.(2009) os modelos de maturidade melhoram o posicionamento da organização e

ajudam a encontrar as melhores soluções para a mudança. Kolotelo (2008) destaca que o

gerenciamento de projetos suporta a estratégia do negócio e, a maturidade em gerenciamento de

projetos, tem a preocupação com a melhoria contínua dos processos. Ambos se evidenciam de

fundamental importância para o sucesso das organizações e devem enfatizar questões

estratégicas.

Não faz parte do objetivo deste trabalho a apresentação dos diversos modelos de maturidade

encontrados na literatura pois cada organização deve buscar o que melhor se adapta à sua

realidade. No entanto, procura-se destacar a contribuição destes modelos como forma de

diagnosticar a prática da gestão de projetos orientando para o amadurecimento e para um melhor

desenvolvimento de produtos.

Conforme Kerzner (2006), existem forças motrizes que conduzem o gerenciamento na direção

certa e encaminham a organização rumo à maturidade em gestão de projetos. As forças motrizes

surgem a partir de problemas e oportunidades reais do negócio que precisam ser encaminhados

mediante sólidas práticas. As forças motrizes, normalmente, se baseiam em algumas das

necessidades empresariais vivenciadas por meio de práticas em gestão de projetos. Segundo o

autor, são sete as forças motrizes mais freqüentes da maturidade em gestão de projetos:

174

a) Projetos estratégicos: há a necessidade de desenvolver uma metodologia de gestão de

projetos.

b) Expectativas dos clientes: mais do que a aquisição de um produto, os clientes buscam

qualidade e eficiência de produto e serviço.

c) Competitividade: “a gestão de projetos como um instrumento para a competitividade”

(KERZNER, 2006, p.81).

e) Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos: o comprometimento dos

executivos no projeto são motivadores para a implementação da gestão de projetos em toda a

organização.

d) Desenvolvimento de novos produtos: “o processo de desenvolvimento envolve o tempo

necessário para desenvolver, comercializar e introduzir o novo produto no mercado”

(KERZNER, 2006, p.81).

f) Eficiência e efetividade: compreende a otimização das atividades e envolve mudanças de

práticas existentes.

g) Sobrevivência: é a força motriz mais poderosa da excelência em gestão de projetos.

KERZNER (2006, p. 45) destaca que o nível de maturidade varia de organização para

organização conforme o tipo de gestão, a estrutura da empresa e com a relação entre seus

membros. A cultura da organização e a natureza do negócio definem o tempo necessário para

uma organização chegar à maturidade em gestão de projetos, destacando que todas as empresas

“atravessam seus próprios processos de maturidade” e que precisam de constante

aperfeiçoamento para manterem-se neste nível.

No que se refere aos resultados da aplicação de modelos de maturidade pelas organizações, o

mesmo autor propõe que os principais resultados estão na descoberta de oportunidades para a

melhoria no gerenciamento de projetos; no aprendizado pela verificação de mudanças

necessárias; pela identificação de pontos fortes e fracos da organização e, pela orientação ao

desenvolvimento de um plano de ações para estas mudanças.

4.Desenvolvimento de novos produtos

Sendo, o desenvolvimento de novos produtos, uma das forças que conduzem à maturidade em

gestão de projetos, conforme apresentado acima por Kerzner (2006) e, considerado por

SCHMIDT et al. (2009), essencial para a sobrevivência das organizações constituindo um dos

mais importantes empreendimentos das empresas modernas, este estudo centraliza-se neste

aspecto.

Manion e Cherion (2009) destacam, que o projeto de desenvolvimento de novos produtos, é o

principal meio pelo qual as organizações expandem seus mercados e que deve estar em

consonância com a estratégia da empresa. Isto significa que os gestores podem aumentar o

sucesso do desenvolvimento de novos produtos se considerarem o aspecto estratégico de sua

organização na busca de vantagem competitiva.

Para BAXTER (2003, p.21), “o desenvolvimento de produto é um processo de transformar uma

idéia sobre um produto em um conjunto de instruções para a sua fabricação”. Mas como

desenvolver novos produtos ? As organizações têm utilizado o design como ferramenta para um

melhor processo de desenvolvimento de produtos. O design considera o produto desde o seu

175

conceito até o descarte. Engloba aspectos estéticos, funcionais, produtivos, ambientais, sociais,

econômicos, simbólicos.

Neste momento, considera-se importante a apresentação de um conceito de design. Toma-se o

conceito proposto pelo International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), fundado

em 1957, em Londres, que define design como sendo, uma atividade criativa cujo alvo é o de

estabelecer as qualidades multifacetadas dos objetos, dos processos, dos serviços e dos seus

sistemas de vida em ciclos completos. O design é o fator central da humanização e da inovação

das tecnologias e o fator crucial da troca cultural e econômica (ICSID, 2003)

Considerando a importância do design, BÜRDEK (2006, p. 363) argumenta que, a partir da

década de 80, os empresários reconheceram que mais que estético o design tem um importante

valor econômico e, hoje “as decisões estratégicas destas empresas são em muitos casos também

decisões de design”. Complementa que o design é cada vez mais central no desenvolvimento de

produtos.

Conforme Verganti (2009), as empresas orientadas ao mercado compreenderam que o design

oportuniza vantagem competitiva. Corroborando o que foi apresentado acima, segundo o autor, o

design não serve apenas a criar uma forma agradável aos objetos, mas deve, ao contrário,

antecipar uma necessidade da sociedade.

BORJA de MOZOTA (2006) propõem que o design tem quatro poderes:

a) Design como diferenciador: é fonte de vantagem competitiva no mercado.

b) Design como integrador: é um recurso que melhora o processo de desenvolvimento de

novos produtos e orienta para a inovação.

c) Design como transformador: é um recurso que cria novas oportunidades de negócio e

melhora a capacidade da empresa para mudanças; uma experiência para melhor interpretar a

sociedade e o mercado.

d) Design como um bom negócio: é uma fonte de aumento de vendas; melhora o retorno dos

investimentos, melhora o valor da marca; melhora a sociedade como um todo.

Toma-se como conceito de design, para o âmbito deste estudo, o que foi proposto por Borja de

Mozota (2006) onde, através do design as empresas podem melhor compreender a sociedade e

suas necessidades apresentando produtos que possibilitam trazer vantagens competitivas,

melhoram processos produtivos, tornam-se inovadoras e obtém aumento nas vendas. Através do

design também, pode-se contribuir com a melhor utilização de recursos naturais e melhorar a

qualidade de vida das pessoas. Aspecto primeiro na função do design.

A investigação no setor de desenvolvimento de produtos, pelo processo do design, possibilita a

compreensão da relação destes aspectos com a questão da maturidade em gestão de projetos, pois

analisa práticas indicando pontos fortes e fracos da organização neste setor específico. Isto

possibilita mudanças com vistas a um melhor desempenho no desenvolvimento de produtos.

Para Kerzner (2006) a aplicação dos princípios da gestão de projetos ao desenvolvimento de

produtos possibilita um menor tempo de produção, com custos inferiores e com um melhor nível

de qualidade. Estes tópicos conduzem também a pensar na inovação que é definida no Manual de

Oslo como sendo, “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente

melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método

organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações

176

externas (OECD, 2005, p.46)”. Infere-se, neste sentido, que empresas maduras são mais

propensas a serem também inovadoras. É fato cada vez mais aceito ser, a inovação, fonte de

desenvolvimento econômico nas organizações e nações.

5.Conclusões

Este trabalho pautou-se na revisão da literatura sobre a gestão de projetos e a análise da

maturidade em gestão de projetos como contribuição para o desenvolvimento de produtos.

Entendeu-se ser, a gestão de projetos, um processo utilizado pelas organizações com o propósito

de aumento da competitividade e inovação nos seus produtos, processos e serviços.

Como a análise da maturidade em gestão de projetos, possibilita um diagnóstico das práticas

realizadas, focando-se no desenvolvimento de novos produtos tem-se uma ferramenta de apoio à

tomada de decisões e ações no setor de desenvolvimento de produtos (P&D), porém com visão

sistêmica, melhorando a dinâmica das ações para o desenvolvimento de produtos. Este

diagnóstico é a avaliação de pontos fortes e fracos identificando oportunidades de mudanças e

amadurecimento.

Sendo indicados como forças motrizes para a maturidade em gestão de projetos, o

desenvolvimento de produtos e a competitividade, ambos se relacionam, também, quando é

estudado o processo industrial e o desenvolvimento econômico.

Outro aspecto destacado é o valor econômico originado, com a utilização do design como fator

estratégico, para o desenvolvimento de produtos nas indústrias. Mais que o caráter estético, o

design é um processo amplo que envolve o produto, do conceito ao descarte, com o objetivo de

tornar a vida das pessoas melhor.

Então, desenvolver produtos utilizando-se o design, efetivamente, melhora o desempenho das

indústrias e, conseqüentemente, das nações, oportunizando o desenvolvimento tecnológico e a

inovação como proposto pelo Manual de Oslo, referência nas pesquisas em inovação.

Concluindo-se este estudo, pretende-se ainda resgatar a importância do conhecimento e

aprendizagem que a gestão de projetos oferece, aos stakeholders, uma vez que ocorre sempre

sobre uma prática. Refletir, relacionar, e construir novas compreensões sobre o que se está

realizando podem conduzir à mudanças, apontar caminhos e chegar-se a maturidade.

Referências

BARBER, E. “Benchmarking the management of projects: a review of current thinking”.

International Journal Project Management, v.22; p.301-307, 2004.

BAXTER, M. “Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos”. 2ª ed. São

Paulo: Edgard Blücher, 2003.

BECKER, J; KNACKSTEDT, R . “Developing maturity models for IT management a procedure

model and its applications”. Business & Informationn systems Engineering. Vol.3, 2009.

BENNER, M. “Dynamic or static capabilities ? Process management practices and response to

technological change”. Journal of Product Innovation Management. Vol.26, p.473-486, 2009.

177

BORJA de MOZOTA, B. “The four powers of Design: a value model in Design Management”.

Design Management Review, spring 2006.

BÜRDEK, B. “Design: história, teoria e prática do design de produtos”. São Paulo: Edgard

Blücher, 2006.

CASTOR, B; ZUGMAN, F. “Dicionário de termos de estratégia empresarial”. São Paulo: Atlas ,

2008.

CHOWDHURY, S. “Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro”. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.

COOKE-DAVIES, T; ARZYMANOW, A. “The maturity of project management in different

industries: an investigation into variations between project management models”. International

Journal of Project Management, v.21, p.471-478, 2003.

IPMA (International Project Management Association). Disponível em: [http://www.ipma.ch].

Acessado em 06.setembro.2009.

PORTER, M. “A vantagem competitiva das nações”. 11ª ed. Rio de Janeiro. Campus, 1989.

KERZNER, H. “Gestão de projetos: as melhores práticas”. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

KOLOTELO, J. “Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: levantamento nas

indústrias do estado do Paraná”. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção.

Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2008.

LENFLE, S. “Exploration and Project Management”. International Journal of Project

Management, v. 26, p.469-478, 2008.

MANION, M; CHERION, J. “Impact o strategic type on success measures for product

development projects”. Journal of Project Innovation Management. V. 26, p.71-85, 2009.

MAXIMIANO, A. “Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na

economia globalizada”. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

PHILLIPS, J. “Gerência de Projetos de tecnologia de informação”. Rio de Janeiro: Campus,

2003.

PMI. “Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”. Guia PMBOK.

Norma nacional americana. 3ª ed., 2004.

Disponível em: [www.pmi.org]. Acessado em 20. maio. 2009.

PRADO, D. “Maturidade em gerenciamento de projetos”. Nova Lima: INDG Tecnologia e

serviços Ltda, 2008.

RABECHINI, R. “Competências e maturidade em Gestão de Projetos: uma perspectiva

estruturada”. São Paulo: Annablume – Fapesp, 2005.

SENGE, P. “A dança das mudanças”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SCHIMIDT, J. et al. “Exploring new product development project review practices”. Journal of

Product Innovation Management. V.26, p.520-535, 2009.

SHENHAR, A; DVIR, D. “Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem diamante ao

crescimento e inovação bem-sucedidos”. São Paulo: M. Books, 2010.

178

TACHIZAWA, T; SCAICO, O. “Organização Flexível: qualidade na gestão por processos”. 2ª

ed. São Paulo: Atlas, 2006.

VERGANTI, R. “Design-driven innovation: cambiare le regole della competizione innovando

radicalmente il significato dei prodotti e dei servizi”. Milano: ETAS, 2009.

Agradecimento

Agradecimento ao Núcleo de Desenvolvimento de Produtos (NDP) da Universidade Federal do

Rio Grande do Sul que motivou a realização deste estudo.

Correspondência

Ana Gelsemina Galafassi

Rua Visconde de Tamandaré, 479 – apto 403 – Bairro Florestal

CEP: 95900-000 – Lajeado – Rio Grande do Sul – Brasil

anagalafassi@hotmail.com

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Núcleo de Desenvolvimento de Produtos - NDP

Coordenador: Prof. Dr. Maurício Moreira e Silva Bernardes

Av. Sarmento Leite, 320 – sala 504

CEP: 90050-170 – Porto Alegre – Rio Grande do Sul - Brasil

Fone: (51) 3308 - 4259

Fax: (51) 3308 - 4259

www. ndp.ufrgs.br

179

FRANQUICIAS TRIBUTARIAS A PROYECTOS INMOBILIARIOS CON

SST PARA AGUA CALIENTE SANITARIA.

Galleguillos, R.

Jiménez, W,

Universidad Católica del Norte

Arenas, C.

Cámara Chilena de la Construcción, div. Antof.

Resumen.

En virtud del Proyecto de Ley enviado al Congreso respecto de las reglamentaciones para el desarrollo del

proceso de agua caliente sanitaria(ACS) por la vía solar, se comentan sus alcances y especificaciones de

los requerimientos técnicos y la incorporación de las franquicias tributarias que favorecen los proyectos

inmobiliarios que implementan (SST) , y que financian gradualmente las instalaciones de colectores

solares de placa plana para el suministro ACS en viviendas nuevas de hasta 4500 UF.

Se discute y compara técnicamente el área de los colectores solares versus las franquicias tributarias

comprometidas. Se alude al fiscalizador, ente aún no definido, al rendimiento de tales artefactos

disponibles en el mercado local; así como el organismo competente que certifica su instalación y

mantención.

El incentivo tributario, debe aclarar las consideraciones mínimas observables de los SST, tales como los

solarimétricos y climáticos locales (zonificación) que inciden en el tamaño de la superficie colectora de

ACS. También debe precisar el rendimiento de tales sistemas y las pérdidas inherentes y aceptables por

ubicación, orientación e inclinación. Debe precisar un coeficiente global de pérdidas térmicas tolerables

de acuerdo al coeficiente definido en las especificaciones técnicas y/o certificado del mismo, según la

evaluación de los efectos de fomento del proyecto de ley. Además debe definir un método de cálculo para

determinar la proporción del costo del SST en los casos que éste sea utilizado por más de una vivienda

(viviendas multifamiliares). Se comenta el límite del beneficio tributario en función de la superficie útil de

los SST y se propone una identificación matemática simple para el cálculo del área de superficie colectora

que toma en cuenta dichas consideraciones y las relaciona con el costo del metro cuadrado instalado de

colector solar, cuenta tenida de las obras civiles que se asocian a la instalación y mantención.

Palabras Clave: Eficiencia energética, energía renovable, Energía solar

Key words: Energy efficiency, renewable energy. Solar Energy

180

Abstract.

Under the bill sent to Congress on the regulations for the implementation of the process of hot water

(ACS) via solar, discuss its scope and specifications of the technical requirements and the inclusion of tax

breaks that favor building projects that implement Solar Thermal Systems (SST), and funding facilities

gradually flat-plate solar collectors for ACS in new housing. of up to 4500 UF

It discusses and compares technically the area of solar collectors versus tax privileges involved. This

refers to the audited entity still undefined, the performance of such devices available in the local market as

well as the competent body that certifies installation and maintenance.

The tax incentive should clarify considerations minimum of the TSS observable, such as local weather and

Solarimetric (zoning) that affect the size of the collector surface of ACS. You must also specify the

performance of such systems and inherent losses and acceptable location, orientation and inclination. It

should specify an overall coefficient of heat losses tolerable according to the ratio defined in the technical

specifications and / or certificate thereof, as assessed by the enhancing effects of the bill. Y, define a

calculation method to determine the proportion of the cost of the SST in the cases it is used by more than

one dwelling (residential multifamily). It says the limit of tax benefit based on the usable surface of the

SST and proposes a simple mathematical calculation identification of collector surface area that takes into

account these considerations and relates to the cost per square meter solar collector installed, account

taken of the civil works associated with the installation and maintenance.

Introducción.

La opción energética de las energías renovables no convencionales (ERNC) en el país, es económicamente

viable y factible en la reducción de la dependencia de energías cada vez que, disminuyen los niveles de

emisiones de CO2 equivalentes, por consumo de combustibles fósiles. Ésta es una inquietud de la

Comisión Nacional de Energía que promociona su uso y gestiona la subvención de la instalación.

Chile tiene una amplitud de radiaciones solares anuales que va desde 900 a 2.500 kWh/m2/año,

aproximadamente, lo que representa condiciones ideales para la utilización de la energía solar. En

particular, la segunda región sobrepasa los 3000.

Es primera vez en la historia del país que se legisla sobre la aplicación de la energía solar como una

aplicación ERNC y sobre los beneficios de franquicias tributarias para su instalación. No obstante, las

referencias de las bondades de éstas son tan conocidas como difundidas, sean en congresos universitarios

como en foros culturales organizados por los colegios de ingenieros, arquitectos, por las universidades

como por la Cámara Chilena de la Construcción.

En virtud del Proyecto de Ley enviado al Congreso, respecto de las reglamentaciones para el desarrollo

del calentamiento de agua sanitaria (ACS), por la vía solar, se comentan sus alcances y especificaciones

de los requerimientos técnicos y la incorporación de las franquicias tributarias que favorecen los proyectos

inmobiliarios que implementan SST (SST). Un subsidio del estado financiaría la producción de ACS

181

mediante instalación de colectores solares de placa plana para el suministro ACS en viviendas nuevas de

hasta 4500 UF.

La ponencia que se propone se divide en tres partes: la primera describe el motivo de la gestación de un

reglamento que subsidie el interés de las empresas constructoras de aplicar SST para calentar ACS y los

requisitos de su implementación; la segunda, es el proyecto de Ley dispuesto para ser sancionado por el

poder legislativo y la tercera parte es el comentario que, desde una visión de la segunda región (la de

mayor radiación solar), comenta sus alcances.

1) Gestación de un reglamento que subsidie el interés y requisitos de su

implementación.

Después de infinitas diligencias se da cuenta de una de las inquietudes permanentes de los gobiernos

sucesivos del país, en cuanto a disminuir su dependencia de combustibles fósiles, tales como el petróleo y

sus derivados, dado el alto nivel de volatilidad en sus precios , los problemas de suministro que el país ha

experimentado en los últimos años y la contaminación asociada.

El año recién pasado (Agosto 2009) se divulgó el proyecto de Ley N° 20.365 que establece una franquicia

tributaria en la instalación de sistemas solares térmicos. Es una propuesta legal que subsidia el uso de la

energía solar. De esta forma, el Estado emprende numerosas iniciativas que han buscado promover el uso

de las ERNC, entre las que destaca la energía solar, energía en la que Chile es privilegiado dado los altos

niveles de radiación solar que experimenta en gran parte de su territorio.

En ese contexto, se incorpora una franquicia a los SST, dentro del plan gubernamental para combatir la

inflación y dar un impulso al crecimiento, con un valor de US$ 1000 millones, anunciado por el Ministro

de Hacienda el 22 de agosto de 2009.

La medida, señalada, en este proyecto de ley, establece un crédito tributario para financiar SST que sirvan

para abastecer de agua caliente, calentada con energía solar, a viviendas nuevas de hasta 4500 UF,

abaratando así la instalación de estos sistemas en los hogares de las familias de menores ingresos y de la

clase media.

Se pretenden dos objetivos, desarrollar una fuente de energía renovable, de bajo costo, que reduzca el

gasto del gas en las familias y, por otra parte, al disminuir la dependencia del gas, redundará en una menor

inflación y en una promoción del crecimiento económico. Adicionalmente, la implementación de esta

medida, incentivará la creación de fuentes de trabajo calificadas en el país, al mismo tiempo que

posibilitará que recursos económicos antes destinados a pagar por un bien importado, como son los

hidrocarburos, ahora puedan destinarse a inversión en SST, que pueden manufacturarse, total o

parcialmente, en Chile.

El proyecto establece un crédito tributario para financiar SST que sirven para abastecer de AC a viviendas

nuevas de hasta 4500 UF. Se beneficia asi, a las empresas constructoras que instalen SST en las viviendas

que construyan. Estas empresas tendrán derecho a deducir de sus impuestos un crédito equivalente a un

porcentaje del costo del SST según el valor de la vivienda. Este porcentaje varía entre el 20 y el 100%,

esto último para viviendas con un valor de hasta 2000 UF.

182

Este beneficio se aplicará a las viviendas cuyo valor, incluyendo el valor del terreno y de la construcción,

sea de hasta 4.500 U.F y que incorporen SST. El valor de construcción deberá ser declarado por la

empresa en el respectivo contrato de construcción. Cuando no exista esta regulación, el valor de los

inmuebles deberá ser declarado al Servicio de Impuestos Internos.

El valor del terreno será el valor de adquisición que acredite el contribuyente o, a falta de esta

acreditación, el que se haya utilizado para efectos de su avalúo fiscal. El derecho al crédito por cada

vivienda en cuya construcción se hubiese incorporado el respectivo SST, se devengará en el mes en que se

obtenga la recepción municipal final de éstas.

La suma de todos los créditos devengados en el mes se imputará a los pagos provisionales obligatorios del

impuesto a la renta correspondiente a dicho mes. El remanente que resultare podrá imputarse a cualquier

otro impuesto de retención o recargo que deba pagarse en la misma fecha, y el saldo, que aún quedare,

podrá imputarse a los mismos impuestos en los meses siguientes, e incluso, en calidad de pago provisional

voluntario, a la declaración anual de impuestos a la renta cuando al final del ejercicio resultare un

remanente.

El monto del crédito por vivienda se determinará de acuerdo a una escala contenida en la ley y que otorga

un mayor porcentaje de franquicia a las viviendas de menor valor.

Los requisitos que deben cumplir los SST para acceder al crédito se basan en que

estos sistemas deben aportar el porcentaje del promedio anual de demanda de ACS

de la vivienda que determine el reglamento. Este porcentaje es variable y

dependerá de dos factores, la radiación solar correspondiente al área geográfica

de que se trate y la demanda de ACS de la respectiva vivienda. En todo caso, los

porcentajes no pueden ser inferiores al 30%.

Además, los accesorios y componentes utilizados en los sistemas deberán corresponder a equipos o bienes

nuevos que no hayan sido instalados previamente en otros inmuebles.

Para acreditar tanto la instalación como los componentes de los sistemas solares térmicos, la empresa

constructora deberá presentar al momento de la recepción municipal definitiva de la obra, los siguientes

documentos:

i) Declaración jurada en la que conste la marca, modelo y número de serie del o los colectores y

depósitos acumuladores que compongan el SST, los que deberán constar en un registro que al efecto

llevará la Superintendencia de Electricidad y Combustibles.

ii) Declaración jurada donde conste que el SST cumple con el porcentaje mínimo de contribución

promedio anual a la demanda de ACS establecido en el Reglamento, adjuntando al efecto la respectiva

memoria de cálculo.

Acreditación del valor de los SST y su instalación.

El valor de los SST y su instalación se acreditarán con las facturas de compra o instalación, cuando sea

obligatoria la emisión de tales documentos. En los demás casos, dichos valores podrán ser acreditados con

los demás documentos que den cuenta de la adquisición, importación o instalación, según corresponda.

Esto sin perjuicio de la facultad de tasación de que dispone el Servicio de Impuestos Internos.

183

Procedimiento de reclamo.

La reclamación que se deduzca en contra de la tasación, liquidación o giro que practique el Servicio de

Impuestos Internos respecto del valor de construcción de los bienes corporales inmuebles, del valor o

costo de los SST y su montaje, del crédito o de los impuestos a que se refiere este artículo, según

corresponda, se sujetará al procedimiento general establecido en el Código Tributario.

Se faculta a la Superintendencia de Electricidadd y Combustibles a establecer y administrar un registro de

los colectores solares térmicos y depósitos acumuladores que permitan acceder al beneficio tributario.

Se la faculta también, para autorizar a organismos de certificación, organismos de inspección, laboratorios

de ensayos u otras entidades de control para que realicen o hagan realizar, bajo su exclusiva

responsabilidad, las pruebas y ensayos, o la revisión documental, en su caso, que la SEC estime necesarias

para incluir los componentes referidos. Las entidades así autorizadas quedarán sujetas a la permanente

fiscalización y supervigilancia de la SEC.

Obligaciones del propietario primer vendedor.

Las empresas constructoras deberán informar, al Servicio de Impuestos Internos, el valor de construcción

de los inmuebles respectivos, el valor del terreno, las modificaciones o el término anticipado de la

construcción, la marca, modelo y número de serie del o los colectores y depósitos acumuladores que

compongan el SST , la fecha de montaje de los señalados sistemas, el valor o costo de dichos sistemas y

de su montaje, la suma del valor individual de construcción del contrato más el valor de las obras

preexistentes, cuando corresponda, u otros antecedentes que sirvan de base para el cálculo del crédito a

que se refiere el artículo respectivo, acompañando los documentos que dicho organismo determine

mediante resolución.

El propietario primer vendedor de una vivienda acogida a esta franquicia, deberá solventar la realización

de una inspección del SST a solicitud del actual propietario de la vivienda, quien podrá requerirlo dentro

del periodo de cinco años contados desde la recepción municipal definitiva de la misma.

También deberá responder, durante el plazo de cinco años, por las fallas o defectos del SST, de sus

componentes y de su correcto funcionamiento, de conformidad a lo establecido en la Ley General de

Urbanismo y Construcciones.

Sanciones por el mal uso de la franquicia.

La imputación indebida del crédito por la empresa constructora, en virtud de una declaración falsa, se

sancionará con multa del 50 al 300% del valor del tributo eludido y con presidio menor en sus grados

medio a máximo.

La misma sanción se aplicará a quien otorgue certificados falsos u otros antecedentes que determinen la

imputación indebida del crédito

En la misma forma, se sancionará la imputación indebida del crédito cuando, para tales efectos, se utilicen

SST o cualquiera de sus componentes que hayan servido con anterioridad al mismo u otro contribuyente

para imputar dicho crédito. También se sancionará, en la misma forma, a quien habiendo imputado el

crédito, facilite de cualquier modo los SST o cualquiera de sus componentes que haya utilizado para esos

efectos a un tercero que impute dicho crédito en virtud de tales Sistemas o componentes.

184

Lo anterior es sin perjuicio de la obligación del contribuyente de enterar los impuestos que hubiesen

dejado de pagarse o de restituir las sumas devueltas por la imputación indebida del crédito, ello más los

reajustes, intereses y multas respectivas, los que en estos casos podrán ser girados por el Servicio de

Impuestos Internos de inmediato y sin trámite previo.

La infracción al deber de información se sancionará con multa de una unidad tributaria mensual a una

unidad tributaria anual, aplicándose al efecto el procedimiento del artículo 165 del Código Tributario.

El beneficio que consagra este proyecto regirá a contar de la publicación del reglamento que lo regula,

sólo respecto de las viviendas cuyos permisos de construcción o las respectivas modificaciones de tales

permisos se hayan otorgado a partir del 1 de enero de 2008 y que hayan obtenido su recepción municipal

final con posterioridad a la vigencia del beneficio y hasta antes del 31 de diciembre del quinto año a contar

desde el año de publicación del señalado Reglamento.

2.- Proyecto de Ley 20.365.

El contenido del proyecto de Ley 20.365 del 19 Agosto de 2009 sometido a la consideración del poder

legislativo es el siguiente

Artículo 1°.- Las empresas constructoras tendrán derecho a deducir, del monto de sus pagos provisionales

obligatorios de la Ley sobre Impuesto a la Renta, un crédito equivalente a todo o parte del valor de los

SST y de su instalación que monten en bienes corporales inmuebles destinados a la habitación

construidos por ellas, según las normas y bajo los límites y condiciones que se establecen en este artículo,

así como de las normas complementarias que se establezcan en el Reglamento que dictarán conjuntamente

al efecto los Ministerios de Hacienda y de Economía, Fomento y Reconstrucción, en adelante: el

Reglamento.

Artículo 2º.- Definiciones. Para efectos de esta ley, se entenderá por:

a) SST para Agua Caliente de uso Sanitario o SST : Sistema que integra un Colector Solar Térmico,

un Depósito Acumulador y un conjunto de otros componentes encargados de realizar las funciones de

captar la radiación solar, transformarla directamente en energía térmica, la que se transmite a un fluido

de trabajo y, por último, almacenar dicha energía térmica, bien en el mismo fluido de trabajo o en

otro, para ser utilizada en los puntos de consumo de agua caliente sanitaria. Dicho sistema podrá ser

complementado con algún sistema convencional de calentamiento de agua, sin embargo, éste no se

considerará parte del SST. El Reglamento indicará los componentes que integran el SST.

b) Colector Solar Térmico o SST: Dispositivo que forma parte de un SST, diseñado para captar la

radiación solar incidente, transformarla en energía térmica y transmitir la energía térmica producida a

un fluido de trabajo que circula por su interior.

c) Depósito Acumulador: Depósito que forma parte de un SST, donde se acumula la energía térmica

producida por los Colectores Solares Térmicos.

d) Vivienda: Los bienes corporales inmuebles destinados a la habitación y las dependencias directas,

tales como estacionamientos y bodegas amparadas por un mismo permiso de edificación o un mismo

proyecto de construcción, siempre que el inmueble destinado a la habitación propiamente tal

constituya la obra principal.

185

Artículo 3º.- Sólo darán derecho al crédito establecido en este artículo los SST que aporten entre un 30 y

un 100 por ciento del promedio anual de demanda de ACS estimada para la respectiva vivienda y cumplan

con los demás requisitos y características técnicas que establezca el Reglamento, el que podrá señalar

porcentajes mínimos de demanda promedio anual de ACS según el área geográfica de que se trate, de

acuerdo a la radiación solar correspondiente a cada área, los que en todo caso no podrán ser inferiores al

30%.

Los componentes utilizados en los SST deberán corresponder a equipos o bienes nuevos que no hayan

sido instalados previamente en otros inmuebles.

A efectos de acreditar tanto la instalación como los componentes de los sistemas solares térmicos, la

empresa constructora deberá presentar al Municipio, al momento de la recepción municipal definitiva de

la obra, los siguientes documentos, los que deberán expedirse por la empresa de acuerdo al formato y

procedimiento que determine el Reglamento:

a) Declaración jurada en la que conste la marca, modelo y número de serie del o los colectores y

depósitos acumuladores que compongan el SST, los que deberán constar en un registro que al efecto

llevará la Superintendencia de Electricidad y Combustibles de conformidad con lo dispuesto en el

artículo 3° de esta ley.

b) Declaración jurada donde conste que el SST cumple con el porcentaje mínimo de demanda

promedio anual de ACS estimada para la respectiva vivienda establecido en el Reglamento,

adjuntando al efecto la respectiva memoria de cálculo.

Artículo 4º.- El crédito por cada SST incorporado en la construcción de una vivienda se determinará en

relación al valor de los componentes que integran el SST y su instalación, según las siguientes reglas:

a) El valor de dichos sistemas y su instalación se acreditará con las facturas de compra o instalación,

cuando sea obligatoria la emisión de tales documentos. En los demás casos, dichos valores podrán ser

acreditados con los demás documentos que den cuenta de la adquisición, importación o instalación,

según corresponda. Para efectos de los cálculos a que se refiere este número, el valor de los SST y su

instalación deberá ser convertido a UF a la fecha de adquisición o instalación, respectivamente. Lo

anterior es sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 64 del Código Tributario.

b) El monto potencial máximo del crédito por vivienda se determinará de acuerdo a la siguiente

escala, considerando los valores de las viviendas respectivas, que incluyen el valor del terreno y de la

construcción:

i) Respecto de los inmuebles cuyo valor no exceda de 2.000 UF, el beneficio potencial máximo será

equivalente a la totalidad del valor del respectivo SST y su instalación;

ii)Respecto de los inmuebles cuyo valor sea superior a 2.000 UF y no exceda de 3.000 UF , el

beneficio potencial máximo será equivalente al 40% de los valores señalados en las letras c) y d)

siguientes, y

iii)Respecto de los inmuebles cuyo valor sea superior a 3.000 UF y no exceda de 4.500 UF , el

beneficio potencial máximo será equivalente a 20% de los valores señalados en las letras c) y d)

siguientes. Las viviendas con un valor de construcción superior al indicado no darán derecho al

beneficio.

186

c) En el caso en que el SST sea utilizado sólo por una vivienda, el beneficio que establece este artículo

por cada vivienda no podrá exceder, en el respectivo año, del equivalente a las UF que se señalan en la

tabla 1, describe estas ideas:

Tabla1. En el caso de una vivienda

Año UF por vivienda

2009 33,5

2010 32,5

2011 32,0

2012 31,0

2013 30,0

d) En el caso en que el SST sea utilizado por más de una vivienda, para el cálculo del crédito se

prorrateará el valor de dicho sistema y su instalación en el número de unidades de vivienda en

proporción a la demanda anual de ACS de cada una de ellas, conforme al método de cálculo que

establezca el Reglamento, sin considerar las unidades de vivienda que no tengan acceso al uso del

señalado sistema. El crédito por vivienda se establecerá en los términos establecidos en el literal b)

anterior. Con todo, si la superficie instalada de Colectores Solares Térmicos o Sistemas Solares

Térmicos utilizados por más de una vivienda es menor a 80 metros cuadrados, el beneficio que

establece este artículo por cada vivienda no podrá exceder, en el respectivo año, del equivalente a las

UF que se señalan en la siguiente tabla 2 que describe el caso de dos o más vivienda:

Tabla 2. En el caso de dos o más vivienda

Año UF por vivienda

2009 29,5

2010 29,0

2011 28,0

2012 27,5

2013 26,5

Si la superficie instalada de Colectores Solares Térmicos utilizados por más de una vivienda es igual o

mayor a 120 metros cuadrados, el beneficio que establece este artículo por cada vivienda no podrá

exceder, en el respectivo año, del equivalente a las UF que se señalan en la siguiente tabla 3 se describe el

caso de dos o más vivienda: con más de 150 m2.

Tabla 3 se describe el caso de dos o más vivienda: con más de 150 m2.

Año UF por vivienda

2009 26,0

2010 25,5

2011 24,5

187

2012 24,0

2013 23,5

Si la superficie instalada de Colectores Solares Térmicos utilizados por más de una vivienda es igual o

mayor a 80 metros cuadrados pero inferior a 120 metros cuadrados, el beneficio que establece este artículo

no podrá exceder del valor que se obtiene del cálculo de la siguiente ecuación (1).

bbaS

B

40

801 (1)

Con B, el máximo beneficio antes señalado por cada unidad de vivienda, el que se expresa en UF por

vivienda; S, la superficie instalada de SST, expresada en m2; a, corresponde a los valores señalados para

cada año en la primera tabla contenida en esta letra; b, son los valores señalados para cada año en la tabla

2.

El Reglamento establecerá la forma de cálculo de la superficie instalada de los SST.

e) Para que proceda el crédito, el valor de construcción de los bienes corporales inmuebles destinados

a la habitación deberá ser declarado por la empresa constructora en el respectivo contrato de

construcción. Cuando no exista un contrato de construcción, el valor de construcción deberá ser

declarado al Servicio de Impuestos Internos en la oportunidad y forma que éste establezca mediante

resolución.

En el caso de la construcción de más de una vivienda unifamiliar o en el de unidades de viviendas

acogidas al régimen de copropiedad inmobiliaria, para acceder al beneficio, el contrato o la declaración

jurada respectiva, según corresponda, deberá indicar el valor de construcción unitario de las unidades de

vivienda, incluyéndose en éste el valor de construcción de los bienes comunes, estacionamientos y

bodegas, a prorrata de las superficies a construir respectivas.

En el caso de un contrato general de construcción destinado a completar la construcción de inmuebles para

habitación que no cuenten con recepción municipal, también se aplicarán las normas precedentes, pero,

para establecer el crédito, en el cálculo del crédito individual de las viviendas, deberá considerarse como

valor de construcción la suma del valor individual de construcción del contrato más el valor de las obras

preexistentes, el cual deberá ser declarado en el contrato.

f) El valor del terreno, para efectos de los cálculos establecidos en este número, será el valor de

adquisición que acredite el contribuyente, reajustado de la forma prevista en el número 2° del artículo

41 de la Ley sobre Impuesto a la Renta o el que se haya utilizado para los efectos de su avalúo fiscal

correspondiente a la fecha de la recepción municipal final del inmueble, a falta de tal acreditación, el

que será prorrateado por el número de viviendas en proporción a las superficies construidas

respectivas, todo ello de la forma que establezca el Reglamento. Para estos efectos, el valor de

adquisición reajustado del terreno o el que se haya utilizado para efectos del avalúo fiscal

correspondiente, deberán convertirse a su equivalente en UF a la fecha de la recepción municipal final

del inmueble.

Artículo 5º.- El beneficio establecido en este artículo se determinará e imputará según las siguientes

normas:

188

a) El derecho al crédito por cada vivienda, determinado según las normas precedentes, se devengará

en el mes en que se obtenga la recepción municipal final de cada inmueble destinado a la habitación

en cuya construcción se haya incorporado el respectivo SST .

b) La suma de todos los créditos devengados en el mes se imputará a los pagos provisionales

obligatorios del impuesto a la renta correspondiente a dicho mes. El remanente que resultare, por ser

inferior el pago provisional obligatorio o por no existir la obligación de efectuarlo en dicho período,

podrá imputarse a cualquier otro impuesto de retención o recargo que deba pagarse en la misma fecha,

y el saldo que aún quedare podrá imputarse a los mismos impuestos en los meses siguientes,

reajustado en la forma que prescribe el artículo 27 del decreto ley N° 825, de 1974. El saldo que

quedare una vez efectuadas las deducciones por el mes de diciembre de cada año, o el último mes en

el caso de término de giro, tendrá el carácter de pago provisional de aquellos a que se refiere el

artículo 88 de la Ley sobre Impuesto a la Renta.

Artículo 6º.- La imputación indebida del crédito a que se refiere esta ley en virtud de una declaración

falsa, se sancionará en la forma prevista en el inciso primero, del número 4, del artículo 97 del Código

Tributario. La misma sanción se aplicará a quien otorgue certificados u otros antecedentes falsos que

determinen la imputación indebida del crédito a que se refiere este artículo. En la misma forma, se

sancionará también la imputación indebida del crédito a que se refiere este artículo cuando para tales

efectos se utilicen SST o cualquiera de sus componentes que hayan servido con anterioridad al mismo u

otro contribuyente para imputar dicho crédito. Igualmente, se sancionará en la forma a que se refiere esta

letra a quien habiendo imputado el crédito a que se refiere el presente artículo, facilite de cualquier modo

los SST o cualquiera de sus componentes que haya utilizado para esos efectos a un tercero que impute

dicho crédito en virtud de tales Sistemas o componentes.

Lo dispuesto en el párrafo precedente es sin perjuicio de la obligación del contribuyente de enterar los

impuestos que hubiesen dejado de pagarse o de restituir las sumas devueltas por la imputación indebida

del crédito, ello más los reajustes, intereses y multas respectivas, los que en estos casos podrán ser girados

por el Servicio de Impuestos Internos de inmediato y sin trámite previo.

En los casos a que se refiere los incisos anteriores y cuando el contribuyente deba enterar los impuestos

que hubiesen dejado de pagarse o restituir las sumas devueltas por la imputación indebida del crédito a

que se refiere este artículo, para los efectos de su determinación, restitución y aplicación de sanciones, el

crédito o los impuestos respectivos se considerarán como un impuesto sujeto a retención o recargo y les

serán aplicables las disposiciones que al efecto rigen en el Código Tributario.

La reclamación que se deduzca en contra de la tasación, liquidación o giro que practique el Servicio de

Impuestos Internos respecto del valor de los bienes corporales inmuebles, del valor o costo de los SST y

su instalación, del crédito o de los impuestos, reajustes, intereses y multas a que se refiere este artículo,

según corresponda, se sujetará al procedimiento general establecido en el Título II del Libro III del Código

Tributario.

Las empresas constructoras deberán informar al Servicio de Impuestos Internos, en la oportunidad y forma

que éste determine mediante resolución, el valor de construcción y el valor del terreno de los inmuebles

respectivos, las modificaciones o el término anticipado de la construcción, la marca, modelo y número de

serie del o los Colectores Solares Térmicos y Depósitos Acumuladores que compongan el SST , la fecha

de instalación de los señalados sistemas, el valor o costo de dichos sistemas y de su instalación, la suma

del valor individual de acuerdo al contrato más el valor preexistente, cuando corresponda, u otros

189

antecedentes que sirvan de base para el cálculo del crédito a que se refiere este artículo, acompañando los

documentos que dicho organismo determine en la referida resolución. La infracción a lo dispuesto en este

inciso se sancionará con la multa que se establece en el número 6, del artículo 97, del Código Tributario,

por cada infracción, aplicándose al efecto el procedimiento del artículo 165 del mismo Código.

Artículo 7º.- El beneficio establecido en esta ley regirá a contar de la publicación del Reglamento, sólo

respecto de las viviendas cuyos permisos de construcción o las respectivas modificaciones de tales

permisos se hayan otorgado a partir del 1 de enero de 2008 y que hayan obtenido su recepción municipal

final a partir de dicha publicación y antes del 31 de diciembre del quinto año a contar desde el año de

publicación del Reglamento.

Artículo 8º.- El propietario primer vendedor de una vivienda deberá responder por las fallas o defectos del

SST, de sus componentes y de su correcto funcionamiento, de conformidad a lo establecido en los

artículos 18 y siguientes del decreto con fuerza de ley Nº 458, de 1975, del Ministerio de la Vivienda y

Urbanismo, Ley General de Urbanismo y Construcciones, entendiéndose que este tipo de sistemas se

encuentran comprendidos en el numeral 2 del inciso séptimo del señalado artículo.

En caso que la vivienda fuese de aquellas acogidas al beneficio establecido en esta ley, si se determina la

responsabilidad civil del propietario primer vendedor de la vivienda, éste deberá subsanar la falla o

defecto del SST, de sus componentes y de su correcto funcionamiento, en el plazo de 90 días, contados

desde tal determinación. Si vencido ese plazo no se hubiese subsanado la falla o defecto, se sancionará al

propietario primer vendedor con una multa a beneficio fiscal equivalente al monto reajustado del beneficio

que se hubiese impetrado por dicha vivienda conforme a lo dispuesto por el artículo 1° de esta ley, la que

se aplicará conforme al procedimiento establecido en el artículo 165 del Código Tributario.

Asimismo, el propietario primer vendedor de una vivienda acogida al beneficio aludido en el inciso

precedente, deberá solventar la realización de una inspección respecto del SST a solicitud del actual

propietario de la vivienda, quien podrá requerirlo dentro del periodo de cinco años contados desde la

recepción municipal definitiva de la misma. Esta revisión sólo podrá ser realizada por los organismos y

entidades a que se refiere el numeral 3 del artículo 9º de esta ley. El Reglamento establecerá la forma y

condiciones de esta solicitud y los demás procedimientos necesarios para la realización de la inspección,

entre ellos la forma en que se solicitará y efectuará la revisión de SST utilizados por más de una vivienda.

Artículo 9º.- La Superintendencia de Electricidad y Combustibles, en adelante “la Superintendencia”,

tendrá las siguientes atribuciones:

a. Establecer y administrar un registro de Colectores Solares Térmicos y Depósitos Acumuladores que

permitan acceder al beneficio tributario establecido en el artículo 1° de esta ley.

b. Autorizar a organismos de certificación, organismos de inspección, laboratorios de ensayos u otras

entidades de control para que realicen o hagan realizar bajo su exclusiva responsabilidad las pruebas y

ensayos, o la revisión documental, en su caso, que la Superintendencia estime necesarias para incluir

componentes en el registro mencionado en el numeral anterior. Esta autorización se otorgará mediante

resolución.

c. Autorizar a organismos de inspección u otras entidades de control para que inspeccionen los SST y

realicen o hagan realizar, bajo su exclusiva responsabilidad, las pruebas y ensayos que la

Superintendencia estime necesarias para constatar que cumplen con las especificaciones establecidas

en el Reglamento, de acuerdo a lo señalado en el inciso tercero del artículo precedente.

190

Los procedimientos para la autorización y control de las entidades señaladas en los numerales 2 y 3 del

inciso anterior serán establecidos por la Superintendencia mediante resolución fundada de carácter

general. Las entidades así autorizadas quedarán sujetas a la permanente fiscalización y supervigilancia de

la Superintendencia.

Las facultades de la Superintendencia establecidas en los números 1 y 2 precedentes regirán por el periodo

de vigencia del beneficio tributario señalado en el artículo 1° de esta ley. La facultad establecida en el

número 3 regirá por el término que resulte de la aplicación del artículo precedente.

Artículo 10°.- Prohíbese la comercialización de SST o cualquiera de sus componentes que hayan servido

con anterioridad para imputar el crédito a que se refiere el artículo 1° de esta ley. Esta prohibición regirá

por cinco años, contados desde la recepción municipal definitiva de la obra donde se hubiesen instalado

primeramente, y su incumplimiento se sancionará en la forma prevista en el inciso primero, del número 4,

del artículo 97 del Código Tributario.

Artículo 11º.- Durante el cuarto año a contar desde el año de publicación del Reglamento la Comisión

Nacional de Energía encargará a un organismo internacional la realización de una evaluación del impacto

de la presente ley en la reducción en el consumo de combustibles derivados del petróleo, el efecto

demostrativo generado a través de la instalación de SST en el país así como del ahorro neto producido. La

evaluación antes referida será de público conocimiento debiendo ser publicada, en forma electrónica o

digital, por la referida Comisión en el mes de diciembre del cuarto año a contar desde el año de

publicación del Reglamento.

Artículo 12°.- El mayor gasto fiscal que represente la aplicación de esta ley durante el año 2009 se

financiará con cargo a la partida presupuestaria indicada.

3.- Comentarios y Conclusiones.

Uno de los comentarios frecuentes al proyecto de ley es que responde a un requerimiento de política de

mercado por sobre los intereses sociales.

Los siguientes comentarios se basan en aspectos técnicos.

Una aplicación racional del incentivo tributario debe tener en cuenta las consideraciones mínimas

observables que deben cumplir los SST. Estos indicadores de eficiencia son tres, dos de los cuales son

inherentes a la localidad (zonificación) y el tercero a las características nominales de fabricación del

calentador de ACS, a saber:

a) Contribución solar. La magnitud del área de colector solar es proporcional al monto de la franquicia

tributaria. Luego, el parámetro solarimétrico en regiones de alta radiación es económicamente

favorable. Aunque el país no cuente con datos solarimétricos, en tiempo real, son los modelos

regresivos estadísticos que proporcionan la información para el diseño de los SST. Al respecto los

valores promedios diario anual siguen siendo los parámetros de diseño de las plantas solares. Estos

parámetros son por lo tanto conocidos luego, el subsidio, también lo es.

b) Nivel calórico de agua de la red. El incremento entre la temperatura del agua deseada y la

temperatura del agua disponible en la red gravita el área de colector solar de placa plana. Luego, la

franquicia tributaria se relaciona directamente con este incremento.

191

c) Rendimiento del SST. La franquicia tributaria se relaciona con la eficiencia del colector solar de

placa plana; los principios termodinámicos le endosan un rendimiento promedio de 30-40%, según su

fabricación. Sustentada por un balance térmico del nivel calórico del ACS y las pérdidas inherentes de

un SST en relación a las condiciones geográficas y climáticas del lugar; y por otra parte, a aquellas

que dependen de la disposición del sistema (colectores). En este sentido, se identifican las pérdidas

por ubicación, orientación e inclinación de los sistemas, así como las pérdidas por sombras. Se

establece un límite máximo de pérdidas por orientación e inclinación de 15% para el caso general y de

40% en los casos de integración arquitectónica. Análisis confirman que éstos deben tener un

coeficiente global de pérdidas térmicas, referido a la curva de rendimiento del colector en función de

la temperatura ambiente y de la temperatura de entrada, inferior a 7 W/m2K de acuerdo al coeficiente

definido en las especificaciones técnicas y/o certificado del mismo.

La discusión legislativa del proyecto de ley, hoy en debate, se concentra en el Artículo 4, letra d que,

define un método de cálculo para determinar la proporción del costo del SST en los casos que éste sea

utilizado por más de una vivienda (viviendas multifamiliares). Se responde a esta inquietud y por otra

parte, se define un límite del beneficio tributario en función de la superficie útil de los SST.

La significancia de este beneficio se centra en las empresas constructoras quienes, podrán

deducir de sus pagos por impuesto a la renta el valor de compra e instalación de sistemas de

calefacción de agua que utilicen energía solar. Este crédito sólo se aplicará a viviendas nuevas y

que estén destinadas a habitación (es decir, excluye a edificios de oficinas, locales comerciales,

industrias, etc.)

El monto, en UF, de cuánto asciende este descuento es relativo. El beneficio es variable y

depende del valor de la vivienda a la que se le instalará el SST, esto es:

viviendas de hasta 2000 UF, hasta 100% del costo del SST y de su instalación,

viviendas entre 2000 y 3000 UF, hasta 40% del costo del SST y de su instalación,

viviendas entre 3000 y 4500 UF, hasta un 20% del costo del SST y de su instalación,

viviendas sobre 4500 UF,no reciben el beneficio.

Se puede aspirar al beneficio si el SST es compartido entre varias viviendas. La ley permite el

beneficio sin importar si el SST es para una sola vivienda o si se comparte entre varias. No

obstante, el monto máximo del crédito disminuye si es para subsidiar un SST compartido. En ese

caso las condiciones que deben cumplirse son:

i) viviendas nuevas; el beneficio tributario está dirigido a empresas constructoras.

ii) los SST deben ser nuevos; no se subsidiará la instalación de sistemas usados.

iii) los SST deben aportar por lo menos el 30% del promedio anual de agua caliente que

necesitará la vivienda (por lo que se permite que el SST sea complementado con otra fuente

de energía, como por ejemplo gas). Este porcentaje puede aumentar dependiendo de la

cantidad de radiación solar que reciba la vivienda por la zona geográfica en que se localiza.

Los mecanismos para solicitar el beneficio son simples, basta que la empresa constructora

declarare el valor de la vivienda en el contrato de construcción. Cuando no haya contrato, el valor

de la construcción deberá ser declarado al Servicio de Impuestos Internos. Se podrá solicitar

noventa días después de la publicación de un reglamento especial que defina características,

192

condiciones y normas específicas sobre los sistemas solares, sólo respecto de las viviendas cuyos

permisos de construcción se hayan otorgado a partir del 1 de enero de 2008 y que hayan obtenido

su recepción municipal final a partir de dicha publicación y antes del 31 de diciembre de 2013.

También accederán las viviendas cuya recepción municipal se obtenga después del 31 de

diciembre de 2013, cuando ésta se solicite con anterioridad al 30 Noviembre 2013.

El beneficio no incluye energía solar para electricidad. Este beneficio tributario se aplicará sólo a

sistemas solares de calefacción de agua, no para la instalación de módulos PV (fotovoltaicos)

solares que generen electricidad o que tengan cualquier otro destino. No obstante, se deja

constancia de la inquietud de legislar también, sobre la interconexión fotovoltaica a la red del

sistema interconectado del norte grande, SING..

Una vez promulgado el decreto de Ley se sugiere: establecer especificaciones técnicas o normas

voluntarias, no reglamentos obligatorios y,establecer un Convenio con el INN, formando un

núcleo asociativo, de modo de homologar normas internacionales sobre SST y, por último,

implementar el componente de generación de normas SST, con las siguientes fases:

i) Elaboración del Programa de Normas

ii) Estudio y Publicación de las Normas

iii) Elaboración de Manual

iv) Difusión y promoción del uso de las normas

Referencias.

Michelle Bachelet J. Mensaje de s.e. la presidenta de la republica con el que inicia un proyecto de ley que

establece una franquicia tributaria respecto de sistemas solares térmicos. Proyecto de Ley 6174 – 0 del

Santiago, octubre 14 de 2008.- Mensaje N° 915-356/ 2008. Congreso de la República. www.leychile.cl

Proyecto: CHI/00/G32. PNUD. Marco normativo para las energías renovables no convencionales. CNE,

Stgo.2000.

Proyecto Ley Nº 20365. Ministerio de Hacienda. www.leychile.cl

193

GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

García, J

Universidad de Sonora

Rodrigue, F

Hruskovic, P

Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos de Madrid

Resumen

Durante mucho tiempo la metodología de gerencia de riesgos no ha sido aprovechada por la gran

mayoría de las constructoras a pesar de los beneficios que ésta ofrece. La falta de conocimiento y

los prejuicios sobre la aplicación de la misma que tiene la gran mayoría de las constructoras han

hecho de la administración de riesgo una herramienta al alcance de pocos.

Paralelo, a esta situación, la distribución de los riesgos de los proyectos de construcción entre el

constructor y el cliente cada vez más justa pasando de una situación donde el cliente tenía la

responsabilidad de la gran mayoría de los riesgos a una situación donde ahora los constructores

han aceptado una mayor responsabilidad sobre aquellos riesgos que antes no eran de su

responsabilidad.

La industria de la construcción, cada vez más abierta a la competencia global, necesita incorporar

las mejores prácticas internacionales para hacer frente a la apertura de los mercados

internacionales de la industria de la construcción. Por lo anterior, el objetivo de este documento

es realizar una recopilación de las mejores metodologías de administración de riesgos con la

finalidad de presentar una metodología completa a la industria de la construcción.

Palabras Clave: Riesgo, Administración, Ciclo de vida

Abstract

During a long time the risk administration methodology for construction projects has not taken advantage

of by the great majority of constructors in spite of the benefits that this approach offers. The lack of

knowledge and the prejudices on its application has led the great majority of constructors to see the risk

administration as a tool within reach of a few.

Parallel to this situation, distribution of the projects risks in construction industry between constructor and

the client Passing from a situation where the client had the responsibility about the great majority of the

risks to a situation where now the constructors have accepted a greater responsibility on those risks that

before were not of their accountability.

The construction industry, each time more and more opened to the global competition, needs to

incorporate the best international practices to face the opening of the international markets in this

194

industry. Because of this fact, the objective of this document is to make a compilation of the best

methodologies of administration of risk management with the purpose of presenting a complete

methodology dedicated to the construction

Key words: Risk, Administration, Life Cicle

Introducción

“A mayor riesgo, mayor rendimiento.” Esta frase se aplica no sólo en el ámbito financiero sino también a

cualquier interés que pueda existir en la vida, sobre todo si tenemos algún objetivo específico a lograr, sin

embargo el hecho de tomar riesgos implica una búsqueda continua hacia el logro de dicho objetivo. Esto

es imperativo dada la naturaleza del riesgo.

Es necesario entender que los riesgos se pueden observar, medir, palpar y sobretodo planificar para lograr

de la mejor forma alcanzar la distribución del riesgo, siendo este el objetivo final.

El grado de complejidad de las exigencias y necesidades que los clientes han demandado a las empresas

constructoras en las últimas décadas por sus servicios y productos, han provocado el desarrollo de nuevas

herramientas y metodologías de trabajo bajo el enfoque de la satisfacción del cliente, elevando al mismo

tiempo el nivel de competitividad entre las empresas constructoras. Técnicamente se entiende por riesgo,

como la Probabilidad de que ocurra un evento que pueda causar perdidas o daños PMI (2003).

Distribución de los riesgos entre el cliente y el constructor ha impulsado el desarrollo de la administración

La de riesgo por parte de los constructores, a Medida que ellos han tomado mayor responsabilidad sobre

los mismos. Se ha observado un aumento en la toma de responsabilidad sobre los mismos. Se ha

observado un aumento en la toma de responsabilidad de los constructores sobre los riesgos debido al uso y

aplicación de la administración de riesgos es decir; a medida que los constructores han podido encarar

ciertos riesgos también han aumentado la responsabilidad sobre los mismos dándole al cliente un servicio

más profesional. Por otro lado, las constructoras han hecho de la aplicación de administración de riesgos

una ventaja competitiva debido a los beneficios que proporciona tanto internamente como externamente.

La “Naval Special Project Office” (Departamento de la Marina de Estados Unidos) en colaboración con la

Lockhead (Proyectiles balísticos y aviación) y Bozz, Allen and Hamilton Internacional I.N.C.

(Consultores), diseñaron el “PERT”. Este método de programación se aplicó al proyecto Polaris y se dice

que dicho proyecto se adelantó en dos años debido al uso de este sistema de programación. Intervinieron

250 empresas distintas y más de 11.000 proveedores.

Hasta antes de 1970, la manera en que la industria de la construcción consideraba a los posibles riesgos

era de dos formas. La primera era pasar los costes inesperados al cliente mediante el aumento del precio

de la obra y la segunda, era obligar a los subcontratistas a dar los precios más bajos con tal de que

aseguraran su contratación en los proyectos. Con el tiempo se ha observado la tendencia por parte de los

constructores de absorber parte de los riesgos y no cargar sus consecuencias al cliente.

En respuesta a la necesidad de considerar a los riesgos más profesionalmente y metódicamente, las

potencias mundiales como EU empezaron a desarrollar y aplicar técnicas de identificación, evaluación y

de respuesta a los riesgos, creando finalmente lo que hoy se conoce como administración de riesgos

Flanagan y Norman, (1993)

195

Actualmente, la administración de riesgo juega un papel importante dentro del proceso de toma de

decisiones en las compañías constructoras. La importancia de la administración de riesgos queda plasmada

en el comentario de Kangari (1995), “Los riesgos podrán dejar de ser riesgos una vez que sean

identificados y evaluados, reduciéndose así el problema sólo a administrarlos”.

Es importante decir que la finalidad de la administración de riesgo no es eliminar los riesgos ya que esto

seria imposible. Sin embargo, lo que se propone es administrar eficientemente de tal forma que se tenga

una estrategia, un fondo monetario y fondo de tiempo asignado en el presupuesto y programa de obra

respectivamente para hacer frente a sus efectos negativos y disminuir las probabilidades de tener costos

extras y retrasos en el proyecto.

Descripción del problema

Los proyectos de construcción se desenvuelven bajo una incertidumbre considerable debido a que es muy

difícil controlar algunas variables internas y externas que afectan el desempeño de los mismos en tiempo y

costo.

Actualmente muchos proyectos no se llevan a cabo exitosamente dentro del coste y el plazo estipulados

inicialmente. Una de las causas de los retrasos y sobre el costes es provocado por la falta de prevención de

riesgos durante la etapa de planeación de los proyectos.

Objetivo

EL objetivo de este trabajo aquí presentado es proponer una metodología sistemática de administración de

riesgos a través de la selección y modificación de algunas de las técnicas y métodos disponibles para

llevar a cabo las diferentes etapas que componen a la administración de riesgos. La selección y

modificación de las técnicas y métodos se hará a partir de las técnicas y métodos propuestos por otras

metodologías existentes y probadas.

Justificación

La administración de riesgo es una herramienta que cualquier empresa constructora debe usar si quiere

seguir creciendo en un mercado que cada vez es más vulnerable a factores de riesgo tanto interno como

externos. Hoy más que nunca, la administración de riesgos debe jugar un papel fundamental en el ciclo de

vida de los proyectos de construcción debido a que éstos se han vuelto más complejos y

multidisciplinarios al requerir la colaboración de muchas personas con diferentes habilidades y

necesidades.

Las consecuencias de no aplicar una metodología sistemática para analizar los riegos lleva a una

disminución de utilidades por parte de la empresa constructora y a un retraso en el tiempo de entrega del

proyecto que lleva a veces a una fuerte erogación extra de capital por parte del cliente ó a una disminución

significativa de las utilidades de las empresas constructoras. Por lo tanto, una metodología sistemática de

administración de riesgo que identifique, evalué y responda estratégicamente a los riesgos que afectan al

desempeño de un proyecto de construcción.

El conocimiento de las técnicas que componen a las diferentes etapas de la administración de riesgo que

más se conocen y aplican por parte de las constructoras y el conocimiento de la percepción que existe en

196

la industria de la construcción es indispensable para proponer una metodología de administración de

riesgos.

Metodología

Para llevar a cabo el objetivo de este trabajo, se han propuesto las actividades que a continuación se

describen.

Analizar las principales metodologías de administración de riesgo entre las cuales se pueden mencionar la

propuesta por The Constructions Industry Institute (CII), por el Project Management Institute (PMI) y la

de Roger Flanagan en su libro Risk Management and Construction. También los artículos publicados por

la American Society of Civil Engineers (ASCE). Esto con la finalidad de obtener una vista clara y objetiva

de los procedimientos y criterios que rigen a la administración de riesgo.

Una vez que se recopile la información y se analice en forma integral, se hará la propuesta de una

metodología de administración de riesgo que tome en cuenta algunas de las técnicas propuestas por las

principales metodologías de administración de riesgo.

De acuerdo al método científico, se implementara una propuesta en un proyecto real para verificar los

resultados de acuerdo al objetivo inicialmente planteado. La aplicación de la metodología propuesta se

hará en forma a posteriori.

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y SUS PARTICIPANTES

La administración de riesgos no debe ser vista y operada como una metodología sistemática de

identificación, cuantificación, respuesta y control de riesgo por parte del administrador o constructor, sino

que ésta debe llevarse a un nivel más allá donde los principales participantes de un proyecto se relacionen

con el único objetivo de llevar a cabo su ejecución en forma exitosa, partiendo de las diferentes

perspectivas y consecuencias a las que están sujetas cada uno de ellos respecto a los riesgos que pudieran

presentarse.

Primeramente se presenta la evolución de la distribución de los riesgos entre los contratistas y los clientes

de la industria de la construcción de EE.UU. analizando los resultados de dos encuestas que fueron

aplicadas en 1979 y 1993 por la American Society of Civil Engineers (ASCE). Se muestra también las

principales barreras que existen entre los constructores para la aplicación de la administración de riesgo y

los aspectos operacionales y las características de los participantes del proyecto que se deben considerar

para obtener mejores beneficios de la administración de riesgos.

TENDENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Durante la evolución que ha experimentado la administración de riesgos, específicamente en EE.UU. , se

han hecho estudios con el fin de obtener una visión general de la distribución y tendencia de los riesgos

que existen entre los contratistas y clientes, dando así también respuesta a algunas preguntas de gran

consideración que existen entre los profesionales de la industria de la construcción tales como: ¿deberían

197

compartirse los riesgos?, en caso de que se compartan, ¿en que proporción deben compartirse y por

quienes? Y ¿Cuál es actualmente el punto de vista que se tiene en la industria de la construcción respecto a

los riegos? Para dar respuesta a estas preguntas y otras más, en 1979 la ASCE elaboro un cuestionario

cuyos resultados se muestran en la tabla 1 (Constructions, 1979).

Con el propósito de identificar la tendencia que había experimentado la administración de riesgo desde

entonces y lograr un estudio más objetivo y productivo, la ASCE realizó otro cuestionario dirigido a los

100 contratistas más importantes de los Estados Unidos [3]. Este fue elaborado con cierta similitud al

realizar en 1979 pero incluyó además una pregunta relativa a lo que comúnmente se conoce como

ingeniería de prevención de daños a terceros con la finalidad de saber la tendencia respecto a la

adjudicación e importancia que tiene este riesgo entre los contratistas y los clientes. Definiendo como

daños a terceros a todos aquellos causados a estructuras vecinas a la obra en cuestión durante el periodo de

construcción. La tabla 2 muestra los resultados del estudio realizado en 1993. Los resultados mostrados

tanto en la tabla 1 como en la tabla 2 serán discutidos más adelante.

Tabla 1. Resultados del estudio realizado en 1979 por la ASCE

Descripción del riesgo

Importancia Distribución del riesgo

No Muy

(%)

Importe

(%)

Muy

(%) Cliente. 25 50 75 Constr.

Permisos y ordenanzas 33 30 37 74 22 4

Acceso a la obra 29 33 28 100

Trabajo, Eq. y disponibilidad de

materiales 12 48 40 4 4 4 9 79

Productividad de trabajo 10 31 59 4 96

Productividad de maquinaria 42 40 18 100

Defectos de diseño 25 40 35 100

Cambios de trabajo 17 42 41 74 13 13

Condiciones de la superficie geológica 8 26 66 61 4 31 4

Mantos acuíferos 9 47 44 56 4 31 9

Eventos fuerza mayor 40 49 11 78 17 5

Disponibilidad y accesibilidad de

materiales 36 44 20 13 22 13 52

Cambios en los reglamentos de

construcción e impuestos 64 29 7 70 26 4

Disputas laborales 17 51 32 14 14 72

Seguridad 48 40 12 4 9 87

Inflación 6 19 75 17 22 52 9

Aptitud de contraste 7 42 51 9 91

198

Cambios importantes 16 38 46 39 61

Medio ambiente 15 30 55 83 4 9 4

Desorden publico 45 48 7 86 5 9

Retrasos en resolución de contratos 9 31 60 52 9 39

Retrasos en pagos sobre contrato 17 36 47 87 4 9

Trabajo defectuoso 30 50 20 4 9 87

Indemnizaciones 27 32 41 71 24 5

Falla de clientes, proveedores,

contratista y subcontratistas 25 52 23 45 15 40

Cantidades de obras reales 53 38 9 62 4 26 4 4

DISTRIBUCIÓN DE LOS RIESGOS SEGÚN EL ESTUDIO DE 1993

Según los resultados del estudio por kangari en 1993, los riesgos se pueden categorizar de la siguiente

manera según a quien se asigne su responsabilidad: contratista, ambos y sin decisión. Esos riesgos están

listados en orden en la tabla 3. Por ejemplo, el riesgo corresponde a productividad de trabajo y equipo

tiene un 98% de responsabilidad por parte del contratista, la calidad tiene un 90% y así sucesivamente

IMPORTANCIA DE LOS RIESGOS SEGÚN EL ESTUDIO EN 1993:

En la tabla 4 se enlistan los riesgos de acuerdo a su importancia del 1 al 10. Como se puede observar, hay

una gran desviación estándar en la escala debido a que no todos los riesgos son iguales importantes entre

los contratistas. Entre los riesgos listados como más importantes, se encuentran aquellos que están entre

8.5 a 7.5, y los menos importantes se encuentran entre 4.7 a 4.1.

Tabla 2. Resultado del estudio realizado en 1993 por la ASCE

Descripción del riesgo

Importancia Escala de

importancia

del 1-10t. Desviación

estándar

Importancia

cliente

(%)

Ambos

(%)

Constr.

(%)

Baja

(%)

Media

(%)

Alta

(%)

Permisos y ordenanzas 81 13 6 4.7 3.0 42 32 26

Acceso a la obra 83 15 2 5.6 3.0 30 38 32

Trabajo, Eq. y disponibilidad de materiales 2 10 88 6.4 2.6 13 35 52

Trabajo y Productividad de maquinaria 2 0 98 7.6 2.6 10 21 69

Defectos de diseño 83 9 8 8.0 2.2 4 24 72

Cambios de trabajo 77 21 2 6.9 2.4 9 40 51

Diferencias en la obra 94 6 0 6.9 2.5 15 32 53

Eventos fuerza mayor 58 40 2 4.4 2.5 38 48 14

199

Material defectuoso 2 20 78 5.1 2.7 31 47 22

Cambios en los reglamentos de construcción

e impuestos

C 19 2 4.1 2.7 51 34 15

Disputas laborales 2 28 70 5.5 2.5 28 40 32

Seguridad 0 19 81 8.3 2.1 4 25 71

Inflación 6 24 70 4.7 1.9 25 69 6

Aptitud de contraste 15 14 71 7.5 2.5 11 26 63

Cambios y negociaciones 9 87 4 6.4 3.3 9 56 35

Retraso de terceros 40 53 7 6.2 2.2 11 59

Retrasos en resolución de contratos 23 73 4 6.8 2.3 8 46 46

Retrasos en pagos sobre contrato 79 15 6 7.5 2.5 8 33 5.9

Calidad en el trabajo 0 10 90 8.2 2.2 6 15 79

Indemnizaciones 8 79 13 6.5 2.4 13 51 36

Fallas financieras 4 89 7 7.3 2.6 13 34 53

Cantidades de obras reales 19 11 70 5.8 2.5 21 45 34

Ingeniería de daños 35 54 11 4.6 1.8 25 67 8

Tabla 3 Distribución de riesgo

Distribución de riesgo Descripción del Riesgo %

Contratista

Productividad de trabajo y equipo 98

Calidad de trabajo 90

Disponibilidad de materiales, trabajo y equipo 88

Seguridad 81

Materiales defectuosos 78

Actitud del contratista 71

Inflación 70

Cantidad de trabajo real 70

Cliente

Diferencia en la obra 94

Diseño defectuoso 83

Acceso al sitio y derecho de vía 83

Permisos y ordenanzas 81

Cambios en reglamentos gubernamentales 79

Retrasos en pago de contrato 79

Cambios en el trabajo 77

Ambos

Falla financiera 89

Cambios en negociaciones 87

Indemnizaciones 79

Retraso en cierre de contrato 73

Sin decisión Eventos de fuerza mayor

Retrasos por terceros

Daños a terceros

Finalmente, se puede afirmar que la actitud de los contratistas respecto a los riesgos a travesado por un

periodo de transición donde el contratista ha tomado la responsabilidad de los riesgos que antes no eran de

su competencia, como lo muestra las tendencias de la tabla 5. últimamente el uso de seguros y fianzas se

ha incrementado notablemente debido a que los contratistas han aceptado ciertos riesgos mediante planes

200

de seguros para riesgos tales como: daños a terceros, materiales defectuosos y eventos de fuerza mayor

(terremotos, ciclones e inundaciones).

Tabla 4. Clasificación de los riesgos según su importancia

Nivel de importancia Descripción de los riesgos Importantes Desviación

estándar

Mas importantes

Seguridad 8.3 2.1

Calidad de trabajo 8.2 2.2

Diseño defectuosos 8.0 2.2

Productividad de trabajo y equipo 7.6 2.6

(empate) actitud del contratista/retraso en pago 7.5 2.5

Menos Importante

Cambios en reglamentos de gobierno 4.1 2.7

Eventos de fuerza mayor 4.4 2.5

Daños a terceros 4.6 1.8

(Empate) Permisos y ordenanzas/inflación 4.7 1.9

COMPARACIÓN DEL ESTUDIO ASCE CONTRA EL ESTUDIO DEL AÑO 1993.

En 1979, la actitud de los contratistas mostrados un fuerte rechazo a aceptar responsabilidad sobre los

riesgos de la construcción, se prefería pasar éstos al cliente. Sin embargo, el estudio de 1993 muestra

cambios en las tendencias de los riesgos entre el cliente y el contratista. En las tablas 5 y 6 se muestran

los cambios observados.

Tabla 5 cambios sobre la responsabilidad de los

riesgos entre los clientes y contratistas.

Tabla 6. Cambios sobre los riesgos más importes y

menos importantes

Cambios en la

Distribución del riesgo

Descripción de los riesgos Tendencia de los riesgos Descripción de los riesgos

Hacia el cliente Diferencias e las condiciones del

sitio

Fallas financieras

Aumento de importancia

Seguridad

Disponibilidad de material,

trabajo y equipo.

Diseño defectuoso

Cambios en el trabajo

Calidad de trabajo

Fallas financieras

Hacia el contratista Eventos mayores

Materiales defectuosos

Disminución de importancia

Cantidades reales de trabajo

Permisos y ordenanzas

201

Inflación

Cambios en las negociaciones

Retrasos por terceros

Retrasos por terceros

Indemnizaciones

Cantidades de trabajo reales

Acceso al sitio y derecho de vía

Inflación

Cambio de orden en las

negociaciones

Retraso en cierre de contrato

indemnizaciones

Tabla 7 Comparación de la importancia de los riesgos.

Descripción del Riesgo Nivel de importante

ASCE 1979 Estudio 1993

Permisos y ordenanzas Alta Baja

Acceso al sitio y derecho de vía Alta Media

Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipo Media Alta

Productividad de trabajo y equipo Alta Alta

Diseño defectuoso Media Alta

Cambios en el trabajo Media Alta

Diferencias en el sitio de trabajo Alta Alta

Eventos de fuerza mayor Media Media

Materiales defectuosos Media Media

Cambios en los reglamentos gubernamentales Baja Baja

Disputas laborales Media Media

Seguridad Media Alta

Inflación Alta Media

Actitud del contratista Alta Alta

Cambios en las negociaciones Alta Media

Retrasos por terceros Media Media

Retrasos en el cierre de contrato Alta Media/ alta

Retraso en pago sobre contratos Alta Alta

Calidad de trabajo Alta Media

Indemnizaciones Media Alta

Fallas financieras Media Alta

Cantidad reales de obra Baja media

202

BARRERAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.

La administración de riegos es una metodología que requiere del respaldo de un equipo que tenga mucha

confianza, convicción y dominio técnico en el análisis de riesgo.

Para muchas constructoras la palabra riesgo tiene únicamente un significado fonético y no de fondo como

debería de ser. Esto lleva a las constructoras a afrontar los riesgos de acuerdo a una de las siguientes

cuatro maneras según Flanagan yNorman (1993). El estilo sombrilla, El estilo avestruz, El estilo intuitivo

El estilo de la fuerza bruta.

También, existen actitudes que propician el alejamiento de las constructoras de la administración de

riesgo. Regularmente, cuando se gana un proyecto surgen emociones como euforia optimismo y confianza

excesiva, que se apoderan de los administradores y de los diferentes grupos de trabajo dentro de la

constructora, provocando una actitud que hace que todos los participantes operen bajo el indicio de que el

proyecto se desarrollará de acuerdo a los presupuestos, estimaciones y fechas de terminación planeados.

Sin embargo, la industria de la construcción tiene una gran variedad e incertidumbre por lo que raramente

las obras se llevan a cabo de acuerdo a lo planeado.

CLIENTE DE LA INDUSTRIA

Un aspecto fundamental que una constructora debe tener siempre bien establecido, es el conocimiento y

entendimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes. Históricamente los clientes han sido

separados en dos sectores, el público y el privado. A continuación se muestra en la Fig. 1 la clasificación

de los clientes de la industria de la construcción.

Independientemente de que los clientes de la industria de la construcción estén divididos en dos sectores y

pueden tener diferentes objetivos, sus necesidades o expectativas se agrupan en tiempo, costo y calidad.

En cuanto a costos se refiere a que los clientes siempre esperarán que el proyecto se lleve a cabo dentro

del presupuesto establecido. En tiempo, lo que se esperará es que se termine el proyecto dentro de los

plazos estipulados. También requiere que su proyecto se lleve dentro de las especificaciones técnicas que

aseguran una buena calidad. Sin duda, la importancia del coste, tiempo y calidad será relativa

dependiendo de cada cliente, pero lo que todos los clientes tienen en común es que no quieren sorpresas.

203

CONTEXTO DEL PROYECTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PARTICIPANTES.

Para llevar una efectiva administración de riesgos se debe tener en mente el contexto del proyecto y las

características de los participantes que intervienen en el proyecto.

Es importante entender los factores que influyen en las acciones de los participantes internos de un

proyecto, como la muestra la fig. 2, Chapman y Ward (1991) ya que de ellos dependerá alcanzar los

beneficios de la administración de riesgos vista ésta como un proceso unitario. En la fig. 2 se aprecian la

principal característica de los participantes tales como motivación, capacidad, experiencia, responsabilidad

percibida y por otro lado, el contexto del proyecto que está formada por la naturaleza del trabajo, ambiente

de trabajo, acciones de otros participantes y progreso del proyecto. Entender y conocer estos factores es

de gran ayuda ya que se podrá aplicar a la administración de riesgos como una guía que asegura el buen

funcionamiento y desarrollo de la misma.

Fig. 2. Factores que influyen en las acciones de los participantes.

Si al momento de desarrollar la administración de riesgos se observa que ésta no se está llevando en forma

correcta, la gráfica anterior muestra un conjunto de posibles causas tales como: falta de experiencia, falta

Fig. 1 Clientes de la industria de la construcción (Flanagan, 1993)

204

de motivación, dificultad de trabajar en el medio ambiente de trabajo, etc. Así sucesivamente, esas causas

a su vez son originadas por otros elementos. Por ejemplo, la dificultad de trabajar en el medio ambiente de

trabajo puede ser causada por las condiciones físicas de trabajo, métodos de trabajo, organización de

trabajo, etc.

RELACIÓN DE CONTEXTO DEL PROYECTO CON LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.

Cada aspecto del contexto del proyecto mostrado en la fig. 2 seguramente tendrá una fuerte influencia en

el diseño del proceso de la administración de riesgos. Es decir, siempre se buscará evitar la

implementación de sistemas sofisticados de administración de riesgos en proyectos de bajo riesgo. Aún

cuando se lleven proyectos con alta incertidumbre, el administrador debe siempre evitar procedimientos

sobre elaborados que provoquen parálisis en lugar de análisis.

La naturaleza del proyecto a desarrollar será probablemente la principal influencia que determine el

alcance, nivel de detalle.

El progreso del proyecto es un aspecto importante ya que lo recomendable es que la administración de

riesgo sea aplicada durante las primeras etapas del proyecto para que ésta sea efectiva.

La administración de riesgo para ser efectiva, necesita ser sensible a las acciones de otros participantes del

proyecto tales como son el dueño, diferentes departamentos de la compañía, etc. Es vital que se

establezcan vías de comunicación clara y oportuna entre las diferentes partes que llevan a cabo el proyecto

dentro de la organización. Sin duda alguna existirán discrepancias entre los objetivos que cada uno de los

participantes espera obtener de la administración de riesgos. Por ejemplo, dentro de una misma

organización los diferentes departamentos tendrán diferentes objetivos, el departamento de finanzas se

preocupará principalmente del control de costos y la cuantificación de los fondos de contingencia y por

otro lado el departamento de construcción se preocupara del avance y calidad de obra. Sin embargo, la

dirección de la administración de riesgo que se lleve dentro de una constructora dependerá de quien y

cuando la lleve a cabo Chapman y Ward (1991)

RELACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PARTICIPANTES CON LA ADMÓN. DE

RIESGOS

La efectividad de la administración de riesgos dependerá principalmente de la experiencia y capacidad de

los participantes encargados de la administración de riesgos dentro de una organización. Las principales

habilidades requeridas son el poder identificar oportunamente la gran gama de riesgos y sus posibles

respuestas, considerando todos los aspectos del proyecto tales como ingeniería, finanzas, recursos

humanos, comerciales, aspectos legales y políticos. Con esto se asegurará la participación del personal de

cada uno de los departamentos antes mencionados y cada uno se especializará en los riesgos

pertenecientes a su área generando así, en todos los departamentos, una cultura de investigación y

pensamiento creativo respecto al análisis de riesgo.

De suma importancia es que todos los participantes tengan un conocimiento bien establecido y claro de

los riesgos que estarán bajo su responsabilidad, evitándose así problemas de confusión. El grado de

percepción de responsabilidad que no tengan los participantes dependerá de la naturaleza del proyecto y

la capacidad y experiencia de los mismos.

205

La motivación es fundamental dentro de cualquier esfuerzo humano que se realice. Ésta, según la figura

2, está influenciada por los objetivos de los participantes y los resultados anticipados del progreso del

proyecto. La motivación tiene un rol muy importante en el logro de una administración efectiva. Por ello,

debe buscarse que todos los participantes del proyecto conozcan los beneficios que ésta les puede

proporcionar. Es importante que la administración de riesgos que se desarrolla dentro de una organización

proporcione beneficios notables para todos los participantes involucrados.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

En general, los procesos involucrados en la administración de riesgo se pueden agrupar en cuatro etapas,

mismas que se describen a continuación:

Identificación de riesgos: consiste en identificar los posibles riesgos de un proyecto a través de

la aplicación de técnicas.

Cuantificación de riesgos: Consiste en cuantificar el impacto de los riesgos de un proyecto en

termino de coste y plazo mediante el uso de técnicas de análisis de riesgos.

Elaboración de respuesta de riesgos: consiste en analizar y seleccionar la estrategia que

contrarreste el impacto de los riesgos de un proyecto.

Administración de contingencias. Consiste en monitorear y controlar los recursos asignados a la

estrategia implementada.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Aquí se explicara la etapa de la administración de riesgos o sea, la etapa de identificación de riesgos. Así

mismo, se muestran las diferentes técnicas que se utilizan con mayor frecuencia para identificar riesgos.

Finalmente, se propone un formato de identificación de riesgos que ayudará a llevar un sistema de

registros de riesgos. Antes de identificar los riesgos correspondientes a un proyecto de construcción es

necesario que se tenga bien definido el concepto de riesgo así como sus diferentes clasificaciones y sus

características. Erikson (1989) define a los riesgos de la construcción como la probabilidad de tener una

pérdida económica derivadas por el desenvolvimiento del proceso de construcción. Otras definiciones de

riesgo son: la probabilidad de ocurrencia de una situación adversa o bien, la probabilidad de tener un

evento anormal cuyas consecuencias impacten negativamente en el éxito.

Es importante que el administrador de riesgos entienda y conozca las diferentes situaciones a las que se

enfrentará con respecto a la certeza del conocimiento de los resultados de cada alternativa de decisión.

Situaciones con Certidumbre: son aquellas donde la decisión se toma bajo el conocimiento

exacto de un panorama general. Esto lógicamente no es propio de la industria de la construcción.

Situaciones con riesgo: son aquellos donde la decisión se toma sobre la base de la evaluación

racional de la probabilidad de ocurrencia de una situación adversa. En otras palabras, los

resultados de la decisión son variables pero el grado de su variabilidad es conocida.

Situaciones con incertidumbre: son aquellas donde la decisión se toma sin ningún parámetro de

referencia. Es decir, no se tiene conocimiento ni datos que ayuden a evaluar la probabilidad de

ocurrencia de una situación. En otras palabras, los resultados de la decisión son variables pero

además, el grado de variabilidad de los mismos es desconocido.

206

CLASIFICACIÓN DE RIESGOS

La clasificación de los riesgos en tres tipos de acuerdo al conocimiento de sus consecuencias y de la

probabilidad de su ocurrencia Diekmann et al (1988). Los tipos de riesgos son los siguientes.

Riesgos conocidos: son aquellas circunstancias donde su probabilidad de ocurrencia es común y

razonablemente entendida. La variabilidad en precio de los materiales causado por las condiciones

del mercado y la baja productividad son ejemplos claros de este tipo de riesgos.

Riesgos conocidos-desconocidos: son aquellos que tiene severas consecuencias en caso de que

ocurran paro su probabilidad de ocurrencia es baja, por ello no se descartan. El alto aumento de

precio en materiales causados por problemas políticos

Riesgos desconocidos-desconocidos: son aquellos sobre los que no se tiene ni siquiera idea de su

ocurrencia y su probabilidad de ocurrencia es casi nula por lo que es imposible su consideración.

Un terremoto en una zona de bajo grado sísmico es un ejemplo de este tipo de riesgo.

PRINCIPALES FUENTES DE RIESGOS.

Diekmann et al (1988). También estableció las principales fuentes de riesgo presentes en los proyectos de

construcción de acuerdo a las principales fuerzas que intervienen en la realización del mismo. Las

principales fuentes son las siguientes:

El proyecto. La principal fuente de riesgo es en sí la naturaleza del proyecto. A continuación se muestran

diferentes elementos de un proyecto que implican riesgos, o sea que se consideran como fuentes de riesgo:

Tecnológico: Son aquellos relacionados con la incertidumbre que se crea alrededor de las nuevas

tecnologías que se utilizan en un proyecto. Algunos son el uso de un nuevo software de diseño

estructural que pudiera representa dificultades para los ingenieros, el uso de nuevos modelos de

maquinaria, nuevos materiales básicos o prefabricados y nuevos sistemas constructivos.

Contractuales: son aquellos relacionados a los derechos y deberes establecidos entre las partes

de un convenio. Algunos ejemplos de riesgos de este tipo son la falta de claridad en las cláusulas

de un contrato, falta de una perfecta comunicación entre los participantes y la falta de cláusulas

que prevean condiciones desfavorables para ambas partes del contrato. El tipo de contrato

determina la distribución de los riesgos entre el dueño y el constructor. Por ejemplo, un contrato

hecho sobre precio alzado tiende a proteger más al cliente debido a que la mayoría de los riesgos

son absorbidos por el constructor. Mientras que los contratos hechos basados en precio unitario

tienden a proteger más a los constructores debido a la flexibilidad para incorporar y distribuir el

impacto de los riesgos.

Localización y tamaño del proyecto: la localización del lugar donde se construirá el proyecto

y el tamaño del proyecto son factores que tienden a provocar mayores riesgos. Por ejemplo, hay

un menor riesgo de retraso si se construye en la estación de otoño que en la estación de varano,

ya que en otoño no se presenta la temporada de lluvias.

Regulaciones: existe la probabilidad de cambios en las regulaciones o normas gubernamentales

bajo las que está sujeto el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Acciones de administración. El desempeño individual o grupal de los participantes dentro de la

organización y sus responsabilidades son factores que incrementar o disminuir los riesgos de un proyecto.

A continuación se presentan algunas responsabilidades de lato riesgo:

207

Estimación de costo y programas de obra: Esta tarea es una de las más importantes dada las

consecuencias negativas que representa un error u omisión en la elaboración de los mismos.

Errores Humanos: se refiere a las omisiones, falta de juicio, falta de conocimiento o

equivocaciones por parte del personal del proyecto.

Decisiones oportunas: la falta de una pronta decisión puede traer consecuencias negativas que

afectarán el buen desempeño del proyecto.

Condiciones Externas: Se refiere a las fuentes de riesgo que están fuera del límite del proyecto y cuyo

control está fuera del alcance de los participantes, ya sea del dueño del proyecto o del constructor.

Algunas fuentes de este tipo son:

Incremento en el precio: las condiciones económicas impactan el nivel de riesgo en el costo de

un proyecto.

Disponibilidad de mano de obra y maquinaria: se refiere al cambio repentino en la

disponibilidad de mano de obra antes y durante la ejecución del proyecto.

Mercado: las fuerzas del mercado determinan el precio y la demanda del proyecto construido.

Otras fuentes de riesgo. Además de las fuentes anteriores, Shtub (1994) cita las siguientes de riesgos:

Tecnología: el rápido paso con el cual la tecnología se está expandiendo es un riesgo ya que la

falta de experiencia por parte de los usuarios puede provocar complicaciones.

Cambios: todos los proyectos están sujetos a cambios a través de la vida del ciclo del mismo. Una

reevaluación de necesidades y emersión de nuevas tecnologías son factores que pueden cambiar

los diseños originales de los proyectos.

Soporte: se refiere al riesgo que se corre cuando se adquiere un producto, servicio, y esto no

cuenta con suficiente asesoría, manuales o cursos de entrenamiento.

TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.

Con la finalidad de alcanzar al máximo los beneficios de las técnicas de identificación de riesgos se

debe tener en cuenta el contexto del problema, la información histórica de registros de los riesgos de

proyecto. Tomar en cuenta los tres factores anteriores dará un panorama más amplio de los tipos de

riesgos que se pueden presentar durante el ciclo de vida del proyecto.

Algunas de las técnicas más usadas para la identificación de riesgos son las siguientes:

Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

Lista de verificación

Entrevistas

Grupo nominal

Diagrama de análisis de procesos

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA)

208

Para resolver un problema, es importante conocer las causas y sus interrelaciones. El diagrama causa-

efecto guía la recolección de datos y su análisis para localizar la causa de un problema. Por ejemplo, se

puede utilizar para identificar las causas que provocan la falta de suministro de material a tiempo en una

obra (efecto) o las causas que provocan el retraso de una obra (causa).

Es importante establecer hasta que nivel se hará la identificación de las causas para evitar hacer trabajo

innecesario en analizar causas insignificantes según el impacto de éstas sobre el efecto. Por lo anterior, los

analistas deben de tener en mente prioridad sobre las causas que ellos consideren más importante sabré el

efecto que se está estudiando. En la fig. 3 se muestra el esquema de un diagrama causa-efecto.

LISTA DE VERIFICACIÓN

La lista de verificación es una de las herramientas más utilizadas por los analistas de riesgo ya que en ella

se encuentra un catálogo de riesgos clasificados según su origen.

Es importante que los administradores de riesgo procuren construir su propia lista de chequeo con la

finalidad de llevar un registro de los nuevos riesgos identificados cada vez que se lleve a cabo un proyecto

Ward (1999) recomienda no abusar en el uso de esta herramienta, debido a que tiende a desanimar el

desarrollo de una identificación de riesgo creativa en los administradores de riesgo. Esto se debe

principalmente a que el trabajo de identificación de riesgo se vuelve muy rutinario si consiste únicamente

en buscaren la lista de verificación los riesgos con mayor posibilidad de ocurrencia y de mayor

consecuencia negativas que pudieran afectar al proyecto.

En el articulo “Requerimientos para un proceso efectivo de administración de riesgos de proyectos”,

Ward sugiere la utilización de una forma de registro de riesgos donde se especifique el tipo, la frecuencia,

la severidad del impacto y la estrategia de solución de cada riesgo. La ventaja de esta forma es que crea

un pensamiento activo de identificación de riesgos en los participantes, no solo durante el inicio del

proyecto sino a lo largo de la vida del ciclo del proyecto y además, sirve para ir registrando los riesgos en

la lista de verificación. Avots (1981).

Fig.3. Ejemplo del diagrama de causa-efecto

209

ENTREVISTA

Las entrevistas son otra técnica que se aplica a los participantes claves del proyecto para la identificación

de riesgo no encontrados durante la etapa de planeación. También se recomienda buscar en registros de

entrevistas pasadas, con el objetivo de identificar riesgos no incluidos en la lista de verificación.

GRUPO NOMINAL

La técnica de grupo nominal es un proceso de búsqueda proactiva desarrollada por un grupo de personas

con la finalidad de identificar riesgos o problemas así como la solución de los mismos. Es un método de

generación de ideas y de registro de ideas cuyo objetivo es tomar una decisión grupal, tomando como base

las ideas más relevantes. La técnica de grupo nominal es especial cuando se requiere generar ideas bajo

presión y cuando se tiene que resolver problemas muy complejos. Los pasos necesarios para llevar a

cabo la técnica de grupo nominal es son las siguientes:

1. Proceso de generación de ideas: el líder del grupo da a conocer el propósito de la reunión y se

establecen las reglas generales de grupo para generar una participación proactiva de grupo. Por

ejemplo, generar ideas para identificar riesgos en la etapa de diseño trabajando individualmente y

registrando las ideas sobre papel sin comentarios.

2. Reporte de ideas: existe dos métodos comunitarios usados(1) si las ideas son sensitivas o si hay

muchos participantes o ideas, el líder recolecta las ideas y las registra individualmente y

anónimamente (2) cada persona puede presentar su idea en su respectiva oportunidad. En este

caso no se permiten evaluaciones o críticas por otros miembros mientras el participante registra

su idea.

3. Clarificación y discusión de ideas: una vez que todas las ideas han sido registradas, cada una es

discutida para asegurar una interpretación precisa clarificando malas interpretaciones.

4. Clasificación de ideas: las ideas son clasificadas por cada participante. Hay mucho método para

clasificar las ideas, el común y simple es la votación. La meta de este paso es alcanzar un

consenso sobre las ideas de mayor interés.

Técnica de análisis de procesos

Esta técnica se utiliza para conocer la relación entre el personal y el trabajo de un proceso. Cuando esta

grafica es construida y analizada apropiadamente ayuda a los usuarios a entender e identificar los cuellos

de botella del proceso lo que se puede traducir como riesgos para el proceso. Por ejemplo, un proceso que

se puede analizar es la etapa de diseño de un proyecto, identificando todas las posibles causas de retraso

por medio de un diagrama de todo el proceso de diseño.

A continuación se describen los pasos para construir un diagrama de procesos:

1. Entender el proceso y la relación entre todos los parámetros del proceso (mano de obra,

maquinaria, materiales, métodos , procedimientos, tecnología, sistemas y políticas)

2. Entender los símbolos del diagrama tales como procesas, transportación, retrasos y puntos de

decisión.

3. Construir el diagrama empezando con la primera actividad o evento. Conectar todas las

actividades o procesos usando flechas en orden cronológico.

210

4. Identificar los problemas claves mediante la revisión de cada paso y elementos especificado.

Cuantificación del riesgo

Uno de los principales problemas en la planeación de los proyectos es la incertidumbre. La mejor manera

de empezar a tratar con la incertidumbre respecto a la duración y costo de un proyecto es hacer un

esfuerzo por medirla Curran (1990). Por ello se han desarrollado técnicas de cuantificación de riesgos que

predigan el comportamiento variable de los proyectos desde el punto de vista de coste y duración del

mismo.

La segunda etapa de administración de riesgo se caracteriza por la aplicación de conceptos estadísticos a

través del uso de técnicas de cuantificación con la finalidad de calcular la probabilidad de ocurrencia de

las consecuencias asociadas a los riesgos así como la magnitud de tales consecuencias. Es importante

recalcar que en esta etapa se deben analizar aquellos riesgos que se crean que tengan mayor impacto en el

proyecto desde el punto de vista de sobrecoste y retraso en el tiempo de terminación del mismo. Es

necesario que se establezcan criterios de selección para eliminar a todos los eventos que no causen daños

considerables al proyecto, es decir, deben de analizar todos los riesgos que afectan a las actividades más

importantes del proyecto ya que de ellas dependerá en gran medida alcanzar el éxito del proyecto y no

tratar de analizar todos los riesgos encontrados en la etapa de identificación.

Trataremos las principales técnicas para cuantificar riesgos de las cuales, la técnica de simulación fue en la

que se profundizo más su explicación por la importancia y las ventajas que ésta posee. De la misma

manera que en etapa de identificación, también se proponen un formato que ayude en el registro de los

rangos de los efectos en coste y duración de los riesgos desde nivel de proyecto hasta nivel de actividad.

Fuentes de Información

El primer pasó para empezar la etapa de cuantificación de riesgos es la recolección de información

probabilística que represente el comportamiento de los riesgos a evaluar. La información que se requiere

por lo general consiste de datos probabilísticas tales como la media, la varianza, la desviación estándar, la

función de distribución de probabilidad y los tipos de distribución que mejor describan a los riesgos según

el Instituto de la Industria de la Construcción (CII, 1988):

Experiencia personal o juicio

Figura 5. Ejemplo de un diagrama de proceso

211

Datos históricos de proyectos pasados

Opinión de expertos

La opinión de expertos y la experiencia personal son las fuentes más accesibles debido a la complejidad y

costo que representa llevar registros estadísticos para cada proyecto que se lleva a cabo dentro de una

constructora.

Sin embargo, es importante que s cuantifique la opinión de lo expertos la cual puede se de dos tipos según

el CII (1988). El primer tipo de opinión se basa en un pensamiento frecuentista que se apoya en la idea de

determinar la probabilidad mediante la observación constante de los resultados de los fenómenos en

estudio y la tabulación de los mismos para obtener una probabilidad objetiva. El otro tipo de opinión se

basa en la determinación de la probabilidad a través del juicio del experto, es decir, este tipo de opinión se

basa en la experiencia del mismo experto.

Otra tarea importante de los administradores de riesgo es identificar a los participantes claves del proyecto

en función de la información que de ellos se puede obtener para realizar con éxito el análisis de riesgos.

Además, se debe tener la habilidad de interpretar la información obtenida en forma clara y objetiva.

Técnicas de Cuantificación de Riesgos

Las técnicas de cuantificación de riesgo tienen como objetivo determinar tanto la variabilidad de coste

como la variabilidad de la duración de un proyecto. Algunas técnicas se han desarrollado para determinar

y analizar ya sea la variabilidad del coste o la variabilidad de la duración y algunas de ellas, pueden ser

utilizadas para ambos propósitos. A continuación se describen las técnicas más conocidas para la

cuantificación y análisis de riesgo.

Métodos tradicionales

Los métodos tradicionales son aquellos que confían más en la experiencia y ajuicio de los analistas que en

las técnicas sofisticadas de análisis. Aquí lo que se hace es asignar un porcentaje de contingencia al costo

del proyecto tomando como referencia el juicio y la experiencia del analista. A continuación se muestra

dos tipos de métodos tradicionales:

Método del porcentaje total

Conclusiones

La metodología de Administración de riesgos es una de las mejores prácticas existentes dentro de la

administración de proyectos debido a las aportaciones que ésta ofrece para alcanzar el éxito de los

proyectos debido a las aportaciones que ésta ofrece para alcanzar el éxito de los proyectos. Después de

haber obtenido los resultados de la aplicación de la metodología de administración de riesgo al proyecto

del caso práctico, se puede decir que la administración de riesgos requiere no sólo la aplicación de la etapa

de identificación de riesgos, cuantificación de riesgo, elaboración de respuesta a los riesgos y

administración de contingencias, sino que también requiere que se lleve un registro continuo de toda la

información generada en todas las etapa de la administración de riesgos, cada vez que se aplique ésta en

cada proyecto.

212

Las seis etapas que componen a la administración de riesgos están formadas por un conjunto de métodos y

técnicas, mismas que no son muy complejas. Entre las técnicas y métodos que se presentaron se

mencionan la de lluvia de ideas, diagramas causa-efecto, árbol de decisión, simulación, etc. La aplicación

de la técnica y métodos no es compleja, solo se requiere de conocimiento básicos y una actitud positiva.

Debe de quedar muy claro que para poder alcanzar los beneficios óptimos que la administración de riesgo

proporciona, es necesario que la constructora este consiente que experimentará un periodo de evolución.

El convencimiento propio de los beneficios que la administración de riesgo proporciona y la implantación

de algún tipo de sistema de registro de toda la información útil generada durante la aplicación de la

administración de riesgo en cada proyecto son algunos aspectos que se deben considerar. Esto con el único

propósito de que cada vez que se realice un proyecto se registre completamente la información y la

experiencia útil para mejorar la aplicación y los beneficios de la metodología de administración de riesgos

en proyectos futuros.

Se puede decir que la calidad de los resultados que proporciona la administración de riesgo está en función

de la calidad y objetividad de la información proporcionada por parte del personal de proyecto para llevar

a cabo la etapa de identificación de riesgo y cuantificación de riesgo. Estados etapas son el alma de la

administración de riesgo por lo que se debe de establecer medidas que aseguren que esta etapas se aplican

correctamente por los encargados de hacer los análisis de riesgo.

Referencias

Avots, Ivars, Octuber 1981. “Cost Relevance Analysis” Paper presented at IMSA seminar, Massachusetts

Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts.

Chapman, Chris B. & Ward Stephen, 1991. Roles, Risks and Responsibilities in Management Contracting.

(Special Publication 81), Construction Industry Research and Information, London.

Curran, M. W. 1990 How Bracket Budgeting Help Manager Cope With Uncertainty, Part 1, Management

Review, 64 (4), 4-15

Diekmann James E., Sweater Edward E., Taher Khalid 1988. “Management of Projects Risks And

Uncertainties”, The Constructions Industry Institute (CII), The University of Austin Texas

Erikson, C.A. 1979 “Risk Sharing in Constructions Contracts”. Thesis Submitted in partial fulfillment of

the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in civil Engineering, University of Illinois at

Urbana-Champaign

Flanagan Roger and Norman George, 1993. Risk Management and Construction. Black Scientific

Publications, Oxford.

Kangari Roozbeh, December 1995. “Risk Management and trends of U.S. Construction” Journal of

Constructions Engineering and Management, ASCE, Vol 4 pg. (422-429).

PMI, 2003. (PMBOK), Project Management Institute (PMI).

Shtub Avraham, F Bard Jonathan 1994. Project Management Engineering, Technology, and

Implementation. Prentice Hall, New Jersey.

213

Ward Stephan, September 1999, “ Requirements for An Effective project Risk Management Process”.

Journal Project Management, Vol. 3 Pag (37-43)

Correspondencia

Jesús Fernando García Arvizu

fergarcia@pitic.uson.mx

Departamento de ingeniería civil y minas

Universidad de Sonora

Tel 0052 (662) 2592183 y 84

214

GERENCIAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

González, Ap

Universidad Católica del Norte

Resumen

Los actuales enfoques de Gestión potencian las relaciones con los empleados como base para enfrentar los

cambios que se avecinan. Así, los conceptos de Productividad, Servicio, Calidad y Satisfacción del Cliente

no se conciben sin un componente activo humano comprometido, que comparta los valores y objetivos

que se desean alcanzar. Que juntos, en equipos de trabajos de alto desempeño, generen valor para la

organización y colaboren responsablemente en su desarrollo. La tendencia en la actualidad, es conseguir

estos resultados con el personal de la organización, en consecuencia, ya no se trataría de cualquier clase

de recurso, sino de un “Capital Humano”, que genera valor y aporta a la organización. Para lograr esta

transformación, será necesario el aporte importante de otras disciplinas relacionadas con el

comportamiento humano, de manera que este sea un organismo vivo, capaz de adaptarse, de proponer y

desarrollarse de una manera eficiente y comprometida.

La Organización está inmersa en una Cultura Organizacional propia, definida fundamentalmente por los

valores de la alta dirección, las políticas, procedimientos, estilos de dirección e inmersa en una

arquitectura organizacional que debería permitir un adecuado desarrollo y competitividad.

Palabras claves: liderazgo, equipos de trabajo; cultura positiva.

Abstract

The current management approach is increasing employee relations as a basis for dealing with the changes

ahead. Thus, the concepts of Productivity, Service, Quality and Customer Satisfaction is inconceivable

without an active human commitment, which share the values and objectives to be achieved. Together,

work in teams of high performance, create value for the organization and its development partner. The

trend at present is to get these results with the staff of the organization, therefore, no longer would be any

kind of resource, but a "Human Capital" that generates and provides value to the organization. To achieve

this transformation will require significant input from other disciplines related to human behavior, so this

is a living organism, able to adapt, to propose and develop an efficient and committed. The Organization

is in itself an organizational culture, defined primarily by the values of top management, policies,

procedures, management styles and steeped in an organizational architecture that should allow suitable

development and competitiveness.

Keywords: leadership, teamwork, positive culture.

215

1 Generalidades

Productividad, Servicio, Calidad y Satisfacción del Cliente no se conciben sin un componente activo

humano comprometido, que aporte valor y comparta los objetivos que la organización desea alcanzar.

Lograr estas premisas, no es una tarea fácil, especialmente si nos estamos refiriendo a un organismo vivo;

que piensa y razona y con sus propios objetivos.

La propuesta del presente paper, apunta en esa dirección, a entregar algunas pistas que ayuden a los

directivos superiores o administradores de proyectos, a desarrollar una metodología que les permita

alcanzar las metas planteadas. Hay varios aspectos importantes en considerar en esta nueva mirada

relacionada con el Capital Humano.

1.1 Gestión del Capital Humano

Un punto de partida en esta propuesta de modelo, es saber que para gestionar al personal de una

organización, se requieren líderes que aseguren y se concentren en el futuro; que sepa cómo funcionan los

sistemas complejos y que estén atentos a los cambios de paradigmas. Los estilos de liderazgos, influyen

en la productividad de sus seguidores, lo que significa que se debe buscar aquel que favorezca mejor a la

organización (Barker, 98).

Un buen líder debe poseer o lograr desarrollar, algunas competencias personales, las que se pueden

resumir en:

Agilidad de aprendizaje

Integridad personal

Coraje

Intuición

Competencia técnica - funcional

Por otro lado, el directivo de la organización debe cumplir determinados roles que son fundamentales para

un eficiente desempeño. El directivo superior debe tener la capacidad de relacionarse con todos los niveles

de la empresa tanto del proyecto como de los agentes externos con interés en el. Debe mantener un flujo

de información en todas las direcciones y sentidos, de manera que todos involucrados necesarios estén

enterados. Además, debe ser capaz de tomar decisiones oportunas y efectivas. Los roles a los que se

refieren, la mayoría de los autores, corresponden, según Mintzberg a los siguientes:

216

Figura N°1 Estructura de Roles (Mintzberg, 75)

1.2 Administración del Capital Humano

Todas las áreas de decisión, que debe desempeñar el equipo de gerencia y que administra al personal, son

validas e importantes de llevar a cabo. Sin ellas no existiría un proceso sistemático para incorporar,

capacitar evaluar y recompensar a los miembros de la arquitectura organizacional de forma que ellos

trabajen motivados y relativamente conforme. Pero, correlacionando los objetivos personales con los de la

organización, de forma que se cree la sinergia necesaria para transformarla en un verdadero aporte, que

agregue valor a la empresa, convirtiéndose finalmente en un capital humano (Paredes, 07).

La figura Nº2 muestra los roles claves que debe desempeñar el personal de una organización, que

permitirán constituirse en un aporte verdadero para ella, alineando los objetivos personales con los

corporativos, transformándose en verdadero capital humano

Figura Nº2. El Capital Humano alineado con la Organización (The RBL Group, 08)

1.3 Equipos de Trabajo

Es premisa fundamental, lograr constituir equipos de trabajo y que estos a su vez, con el tiempo y

ejerciendo un liderazgo apropiado, alcance un alto desempeño, que son los que verdaderamente agregan

valor a la organización. Para ello es necesario tener muy claras las metas que se quieren lograr y un alto

grado de compromiso de todos los miembros del equipo. Asimismo, es fundamental la capacidad

negociadora, que permite minimizar los potenciales conflictos. Los miembros deben contar con

habilidades relevantes y entre ellos debe existir la mayor confianza posible (Montes, 03).

ESTRUCTURA DE LOS ROLES

ROLES INTERPERSONALES• CABEZA VISIBLE• LIDER• ENLACE

ROLES INFORMATIVOS

• MONITOR• DIFUSOR• PORTAVOZ

ROLES DE DECISIÓN

• EMPRENDEDOR• SOLUCIONADOR DE ANOMALIAS• ASIGNADOR DE RECURSOS• NEGOCIADOR

ESTRUCTURA DE LOS ROLES

ROLES INTERPERSONALES• CABEZA VISIBLE• LIDER• ENLACE

ROLES INFORMATIVOS

• MONITOR• DIFUSOR• PORTAVOZ

ROLES DE DECISIÓN

• EMPRENDEDOR• SOLUCIONADOR DE ANOMALIAS• ASIGNADOR DE RECURSOS• NEGOCIADOR

Profesionalismo

del CHH

Neg

ocio

Gente

Activista

creible

Ejecutor

operacionalAliado del

negocio

Promotor

talentos

Diseñador

org.

Adm.de

Cultura y

cambio

Arquitecto

de

estrategias

Relaciones

Sistemas y

procesos

Capacidad de

organización

Profesionalismo

del CHH

Neg

ocio

Gente

Activista

creible

Activista

creible

Ejecutor

operacional

Ejecutor

operacionalAliado del

negocio

Aliado del

negocio

Promotor

talentos

Diseñador

org.

Promotor

talentos

Diseñador

org.

Adm.de

Cultura y

cambio

Adm.de

Cultura y

cambio

Arquitecto

de

estrategias

Arquitecto

de

estrategias

Relaciones

Sistemas y

procesos

Capacidad de

organización

217

Enseguida, será necesario contar con dos aspectos que son relevantes para la organización y son

transversales a los temas tratados anteriormente, en función que revela la importancia de un adecuado

ambiente y pautas de comportamiento positivo, que debería existir al interior de ellas.

2 Cultura Organizacional

La complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes,

de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un mundo globalizado, hace que trabajar -per se- sea hoy

insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de

dirección, rediseñar u optimizar los procesos medulares, desarrollar arquitecturas organizacionales aptas

para que dicho procesos funcionen oportunamente. Se requiere fomentar programas de sensibilización al

colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura

organizacional, como ventaja competitiva en la gestión gerencial (Robbins, 91).

La cultura está identificada con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser

modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los

procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del

comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido

de identidad del personal con la organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como

entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases

sociales y culturales.

3 Construyendo un Liderazgo Efectivo

Para lograr que efectivamente los directivos superiores, desarrollen un liderazgo efectivo en la

organización, será necesario considerar el aporte realizado por el campo de la psicología del

comportamiento humano, con una perfecta correlación en el desempeño de los equipos de alto desempeño

al interior de las organizaciones. Estas relaciones se establecieron en base a componentes matemáticos

medibles y comprobables. Estos son la conectividad y la tasa de positividad/negatividad (P/N) de cada

individuo, pero que también pueden influir en el equipo. Por medio de estas observaciones, se comprobó

que la rentabilidad, la satisfacción del cliente y el clima laboral son matemáticamente predichos por la

positividad y la conectividad, en el fondo, ocupa el lugar de las variables duras y dejan de ser las

menospreciadas variables blandas.

Las investigaciones confirmaron que determinado el qué de una organización, se logra el cómo se hacen

las cosas, caracterizado por la positividad y la conectividad. Este increíble descubrimiento comprueba que

sólo en las alas de los sueños y de las preguntas imposibles se pavimenta el camino a lo posible.

Ello significa que en un ambiente marcado por una emocionalidad positiva se despliegan los recursos

personales y colectivos que llevan a logros nuevos e insospechados.

218

Una organización es una construcción humana cuya efectividad está determinada por el tipo y calidad de

relaciones que se establezcan al interior de los equipos. La comunicación y la coordinación entre las

personas deben estar marcadas por lo positivo y las emociones expansivas (Losada, 07).

Por otro lado, es necesario que los individuos autoevalúen su desempeño de forma permanente y luego

analizar de qué forma los resultados obtenidos se podrán interpretar como positivos, regulares o malos.

Los actos son los que definen el ser y no las intenciones, por lo que cualquier señal de incoherencia

muestra el espacio para el aprendizaje y cambio personal.

4 Conclusiones

Productividad, Servicio, Calidad y Satisfacción del Cliente no se conciben sin un componente activo

humano comprometido, que aporte valor y comparta los objetivos que la organización desea alcanzar.

En una organización se requieren líderes que se concentren en el futuro; atentos a los cambios de

paradigmas y pensando en cómo funcionan los sistemas complejos. Es necesario más que nunca el pensar

y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar y optimizar los procesos medulares,

desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente.

Es claro que las organizaciones requieren funcionar con equipos de trabajo, pero no cualquier tipo de

equipo, sino que deben ser de alto desempeño, sus miembros deben contar con habilidades relevantes en

un ambiente marcado por una emocionalidad positiva, terreno fértil para que las personas exploren más

allá de los límites de lo conocido y se internen en la incertidumbre y lo nuevo

Un gerente de proyecto debe ser capaz de tomar decisiones oportunas y efectivas. Asimismo, tiene que

lograr dar un paso más adelante y logra alinear los objetivos personales con los de la organización, que

son siempre complejos y difícil de manejar.

Finalmente, es importante mencionar, que ninguna de estas propuestas, se pueden lograr si no se cuentan

con líderes con las habilidades, emociones y capacidades necesarias para poder desarrollarlas. Ello será

más fecundo si el ambiente, las relaciones interpersonales y los sistemas de comunicación son los

adecuados y necesarios.

Referencias

Barker, Joel (1998). “Leader Shift. Five lesson for leader in the 21 st Century”.

Denison, Daniel (1991) “Cultura Corporativa”. Editorial Legis, Santafè de Bogotá.

Losada, Marcial (2007). “La Losada Line”, Graduado de doctor en Psicología Social y Organizacional de

la Universidad de Michigan, USA

Montes, José Luís (2003). Seminario: “Equipos de trabajo, una Filosofía organizacional”

Paredes, Sergio (2007), “Gestión del Recurso Humano en la Materialización de Proyectos de

Construcción”, UCN, Antofagasta

219

Robbins, Stephen (1991) “Comportamiento Organizacional”. Editorial Prentice-Hall, México.

Ulrich, Dave (2008) “Next Generation” Human Resources. Seminario Internacional en Santiago de Chile

el 10 de Junio 2008.

Correspondencia:

Constructor Civil, UCN. Licenciado en Ciencias de la Construcción, UCN

Magíster en Ciencias de la Ingeniería, PUC.

Académico Asociado, Depto. C. Civil, UCN

Avda. Angamos 0610 Antofagasta, Chile

Fono: 56-55- 355459 Fax: 56-55-355474

e-mail: agonzale@ucn.cl

220

Proyectos de Investigación Científica y Tecnológica, madurez de los equipos de

trabajo

Guiridlian, C

Cassanelli, A.

Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina

Abstract

In Science and technology the project activity develops in general at the area of an organization with a

strong matricial structure. The project directors have a complete dedication and authority to make a

decision over the majority of the objectives of the project.

The teams of science and technology project manage the project along the all life cycle from the

formulation up to the closing. In general, its resources have a specific formation at the knowledge area and

the persons responsible for taking the decision lack of a systemic formation of the projects direction,

having to incorporate them forced by the management systems of the sponsors.

The monitoring and control of the maturity degree of the organizations that manage science and

technology projects turns out to be relevant both for the design and complexity of the support structure

and for the success in the execution of the same ones. At this aspect, afterwards an initial report and later

to the execution of the training actions, in order to improve and to consolidate the level of maturity, the

monitoring actions turn out to be relevant.

The organization where the measurement of maturity was realized is a research centre of science and

technology of materials of the National University of Mar del Plata, in Argentina, where a part of

researchers and doctorate students have had access to the formation in methodologies of project

management after the initial measurement of maturity.

It is supposed that in general the resources of this organization are at the first level of the maturity scale of

five Kerzner„s levels and the objective of the measurement is to obtain concrete information to evaluate

the supposition and to establish the possible courses of action that can strengthen the group.

Keywords: science and technology, project management, maturity models, maturity measure.

Resumen

En ciencia y tecnología la actividad de proyectos se desarrolla en general en el ámbito de una organización

con estructura matricial de característica fuerte. Los directores de proyectos tienen dedicación y autoridad

completa para la toma de decisión sobre la mayoría de los objetivos de proyecto.

221

Los equipos de proyecto de ciencia y tecnología gestionan el proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida

desde su formulación hasta el cierre. En general sus recursos tienen una formación específica en su área de

conocimiento y los responsables de la toma de decisión carecen de una formación sistemática en dirección

de proyectos debiendo incorporar los mismos forzados por los sistemas de gestión de los patrocinadores.

El seguimiento y control del grado de madurez de las organizaciones que gestionan proyectos de ciencia y

tecnología resulta relevante tanto para el diseño y complejidad de la estructura de soporte como para el

éxito en la ejecución de los mismos. En este sentido luego de un relevamiento inicial y posteriormente a la

ejecución de acciones de capacitación con el objeto de mejorar y consolidar el nivel de madurez resultan

relevantes las acciones de seguimiento.

La organización donde se realizó la medición de madurez es un centro de investigación de ciencia y

tecnología de materiales de la Universidad Nacional de Mar del Plata, en Argentina donde parte de sus

investigadores y estudiantes de doctorado han tenido acceso a formación en metodologías de gestión de

proyecto luego de la medición inicial de madurez.

Se supone que en general los recursos de esta organización se encuentran dentro del nivel uno de la escala

de madurez de cinco niveles de Kerzner y el objetivo de la medición es obtener datos concretos para

evaluar el supuesto y establecer los posibles cursos de acción que fortalezcan al grupo.

Palabras clave: Ciencia y Tecnología, gestión de proyectos, modelos de madurez, medición de la

madurez.

Introducción

Dinsmore y Cabanis-Brewin, hacen referencia a la razón por la cuál resulta crítica la implementación de

metodologías de gestión de proyecto, los autores resaltan que la mayoría de las actividades de valor

agregado en las organizaciones modernas provienen del desarrollo de proyectos. Los nuevos productos,

las nuevas estrategias, la investigación y el desarrollo, la implementación de nuevos procesos, las nuevas

adquisiciones, y una interminable lista de resultados que busca una organización los logra mediante los

proyectos que realiza. Para poner de manifiesto la relevancia en los resultados establecen una relación

entre demora y rentabilidad de tal manera que durante la ejecución un 10% de aumento en la duración del

proyecto, se podría traducir en una pérdida estimada de 30% de su rentabilidad. Esta afirmación cobra

mayor relevancia en los proyectos financiados mediante subsidios o contratos de precio fijo donde las

demoras resultan en algunos casos en objetivos alcanzados parcialmente.

Tal como lo explica Crawford, la mayoría de los factores que motivan la implementación de metodologías

de gestión de proyecto están relacionados con las causas principales del fracaso de los proyectos y de las

organizaciones en su conjunto. Entre las razones cita que la organización tiene carencia de soporte

metodológico (procedimientos, procesos y herramientas) suficientemente definido y difundido y un

limitado profesionalismo en el gerenciamiento de proyectos por parte de los recursos asignados.

Concepto de Madurez

Los modelos de madurez han surgido con mucha fuerza a partir los años 90‟s. Estos modelos, tienen entre

sus objetivos permitir a la organización reconocer cuáles son sus prácticas actuales en gestión de

222

proyectos y guiarla a través de un proceso de mejora continua [Cooke-Davies T. y Organizational Project

Management Maturity Model, PMI]. Una de las referencias para los modelos de madurez es el Capability

Maturity Model (CMM) desarrollado por el Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University

[Paul M.C., y otros. 1993.].

Dentro de estos modelos, puede interpretarse como madurez de un dado atributo a la condición de

perfección en el mismo. El concepto de madurez puede ser visto como un proceso de adquisición de

competencias y habilidades gerenciales que se van desarrollando con el tiempo.

En el caso de los proyectos, la madurez puede interpretarse como el estado en el cual la organización está

preparada perfectamente para tratar exitosamente con sus proyectos. Es claro, que las organizaciones

tienen dificultades con el desarrollo de sus proyectos, por lo tanto, tiene sentido referirse a una escala o

grado de madurez que permita medir el nivel alcanzado en la organización. Luego es natural, realizar

mediciones para caracterizar el grado de madurez y señalar los nuevos objetivos dentro de un proceso

continuo de mejora [Casey, W; Peck, W., 2001].

De los modelos de madurez disponibles y revisados para el análisis de la organización bajo estudio se

seleccionó el modelo desarrollado por Kerzner [Kerzner, H., 2001] como marco de referencia para

establecer los niveles de madurez y como base para el desarrollo de los instrumentos de medición. Este

modelo de madurez que se alinea con el planeamiento estratégico en el área de proyectos de la

organización tiene una definición de los niveles que es posible ajustar al entorno de diferentes

organizaciones y cuenta con una ventaja que para cada nivel posee instrumentos de medición

desarrollados.

Medición de la Madurez

Se utilizó una encuesta como instrumento para la medición de la madurez a los recursos involucrados en

las actividades de proyectos que desarrolla el instituto objeto de la medición. La misma se diseñó teniendo

en cuenta las particularidades del modelo de madurez, el tipo, tamaño, etc. de la organización.

Para el caso estudiado se considera que la organización cuenta con recursos en el nivel uno de la escala

definida por Kerzner [Kerzner, H., 2001]. Este nivel esta caracterizado por un lenguaje común en

proyectos, la organización reconoce la importancia del gerenciamiento de proyectos y la necesidad de una

buena compresión de los conocimientos básicos, el lenguaje y terminología correspondiente.

El supuesto en relación a los recursos se establece en función que los mismos tienen práctica frecuente en

las áreas de conocimiento planificación y ejecución de proyectos y cuenta con escasa formación

estructurada en la disciplina de proyectos y gerenciamiento. Se consideró conveniente en la encuesta

revelar las fortalezas y debilidades de los recursos y en base a estos resultados establecer líneas de acción

para una mejora en las áreas sensibles.

En este sentido el cuestionario de evaluación, utilizado para la medición del grado de madurez incluye

preguntas sobre las distintas áreas de conocimiento propuestas por el Project Management Institute (PMI)

en su PMBoK. El cuestionario es del tipo múltiple choice, por cada pregunta cuanta con 5 respuestas de

las cuales una es correcta y en total son 25 preguntas.

223

Descripción de la organización

La medición de madurez se realizó en el Instituto Nacional de Investigación y Ciencia de Materiales

(INTEMA), dependiente de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) y del Consejo Nacional

de Investigación y Tecnología (CONICET).

Formalmente, INTEMA está organizado de manera funcional, con divisiones en grupos definidos por las

disciplinas y especializaciones de sus proyectos de I+D. El instituto cuenta con una dirección ejecutiva y

un comité con representantes de cada uno de los grupos. Asimismo, dentro de los grupos se estructura de

forma similar con un director y grupos más pequeños con líderes. La estructura de la organización se

define como matricial fuerte en función de la autoridad en el manejo de recurso que tienen los

investigadores que actúan como gerentes de proyecto y la asignación de recursos humanos provenientes

de distintas áreas del instituto.

El grupo incluido en esta medición había participado en un proceso similar realizado aproximadamente un

año antes. Posteriormente, tuvieron acceso a formación en dirección de proyectos dentro del postgrado de

ciencias de los materiales de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata. El

programa de la asignatura de Gestión de Proyectos tiene dentro de sus objetivos una formalización del

ciclo de vida del proyecto, de los procesos, etc. en términos del manual de Dirección de Proyectos del

PMI.

Durante la medición inicial, previo a la capacitación, el grupo en promedio alcanzó dentro del nivel uno de

la escala de madurez de Kezner un regular, destacándose mejores desempeños en alcance, costo y tiempo.

Estas áreas están condicionadas por los procesos obligatorios que requiere el sponsor a los investigadores

para la formulación del proyecto que van a presentar.

Descripción del instrumento de medición

Para realizar las mediciones a la población se utilizó el mismo instrumento de medición presentado en

Cassanelli, y colaboradores, “Gestión de Proyectos de Investigación Científica y Tecnológica, medición

de la madurez”. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE PROYECTOS. AEIPRO.

Badajoz, España. Julio, 2009.

El mismo posee un total de 25 preguntas dividida en 6 áreas según se detalla en la (Tabla 1).

224

Tabla 1 – Distribución de preguntas por área de conocimiento

El puntaje de la encuesta se determina sumando los puntos por pregunta, cada pregunta tiene un valor de

un punto. La escala de puntuación se resume en la Tabla 2.

Tabla 2 – Distribución de puntajes por nivel de conocimiento

La encuesta se realizó mediante entrevistas personales de introducción y recogida luego de un periodo

razonable para completarla por parte del encuestado, se distribuyeron 15 encuestas y se obtuvieron 12

completas.

Resultados

En la Figura 1 puede observarse el histograma de resultados previo a la capacitación. El mismo presenta

un pico en la banda de 40% a 60%, estando la mayoría de los valores entre 20% y 60%. Los resultados de

la muestra presentan en promedio un nivel de conocimientos regular (25 - 50 %, Tabla 3) dentro del nivel

uno de la escala de madurez. Ninguno de los encuestados alcanzó previo a la capacitación un puntaje

superior al 80%.

225

Figura 1– Puntaje inicial promedio

La Figura 2, muestra para esta población los resultados luego de haber realizado una capacitación en

gestión de proyectos. El máximo de la población se ha trasladado hacia valores más altos de madurez

dentro del nivel uno. Muestra un claro efecto de la acción de capacitación sobre la madurez de los recursos

dentro de este nivel que se caracteriza por un lenguaje común dentro del equipo de proyecto. La

utilización de un lenguaje común en gestión de proyecto permite una comunicación entre las partes con

responsabilidades de toma de decisión que aumenta la claridad, fluidez y precisión de la misma.

Disminuyendo los errores de comunicación en términos de documentos, informes, etc. referidos a la

gestión del proyecto.

Figura 2– Puntaje promedio posterior a la capacitación

En la Figura 3, se aprecia la madurez para cada área de conocimiento respecto del puntaje máximo

asignado a la misma en la medición inicial de madurez. Las áreas en que los encuestados inicialmente

mostraron un mejor desempeño son gestión de Alcance, Tiempo y Costos. Estas resultan las más

226

habituales para aquellas personas sin una formación específica en Gestión de Proyectos, que usualmente

se encargan de llevar adelante diversos proyectos de I+D.

Figura 3 – Puntaje promedio por área de conocimiento

En la Figura 4, se puede observar el puntaje promedio por área de conocimiento alcanzado luego de la

capacitación. Se muestra una elevación en las respuestas correctas en promedio, alcanzando en casi todas

las áreas de conocimiento evaluadas el 80%, con un descenso mínimo en compras. En áreas donde se

obtuvo muy pocas respuestas correctas se encontró una franca mejoría del grupo evaluado.

Estos resultados resultan alentadores para el diseño de programas de formación mantenidos en el tiempo

de investigadores de este ámbito. El valor de competencias en gestión de proyecto percibido por los

recursos de los sistemas de I+D se ve favorecida luego de un proceso de capacitación y surge la

posibilidad de su utilización estructurada dentro del ciclo de vida de los proyectos ejecutados por esos

sectores.

Figura 4 – Puntaje promedio por área de conocimiento

227

Conclusión

En este trabajo se evaluó el Nivel de Madurez en gestión de proyectos en el Instituto de Investigaciones en

Ciencia y Tecnología de Materiales, INTEMA, dependiente de la

Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) y el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y

Técnicas (CONICET) tomando como referencia una medición inicial y luego de un proceso de

capacitación de los recursos que participan en los equipos de dirección de proyectos.

De los resultados obtenidos pudo establecerse que el nivel general de madurez del grupo evaluado

perteneciente al instituto se encuentra dentro de la banda definida como bueno en el nivel uno de la escala

del modelo de madurez seleccionado para este trabajo.

El desempeño obtenido por los encuestados es de un nivel superior al 80% en casi todas las áreas de

conocimiento evaluadas con una pequeña disminución en compras y adquisiciones. Mostrando luego de

las acciones de capacitación y conocimiento uniforme para todas las áreas de conocimiento.

Estos resultados tanto a nivel general como por área de conocimiento resultan alentadores para la

formulación de programas de capacitación de mediano plazo que permitan aumentar el grado de madurez

de los equipos de proyectos y en particular del equipo de dirección de proyecto redundando en mejoras en

la gestión de proyectos tanto en costos, plazos y objetivos.

Los resultados alcanzados en este grupo de recursos de I+D alientan la posibilidad impulsar programas

sostenidos para este colectivo en competencias de dirección de proyecto que permitan mejorar el nivel de

madurez.

Referencias

Cassanelli, A., Dondero, M., Morán, J., Álvarez, J., Larrosa, N. “Gestión de Proyectos de Investigación

Científica y Tecnológica, medición de la madurez”. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DE

INGENIERÍA DE PROYECTOS. AEIPRO. Badajoz, España. Julio, 2009.

Amendola, L. (2004) “Methodology for the implementation of the Project Management Office”,

Departamento de Proyectos de Ingeniería, Universidad Politécnica de Valencia.

Andersen E.S. y Jessen S.A., (2003) “Project maturity in organizations”, International Journal of Project

Management, (Vol. 21, p 35-41).

Bridges, D.N.; Crawford, J.K, (2000), How to startup and rollout a project office. Project Management

Institute Seminars & Symposium.

Casey, W; Peck, W. (2001) Choosing the right PMO setup. PM Network, (Feb 2001), p. 40-48.

228

Cassanelli, A., Muñoz, M., “Project Management Office, maturity in a medium-size company”. Revista

Brasileira de Gerenciamento de Projetos (RBGP) (ISSN 1679-902X), 12ª Edição - Volumen 6 - Número

02. Nov 2008.

Cassanelli, A., Muñoz, M., “Gestión de Proyectos, medición de la madurez en una PyME“. XII

CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE PROYECTOS. AEIPRO. Zaragoza, España. 8-

10 Julio, 2008.

Crawford, J.K (2001), The strategic project office, PM Solutions.

Cooke-Davies T., “Project Management Maturity models: does it make sense to adopt one”. Project

Management Today, 2002.

Dinsmore P.C., Canbanis-Brewin J,. The Project Office: rationale and Implemention. Cap 24, The AMA

Handbook of Project management, Second edition. American Management Association. 2006.

Dinsmore P.C.; Graham R.J.; Englund R.L (2003) Creating the Project Office. A manager´s guide to

leading organizational change, Jossey-Bass,

Kerzner, H. (2001), Strategic planing for progect management using a project management maturity

model, John Wiley & Sons, Inc.

Méndez, S., Cassanelli, A., “Estrategias de Decisión y Planificación de Proyectos”. XI CONGRESO

INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE PROYECTOS. AEIPRO. Lugo, España. 26-28 Septiembre,

2007.

Paul M.C., Weber C.V., Garcia S.M., Crisis M.B.y Bush M., Key Practices of The Capability Maturity

Model. (1993). CMU/SEI.

Project Management Institute, PMI, “Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos” PMBOK®,

Tercera Edición, PMI. 2004.

Project Management Institute (PMI), “Organizational Project Management Maturity Model”, PMI.2003

Software Engineering Institute, “Capability Maturity Model Integration (CMMI)”, Carnegie Mellon

University, SEI.

Correspondencia

Dr. Aníbal Cassanelli. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Mar del Plata. Argentina.

acassane@fi.mdp.edu.ar.

Agradecimientos

Los autores desean agradecer al INTEMA y a la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar

del Plata, Argentina por el generoso soporte para la realización de este trabajo.

229

PROSPECCIÓN TECNOLÓGICA EN EMPRESAS EUROPEAS EN EL

USO DE ERNC Y EN PARTICULAR DE LA ENERGÍA SOLAR COMO

UNA ALTERNATIVA EN LA MATRIZ ENERGÉTICA DEL NORTE

GRANDE.

Heredia, B.

Jiménez, W.

Universidad Católica del Norte

González, C.

Empresa Constructora SEMCO

Arenas, C.

Universidad de Antofagasta.

Resumen.

Para compartir experiencias, información y difundir gestiones de la culminación del proyecto de gestión

energética Misión Tecnológica que subsidió INNOVA CORFO, se describe el know-how que, centros

tecnológicos de empresas Alemanas, Francesas y Españolas diseñaron e incorporaron innovaciones

tecnológicas para la generación eléctrica de alta potencia, por medio de la energía solar y posibles de

replicar en nuestra región. Participan 4 Pymes y 2 casa de estudios superiores (Universidad de Antofagasta

y Universidad Católica del Norte) que se beneficiaron de la investigación. desarrollo e innovaciones que

estos clúster europeos hacen de la aplicación solar para la diversificación de la matriz energética, en la

generación y almacenamiento de energía.

Se difunde las franquicias tributarias y las políticas legales que sustentan los diversos modelos de

generación distribuida en Alemania, España y Francia, creando un referente técnico en el ámbito

empresarial y del conocimiento. Se incluye la descripción de plantas solares que son determinantes para

potenciar los proyectos de generación eléctrica, conociendo las técnicas de construcción y posterior

mantenimiento de sus instalaciones.

Finalmente, se entregan conclusiones y propuestas de proyectos de generación de energía eléctrica

basándose en la energía solar, que se pueden desarrollar y emprender en las Regiones del Norte de Chile.

Palabras Claves: Gestión de Ingeniería, desarrollo e innovación

230

Abstract.

To share experiences, information and dissemination efforts of a Technology Mission project type that

subsidized INNOVA CORFO, describes the know-how, technology centers of German, French and

Spanish and incorporated technological innovations designed for high-power electricity generation,

through non-conventional renewable energy (NCRE), possibly to replicate in our region. Involved 6

companies in the region including the University of Antofagasta, Northern Catholic University, managed.

This article discusses interviews with participating companies ERNC projects, meets with managers,

dealers and makers, including advances and technological achievements of the implementation of solar

energy in construction and other industries in Spain Germany and France, especially those techniques that

have been developed for generation and energy storage.

In addition, spreads the tax breaks and legal policies underlying the various models of distributed

generation in Germany, Spain and France, creating a technical reference in business and knowledge. A

description of solar plants that are crucial for enhancing power generation projects, knowing the

techniques of construction and subsequent maintenance of its facilities.

Finally, conclusions and proposals for delivering projects of electric power generation based on solar

energy, which can be developed and undertaken in the Northern Regions of Chile.

Key-words: Engineering Management, development and innovation.

Introducción.

Una de las conclusiones de la MISION TECNOLÓGICA ESPAÑA: INNOVACION

TECNOLOGICA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS ESPAÑOLAS E INTERVENCION EN

EL BORDE COSTERO DE CIUDADES PUERTO (CDT de la CChC, 2008) fue reconocer que

en las nuevas edificaciones, la eficiencia energética comienza con el aprovechamiento racional

del potencial energético solar, tales como la orientación para aprovechar la luz natural, los vanos

amplios para permitir la ventilación, control de humedad y la heliogeneración eléctrica de alta

potencia. En ese sentido, las regiones del desierto de Atacama con sus comprobadas

singularidades helioenergéticas están llamadas a ser parte de la aplicación de este conocimiento.

Numerosas han sido las misiones de Pymes y universidades antofagastinas a Europa en torno a la

aplicación de la ERNC como define CORFO (2008) pero ninguna se compara con la que se describe

porque, se trató la aplicación del potencial solar en la producción de alta potencia eléctrica, en vías de

contribuir a diversificar la red de distribución eléctrica del SING. Esta es la razón más importante porque

el tema solar se centra a la producción, no tradicional, de potencias eléctricas dichas duras.

La misión tecnológica que se describe cumple con los criterios técnicos establecidos y permiten que un

conjunto de beneficiarios descubran las oportunidades asociadas a las tecnologías solares para generación

eléctrica de alta potencia, disponibles en España, Francia y Alemania, reconozcan lo que significa operar

en un mundo globalizado y adquieran mejores prácticas que ya se están aplicando con éxito. Ejecutada la

misión se requiere que los contenidos sean difundidos ampliamente y, en la actualidad se gestionan

proyectos para formar un centro de energía solar en la región.

231

Los participantes (beneficiarios) de la misión y que subvenciona INNOVA CHILE son empresas

productivas de bienes o servicios (Intersales Ltda), del sector privado regional, entidades tecnológicas

(Centro de Capacitación Altologro Ltda) y las Universidades regionales (UCN Y U. Antofagasta);.

Además, las asociaciones gremiales que representen a empresas de un sector productivo como la Cámara

Chilena de la Construcción, CChC división Antofagasta.

Operacionalmente este trabajo se describe en tres partes. La primera, son la descripción de la génesis de la

misión tecnológica y el programa de actividades propuesto por todos los participantes con énfasis en el

contenido tecnológico de las actividades relacionadas con su ámbito producción de energía eléctrica a

partir de la energía solar. La segunda parte son los beneficios esperados por los participantes de la misión.

Una tercera parte, se refiere a los indicadores de los resultados según los participantes. Finalmente en una

cuarta parte se resume los logros destacables de la Misión.

Desarrollo.

1) Origen de la misión y actividades programadas

a) Génesis.

Hubo anteriormente a esta misión tecnológica que se describe otra cuyas conclusiones dieron

origen a la presente. En ella se concluye que en España la eficiencia energética de las nuevas

edificaciones, comienzan con el aprovechamiento racional de las ERNC y en ese sentido, las

regiones del desierto de Atacama con sus comprobadas singularidades helioenergéticas están

llamadas a ser parte de la aplicación de este conocimiento

El espíritu de la misión no sólo se inspiró en las conclusiones aludidas, sino que se retroalimentó

desde ese tiempo hasta el momento de la ejecución. En efecto, ya en julio del 2008 se hacen

gestiones con Abengoa Solar de España para recabar informaciones técnicas de plantas de

generación termosolar y su acumulación térmica a través de las sales no metálicas (provenientes

de SQM Chile). En agosto del 2008 se recibe a la delegación Comercial y de energía de la

embajada de Francia, en vista de profundizar en torno a generación heliotérmica del Horno Solar

de los pirineos orientales. En septiembre se participa con los mismos propósitos en la

ExpoAlemania 2008, organizado por la cámara chilena alemana CAMCHAL con el propósito del

aprovechamiento de las ERNC y en octubre un miembro de la UCN viaja a Alemania y concilia

los lazos entre el cluster Solar Valley de la región de Sajonia y las pymes asociadas gremialmente

en la CChC - Antofagasta. De esa forma se involucran, la universidad, la empresa y el gobierno.

En efecto, la universidad con su hacer académico de la investigación, desarrollo e innovación; la

empresa, en sus propósitos del know how solar aplicado y, el gobierno regional en su tarea de

instar en beneficio de la comunidad toda.

En particular la generación eléctrica de alta potencia, sea por la vía fotovoltaica o térmica, han

sido probadas en Alemania, España y Francia con grandes aciertos, pero también desaciertos.

Francia después de incursionar en la nuclear vuelve a retomar la solar y constituye un

232

referencial para el país. Francia tiene la primacía en la concentración térmica de altas

temperaturas mediante helióstatos de doble reflexión. Por otra parte, en Europa se encuentra que

la tecnología alemana es la primera en masificar la electrización urbana, via PV; y, la tecnología

española es la primera en las huerta o granjas solares.

Las experiencias de los clúster europeos de ERNC ameritan ser analizados e importante

contactarlos, porque son numerosas las pymes asociadas (Alemania) como innovadores. Lo

mismo que para España y Francia. Sus instalaciones, de ser replicadas en el desierto de Atacama

sobrepasarían las horas de trabajo al año comparativamente con otras latitudes donde éstas

funcionan, con menos radiación solar y ciertamente a menor costo. Son las pretensiones de la

misión que se describe.

Por otra parte su implementación integraría plenamente sectores rurales e industriales con el resto

de la ciudad, fortaleciendo y extendiendo las redes de distribución eléctrica. Lo anterior,

revaloriza un aspecto social y la sustentabilidad de las zonas áridas del desierto de Atacama,

porque la energía solar no es invasiva como por ejemplo la geotermia.

El sector industrial y construcción en la ciudad de Antofagasta y Calama, han mostrado un gran

dinamismo en los últimos años, produciéndose una gran demanda eléctrica, como también una

densificación e incluso en la zona rural como por ejemplo San Pedro Atacama. Lo anterior

producto del gran crecimiento de la actividad económica y un importante desarrollo turístico

regional.

Es objetivo del proyecto participar en terreno del know how que pymes alemanas, francesas y

españolas han incorporado en innovaciones tecnológicas para la generación eléctrica de alta

potencia. Así como, estrategias de eficiencias energéticas, de equipos electromecánicos, circuitos

eléctricos de mantenimientos, materiales y sistemas de gestión. Conocer las intervenciones

realizadas en el almacenamiento del calor producido mediante compuestos de sales no metálicas,

transformando la operación de las planta en solares más allá de la puesta del sol. Este detalle hace

de la producción eléctrica una producción dura, en el sentido de su continuidad en la potencia

eléctrica entregada

Estas empresas dedicadas al rubro solar de alta potencia son líderes en su sector: En España la

planta solar de Almería fue la segunda en antigüedad y la primera en producción termoeléctrica

de torre central y campos de helióstatos. En Francia Le Four Solaire de Odeillo fue la primera

planta solar de generación térmica y Four Solaire de Mont Louis el referencial termosolar,

porque allí se encuentra el primer horno solar. En Alemania se visitarán las principales empresas

y entidades que proveen de turbinas y cristales semiconductores, aunque reciente son las primeras

en aplicación masiva de Europa.

La Universidad Católica del Norte se inserta en el grupo de universidades de avanzada del sistema

nacional de Educación Superior, convirtiéndose en un referente tanto a nivel nacional como internacional.

Por otra parte el Departamento de Construcción Civil, desde su creación hace cuarenta y siete años, ha

permanecido íntimamente ligado al quehacer de la actividad de la industria de la construcción en nuestra

233

en la región y país. Dicha relación, profesional y afectiva, se ha visto incrementada a raíz que gran parte

de los empresarios de la construcción en la macro-zona son egresados de nuestra carrera.

Dicha relación se ha materializado en un constante apoyo a las empresas en las variadas actividades

académicas de nuestro departamento. Del mismo modo, numerosas han sido las oportunidades en que se

ha entregado servicio de capacitación, extensión y asistencia técnica al sector de la construcción, orientado

al desarrollo y mejoramiento del sector de la construcción en general y a la empresa y al profesional en

particular.

Consciente de ello, dentro del Proyecto MECESUP UCN0110: “Mejoramiento Integral para Fortalecer el

Proceso Enseñanza-Aprendizaje de la Carrera de Construcción Civil”, en el año 2005 se crea el Centro de

Mejoramiento Integral en la Construcción (CEMIC), dependiente del departamento, que cumpla con el

gran propósito de vincular al Departamento con el exterior.

Uno de los propósitos del CEMIC es proveer servicios de asesoría, formación e investigación aplicada a

las organizaciones, públicas y privadas, relacionadas con la actividad de la construcción, mediante

proyectos y programas innovadores, creativos y pertinentes, que permitan mejorar la competitividad del

sector construcción de la Zona Norte de Chile. Tarea que se resume en los siguientes aspectos:

Construir las bases de un centro de aplicación de tecnología de última generación, en temas de

productividad, calidad, medio ambiente y seguridad en la construcción, que permita la materialización de

nuestra voluntad como Departamento de facilitar a nuestros alumnos su integración al mundo laboral, al

incorporar a su formación académica experiencias y prácticas en temas que indudablemente el mercado

requiere, para hacer frente a un mundo progresivamente competitivo.

Mejorar e incrementar la calidad y eficiencia de las funciones académicas y de investigación mediante

procesos modernos de enseñanza –aprendizaje – praxis, con la finalidad de que la UCN ofrezca una

carrera en donde los alumnos obtengan las competencias y habilidades necesarias que el mundo laboral

requiera en su especialidad y, por lo tanto, ser un factor diferenciador respecto a otros centro de educación

superior que dicten carreras similares.

Conformar un mecanismo de activa y permanente colaboración e interacción entre la Carrera de Ingeniería

en Construcción de la UCN, dependiente del Departamento de Construcción Civil, y las empresas del

sector de la construcción y entidades públicas y privadas relacionadas con la actividad, con la finalidad de

ser un aporte efectivo al desarrollo y sostenimiento de la actividad constructiva del norte de nuestro país.

De esta manera el CEMIC en asociación con la Cámara Chilena de la Construcción, formula esta Misión

Tecnológica de manera de adecuar y adquirir conocimientos, experiencias y tecnologías de gestión o de

producción a sus propias empresas para contribuir a un crecimiento y una mejora en tecnología aportada al

sector de la construcción, en el desarrollo de energía renovable no convencional en general y en la

utilización de la energía solar como fuente de producción de energía eléctrica para la región y el país.

Es importante destacar que el perfil de las empresas que viajan en las misiones que apoya la Cámara

Chilena de la Construcción, corresponde principalmente a empresas constructoras, empresas de ingeniería,

y empresas de servicio, que son las que demandarán de nuevas tecnologías a sus proveedores, ya que los

primeros son los responsables que sus proyectos cumplan con las reglamentaciones vigentes y además son

234

los responsables por la calidad de lo construido y en este caso son los principales actores de un mejor

escenario energético para nuestro país.

La CChC es en la región una asociación de empresas constructoras, inmobiliarias, industriales,

proveedores, subcontratistas de especialidades e inversionistas. De esta manera, en general se agrupan en

torno a diferentes subsectores, con una visión integral en la búsqueda de soluciones o proyectos de

mejoramiento sectorial. Así, las misiones se transforman además en instancias de colaboración y trabajo

conjunto entre los distintos actores que participan en las actividades relacionadas con el desarrollo e

innovación tecnológica.

Por lo anterior, la misión tecnológica que se describe se estructura sobre la base de intereses amplios y una

visión de mejoramiento global, con el propósito de recoger innovaciones tecnológicas para la generación

eléctrica de alta potencia; estrategias de eficiencias energéticas, de equipos electromecánicos, procesos de

mantenimientos y sistemas de gestión.

b) Actividades programadas.

Una actividad previa involucra el conocimiento de las instituciones a visitar y el aporte que ello significa

para ser replicados en nuestra región. Los países visitados se escogieron en virtud a las estadías que

algunos de los participantes realizaron con anterioridad por tanto había conocimiento de las actividades

que estos realizaban en torno a la aplicación de la energía solar. Los países fueron España, Francia y

Alemania cuyas actividades y propósito se resumen:

Conocer los avances y resultados tecnológicos de la aplicación de la energía solar en sector de la

construcción, de manera de adecuada las últimas experiencias existentes En especial a aquellas técnicas

que se han desarrollado para la generación y almacenamiento de calor.

Conocer la operación y las políticas legales que sustentan los diversos modelos de Generación distribuida,

creando un referente técnico en el ámbito empresarial y del conocimiento.

Visitar y concertar entrevistas con empresas dedicadas al rubro solar de Alta Potencia y que son capaces

de diversificar la matriz eléctrica y que son líderes en su sector y en sus países. Es una actividad relevante

en la agenda, la visita al Wokshop de sistemas optoelectrónicos que organiza el Instituto Franhaufer en

Dresden. Porque desde allí se accede a los cluster solares de Sajonia, la cual es el evento estrella, con su

fábrica de módulos solares de Freiberg, una de la más importante del mundo. Este evento es determinante

para potenciar los proyectos de generación eléctrica urbana. Además esta exposición basa su tema

fundamental en el aprovechamiento racional de las ERNC y su uso eficiente, recurso que por estos días

resulta más preciado en ésta y en las próximas décadas.

Las actividades correspondientes a visitas, entrevistas y conferencias se ordenan cronológicamente:

Fecha Lu 18 Mayo 2009. PLANTA SOLÚCAR. SEVILLA - ESPAÑA.

235

Planta Solar situada en Solúcar con una potencia proyectada al 2013 de 300MW. Corresponde a la mayor

del mundo de tecnología fotovoltaica de baja concentración, con la capacidad de almacenamiento

energético que permite la continuidad del suministro.

Fecha Ma 19 de Mayo 2009.. PLANTA SOLAR DE ALMERÍA – ESPAÑA.

La Planta Solar de Almería (PSA), perteneciente al Centro de Investigación Energética, Mediambientales

y Tecnológicas (CIEMAT), correspondiente al mayor centro de investigación, desarrollo y ensayos de

Europa dedicado a las tecnologías de concentración. Esta visita permitirá conocer a las empresas y

entidades innovaciones tecnológicas orientadas a la reducción de costos que contribuyen a incrementar la

aceptación en el mercado de las tecnologías termosolares.

Fecha Mi 20 de Mayo de 2009. CENER – CENTRO NACIONAL DE ENERGÍA

RENOVABLES. PAMPLONA-ESPAÑA.

Reunión con representantes e investigadores del Centro Tecnológico Especializado en la investigación

aplicada, el desarrollo y fomento de energías renovables. Este centro cuenta con el desarrollo e

investigación de tecnologías de punta en lo que respecta el uso de ERNC en sectores productivos, entre

ellos el sector construcción. Este centro a trabajado en tecnologías de desarrollo de integración en Red de

ERNC para circuitos continuos. De acuerdo a lo planteado en los objetivos específicos ésta vista cumple

con la lógica planteada por la misión

Fecha Ju 21 de Mayo de 2009. HORNO SOLAR DE ODEILLO. FRANCIA.

Visita a las instalaciones del primer Horno Solar del mundo. Esto implica conocer las principales técnicas

y aplicaciones en la industria con la utilización de energía solar. Se conoció el campo de heliostatos y el

concentrador térmico.

Fecha Vi 22 de Mayo de 2009. CENTRO CIENTIFICO Y TECNICO DEL EDIFICIO

BATIMENT (CSTB). PARIS – FRANCIA.

Centro de acreditación y certificación energética de aplicaciones de sistemas constructivos en la

edificación, este organismo público-privado se ocupa de la normativa en la construcción de Francia y todo

lo relativo a la eficiencia de energía. CSTB ha desarrollado un estándar de calificación para los fabricantes

de sistemas para la calefacción solar, los cuáles son aplicados en la Comunidad Económica Europea.

Fecha Lu 25 de Mayo de 2009. RED DE INNOVACIONES ENERGÉTICAS VDI/VDE DE

BERLÍN – ALEMANIA.

VDI/VDE Innovation + Technik GmbH (VDI/VDE-IT), es una empresa con más de 30 años de

experiencia y un socio confiable para la industria, tanto en innovaciones tecnológicas, eficiencia de

energía, mejoramiento de la producción e impulsos a la investigación. Cubren toda la gama de

innovaciones de procesos industriales, eficiencias energéticas y aumento de la producción. VDI/VDE

Innovation + Technik GmbH está asociado a VDI GmbH and of VDE (Association for Electrical,

Electronic & Information Technologies). Articula con un espectro ámplio de redes innovadoras. Incluye

redes que tienen su enfoque en el área de energía (renovable) y tecnologías ambientales.

Fecha Ma 26 de Mayo de 2009. PARQUE TECNOLOGICO de Adlershof-Berlin (Ex Berlin del

Este)

236

Se visita el parque tecnológico que desde la unificación de Alemania, el gobierno de Berlín lo crea en

Adlershof y abarca más de cuatro kilómetros cuadrados. Desde 1991 se ubica en el sur-oeste de Berlín, es

el nuevo barrio Berlin-Adlershof ciudad de la ciencia, la tecnología y los medios de comunicación. Ya ha

adquirido una reputación internacional por sus resultados en investigación. Reune a una innovadora

mezcla de negocios innovadores e institutos de ciencia. Se encuentra entre los 15 parques que alberga un

número importantes de clúster de la comunidad europea y del mundo.

Fecha Mi 27 de Mayo de 2009. INSTITUT FRAUNHOFER. DRESDEN

Se asiste al Workshop sobre Analisis de Sistemas Dinámicos Optoelectrónicas en el Instituto Fraunhofer

de Dresden Se congrega un conjunto de empresas activas en el ámbito de la microelectrónica y los

semiconductores instalados en la regiones de Dresde y Freiberg (Sajonia). Se le conoce como Silicon

Saxony, en alusión a Silicon Valley es una asociación con sede en Dresde, Alemania.

Fecha Ju 28 de Mayo de 2009.FREIBERG

Se la visita en la región de Sajonia con 250 empresas afiliadas para las que trabajan unos 25000

empleados, se trata de la asociación industrial relacionada con la microelectrónica más importante de

Alemania. Además de empresas privadas, también se cuentan entre sus miembros representantes de la

política y la ciencia. Silicon Saxony persigue como objetivo promocionar la competitividad de la región y

dotar a esta de renombre internacional, posee una historia minera y universitaria de más de ochocientos

años de antigüedad. La ciudad fue fundada en 1186, y ha sido un centro de la industria de explotación

minera durante siglos. Un símbolo de esta historia es la universidad de minas de Freiberg, establecida en

1765. Se trata de la universidad de metalurgia y minas más antigua del mundo. La ciudad se hizo famosa

también por albergar las fábricas de módulos fotovoltaicos más grande de Europa.

2.- Los beneficios esperados por cada una de las empresas participantes.

a) De La Fuente y Carpanetti Ltda.

Conocer los sistemas tecnológicos aplicados a la eficiencia energética en la construcción de inmuebles que

se utilizan hace ya varios años, en países como España, Francia y Alemania. Además, estudiar los

sistemas de operación y aplicación de los sistemas que convierten la electricidad solar (corriente continua)

en elctricidad domiciliaria (corriente alterna). También,

la dinámica diaria de las empresas que manejan la tecnología solar y conocer los procedimientos, para

poder llegar a instaurarlos en Chile, en diversas zonas, principalmente en la Región de Antofagasta.

b) Intersales Ltda

Prospectar y transferir tecnología y/o procesos innovativos en cilindros parabólicos, para la generación de

vapor sobrecalentado, que nos permita desarrollar prototipos y desarrollo de ingeniería para la

implementación de plantas de energía eléctrica, para el sector minero industrial. Establecer contactos y

vínculos con proveedores de tecnología de cilindros parabólicos.

c) Universidad Católica del Norte – CEMIC

Conocer innovación tecnológica en Europa, en todo lo relacionado con ERNC y en particular energía

solar. Establecer alianza para una colaboración académica y ejecutar proyectos en conjunto para la

237

generación de energía eléctrica a través de ERNC. Adquirir experiencia que faciliten la investigación

aplicada y estudios a través del Dpto. de Construcción Civil y el Comité de Energía de la UCN.

d) Centro de Capacitación Altologro Ltda.

Conocer la tecnología y desarrollo en la generación de energía solar en Europa para generar una oferta de

capacitación para empresas que cuenten con conocimiento de instalación de colectores térmicos y

fotovoltaicos, a nivel domiciliario e industrial.

Fomentar en las empresas constructoras o de servicios, el generar competencias técnicas a nivel de

instaladores, técnicos y profesionales, de manera de que esta nueva tecnología que nuestro país debería

implementar el los próximos años, sea realizada por técnicos y profesionales con competencias

certificadas por Organismos Capacitadores y Universidades.

Lograr que la empresa pueda enfocarse en la generación de programas de capacitación y gestión de

competencias en él área Solar.

e) SIPROC LTDA.

Conocer los avances tecnológicos que han logrado países desarrollados y especialmente estos países que

llevan la delantera en esta tecnología.

Conocer las características principales que permiten lograr este tipo de energías.

Conocer que se necesita para desarrollar este tipo de energías.

Visualizar como implementar este tipo de tecnología para que sea aplicada en nuestro norte grande,

aprovechando las cualidades que nos entrega.

3.- Indicador de Resultados de cada una de las empresas participantes.

a) De La Fuente y Carpanetti Ltda.

Los contactos realizados en España, Cener de Sevilla, que se manifestaría en inclusión de la región de

Antofagasta en el Centro de Energías Renovable de Chile como gestora de Recursos solares para la

gestión y presumiblemente la aplicación racional de sistemas solares pasivos en los sistemas constructivos

habitacionales y cubículos industriales.

En Francia y Alemania, el indicador es la venida de expertos de esas nacionalidades para conocer en

terreno sus opiniones de las posibilidades que la empresas pueda manejan la tecnología solar u otro, en los

sistemas constructivos. Esto se justifica porque no se trata de copiar un sistema sino adecuarlo a las

condiciones locales.

b) Intersales Ltda

Se realizaron gestiones con la Agencia de Fomento Alemana VDI/VDE/IT, de manera de tomar contacto

con las empresas que participan en cluster fotovoltaico Solarstrom-Anlagenin en Adlenshof en Berlín.

238

Además se contacto con la empresa Solar World en Freiberg (Dresden), sobre la posibilidad de lograr una

representación de celdas fotovoltaicas.

c) Universidad Católica del Norte – CEMIC

Se establece convenio con Abengoa Solar para que académicos puedan realizar pasantías con estadías de

investigación en sus instalaciones. Posible creación de un Consorcio Empresarial, conformado por

Abengoa Solar, donde participe la UCN cuya finalidad es el desarrollo de I+D+i y generar capital humano

para la Región y el país.

Propuesta de realizar Estudio del Diseño de un Centro de Investigación, en la cual se materialice una

Planta Piloto de Investigación Energía Solar en Chile auspiciado por PSA que incluya: Contacto con el

Laboratorio de ensayos Energéticos para Componentes de la Edificación (LECE) /Contenedor

demostrador de investigación C-DdI del PSE-ARFRISOL en la PSA.

Conocimiento de Normativa vinculada a la Edificación con respecto a la Eficiencia Energética en España

y los materiales utilizados para la edificación. Se establece la posibilidad de conocer el proyecto, a través

de una pasantía y poder replicar en Chile.

Compromiso en realizar una carta de complementación al estudio Cener - CORFO Bio-Bio, en lo que

respecta al área de la Energía Solar para desarrollar una Filial del Centro de Investigación en Antofagasta

donde participe la UCN.

Asociatividad con la Universidad de Perpignan para realizar pasantías en temas específicos y participar en

proyectos de investigación aplicada.

Propuesta de homologación de criterios para le certificación, replicando el modelo de la CSTB, para HQE

(High Quality Energy Effiency: Alta Calidad en la Eficiencia Energética), que es una norma de eficiencia

energética aplicado a la construcción de Viviendas y Edificios.

Análisis de que VDI/VDE pueda replicar su modelo de gestión en Chile, apuntando a desarrollar el cluster

solar o un parque científico tecnológico de la UCN a través de un convenio de colaboración con el

Gobierno Alemán.Propuesta de VDI/VDE en ayudar a la creación de un Centro de Investigación de

Energía Solar, el que agrupara una planta piloto de CPS y desarrollar las competencias y programas de

entrenamientos para académicos y profesionales..

d) Centro de Capacitación Altologro Ltda.

Se tomó contacto con los ejecutivos de la Plataforma Solar de Almería, sobre los proyectos de

capacitación que ello poseen, a través de cursos presenciales y on-line. Se evaluará posibilidad de que

expertos del área de arquitectura bioclimática, tanto de la PSA y de CENER, puedan realizar algunos

talleres a empresas locales, de manera de fomentar la especialización del recurso humano en proyectos de

energía solar térmica y fotovoltaica.

Lo ideal sería realizar un programa de difusión tecnológica con el apoyo de Corfo y la CChC, que apunte

a entregar competencias duras, a maestros, técnicos y profesionales, que permita contar en el futuro con

mano de obra calificada. Se participará en el estudio de viabilidad de un Centro de Energía Renovable en

Chile.

239

e) SIPROC LTDA.

Es un indicador conocer en detalle la la tecnología existente para desarrollar energía solar. Entre las

tecnologías termo solares encontramos: de torre, de cilindro parabólico, disco Stirling y de plataforma. Las

características principales para desarrollar este tipo de energías podemos nombrar: Clima, geografía del

terreno, desarrollo y conocimiento tecnológico actual, conocer materiales de construcción necesarios,

materiales y elementos de operación, etc.

Resulta importante tener un gran conocimiento ingenieril de una planta, ya que para la materialización de

ella se deben hacer estudios de ingeniería de estructuras, hidráulica, térmica, hidrológica, medio

ambiental, eléctrica, física, química, etc. Nuestra empresa visualiza como un importante objetivo el

desarrollarse en estos campos para ser una empresa competitiva de excelencia. Complementan un buen

diseño de este tipo de plantas los estudios de viento, altitud, sismo, lluvia, temperatura, etc.

Un objetivo importante desarrollado en el transcurso de la misión fue la de conocer la eficiencia

energética que están aplicando a la ejecución de proyectos habitacionales e industriales. Se visualizó como

poder desarrollarlos y materializarlos en diseños propios o a terceros en nuestra región. Se agendaron

contactos en diferentes centros que se comprometieron a apoyarnos en el desarrollo de nuevos proyectos.

Es igual importante para la empresa lograr alianza estratégica que permita crear una tecnología ideal de

arquitectura bio-climática en edificaciones industriales o habitacionales aplicadas a nuestra región. Otro

enfoque actual que estamos desarrollando es buscar las necesidades de clientes potenciales, en cuanto a

energía, y desarrollar proyectos que permitan satisfacerlas.

4.- Logros Destacables de la Misión.

De todas las visitas y reuniones se resumen logros con proyecciones futuras:

Coordinación con el departamento de recursos humanos de Abengoa Solar, procedimiento para

que académicos de la UCN y UA puedan realizar pasantías con estadías de investigación en sus

instalaciones.

Creación de un Consorcio Empresarial, conformado por Abengoa Solar, la CChC, Compañías

Mineras y Universidades, con la finalidad de lograr financiamiento de la construcción de un

planta piloto de torre concentradora de 2 MW de 10 MM euros que tendrá la finalidad del

desarrollo de I+D+i y generar capital humano para la Región y el país. Se deberá elaborar un

modelo de financiamiento, de las posibles fuentes corresponderían a CORFO, fondos regionales y

aportes privados, de manera de definir cuál es el aporte de cada una de ellas.

Conocimiento del Estudio de Balance Energético: Impacto Macroeconómico Económico en el

PIB Nacional, producto de Mecanismo Tarifario, que subvención la Energía, producida a partir de

la Energía Solar: Carta a PSA solicitado; Análisis de etapas, programa, costos y plazos, realizado

en España.

Realizar Estudio del Diseño de un Centro de Investigación, en la cual se materialice una Planta

Piloto de Investigación Energía Solar en Chile auspiciado por PSA que incluya:

Análisis pre factibilidad Técnica: Radiación, Terreno, Agua, Conectividad, Logística.

Dimensionamiento, tipos de tecnologías a desarrollar investigación.

Fórmulas de Financiamiento Españolas: Empresas Españolas,

240

Fórmulas de Financiamiento Chilenas: Corfo, FIC, Empresas Relacionadas.

Contacto con el Laboratorio de ensayos Energéticos para Componentes de la Edificación (LECE)

/Contenedor demostrador de investigación C-DdI del PSE-ARFRISOL (www.arfrisol.es) en la

PSA. Aquí se llevan a cabo ensayos para la caracterización térmica de los componentes de la

envolvente de los edificios (pasivos y solares activos).

Conocimiento del proyecto Arfrisol, es un proyecto Prototipo hasta el 2011, y que considera los

sistemas de eficiencia energética tanto pasivos como activos, que pretende generar un ahorro de

hasta un 60% en el consumo de energía en la vivienda. Se puede replicar estos estudios y

experiencias en la Región de Antofagasta.

Conocimiento de Normativa vinculada a la Edificación con respecto a la Eficiencia Energética y

los materiales utilizados para la edificación. Se establece la posibilidad de conocer el proyecto, a

través de una pasantía y poder replicar en Chile.

Compromiso en realizar una carta de complementación al estudio Cener - CORFO Bio-Bio, en lo

que respecta al área de la Energía Solar con Entidades del Norte de Chile. Desarrollar una Filial

del Centro de Investigación en Antofagasta.

Definición de un estudio con Cener para la Aplicación de Energía Solar y Eficiencia Energética en

Municipalidad de Antofagasta: se solicitará a Cener una propuesta, en relación a la

implementación de sistemas fotovoltaicos en pérgolas de los balnearios de la ciudad de

Antofagasta, con el objetivo de utilizar la Energía Solar Fotovoltaica en la iluminación de las

playas en horario nocturno y recomendaciones para el cambio de luminaria en el alumbrado

público de la ciudad de Antofagasta.

Se analiza con el Director del Laboratorio del Horno Solar ubicado en Odeillo, lo siguiente:

Funcionamiento de las instalaciones del horno de concentración de doble reflexión para la generación de

altas, medias y bajas temperaturas. Relación con la empresa privada (estudios de materiales

heliotérmicos), la academia (Universidad de Perpignan, a través del programa PROMES) y el estado

francés (CNRS).

Producción de nuevos materiales refractarios (altas temperaturas) de gran pureza.

Ensayos de sales no metálicas para almacenamiento de calor (acumuladores de calor)

Aplicaciones solares como el concentrador de motores Sterling de origen alemán para generara

movimientos mecánicos y generación de electricidad entre otras.

Pasantías para trabajar en temas específicos y las opciones de participar en proyectos de investigación

aplicada. La forma de canalizarlos a través de proyectos al programa PROMES de la Universidad de

Perpignan y previamente del Laboratorio de Odeillo.

Conocimiento de la estructura del centro técnico y científico de la construcción en Francia (CSTB) ,

donde hay una vinculación público – privada con carácter industrial y comercial, bajo la tutela del

ministerio de la Vivienda y de Acción General de Urbanismo del Habitacional y de la Construcción. Su

funcionamiento es independiente de los poderes del estado. Con el propósito de mejorar el bienestar y la

seguridad en la edificación, el CSTB, aporta su experiencia en el manejo de obras de Arquitectura,

Construcción de la Industria y Empresas. Asiste a los poderes públicos franceses para la reglamentación

técnica y la calidad de la Construcción.

241

Propuesta de homologación de criterios para le certificación, replicando el modelo de la CSTB, para HQE

(High Quality Energy Effiency: Alta Calidad en la Eficiencia Energética), que es una norma de eficiencia

energética aplicado a la construcción de Viviendas y Edificios y tiene por objeto monitorear el

comportamiento de los materiales. Este programa, homologa normas locales para lograr la certificación

HQE, se ha aplicado en Sao Pablo Brasil, y se explora su aplicación en Chile. Compite con LEED.

Conocimiento de VDI/VDE que es una entidad privada fundado hace más de 30 años por las dos mayores

asociaciones de ingenieria de Alemania. Tiene asiento en Berlin y forma parte de una asociación privada

de empresas, que se dedica a potenciar el desarrollo productivo de las empresas y de algún sector en

particular como es el energético. Su acción nos es necesariamente en al ámbito regional, potenciando el

accionar nacional e internacional, de un determinado sector productivo. Se focaliza principalmente en el

campo de la innovación tecnológica, abarcando diferentes líneas de negocia, ciencia y transferencia de

conocimiento. La Agencia en Berlín ha gestionado 8 sectores tecnológicos y 110 cluster en diferentes

regiones de Alemania.

Análisis de que VDI/VDE pueda replicar su modelo de gestión en Chile, apuntando a desarrollar el cluster

solar o un parque tecnológico a través de un convenio de colaboración con el Gobierno Alemán.

Posibilidad de desarrollar un estudio sobre el “Impacto Económico, de una futura subvención de la

Energía Solar en Chile” auspiciado por VDI/VDE.

Propuesta de VDI/VDE en ayudar a la creación de un Centro de Investigación de Energía Solar, el que

agrupara una planta piloto de CPS. Se establece la importancia de desarrollar las competencias y

programas de entrenamientos, tanto en Chile como en Alemania, para que profesionales de la CChC, UCN

y la UA. Se plantea crear un “SOLAR VALLEY”

CONCLUSION.

Se responde a la inquietud de interés público para la región Antofagasta con respecto al mandato

de las estrategias nacionales de políticas energéticas de ERNC que el gobierno regional impulsa y

del cual, la Universidad Católica del Norte (UCN) y la Cámara Chilena de la Construcción

(CCHC) Delegación Regional de Antofagasta, han hecho suya. Es por esto, que se propuso

realizar una Misión Tecnológica donde las principales actividades de la agenda programada se

centran en las visitas de las instalaciones solares que están produciendo electricidad de alta

potencia. El replicarlas en nuestra región es un anhelo,razón por la cual se entrevistó tanto a

empresas que gestionaron tales proyectos, los concesionarios y las autoridades responsables.

Al finalizar la misión los participantes conocen en terreno la experiencia que centros tecnológicos y

empresas alemanas, francesas y españolas han adquirido durante más de 15 años (y más) en el diseño y

construcción de plantas termosolares y por sobretodo, de la incorporación de innovaciones tecnológicas

para la acumulación de calor y posterior generación eléctrica de alta potencia, posibles de replicar en

nuestra región. La acumulación se realiza con sales no metálicas de la región y que comercializa SQM.

Se contribuye a responder el desafío que plantea el desierto de Atacama, que es aplicar un recurso

abundante, el sol. En ese contexto, la aplicación para la producción de alta potencia eléctrica y la

promoción del potencial térmico en la construcción y sectores industriales son una meta deseada. Así

242

esperar que, los nuevos proyectos que se evalúen, parte de su demanda de electricidad sea generado por

esta vía.

En Europa se aplica con mucho éxito la energía solar, teniendo menores ventajas comparativas. El

conocimiento que se tiene de la experiencia de España, Alemania y Francia, en la cual existen leyes que

obligan a que un % del consumo energético de las viviendas e instalaciones industriales, provenga de la

generación de Energía Renovables. (Código Técnico de la Edificación-Ahorro de Energía) invitan a,

difundirlas aquí.

Miembros de la misión trabajan en un estudio para ejecutar un programa de sensibilización social el cual

tenga por objetivo difundir el uso de la Energía Solar como una alternativa energética. La comunidad es

importante para cambiar el paradigma con respecto a la forma de hacer electricidad. Se han organizados

eventos como congresos, seminarios, encuentros, etc.

Hay un alto potencial para la creación de Centros de Investigación Regionales de Energía para contribuir a

fomentar la Eficiencia Energética y el uso de la Energía Solar en nuestra Región.

Se establecieron posibilidades de convenio con Abengoa, Cener, CNRS-Odeillo - Universidad de

Perpignan, CSTB de Paris y VDI/VDE en Berlín.

De acuerdo a lo observado en la Misión tecnológica, se pueden sugerir modificaciones a la Ley Corta 2,

de tal manera que se eliminen las barreras de entrada al uso de este tipo de energía en el país. Europa

subvenciona la instalación y generación de este tipo de energía porque su objetivo es tener independencia

energética y en el largo plazo este tipo de energía será más barata.

Coordenadas de Referencias y Referencias Bibliográficas.

Informe Final proyecto de transferencia tecnológica asociativa. Misiones tecnológicas prospección

tecnológica en empresas Europeas en el uso de ERNC y en particular de la energía solar como una

alternativa en la matriz energética del norte grande. Código de proyecto 09MTEC-5137. Innova Corfo.

Junio 2009.

a) Horno Solar de Odeillo. Francia. Director de Laboratorio CNRS. Four Solaire d’Odeillo. Font

Romeu.

Gilles Flamant. flamant@promes.cnrs.fr.Fono: 33 0 468307 758.

b) Centro Nacional de Energías Renovables de España.

Jerónimo Camacho P. Director Desarrollo Estratégico y Negocios. Jcperea@cener.com

Raquel Izuriaga Z. Product Manager Eólica. rizuriaga@cener.com

Eduardo Aznar A. Product Manager Fotovoltaica. eaznar@cener.com

Javier San Miguel A. Producto Manager Red Energías Renovables. jsanmiguel@cener.com

Mauricio Colombo. Ventas Desarrollo Estratégico y Negocios. mcolombo@cener.com

Enrique González L. Producto Manager Desarrollo Estratégico . egonzalez@cener.com

243

Gurutz Urzelai I. Directo Laboratorio Eólico. gurzelai@cener.com

Julia Elizalde U. Jefa de Comunicación y Relaciones Externas. jelizalde@cener.com

c) Plataforma Solar de Almería. PSA TABERNAS ALMERIA de España.

Francisco Martín M. Gabinete de Dirección francisco.martin@ciemat.es

Julian Blanco G. Responsable de Unidad de Aplicaciones Medioambiantales de la Energía Solar.

julian.blanco@psa.es

María José Jiménez T. Responsable de Lece. Unidad de Eficiencia Energética en la Edifciación

mjose.jimenez@psa.es

d) Plataforma SOLUCAR. ABENGOA SOLAR NT Sevilla. España.

Cristina Prieto R. Directora I+D cristina.prieto@solar.abengoa.com

Víctor Martinez Gestor I+D victor.martinez@solar.abengoa.com

e) Laboratorio de Investigación del Centre Scienfique et Tecnologique du Batiment (CSTB)

CENTRO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN. PARIS. FRANCIA

Alfonso Ponce. Asuntos y Comercio de Acción Internacional. CSTB@cstb.fr

f) Agencia Alemana de Soporte. AGENCY KOMPETENZNETZE DEUTSCHLAND - VDI/

VDE/IT

Sophie Fourmond, fourmond@vdivde-it.de

Nadine May, may@vdivde-it.de

David Hein, Hein@vdivde-it.de

Marc Bovenshulter, Bovenshulter@vdivde-it.de

Agradecimientos

La misión tecnológica que se describe fue patrocinada por la UCN y subsidiada por los Programas de

Difusión y Transferencia Tecnológica que contempla la realización de Misiones Tecnológicas, Pasantías

Tecnológicas y Consultorías que promociona la corporación de fomento de Chile (INNOVA CORFO) y

ejecutado por el centro CEMIC de la UCN. Se deja constancia del reconocimiento facilitado Corfo-

Antofagasta.

244

PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR PROYECTOS Y ESTABLECER UN

ORDEN DE PRIORIDADES PARA SU EJECUCIÓN

Hernández, R.p

Díaz, M.

Universidad de las Ciencias Informáticas. Cuba

Resumen

Lograr un uso más eficiente de los recursos disponibles ha impuesto la necesidad de desarrollar métodos

para la evaluación de proyectos informáticos que permitan identificar los que presenten mayores

posibilidades de éxito y establecer un orden de prioridad para su ejecución. A partir de la experiencia de

los autores en el estudio y utilización de diferentes métodos para la evaluación de proyectos, se desarrolla

un procedimiento que tiene como referencia el método Delphi y el Multicriterio y se basa en el trabajo de

un grupo de expertos y un procesamiento estadístico de los resultados obtenidos para establecer un índice

de prioridad. Después de aplicar el procedimiento y evaluar los resultados obtenidos se ha llegado a la

conclusión de que facilita el proceso de evaluación de proyectos, permite establecer un orden de prioridad

para los mismos en función de los objetivos del programa, y la calidad de los resultados obtenidos con su

aplicación, dependerá de la rigurosidad del procedimiento estadístico aplicado y de la competencia en el

tema del grupo de expertos seleccionados.

Abstract

Making more efficient use of available resources has imposed the need to develop methods for informatics

projects evaluation to identify those at greatest chance of success, to establish priorities for

implementation From the experience of the authors in the study and use of different methods for project

evaluation, a procedure has been developed, which have reference the Delphi method and is based on the

work of a group of experts and a statistical processing of results to establish an index of acceptance. By

applying the procedure the obtained results show that it facilitates the process of evaluating projects,

allows to prioritize them according to the program objectives, and quality of results obtained with its

implementation depends on the severity of the statistical procedure applied and competition on the theme

of the group of experts selected.

Palabras claves: evaluación de proyectos, gestión de proyectos, procedimiento, proyectos

Keywords: procedure, project, project evaluation, project management.

Introducción

Con el avance acelerado de la ciencia, la tecnología, y la necesidad del perfeccionamiento de los procesos,

el hombre ha ido evolucionando en su forma de pensar y de dar soluciones a las problemáticas a las que se

enfrenta, el avance de la informática ha conllevado a desarrollar soluciones informatizadas de los procesos

245

de la vida cotidiana. Esto conlleva al aumento acelerado referente a la cantidad de proyectos informáticos

a desarrollar. Por otra parte, con respecto a la comercialización empresarial, el mundo de los negocios

relacionados con este sector se vuelve cada día más competitivo y exigente por lo que resulta

imprescindible desarrollar soluciones con mayor eficiencia y lograr los objetivos acortando los plazos de

tiempo, en el marco del presupuesto elaborado, la logística prevista, con tecnología de punta y con una

elevada calidad.

“La evaluación de proyectos ofrece significativas ventajas al sistema nacional de ciencia e innovación

tecnológica, pues se ha convertido en un elemento fundamental para organizar los proyectos, priorizar los

que presentan mayores posibilidades de éxito, reducir el tiempo entre la obtención de los resultados y su

introducción en la práctica social, impulsar el desarrollo de los programas priorizados, favorecer el

ambiente creativo de los investigadores, garantizar un mejor empleo de los recursos y estimular los

mejores esfuerzos y resultados.” (Hernández, 2007)

La planificación y evaluación de proyectos se ha transformado en un instrumento de uso prioritario entre

las empresas destinadas a la gestión de proyectos las cuales presentan dentro de sus responsabilidades

fundamentales la toma de decisión al aceptar el inicio de ejecución de un proyecto. Resulta necesario

disponer de un conjunto de antecedentes justificatorios que aseguren una acertada toma de decisiones y

hagan posible disminuir el riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un determinado proyecto.

En el proceso de evaluación de proyectos informáticos siempre debe estar presente el tipo de proyecto que

se está evaluando y estar bien definidos y claros para los evaluadores los objetivos del mismo.

7. Fundamentación teórica

Métodos de evaluación de proyectos.

“Existen tres tipos de métodos generales para evaluar proyectos: Los métodos cuantitativos basados

fundamentalmente en criterios económicos, los métodos multicriterios basados en los aspectos cualitativos

evaluados por expertos y la revisión por pares que se basa en que el juicio del mérito lo dan expertos que

trabajan la temática mediante consenso” .(Hernández, 2007)

“La pronosticación de un hecho o fenómeno puede ser dividida en dos categorías: pronóstico de previsión

cuando los elementos del fenómeno futuro son, en su mayor parte, conocidos, al contrario de lo que ocurre

en el pronóstico de predicción en el que son generalmente desconocidos, debiéndose por tanto determinar

las características futuras del comportamiento del fenómeno.” (CMA-1, 2008)

A continuación se hará mención de las principales tendencias existentes al realizar una evaluación de

proyectos.

Método Delphi.

“Es una técnica para realizar estudios de predicción, es decir, de exploración del futuro, fundamentada en

las opiniones de los expertos sobre el tema en cuestión.” (López, 2004)

Este método presenta ventajas pues, se logra obtener una conformidad del resultado en el desarrollo de los

cuestionarios sucesivos, o sea un mayor consenso. También desde el punto de vista de que todo esto se

hace sin interacción entre los expertos y con fundamentos estadísticos se puede decir que logra recoger

información generalmente rica y abundante sobre el problema estudiado y puede ser utilizado en varios

246

campos de acción. Los resultados son cualitativamente apreciables. Sin embargo este método resulta

dilatado por la cantidad de iteraciones que necesita realizar para llegar a un consenso final, además no

brinda como resultado un valor cuantitativo que sirva para establecer prioridades de ejecución en los

proyectos pues arroja como resultado las calificaciones cualitativas siguientes: adecuado aceptable,

cuestionable y malo, estas evaluaciones aunque se pudieran cuantificar no son de gran ayuda para lo que

se quiere lograr pues se pierde mucha información en ese rango de resultados que establece el método.

Método multicriterio.

“Este procedimiento combina los métodos multicriterios con los cuantitativos. A partir de criterios de

expertos, utilizando procedimientos estadísticos determina de manera muy rápida un índice de prioridad

para el proyecto y su combinación con un estudio de factibilidad económica facilita la toma de decisiones

sobre la posibilidad de éxito de los proyectos que intervienen en la evaluación, estableciendo un orden de

prioridad para los mismos.” (Hernández, 2007)

Este método es uno de los más completos pues cuenta con la opinión de los expertos, además realiza un

análisis cualitativo más preciso, se propone balancear este con el resultado de la factibilidad que se

estableció para el proyecto a través de los métodos de evaluación económica, por lo que se pueden obtener

resultados más acabados y eficaces para establecer un orden de prioridad a los proyectos. Este método

genérico, cuenta con una secuencia de pasos que proporciona de igual forma una evaluación de los

proyectos, resulta dilatado por la cantidad de iteraciones que debe realizar en caso de que no exista

concordancia en el trabajo de expertos sin embargo servirá de base para el procedimiento que se quiere

lograr.

Evaluación de Propuestas, Selección y conciliación de proyectos.

Este procedimiento es utilizado por el Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente (CITMA,

2005) para llevar a cabo la selección y conciliación de los proyectos que integrarían sus programas.

Este procedimiento a pesar de estar adecuadamente elaborado es una propuesta específicamente del

CITMA, que tiene predefinido para su desarrollo varias plantillas que no son compatibles a aplicar en la

evaluación de proyectos informáticos, además para desarrollar su proceso evaluativo principalmente se

basa en el método Saaty, el cuál es conveniente utilizar cuando la preferencia de una alternativa sobre otra

no cambiara o sufriera cambios al considerar una tercera opción.

Método Saaty.

También conocido como Método Analítico Jerárquico (AHP) trata de desgranar un problema y luego unir

todas las soluciones de los sub-problemas en una conclusión.

“En AHP, el problema se estructura como una jerarquía, a esto le sigue un proceso de priorización que

implica emitir opiniones en respuesta a preguntas acerca de la dominancia de un elemento sobre otro al

compararlos, con respecto a una propiedad.” (Martínez, 1997)

El proceso de jerarquía analítico se afirma en tres principios. El principio de descomposición, de juicio

comparativo y el principio de síntesis de prioridades. (Musso, 2005)

Aunque no es sugerente utilizar AHP esta es una alternativa simple, flexible, fácil y de intuitiva

comprensión, posee una versión generalizada que permite tomar en cuenta posibles efectos de

interdependencias y se puede integrar con otras tecnologías multicriterio. Las principales desventajas que

247

presenta es que en algunos casos se verifican inconsistencias y carencia de robustez en los resultados,

responde a una axiomática restrictiva derivada de la teoría de las elecciones racionales, es un mecanismo

compensatorio.

El método presenta numerosas ventajas ya que se puede usar para evaluar tanto parámetros cualitativos

como cuantitativos pero no es objetivo para este trabajo llevar a cabo este segundo tipo de evaluación ya

que eso se hace en el detallado análisis de factibilidad del proyecto. Por lo que se considera que no es

conveniente aplicar este método, ya que en él se desarrollan un número voluminoso de comparaciones y

esto puede producir ambigüedad en el significado de la importancia de un elemento de la jerarquía cuando

es comparado con otro, además que la preferencia de una alternativa sobre otra podría cambiar al

considerar una tercera opción.

Método de revisión por pares.

“La revisión por pares (Peer Review) está basada en la suposición de que un juicio acerca de ciertos

aspectos de la calidad de la ciencia es una decisión experta capaz de ser hecha sólo por aquellos que tienen

el suficiente conocimiento acerca del desarrollo cognoscitivo del campo dado, sus perspectivas y quienes

trabajan en él.” (Urda, 1998)

Los árbitros evalúan el trabajo propuesto y dictaminan si será: aceptado, aceptado con cambios menores,

devuelto para una revisión o rechazado.

En teoría, el método de revisión por pares asegura que todos los científicos puedan competir en igualdad

de condiciones a la hora de dar a conocer su trabajo; sólo la calidad científica condicionaría la publicación

o no de un manuscrito. La realidad traiciona esta imagen idílica. La revisión por pares recibe fuertes

acusaciones: es sexista, etnocéntrica y clasista. Depende en exceso del factor humano y esto conduce

directamente al error y la discriminación. El consenso se puede obtener por reunión física de la junta de

expertos o mediante la conocida técnica Delphi. (Urda, 1998)

Este método presenta la ventaja de que la evaluación es desarrollada por expertos o grandes conocedores

del tema pero, igualmente para llegar a un consenso sería necesario utilizar la técnica Delphi o de otra

forma se consideraría esta técnica como una evaluación sin análisis probabilístico donde en conclusión

todo se decidiría a través de una reunión física de la junta de expertos donde la decisión dependería

solamente del factor humano. Además puede llegar a ser lenta y costosa.

8. Desarrollo del procedimiento (PROCEVAPI)

El procedimiento que se presenta en este trabajo tiene como objetivo evaluar proyectos informáticos y

establecer un orden de prioridad para su ejecución, esta evaluación se realiza en la etapa Ex_Ante del

proyecto, después de realizado un estudio de factibilidad técnica, económica y de mercado, que brinde

argumentos suficientes para determinar si la ejecución del proyecto resulta rentable.

El mismo recopila y analiza de dos métodos genéricos tan prestigiosos como el Multicriterio (Hernández,

2007) y el Delphi (Bravo) sus características más ventajosas, para así poder adaptarlas junto a algunos

cambios o modificaciones a un proyecto específicamente de software. Es difícil predecir el futuro por lo

que los procedimientos basados en criterios de expertos cada vez adquieren mayor uso y creencia.

En esta propuesta para proyectos informáticos se debe tener en cuenta primeramente el tipo de proyecto,

pues si este es de alcance internacional donde su principal ventaja estaría enmarcada hacia el aporte

248

económico que tributaría, entonces, sería sumamente importante tener presente a la hora de dar los

resultados evaluativos el estudio de su factibilidad anteriormente realizado, pero si en cambio el proyecto

fuese de investigación o de alcance nacional, debido a que esto incluye también un valor científico o se

sufragaría una necesidad existente en la sociedad se miraría igualmente su estudio de factibilidad pero

para conocer las mejoras que aportaría su desarrollo.

8.1. Conformar el comité evaluativo.

El comité evaluativo, que sería el encargado de poner en marcha la aplicación del método, debe estar

conformado por:

Estimador: Es el encargado de llevar a cabo todo el procedimiento y tomar la decisión final teniendo en

cuenta los resultados obtenidos en la evaluación. Es responsable de que se realice el proceso con calidad y

manteniendo un completo anonimato entre los expertos que seleccionó para que participaran.

Expertos: Persona elegida para valorar las premisas y emitir su criterio personal de acuerdo a sus

conocimientos sobre el tema.

Revisor: Individuo con suficiente conocimiento y aprobación por el jefe de la empresa u organización que

necesita realizar la evaluación, que recibe el procedimiento realizado por el estimador, lo revisa y aprueba

en caso de estar conforme con los resultados y además archiva la información recogida.

8.2. Pasos del procedimiento

Seleccionar los expertos.

Los expertos a seleccionar deben tener completa disposición de llevar a cabo la evaluación y sentirse

preparados para opinar sobre el tema a tratar y su cantidad debe ser un número mayor o igual a 7.

Determinar el nivel de competencia de los expertos.

Luego de hacer una previa selección de los expertos, es recomendable aplicar una metodología usada en el

método Delphi la cual resulta completa y sencilla para la determinación de la competencia de los expertos.

(CMA-2, 2008)

Según lo establecido en esta metodología lo primero que se les pide es que marquen en una escala

creciente de 1 a 10, con una cruz, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información

que tienen sobre el tema de estudio. (Ver Tabla 1.)

Tabla 1. Coeficiente de conocimiento.

Ex/Co 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

…n

Con estos datos se calcula el coeficiente de conocimiento o información Kc para cada uno de los expertos

donde:

249

K c = El valor que marcó el experto en la tabla anterior x (0.1). (1)

El segundo paso sería pedirles a los expertos su autoevaluación de “sus niveles de argumentación o

fundamentación sobre el tema de estudio”. (CMA-2, 2008) Entonces se procedería a que cada uno de

estos llenara con una cruz la Tabla 2.

Tabla 2. Coeficiente de argumentación.

Fuentes de argumentación Medio Bajo Alto

Análisis teóricos realizados por Ud.

Su experiencia obtenida.

Trabajos de autores Nacionales.

Trabajos de autores Extranjeros.

Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero.

Su intuición.

A partir de la Tabla 3 y la autoevaluación realizada anteriormente por cada uno de los expertos se calcula

Ka (coeficiente de argumentación)

Tabla 3. Patrón de valores para el Coeficiente de Argumentación.

Fuentes de argumentación Alto Medio Bajo

Análisis teóricos realizados por usted

Experiencia obtenida

Trabajos de autores nacionales

Trabajos de autores extranjeros

0.3

0.5

0.05

0.05

0.2

0.4

0.05

0.05

0.1

0.2

0.05

0.05

Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero

Su intuición

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

K a = ∑ de los valores que se obtienen de sustituir las cruces de la Tabla 2 por los valores

correspondientes en su posición de la Tabla 3. (2)

Reunidas las condiciones se puede calcular el coeficiente de competencia K:

K = 0.5 (K c + K a) (3)

Con el resultado obtenido en K.

Si 0,8 < K < 1,0 coeficiente de competencia alto.

Si 0,5 < K < 0,8 coeficiente de competencia medio.

Si K < 0,5 coeficiente de competencia bajo.

250

Es conveniente utilizar aquellos expertos cuyo coeficiente de competencia sea alto o en algunos casos

medio.

Consultar a los expertos.

A los expertos seleccionados en el paso anterior se les entregan los cuestionarios además de darle a

conocer claramente los objetivos que se siguen con esta evaluación. Estos deben asignarle el peso de cada

criterio para el proyecto en cuestión donde la suma total de este debe ser igual a 100 y en un tiempo

definido de no más de 3 días y procediendo a llenar la Tabla 4.

Tabla 4. Peso asignado a cada criterio por un experto.

E / C C1 C2 C3 … Cn T

E1 100

Luego del plazo establecido el estimador elabora la Tabla 5 como un resumen con los datos expresados

por el grupo de expertos.

Tabla 5. Pesos asignados por el grupo de expertos a cada criterio.

E / C C1 C2 C3 … Cn T

E1

E2

E3

E4

…

R11

R21

100

100

100

100

100

Em 100

Calcular la concordancia de los expertos.

Si bien fue importante determinar el nivel de competencia de los expertos para saber que se escogió a la

persona indicada para aportar sus ideas o valoraciones, es de igual forma substancial calcular la

concordancia entre ellos para otorgar mayor confiabilidad al trabajo. Se puede utilizar entonces el

Coeficiente de Concordancia de Kendall. Luego se aplica la Prueba de Chi cuadrado para comprobar el

grado de significación de Kendall, planteándose la hipótesis nula y la alternativa de la siguiente forma:

H0: no existe concordancia entre los expertos, k = 0.

H1: existe concordancia entre los expertos, k ≠ 0.

Se determina Chi-cuadrado calculado como:

X2

cal = m (n – 1) k (4)

251

“Por otra parte, se busca el Chi-cuadrado tabulado en la tabla del percentil de la distribución Chi-cuadrado

con un nivel de significación n - 1 grados de libertad, representado por X2

tab = X2

α; n-1.” (Bravo)

“Se compara X2

cal y X2

tab, si se obtiene que X2

cal sea mayor que X2

tab entonces se rechaza H0 y se infiere

que existe concordancia de criterios preferenciales entre los expertos al considerar válida la hipótesis

alternativa H1.” (Bravo)

Si hubo un consenso entre las respuestas de los expertos se puede entonces decidir el peso de cada criterio

de lo contrario se procede a eliminar el experto que más variación introduce en el estudio, respetando

siempre que el número total de estos sea ≥ 7.

Eliminar experto que menos concuerde.

Este análisis tiene la intención de eliminar el ciclo que se establece con los expertos en caso de no existir

concordancia en una primera iteración para no tener que repetir el paso: Consultar a los expertos. Se

partirá de los datos guardados en la Tabla 5 y se trabajará esta como se muestra en la tabla 7.

Tabla 7. Tabla para eliminar experto discordante

Expertos 1 2 3 … J … n

1 C1l C12 C13 … C1j … C1n

2 C2l

3 C3l

. .

i Cil

. .

C22 C23 … C2j … C2n

C32 C33 … C3j …

. . … . …

C3n

.

Ci2 Ci3 … Cij … Cin

. . … . … .

m Cml Cm1 Cm2 … Cmj … Cmn

Donde:

m: cantidad de expertos;

n: cantidad de criterios;

m j: cantidad expertos que evalúan el criterio j (m j ≤ m);

Ci j: evaluación en puntos del criterio j realizado por el experto i.

Como criterio generalizado para una pregunta dada debemos calcular la media aritmética de los expertos

que evalúan la pregunta j ( ).

(5)

252

Luego se busca el grado de concordancia de los expertos para una pregunta dada, obteniendo la varianza o

dispersión de las devaluaciones en la pregunta j (σ2

j), para así hallar la desviación típica de las

evaluaciones de la pregunta j (σj).

(6)

(7)

(8)

La fórmula [8] se determina para cada pregunta j donde finalmente queda calculado el coeficiente de

variación Vj. “Este coeficiente caracteriza el grado de concordancia de los expertos para cada pregunta,

donde mientras mayor sea el valor de Vj, menor será el grado de concordancia de los m expertos con

relación a la pregunta j.” (CMA-2, 2008)

Con este cálculo se escogería la pregunta con menor grado de concordancia y luego se sacaría un

promedio entre los pesos dados por el grupo de expertos en esa determinada pregunta, con el fin, de

eliminar aquel experto que haya propuesto un valor para el peso del criterio más alejado del promedio

calculado. En caso de haber más de una pregunta con igual valor de coeficiente de variación se escogería

la perteneciente al criterio que represente mayor importancia según el tipo de proyecto. Ya eliminado el

experto, se repiten entonces los pasos para “Calcular la concordancia de los expertos y Aplicar la prueba

Chi – cuadrado”.

Peso relativo de cada criterio.

Después de probar que hubo acuerdo entre los expertos se decide el peso relativo para cada criterio.

(Hernández, 2007) Siguiendo la información de la Tabla #5 se procedería a completar la Tabla 8.

Tabla 8. Peso relativo de cada criterio

E / C C1 C2 C3 … Cn T

E1

E2

E3

E4

…

Em

Sj

R11

R21

100

100

100

100

100

100

253

Pp

P

Peso relativo de cada criterio (P), donde se halla P = Pp / 100 y la Puntuación promedio de cada criterio

(Pp).

Pp. = Sj calculado con la fórmula (4) / cantidad de expertos (m). (9)

Calcular el índice de prioridad del proyecto informático.

Después de obtenido el peso para cada criterio se les pide a los expertos que den su calificación para cada

uno de estos, pero esta vez se regirían por un escala de cero a cinco. Con los datos obtenidos el estimador

elaboraría la Tabla 9 donde la calificación final para cada criterio sería el promedio de la calificación que

otorga cada experto aproximadamente.

Tabla 9. Calificaciones para cada criterio.

C/E E1 E2 E3 … Em C P P × c

C1

C2

C3

…

Cn

Calificación (C) = ∑ Calificaciones dadas por cada expertos/ Cantidad de expertos. (10)

Peso anteriormente obtenido de cada criterio (P)

Finalmente se logra el objetivo del método que sería calcular el: Índice de prioridad del proyecto (IP).

IP = ∑ P × c / 5. (11)

Con este índice el estimador podría determinar entonces un orden de prioridades para los proyectos

informáticos a los que fue aplicado el procedimiento entregándole los resultados al Revisor que aprobaría

el trabajo si el estimador cumple con todos los pasos establecidos en el procedimiento y guardaría los

resultados para ser consultados en futuras evaluaciones.

9. Validación del procedimiento

Con el objetivo de validar el procedimiento antes propuesto se decidió aplicarlo a tres proyectos junto con

el método Multicriterio y el Delphi, por ser estos últimos los de mayor prestigio y trascendencia. Además

254

de ser los que más se acercaban a lo que se quería lograr y de los cuales se tomaron aspectos para

desarrollar la propuesta.

De los proyectos existentes en la Universidad se decidió enmarcar la evaluación primeramente en los

existentes en la facultad 2 por ser esta quien destinó los recursos para la ejecución de la investigación y

dentro de estos se decidió que entrarán en la etapa de validación del procedimientos tres proyectos siendo

estos: Alfaomega, Servidor de Aplicaciones WAP (SERWAP) y Monitoreo de Redes Tetras

(MONTETRA) para obtener mediante cada método el índice de aceptación de cada uno de estos proyectos

y establecer el orden de prioridades.

En la Tabla 10 se muestra a modo de resumen los resultados del proceso de validación realizado,

llegándose a la conclusión de la superioridad y validez del método de evaluación de proyectos

informáticos propuesto.

Tabla 10. Resumen de la evaluación realizada

SERWAP Alfaomega MONTETRA

Multicriterio No hubo concordancia

en el análisis de los

expertos desde un primer

momento por lo que tuvo

que repetirse el paso de

determinación del peso

para cada criterio,

finalmente el índice de

prioridad que se obtuvo

fue de 0,755.

Luego de realizada la primera

evaluación de los expertos se

analizó la concordancia en el

trabajo realizado por estos

llegando a la conclusión de que

existe concordancia en el

criterio de los expertos.

Lográndose un Índice de

aceptación del proyecto igual a

0.772

De un primer momento

de evaluación existió

concordancia en el

criterio de los expertos

y el índice de prioridad

calculado fue de 0.786

Delphi Se determinó la evaluación para cada criterio, pero no se obtuvo un resultado final

para el proyecto que permitiera determinar un índice de prioridad en la ejecución.

PROCEVAPI Para este proyecto

existió concordancia en

el trabajo de los expertos

y se determinó el índice

de prioridad= 0.7858

Para este proyecto en una

primera iteración no existió

concordancia en el criterio de

los expertos y para no repetir el

proceso de encuestas desde el

inicio se desarrolla el paso para

Para este proyecto

existió concordancia en

el trabajo de los

expertos y se

determinó el índice de

prioridad=0.8072

255

eliminar el experto que mayor

variación introduce, ya en este

segundo momento si existe

concordancia y se calculó el

índice de prioridad= 0.786

Como consecuencia de la evaluación realizada se pudo observar la superioridad que representan el

Procedimiento PROCEVAPI y el Método Multicriterio sobre el Delphi, ya que los dos primeros

tienen en cuenta además de la calificación para los criterios a evaluar, el peso o importancia de este

para un buen desarrollo del proyecto y se obtiene un resultado que permite ubicar los proyectos en una

escala representada por valores cuantitativos, mientras el Delphi solo deja claro si son aceptables o no

los criterios evaluados, para llegar a la conclusión de determinar la aceptabilidad del proyecto sin

obtener ningún indicador que permita obtener un orden de ejecución de los proyectos.

10. Conclusiones

El procedimiento propuesto para evaluar proyectos permite establecer un orden de prioridad para

los proyectos en función de los objetivos de la institución.

Facilita en gran medida el proceso de evaluación de proyectos informáticos en la etapa Ex_Ante.

Es un elemento fundamental para organizar los proyectos, priorizar los que presentan mayores

posibilidades de éxito.

La calidad del resultado obtenido con la aplicación del procedimiento dependerá de la rigurosidad

del procedimiento estadístico aplicado y de la competencia en el tema del grupo de expertos

seleccionados.

Referencias

Bravo, María de Lourdes. El método Delphy. Su implementación en una estrategia didáctica

para la enseñanza de las demostraciones geométricas. Cienfuegos: Revista Iberoamericana de

educación. ISSN: 1681-5653.

Campanario, Juan Miguel. El sistema de revisión por expertos (peer review): muchos

problemas y pocas soluciones.

CMA-1, Colectivo de Matemática Aplicada. 2008. Conferencia 8: Dócimas no paramétricas.

La Habana. : s.n., 2008.

CMA-2, Colectivo de Matemática Aplicada. 2008. Criterio de expertos: Método Delphi. La

Habana: s.n., 2008.

CITMA (1995). Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica. Dirección de política científica y

tecnológica. GIP. Ciudad de la Habana Cuba

CITMA (2005). Manual de procedimiento para la gestión de programas y proyectos. Ciudad de la

Habana, Cuba, Mayo del 2005.

Hernández, Rolando Alfredo. 2007. Curso básico de gestión de proyectos. La Habana: s.n., 2007.

256

López, Francisco José Martínez. 2004. Los sistemas de información y tecnologías de la

información (SI/TIC) y la metodología DELPHI. Huelva: s.n., 2004. 19 páginas.

Musso, Enrico. 2005. Sistemas de información medioambiental. s.l. : Netbiblo, 2005.

8497450566.

Martínez, Eduardo. 1997. Evaluación y decisíon multicriterio: reflexiones y experiencias. Santiago:

UNESCO, 1997.

Siegel S. (1974). Estadística no paramétrica aplicada a las ciencias de la conducta. p(262-273).

México D. F. Ed. Trillas.

Urda, Borday Dr.Marco O. 1998. Gerencia de proyectos de ciencia e innovación tecnológica.

La Habana: s.n., 1998.

Correspondencia

Dr.c Rolando Alfredo Hernández León. Email: ralfredo@uci.cu Dirección: Edificio Hines apto 22, calle

9na esquina 130. Playa. Cuidad Habana. Cuba. Tef: 053-072083696. Institución: Kilometro 2 ½ Carretera

San Antonio de los Baños. Universidad de las Ciencias Informáticas. Ciudad de la Habana. Cuba

Teléfono: (053) 07 835 8041

257

DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ESTRATEGICO DE LAS PYMES

PROVEEDORAS DE LA MINERIA LOCALIZADAS EN LA REGION

DE ANTOFAGASTA; ANALISIS DE LOS MODELOS

FUNDAMENTALES4

Larrondo, M.

Varas, M.

Sánchez, L.

Universidad de Antofagasta

Resumen

En este trabajo se muestra el desarrollo de un proyecto que surge con la intensión de proponer un

modelo de diagnóstico estratégico y funcional para las Pymes proveedoras de la minería

localizadas en la región de Antofagasta.

El paper se inicia con la presentación de los modelos ya existentes de diagnostico de empresas,

luego se realiza la comparación de estos modelos, discutiendo factores tanto comunes como

diferenciadores entre ellos y finalmente se concluye con el modelo más acorde con la realidad de

las Pymes Chilenas.

Abstract

This work shows a Project development which arises with the intention to propound a functional

and strategic diagnosis pattern for pymes that supply to mining located in Antofagasta region.

The role begins with the introduction of existing enterprises diagnosis patterns, then a

comparison of these patterns is performed, debating about common facts as well as those

distinguishable from each other, eventually it ends taking the more consistent pattern with

regard to chilean pymes reality.

Palabras clave: Diagnostico de Pyme, Estrategia Empresarial

Keywords: diagnosis of Pyme, strategic enterprises

4 Este trabajo se deriva de la presentación de sus autores en un proyecto de investigación financiado por la Universidad de

Antofagasta, titulado “ Diagnostico Funcional y Estratégico de las Pymes proveedoras de la Minería pertenecientes a la Región de

Antofagasta”

258

1. Introducción

En la actualidad existen modelos enfocados al diagnostico estratégico y funcional de las empresas, se trata

de procedimientos sistemáticos que se utilizan para obtener de manera explícita resultados de la situación

en la que se encuentra la organización.

En este trabajo se recogen aquellos métodos de diagnostico que pueden contribuir a la mejora de la

situación estratégica y funcional de las empresas, en caso de que estas muestren resultados deficientes.

La mayoría de estos modelos de diagnostico se basan en un conjunto interrelacionado de conceptos y

valores centrales que convergen a determinados criterios y subcriterios de evaluación que deberían existir

en una organización para que esta se considere competitiva, a estos criterios y subcriterios se les otorga

ponderaciones para lograr determinar cuál es el grado de cumplimiento que muestra la empresa respecto a

una situación ideal.

Estos modelos en su mayoría no son adaptados a la pequeña y mediana empresa, por lo que deben ser

adaptados para su posterior aplicación.

2. Marco Teórico

El más antiguo de los modelos de la presente ponencia es el Modelo Deming Japonés, cuyo origen data

del año 1951 y cuyo nombre es otorgado en honor al señor W. Edwards Deming conocido mundialmente

como promotor de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de calidad.

El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la

implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los

resultados son considerados como fruto de los hechos realizados en el pasado y por lo tanto, con un

control estricto del proceso y una actuación adecuada, se puede modificar los resultados futuros.

Este modelo propone que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de

una serie de herramientas de calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa.5

Como respuesta a las consecuencias que este modelo japonés trajo al mercado estadounidense nace en los

años ochenta el Modelo de Excelencia en la Gestión de Malcolm Baldrige.

El presidente Ronald Reagan, encargó en 1981 a su secretario de comercio el señor Malcolm Baldrige

buscar una solución aplicando su filosofía de calidad, de esta forma surgió el modelo de excelencia cuya

función es permitir la medición integral de las organizaciones.

El objetivo del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organización, cuyas

medidas son el despliegue estratégico, las capacidades del personal y el retorno de la inversión; este

sistema permite que los encargados se concentren en las tareas más importantes a desarrollar, en

consecuencia el modelo de excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque

5 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/2_modelos_oficiales/2_mmodelo_oficiales.htm.

259

integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en proporcionar permanentemente

mayor valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización, en la

mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización y en el aprendizaje tanto organizacional

como personal.6

A partir del año 1997 en Chile se entrega la distinción que otorga el Modelo Chileno de Gestión de

excelencia a las empresas que demuestran tener una gestión de excelencia comparable con la gestión de

excelencia de otras organizaciones de excelencia a nivel mundial.

Este modelo está basado en el Modelo Malcolm Baldrige, el Modelo de Excelencia Chileno permite un

diagnostico detallado y preciso de la gestión de la empresa. Es una herramienta validada por la experiencia

y los óptimos resultados logrados, a nivel mundial, por las organizaciones que lo aplican más

sistemáticamente.

Las características claves del modelo de gestión de excelencia se basan en su sistematicidad ya que

abordan todos los elementos de gestión de una organización, puede ser usado por cualquier tipo de

organización, entrega un conjunto de buenas prácticas que surgen de la experiencia de organizaciones

exitosas, la gestión de la organización debe estar orientada a procesos y además a cada uno de los procesos

y al conjunto de estos se les pide: alineamiento, integración y aprendizaje organizacional, evalúa las

practicas de gestión de las organizaciones de acuerdo a criterios de excelencia (Sistematicidad, despliegue,

evaluación y mejora, efectividad, comparaciones entre otros).7

Finalmente se tiene el Modelo de las Pymes Chilenas, el cual es un reconocimiento público a nivel de

gestión alcanzado por la pequeña o mediana empresa, de acuerdo a las exigencias y requerimientos del

modelo de gestión que promueve este premio y su metodología de evaluación.

El Modelo Gestión Premio Pyme está basado en los principios de enfoque sistémico ya que reconoce las

interacciones y la integración de los procesos, en el liderazgo, puesto que busca lideres competidores e

involucrados que conducen su negocio con una visión estratégica y toman decisiones basadas en la

información relevante, en el enfoque de mercado, es decir la empresa debe conocer y comprender las

necesidades actuales y futuras de sus clientes, a modo de satisfacer sus requisitos, resguardo y

participación del personal, dado que la organización debe entender a las personas en todos sus niveles y

debe la empresa entender también que las personas representan la esencia de la organización

permitiéndoles desarrollar sus habilidades y capacidades para lograr los objetivos, en el enfoque basado en

los procesos, puesto que es la base para que la organización alcance sus objetivos, la evaluación y mejora

continua, ya que busca de manera sistemática aplicar un proceso de evaluación y mejora, para elevar la

competitividad de la empresa, en el cuidado por el medio ambiente y contribución social considerando

tanto los aspectos ambientales de sus operaciones, como la contribución social a la comunidad de su

6 José Antonio Villagra Villanueva / Gerente general y Consultor de Praxis Calidad de Gestión / Modelo de Excelencia en la

Gestión Malcolm Baldrige, Baldrige programa de calidad nacional EE.UU. (12/nov./2009)

7 (Concha Bañados Ximena / Secretaria General del Premio Nacional de la Calidad/ Conferencia Técnica Santiago.ppt/ Chile

Calidad. (16/nov/2009).

260

entorno más inmediato y finalmente se focaliza en los resultados, de esta manera se conoce y orientan las

competencias, habilidades y trabajo del personal hacia los resultados del negocio.8

3. Resultados

Teniendo en cuenta los principios mostrados en el ítem anterior; respecto de los modelos de diagnostico

de empresas, se tiene que los premios están diseñados para evaluar a las empresas en diferentes criterios

que se encuentran agrupados de la siguiente manera:

3.1 Modelo Deming Japonés

Políticas de Calidad: Examina determinación, transmisión y presentación de las políticas de

calidad.

Organización: Examina campos de responsabilidad, autoridad, promoción y organización para

llevar a cabo el control de calidad.

Información: Examina recolección y transmisión de la información tanto interna como externa de

la organización.

Estandarización: Examina procedimientos de establecimiento, revisión, derogación, control,

sistematización y utilización de los estándares de la organización.

Desarrollo de los Recursos Humano: Examina la enseñanza, aprendizaje y utilización de los

empleados hacia la formación de calidad.

Actividades de aseguramiento de la calidad: Examina como son el desarrollo de nuevos productos,

análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

Actividades de Mantenimiento y Control: Examina como se realizan revisiones, como se definen

autoridades y como se utilizan las graficas de control y otras técnicas estadísticas.

Actividades de Mejora: Examina como son seleccionados, analizados y utilizados los problemas

críticos de mejora.

Resultados: Examina si ha existido mejora en tanto en los productos como en los empleados desde

el punto de vista de la calidad, del coste, de la cantidad y del modo científico de pensar.

Planes Futuros: Examina si los puntos fuertes y débiles de la situación actual son correctamente

reconocidos y utilizados en planificaciones futuras.9

3.2 Modelo Malcolm Baldrige

Liderazgo: Examina a la alta dirección, su buen gobierno y responsabilidad social.

Planeamiento estratégico: Examina el desarrollo y despliegue de estrategias

Orientación hacia el cliente y mercado: Examina conocimiento, relación y satisfacción del cliente.

8 (Modelo Pyme Chileno / www.ChileCalidad.cl).

9 http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/2_modelos_oficiales/2_mmodelo_oficiales.htm.

261

Medición, análisis y gestión del conocimiento: Examina medición, análisis, evaluación, gestión de

la información y el conocimiento.

Orientación hacia las personas: Examina el sistema de trabajo aprendizaje, motivación, bienestar y

satisfacción de las personas.

Gestión de procesos: Examina los procesos de creación de valor y de soporte y planeamiento

operativo.

resultados: Examina resultados en productos, servicios, cliente, financieros, mercado, personas,

eficacia organizacional, liderazgo y responsabilidad social.10

3.3 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

Liderazgo: Examina a la alta dirección, en dirección y alto desempeño.

Clientes y Mercado: Examina conocimientos, relación y medición de la satisfacción de los

clientes.

Personas: Examina gestión, participación, calidad de vida, satisfacción, capacitación y desarrollo

de las personas.

Planificación Estratégica: Examina el desarrollo y despliegue de la estrategia.

Procesos. Examina diseño, gestión, producción, servicios, apoyo, proveedores y asociados.

Información y conocimiento: Examina medición, análisis, mejora y gestión de la información y el

conocimiento.

Responsabilidad social: Examina la responsabilidad con la sociedad.

Resultados: Examina los resultados en clientes, financiero, mercado, eficiencia organizacional,

responsabilidad social, satisfacción del personal y proveedores.11

3.4 Modelo de la Pymes Chilenas

Gestión de gerencia: Examina el motor que conduce y empuja a la empresa en su conjunto, para el

logro de sus objetivos.

Gestión de procesos: Examina el desempeño del proceso productivo principal de la empresa y sus

procesos de apoyo.

Gestión de personas: Examina que en la organización se promueva el trabajo en equipo, la

participación de las personas en las decisiones, reconocimiento de los aportes y programas de

capacitación para las personas.

Gestión de mercado: Examina si la empresa conoce a sus clientes, determine los requerimientos y

necesidades de estos.

10 (José Antonio Villagra Villanueva / Gerente general y Consultor de Praxis Calidad de Gestión / Modelo de Excelencia en la

Gestión Malcolm Baldrige, Baldrige programa de calidad nacional EE.UU. (12/nov./2009)).

11 (Proceso de Actualización modelo Chileno de Gestión de Excelencia.pdf/ ChileCalidad. (16/nov./2009)).

262

Resultados: Examina la obtención de buenos resultados en las ventas, utilidades, clima

organizacional, satisfacción del cliente, etc.12

4. Discusión

En la discusión presente se muestra un cuadro comparativo de criterios entre los modelos descritos con el

fin de determinar cuál de ellos es el más idóneo para evaluar la situación estratégica y funcional de las

pymes de la región.

Tabla 1: Diferencias de Criterios entre los Modelos

Modelo Malcolm

Baldrige

Chileno Gestión

De Excelencia Modelo Pyme Modelo Deming

Liderazgo Liderazgo Gestión de Gerencia Políticas

- - - Organización

Gestión de Procesos Procesos Gestión de Procesos Estandarización

Planeamiento Estratégico Planificación

Estratégica - Planes Futuros

- - - Aseguramiento de la

Calidad

- - - Mantenimiento y

Control

- - - Actividades de Mejora

Medición, Análisis y Gestión

Del Conocimiento

Información y

Conocimiento - Información

Orientación Hacia las

Personas Personas Gestión de Personas Desarrollo de Recursos

Orientación Hacia el Cliente

Y Mercado Cliente y Mercado Gestión de Mercado -

Resultados Resultados Resultados Resultados13

- Responsabilidad Social - -

5. Conclusión

5.1 Conclusión Específica

12 Modelo Pyme Chileno / www.Chilecalidad.cl

13 Fuente: Elaboración Propia

263

Como se puede observar en la tabla anterior la mayoría de los criterios se repiten en los modelos de

Gestión de Excelencia, un caso claro de ello es el criterio de liderazgo que se muestra de forma explícita

tanto para el Modelo Baldrige como para el Modelo de Gestión de Excelencia Chileno.

Por su parte los modelos Pyme Chileno y Deming incluyen al liderazgo dentro de los criterios de gestión

de gerencia, políticas, organización, información, estandarización, actividades de aseguramiento de la

calidad, de mejora, de mantenimiento, control y planes futuros.

De lo anterior se puede entender que aunque se observe a primera vista la tabla y se tenga la impresión de

que el modelo Deming Japonés fuese muy diferente de los otros tres modelos de diagnostico, dado los

vacios que se provocan en las columnas de dichos modelos, no necesariamente es así, puesto que los

criterios del modelo Deming abarcan las mismas características de los criterios de alguno de los otros tres

modelos.

Dentro de los cuatro modelos de diagnostico, solo hay un criterios que no se repite, este criterios es el de

Responsabilidad Social y pertenece al modelo Chileno de Gestión de Excelencia.

Entonces todos los modelos conciben a la organización como un conjunto de subsistemas relacionados y

conectados entre sí, todos tienen un papel y su importancia especifica en el logro del objetivo primordial,

la excelencia y la mejora continua.

5.2 Conclusión General

Recopilando todos los antecedentes obtenidos en la conclusión anterior se tiene que:

Todos los modelos conciben a la organización como un conjunto de subsistemas relacionados y

conectados entre sí, pero un conjunto de subsistemas único, que no coincide con las realidad de las Pymes

de la región, puesto que estas tienen más bien un origen familiar o artesanal en donde las labores o

subsistemas se encuentran de una manera implícita en la organización.

Por este anterior punto se hace necesario crear un nuevo modelo de evaluación de pymes proveedoras de

la minería pertenecientes a la región de Antofagasta con los mismos criterios a considerar, pero esta vez

amoldados a la realidad actual de las pymes de la región.

Referencias

Concha Bañados Ximena / Secretaria General del Premio Nacional de la Calidad/ Conferencia

Técnica Santiago.ppt/ Chile Calidad. (16/nov/2009).

Villagra Villanueva José Antonio / Gerente general y Consultor de Praxis Calidad de Gestión

/Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige, Baldrige programa de calidad nacional

EE.UU. (12/nov./2009)

(Proceso de Actualización modelo Chileno de Gestión de Excelencia.pdf/ Chile Calidad.

(16/nov./2009)).Modelo Pyme Chileno / www.Chilecalidad.cl

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/2_modelos_oficiales/2_mmodelo_oficiales.htm.

264

BUENAS PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE CONTRATOS DE

SOFTWARE PARA EMPRESAS PEQUEÑAS DE SOFTWARE

Merchán, L

Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia

Resumen

En razón a la poca experiencia en desarrollo y elaboración de contratos de software en las

empresas del Parque Tecnológico de la Universidad de San Buenaventura, se decidió desarrollar

un modelo de gestión de buenas prácticas que le permita a las empresas usuarias generar

contratos de software a partir de clausulas y componentes personalizados tomados de una

base de conocimientos que dispone de contratos en los cuales se contemplan de acuerdo a

su tipo las diferentes cláusulas a ser consideradas. Para una mayor facilidad se desarrolló

una herramienta informática de soporte.

Abstract

Due to the limited experience in developing and drafting contracts in business software Technology

Park, University of San Buenaventura, was decided to develop a management model of good

practice that allows all business users to create software contracts from clauses and components

taken from a knowledge base that has them covering contracts according to their type, the various

clauses to be contained. For ease developed a computer tool support.

Keywords: Contract, Software process, Software development

1. Introducción

Son muchas las empresas, especialmente aquellas que apenas están incursionando en el mundo

empresarial, que se ven hoy en día involucradas en procesos de demandas y situaciones poco

favorables para su crecimiento debido a la realización de procesos contractuales y jurídicos críticos que

exigen experiencia y un análisis minucioso y riguroso. Nos referimos a la contratación de software con

otras empresas o entidades públicas.

El desconocimiento de los factores que regulan el proceso de contratación pública y privada y del cómo

deben realizarse los contratos sin importar su naturaleza o qué elementos deben contener que permitan

estipular detalladamente los compromisos y sanciones de las partes involucradas, conllevan a la

generación de situaciones como:

Realización de contratos demasiado extensos sin el contenido jurídico requerido lo que dificulta la

interpretación y cumplimiento de las obligaciones y sanciones asumidas.

Inclusión de “obligaciones sin sanción” o, dicho de otro modo, de enunciados que no pasan de ser

meras recomendaciones, de manera que no se prevé consecuencia alguna en caso de incumplimiento

[1].

265

La no retroalimentación de las experiencias en contratación que permita replicar las buenas prácticas

así como alertar sobre cláusulas que han tenido problemas de aplicación, interpretación o

cumplimiento.

Teniendo en cuenta lo anterior y debido a la gran importancia que tiene para cualquier empresa de

software la correcta elaboración de un contrato para la adquisición o desarrollo de un software o compra

de licencias, se ha decidido desarrollar un modelo que sirva como guía o marco de referencia para que

cualquier empresa pueda realizar de una forma más adecuada y organizada contratos de software. En el

modelo se encuentran contenidos todos los aspectos que se deben considerar en un contrato de software

2 Planteamiento del Problema

Actualmente en el Parque Tecnológico de la Universidad de San Buenaventura, existen muchas empresas

emprendedoras dedicadas a la industria del software donde uno de los elementos claves en su gestión son

los contratos de software. Al ser empresas emprendedoras, muchas en proceso de incubación, cuentan con

muy poco conocimiento sobre el proceso de elaboración de contratos.

Su inexperiencia en la industria, hace que al elaborar contratos de software se omitan puntos relevantes

tales como tiempo en el desarrollo de aplicaciones o prestación de servicios, cláusulas de incumplimiento

tanto para la empresa que presta el servicio como para el cliente y pólizas entre otras, exponiéndose a

riesgos que pueden ser decisivos para una empresa que está en proceso de crecimiento.

Teniendo en cuenta lo anterior, se percibió la necesidad de desarrollar un modelo guía, que permita

elaborar contratos de software mucho más detallados y completos, a partir de la experiencia de otras

empresas de la misma industria, minimizando el riesgo de incurrir en situaciones poco favorables. Lo

anterior redundará en buenas prácticas que les permitirá afrontar exitosamente los procesos de

contratación.

3 Características de las empresas impactadas por el modelo

Las empresas pequeñas de software han venido ganando terreno en al campo del reconocimiento

de sus características particulares a la luz de los estándares en pro de obtener que los mismos

reconozcan sus necesidades a la vez de sus limitantes. Es así como el Standards for the

International Organization for Standardization/ International Electrotechnical Commission Joint

Technical Committee 1/Sub Committee 7 (ISO/IEC JTC 1/SC7) ha establecido el Work Group

24 (WG-24) con el ánimo de propender por modelos de madurez enfocados principalmente en los

niveles bajos en empresas que cuentan con muy poco personal y recursos. Es así como también se

acuña el nombre de Very Small Enterprise (VSE) [2].

En la reunión de Thailandia en mayo del 2006, el WG24 estableció 2 perfiles para empresas: de 1

hasta 9 empleados y de 10 a 25 empleados [2].

Un estudio de caracterización de la industria local [2] estableció las siguientes características para

las empresas de desarrollo de software [3]:

El 73% de las empresas tienen en promedio 3 años de antigüedad.

El 87% de las empresas cuentan entre 1 y 5 empleados de los cuales el 67% son Ingenieros de Sistemas.

266

El 92% no tienen estructuras (dada su limitación de personal) que permita tener procesos

definidos, roles y estándares a través de tareas especializadas. Los procesos son simples y

flexibles.

El 96% no han implementado procesos de contratación y manifiestan que no conocen de aspectos legales de contratación y carecen de experiencia sobre los componentes de los

contratos de software.

En razón a lo anterior el Laboratorio de Investigación para el Desarrollo de la Ingeniería de

Software (LIDIS) decidió adelantar una investigación que condujera a un modelo ágil soportado

por una herramienta informática que permitiera a las empresas pequeñas desarrolladoras de

software apropiar la gestión de contratación de software a partir de experiencias y buenas

prácticas.

4 Referente Teórico

La elaboración de contratos en Colombia se encuentra enmarcada dentro de los procesos de

Contratación Pública y Privada regidos por el Código Civil y la Ley 1150 del 2007.

La contratación pública es un proceso mediante el cual las entidades públicas o privadas

contratan con personas jurídicas o naturales del sector público, para cumplir con algunas de sus

obligaciones [3]. La Ley 1150 del 2007 a través de los decretos reglamentarios establece el

estatuto general de contratación pública.

Aunque el proceso de contratación privada se rige por el código civil, muchas empresas contratan

siguiendo procedimientos muy similares al de contratación pública.

El contratante quien paga por recibir un bien o servicio y el contratista quien provee un bien o

servicio, son las partes involucradas dentro de este proceso.

El proceso de contratación pública inicia con una convocatoria pública realizada por una entidad

pública (Ley 1150 del 2007), en el cual los interesados en participar presentan sus ofertas y es la

entidad quien selecciona la propuesta más acorde a sus necesidades. El proceso de contratación

directa es una excepción; se realiza cuando no es posible hacer una licitación por situaciones

especiales o necesidades técnicas específicas [5] [6].

Finalmente el acuerdo de Cartagena en su decisión 351 establece el régimen común sobre

derechos de autor. Específicamente el decreto 351 establece lo relacionado con programas de

computador y bases de datos. Igualmente la Ley 44 de 1993 demarca lo relacionado con el

registro nacional del derecho de autor. Ya la Ley 23 de 1982 había definido los tipos de obras

sobre las que aplican los derechos de autor, y más específicamente el artículo 6 en cuanto al

software [7] [8].

A continuación se presentan las etapas ser contempladas en cada tipo de contratación (contratación

pública y contratación privada).

4.1 Proceso de contratación pública

La contratación pública consta de 3 etapas: exigencias previas, desarrollo y culminación.

4.1.1 Etapa 1. Exigencias Previas

Esta etapa consta de 6 actividades:

267

Solicitar permisos o autorizaciones previas que provienen de los entes corporativos.

Elaborar estudios, diseños y planes. Se realizan una serie de estudios como es el plan de desarrollo (especifica la forma de adjudicación) y el presupuesto aprobado (se prevé la

financiación del proyecto).

Elaborar los pliegos de condiciones. Es un documento que tiene varios aspectos: Primero, lo relacionado con el objeto de la contratación y sus aspectos generales. El segundo aspecto es el

relacionado con el contratista y las condiciones que se le exigen (datos de experiencia,

capacidad técnica, etc.). El tercer aspecto es lo referente al plazo, precio, forma de pago y

todo lo relacionado con las especificaciones del objeto, a partir de la cláusula principal o

central que es el objeto. El cuarto aspecto es el relativo a las reglas de evaluación o

calificación de las propuestas y de los factores que se tendrán en cuenta para la adjudicación o

para eventualmente declarar desierta la contratación [4].

Solicitar el certificado de disponibilidad presupuestal. En esta actividad se debe certificar que

existe un presupuesto para la realización de la contratación.

Remitir la información a la cámara y comercio de la localidad.

Publicar aviso. Se realiza el llamado a la contratación publicando como máximo 3 avisos y con una antelación entre 10 y 20 días.

4.1.2 Etapa 2. Desarrollo

Esta etapa consta de 6 actividades:

Abrir contratación. La contratación se abre con el acto administrativo que lo emite el representante legal de la entidad.

Realizar audiencia. Se efectúa 3 días después de la orden de apertura. La audiencia tiene

como objetivo aclarar los aspectos que son confusos en el proceso.

Presentar ofertas. Se deben entregar en sobre cerrado y presentar dentro del plazo de la contratación

Cerrar licitación o concurso. Asisten todos los proponentes y se elabora el acta de cierre que suscriben todos los asistentes presentes.

Evaluar las ofertas. Se evalúan las ofertas presentadas con los distintos estudios técnicos, económicos y jurídicos y se registran las observaciones pertinentes.

Consultar informes de evaluación. Los informes deben permanecer 5 hábiles para que los

contratistas realicen observaciones sin poder mejorar o modificar las propuestas.

4.1.3 Etapa 3. Culminación

Esta etapa consta de 6 actividades:

Adjudicación. Se realiza en una audiencia pública en donde se menciona a los

proponentes la calificación que obtuvieron. Debe producirse dentro del plazo señalado en

los pliegos respectivos y con evaluación objetiva.

268

Se declara desierta la adjudicación (es una posibilidad). Se declara desierta cuando no es

posible escoger por selección objetiva. Se declara mediante un acto administrativo,

indicando en forma detallada y concreta las causas que llevaron a esta decisión.

Firma del contrato. Debe producirse dentro del plazo fijado en los pliegos. En caso de no firmar el contratista, la entidad en los 15 días siguientes puede adjudicar el proyecto al

contratista que ocupó el segundo lugar.

Perfeccionar el contrato. En esta actividad firman las 2 partes con el registro presupuestal ya perfeccionado. Posteriormente el contrato se debe de publicar en el diario oficial.

Ejecutar el contrato. Se necesita la aprobación de la disponibilidad presupuestal y la

garantía única de cumplimiento.

Liquidar el contrato. Se realiza mediante un acta de cierre administrativo de las obligaciones de las partes.

4.2 Contratación privada

El proceso de contratación privada es un acuerdo entre 2 o más partes por el que acuerdan la

compra de productos y/o la prestación de servicios.

El proceso de contratación privada consta de 5 etapas.

4.2.1 Etapa 1. Preparación del documento de entendimiento

Un documento de entendimiento (conocido como Request For Proposal – RFP) es un documento

para solicitar propuestas de posibles proveedores de productos y/o servicios. El documento define

los entregables del proyecto, el marco de ejecución, los requisitos de la empresa y las condiciones

bajo las cuales contrataría [5].

El documento debe entre otros considerar los siguientes aspectos:

Especificación del producto o servicio.

Información del contratante.

Información del proceso de contratación.

Estructura de criterios para seleccionar o descalificar a los proponentes.

Levantamiento de requerimientos base de la contratación.

4.2.2 Etapa 2. Desarrollo de la contratación

A través de las siguientes actividades:

Invitación de proponentes a participar del proceso.

Recepción de propuestas.

4.2.3 Etapa 3. Evaluación de propuestas

A través de las siguientes actividades:

Evaluación y preselección de las propuestas.

269

Presentación de prototipos.

Visitas a empresas referenciadas.

Evaluación final. Debe contemplar los conceptos jurídicos, técnicos y financieros.

4.2.4 Etapa 4. Negociación

A través de las siguientes actividades:

Determinar la cuantía, alcance, características y tiempo.

Determinar formas y plazos de pago.

4.2.5 Etapa 5. Elaboración del contrato

Se procede finalmente a la elaboración y perfeccionamiento del contrato.

4.3 Tipos de contratos

Uno de los aspectos definidos dentro del proceso de elaboración del modelo fue el manejo de diferentes

tipos y clases de contratos que permitieran abarcar todos los servicios que pueden adquirir o prestar las

empresas de software. Dentro de los tipos de contratos definidos se contemplaron:

4.3.1 Contrato de Implementación

Contratos que permiten establecer las condiciones bajos las cuales una empresa presta o solicita los

servicios de instalación y puesta en marcha de las aplicaciones.

4.3.2. Contrato de Desarrollo

Contrato mediante el cual las empresas contratan con otras el desarrollo de aplicaciones.

4.3.3. Contrato de licenciamiento

Contratos mediante el cual la persona dueña de los derechos de autor permite a otra la utilización

de un producto, durante un periodo determinado y bajo unas condiciones establecidas.

4.3.4 Contrato de Mantenimiento

Contratos celebrados entre empresas o personas naturales donde se realizan acuerdos de prestación de

servicios de revisión, reparación y mantenimiento en condiciones optimas de las aplicaciones.

5 Metodología Propuesta

Se detalla a continuación el proceso metodológico establecido como marco del proceso de contratación de

software y que sirvió de marco de referencia para la construcción de la herramienta informática que

soporta la metodología.

270

5.1 Paso 1: Selección de tipo y clase contrato

La clase de contrato se refiere a si el contrato se encuentra enmarcado dentro de un proceso de

contratación pública o privado que como se pudo observar tienen diferencias procedimentales.

En cuanto al tipo de contrato se define el tipo de servicio que se va a contratar: implementación,

desarrollo, licenciamiento o mantenimiento ya que cada uno de ellos tendrá características muy

particulares.

5.2 Paso 2: Selección de componentes

Los componentes son parte fundamental de los contratos. Estos pueden ser definidos como elementos que

agrupan un conjunto de cláusulas con un propósito general.

Para la selección de los componentes generales que fueron incluidos en los contratos realizados por los

usuarios, se realizó una revisión minuciosa a una muestra de 35 contratos de diferentes tipos. El resultado

obtenido permitió determinar algunos de los componentes más utilizados en un contrato como:

Encabezado

Objeto

Obligaciones del contratante

Obligaciones del contratista

Precio y forma de pago

Garantías

Sanciones por incumplimiento

Pólizas

Plazo de entrega

Estos componentes son generales para los todos los contratos, aunque es posible la creación de nuevos

componentes en el modelo dependiendo de las necesidades propias del tipo y clase de contrato.

5.3 Paso 3: Selección de cláusulas

Teniendo en cuenta la definición y función de los componentes dentro de un contrato, se hace necesaria la

asignación de las cláusulas a cada uno de ellos. Esta asignación se realizó a partir de la búsqueda,

recolección y observación de las características propias de cada una de las cláusulas pertenecientes a la

muestra tomada inicialmente.

La identificación de las características propias de cada una de las cláusulas es la que permite realizar una

asignación de forma adecuada, asegurando que sean agrupadas dentro del componente más acorde y

evitando que puedan ser agrupadas en varios componentes, debido a que éstas por su naturaleza, no

pueden pertenecer a dos componentes diferentes.

El seguimiento a las cláusulas se realiza mediante la asignación de versiones, es decir, las cláusulas se

encuentran versionadas dependiendo del componente al que pertenecen y al número de cláusulas

271

registradas por un usuario en el sistema permitiendo así, la realización de un seguimiento detallado y el

conocimiento de su evolución a través del tiempo.

5.4 Paso 4: Análisis estadístico

Por último, se define el proceso para la generación de estadísticas correspondientes a las cláusulas más

utilizadas, componentes más utilizados, tipos de contrato más utilizados y clases de contrato más

utilizadas lo que permite recoger las mejores prácticas a partir de las cuales se construyen los contratos.

6 Conclusiones y Trabajos Futuros

MGCS (Modelo de Gestión de Contratos de Software) es una herramienta que ayudará al

mejoramiento de los procesos de elaboración de contratos de software realizados por las empresas del

Parque Tecnológico, debido a la posibilidad que tienen de conocer y reutilizar las cláusulas y

componentes realizadas por otras empresas, generando conocimiento y confianza a los usuarios.

Los contratos y su elaboración, conforman algunos de los aspectos más importantes de una empresa,

especialmente para aquellas que por su condición de empresas en proceso de crecimiento y de

incursión en el mercado, carecen de la experiencia y del conocimiento suficiente y necesario para

desarrollar este tipo de documentos de manera correcta. Correcta en el sentido de abarcar todos y cada

uno elementos jurídicos que les permiten establecer compromisos de manera transparente y segura,

minimizando riesgos, convirtiéndose así en un elemento clave en el ejercicio de cualquier empresa sin

importar su naturaleza, pues determina condiciones y compromisos decisivos para su crecimiento y

expansión.

El proceso de contratación es una de las actividades más importantes con que se enfrentan las

empresas. Al no tener claro este proceso, omiten actividades y puntos claves que son decisivos para un

desarrollo óptimo. Es necesario tener en cuenta las etapas de cada proceso de contratación ya sea

público o privado y las actividades que cada etapa conlleva.

La base de datos se seguirá alimentado a partir de los contratos de las empresas de desarrollo de

software así como de contratos que se alimenten a partir de experiencias externas al parque

tecnológico y que sirvan como referentes de actualización y buenas prácticas de contratación de

software.

Referencias

[1] http://www.infofranquicias.com/cd-017/La-importancia-de-un-buen-contrato.aspx (Fecha de

Acceso: 22 de Octubre del 2008).

[2] Merchán, L. y Rebollar, R. Propuesta de un modelo liviano de mejoramiento de procesos para

empresas pequeñas de desarrollo de software. Zaragoza, España, Actas del XII Congreso

Internacional de Ingeniería de Proyectos, 2008. P. 456-345.

[3] http://www.infofranquicias.com/cd-3017/La-importancia-de-un-buen-contrato.aspx (Fecha de

Acceso: 22 de Octubre del 2008).

[4] http://www.avanza.org.co/archivos/676ff593dcb3454fd4de6c02316ed440/_tallerNHG2.ppt.

(Fecha de Acceso: Octubre 22 del 2008).

[5] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/contraest-1.htm (Fecha de

Acceso: 25 de Octubre del 2008).

272

[6] http://www.gestiopolis.com/delta/term/TER343.html (Fecha de Acceso: 25 de Octubre del

2008).

[7] http://www.eumed.net/cursecon/dic/P1.htm (Fecha de Acceso: 22 de Octubre del 2008).

[8] http://www.sena.edu.co/NR/rdonlyres/D4037BB2-382F-48E2-93F9-

8DE29D5523B7/0/PROPIEDADINTELECTUALCBE.ppt. (Fecha de Acceso: 22 de Octubre del

2008).

Agradecimientos

Se reconoce a las empresas que aportaron sus contratos a través de la participación en la presente

investigación. Igualmente a las estudiantes Johanna Castillo y Laura Zuluaga por el de desarrollo de la

respectiva herramienta informática de soporte a la propuesta metodológica.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Luis Merchán Paredes

e-mail: lmerchan@usbcali.edu.co

Facultad de Ingeniería, Universidad de San Buenaventura, Seccional Cali

Cali – Colombia Teléfonos: 0057. 2. 3182224

Fax: 0057. 2. 3182200

273

PROPUESTA DE FRAMEWORK PARA SERVICIOS BASADOS EN

LOCALIZACION EN CUBA

Milián, V p

Pérez, Y.

Sánchez, A.

Fuentes, S.

Universidad de las Ciencias informáticas

Resumen

Los servicios LBS (Servicios Basados en la Localización) son unas de las tecnologías de más

reciente aplicación a nivel mundial. Su utilidad y posibilidades de uso en las redes celulares se

extienden desde los servicios de emergencia hasta el servicio de meteorología o tráfico. Esta

tecnología traerá cambios radicales en la forma en que las personas utilicen sus teléfonos móviles

o cualquier otro dispositivo inalámbrico con conexión a internet y también enormes beneficios

económicos a aquellas compañías telefónicas capaces de ofrecer al público estos servicios.

El objetivo de este trabajo es la presentación de una propuesta de framework para la aplicación de

LBS en nuestro país basándonos en la infraestructura de red GSM14

existente. También se

presentan las principales herramientas y tecnologías seleccionadas para lograr el desarrollo de

esta tecnología y su adaptación a las necesidades especificas de Cuba.

Abstract

The Location Based Services (LBS) are one of the most recent technologies used worldwide.

Their usefulness and possibility in cell networks it comprises from emergency services to

meteorological or traffic services. This technology bring radicals changes in the way of the

people use their mobile phones or any other wireless devices with internet connection and huge

profits to the telephone company capable of offering these services to the public.

The aim of this paper is to present a suggestion for a framework to LBS application in Cuba,

based in the GSM infrastructure available in our country. Also, the presentation of the technology

and tools selected for development this framework and adaptation to specific environment and

needs in Cuba.

Palabras clave: LBS, minería de datos, ontología

Keywords: LBS, data mining, ontology

14 GSM: Sistema global para las comunicaciones móviles.

274

1. Introducción

Para hacer realidad un LBS, existen algunas consideraciones a las que debemos prestar atención.

Primero, es necesario que la aplicación sea consciente del contexto (Mostifaoui et al., 2004). Esto

significa que los dispositivos sean conscientes de sus contextos, los hábitos de sus usuarios; el

estado del entorno físico y social del usuario y del dispositivo en sí.

Segundo, es necesario que sea capaz de realizar la selección automática de los servicios. Para

lograrlo, primero debe aprender las preferencias de los usuarios [(Rao y Minakakis, 2004), (Li et

al., 2005)] y que luego seleccione libre y continuamente el servicio que mejor satisfaga las

necesidades del mismo.

En tercer lugar, los LBS tradicionales son diferentes de las aplicaciones móviles. Los LBS no

sólo necesitan datos normales, sino también datos espaciales. Ofrecen servicios relacionados con

la ubicación de los usuarios móviles y muestran la información en pantalla en forma de mapas.

Así los LBS deben tener la capacidad para gestionar, recuperar y visualizar los datos espaciales,

ser capaz de ofrecer los servicios espaciales relacionados con el usuario móvil y la generación

automática de mapas de acuerdo a las necesidades específicas del usuario. No podemos aplicar

esto sin la ayuda de un Sistema de Información Geográfico (GIS).

Por lo tanto, un desafío clave es crear una infraestructura para la interacción de los usuarios y los

servicios, con los dispositivos y las diferentes redes (Kagal et al., 2003). Para lograrlo, el LBS

debe comprender la información que dan los sensores de contexto, las políticas y la información

espacial y todos estos datos vinculados a diferentes ámbitos. Por lo tanto, un segundo desafío es

el desarrollo de una metodología que ayude a los usuarios, los servicios, los dispositivos y las

diferentes redes a comunicarse entre sí, de forma natural (Wang et al., 2004).

Para solucionar esta situación, se analiza primero la naturaleza de la misma y se caracteriza al

LBS. Posteriormente, se propone un servicio de basado en ontología para la descripción de la

información de contexto, las políticas y la información espacial, cuyo objetivo es hacer que los

tres tipos de información puedan entenderse entre e interactuar entre sí. Por último, se propone un

framework y una serie de requisitos básicos para los LBS.

2. Características de un LBS

Un LBS, se puede dividir en tres capas: la capa de datos, la capa de servicios y la capa de

visualización. La capa de datos siempre se compone de bases de datos y archivos móviles. Ellos

tienen los datos necesarios para el funcionamiento de un sistema LBS y son su columna vertebral.

Hay muchos servicios en la capa con el mismo nombre: algunos para la recuperación de datos de

los dispositivos; otros, realizan alguna operación para el usuario móvil, etc. Estos servicios son la

parte central del LBS. La capa de visualización también es muy importante. Es la conexión entre

los LBS y el usuario. El usuario utiliza el teclado del dispositivo móvil para dar algunos

comandos al LBS y el LBS utiliza la pantalla de los dispositivos para mostrar alguna

información. Por lo tanto, para hacer un LBS lo bastante autónomo, debemos notar que debe ser

flexible, adaptable y capaz de actuar libremente en estas tres capas. Pero la autonomía de estas

acciones son muy diferentes dadas las distintas características de las capas.

Para obtener una mejor comprensión de la autonomía de los LBS veamos las siguientes

clasificaciones:

275

Datos VS funcional: Las necesidades de autonomía de la gestión de datos y la gestión

funcional son muy diferentes. La gestión de datos autónoma debe saber de donde

recuperar los datos ¿el servidor remoto, las bases de datos móviles, de archivos o de otros

dispositivos móviles? Se debe saber qué tipo de datos necesita el usuario móvil

especialmente en función de los entornos. La variante funcional decide qué tipo de

servicios ofertarle a los usuarios, y qué nivel de prioridad de acuerdo a las preferencias del

mismo.

Espacial VS. No espacial: Cuando se implementa un sistema LBS, hay que tener en cuenta los datos espaciales y no espaciales por separado. Los servicios de datos espaciales

son mucho más complejos que los servicios tradicionales. Los servicios tradicionales,

residen en las capas de datos y servicios, pero los servicios espaciales residen en las tres

capas del LBS. Para realizar la personalización del LBS y salvar el limitado espacio de la

pantalla, hay que adaptar la visualización de los datos espaciales.

Locales VS. Remoto: Debemos distinguir los servicios ofrecidos que pueden ser completados en el dispositivo móvil y los que no puede lograrse sin la ayuda del servidor

remoto o de otros dispositivos móviles. La distinción puede ayudar a que los LBS sean

más flexibles.

Sensibles al contexto VS. No sensibles al contexto: En el primero, los servicios son

prestados al usuario sobre la base de una serie de factores, los cuales no son tomados en

cuenta en los de la segunda categoría. Estos factores son: ubicación actual del usuario, las

preferencias de los usuarios sobre la base de una perspectiva personal, lo que refleja el

perfil de sus hábitos de costumbre, el tiempo de consulta, y el tipo de dispositivo. Los

servicios no sensibles al contexto son más simples que los servicios sensibles al contexto.

Tabla 2. Clasificación de los datos y su relación con las distintas capas

Capa datos Capa servicios Capa Presentación

Datos VS

Funcional

Datos Datos

Funcional Algunas funcionalidades

para los usuarios móviles.

Espacial VS

No-espacial

Espacial Datos Espaciales Servicios como por

ejemplo mostrar donde se

encuentra el hotel más

cercano.

Mostrar los datos

espaciales

No-espacial Datos relaciones

con negocios

Por ejemplo para informar

al usuario sobre la

temperatura

Local VS

Remoto

Local Datos de los

dispositivos

móviles

Los servicios son locales

Remoto Datos de otros

dispositivos o del

servidor remoto

No puede ser

implementado sin la

ayuda del servidor

Sensibles VS

no sensibles

Sensibles ¿Qué tipo de datos

necesita el

usuario?

Servicios relacionados

276

No-sensibles El formato en que

este.

Servicios de temperatura

por ejemplo

Como mostrar los datos

espaciales

2.1 Ontología

Como es sabido, la ontología hace referencia a la comprensión común de algunos dominios. Se

compone de un conjunto de entidades, relaciones, funciones, axiomas e instancias. Se propone un

desarrollo basada en ontología, debido a varias razones: la ontología de contexto y la ontología

espacial tienen algunos atributos y entidades comunes (si usamos ontología, pueden interactuar

entre sí, naturalmente); tiene los mecanismos de razonamiento lógico y la forma en que el LBS se

comporte ante las políticas que se determinen en nuestro framework; y por ultimo reutilización,

podemos usar las antologías de distintos ámbitos que ya están definidos.

2.1.1 Representación del servicio de ontología

Los LBS autónomos deben tener la capacidad de actuar sobre la evolución o cambios en el

medio. Queda claro que necesitamos un mecanismo que ayude a la información contextual, las

políticas de información y la información espacial a entenderse e interactuar naturalmente unos

con otros. Por lo tanto, existen algunos requisitos relativos al formato de la representación de la

ontología. La representación debe ser:

Estructurada: debe tener la capacidad para describir la información contextual, las

políticas de información y la información espacial (tienen diferentes atributos). Un

lenguaje estructurado puede ayudarnos a obtener la información pertinente de los tres

fácilmente.

Intercambiable: Los LBS autónomos no pueden llevarse a cabo en un solo dispositivo móvil. Siempre necesitamos la ayuda de otros dispositivos o de servidores remotos.

Uniforme: Si la representación es uniforme, ayudará al proceso de interpretación en los dispositivos.

Extensible: Debido a que las clases y atributos que se definen hoy, pueden no ser

adecuados en el futuro. De modo que lo que se define en el lenguaje debe ser extensible

para futuras ampliaciones.

2.1.2 El servicio

Se encontró que las políticas, los usuarios y la entidad territorial son fundamentales para modelar

las entidades autónomas de servicios LBS. Estas entidades no sólo forman el esqueleto de los

servicios, sino también actúan como índices de la información asociada. Nuestro servicio de

ontología, está compuesto de dos partes: la ontología base y la extensión (para dominios

específicos o para desarrollo futuro).

En nuestra opinión, una política en un determinado contexto y en un tiempo específico para una

persona con información específica (por ejemplo, las preferencias del usuario) puede formar una

descripción del servicio, y en la descripción, se requiere cierta información sobre los datos

espaciales, representados como entidad espacial en nuestra ontología. Así pues, las políticas y

personas son entidades requeridas para los servicio y la entidad espacial se atribuye la salida.

277

Figura 1. Servicio de ontología del framework

2.2 El framework propuesto

En ambientes dinámicos como el que se muestra en la Figura 2, hay principalmente 4 tipos de

componentes: dispositivos móviles, servidores remotos, tecnologías de comunicación inalámbrica

y agentes para gestión de los servicios.

Los dispositivos móviles pueden percibir los cambios del entorno y realizar algunas tareas

automáticamente y los servidores remotos son los sitios que almacenan una enorme cantidad de

datos de un espacio limitado. Hay muchos dispositivos móviles y servidores remotos en el

entorno informático generalizado. Podemos dividir todo el entorno informático difundido en

distintas áreas. Cada área posee un número de dispositivos móviles y un servidor remoto, y el

servidor remoto mantiene la información de los dispositivos móviles que tengan acceso a él. Si el

dispositivo móvil se desplaza a otro lugar, el antiguo servidor transfiere los datos de este al

servidor remoto al que pertenece el dispositivo móvil ahora.

278

Figura 2. Representación de un ambiente dinámico

La Figura 3 muestra la arquitectura detallada del framework propuesto, que incluye servidor

remoto, dispositivo móvil, el agente de gestión de servicio y tecnologías de comunicación

inalámbrica.

279

Figura 3. Estructura del framework

2.2.1 Servidor remoto

Contiene principalmente tres módulos: minería de datos, gestor de datos y bases de datos.

El servidor remoto es el centro de control para todos los dispositivos móviles de una zona

limitada. Cada dispositivo tiene un número de identificación exclusivo (número de la tarjeta SIM

del móvil) en el servidor y tienen diferentes accesos al mismo. El puente entre el servidor remoto

y los dispositivos móviles es la tecnología de comunicación inalámbrica.

En el servidor, el módulo de minería de datos es un componente importante, ya que toma

decisiones para el LBS, aunque la toma de decisiones es muy complicada. Por ejemplo, cuando

una persona trabaja lejos de su casa, almuerza en su centro de trabajo o va a un restaurante. Por

supuesto esto es una hipótesis, pero si hacemos uso de la enorme cantidad de datos generados

cuando las personas utilizan su dispositivos móviles con la ayuda de LBS, creemos que después

de la minería de datos, vamos a tener pistas sobre lo que harán los usuarios en ciertos ambientes

(qué tipo de datos necesita, qué forma de mostrar los datos el prefiere, qué función utilizará con

más frecuencia que otras, etc.). Sin estas pistas, no se puede aplicar la autonomía.

Las pistas se pueden clasificar en dos categorías: políticas y preferencias de usuario. La

diferencia entre estas dos categorías es que las políticas son independientes al usuario móvil, pero

las preferencias dependen de las características del mismo. Por ejemplo, los trabajadores de la

empresa A siempre van al restaurante que esta junto a su empresa (política), mientras Juan

siempre va al restaurante A y Pedro al restaurante B (preferencias del usuario).

Después de la minería de datos, se obtiene un resultado aproximado, y luego, se da el resultado a

los usuarios. Esto le ayudará mucho ya que centrara su atención en operaciones más convenientes

y ahorrará tiempo. Después que los usuarios utilicen el móvil, se utilizara la minería de datos de

nuevo y se obtendrán las preferencias de los usuarios para determinadas circunstancias. Esta es la

función del modulo de minería: realizar trabajos de minería en los datos almacenados en las bases

de datos de contenido, espaciales, de negocios y de perfiles.

Gestión de datos se encarga de la gestión de todos los datos en las bases de datos. Se compone de

tres módulos: el módulo gestor de perfiles, política, y gestión de datos.

Las políticas se almacenan en la base de datos políticas y son gestionados por el módulo política.

Cuando una política no está actualizada según la información que obtenemos después de la

operación minera, el módulo podría eliminar o actualizar dicha política, o si la operación minera

considera una nueva política, se enviará un mensaje al módulo, para crear una nueva política en

la base de datos.

El módulo gestor de perfiles se utiliza para gestionar los perfiles de usuario almacenados en la

base de datos. Los perfiles de usuario incluyen información básica acerca de los mismos y sus

preferencias (por ejemplo, cuales son las funciones más usadas o como le gusta ver los datos).

El módulo gestor de datos no sólo es un generador de mapas, sino también un gestor de negocios.

Cuando hay una pregunta procedente de un dispositivo móvil, la consulta se analiza (las consultas

se recibirán de forma automática desde el dispositivo móvil) de acuerdo al formato específico

para el protocolo con que fueron construidas y se transfiere formateadas al gestor básico. El

mismo decidirá qué tipo de pedido es, si un mapa, o simplemente gestión de negocios. Si quiere

un mapa el generador de mapas lo genera dinámicamente en función de las necesidades

280

específicas de los usuarios (por ejemplo la adición de capas espaciales en el mapa, haciendo que

el mapa sólo muestre área específica, una resolución en particular, etc.). El integrador de datos

integra los datos espaciales y los datos de negocios, entonces los clientes móviles pueden utilizar

los datos integrados que el servidor remoto devolvió.

2.2.2 Los dispositivos móviles

Aquí se necesita un sensor de contexto, base de datos local, módulo SIG y de servicio.

El sensor de contexto se utiliza para percibir los cambios del medio (la ubicación del usuario

móvil, la temperatura, etc.). El módulo SIG se encarga de los datos espaciales, entre ellos: la

consulta de información espacial, generalizar mapa, mostrar los datos espaciales, etc. Cuando el

usuario móvil utiliza el LBS, debe haber algún tipo de datos que se utilizará con frecuencia.

Obtener estos datos desde un servidor remoto u otros dispositivos cada vez que los necesitamos,

no es eficiente, ya que implica pérdida de tiempo y malgasto del ancho de banda de la red

inalámbrica, además de los residuos que puede dejar en la misma, por lo que proponemos

mantener estos datos en una base de datos local.

2.2.3 Tecnologías de Comunicación inalámbrica

Las tecnologías de comunicación inalámbrica son el conector o puente entre los dispositivos

móviles y servidores remotos, que utilizan dichas tecnologías para enviar y recibir información.

2.2.4 Agente administrador de servicios

El agente de gestión de servicios es la parte central del LBS autónomo y trabajo con los

dispositivos móviles y los servidores remotos. Los agentes residen en ambos. Después que el

sensor de contexto percibe algún cambio, enviará un mensaje al agente correspondiente. Luego,

el agente busca las políticas y las preferencias adecuadas para el contexto determinado en que el

usuario móvil se encuentra. Primero el agente revisa la base de datos local del dispositivo móvil

y, a continuación, en el servidor remoto y encuentra las políticas almacenadas. Después de

conseguir las políticas, el agente buscará las preferencias del usuario que se refieren al contexto

actual en la base de datos perfiles. Con la ayuda de las políticas y el perfil del usuario encontrado,

el agente hará algunas consideraciones y decide qué tipo de datos el usuario necesita, cómo

prefiere que se le muestren dichos datos, qué tipo de funciones serán utilizadas con más

frecuencia, etc. Entonces, el agente recupera los datos necesarios y la información específica para

el dispositivo móvil. La información específica le indica al agente que servicios en el dispositivo

móvil o en el servidor remoto se debe llamar.

En la propuesta, un servidor remoto se encarga de un área determinada, la cual se puede definir

tomando en consideración el área donde se implantará el sistema. Cuando un cliente entre en el

área de dominio de un servidor, el dispositivo móvil se registra en el servidor correspondiente.

Después que los usuarios usen los LBS, tenemos un montón de datos espacio-temporales de los

dispositivos móviles. En consecuencia, el módulo de minería en el servidor remoto recibe estos

datos y algunos más exactos de contexto y políticas. Los datos de contexto, las políticas y las

preferencias de los usuarios son almacenados en las bases de datos de los servidores. Y en el

proceso, el servicio de ontología se va construyendo. El agente crea y elige los servicios

adecuados para los usuarios móviles cuando se desplazan por el medio.

2.3 Tecnologías y Herramientas

281

Para el desarrollo de este trabajo, debemos tener en cuenta la situación del país, que las

tecnologías que se usen sigan los principios de Open Source y/o Software Libre, que impliquen

grandes rendimientos y costos aceptables, así como facilidad para capacitar nuestro personal,

comunidades de desarrollo responsable y gran experiencia en el mercado.

Lenguaje de Programación Java: Java es un lenguaje de programación que ofrece la potencia

del diseño orientado a objetos con una sintaxis fácilmente accesible y un entorno robusto y

agradable.

Con Java se consigue un alto margen de codificación sin errores. Se realiza un descubrimiento de

la mayor parte de los errores durante el tiempo de compilación; así, lo que es rigidez y falta de

eficiencia se convierte en eficacia. Este lenguaje posee una gestión avanzada de memoria

(Garbage Collector), y un manejo de excepciones orientado a objetos integrados, presenta una

filosofía de "component networking", en ella se puede usar sockets, RMI, CORBA, SOAP y

XML-RPC.

Es un lenguaje maduro, de fácil aprendizaje, interactivo, uno de los más utilizados para el

desarrollo de aplicaciones para celulares y cuenta con un conjunto de herramientas libres que

facilitan considerablemente las tareas.

Plataforma JEE: Java Enterprise Edition o JavaEE, es una plataforma de programación para

desarrollar y ejecutar software de aplicaciones en el lenguaje de programación Java con

arquitectura de N niveles distribuidos. Se basa en componentes de software modulares y se

ejecuta sobre un servidor de aplicaciones.

JUnit 4.0: Framework desarrollado para realizar pruebas automatizadas a los sistemas

informáticos durante la etapa de construcción. Su objetivo principal es evaluar el funcionamiento

de cada uno de los métodos dentro de las clases que conforman el software. Facilita la aplicación

de la práctica TDD (Test Driven Development). Incluye formas de ver los resultados que pueden

ser en modo texto o gráfico. Es uno de los más utilizados de su tipo en el lenguaje Java, cuenta

con una amplia comunidad de desarrollo y es bastante maduro.

Spring Framework 2.5: Spring Framework está compuesto por un conjunto de módulos, de los

cuales se pueden tomar aquellos que faciliten la implementación del trabajo en cuestión. Ideado

principalmente por Rob Johnson, es libre y de código abierto desde febrero de 2003. El centro de

Spring está basado en el principio de Inyección de Dependencias. Esta técnica hace externa la

creación y el manejo de las dependencias de las clases, con lo que se logra una mayor limpieza y

claridad en el código.

iBATIS 2.3.4: Framework de código abierto basado en capas desarrollado por Apache Software

Foundation, que se ocupa de la capa de Persistencia (se sitúa entre la lógica de Negocio y la capa

de la Base de Datos). Puede ser implementado en Java y .NET. iBATIS asocia objetos de modelo

(JavaBeans) con sentencias SQL o procedimientos almacenados mediante ficheros descriptores

XML, simplificando la utilización de bases de datos.

GeoTool2 2.5.5: Para el GIS se propone GeoTool2 un framework libre, creado en java que

contiene excelentes funcionalidades para la construcción de dicho modulo. Entre ello se

encuentra una api para el trabajo con datos espaciales (integración directa con PostGIS),

funciones de generación de mapas, entre otras

282

Eclipse: Eclipse es un entorno de desarrollo integrado de código abierto, que se basa en la

plataforma de cliente enriquecido (del Inglés Rich Client Plataform RCP). Posibilita desarrollar

aplicaciones web y Web Services con diferentes servidores de aplicaciones.

Apache Tomcat 6.0: Apache Tomcat es una implementación de las tecnologías Java Servlet y

Java Server Pages, por esta razón, funciona en cualquier sistema operativo que disponga de la

máquina virtual de Java. Se desarrolla en un entorno abierto y participativo, publicado bajo la

licencia del software Apache. Se usa fundamentalmente en entornos con alto nivel de tráfico y

alta disponibilidad. Tomcat ocupa muy poco espacio y es muy fiable. Es el servidor web más

utilizado, el más potente para el lenguaje Java y es compatible de forma integrada con muchas

aplicaciones.

Jena2: El servicio de ontología es construido utilizando la herramientas de Web Semántica

Jena2, que se basa en normas sobre gráficos OWL / RDF. Esta herramienta es una de las más

usadas en el mundo para la construcción de servicios de ontología.

PostgreSQL 8.3.7: Libre, rápido, seguro, multiplataforma y gracias a su licencia BSD, no se

prohíbe la utilización del código para ser comercializado y acepta la replicación. Con

PostgreSQL se pueden almacenar los diferentes contenidos de la plataforma en una base de datos

y acceder a ellos en cualquier momento, además de poseer un módulo GIS, conocido como

PostGIS, muy útil para el manejo de Datos geoespaciales.

Weka: Para el modulo de minería se propone la utilización de Weka, excelente herramienta,

escrita en java y de gran aceptación. Tiene implementado la mayoría de los algoritmos más

utilizados en la realización de tareas de data mining.

Método de Localización propuesto: Para la gestión de la localización se utilizara el método

propuesto por los ingenieros Pérez Hernández y Pérez Carmenate (Pérez y Pérez, 2008). No

obstante recomendamos realizar un estudio de factibilidad para la implementación de A-GPS y E-

OTD.

3 Conclusiones

En esta investigación hemos plasmado las diferentes herramientas que se necesitarían para la

implementación de un framework para un futuro sistema LBS, así como los elementos que

contendría, tanto en el servidor como en el terminal móvil, brindando de esta forma el

conocimiento necesario para su desarrollo. Obtener este resultado de un profundo estudio de esta

nueva tecnología a nivel mundial, tecnología, que aunque si bien esta en una fase inicial de su

desarrollo, se muestra muy prometedora en aspectos tales como el económico y el de los

servicios, siendo este último, de aplicaciones casi ilimitadas.

Basándonos en lo descrito anteriormente ofrecemos una propuesta de un framework para un

sistema LBS y su implantación en Cuba, teniendo especial cuidado en el mejor aprovechamiento

de los recursos y la infraestructura de red GSM disponible en nuestro país, así como

recomendamos el estudio de algunas variantes en diferentes partes de la tecnología, para así

lograr un mejor uso y aprovechamiento de la red cubana.

Se plantean también las herramientas y tecnologías adecuadas para el desarrollo de dicho sistema,

teniendo en cuenta que el sistema este fundamente realizado con software libre, para así

contribuir a la soberanía tecnológica de nuestro país. También dicha propuesta de herramientas

está fundamentada en un análisis profundo de las mejores y más usadas herramientas, en cada

283

uno de los aspectos y/o elementos que componen nuestro sistema propuesto. La propuesta de

framework fue pensado además, en realizarla lo más genérico posible, para que pueda ser

adaptado en otros entornos, con infraestructura diferente a la de nuestro país, con la menor

cantidad de cambios posibles.

Referencias

Mostifaoui, K., Rocha, J.P. e Brkzillon, P."Context-Aware Computing: A Guide for the

Pervasive Computing Community. The IEEEIACS Int. Conf on Pervasive Services. 2004. pp. 39-

48.

Rao, B. e Minakakis, L. Assessing the Business Impact of Location Based Services. Proceedings

of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences. Hawaii : s.n., 2004.

Li, D., et al.Mobile Data Services and Mobile Decision Support. Int. Conf on Services Systems

and Services Management. 2005.Vol. 2, pp. 1351-1354.

Kagal, L, Finin, T e Joshi, A. A Policy Language for a Pervasive Computing Enviroment.

Proceedings of the 4th International Workshop on Policies for Distributed System and Networks.

2003.

Wang, X.H, et al. Ontology Based Context Modeling and reasoning using OWL. Proceedings of

the Second IEEE Annual Conference on Pervasive Computing and Communications Workshops.

2004.

Perez Carmenate, Arianna e Perez Hernandez, Alain Osvaldo. Estudio de la Gestión de la

Localización en Redes GSM. Ciudad de la Habana : s.n., 2008.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Ing. Vladimir Milián Núñez

e-mail: vmilian@uci.cu

Facultad #2, Universidad de las Ciencias Informáticas

Web site: www.uci.cu

Carretera a San Antonio km 2 ½. Reparto Torrens

Ciudad de la Habana – Cuba Teléfonos: 0537.837 2

284

SEGURIDAD EN ASP.NET: AUTENTICACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Milián, V

Universidad de las Ciencias Informáticas

Resumen

La seguridad es un elemento importante en el desarrollo de aplicaciones web. Posiblemente

garantizar la seguridad en aplicaciones Web es la cuestión más importante. En la actualidad más

aplicaciones Web en tiempo real ofrecen su información a través de Internet y redes privadas. A

pesar de la amplia posibilidad y ventajas que esto ofrece, también aumenta los riesgos de

seguridad. Las aplicaciones Web que requieran información sensible deben ser protegidas de

ataques maliciosos.

ASP.NET en conjunto con IIS proporciona un servicio de autenticación y autorización a las

aplicaciones Web. Con Microsoft. NET Framework e IIS, ASP.NET ofrece una mejor seguridad

a dichas aplicaciones Web. La autenticación en ASP.NET se lleva a la práctica con la ayuda de

proveedores de autenticación, tales como las formas y la autenticación sobre Windows.

Esperamos demostrar con algunos ejemplos cómo utilizar estas técnicas en aplicaciones

ASP.NET.

Abstract

Security is a significant element in any Web development. Positively ensuring security in Web

applications is a major issue. In the present Internet world more real-time Web applications offer

their information across Internet and private networks. Even though this widespread connectivity

offers better advantages, it also increases the security risks. Web applications that entail sensitive

information have to be protected from malicious attacks.

ASP.NET works in concurrence with IIS to provide authentication and authorization services to

Web applications. With Microsoft .NET Framework and IIS, ASP.NET offers better Web

application security. ASP.NET authentication is put into practice with the assistance of

authentication providers, such as Forms and Windows authentication. We hope whit some

programming examples, demonstrate how to use these techniques in ASP.NET applications.

Palabras clave: ASP.NET, autenticación, autorización

Keywords: ASP.NET, Authentication, Authorization

285

1. Introducción

En el desarrollo de aplicaciones ASP.NET seguras, se debe considerar los siguientes mecanismos

fundamentales:

Autenticación: ¿Quién eres?

La autenticación es el proceso de verificación de identidad antes de permitir que el

usuario/aplicación acceda a un recurso. Por ejemplo, el usuario/aplicación tiene que identificarse

mediante la presentación de algún tipo de credenciales, como un par de nombre y contraseña.

Autorización: ¿Se le permite acceder a este recurso?

Después que el usuario/aplicación es autenticado, la autorización es el proceso de concesión de

privilegios basada en la identidad. Es el paso siguiente a la autenticación, que valida a que

recursos el usuario/aplicación autenticado tiene permitido el acceso (por ejemplo, verifica si tiene

acceso total o limitado a la aplicación).

2. Autenticación ASP.NET

2.1 Aspectos Generales

La autenticación es una de las principales características de la seguridad en aplicaciones Web.

Existen tres formas de implementarla con la ayuda de los proveedores de autenticación de

ASP.NET: formularios, Passport y la autenticación de Windows. Para usar un proveedor de

autenticación, se debe configurar el atributo mode del elemento <authentication> en el archivo de

configuración de la aplicación de la siguiente manera:

//Web.config:

<authentication mode = "[Windows/Forms/Passport/None]"> </authentication>

El atributo mode se puede establecer en uno de estos métodos: Windows, Forms, Passport, o

None. El valor por defecto es Windows.

Forms: Las solicitudes no autenticadas se redirigen a una página de inicio de sesión,

donde el usuario tiene que proporcionar credenciales y envía el formulario. Si la

aplicación autentica la solicitud, a continuación, emite una cookie (o crea una sesión) que

contiene un símbolo o clave para el cliente. Luego, en cada solicitud posterior la "cookie"

se transmite en las cabeceras de la petición, para evitar nuevas autenticaciones. Este

método es adecuado para aplicaciones comerciales en Internet.

Passport: En este mecanismo, las solicitudes no autenticadas son redirigidos a un sitio alojado por Microsoft donde los usuarios pueden proveen un nombre y contraseña que

autentica su acceso a varios sitios. Este método es adecuado para aplicaciones

comerciales.

Windows: En este mecanismo ASP.NET trabaja en conjunto al esquema de autenticación de IIS. Primero, IIS implementa la autenticación mediante el empleo de alguna de estas

maneras: básica, implícita, autenticación integrada de Windows o NT LAN Manager

(NTLM), o certificados. Cuando IIS ha completado la autenticación, ASP.NET utiliza la

identidad autenticada para autorizar el acceso. Este método es el más adecuado en las

Intranet y de aplicaciones corporativas privadas.

286

None: No se especifica método alguno. Aquí no se hacen comprobaciones de

autenticación y los dichos servicios están inactivos. No obstante los servicios de

autenticación de IIS todavía pueden estar presente. Se puede emplear cuando no se

autentican a los usuarios o se está creando un esquema de autenticación personalizado.

Veamos la autenticación mediante formularios y la de Windows.

2.1 Autenticación de formularios

La autenticación basada en formularios es un servicio de autenticación de ASP.NET, que facilita

a las aplicaciones Web hacer su propia verificación de credenciales y ofrecer a sus usuarios de un

mecanismo de inicio de sesión. Es ampliamente usado en los sitios Web para llevar a cabo la

autenticación de los usuarios de forma personalizada. Cuando un usuario se conecta por este

método, se crea una cookie, lo que permite realizar el seguimiento del usuario por todo el sitio.

En este mecanismo, los usuarios no autenticados se redirigen automáticamente a una página de

acceso donde han de proporcionar las credenciales adecuadas. Una vez que el usuario

proporciona las credenciales adecuadas y se autentica correctamente, ASP.NET crea la cookie

para el usuario y lo redirige a los recursos que anteriormente se solicitaban; de lo contrario, es

redirigido a la página de inicio de sesión e informado de que el nombre de usuario/contraseña no

es válido. La autenticación de formularios a menudo se utiliza para la personalización, donde el

contenido es personalizado los diferentes usuarios.

Inicialmente, el servidor emite un "cookie", un pequeño pedazo de datos, para el cliente. En las

siguientes peticiones HTTP, el cliente envía la cookie al servidor, lo que demuestra que el cliente

ha sido previamente autenticado. En el siguiente ejemplo se muestra cómo crear una aplicación

ASP.NET sencilla que implementa la autenticación de formularios. Hay tres archivos

involucrados: default.aspx, login.aspx y Web.config. Inicialmente, el usuario solicita la página

default.aspx. Si el usuario no está autenticado, él es redirigido a la página login.aspx, donde tiene

que presentar el nombre de usuario y la contraseña adecuada. Si el usuario es autenticado,

entonces se redirige a la página original. La autenticación por formularios utiliza las clases se

encuentran en System.Web.Security.

Para implementar la autenticación mediante formularios, se deben seguir los siguientes pasos:

Ajustar el modo de autenticación en el archivo Web.config.

Desarrollar un formulario para obtener las credenciales del usuario.

Guardar las credenciales en un archive o base de datos.

Autenticar al usuario contra el archivo o base de datos.

En la autenticación por formularios se puede almacenar las credenciales en:

Web.config

Archivo XML

Base de datos

2.2.1 Almacenar credenciales en el archivo Web.config

287

En este método toda la información del usuario se almacena en la parte <credentials> del archivo

Web.config que se encuentra en el directorio raíz de la aplicación. Almacenar credenciales en el

archivo Web.config es adecuado y conveniente sólo para autenticación simple. No es adecuado si

se permite a los usuarios crear y mantener sus propias cuentas. En estos casos se debe almacenar

el nombre de usuario y contraseña en una base de datos o un archivo XML.

Se debe configurar el archivo de configuración Web.config de la siguiente manera y debe estar en

el directorio raíz de la aplicación (el directorio en el que reside default.aspx).

<configuration>

<system.web>

<authentication mode="Forms">

<forms name=".ASPXFormAuth" loginUrl="login.aspx" protection="All" timeout="15" path

="/">

<credentials passwordFormat="Clear">

<user name="Susam" password="Admin"/>

<user name="Michelle" password="User"/>

</credentials>

</forms>

</authentication>

<authorization>

<deny users="?" />

</authorization>

</system.web>

</configuration>

Si el usuario no está autenticado, se redirige al archivo login.aspx. Dicha página debe lucir como

se muestra en la Figura 1. El código de login.aspx es el siguiente.

private void Button1_Click(object sender, System.EventArgs e){

if (FormsAuthentication.Authenticate(Userid.Text, Passid.Text)){

FormsAuthentication.RedirectFromLoginPage(Userid.Text,false);

}

else{

Passid.Text = "";

Label3.Text = "Usuario o contraseña incorrecto!";

}

}

288

Figura 1. Login.aspx, el usuario envía un nombre y contraseña valido.

Aquí, FormsAuthentication.Authenticate(Userid.Text, Passid.Text) devuelve un valor booleano

true si las credenciales son válidas y false si las credenciales no son válidas. Si devuelve true, se

crea una cookie de autenticación, se añade a la respuesta de salida, y se redirige la solicitud a la

página solicitada inicialmente mediante

FormsAuthentication.RedirectFromLoginPage(Userid.Text,false). En este método el segundo

parámetro especifica si la autenticación debe ser una cookie de sesión (false) o una "cookie"

(true).

El archivo default.aspx es el solicitado originalmente. En dicha página simplemente mostraremos

un mensaje de bienvenida, como se muestra en la Figura 2. Al emplear

FormsAuthentication.SignOut(), se puede fácilmente eliminar o invalidar las cookies de

autenticación. El código de default.aspx es el siguiente:

private void Page_Load(object sender, System.EventArgs e){

Label1.Text = "Le damos la bienvenida " + User.Identity.Name;

}

private void SignOut_Click(object sender, System.EventArgs e){

FormsAuthentication.SignOut();

Response.Redirect("login.aspx");

}

Figura 2. Mensaje de bienvenida mostrado en default.aspx después de autenticado.

No se recomienda almacenar la contraseña en texto claro. A pesar de que un usuario no puede

acceder directamente a un archivo Web.config, si el servidor es accesible en una red local, existe

la posibilidad de acceder al Web.config. Por lo tanto, al almacenar nombres de usuario y

contraseñas usted debe cifrarlos, utilizando el método HashPasswordForStoringInConfigFile.

Este utiliza el SHA-1 o MD5 para cifrar los datos, como sigue:

289

Passid.Text = FormsAuthentication.HashPasswordForStoringInConfigFile(Passid.Text,"SHA1");

Por ejemplo, el valor hash de la contraseña "Divine" usando SHA-1 es

C1FF7FB589DDC7CECD412F515709D8DC2B2B2C22.

Usted también puede proteger la información confidencial en los archivos Web.config utilizando

la API de Protección de Datos (DPAPI).

2.2.2 Almacenar credenciales en archives XML

La información del usuario se almacena en un XML. No es práctico almacenar un gran número

de usuarios y contraseñas en el archivo Web.config. En este método, no hay parte de credenciales

en el archivo Web.config. El archivo Web.config es el siguiente:

<authentication mode="Forms">

<forms name=".ASPXFormAuthxml" loginUrl="login.aspx" protection="All" timeout="60" />

</authentication>

<authorization>

<deny users="?"/>

</authorization>

Como hemos comentado anteriormente, ASP.NET comprueba si se ha autenticado la petición. Si

la solicitud no está autenticada, se redirige a login.aspx. Allí, el cliente tiene que presentar las

credenciales adecuadas para la autenticación. La página login.aspx evalúa las credenciales

presentadas en el archivo Users.xml. El usuario es redirigido a la página solicitada si las

credenciales presentadas se encuentran en el archivo. Si no, la solicitud se redirige a otra página.

El archivo Users.xml, que incluye las credenciales del usuario, es el siguiente. El UserPassword

se cifra usando el método HashPasswordForStoringInConfigFile:

<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?>

<Users>

<Users>

<UserID>Morgana</UserID>

<UserPassword> 44DD5C3AA9E4E693A9E394DAA5D3F3A449DC25CA</UserPassword>

</Users>

<Users>

<UserID>Michelle</UserID>

<UserPassword> FE71C5444F9327DDA2F1D69B7510ABF59B80672F</UserPassword>

</Users>

<Users>

<UserID>Susam</UserID>

<UserPassword> CF77B1B76919D5D2B8B79D63FCA5E70383A3D7E5</UserPassword>

</Users>

</Users>

El archivo login.aspx:

private void Button1_Click(object sender, System.EventArgs e) {

string Passidvalue =

FormsAuthentication.HashPasswordForStoringInConfigFile(Passid.Text,"SHA1");

String str = "UserID='" + Userid.Text+ "'";

290

DataSet ds = new DataSet();

FileStream fs = new

FileStream(Server.MapPath("Users.xml"),FileMode.Open,FileAccess.Read);

StreamReader reader = new StreamReader(fs);

ds.ReadXml(reader);

fs.Close();

DataTable clients = ds.Tables[0];

DataRow[] items = clients.Select(str);

if( items != null && items.Length > 0 ){

DataRow row = items[0];

String pass = (String)row["UserPassword"];

if (pass == Passidvalue)

FormsAuthentication.RedirectFromLoginPage(Userid.Text,false);

else

Label3.Text = "Por favor introdusca la contraseña correcta!";

}

else{

Label3.Text = " Usuario o contraseña incorrecto!";

Response.Redirect("adduser/adduser.aspx?UserID = "+Userid.Text);}

}

2.2.3 Almacenando credenciales en la base de datos

La información se almacena en la base de datos. Los archivos default.aspx y Web.config son

similares al método anterior. La única diferencia está en la página login.aspx. El código para el

método LoginBtn_Click es el siguiente:

private void LoginBtn_Click(object sender, System.EventArgs e){

SqlConnection conn = new SqlConnection ("Server=(local);" +

"Integrated Security=SSPI;" + "database=login");

try{

conn.Open();

String str = "select count (*) from login where UserID= '" +Userid.Text+ "' and Password= '" +

Passid.Text + "' ";

SqlCommand command = new SqlCommand(str, conn);

int count = (int)command.ExecuteScalar();

if (count!=0)

FormsAuthentication.RedirectFromLoginPage(Userid.Text, false);

else

Label3.Text = " Por favor introdusca la contraseña correcta!";

}

finally{

conn.Close();

}

}

Al validar las credenciales contra una base de datos, se deben tener en cuenta:

Almacenar los valores hash de las contraseñas combinados con valores de saltos.

291

Evitar las inyecciones SQL al validar las credenciales.

En aplicaciones reales, no se recomienda almacenar las contraseñas en la base de datos. El

problema con las contraseñas encriptadas es lo difícil de mantener segura la clave de cifrado. Por

otra parte, si un atacante tiene acceso a la clave, puede descifrar todas las contraseñas que se

almacenan en la base de datos. Por lo tanto, el mejor método es combinar el hash de la contraseña

con un valor de salto.

Se puede crear un valor de salto de la siguiente manera:

public static string GenerateSalt(int size){

RNGCryptoServiceProvider crypto = new RNGCryptoServiceProvider();

byte[] buff = new byte[size];

crypto.GetBytes(buff);

return Convert.ToBase64String(buff);

}

public static string GeneratePasswordHash(string passid, string salt){

string saltpassid = string.Concat(passid, salt);

string password = FormsAuthentication.HashPasswordForStoringInConfigFile( saltpassid,

"SHA1");

return password;

}

2.2.4 SQL Injection

Un usuario podría pasar de forma arbitraria, código SQL extra (malicioso), que normalmente se

añade al código SQL válido. Consideremos el siguiente código.

String str = "select count (*) from login where UserID= '" +Userid.Text+ "' and Password= '" +

Passid.Text + "' ";

Si el atacante entra para Passid.Text + " '"; cualquier cadena SQL maliciosa, la entrada anterior

ejecutará dicha cadena, porque el '(comilla simple) indica que la instrucción SQL se termina y el ;

(punto y coma) indica que se está abriendo una nueva declaración.

Para evitar las inyecciones SQL, considere lo siguiente:

Utilizar validadores Fuertes y validar la entrada del usuario. Por ejemplo, limitar el tamaño y el tipo de dato.

Ejecutar las sentencias SQL con una cuenta con el mínimo de privilegios.

Utilice parámetros a la hora de crear las sentencias SQL, como se muestra en el ejemplo.

SqlDataAdapter myCommand = new SqlDataAdapter( "SELECT * FROM login WHERE

UserID= @userid", myConn);

SqlParameter parm = myCommand.SelectCommand.Parameters.Add(

"@userid",SqlDbType.VarChar, 15);

parm.Value= Userid.Text;

292

2.3 Autenticación Windows

Los métodos de autenticación que ofrece IIS (aparte de la autenticación anónima), tales como

básica, implícita, autenticación integrada de Windows o sus otras formas (NTLM / Kerberos), o

certificados, son empleados en el mecanismo de autenticación de Windows. Es muy fácil de

implementar porque se puede aplicar con un mínimo de codificación, y la validación de las

credenciales las hace IIS. Este método es apropiado para aplicaciones de intranet, además,

funciona para todos los tipos de contenido, no sólo para los recursos ASP.NET.

Si un usuario solicita un recurso protegido, IIS lo autentica y le agrega una “ficha” de seguridad.

ASP.NET utiliza esta ficha para decidir si accede o no a la petición. Se puede suplantar la

identidad para restringir/permitir el acceso a los recursos. Si se habilita la suplantación, ASP.NET

suplanta al usuario por medio de la ficha de seguridad adjunta con la petición, comprueba que

está autorizado a acceder a los recursos y si se concede el acceso, envía los recursos solicitados a

través de IIS, de lo contrario, envía un mensaje de error.

Para habilitar este mecanismo, configuramos el Web.config estableciendo el modo de

autenticación a Windows y negando el acceso a los usuarios anónimos como sigue:

<configuration>

<system.web>

<authentication mode="Windows"/>

<authorization>

<allow users="Domainname\GroupName"/>

<deny users="*"/>

</authorization>

<identity impersonate="true" />

</system.web>

</configuration>

Las propiedades públicas definidas en la clase WindowsIdentity se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1. Propiedades de instancia publica definidas en la clase WindowsIdentity

Propiedades Publicas Descripción

IsAnonymous Indica si la cuenta se identifica como anónima por el sistema.

IsAuthenticated Indica si el usuario ha sido autenticado.

IsGuest Indica si la cuenta de usuario se identifica como invitado.

IsSystem Indica si la cuenta de usuario se identifica como cuenta del sistema.

Name Indica el nombre del usuario autenticado en el SO

Token Obtiene la cuenta de Windows para dicho usuario.

Los métodos compartidos definidos en la clase WindowsIdentity se muestran en la Tabla 2.

293

Tabla 2.Métodos públicos estáticos (compartidos) definidos en la clase WindowsIdentity

Método Publico Descripción

GetAnonymous Devuelve un objeto WindowsIdentity que representa un usuario anónimo.

GetCurrent Devuelve un objeto WindowsIdentity que representa el usuario actual.

Impersonate Permite suplantar al usuario de Windows.

Para implementar la autenticación de Windows, establezca el modo de autenticación en el

Web.config como se muestra a continuación, y deshabilite el acceso anónimo. Por último,

configurar las cuentas de Windows en el servidor web si no están presentes.

<authentication mode="Windows" />

<authorization>

<deny users="?" />

</authorization>

En la autenticación de Windows, puede recuperarse la información directamente desde el objeto

User. Es decir, si un usuario está autenticado y autorizado, la aplicación puede obtener

información sobre el mismo mediante el uso de la propiedad Identity del objeto User. Por

ejemplo, para el siguiente código, la salida será como se muestra en la Figura 3.

private void Page_Load(object sender, System.EventArgs e){

UserLabel.Text = User.Identity.Name + "Bienvenido a Akademos";

}

Figura 3. Obteniendo información de la autenticación Windows.

Si se ejecuta el proyecto de forma remota, ASP.NET muestra un cuadro de diálogo en el

navegador para recoger el nombre de usuario y contraseña, como se muestra en la Figura 4. Si el

nombre de usuario y contraseña es valido para el dominio de red, ASP.NET autentica al usuario y

lo utiliza en la aplicación.

294

Figura 4. Cuadro de diálogo para nombre de usuario y contraseña

3. Autorización ASP.NET

La autorización es un proceso en el que se determina si un usuario autenticado tiene acceso a una

determinada página o recurso. En ASP.NET existen dos formas principales de autorizar el acceso

a un recurso determinado: la autorización de archivo y la autorización de URL. Vamos a discutir

estos dos tipos escrupulosamente.

3.1 Autorización de archivos

Es ejecutado por la FileAuthorizationModule, el que verifica la lista de control de acceso (ACL)

o los permisos en un recurso para determinar si el usuario tiene privilegio de acceso al recurso.

FileAuthorizationModule proporciona servicios de autorización contra la ACL del sistema de

archivos. Se puede configurar el ACL de un determinado archivo o directorio en la ficha

Seguridad de propiedades del Explorer. Tenga en cuenta que se llama a AccessCheck sólo si hay

una WindowsIdentity asociado a la solicitud, por lo que no es estrictamente útil para la

autenticación de formularios o Passport, donde se tiende a ser una cuenta de Windows (la cuenta

anónima).

3.2 Autorización de URL

Es ejecutado por UrlAuthorizationModule. El usuario anónimo es verificado con los datos de

configuración. Si el acceso está permitido a la URL solicitada, se autoriza la petición. Al emplear

UrlAuthorizationModule, se puede permitir o denegar el acceso a grupos de usuarios o roles. Para

aplicar la autorización de URL, se debe poner la lista de usuarios y / o roles en los elementos

<allow> o <deny> de la sección <authorization> del Web.config.

La sintaxis general para la sección <authorization> es el siguiente:

<[element] [users] [roles] [verbs] />

Aquí, los elementos <allow> y <deny>

<allow> otorga al usuario acceso al recurso.

<deny> deniega al usuario acceso al recurso.

Los atributos soportados por <allow> y <deny>se muestran en la Tabla 3.

295

Tabla 3. Atributos soportados por Allow y Deny.

Atributo Descripción

Roles Identifica el(los) rol(es) específico(s) para este elemento.

Users Identifica los usuarios específicos para este elemento.

Verbs Define a que método de petición HTTP se aplica (GET, POST y HEAD).

Por ejemplo, en el código siguiente se concede acceso a un usuario llamado Susan y al rol

Administrador. Se niegan todos los demás usuarios.

<configuration>

<system.web>

<authorization>

<allow users = "Susan" />

<allow roles = "Administrator"/>

<deny users= "*" />

</authorization>

</system.web>

</configuration>

Se puede especificar múltiples usuarios o roles mediante una lista separada por comas:

<allow users="Susan,Michelle" />

Existen 2 identidades especiales:

* : Todos los usuarios.

? : No autenticados (anónimos).

También puede especificar el método HTTP utilizando el atributo VERB, como se muestra en el

siguiente código. Por ejemplo, este código permite a Susan y Michelle usar POST y el resto sólo

pueden utilizar GET.

<allow VERB="POST" users="Susam,Michelle" />

<deny VERB="POST" users="*" />

<allow VERB="GET" users="*" />

También podemos utilizar la etiqueta <location> para especificar un archivo o directorio en

particular.

<location path="Required path"/>

296

4. Conclusion

En este artículo se explica la seguridad de ASP.NET en detalle. Se muestran los mecanismos y

las principales clases involucradas en la programación de aplicaciones ASP.NET seguras.

Además se utilizan una serie de ejemplos que ilustran como implementar la autenticación y la

autorización en ASP.NET. Esperamos que este documento ayude a que desarrollemos mejores

aplicaciones.

Bibliografía

Sworn, J. “Microelectronics”, 2nd ed. London: McGraw-Hill, 1998, pp. 3-10.

Esposito, D. “Introducing Micosoft ASP.NET 2.0”. Washington: Microsoft Press, 2005.

LeBlond, G. “ASP.NET 2.0 Cookbook”. O'Reilly, 2005.

Goodyear, J. “ASP.NET 2.0 MVP Hacks”. Washington: Wrox Press.2006.

Walther, S. “ASP.NET 2.0 Unleashed” . Sams, 2006.

Baier, D. “Developing More-Secure Microsoft ASP.NET 2.0 Applications (Pro Developer)”. Washington: Microsoft Press, 2006.

Sarknas, P. “Pro ASP.NET 2.0 E-Commerce in C# 2005”. Apress, 2006.

Meier, J.D. “Building Secure ASP.NET Applications: Authentication, Authorization, and

Secure Communication”. January 2006. http://msdn.microsoft.com/architecture/application/default.aspx?pull=/library/en-

us/dnnetsec/html/SecNetHT08.asp.

Meier, J.D. “Patterns & practices Security Guidance for Applications Index”. Agosto 2005. http://msdn.microsoft.com/en-us/library/ms998408.aspx

Correspondencia (Para más información contacte con):

Ing. Vladimir Milián Núñez

e-mail: vmilian@uci.cu

Facultad #2, Universidad de las Ciencias Informáticas

Web site: www.uci.cu

Carretera a San Antonio km 2 ½. Reparto Torrens

Ciudad de la Habana – Cuba Teléfonos: 0537.837 21 06

297

Gestión de Proyectos ERNC en Chile

Morales, A.15

Universidad de la Rioja

Resumen

El panorama energético del país no es precisamente el mejor y, a juicio de expertos en la materia,

requiere soluciones decididas a corto y largo plazo. Ello se debe a que el crecimiento económico

del país ha hecho aumentar la demanda de energía a un ritmo bastante mayor que la oferta.

Esta publicación describe los problemas el escenario y los problemas que implicará el desarrollo

de proyectos Energías Renovables no convencionales (ERNC) en Chile.

Abstrac

The energetic of t country is not precisely the best and, in the opinion of experts in the matter,

needs determined solutions in the short and long term. It owes to that the economic growth of the

country has made increase the demand of energy to a major enough pace that the offer.

This publication describes the problems the scene and the problems that the project development

will involve Renewable not conventional Energies (ERNC) in Chile.

Palabras clave; Energías Renovables, Gestión de Proyectos

Keywords: Renewable Energy, Project Management

1- Antecedentes Generales

Durante los últimos 30 años Chile ha experimentado un proceso de cambios muy profundos en su

economía. A principio de los años setenta, Chile tenía una economía cerrada y básicamente

monoexportadora - el cobre constituía cerca del 80% de las exportaciones nacionales -. La gran

minería y los servicios de utilidad pública estaban en manos del Estado.

Las reformas económicas implementadas a mediados de los setenta dieron un giro radical al rol

del Estado en la actividad económica del país. Se reordenaron las finanzas públicas y se

establecieron políticas fiscales que fueron las bases de una institucionalidad sólida y que

derivaron en cuentas fiscales sanas y bajos niveles de endeudamiento público. Además, se

estableció un Banco Central autónomo que dicta las políticas monetarias para el control de la

inflación. Al mismo tiempo se abrió la economía y se privatizaron las principales empresas

estatales.

Como resultado de todos estos cambios, la economía chilena ha llegado a ser muy estable,

abierta, dinámica y competitiva. El crecimiento promedio de la economía en el período 1985-

15 Dpto. de Ingeniería Mecánica – Escuela de Ingenieros.

298

1997 alcanzó a un 7.3%. Por efecto de la desaceleración mundial la economía creció en promedio

2.6% anual en el período 1997-2003, recuperándose en 2004 con un crecimiento de 5.9%. Con

una población de 16 millones de habitantes, el país alcanzó en el año 2004 un producto per capita

de US$ 5.571 a precios corrientes y de US$ 10.423 medido a precios de paridad de compra

(PPP), según información del Fondo Monetario Internacional. Las exportaciones alcanzaron en

2004 a 32.000 millones de dólares.

En el sector energía, y particularmente en el sector eléctrico, se promovió a principios de los años

ochenta una reforma relevante, siendo Chile el primer país en implementar un modelo de

mercado competitivo en generación, y una regulación basada en costos económicos para las

actividades de transmisión y distribución de la energía eléctrica.

Es así como hoy en día opera en el sector eléctrico un conjunto de empresas privadas nacionales

y extranjeras, quienes actuando en los segmentos generación, transmisión y distribución, adoptan

sus decisiones de inversión en un ambiente de descentralización y en donde la participación del

Estado se circunscribe a las funciones de regulación y fiscalización.

2- Energías Renovables en el mercado eléctrico

Los recursos naturales han estado presentes durante toda la vida del hombre, se ha dispuesto de

ellos utilizándolos y transformándolos en otras energías según las necesidades. Ahora se busca la

manera de utilizar los recursos renovables que están a la mano y transformarlos en energía que

mueve al mundo, la eléctrica.

La matriz energética en la actualidad, compuesta en su mayor parte por recursos contaminantes o

que modifican la naturaleza, está poniendo en riesgo el equilibro ecológico y produciendo un

cambio climático con insospechadas consecuencia. Por ello algunos países han investigado la

forma de generar energías eléctricas a través de recursos renovables y han demostrado que es

factible ampliar la matriz energética incorporando estos recursos.

3- Políticas y normativas para la aplicación de los recursos renovables no

convencionales en Chile.

En Chile, con la aspiración de mejorar significativamente el desarrollo de las energías renovables

no convencionales ERNC se ha aliado con sociedades civiles, empresas de energía, universidades

e institutos internacionales o con el fin de construir una base sólida para el desarrollo de estas

energías. Pilar fundamental para ello ha sido la promulgación de leyes, como la creación de un

marco normativo para el sector eléctrico, la implementación de instrumentos de apoyo directo a

la inversión y la mejoría del conocimiento de nuestros recursos renovables.

El marco del sector eléctrico chileno, en su origen no realizó una distinción normativa para las

energías renovables no convencionales. Sin embargo, las modificaciones de la LGESE,

oficializadas en marzo del 2004 mediante la ley 19.940, modificaron un conjunto de aspectos del

mercado de generación eléctrica que afecta a todos los medios de generación, introduciendo

elementos especialmente aplicados a las ERNC. Se abre el mercado spot y reasegura el derecho a

conexión a las redes de distribución a pequeñas centrales, tamaño en el que normalmente se

encuentran muchas ERNC , con lo que aumentan las opciones de comercialización de la energía

y potencia de dichas centrales. Adicionalmente, se establece una exención de pago de peajes por

el sistema de transmisión troncal para los MGNC (medios de generación cuya fuente sea no

299

convencional y sus excedentes de potencia suministrada al sistema sean inferiores a 20.000kw.),

se entrega un tratamiento diferenciado para las unidades menores a 9 MW de las mayores a 9

MW y hasta 20 MW.

El 1de Abril del año 2008 entró en vigencia la ley 20.257 que establece una obligación para las

empresas eléctricas que un porcentaje de la energía comercializada provenga de fuentes ERNC.

Cada empresa eléctrica que efectué retiros de energía desde los sistemas eléctricos con capacidad

instalada superior a 200MW (es decir el SING y el SIC) para comercializarlas con distribuidores

o con clientes finales, deberá acreditar que una cantidad de energía equivalente al 10% de sus

retiros en cada año calendario haya sido inyectada a cualquiera de dichos sistemas, por medio de

generación renovables no convencionales, propios o contratados.

Entre los años 2010- 2014, la obligación de suministrar energía con medios renovables no

convencionales será de 5%. A partir del 2015, este porcentaje se incrementará en 0,5% anual,

hasta llegar al 10% en el año 2024.

4 -Tipos de Contratos

Existen diversas opciones de contratos para proyectos ERNC para la inyección de energía de un

sistema eléctrico interconectado.

Primeramente, se planifica la integración al mercado, que reúne variados aspectos que se

sustentan en las políticas sectoriales, en el marco legal y reglamentario. Pero, también, dentro de

esta integración se consideran los elementos técnicos necesarios para que un proyecto ERNC

pueda inyectar energía en un sistema eléctrico por medio de las distintas conexiones, como son

Distribución, Substransmisión Transmisión.

Enseguida se planifica la operación comercial en el mercado, dando a conocer las alternativas de

comercialización, o bien los distintos modelos de negocios factibles de ser desarrollados. Para

ambos casos existen costos asociados.

El área de Gestión de Contratos, se analizan las diferentes perspectivas de la venta de energía:

4.1. Alternativas de conexión al sistema eléctrico

La integración a los sistemas eléctricos parte por la identificación del tipo de subsistema en el

cual se pretende lograr la conexión al proyecto ERNC. De acuerdo a la reglamentación vigente

esto corresponde a seleccionar si la conexión se hará a nivel de distribución o en los sistemas de

transmisión. La selección se basa en que si el proyecto ERNC pretende la conexión a un sistema

de distribución, la normativa aplicable es la Norma Técnica de Conexión y operación en media

tensión (NTCO). Si por el contrario, la conexión es a sistemas de transmisión, la normativa

técnica aplicable es la que se encuentra en la Norma técnica de Seguridad y Calidad de Servicio

(NTCS). Una clara distinción entre los sistemas de distribución y los otros se logra identificando

el voltaje de operación de a red, ya que las redes de distribución son todas aquellas que operan a

voltajes menores o iguales a 23 kV.

Conexión a redes de distribución

El procedimiento de conexión y puesta en servicio de un Pequeño Medio de Generación

distribuido (PMGD), no realiza una distinción entre ERNC y convencional.

Conexión al sistema de transmisión

300

Los requisitos de diseño e información a entregar por parte de los generadores se describen en la

NTSCS, los que son validos para cualquier medio de generación que se integre el sistema

eléctrico.

Alternativas de comercialización en el mercado

Alternativa 1: Venta de energía y potencia en el mercado spot.

Esta alternativa hace referencia a que el generador ERNC sólo participa en la transferencia s de

energía y potencia de mercado spot. Esto significa que participará de un mercado cerrado solo

para los generadores, y sus inyecciones de energía se valorarán a costo marginal, mientras que su

potencia será valorada a precio de nudo de potencia.

Para el caso de las ventas de energía el CDEC mensualmente realizará un balance en el que e

cuantificará la energía inyectada por el generador ala sistema y la valorará al costo marginal

horario calculado para el generador ERNC.

Cabe señalar que en esta alternativa de mercado sólo se transa la energía y potencia que puede

producir el medio de generación y no existe obligación de tener un nivel de producción

preestablecido.

Alternativa 2: Combinación entre mercado spot y contrato con un cliente libre.

En este caso, la participación del generador ERNC no sólo está compuesta por sus ventas al

mercado spot, sino que también tiene vigente un contrato con un cliente libre. La operación del

mercado, en este caso, es similar al anterior puesto que sus ventas al mercado spot seguirá

valorándose de igual manera. Sin embrago, al acordar un contrato con un cliente libre se

establece una obligación de índole financiera al determinar un precio de venta por la energía

suministrada por el cliente libre.

Alternativa 3: Combinación entre mercado spot y mercado de contratos con clientes

regulados.

De manera similar a la alterativa anterior, está alternativa se encuentra compuesta por la

participación en el mercado spot y contrato con clientes regulados. En realidad, esto hace

referencia al establecimiento de un contrato con una empresa distribuidora como representantes

de clientes regulados.

Los contratos de suministros con empresas distribuidoras son fijados mediante licitaciones

públicas en la que se realiza una subasta, en la cal la distribuidora presenta diferentes bloques de

energía para suministro. A partir del año 2010, los precios resultantes de las licitaciones definirán

los precios de los clientes regulados.

Alternativa 4: Contrato directo con empresa de generación.

Un proyecto ERNC puede subscribir un contrato con una empresa de generación que participe en

el mercado mayorista (transferencia de energía potencia en un contrato de largo plazo). En esta

modalidad, al empresa de generación ERNC pacta en forma bilateral los precios de ventas de

energía y de potencia, y las características de la producción con la empresa de generación y ésta

última incorpora estos productos en su oferta de comercialización.

301

Alternativa 5: Fuera de mercado mayorista (contrato directo con empresa distribuidora).

El marco normativo permite la operación de unidades de generación eléctrica menores a 9 MW

en redes de media tensión en sistemas de distribución. Este tipo de generación se coordina y

establece relaciones contractuales directamente con la empresa concesionaria de distribución. A

su vez, la empresa distribuidora se mantiene como responsable de la calidad de suministro y de

servicio del sistema. En este esquema, usualmente aplicado para control de los consumos en

horas de punta de la empresa de distribución, la empresa de generación ERNC pacta en forma

bilateral los preciso de venta de energía y potencia.

5- Riesgos de Proyectos ERNC.

Los proyectos de energía convencionales con recursos fósiles, generalmente emplea tecnología

madura y que han sido probados a través del tiempo con resultados comerciales satisfactorios. En

cambio, los proyectos ERNC generalmente utilizan tecnologías recientes que los aseguradores y

financieros adversos a los riesgos penalizan con prohibiciones en las primas y en los términos d

contratos. Para determinar los riegos, los peligros y efectos y las probabilidades asociadas a un

ERNC, tiene que haber una evaluación más profunda. Sin embargo se pueden mencionar algunos

riesgos asociados a cada ERNC.

Geotermal:

Uno de los mayores riesgos que se relacionan es con las bombas, son considerados los principales

componentes, por lo tanto, la eficiencia de la planta depende de estos. Existen incertidumbre

sobre las temperaturas, estas no se conocen antes de terminar la primera perforación. Los costos

son asociados con el control de las explosiones, y si un pozo es dañado los costos de volver a

excavar se pueden adicionar a la carga financiera.

Solar:

Siempre que se realice un análisis meteorológico con anticipación (desde 7años) en el lugar de

emplazamiento, se podrían minimizar casi por completo los riesgos asociados a los recursos. Otro

de los riesgos asociados seria la deficiencia de paneles mayores a 20 años.

Eolico:

La fase de planeamiento e implementación de una planta eòlica puede ser extensiva, por lo tanto,

tales costos administrativos para un aplanta mediana puede representar una barrera económica en

la etapa de planificación. Además, existen riesgos relacionados con los componentes de un

molino, estos pueden ser causados por problemas en el control de la unidad, por partes

electrónicas y por el pitch de control.

6-Conclusiones

Aporte pequeño de ERNC pero interesante

Uso de recursos no antes identificados y efecto demostración -> potencial de crecimiento

a LP

Descentralización y efecto positivo local

Rapidez de ejecución

302

Mínimo impacto ambiental

Pequeñas ERNC no pagan peaje troncal

Necesidad de no distorsionar el mercado eléctrico

No obligar a comprar “lo que se genera”

Solución en estudio por la CNE:

–Todos los usuarios deben tener algún % de energía de ERNC

Correspondencia

Angel Morales Jara

Departamento de Ingeniería Mecánica.

Universidad de la Rioja.

c/ Luis de Ulloa 20, 26004 Logroño.

La Rioja. España

angel-alfonso.morales@alum.unirioja.es

303

INFLUENCIA DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN EL

DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO

Moreno, J (p)

Cantú, A.

Universidad Nacional de Cuyo. República Argentina

Resumen

Los proyectos constituyen ambientes y sistemas complejos, donde el éxito o fracaso de los mismos está

asociado a la adecuada toma de decisiones por parte de las personas involucradas. Es por ello que es

recomendable conocer cómo puede ser el comportamiento de las personas y cómo éste puede influir en el

análisis de los problemas y la toma de decisiones.

Aspectos como la comprensión, la percepción, los prejuicios cognitivos, la personalidad y las emociones

constituyen factores que rigen el mencionado comportamiento. Y la mayoría de los juicios y conductas de

las personas son el resultado de la influencia y de las interacciones entre estos factores.

Ante esta problemática es recomendable gestionar adecuadamente a las personas involucradas en el

equipo de proyecto, pero con acciones que se desarrollen con un enfoque proactivo e integral, y con una

metodología definida que garantice consistencia en tiempo y forma.

Es por ello que en el presente trabajo se presenta un análisis del comportamiento de las personas, las

causas y factores que influyen en el mismo y cómo afectan la toma de decisiones y el desempeño de los

equipos de proyecto. Además, plantea el uso de técnicas y recomendaciones prácticas orientadas a la

gestión proactiva de las personas para que las mismas constituyan un activo para las organizaciones.

Palabras clave: proyectos, equipos, desempeño, comportamiento

Abstract

Projects are complex systems where the success or failures of these are associated with appropriate

decision-making of those who are involved. Therefore it is recommended to know how the behaviour of

persons can affect problems analysis and decision making.

Several aspects such as understanding, perception, cognitive prejudices, personality and emotions are

factors that rule the mentioned behaviour. Most of the judgments and conduct of persons are the result of

the influence and the interactions between these factors.

304

Is highly recommended to manage people involved properly in project team, but with actions to develop a

proactive and integral approach, whit a defined methodology to assure consistency in time and form.

For this reason, these paper presents an analysis of the behaviour of persons, causes and factors that

influence it, and how they impact the decision-making and the performance of project teams.

Furthermore, suggests the use of techniques and practices, oriented to proactive people management in

order to constitute an asset for any organizations.

Key words: projects, teams, performance, behaviour.

Contenido

Introducción

Las definiciones de proyecto disponibles en la bibliografía especializada destacan, en general, la condición

de ser únicos y temporales, pero pocas hacen referencia específica a los recursos humanos involucrados.

En particular, David I. Cleland y William R. King, definen al proyecto como “la combinación de recursos

humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”

(Cleland y King, 1983), dándole especial importancia a las personas y su organización orientada a los

objetivos del mismo. Además, cuando se habla de gestión de proyectos, los estándares en uso y de amplia

difusión en nuestro medio, asignan claramente una importancia distintiva y un rol protagónico a las

personas involucradas en los proyectos. Por eso, escuchar en el medio profesional vinculado a la dirección

de proyectos la frase “los proyectos lo hacen las personas” no es nada desacertado, y responde a una

realidad tangible de los mismos, donde muchas veces el éxito o fracaso de los proyectos está directamente

relacionado al desempeño de las personas, vinculado, por supuesto, a las competencias y al

comportamiento de las mismas.

En el presente trabajo se abordará los aspectos vinculados al comportamiento de las personas, que

participan de los equipos de proyecto, las causas que sustentan los distintos comportamientos, los factores

que lo modifican, su incidencia en el desempeño y las posibles acciones a implementar para evitar o

reducir las consecuencias negativas o potenciar los aspectos positivos, todo desde una óptica proactiva e

interdisciplinaria que promueva el uso de mejores prácticas para la gestión de las personas que conforman

dicho equipo.

Como se podrá apreciar en el contenido del mismo, gran parte de los conceptos vertidos son generales y

aplicables tanto hacia el interior de la organización como hacia los involucrados externos del proyecto.

Objetivos

Este trabajo busca identificar los aspectos y factores que influyen en el comportamiento de las personas

cuando estas se desempeñan como parte activa de los equipos de gestión de proyectos.

También determinar qué debe hacerse para alcanzar una gestión eficiente de las personas que permita

preservar la organización, potenciar al activo humano y colaborar con el logro de los objetivos del

proyecto.

305

Caso de estudio

Las personas y los proyectos

Las personas son parte de todo proyecto, donde su participación e influencia en la toma de decisiones y

por ende sobre los objetivos y el desempeño de las variables relevantes, está relacionada con el tipo de

proyecto, sus características distintivas y con la fase o etapa de desarrollo en que se encuentre el mismo.

Pero también esa influencia o “efecto humano” en los proyectos está directamente vinculada al desempeño

y al comportamiento de las personas involucradas.

La aptitud y la actitud

El desempeño y comportamiento de los participantes de los equipos de proyecto es un proceso complejo y

subjetivo que está directamente vinculado a la aptitud y la actitud de las personas, y que se manifiesta,

entre otras cosas, en la conducta organizacional y las acciones que realizan.

La aptitud, vinculada al conocimiento y a la competencia de las personas, está asociada a la comprensión,

la experiencia, la información, las relaciones (internas o externas) y los contactos.

En cambio, la actitud, vinculada al comportamiento personal, se manifiesta a través de la percepción, los

prejuicios cognitivos, la personalidad y las emociones.

Factores que influyen en el comportamiento de las personas.

Diversos factores que influyen en el comportamiento de las personas, pero los más

representativos en el ámbito de los proyectos y sus equipos de gestión son los indicados en la Figura 1.

306

Figura 1. Factores que afectan el comportamiento de las personas

Comprensión y conocimiento.

La comprensión es un factor de mucho peso respecto del comportamiento de los integrantes del equipo de

gestión del proyecto. Está asociada a la aptitud de la persona y directamente vinculada con la capacidad,

formación profesional y experiencia en la especialidad de cada participante.

Pero también el comportamiento es influenciado por el conocimiento y comprensión misma del proyecto,

a través de su importancia, fase de desarrollo, componentes críticos, variables relevantes, etc.; y por el

conocimiento y grado de implementación de metodologías y estándares específicos asociados a la gestión

y dirección de proyectos.

Percepción

La percepción no otra cosa que “la forma de ver las cosas” que tienen los involucrados, y está asociada y

es influenciada por otros aspectos, como el prestigio, la autoridad y el poder que detenten los integrantes

del equipo de proyecto.

Estos aspectos, como es lógico suponer, van a depender de las reales y cambiantes condiciones de

contexto en que se desarrolla el proyecto que dada su importancia, es necesario considerar y evaluar.

Contexto como el estratégico, directamente vinculado a la relación de la organización con el entorno, y

que se manifiesta a través de los objetivos de los interesados e involucrados (externos o internos), el

contexto organizacional, relacionado con las actividades de la organización, su estructura, recursos

disponibles, capacidades, políticas, objetivos y metas vinculados a los aspectos estratégicos de la misma, y

el contexto propio de cada proyecto, definido a través de sus características, objetivos, alcance, recursos

demandados y variables relevantes.

Percepción de pérdidas / ganancias Hay situaciones particulares que influyen en la percepción y por ende

en el comportamiento de las personas. La posibilidad de eventuales pérdidas o ganancias por parte de los

involucrados asociadas a la toma de decisiones es una de ellas.

307

En esta situación se distinguen dos alternativas, o se está en posición de ventaja o en posición de pérdida.

Cuando las personas se encuentran en una posición de ventaja, no están dispuestas a arriesgar porque se

encuentran “cómodas” y las decisiones tienen un neto perfil conservador. En este ámbito se encuadran las

personas adversas al riesgo. En cambio, cuando las personas se encuentran en una posición de pérdida,

están dispuestas a arriesgar porque “hay poco por perder” y allí es cuando toman decisiones y se

implementan acciones que en otras circunstancias difícilmente se harían.

Prejuicios cognitivos

Los prejuicios cognitivos (o cognoscitivos) son distorsiones generalizadas y sistemáticas de la percepción

de las personas y, en general, surgen por las distintas maneras de pensar de los involucrados.

Existe una amplia variedad de prejuicios cognitivos, de acuerdo a la especialidad o ciencia en que se basen

los estudios tomados como referencia, pero en el ámbito de los proyectos los más representativos son la

recuperabilidad, la confirmación, la ilusión del control y el miedo.

Estos prejuicios cognitivos modifican la percepción o “forma de ver las cosas” de los participantes de los

equipos de proyecto (independientemente de las jerarquías o del rol que cumplan), originando

comportamientos que derivan en acciones específicas como se ejemplifican en los párrafos siguientes. Los

mismos se pueden presentar en forma aislada o combinada.

La recuperabilidad

El prejuicio cognitivo de la recuperabilidad se relaciona con todo aquello que es más fácil de acceder o

recordar.

Por ejemplo, es normal que en un proceso de identificación de riesgos, algún miembro del equipo asocie

algún riesgo con alguna catástrofe; o en un proceso de evaluación de proveedores se relacione a un

proveedor con algún fracaso o incumplimiento reiterado.

En general, se manifiesta en preferencias, sensibilidades, hábitos y reacciones, llegando a influenciar a los

demás factores que rigen el comportamiento del equipo de proyecto, constituyendo así un elemento

importante en el comportamiento de las personas.

Emociones

Las emociones son fenómenos físico-psicológicos originados por estímulos externos e internos, como

presiones, alegrías, exigencias o estrés, que alteran el normal comportamiento de las personas.

Estas emociones pueden ser el resultado de un evento aislado o de un conjunto de situaciones

relacionadas, conocidos como procesos afectivos, e interactúan con los demás factores asociados al

comportamiento y juicio de las personas pudiendo llegar a influenciarlos o afectarlos.

Por ejemplo:

Sobre la percepción. Las emociones hacen que el individuo vea distintas las cosas. Si está

emocionalmente bien, estará más predispuesto a ver las cosas mejor de lo que parecen.

308

Sobre el prejuicio cognitivo de la recuperabilidad. Hay emociones que se manifiestan como

presiones internas se intensifican la tendencia a recordar más rápidamente las situaciones de

fracaso, o estados de alegría y felicidad, que promuevan el recuerdo un logro o éxito remoto.

Sobre la personalidad. Cuando ciertas emociones, como presiones, exigencias y estímulos

externos, puedan hacer que un individuo impulsivo tome decisiones basadas en que "sintió deseos

de hacerlo".

Sobre la comprensión (pero en menor medida), induciendo a que la persona no quiera entender, o

le cueste más entender (porque está mal o se siente mal), o esta tan entusiasmado o motivado que

le es más fácil comprender.

Tanto las emociones como los distintos procesos afectivos se manifiestan en la toma de posturas bien

diferenciadas como la de ganador/perdedor, acercamiento/evasión, o en la tendencia a realizar acciones no

siempre convenientes (y hasta contraproducentes) a los fines del desempeño del equipo de proyecto,

pudiendo atentar contra el cumplimiento de las metas establecidas o promover situaciones favorables

asociadas a las relaciones humanas.

Por ejemplo, si la emoción se manifiesta a través de la ira, ésta impulsa a agredir o a tomar decisiones

extremas. En cambio el entusiasmo es un factor de motivación y el temor, induce a dilatar decisiones y

hasta buscar escapar de las situaciones. Si la emoción se manifiesta a través del enojo, éste puede llegar a

reducir la amenaza de un riesgo potencial, en cambio, si lo hace a través de la tristeza, es de esperar que el

individuo se comporte con mayor temor a resultados adversos.

Toma de decisiones en proyectos

En los párrafos precedentes se describió cómo la mayoría de los juicios y conductas de las personas son el

resultado de la influencia y de las interacciones entre la comprensión, la percepción, los prejuicios

cognitivos, la personalidad y las emociones, y como estos factores pueden llegar a alterar y hasta

modificar el comportamiento previsible que se haya estimado para el equipo e involucrados del proyecto,

y por ende sobre las decisiones que estos actores tomen.

Es conocido que los proyectos constituyen ambientes y sistemas complejos, donde el director del proyecto

y su equipo invierten mucho tiempo y energía en el análisis de los problemas y la toma de decisiones.

Por más cuidadoso que sea el planeamiento, la ejecución o el control, durante el desarrollo de un proyecto

surgen a diario problemas y dificultades de diferente origen y magnitud, independientemente de las etapas

o fases del mismo, las áreas del conocimiento involucradas o las variables relevantes de referencia. Y es

de esperar que estos problemas y dificultades se multipliquen cuando se tienen varios proyectos en cartera.

Esta conocida situación demanda soluciones que, en mayor o menor medida, involucran la toma de

decisiones inmediatas o mediatas por parte de los involucrados.

Por supuesto que si estamos en presencia de problemas simples, las soluciones muchas veces son obvias,

simples y rápidas. En cambio, ante problemas complejos, se requiere una esmerada evaluación, un preciso

diagnóstico y una acertada decisión.

Ahora ¿qué es lo que determina si un problema es simple o complejo? Indudablemente las “evidencias

objetivas” y la experiencia indican su importancia y complejidad, y cómo estaría relacionado el problema

309

con los objetivos y metas del proyecto, cómo inciden respecto de las variables relevantes del mismo o cuál

es la situación respecto de las condiciones de contexto.

Por eso, muchas veces “lo que es” (asociado a la comprensión) difiere de lo que “creemos que es”,

influenciado por la percepción o los prejuicios cognitivos, lo que “nos parece que es” influenciado por

nuestra personalidad o lo que “queremos que sea” influenciado por nuestras emociones del momento.

Entonces, si la evaluación del problema puede estar influenciada por los factores que hemos mencionado y

desarrollado, las decisiones que se tomen pueden ser distintas a las que probablemente deberían haber

sido.

Un ejemplo clásico se presenta con las decisiones de abandono o ajuste (parcial o total) de un proyecto.

Éstas generalmente son acciones tardías, cuyas demoras se pueden deber a la tendencia a aferrarse más de

lo debido a un emprendimiento infructuoso, una visión personal o a la influencia de ciertas tendencias

cognitivas que llevan a las organizaciones y a los tomadores de decisiones a ignorar las señales de peligro,

resistirse a adaptar sus objetivos a nuevas informaciones o invertir mal los recursos.

Complejidad de la toma de decisiones

La complejidad en la toma de decisiones está directamente relacionada con los factores que influyen en el

comportamiento de las personas. Pero también tienen real incidencia el certero entendimiento del

problema a resolver y la situación particular de contexto (estratégico, organizacional y del propio

proyecto) que se presenta a la hora de tomar decisiones.

Por eso esta complejidad de la toma de decisiones se manifiesta en aspectos tales como:

La complejidad misma del equipo de proyecto, respecto a su conformación, estructura,

funcionamiento, cultura organizacional y funcional, etc.

Los hábitos de los actores intervinientes, que influyen positivamente o negativamente en la

resolución de problemas

La dificultad de entender el impacto y las consecuencias de las decisiones.

La dificultad de detección, principalmente en aquellos problemas ocultos o latentes dentro del

problema principal.

La falta de una visión general y global del proyecto, o la existencia de una visión temporal

limitada por parte de los actores e involucrados, cuyo origen puede deberse a:

- La tendencia a la particularidad o especificación (orientar la percepción hacia las áreas en donde el

individuo es más competente)

- La falta de integración y vinculación de los procesos de tomas de decisiones

- La modalidad arraigada en el proceso de toma de decisiones de partir de un problema, para facilitar

su análisis y por ende su resolución, lo que induce a la pérdida de la visión general y global de las

decisiones.

- La visión de corto plazo de los actores, cuando consideran que el proyecto no va más allá de la

puesta en marcha y entrega del mismo. Esto da lugar a la aparición de problemas operativos como

consecuencia de las malas decisiones efectuadas en las fases previas.

310

Alternativas para la gestión de las personas integrantes del equipo de proyecto

Reconociendo que la gestión de las personas constituye en sí una especialidad de amplio desarrollo

científico y tecnológico, es importante aclarar que el alcance de este trabajo busca orientar a los directores

de proyecto en la búsqueda y disponibilidad de alternativas de acción para acompañar a los involucrados

en el logro de las metas y objetivos del proyecto.

Como se apreciará en los siguientes párrafos, las acciones mencionadas como posibles de implementar son

variadas y probablemente conocidas por aquellos profesionales vinculados a la gestión de proyectos, pero

lo propuesto se orienta a acciones concretas con un enfoque integral y un sustento metodológico,

descartando la aplicación en forma aislada, de forma tal de constituir soluciones integrales, consistentes y

sostenibles en el tiempo.

Pero antes de detallar las acciones, es fundamental y excluyente establecer y formalizar los objetivos de la

organización para con las personas y su comportamiento, los que deben estar alineados a los objetivos

estratégicos de la organización, ser coherentes con sus políticas y estar alineados con los objetivos

específicos de los proyectos involucrados.

Acciones generales

Ante la variabilidad del comportamiento de las personas tradicionalmente se recurre a acciones probadas,

acorde a la disponibilidad de recursos y experiencia de los responsables, como son:

Seleccionar adecuadamente al personal del equipo del proyecto.

Definir una buena estructura organizacional y funcional para el equipo de proyecto, acorde a la

organización, sus recursos y modalidades operativas.

Establecer claramente las funciones y responsabilidades de los participantes, y su relación

estructural y funcional con el resto de la organización.

Definir los canales y modalidades de comunicación más convenientes, de acuerdo con el contexto

organizacional y coyuntural, y seleccionar una adecuada tecnología de información.

Pero también se pueden promover y desarrollar acciones de soporte, como son:

Promover la toma de conciencia de la situación, en referencia a las personas, al contexto, a los

recursos, a las restricciones, etc.

Integrar las actividades del equipo al resto de la organización, tratando de alinear objetivos,

concensuar intereses y potenciar recursos.

Capacitar y capacitarse en aquellos aspectos relacionados con la gestión de las personas. Esta

alternativa estará supeditada a las necesidades (aptitud, actitud) y a los recursos disponibles.

Desarrollar metodologías apropiadas para la toma de decisiones, que contemplen mecanismos de

seguimiento y control asociados al comportamiento de las personas.

Sustentar en especialistas el desarrollo, implementación y control de las acciones propuestas.

Tomar como referencia metodologías probadas asociadas al desarrollo e implementación de

sistema de gestión de calidad, y adecuar herramientas a las necesidades propias del equipo.

Si bien se mencionan algunas acciones reconocidas y recomendables, la realidad indica que no siempre se

pueden materializar, ya que no solo inciden los aspectos tratados relativos al comportamiento de las

311

personas sino factores asociados a la restricción y competencia de los recursos humanos (lograr el mejor

producto posible “con lo que hay”) o a las condiciones reales de contexto.

Acciones específicas

En los párrafos siguientes se plantean algunas acciones específicas asociadas al comportamiento de los

integrantes del equipo de proyecto y los factores que lo afectan.

Identificar las distorsiones dominantes en el comportamiento de los integrantes del equipo, y su

variabilidad a través de las distintas fases o etapas del proyecto. En base a ello, tomar acciones para

neutralizar o minimizar las distorsiones, y desarrollar mecanismos de seguimiento y control de las

acciones que se implementen.

Profundizar en el conocimiento de los integrantes, ya no en lo que respecta a sus competencias y

desempeño sino recabando información relacionada con la personalidad y el comportamiento, la

estabilidad, vulnerabilidad o influencia respecto de las emociones, los procesos emotivos en

desarrollo, etc. Aquí es importante utilizar metodologías desarrolladas y supervisadas por

especialistas, para evitar la sensación de intromisión o violación de la intimidad de las personas.

Promover las relaciones interpersonales entre los integrantes del equipo, para limitar la influencia

de las barreras generacionales o culturales, limar asperezas, reducir conflictos originados en las

relaciones laborales, y potenciar entendimientos y capacidades.

Realizar capacitaciones específicas, como autocontrol, desarrollo de conductas motivacionales,

implementación del rol laboral crítico, rol-play, etc.

En particular, y ante la identificación de los factores que estén influenciando el comportamiento de los

involucrados, se podrían desarrollar las acciones específicas indicadas en la Tabla 1.

Tabla 1. Acciones específicas de respuesta asociadas a los factores que afectan al comportamiento de los

integrantes del equipo de proyecto

312

Cuando se evalúan alternativas de respuesta para los prejuicios cognitivos, lo conveniente es tomar

acciones para neutralizar las tendencias cognoscitivas o adoptar mecanismos o técnicas para minimizar los

impactos que ellas provocan, como la participación de terceros, el trabajo interdisciplinario, el

seguimiento y control del desempeño o el uso de mapas de rutas eventuales.

313

En cambio, cuando se evalúan las emociones y los procesos afectivos, debe considerarse que por su

variabilidad y sensibilidad, son los factores más importantes y difíciles de tratar, y son los principales

responsables de los cambios en la personalidad y en la percepción de las personas, pudiendo afectar y

hasta modificar la conducta y los juicios de éstas. Por lo tanto, las acciones que se puedan proponer como

respuesta deben ser cuidadosamente seleccionadas y debidamente controladas.

Modificar conducta de personas

Modificar la conducta es posible, pero difícil de alcanzar. Solo se logra si los involucrados lo aceptan y se

dispone de un adecuado liderazgo, compromiso y una comunicación eficiente.

Ante ciertas circunstancias se deben considerar e implementar acciones concretas dirigidas a modificar la

conducta de las personas, en forma parcial (dirigida a alguno de los integrantes), o en forma integral a

todo el equipo de proyecto.

Pero debe tenerse presente que modificar conductas demanda esfuerzo (de ambas partes), requiere tiempo

para su concreción y consolidación, y que las dificultades de su realización se reducen cuando hay

conocimiento y aceptación de las razones o necesidades.

La resistencia al cambio es una reacción normal y esperable cuando se plantean acciones tendientes a

modificar la conducta de las personas, ya que:

El cambio provoca molestias, pudiendo producir conflicto y sufrimiento, principalmente cuando

se trabaja sobre hábitos rutinarios muy arraigados que ya son parte de la persona.

El conductismo no funciona en el largo plazo. Si bien esta es una práctica muy arraigada y exitosa

en la modalidad tradicional de gestión de equipos de proyectos, los cambios en las conductas de

las personas motivados por los incentivos y las amenazas raras veces tienen éxito en el largo

plazo. Sirven para satisfacer las necesidades “operativas” de la gestión del proyecto pero no

sustentan el cambio de conducta. Las personas aceptan las condiciones impuestas por un interés y

la motivación del premio o castigo, pero no por convencimiento.

El humanismo demanda tiempo. El enfoque humanista, centrado en la autorrealización de las

personas y sustentado en la persuasión, la confianza y la buena relación, está sobrevaluado (Rock

D., 2006). No es que no sea conveniente, al contrario, el problema real es que demanda tiempo, y

tiempo es muchas veces lo que no hay disponible en la gestión de los proyectos.

La tendencia a la concentración en las áreas de interés o de competencia personal atentan contra el

proceso de cambio de las personas, impiden la integración y limitan la visión (visión parcial, en lo

de ellos, no integral, sin perspectiva).

Los preconceptos y la percepción pueden ser contraproducentes para el cambio, ya que la forma

de ver las cosas cambia de adentro hacia fuera, y mientras no haya convencimiento no habrá

apertura interna al cambio.

Conclusiones

Las personas constituyen unos de los principales activos involucrados en la gestión de proyectos.

La mayoría de los juicios y conductas de los participantes en los equipos de proyecto son el resultado de la

influencia e interacción de factores como la comprensión, la percepción, los prejuicios cognitivos, la

314

personalidad y las emociones, llegando a incidir directamente en la toma de decisiones del proyecto. De

allí la necesidad de gestionar adecuadamente al activo humano para sustentar el logro de los objetivos del

mismo.

La gestión eficiente de las personas es posible en el ámbito de los equipos de proyectos, siempre que ésta

se sustente en el conocimiento y entendimiento de los factores que influyen en su comportamiento, y en la

implementación de acciones concretas con un enfoque integral y un sustento metodológico, de forma tal

de constituir soluciones integrales, consistentes y sostenibles en el tiempo.

El éxito de esta gestión dependerá del compromiso de los involucrados y de la consistencia, en tiempo y

forma, de las acciones que se implementen.

Referencias

Project Management Institute, “Project Management Body and Knowledge”, Project

Management Institute USA, 2008.

Gido J. y Clements J., “Administración exitosa de proyectos”,Parte III, Thomson, México 2006.

Moreno J., “Influencia del comportamiento de las personas en el desarrollo e implementación de

la PMO”, Seminario Internacional 4° Versión del Tour Latinoamericano Sur de Project

Management La PMO una decisión estratégica, Santiago, 2008.

Cleland D. I. and King W. R., “Systems analysis and project management”, McGraw-Hill, 1983

Campero Q. M. y Alarcón C. F., “Administración de Proyectos Civiles”, Cap. VII, X y XI,

Ediciones Universidad Católica de Chile. 2da. Edición, Santiago. 2008.

Petra Mateos, A. “Dirección y objetivos de la empresa actual”. Cap. 8. Ed. Centro de Estudios

Ramón Areces, S.A. Madrid. 1999.

Rodríguez Mansilla, D. “Gestión organizacional. Elementos para su estudio”. Cap. IV, V, VI y

VIII Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago. 2008.

Vázquez, J. Stering, H. “Dirección eficaz de PYMES”. Cap. II, Ed. Macchi. Buenos Aires. 2006.

Rock D. “Six Steps to Transforming Performance at Work”, Collins, USA 2006

Correspondencia

Ing. Jorge Luis Moreno

Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo

315

Centro Universitario Parque General Sn Martín. CP 5500 Mendoza. República Argentina

Tel. 0054 261 42135000 int. 2165

Fax 0054 261 4380120

mcge@uncu.edu.ar / jmoreno@fing.uncu.edu.ar

316

CONTROL DE LA EDIFICACION COMO MEDIDA DE REDUCCIÓN DE

RIESGO AL DESASTRE CAUSADO POR SISMOS EN LA

REPÚBLICADOMINICANA

Neris, K.(p)

Domínguez, J.

Pérez, J.

Rodríguez, B.

Cano, E.

Área de Ingeniería de la Construcción, Universidad de Zaragoza

Resumen:

Como es sabido, la región de Latinoamérica y el Caribe se encuentra sometida a una alta vulnerabilidad

que tiene como origen periódicos fenómenos climatológicos y sísmicos, en muchas ocasiones, de efectos

catastróficos, como el reciente y muy lamentable caso del terremoto ocurrido en Haití el pasado 12 de

enero del presente año, con magnitud sobre los 7 grados en la escala de Richter y pérdidas humanas

estimadas en más de 200,000 personas.

Una alta densidad de bienes y personas, la mala calidad de la planificación urbana y de las obras de

infraestructura, y principalmente la baja calidad de las viviendas, en su mayoría construidas por el llamado

“sector informal” siempre al margen de normativas de construcción y de acceso a técnicos cualificados,

contribuyen a magnificar las consecuencias de estos fenómenos naturales.

En este artículo se hace una revisión de la situación de la construcción de las edificaciones en la República

Dominicana frente a posibles eventos sísmicos. Se han realizado consultas con expertos relacionados con

la materia y finalmente se dan unas recomendaciones de potenciales medidas, basadas entre otros aspectos

en la regulación del control de la ejecución, a ser tomadas en consideración a fin de lograr una reducción

de la vulnerabilidad ante eventos de esta naturaleza.

Abstract

As is known, the Latin America and the Caribbean is highly vulnerable to a subject whose origin

newspapers weather and seismic phenomena in many cases, catastrophic effects, such as the recent and

very unfortunate case of the earthquake in Haití last January 12 this year, with magnitude over 7 degrees

on the Richter scale and human losses estimated at more than 200,000 people.

317

A high density of people and goods, poor quality of urban planning and infrastructure, mainly the poor

quality of housing, mostly built by the so-called "informal sector" always outside and building standards

access to qualified help to magnify the consequences of these natural phenomena.

In this article we review the status of the construction of buildings in the Dominican Republic against

possible seismic events. Consultation with experts involved in the matter and finally give some

recommendations for potential actions, based inter on the regulation of control of execution to be taken

into consideration in order to achieve a reduction of vulnerability to events of this nature.

Palabras clave: Control de ejecución, Calidad viviendas, Desastres naturales

1. Introducción

La vulnerabilidad se define como una medida de la susceptibilidad o predisposición intrínseca de los

elementos expuestos a una amenaza a sufrir un daño o una pérdida. Estos elementos pueden ser las

estructuras, bienes, personas y sus actividades colectivas.

La vulnerabilidad está generalmente expresada en términos de daños o pérdidas potenciales que se espera

se presenten de acuerdo con el grado de severidad o intensidad del fenómeno ante el cual el elemento está

expuesto. (OPS, 1999)

Según Maskrey (1985) “un desastre natural es la coincidencia entre un fenómeno natural peligroso y

determinadas condiciones vulnerables”.

La gran mayoría de los desastres se originan en los países en desarrollo, siendo las pérdidas en éstos

significativamente más altas que en los países industrializados. Desde este punto de vista los desastres no

son sólo naturales sino también socio-naturales, enfatizando la estrecha relación de causalidad entre

modelos de desarrollo y urbanización y procesos de generación de riesgos, al incrementar la

vulnerabilidad de los sectores más desprotegidos. (Ferrero, 2003).

Huracanes, sismos, inundaciones y otros fenómenos dejan a su paso enormes daños al ambiente social,

físico y económico, pero es en las poblaciones más pobres donde estos daños confluyen en una nefasta

combinación con la vulnerabilidad de estos sectores; debido a la situación precaria en la que su población

se encuentra ya antes de que éstos sucesos tengan lugar, lo cual hace que los desastres naturales afecten de

forma más acusada, y la combinación de ambos sucesos se cierren en un ciclo en espiral que no les

permite solucionar el problema.

Una alta densidad de bienes y personas, la mala calidad de la planificación urbana y de las obras de

infraestructura, y principalmente, la baja calidad de las viviendas, en su mayoría construidas por el

llamado “sector informal”, siempre al margen de normativas de construcción y de acceso a técnicos

cualificados, contribuyen a magnificar las consecuencias de estos fenómenos naturales.

Un control de la edificación que favorezca la reducción de la vulnerabilidad, debería empezar con un

código antisísmico actualizado, adecuado a las necesidades de cada región, seguido por una real puesta en

práctica en los proyectos. Cualquier país desarrollado, con menos probabilidades de sismo cuenta ya con

dicha normativa, no se entiende pues, como en estos países, no se realiza del mismo modo. Resulta

igualmente ineludible una eficaz verificación por parte de los organismos responsables del cumplimiento

318

de esa normativa, así como el control de una correcta ejecución, que lleve a cabo lo indicado en el

proyecto.

2.1 Situación sísmica de Latinoamérica y el Caribe.

Los sismos, las inundaciones, los deslizamientos de tierras, las tormentas tropicales, los huracanes, los

tornados, las erupciones volcánicas, han venido cobrando un creciente número de víctimas y han causado

pérdidas que comprometen el desarrollo de múltiples comunidades, afectando sobre todo a las más pobres,

que son las que se encuentran más desprotegidas ante estos eventos.

La región Latinoamericana ostenta el récord mundial del terremoto más intenso jamás registrado, de 9,5

grados en la escala de Richter, que se produjo el 22 de mayo de 1960 en la ciudad de Valdivia, al sur de

Santiago de Chile y causó 3.000 muertos. Es por ello que la prevención y mitigación de los desastres

naturales constituye uno de los principales desafíos para la región.

Los sismos sufridos recientemente en Chile y Haití son un recordatorio de que América Latina y el Caribe

se cuentan entre las regiones más expuestas a terremotos en el mundo y son también las más vulnerables

por sus miles de edificaciones inadecuadas construidas alrededor de cerros y ríos.

Muchos son los factores que dificultan un adecuado control en la ejecución de edificaciones y en la

mayoría de los países. En Latinoamérica, uno de los grandes problemas lo constituye el llamado “sector

informal”, autor de la construcción de la mayor parte de las viviendas, al margen de planes de desarrollo

urbano, normativas de construcción o acceso a técnicos cualificados.

En la mayoría de nuestras ciudades persiste una profunda fractura entre la ciudad legal, regulada y la

ciudad ilegal, la informal. Esta separación es una enorme fuente generadora de vulnerabilidad que, afecta

sobre todo a los sectores sociales más pobres y se va extendiendo a toda la ciudad. (Ferrero, 2003).

El porcentaje de viviendas construido por este sector informal varía de un país a otro, pero en muchos

llega a sobrepasar el 50% (Salas, 2007). Este hecho da lugar a condiciones de riesgo extremo, agravado

por la existencia de asentamientos humanos en zonas de gran peligro, como lechos de ríos, importantes

escorrentías, laderas muy inclinadas o zonas de suelo inestable.

La ausencia de control en la recepción y el mal uso de los materiales de construcción, generalmente todos

ellos de una calidad muy pobre, así como técnicas constructivas muy vulnerables, dan como resultado una

ejecución final muy defectuosa, que además de limitar el desarrollo y modernización social del área

geográfica, trae como consecuencia pérdidas humanas y económicas cuando se producen eventos

sísmicos. Muchas veces el uso de estos materiales inadecuados se debe a que estas personas no tienen

acceso a otro tipo de materiales para la construcción de sus viviendas, ni conocimientos técnicos de cómo

poder mejorarlos. Es por ello que se ve la necesidad también de encontrar y difundir soluciones de bajo

coste de mejora de los materiales autóctonos de que ellos disponen, en conjunción con técnicas

constructivas que, aunque su recubrimiento no sea capaz de soportar determinados desastres naturales, si

lo sea su estructura, para poder evitar pérdidas humanas, así como paliar las económicas.

Todo lo anteriormente mencionado, unido a una falta de voluntad política, intereses individuales y

ausencia de incentivo a la conciencia colectiva hace que resulte muy complicado contar con un sistema

319

edificatorio controlado en la región, capaz de soportar las embestidas de los fenómenos climatológicos de

ocurrencia frecuente.

Sismo en Haití

En el reciente terremoto ocurrido en Chile el 27 de febrero del año en curso, de mucha mayor magnitud

que el terremoto sufrido por la capital haitiana, los daños han sido menores en comparación con los

efectos del sismo ocurrido en Haití el 12 de enero del presente año; los daños han sido tan grandes, que

dicho sismo se clasifica como el mayor desastre natural mundial de los últimos 50 años.

La destrucción se debió principalmente a la mala calidad de las edificaciones, pero también a la intensidad

de 7 grados y a que ocurrió a una profundidad de tan solo 10 km bajo la superficie, lo que provocó que las

ondas de compresión y de corte liberadas por el fenómeno removieran la estructura del suelo.

La ciudad de Puerto Príncipe ha sido levantada sobre suelos arcillosos flexibles, de muy mala calidad y

bajas velocidades de ondas de corte, depositados en la llanura occidental remanente del antiguo canal

marino de Enriquillo, y sobre sedimentos margosos y gravas gruesas y sueltas del pie de monte existente

en la franja sur de la ciudad capital, lo que provocó durante el terremoto, un incremento extraordinario de

la aceleración del suelo, haciendo que casi todas las columnas fallaran por esfuerzos cortantes y que las

edificaciones se desplomaran verticalmente. (O. de León, 2010)

Figura 1. Vista del palacio de gobierno de Haití, colapsado por el terremoto. Fuente: O. de León, 2010

A modo de ejemplo, puede apreciarse en la figura anterior como el palacio del gobierno de Haití,

levantado sobre los suelos arcillosos de la llanura occidental de Puerto Príncipe, colapsó en sus partes

superiores, generando un efecto de aplastamiento.

2.2 Situación sísmica en República Dominicana

320

En la República Dominicana, con una extensión de 48,670 km2 y una población de 9.7 millones de

habitantes, más de la tercera parte de la población se encuentra concentrada en una reducida área

altamente edificada, Santo Domingo, capital del país.

Figura 2. a) Ubicación de Rep. Dom. b) Tectónica de Rep Dom.

La historia sísmica de la isla Hispaniola registra devastadores terremotos desde 1562 hasta la actualidad.

La República Dominicana es un país de alto riesgo sísmico, donde no hay un ordenamiento territorial y

donde las escuelas, hospitales, carreteras, puentes y otras edificaciones importantes se construyen muchas

veces sin tomar en consideración los tipos de suelos, la vulnerabilidad sísmica, la susceptibilidad a la

erosión y a los deslizamientos y otros riesgos inherentes para toda la sociedad.

Tabla 1 Principales Eventos Sísmicos Destructivos Ocurridos en la República Dominicana

Fecha Intensidad

MM** Consecuencias

2/12/1562 IX-X Destrucción total de Santiago y La Vega. Daños en Puerto plata

8/9/1615 IX-XI Destrucción de Santo Domingo

16/9/1672 VII-IX Daños en Santo Domingo

9/5/1673 IX-X Destrucción de Santo Domingo y Azua

1684 VIII-XI Daños serios en Santo Domingo y Azua

1691 IX Destrucción de Azua y daños en Santo Domingo

18/10/1751 X Destrucción de Azua y el Seibo, graves daños en Santo Domingo.

Tsunami

28/10/1761 VIII Daños graves en Santo Domingo

21/11/1761 IX Destrucción de Azua. Se percibió en San Juan, Santiago, La Vega y

Cotuí

321

12/2/1783 VII Daños en iglesias y otros edificios en Santiago y San Juan

7/5/1842 X-XI Destrucción en Santo Domingo, Santiago, Puerto Plata, Monte

Cristi y Dajabón. Tsunami

29/12/1897 IX Daños considerables en Santiago Puerto Plata, Guayubín, Altamira,

Navarrete, Monte Cristi y deslizamientos en la sierra Septentrional

06/10/1911 XI Daños considerables en Santo Domingo, Azua y San Juan

04/08/1946 IX Daños considerables en la costa norte y el Valle del Cibao.

Tsunami

22/09/2003 VIII Daños fuertes en Puerto Plata y en Santiago. Perdidas económicas

millonarias

**Escala de Intensidades de Mercalli Modificada (MM). Grado II: temblores que generalmente

pasarían desapercibidos. Grado XII: destrucción total.

Fuente: Elaboración propia en base a Justina Chávez 2004

La ciudad Colonial de Santo Domingo, cimentada sobre las rocas calizas coralinas rígidas de la franja

sureste de la isla, resistió todas esas fuertes sacudidas de los últimos 450 años. Esto es pues, una muestra

de que el comportamiento de una edificación ante un terremoto no sólo depende de los elementos

estructurales de la construcción, sino también del tipo de roca o suelo existente en el horizonte donde se

insertan los cimientos de la edificación, el cual se denomina zona de interacción suelo-estructura (O. de

León).

2.3 La construcción en la República Dominicana

La isla de Santo Domingo se halla sobre varias fallas sísmicamente activas por lo que para edificar, hay

que tomar en consideración entre otros aspectos, la proximidad a estas fallas y el tipo de suelo. El valle del

Cibao se conforma por suelos arcillosos, limosos y arenosos, mientras que en el sur de Santo Domingo

predomina el terreno rocoso. Hay áreas del Distrito Nacional donde el subsuelo está integrado por gruesos

mantos de arenas saturadas, con alto riesgo de licuefacción en el momento de un sismo importante. (De

León, 2002).

Su situación en el borde de interacción entre la placa tectónica de Norteamérica y la placa tectónica del

Caribe, provoca, que toda la isla, pero especialmente la región septentrional, sea considerada como zona

de alto riesgo sísmico.

La construcción de edificaciones se caracteriza por el uso mayoritario de muros de mampostería reforzada

(de boques de hormigón), muy usuales en viviendas económicas, mientras que para edificaciones altas, las

estructuras se constituyen mediante pórticos de hormigón armado, con muros de mampostería no

estructural y forjados compuestos por sistemas de losas aligeradas.

Con la modernización de las ciudades y el crecimiento de la población en las últimas décadas, la capital ha

experimentado también un notorio crecimiento vertical, con la construcción de numerosas edificaciones de

gran altura, muchas de ellas en suelos no totalmente aptos, según expertos. En muchos casos, hay sectores

322

de la capital, en los que las viviendas son mayoritariamente levantadas por sus propios moradores,

carentes de formación y medios para la actividad a realizar.

Según datos de información de la Cámara Dominicana de la Construcción (CADOCON) el 65% de las

construcciones que se ejecutan en República Dominicana están bajo el marco de la ilegalidad, careciendo

de registros en los organismos pertinentes, y en muchos casos, sin contar con proyectos aprobados.

A raíz del último sismo importante ocurrido en el país (22 de septiembre del 2003), el Colegio

Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y Agrimensores (CODIA) realizó un estudio en que fueron

analizadas 164 viviendas de la ciudad de Santiago, donde se evaluaron los daños estructurales provocados

por el sismo.

A pesar de que en la ciudad de Santiago no se registro colapso directo de estructuras durante el terremoto,

posteriormente, por problemas de inestabilidad de taludes en cañadas, 40 edificaciones informales

colapsaron (CODIA, 2003).

Como resultado de este estudio, se concluyó que las causas primarias de tales daños y perjuicios

económicos, se debió fundamentalmente a los siguientes factores:

-Calidad pobre de materiales utilizados (hormigón, bloques usados en muros, etc.)

-Construcciones informales (ejercicio ilegal de la ingeniería y la arquitectura)

-Deficiencia en uniones entre elementos estructurales

-Roturas por falta de juntas de expansión en plantas asimétricas

-Reducción de la sección de hormigón en columnas por introducción de tuberías de desagüe

-Asentamientos del terreno

-Posibles diseños inadecuados

a) b)

323

c) d)

Figura 3. a) Colapso del 1er nivel plantel escolar urbano. b) Pobre calidad del hormigón y diámetro de

acero inapropiado, c) Colapso de 1er nivel de vivienda, construcción informal. d) Inadecuada

conformación de los elementos estructurales

“El 80% de los desastres sísmicos en los edificios de América latina se deben al comportamiento de

estructuras no adecuadas” (Murota T,).

A pesar de todas las evidencias que muestran el limitado nivel de calidad de la edificaciones del país, es

preciso destacar que muchas obras, generalmente las de gran envergadura, las de proyectos financiados

por entidades financieras internacionales, las realizadas bajo el régimen de concesiones, o las grandes

obras de inversión de capital privado, son llevadas a cabo en su gran mayoría por equipos de profesionales

competentes, con un escrupuloso respeto a las exigencias legales establecidas en el país para tales fines.

Es en cada uno de estos casos la propiedad, (empresa concesionaria, banco, o inversor privado) no

obstante, quién vela directamente por la correcta ejecución de sus obras mediante el establecimiento de

una supervisión particular, externa a la realizada por la administración competente.

2.4 Estado normativo

En la actualidad, el sistema de supervisión de la ejecución queda a discreción de promotores o

constructores, si bien, según información de la Dirección General de Normas, Reglamentos y Sistemas

(DGNRS) de la Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones, se trabaja en la elaboración de

un proyecto de reglamento que exigirá la supervisión privada de los proyectos y obras a partir de una

cierta envergadura.

En el año 2002, con fondos provenientes del Préstamo para la Reconstrucción de Instalaciones por los

efectos del Huracán Georges, y mediante Concurso Internacional, se firmó un contrato para la elaboración

del Reglamento General de Edificaciones para todo el país.

324

En el año 2006 se publica el reglamento: “Requerimientos de Aplicación del Reglamento General de

Edificaciones y Tramitación de Planos”, mediante el decreto Nº 576-06. Éste ha entrado en vigencia en el

año 2008 y tiene como objetivo: “Establecer los requisitos mínimos a cumplir para la elaboración de los

proyectos de edificaciones a erigirse en la República Dominicana, desde la expedición de la licencia de

construcción, así como el diseño, construcción y supervisión e inspección de las obras, que garanticen su

calidad y la adecuada protección de los usuarios”

No obstante, y si bien, aún no ha entrado en vigencia en su totalidad, el Reglamento General de

Edificaciones apunta a que va a representar un antes y un después en cuanto a mejora de la calidad de las

edificaciones en el país. Todo dependerá del rigor con que las administraciones velen por su

cumplimiento.

Del mismo modo, es necesario que se revise y actualice la normativa sísmica, debido a los últimos

terremotos sucedidos en la isla, priorizando la microzonificación sísmica de todos los núcleos urbanos.

La filosofía de diseño aceptada por prácticamente todos los países sísmicos del mundo establece, por una

parte, que los edificios deben diseñarse de modo que no sufran daños de ninguna especie durante los

eventos sísmicos que ocurren frecuentemente, esto es, varias veces durante el período de vida útil (50 a 70

años) del edificio. Pero por otra parte, establece que las estructuras pueden sufrir daños, e incluso tener

que demolerse con posterioridad al sismo, ante la eventualidad del sismo más severo que se puede esperar

en un determinado lugar, siempre y cuando se garantice que la estructura no colapsará durante la

ocurrencia de este incidente. La justificación de esta filosofía radica en el elevado costo que significaría

diseñar las estructuras para impedir la ocurrencia de daños durante el sismo de gran severidad, unido al

hecho de la muy baja probabilidad de ocurrencia de tal evento sísmico.

Esta filosofía, de aplicarse adecuadamente, garantizaría la preservación de las vidas humanas frente a

cualquier circunstancia, junto con la optimización el uso de los recursos económicos de la sociedad. (UC

Chile)

En la actualidad están vigentes las “Recomendaciones Provisionales para el Análisis Sísmico de

Estructuras” (RPAS) a partir de su puesta en vigencia en 1979, las cuales son de uso obligatorio para el

diseño de estructuras habitacionales en todo el país, siendo exigidas para la aprobación de los planos en la

Secretaría de Estado de Obras Publicas y Comunicaciones (SEOPC).

Según el presidente del CODIA, los edificios comerciales, viviendas de más de dos niveles y edificios

multipisos que se construyen a través del sistema de Ahorros y Prestamos, cumplen con estas RPAS, pero

no la mayoría de construcciones informales, que a su juicio son de casi el 80% de todas las construcciones

que se realizan, generando un gran riesgo para el país.

A partir de 2009 se requiere que todas las edificaciones existentes o aquellas ya iniciadas, cuyos elementos

estructurales hayan sido construidos sin la licencia de construcción, deban presentar una evaluación

estructural que determinará si la edificación cumple con el resultado de los cálculos estructurales que le

corresponden, o si debe ser reforzada para alcanzar la resistencia y seguridad exigidas, en cumplimiento

de lo establecido en los reglamentos vigentes.

2.5 Propuesta de medidas para reducir la vulnerabilidad sísmica

325

Es necesario la adopción de un Plan de Ordenamiento Territorial, conjugado con un moderno código de

edificaciones y de construcciones viales, que nos lleve a conocer mejor las características físico-químicas

de nuestros suelos, sus debilidades y sus máximas potencialidades, antes de diseñar y ejecutar las obras

ingenieriles demandadas por el desarrollo y la modernidad a la que aspira el país

Las construcciones de edificios multipisos, viviendas, edificaciones de alta concurrencia, puentes, pasos a

desnivel, deben ser sometidos a una revisión profunda de acuerdo a la próxima puesta en vigencia del

Reglamento Dominicano para el Análisis Sísmico de Estructuras.

Invertir en instrumentación sísmica de edificios, una herramienta que permite obtener información

tendente a reducir los daños tanto en el medio construido como en el que se va a edificar, con lo que se

puede llevar a cabo una evaluación de la respuesta dinámica y posible evolución histórica de la conducta

de las estructuras.

Invertir recursos en la microzonificación sísmica de las principales ciudades, lo que impedirá que

importantes ciudades como Santiago, Moca, Salcedo, San Francisco de Macorís, etc., crezcan hacia la

falla septentrional, lo que pondría en peligro vidas y propiedades en caso de un sismo.

Los estudios de suelo deben realizarse antes de construir cualquier edificación, con especial cuidado en

proyectos de escuelas y edificios públicos o de alta concurrencia de personas.

Exigir la recopilación en obra de justificantes mínimos de calidad para los productos y materiales

recibidos y empleados, que determinen responsabilidades concretas sobre los suministradores de dichos

elementos, mediante un eficaz sistema de trazabilidad.

Exigir la realización de controles de ejecución en obra, según la envergadura de ésta, garantizando un

seguimiento mínimo de la misma en todas sus fases, de tal forma que se ejecute lo especificado en el

proyecto previamente aprobado.

La necesidad de aprobación de la documentación de control relacionada, por parte de autoridad

competente, como condición necesaria para la legalización final de la obra. Debe establecerse un eficaz

control de recepción de la obra.

Favorecer programas de formación para los usuarios de las edificaciones, que conlleven una mejor

respuesta ante un sismo por parte de sus ocupantes. Las acciones básicas que se deben aplicar ante un

evento sísmico, según Francisco Garcés, (Funvisis) son: “mantener la calma; resguardarse debajo de

mesas resistentes, vigas, marcos de puertas; esperar a que el evento termine, pues el movimiento sísmico

dura unos pocos segundos; desalojar de manera ordenada, evitando usar ascensores”.

2. Conclusión

Los desastres naturales tienen múltiples y graves consecuencias sobre las sociedades; por un lado las muy

lamentables pérdidas de vidas humanas, y por otro la disminución de la capacidad productiva de los países

y el impacto en las variables macroeconómicas, propicia que los desastres desplacen las prioridades de

desarrollo de largo plazo hacia demandas a corto plazo.

La tarea de prevención del riesgo a sufrir daños es una ardua labor que compete a todos los países

propensos a la ocurrencia de estos fenómenos, entre ellos, la Republica Dominicana. Consideramos

326

necesario reducir en la medida de lo posible el número de edificaciones que se desarrollan en el “sector

informal” y mejorar la calidad de las ya existentes.

En necesario poner limitaciones a la construcción en emplazamientos inadecuados o potencialmente

peligrosos, mediante un mayor control gubernamental, así como la determinación de zonas no

urbanizables y establecimiento de regimen urbanísticos específicos del suelo, con limitación de número de

pisos (alturas) y tipologías edificatorias permitidas.

Del mismo modo, es preciso llevar a cabo estudios generalistas de riesgo sísmico y tipología de terreno

(zonificación sísmica), así como específicos de cada emplazamiento, a fin de determinar la cimentación

más adecuada en cada caso.

Hemos querido plantear un conjunto de condiciones necesarias, aunque no suficientes, a tomar en cuenta,

para permitir el desarrollo de países que como la República Dominicana se encuentran situados sobre

fallas sísmicas, evitando así caer en grandes desastres cíclicos que hacen frenar su progreso.

Referencias

Allan Lavell, Desastres Urbanos: Una Visión Global,

CODIA, “Evaluación post sismo en la República Dominicana, lecciones aprendidas”, 2003.

De León, O., “Riesgo Sísmico en la República Dominicana” Academia de Ciencias, 2002.

De León, O., “Suelos de Mala Calidad multiplicaron los daños el terremoto de Haití” Academia de

Ciencias, 2010.

Ferrero, Aurelio, “Hacia una conceptualización de las tecnologías constructivas para la atención del

riesgo”, 2004.

Ferrero, Aurelio, “El riesgo como oportunidad”, 2003.

García A., “Fundamentos de Calidad en la Construcción”, 2001.

Justina Chávez, “Instrumentación sísmica de edificios en la República Dominicana”, Curso internacional

CISMID-JICA, 2004.

Murota T., “Micro regionalización y evaluación”, Seminario Internacional de mampostería,

O’Reilly, H, “Desarrollo de los Códigos de Construcción en República Dominicana”, 2003.

Salas J., “Vulnerability, poverty, Socio-natural disasters in Central American and the Caribbean”,

Informes de la Construcción, Vol.59, 2007, pp29-41.

UC, Ingeniería civil, “La ingeniería antisísmica”

OPS, “Guías para la Mitigación de Riesgos Naturales en las Instalaciones de la Salud de los Países de

América Latina”, 1999.

327

Agradecimientos

Al Ingeniero geólogo dominicano Osiris de León, por su desinteresada colaboración.

5. Correspondencia (Para más información contacte con):

Keila A. Neris Guzmán. (Becaria MAE-AECI 2007-2009, Doctorado en Dirección de Proyectos)

Área de Ingeniería de la Construcción

Campus Río Ebro, Edificio Betancourt,

C/ María Luna s/n, 50018, Zaragoza (España)

Teléfono: +34 976761000 Ext. 5182

E-mail: kneris@unizar.es

328

ARTEFACTOS PARA GESTIONAR EL ALCANCE DE LOS PROYECTOS

INFORMÁTICOS

Peñalver, G.P

Universidad de las Ciencias Informáticas, Ciudad de La Habana, Cuba

Resumen

La gestión deja de ser una tarea aislada para constituirse en una herramienta que sirve para

ejecutar las acciones necesarias que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de un

proyecto, utilizando procedimientos específicos y optimizando la relación entre recursos y

resultados.

Sin la apropiada definición del alcance en el inicio del proyecto, no se tendrá la oportunidad de

gestionar este efectivamente. Si el alcance es carente de sentido, o deja lugar a interpretaciones,

entonces el cliente dirá que el cambio está dentro del alcance, y el líder encontrará difícil

apegarse al proceso de Gestión de Alcance.

En varios casos es inevitable que ocurran cambios en los entregables durante el desarrollo del

software; esto se refiere a que el cliente quiere elementos adicionales, por lo tanto el costo,

esfuerzo y duración serán modificados, muchos de ellos se cierran sin poder concluir con lo que

se esperaba, aunque esto también puede estar aparejado a que no se ha realizado una correcta

gestión de alcance. Po lo que es necesario tener una guía que nos permita evitar las

insatisfacciones por parte de los clientes. Para ello se proponen entregables que de forma

organizada y detallada ayuden a lograr esta gestión.

Palabras clave: Gestión de Alcance, proyecto, entregables, desarrollo de software, cliente.

Abstract

The management is no longer an isolated task to become a tool used to execute the necessary

actions to allow sort, arrange and organize the resources of a project, using specific processes and

optimizing the relationship between resources and results.

Without the proper definition of the scope at the start of the project will not have the opportunity

to manage it effectively. If the span is meaningless, or leaves room for interpretation, then the

customer will say that change is within range, and the leader will find it difficult to stick to the

Scope Management process.

In several cases it is inevitable that changes occur on the deliverables for software development,

this refers to the client wants additional elements, therefore the cost, effort and duration will be

modified, many of them are closed without power to conclude with than expected, although it can

also be rigged to not make a proper range management. Because as soon raised is necessary to

have a guide that allows us to avoid the dissatisfaction by the customers. This proposed

deliverables in an organized and detailed help achieve this management.

329

Keywords: Management Scope, project, deliverables, software development, client.

330

1. Contenido

1.1 Introducción

El alcance describe las fronteras del proyecto. Define lo que el proyecto entregará y también lo

que no entregará. Para proyectos muy grandes, puede incluir las organizaciones que se verán

afectadas, las transacciones afectadas y los tipos de información incluidos.

Si se analizan las razones por las que un proyecto falla, comúnmente es el resultado de dos

problemas. Ya sea que el equipo no dedicó el tiempo suficiente en definir el trabajo y/o el

proceso de gestión de alcance no se llevó a cabo. Aún si el Jefe del Proyecto hizo un buen trabajo

al definir el alcance, la parte difícil viene al tener que gestionar el proyecto hacia dicho alcance.

Esto es muy importante. Algunos proyectos pueden anticipar todas las solicitudes durante el

proceso de análisis. En consecuencia, existe la necesidad de incorporar cambios durante el ciclo

de vida. Estos cambios pueden ser muy necesarios para la solución, y pueden existir razones

poderosas de negocio por las que deberían incorporarse. El Jefe del Proyecto y el equipo de

trabajo, deben reconocer el momento en que los cambios son requeridos. Entonces deberán seguir

un proceso predefinido de gestión del alcance. Este proceso, eventualmente, proporcionará

información para que el patrocinador tome las decisiones pertinentes y también le permite decidir

si la modificación deberá aprobarse con base en el valor e impacto del proyecto en términos de

coste tiempo.

Existen varias metodologías de desarrollo pero específicamente nos centraremos en el proceso de

gestión de la metodología ágil de desarrollo SXP para realizar la propuesta de las plantillas para

documentar el proceso de gestión de alcance, las que pueden ser utilizadas en cualquier proyecto

informático.

1.2 Objetivos

1. Analizar como se lleva a cabo la Gestión de proyecto utilizando la metodología ágil SXP.

2. Analizar el proceso de Gestión de Alcance y los artefactos que se describen para

documentarlo según el Guía de Dirección de Proyectos (PMBOK).

3. Proponer las mejoras para realizar la Gestión de Alcance con la utilización de la

metodología ágil SXP.

En la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), se utilizan para el desarrollo del software

metodologías para guiar paso a paso el continúo proceso de formación del producto, y

actualmente un gran número de proyectos utilizan la metodología ágil SXP. En varios casos es

inevitable que ocurran cambios en los entregables durante su desarrollo y habitualmente esto se

refiere a que el cliente quiere elementos adicionales, por lo tanto el coste, esfuerzo y duración

serán modificados, por lo que muchos de ellos se cierran sin poder concluir con lo que se

esperaba, aunque esto también puede estar aparejado a que no se realizo una correcta gestión de

alcance. Debido a lo antes planteado es necesario tener una guía que nos permita evitar las

insatisfacciones por parte de los clientes y del equipo de desarrollo. Para ello se proponen

entregables que de forma organizada y detallada ayuden a lograr esta gestión. Con estos

entregables toda la información referida a este proceso estaría bien sustentada, complementada y

argumentada.

331

1.2.1 SXP

SXP es una metodología compuesta por las metodologías SCRUM y XP que ofrece una

estrategia tecnológica, a partir de la introducción de procedimientos ágiles que permitan

actualizar los procesos de software para el mejoramiento de la actividad productiva fomentando

el desarrollo de la creatividad, aumentando el nivel de preocupación y responsabilidad de los

miembros del equipo, ayudando al líder del proyecto a tener un mejor control del mismo.

SCRUM es una forma de gestionar un equipo de manera que trabaje de forma eficiente y de tener

siempre medidos los progresos, de forma que sepamos por dónde andamos. XP más bien es una

metodología encaminada para el desarrollo; consiste en una programación rápida o extrema, cuya

particularidad es tener como parte del equipo, al usuario final, pues es uno de los requisitos para

llegar el éxito del proyecto. Consta de 4 faces principales: Planificación-Definición donde se

establece la visión, se fijan las expectativas y se realiza el aseguramiento del financiamiento del

proyecto; Desarrollo, es donde se realiza la implementación del sistema hasta que este listo para

ser entregado; Entrega, puesta en marcha; y por último Mantenimiento, donde se realiza el

soporte para el cliente. De cada una de estas fases se realizan numerosas actividades tales como el

levantamiento de requisitos, la priorización de la Lista de Reserva del Producto, definición de las

Historias de Usuario, diseño, implementación, pruebas, entre otras; de donde se generan

artefactos para documentar todo el proceso. Las entregas son frecuentes, y existe una

refactorización continua, lo que nos permite mejorar el diseño cada vez que se le añada una nueva

funcionalidad.

SXP esta especialmente indicada para proyectos de pequeños equipos de trabajo, rápido cambio

de requisitos o requisitos imprecisos, muy cambiantes, donde existe un alto riesgo técnico y se

orienta a una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad. Ayuda a que trabajen todos

juntos, en la misma dirección, con un objetivo claro, permitiendo además seguir de forma clara el

avance de las tareas a realizar, de forma que los jefes pueden ver día a día cómo progresa el

trabajo.(Peñalver, 2008)

1.2.2 Tipos de Proyectos

En cada una de las facultades existen numerosos proyectos que tienen diferentes características,

todo en dependencia de lo que se esté desarrollando. Entre estas clasificaciones tenemos las

siguientes topologías que permitirán conocer la clasificación de los proyectos productivos:

- Proyectos de Desarrollo de aplicaciones: Son aquellos proyectos en los que se desarrollan

fundamentalmente aplicaciones de escritorio, así como programas y sistemas

computacionales.

- Proyectos de Desarrollo Web: Son aquellos proyectos que se dedican totalmente a la fabricación de sitios Web o portales.

- Proyectos de servicios: Son aquellos proyectos, que solamente se dedican a prestar servicios a clientes.

- Proyectos de personalización: Son aquellos proyectos, que se encargan de personalizar versiones de sistemas operativos libres, para las áreas o instituciones que lo necesiten. La

nueva versión del sistema queda adecuado a las necesidades y requerimientos del cliente.

332

- Proyectos de investigación: Son aquellos proyectos, que su producto final no es

precisamente un software, sino un plan, realizado luego de una investigación bastante

profunda sobre el tema en el que estén trabajando, y que orienta las acciones para alcanzar

un objetivo final. (Peñalver, 2008)

Muchos de estos proyectos utilizan para su desarrollo a SXP. Metodología que guía toda la

implementación del producto en construcción. Una de las tareas más importantes es la gestión del

proyecto, la planificación es un eslabón fundamental para lograr un correcto funcionamiento del

ciclo de vida del futuro producto.

1.2.3 Gestión de los proyectos utilizando SXP

La Gestión de Proyectos implica la planificación, supervisión y control no solo del proceso de

software, sino también del personal y los eventos que ocurren mientras evoluciona el software

desde la fase preliminar a la implementación operacional.

El proyecto debe planificarse estimando el esfuerzo y el tiempo para cumplir las tareas,

definiendo los productos del trabajo, estableciendo puntos de control de calidad y estableciendo

mecanismos para controlar y supervisar el trabajo definido en la planificación. Lo que se obtiene

del mismo es un plan de proyecto que se realiza al comienzo de la actividad de gestión, el plan

define el proceso y las tareas a realizar el personal que realizará el trabajo y los mecanismos para

evaluar los riesgos, controlar el cambio y evaluar la calidad. Además de la gestión del alcance del

proyecto.

En SXP esta gestión le viene directamente complementada de SCRUM, que más que una

metodología de desarrollo de software, es una forma de auto-gestión de los equipos de

programadores. Un grupo de programadores deciden cómo hacer sus tareas y cuánto van a tardar

en ello. SCRUM ayuda a que trabajen todos juntos, en la misma dirección, con un objetivo claro.

Permite además seguir de forma clara el avance de las tareas a realizar, de forma que los jefes

pueden ver día a día cómo progresa el trabajo. Es una de las más conocidas metodologías ágiles,

y se basa en un enfoque iterativo, donde cada iteración se denomina Sprint. El principio básico es

que es muy difícil contar desde el principio con un catálogo completo de funcionalidades, ya que

los requisitos van surgiendo conforme el propietario de la aplicación y los usuarios de la misma

van haciendo sucesivas aportaciones. Así pues, SCRUM plantea el desarrollo de sucesivas

versiones ampliadas, todas ellas plenamente usables y evaluables por el usuario. SCRUM es,

además, una metodología especialmente indicada para pequeños equipos de desarrollo y se

orienta a una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad.

333

Figura 1. Proceso de desarrollo de SCRUM.

Entre las cosas que nos ofrece esta metodología tenemos que: (Henrik, 2004)

- Permite a las organizaciones eliminar los impedimentos clásicos en el desarrollo de los proyectos, aumentando la satisfacción de los clientes mediante la realización de entregas

frecuentes de resultados tangibles e integrándolos activamente en el ciclo de desarrollo, lo

cuál proporciona además una mayor adaptación y adecuación a sus necesidades.

- Potencia la formación de equipos de trabajo autosuficiente y multidisciplinarios,

reduciendo la carga de gestión y proporcionando a los miembros del equipo un entorno

amigable y productivo para desarrollar sus habilidades al máximo. Este entorno

proporciona además mayor calidad de vida a los trabajadores y mejora drásticamente la

moral en las organizaciones.

- Se centra en el producto y las personas, y hace especial hincapié en la eliminación pre-activa de todas las trabas e impedimentos que surjan durante el desarrollo. Así pues,

permite a muchas organizaciones alcanzar cuatro veces la productividad media del sector,

con doce veces la calidad.

- SCRUM es iterativo e incremental. Eso quiere decir que liberamos código (o producto) frecuentemente, y cada liberación representa un incremento sobre la anterior.

- El producto que funciona es la única medida del avance del proyecto. No cuántas horas hemos echado. No cuántos recursos llevamos consumidos. No cuántas tareas llevamos

hechas. Si no hay producto que funciona, no avanzamos.

- Todo en SCRUM tiene un límite de tiempo. Nada de “alargamos la reunión un poco más”.

Nada de “El lunes, tal vez el martes”. La reunión acaba a las cuatro, y trabajaremos con lo

que tengamos al final de la misma. La entrega es el lunes, y entregaremos lo que

tengamos el lunes. SCRUM cambia el enfoque tradicional de “recursos” +

“funcionalidades deseadas” = “fecha de entrega” y lo convierte en “recursos” + “fecha de

entrega” = “funcionalidades que podremos entregar”. Si se nos cae una funcionalidad de la lista, vaya por Dios. Pero entregamos.

334

- Las entregas son productos potencialmente utilizables y/o comercializables. Eso significa

que nada de presentación y nada de planos o documentos describiendo lo que hará la

aplicación: queremos tocar, ver y usar algo, aunque sea un prototipo de la función de

login.

- Mantener Sprints de duración fija. SCRUM es disciplina: quien piense que las metodologías ágiles son una especie de hacking institucionalizado, se equivoca.

Antes de hacer la presentación Inicial del proyecto es necesario conversar con el usuario/cliente

de que se trata el proyecto y se sugiere que se tenga en cuenta los siguientes aspectos:

- Usar la planificación Inicial de Proyecto como elemento mínimo de la planificación del proyecto completo.

- Explicar al cliente/usuario y dejar constancia en la definición técnica que parte del enfoque de solución del proyecto incluye usar métodos ágiles, mencionando de cuales se

tratan y que el modelo de ciclo de vida será desarrollo evolutivo.

- El detalle de la planificación se realiza en cada iteración.

Además se debe tener en cuenta:

1. Decisiones de negocio (cliente):

Alcance: ¿Cuándo debe estar listo el producto para que sea valioso en producción?

Prioridad: Prioriza la incorporación de las historias de usuario.

Composición de entregas: ¿Qué se necesita para que el negocio sea mejor antes de tener

el software?

Fechas de entrega: Fechas cuando el software funcionando causaría una gran diferencia.

Al realizar el análisis del alcance del proyecto se hace de manera muy superficial, por lo que es

necesario tener profundizar en encontrar mejores formar de lograr una eficiente planificación,

evitando inconformidades de los clientes y además también desinterés de los miembros del

equipo de desarrollo ante dificultades en el avance de la terminación del futuro producto.

1.2.4 Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto

satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la

definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos o

características. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por

terminado un proyecto.

Descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto:

- Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y

definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

335

- Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como

base para futuras decisiones del proyecto.

- Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

- Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.

- Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

Estos procesos interaccionan entre sí, cada uno puede involucrar el esfuerzo de una o más

personas o grupos de personas, sobre la base de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene

lugar por lo menos una vez y se produce en una o más fases del proyecto.

En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:

Alcance del producto: Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o

resultado.

Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o

resultado con las funciones y características especificadas.

Generalmente, un proyecto da como resultado un único producto, pero ese producto puede tener

componentes subsidiarios, cada uno de ellos con su propio alcance del producto, separado pero

interdependiente. La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para definir

y controlar el alcance del proyecto: lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.

- Creando un plan de gestión del alcance que documente cómo será definido, verificado y controlado el alcance del proyecto.

- Desarrollando una declaración del alcance detallada.

- Subdividiendo los principales entregables del proyecto en tareas más pequeñas y componentes más manejables.

- Formalizando la aceptación del alcance del proyecto.

- Controlando los cambios al alcance del proyecto.

Figura 2. Proceso de Gestión de Alcance del proyecto.

Planificación del Alcance:

Planeación del Alcance Definición del Alcance Verificación del Alcance

Gestión del Alcance

Del Proyecto

Control del Alcance

Creación

Estructura Detallada

de Trabajo

336

Para la planificación del alcance se necesitan técnicas que respalden la toma de buenas

decisiones, y para esto tenemos:

Juicio de Expertos

El juicio de expertos en relación con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos

equivalentes se usa para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.

Plantillas, Formularios, Normas

Las plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de plan de

gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance del proyecto.

SXP como método de estimación utiliza el juicio de expertos, y además consta de un expediente

de proyecto que contiene todos los artefactos que documentan el desarrollo del producto que se

construye. Estás plantillas o artefactos recogen información de cada una de las actividades que se

realizan, tales como datos de la programación, de las funcionalidades a implementar, de los

riesgos con los que se podría parar el desarrollo, el análisis del diseño, etc.

En el Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PMBOK) específicamente en el área

de Gestión del Alcance de los proyectos se recomiendan algunos artefactos que nos pueden ser

muy útiles al realizar esta importante actividad.

La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto.

Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las

metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el

esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad

y la importancia del proyecto. El equipo de dirección del proyecto documenta estas decisiones de

gestión del alcance en el plan de gestión del alcance del proyecto.

El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación que describe

cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del

proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y

controlará el alcance del proyecto. El desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto y los

detalles del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información contenida en el acta

de constitución del proyecto el enunciado del alcance del proyecto preliminar, la última versión

aprobada del plan de gestión del proyecto, la información histórica contenida en los activos de los

procesos de la organización, y cualquier factor ambiental relevante del proyecto.

La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del

proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y

restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance

del proyecto preliminar. Durante la planificación, el alcance del proyecto se define y describe

con mayor especificidad porque se conoce más información acerca del proyecto. Las

necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Las

asunciones y restricciones se analizan para verificar si están completas y, de ser necesario, se

agregan asunciones y restricciones adicionales. El equipo del proyecto y otros interesados, que

tengan una idea adicional del enunciado del alcance del proyecto preliminar, pueden realizar y

preparar dichos análisis. (PMBOK, 2004)

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al

producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los

objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el

337

alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más

pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición

cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los

componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede

programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.

La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los

interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.

Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que

cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso

de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo

completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación

del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras

que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad

especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes

de la verificación del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela.

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en

el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance

asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a

través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del

proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado

con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan

corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún

tipo de proceso de control de cambios.

1.3 Resultados

Se propone la aplicación de los siguientes artefactos para lograr una efectiva gestión del alcance

para SXP:

Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de

dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del

proyecto. Los componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto incluyen:

- Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado basado en el

enunciado del alcance del proyecto preliminar

- Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT

- Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los productos entregables completados del proyecto

- Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado. Este proceso está directamente vinculado con el proceso

de control integrado de cambios.

Un plan de gestión del alcance del proyecto está comprendido en el plan de gestión del proyecto,

o bien, es un plan subsidiario de éste. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de

338

gestión del alcance del proyecto puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy

detallado.

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para

definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El

contenido del plan de gestión del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la

complejidad del proyecto. Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se

actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del

proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. El plan de

gestión del proyecto documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación del Grupo

de Procesos de Planificación e incluye:

- Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del

proyecto

- El nivel de implementación de cada proceso seleccionado

- Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos.

- Cómo se utilizarán los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico, incluidas las dependencias y las interacciones entre esos procesos, y las entradas y salidas

esenciales.

- Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto

- Cómo se supervisarán y controlarán los cambios

- Cómo se realizará la gestión de la configuración

- Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del rendimiento

- La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados

- El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las fases del proyecto relacionadas

- Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.

Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto

y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. El enunciado del alcance del

proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los

interesados del proyecto, y describe los principales objetivos del proyecto. También permite al

equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo del

proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de

cambio o trabajo adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina qué trabajo se

realizará y qué trabajo quedará excluido puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de

dirección del proyecto podrá controlar el alcance del proyecto en general. A su vez, gestionar el

alcance del proyecto puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de dirección del

339

proyecto podrá planificar, gestionar y controlar la ejecución del proyecto. El enunciado del

alcance del proyecto detallado incluye, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros

documentos, lo siguiente:

- Descripción del alcance del producto. Describe las características del producto, servicio o

resultado para el cual se creó el proyecto. Generalmente, estas características serán menos

detalladas en las fases iniciales y más detalladas en las fases posteriores, a medida que las

características del producto se van elaborando gradualmente. Si bien la forma y el

contenido de las características pueden variar, la descripción del alcance deberá ser

siempre lo suficientemente detallada como para que sirva de apoyo a la planificación

posterior del alcance del proyecto.

- Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer un contrato, norma,

especificación o cualquier otro documento formalmente impuesto. El análisis de los

interesados que incluyen la totalidad de sus necesidades, deseos y expectativas se

traducen en requisitos priorizados.

- Productos entregables del proyecto. Los productos entregables incluyen tanto las salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como los resultados secundarios,

tales como informes y documentación de la dirección del proyecto. De acuerdo con el

enunciado del alcance del proyecto, los productos entregables pueden describirse en

forma resumida o muy detallada.

- Criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios para aceptar los productos completados.

- Restricciones del proyecto. Enumeran y describen las restricciones específicas del

proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del

proyecto.

- Especificaciones del proyecto. Identifica aquellos documentos de especificaciones con los que debería cumplir el proyecto.

- Requisitos de aprobación. Identifica los requisitos de aprobación que pueden aplicarse a aspectos tales como objetivos, productos entregables, documentos y trabajo del proyecto.

El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información

suministrada por el iniciador o el patrocinador. El equipo de dirección del proyecto durante el

proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del

proyecto preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del proyecto. El contenido del

enunciado del alcance del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad

del proyecto, y puede incluir algunos o todos los componentes identificados con anterioridad.

(PMBOK, 2004)

Diccionario de la EDT

Es un documento que tiene el contenido detallado de los componentes que se incluyen en una

EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control, pueden describirse en el

diccionario de la EDT. Para cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye un

identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la organización responsable y una

lista de hitos del cronograma. Otra información para un componente de la EDT puede incluir

información sobre contratos, requisitos de calidad y referencias técnicas para facilitar la

340

realización del trabajo. Otra información correspondiente a una cuenta de control sería un número

de cargo. Otra información para un paquete de trabajo puede incluir una lista de las actividades

del cronograma relacionadas, recursos necesarios y una estimación de costes. Cada componente

de la EDT tiene una referencia cruzada, según corresponda, a otros componentes de la EDT en el

diccionario de la EDT.

Control del Alcance:

Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, el enunciado

del alcance del proyecto se revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados. El

enunciado del alcance del proyecto actualizado se convierte en la nueva línea base del alcance del

proyecto para cambios futuros.

Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, la EDT se

revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados.

Diccionario de la EDT (Actualizaciones)

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, el diccionario

de la EDT se revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados.

Acciones Correctivas Recomendadas

Una acción correctiva recomendada es todo paso recomendado para alinear el rendimiento del

proyecto futuro esperado con el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del

proyecto. Para este caso esta información se recogera en la plantilla de Lista de Riesgos

contenida dentro del espediente de proyecto.

Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, los

correspondientes documentos de componentes y la línea base de coste, así como las líneas base

de cronograma del plan de gestión del proyecto, se revisan y se emiten nuevamente para reflejar

los cambios aprobados.

1.4 Conclusiones

Con la propuesta de los artefactos a utilizar en la gestión del alcance de los proyectos que utilizan

la metodología de desarrollo SXP se logra una mejor planificación para obtener los productos que

desarrollamos para nuestros clientes. Aumenta la eficiencia de cada uno de los resultados y los

equipos de desarrollo se sienten más motivados al observar los avances y buenos resultados de lo

que se produce.

Se tiene a la Gestión del Alcance de un Proyecto como proceso necesario para asegurar que el

proyecto tenga sólo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente, aunque se

debe reconocer que existe cierto desconocimiento sobre los diferentes artefactos que documentan

dicho proceso.

2. Referencias

341

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Tercera Edición 4,

2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299

EE.UU.

Henrik, K., “SCRUM y XP desde las trincheras”. Disponible en: http://infoq.com/minibooks/scrum-

xp-fromthetrenches. 2009.

Peñalver Romero, G.M., “Trabajo de diploma: Metodología ágil para proyectos de software

libre”. Ciudad de La Habana, Universidad de las Ciencias Informáticas. 2008.

Correspondencia

Ing. Gladys Marsi Peñalver Romero

Universidad de las Ciencias Informáticas, Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½, Rpto Torrens,

Boyeros, Ciudad de La Habana, Cuba.

Código Postal: 10 800

Correo electrónico: gmpenalver@uci.cu

342

SXP, METODOLOGÍA ÁGIL PARA EL DESARROLLO DE SOFTWARE

Peñalver, G.

Meneses, A.

García, S.

Universidad de las Ciencias Informáticas, Ciudad de La Habana, Cuba

Resumen

La tendencia hoy en día, es obtener productos de software en el menor tiempo posible y elaborar la

documentación necesaria. Por lo que proponer una metodología de procedimientos ágiles para el proceso

de producción de software es el objetivo de este trabajo.

En la investigación se ofrece una estrategia tecnológica especialmente dirigida para proyectos de pequeños

grupos de trabajo, rápido cambio de requisitos o requisitos imprecisos, donde exista un alto riesgo técnico

y se orienta a una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad.

SXP es un híbrido cubano de metodologías ágiles que tiene como base las metodologías SCRUM y XP

que permiten actualizar los procesos de desarrollo de software para el mejoramiento de su producción.

Consta de 4 fases: Planificación-Definición, Desarrollo, Entrega y Mantenimiento, cada una desglosada en

flujos de trabajo y actividades que generan artefactos.

Esta metodología ayuda a fortalecer el trabajo en equipo, enfocados en una misma dirección, permitiendo

además seguir de forma clara el avance de las tareas a realizar, a partir de la inserción de procedimientos

ágiles que permitan actualizar los procesos de software para el mejoramiento de la producción,

aumentando el nivel de interés del equipo.

Palabras claves: Ingeniería de Software, Metodologías Ágiles, Proceso de Desarrollo de Software.

Abstract

The trend today is to get software products in the shortest time possible and prepare the necessary

documentation. As a methodology to propose flexible procedures for the software production process is

the objective of this work.

The research offers a technology strategy specifically targeted for small projects working groups, rapidly

changing requirements or vague requirements, where there is a high technical risk and focuses on rapid

delivery of results and high flexibility.

SXP is a hybrid of agile methodologies Cuban which is based on Scrum and XP methodologies are

available to update the software development processes to improve production. It consists of 4 phases:

343

Planning-Definition, Development, Delivery and Maintenance, each broken down into workflows and

activities that generate artifacts.

This methodology helps build teamwork, focused in one direction, allowing also clearly follow the

progress of the tasks to be performed, from the insertion of flexible procedures for updating the software

processes to improve the production, increasing the level of interest of the team.

Keywords: Software Engineering, Agile Methodologies, Software Process Development.

Introducción

¿Porqué SXP y no SCRUM y XP?

El Grupo Unicornios tiene un marcado objetivo social, garantizar la transición a entornos libres de manera

paulatina pero segura, propiciando un ambiente de confianza para aquellos que se someten a tan valiente

tarea. Todo proceso de migración conlleva un estudio minucioso de la organización en cuestión, con el

objetivo de identificar todas las aplicaciones que en ella se emplean y además son de corte propietaria,

para de esta manera encontrar aquellas aplicaciones identificadas ya como alternativas y en caso contrario,

pues comenzar un nuevo proyecto para desarrollar el producto al cliente. Esta última variante puede ser

enfrentada de dos maneras:

Desarrollo de un nuevo sistema, preferiblemente genérico para garantizar que sea extensible a otras

organizaciones, o bien puede ser un producto llamado a la medida del cliente, donde el interesado

identifica la mayoría de las funcionalidades que debe tener el sistema.

Contribuir en el desarrollo de un sistema existente, que en ocasiones puede carecer de funcionalidades o

que tienen baja usabilidad.

El enfrentamiento a este tipo de evento de desarrollar aplicaciones, consume siempre gran cantidad de

tiempo, pues no se deben obviar ciertos pasos ingenieriles de vital importancia para la futura “salud” del

producto, tales como la identificación de aplicaciones homólogas con el objetivo de identificar

funcionalidades genéricas asociadas a los sistemas, identificar las funcionalidades que proponen sus

interesados, el enfoque arquitectónico del sistema, el desarrollo y las pruebas. Todas las actividades

anteriormente descritas, consumen bastante tiempo y si a ello le sumamos que este proyecto está incluido

dentro de un proceso de migración, el cual también consume gran cantidad de tiempo, estamos frente a un

gran problema: ¿cómo lograr la satisfacción de un cliente en un tiempo relativamente corto y garantizando

que el producto se ajuste a las normativas de calidad?

El grupo de Ingeniería y Análisis de Sistemas, adscrito al Grupo Unicornios, inmersos en dicho problema

ha investigado y desarrollado una metodología a la medida que permita soportar desarrollos ágiles de

aplicaciones.

Centrados en la base canónica sobre la cuál debe reposar todo proceso de desarrollo de software se

comenzó el estudio para identificar las metodologías de desarrollo de software y de gestión de proyectos

con enfoques ágiles existentes, para posteriormente valorarlas y adaptarlas a nuestras necesidades. En los

criterios de selección el equipo tuvo muy en cuenta los resultados y nivel de popularidad que tienen cada

una de ella.

344

Hasta el momento antes del estudio el Grupo utilizaba el Proceso Unificado de Rational (acrónimo en

inglés RUP, Rational Unified Process; dicho acrónimo lo emplearemos a lo largo del documento), el cual

no se consideraba viable puesto que orientaba todo el trabajo ingenieril a una sobre documentación del

proyecto que hacía poco gestionable el mismo, además que hacía al grupo dependiente en cierta forma de

herramientas CASE de corte propietario como el Rational Rose o Visual Paradigm, o en la búsqueda de

las herramientas alternativas, se debían utilizar muchas herramientas que cada una por su parte realizaba

lo que las privativas hacen en una sola, siendo esto un gran problema, no tanto por el tema de la

comodidad, sino desde el punto de vista de la trazabilidad que tienen todos los artefactos que se generan

en dicho proceso, provocando en ocasiones inconsistencias entre los artefactos y una sobre dosis de

Gestión de la Configuración y Cambios que ya incidía negativamente en el desarrollo y mantenibilidad de

los proyectos y productos respectivamente.

Una vez terminado el estudio, es considerado que las metodologías adecuadas para nuestra

personalización son extreme programming (XP) y SCRUM. XP fue la metodología candidata para guiar el

proceso ingenieril, puesto que le precedía su alto grado de aceptación por la comunidad internacional de

desarrollo ágil, además que nos facilitaba una documentación mas discreta y mayor dinamismo para el

desarrollo; la idea de las duplas de desarrollo para el grupo de investigadores resultó muy interesante, pues

en pequeñas iteraciones dos desarrolladores lograrían hacer, lo que antes un equipo especializado en cada

tema debía hacer (analista, arquitecto, diseñador, desarrollador, probador). SCRUM es entonces la

metodología ideal para toda la gestión de proyectos, serviría de soporte para acelerar el dinamismo que se

identificó en XP, la identificación de los pequeños sprint (iteraciones) y las reuniones con el SCUM

Máster todos los días se acercaba mas a la disciplina que se quería alcanzar en el grupo, donde líderes de

solución y equipo de desarrollo se reunieran y controlaran los avances e identificaran los posibles riesgos

que afectaban de una manera u otra la correcta ejecución del proyecto.

Todo lo antes mencionado se aceptó por el equipo de investigadores de manera muy positiva, el nivel de

disciplina laboral que se alcanzaría y la productividad de los involucrados en el grupo supuestamente se

elevaría; pero se debían realizar ciertos cambios a tanta teoría y práctica probada en entornos reales a nivel

internacional antes de ponerlo en práctica en el grupo Unicornios. Algunos elementos que no se han

mencionado provocaron esta decisión de re-adaptación o re-definición del modo de aplicación de ambas

metodologías en el grupo y que se mencionarán a continuación.

El Grupo Unicornios está adscrito a la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI, acrónimo por el

que identificaremos en lo adelante la institución) y su gran masa de involucrados son estudiantes de

pregrado organizados y formados por profesores de dicha institución. La composición del estudiantado en

ese entonces era de:

47 % de grados terminales (4to y 5to año de la carrera)

35 % de grado intermedio (3er año de la carrera)

18 % de grados iniciales (1ro y 2do año de la carrera)

La UCI tiene como misión formar Ingenieros Informáticos integrales, los cuales cursan sus asignaturas de

pre-grado en curso regular diurno, pero con una vinculación directa en la producción de software, de

manera que la formación del mismo sea enriquecida con la experiencia práctica.

Un estudiante UCI es formado a lo largo de cinco años y una vez culminada su carrera con la discusión de

un Trabajo de Diploma es ubicado a prestar sus servicios en una institución estatal que los haya solicitado.

345

El Grupo Unicornios además de producir y personalizar software para sus clientes y dar soporte a la

migración a entornos libres, tiene la responsabilidad y labor educativa de formar profesionalmente a

dichos estudiantes. Es por ello que se identificaron la mayor cantidad de problemáticas que pudieran

afectar el correcto despliegue y desempeño de la metodología y equipo de desarrollo respectivamente. A

continuación las desventajas y ventajas identificadas y en las cuales se debieron enfocar los esfuerzos de

personalización de dichas metodologías:

Desventajas:

La formación de la mayoría de los integrantes del proyecto está en constante evolución, incluso en

ocasiones, los mismos si se encuentran en los tres primeros años de la carrera no han vencido la mayoría

de las asignaturas curriculares básicas de la carrera, entiéndase: Programación, Base de Datos, Ingeniería

de Software y Gestión de Software.

Por estar la formación del estudiante en ascenso y constante evolución, es evidente que no todos tienen las

habilidades y competencias que debe tener un programador Senior o Máster y trae consigo que no se

cuenta con un alto grado de abstracción.

Existen grandes probabilidades que un estudiante UCI una vez termine su tránsito por la universidad y se

gradúe sea asignado a una institución estatal no vinculada directa o indirectamente con la UCI y evidente

con el Grupo Unicornios, por tanto el conocimiento asimilado y generado por el mismo puede

considerarse perdido.

La documentación discreta que generan ambas metodologías pueden provocar estancamientos en la

continuidad de los proyectos una vez que sus integrantes egresen de la Universidad o causen baja del

proyecto, Grupo o Universidad por cualquier otra razón.

Gran demanda de egresados UCI por parte de las instituciones estatales y bolsa de trabajo del Ministerio

de Trabajo y Seguridad Social de la República de Cuba.

Ventajas:

Los proyectos asociados al Grupo servirán en todo momento de un espacio de formación continua del

estudiante.

El área temática a la que está asociada el Grupo, el Software Libre, contribuye grandemente a la

formación del estudiante, pues el mismo podrá revisar códigos enteros de aplicaciones escritos en

comunidades internaciones de gran prestigio y con elevada formación de sus recursos humanos; compartir

experiencias en foros de discusión, blog, áreas temáticas de debate masivo, etc.

La disposición de una amplia red de ordenadores y servidores que comparten tecnología bastante actual y

de gran rendimiento.

Presencia de profesores que guían el proceso de enseñanza – aprendizaje de los mismos en la producción.

Marcado interés de la institución en el modelo de formación y producción.

Contar con un conjunto de profesores y estudiantes aventajadas que pueden impartir cursos de

capacitación en materias, técnicas y herramientas que soporten el proceso productivo del Grupo.

346

La formación docente del estudiante está enfocado netamente al aprendizaje apoyado por herramientas

soportadas en sistemas operativos GNU/Linux.

Aplicar un modelo de formación/capacitación productiva basado en competencias, la cual puede ser

aplicada según el año que cursa el estudiante, garantizando que el mismo obtenga habilidades bien

definidas en su formación profesional y acorde con la formación docente que le brinda la institución.

Se podrán formar a los estudiantes con una cultura laboral de disciplina y alta productividad.

Orientación gubernamental de la migración a entornos libres de la sociedad cubana.

Presencia de la dirección del Grupo Técnico Nacional para la Migración a Software Libre en la UCI.

Las desventajas y ventajas anteriormente expuestas fueron mitigadas y aprovechadas respectivamente por

el equipo de investigadores, a continuación nuestras consideraciones y proyecciones:

Los profesores son los responsables de la continuidad de los proyectos, en otras palabras, son asignados

como líderes y en la mayoría de los proyectos son los analistas y arquitectos de software de las

aplicaciones en desarrollo.

La documentación discreta que brindan ambas metodologías se refuerza un poco, para garantizar que el

conocimiento se comparta, incluso sirva de guía para los de menor formación profesional por encontrarse

en grados iniciales e intermedios y para evitar que los que se encuentran en grados terminales una vez

egresados de la UCI se lleven consigo el conocimiento y caiga en caos el futuro del proyecto.

Se hizo de vital importancia definir un documento de arquitectura donde se describiera la arquitectura del

sistema, estrategias de integración con otros sistemas, así como la definición de herramientas y

tecnologías de desarrollo a emplear por el equipo de solución. En gran medida los responsables de la

definición arquitectónica de los sistemas estará a cargo del profesor designado al proyecto.

Se acordó fomentar en la masa productiva la necesidad de utilizar correctamente el repositorio de control

de versiones “subversion” y la herramienta de gestión de proyectos “dotProject”, de manera organizada y

disciplinada. Con esto la dirección del Grupo puede hacer análisis concretos que le indiquen cómo va la

producción, qué proyectos van más aventajados y cuáles más rezagados, para las futuras tomas de

decisiones por parte del SCRUM Máster.

Planificación, asignación, creación e impartición de cursos de capacitación para el personal del Grupo con

vistas a su formación, se concilió que los responsables de los mismos sería de los profesores y estudiantes

de pregrado de años terminales en su mayoría, que en el caso de éstos últimos le servirían además en su

formación como futuro profesional, pues lo dotarían de habilidades comunicativas que pondrían en

práctica más adelante en la presentación de trabajos investigativos a eventos científicos y en la propia

defensa de su Trabajo de Diploma para su categorización como Ingeniero en Ciencias Informáticas.

En esencia estas fueron las principales proyecciones del grupo de investigadores, en base a esto se

conformó la metodología, se definieron sus fases, trabajadores involucrados y artefactos generados,

además se liberó un expediente que proyecto que recogería toda la documentación generada; todo un gran

reto.

347

Desarrollo

La metodología SXP durante sus dos años de despliegue y ejecución ha sido estudiada, refinada, adaptada

y aún le queda la profunda convicción al grupo de investigadores de la misma que es perfectible aún más,

sin perder de vista su carácter ágil y revolucionador.

SXP, es un híbrido cubano de metodologías ágiles, que ofrece una estrategia tecnológica, a partir de la

introducción de procedimientos ágiles que permitan actualizar los procesos de software para el

mejoramiento de la actividad productiva fomentando el desarrollo de la creatividad, aumentando el nivel

de preocupación y responsabilidad de los miembros del equipo, ayudando al líder del proyecto a tener un

mejor control del mismo. Consiste en una programación rápida o extrema, cuya particularidad es tener

como parte del equipo, al usuario final, pues es uno de los requisitos para llegar el éxito del proyecto.

Basada completamente en los valores y principios de las metodologías ágiles expuestos en el Manifiesto

Ágil. Como metódo de estimación se utiliza la opinión de expertos y constan con métricas o indicadores

para lograr una eficiente calidad.

Consta de 4 fases principales: Planificación-Definición donde se establece la visión, se fijan las

expectativas y se realiza el aseguramiento del financiamiento del proyecto; Desarrollo, es donde se realiza

la implementación del sistema hasta que este listo para ser entregado; Entrega, puesta en marcha; y por

último Mantenimiento, donde se realiza el soporte para el cliente. De cada una de ellas se desplegan 7

flujos de trabajo: concepción inicial, captura de requisitos, diseño con metáforas, implentación, prueba,

entrega de la documentación, soporte e investigación, el cual se utiliza por el equipo de desarrollo cuando

sea necesario, es decir, es un flujo que se puede mover y utilizarlo en cualquier parte del ciclo de vida del

proyecto.

De estos flujos se realizan numerosas actividades tales como el levantamiento de requisitos, la

priorización de la Lista de Reserva del Producto, definición de las Historias de Usuario, diseño,

implementación, planificación de las iteraciones y las actividades que se van a realizar para lograr el

producto, pruebas, además de las tareas necesarias para realizar las investigaciones para documentar todo

el proceso.

348

Figura 1. Fases y flujos de trabajo de SXP.

Para el trabajo con la metodología es necesario tener en cuenta su guión, donde se especifican las fases

con cada uno de los flijos de trabajo y las actividades que de donde se generan los artefactos (los que se

encuentran en rojo) que componen el expediente de proyecto el cual se presenta a continuación:

Planificación ↔ Definición (Peñalver, 2008)

Entrevista con el cliente (concepción inicial)

Plantilla de concepción del sistema.

Juego de la planificación.

Plantilla Modelo de Historia de Usuario del negocio.

Captura de requisitos:

Creación de la LRP.

Plantilla Lista de Reserva del Producto (LRP).

Priorización de la LRP.

Definir las historias de usuario.

Plantilla Historia de usuario.

Asignar las historias de usuario.

Plantilla Historia de usuario. (actualizar plantilla, y lo realiza el gerente.)

Valoración del esfuerzo.

Plantilla Historia de usuario. (actualizar plantilla, y lo realiza el gerente.)

Valoración de riesgos.

Plantilla Lista de riesgos.

Diseño con las metáforas. (El diseñador solo hace lo que defina el analista.)

Plantilla Modelo de diseño.

Refactorización (eliminar complejidad, diseñar lo más simple que se pueda).

Reunión de revisión del diseño.

Desarrollo

Junta de planificación.

Plantilla Cronograma de producción.

349

Plantilla de Plan de releases.

Definir las historias de usuario a implementar.

Tareas para lograr dicha implementación.

Plantilla de Tareas de Ingeniería.

Implementación.

Estándar de código.

Código fuente.

Junta de seguimiento (encuentro para hacer el primer chequeo de lo que se esta implementando.)…

actividad.

Taller técnico (Se evacuan las dudas que tienen cada uno de los participantes del equipo de desarrollo, y

se toman decisiones técnicas.)… actividad.

Junta de revisión.

Pruebas

Plan de Pruebas.

Plantilla Caso de Prueba de aceptación.

Entrega

Entrega de la documentación.

Entrenamiento.

Capacitación

Manual de usuario.

Manual de Identidad.

Manual de desarrollo.

Instalación.

Marketing

Mantenimiento

Soporte.

Plantilla de Gestión de cambios.

Observación: Desde el diseño en la fase de Planificación ↔ Definición y toda la fase de Desarrollo es un

ciclo.

Las entregas son frecuentes, y existe una refactorización continua, lo que permite mejorar el diseño cada

vez que se le añada una nueva funcionalidad.

SXP esta especialmente indicada para proyectos de pequeños equipos de trabajo, rápido cambio de

requisitos o requisitos imprecisos, muy cambiantes, donde existe un alto riesgo técnico y se orienta a una

entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad. Ayuda a que trabajen todos juntos, en la misma

dirección, con un objetivo claro, y permite además seguir de forma clara el avance del equipo de

desarrollo por parte del cliente, de forma que los jefes pueden ver día a día cómo progresa el trabajo.

Para la realización de las actividades antes mencionadas la metodología define los siguientes roles:

Líder del Proyecto (Scrum Máster)

350

Es un rol de administración que debe asegurar que el proyecto se está llevando a cabo de acuerdo con las

prácticas y que todo funciona según lo planeado. Su principal trabajo es remover impedimentos y reducir

riesgos del producto.

Coordinar y facilitar las reuniones.

Asegurar que se consigue los objetivos de la reunión de planificación de la iteración.

Determina cuándo es necesario realizar algún cambio para lograr los objetivos de cada iteración.

Gerente (Management)

Es el responsable de tomar las decisiones finales, acerca de estándares y convenciones a seguir durante el

proyecto. Participa en la selección de objetivos y requerimientos y en la selección del Usuario Interno.

Tiene la responsabilidad de controlar el progreso y trabaja junto con el Jefe de Proyecto en la reducción de

la Lista de Reserva del Producto.

Realiza el seguimiento del progreso de cada iteración.

Verifica el grado de acierto entre las estimaciones realizadas y el tiempo real dedicado, comunicando los

resultados para mejorar futuras estimaciones.

Evalúa si los objetivos son alcanzables con las restricciones de tiempo y recursos presentes.

Puede ocupar el rol de programador máster (líder de desarrollo) durante la etapa de desarrollo.

Especialistas

Es el responsable del proceso global. Es necesario que conozca a fondo el proceso, ya sea de la

metodología utilizada o cualquier otro proceso o elementos de gran importancia para el desarrollo de

software. Particularmente es una especialización que está activa, el miembro del grupo de trabajo que la

desempeña siempre está ejecutándola y alcanzando un grado mayor de conocimientos en el tema.

Ejemplos: Ingenieros de Software, Especialistas de Servicios (migración a software libre, jefe del consejo

editorial), Especialistas en diseño gráfico, etc.

Consultor

Es un miembro externo del equipo con un conocimiento especifico en algún tema necesario para el

proyecto, en el que puedan sugerir problemas, además aportan ideas y experiencias para el beneficio del

sistema en desarrollo. Esta es una especialización menos activa, quien la ejecuta funciona en este rol por

un corto período de tiempo. Está más orientada a roles de desarrollo, y sus ejecutores pueden trabajar en

otros roles (en otro equipo) durante el desarrollo del software. Ejemplos: Consultor de desarrollo Web,

consultor de desarrollo de escritorio, diseñador de base de datos, etc.

Cliente (Customer)

El cliente participa en las tareas que involucran la lista de reserva del producto

Presentar la Reserva del producto al equipo, enfatizando el valor y prioridades del mismo

351

Definir la meta de la iteración

Aprobar las modificaciones en la Reserva del producto y en el alcance de la iteración

Miembros del Proyecto (Scrum Team)

Es el equipo del proyecto que tiene la autoridad para decidir cómo organizarse para cumplir con los

objetivos de un Sprint. Sus tareas son: Estimar esfuerzo, crear la reserva del Sprint, revisar la Lista de

Reserva del Producto y sugerir obstáculos que deban ser removidos para cumplir con los items que

aparecen.

Típicamente es un equipo de entre 5 y 10 personas cada una especializada en algún elemento que

conforma los objetivos a cumplir, por ejemplo: Programadores, Diseñadores de Interfaz de usuario, etc. La

dedicación de los miembros del equipo debería ser full-time con algunas excepciones. La membresía solo

puede cambiar entre sprints (no durante).

Programadores (Programmers)

Es el encargado de producir el código y escribir las pruebas unitarias. Debe existir una comunicación y

coordinación adecuada entre los programadores y otros miembros del equipo.

Analista (Analyst)

Es el encargado de escribir las historias de usuario y las pruebas funcionales para validar su

implementación. Además, asigna la prioridad a las historias de usuario y decide cuáles se implementan en

cada iteración centrándose en aportar mayor valor al negocio, todo esto lo realiza junto con el cliente.

Diseñadores (Designers)

Encargados del diseño del sistema; así como el de los prototipos de interfaces, máximos responsables de la

realización del diseño de las metáforas y supervisan el proceso de construcción.

Encargado de Pruebas (Tester)

Es el encargado de ayudar al cliente a escribir las pruebas funcionales. Ejecuta las pruebas regularmente,

difunde los resultados en el equipo y es responsable de las herramientas de soporte para pruebas.

Arquitecto (Architect)

Se vincula directamente con el analista y el diseñador debido a que su trabajo tiene que ver con la

estructura y el diseño en grande del sistema. Ayuda en el diseño de las metáforas.

Gestor de Investigaciones

Persona encargada de gestionar todas las tareas investigativas que se desarrollan. Tiene como

responsabilidad planificar el desarrollo de las investigaciones, verificar el cumplimiento y calidad de las

mismas. Es el responsable de la elaboración del PDI.

No necesariamente debe tener conocimientos informáticos, pero si algún dominio de metodología de

352

Investigación.

Entre los resultados obtenidos podemos decir que:

La metodología establece el uso de sistemas automatizados para la generación de algunos

artefactos. Y además los recomienda de manera explícita.

Contar con un expediente le permitió sobrevivir, llegar a usarse. Establecerse en el entorno con

apoyo legal.

Muy usada en proyectos que no utilizan paradigma orientado a objetos. Fundamentalmente

proyectos de Software Libre (SWL) que trabajan con ficheros Bash o C.

La descripción de una historia de usuario suele ser más sencilla que la de un caso de uso.

Positiva para el uso de estudiantes que aprenden ingeniería. En la práctica los estudiantes de años

avanzados en la carrera son los únicos que pueden desempeñar el rol de analistas o diseñadores de

un software, lo que hace muy improductiva a la fuerza joven, que en ocasiones tiene buenas ideas

y energía para desarrollarlas, e incluso muy buena preparación en uno o dos lenguajes de

programación.

SXP cuenta con artefactos muy bien definidos para períodos de investigación. En el desarrollo de

software libre, para no reinventar la rueda, se hace necesario investigar los proyectos que han

intentado hacer lo mismo. En un banco de software disponible de unos 200 000 proyectos, los

períodos de investigación suelen ser de unos 3 ó 4 meses. Posterior a ello el equipo comienza

siempre a desarrollar partiendo de código ya desarrollado y que fue encontrado durante la

investigación. Documentar estos 4 meses de investigación - en pocos artefactos - suele ser

productivo para que otros equipos de desarrollo tomen decisiones en menos tiempo. También

permite a desarrolladores en entornos académicos obtener publicaciones.

SXP ha sido excelente para equipos pequeños, siempre ha sido recomendado para menos de 20

personas.

La documentación siempre tiene un día o una semana de retraso con respecto al código. Siempre

hay más código que documentación. En el entorno UCI con metodología RUP suele haber mucho

papel y poco código. Lamentablemente el proceso de revisión y auditorías no tiene un acápite para

revisar el código, o sea si usted ha dicho que usa una metodología ágil lo más conveniente sería

revisar la Historias de Usuario (HU) que debe haber implementado según el cronograma y hacer

al menos pruebas de caja negra a la aplicación para evaluar la veracidad de la documentación.

Equipos nuevos se han incorporado al desarrollo de un proyecto antiguo en tan solo una iteración

(30 días). Por lo general la renovación de un equipo mata al proyecto, lo realentiza tanto como

demora en adquirir un líder que hala.

El tiempo en empezar a desarrollar ha sido bajado hasta 14 días, una cifra extraordinaria para el

entorno UCI pues los proyectos por lo general pasan más de 2 meses y hasta 9 ó 10 en definición.

En este tiempo SXP ha demostrado que puede tener 3 ó 4 versiones ALFA con funcionalidades

relevantes, y varias versiones BETAs intermedias a estas.

No ha sido necesario abandonar los diseños anteriores de los analistas. En el criterio particular de

los investigadores esto podría tratarse de lo siguiente, o sea la explicación: los analistas tienen

poca experiencia de desarrollo. Hacen sus análisis y después en tiempo de implementación, los

desarrolladores deben cambiar más del 30% de lo que ya estaba escrito. Esto constituye una

demora al proyecto, y un fracaso a la etapa de análisis.

SXP generó su propia documentación basada en 8 tesis, las cuales están en el repositorio de SXP

para su consulta todo el tiempo.

353

Las pruebas en SXP han sido por regla general satisfactorias.

Estableciendo un sistema de trabajo colaborativo SXP tiene una plantilla de Arquitectura que ha

pasado por múltiples manos. SXP también tiene asociado el concepto de visión de Arquitectura:

Si tu equipo no sabe como hacer este sistema ¡píntalo! Luego programación chatarra... e itera todo

eso cada vez que sientas que estás en un escalón superior.

Conclusiones

En esta investigación se realizó una metodología de procedimientos ágiles, para los proyectos productivos.

Con el estudio del estado en que se encuentran internacionalmente las metodologías ágiles XP y SCRUM,

se demostró que son los procedimientos ágiles más utilizados en el proceso de desarrollo de software

según sus características.

Con la utilización de la metodología en los proyectos de la universidad se ha demostrado un alto nivel de

satisfacción por parte de los desarrolladores y miembros del equipo y cliente en general.

Se logró que la organización de la documentación de cada uno de los sistemas fuera eficiente, además de

que cada uno de los miembros del equipo se mostraba interesado y motivado para el desarrollo. El trabajo

era más ágil y mantener al cliente dentro del equipo de desarrollo proporcionó mejores resultados y una

mayor satisfacción por parte de los interesados finales del producto.

Con la utilización de SCRUM para la gestión, se logra una planificación y organización inigualable;

mientras que XP respalda con sus prácticas todo el proceso de desarrollo, obteniéndose de esta forma un

proceso de software completo.

Mostrar interés en el desarrollo y no en la documentación a llenar priorizó el tiempo para que este fuera

empleado por el equipo en otras tareas de importancia, tales así como la atención a las tareas docentes, de

estudio independiente entre otras.

La generación de los artefactos necesarios e imprescindibles respalda la documentación de cada uno de los

sistemas, logrando así que no queden sistemas sin ser analizados y documentados.

Con los valores y principios que respaldan las metodologías ágiles se fomentó en cada uno de los

miembros del equipo la unidad, el colectivismo y colaboración.

El procedimiento ágil SXP contiene la organización de los procedimientos a seguir paso a paso, con la

generación de cada uno de los artefactos necesarios para lograr una documentación con el éxito y la

eficiencia necesaria que requiere un proceso de software. El líder de proyecto puede llevar un mejor

control de las tareas y la planificación de las mismas. Asimismo reconocer la tendencia al compañerismo y

solidaridad, no dejando margen al egoísmo e individualidad. Involucrar a los miembros del equipo de

desarrollo en las decisiones sobre el proyecto y sus vías de desarrollo, puede ser de gran ayuda a la hora de

aumentar la motivación, sin dejar fuera que se logra una mayor interacción con el cliente al ser parte del

equipo. Proporcionando una mejor calidad en el producto a entregar.

Referencias

354

Peñalver Romero, G.M., “Trabajo de diploma: Metodología ágil para proyectos de software

libre”. Ciudad de La Habana, Universidad de las Ciencias Informáticas. 2008.

Correspondencia

Ing. Gladys Marsi Peñalver Romero

Ing. Sergio Jesus García De La Puente

Ing. Abel Meneses Abad

Universidad de las Ciencias Informáticas, Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½, Rpto Torrens,

Boyeros, Ciudad de La Habana, Cuba.

Código Postal: 10 800

Correo electrónico: gmpenalver1,sgarcia2@uci.cu , sorice@grm.uci.cu

355

METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE

MANTENIMIENTO DE CAMINOS, UTILIZANDO EL SOFTWARE HDM-4.

Pradena, M

Rivera, J.

Echaveguren, T.

Universidad de Concepción.

Resumen

Los caminos que componen una red vial constituyen una parte importante del patrimonio público de una

región o país. Sin embargo, al igual que cualquier otra obra de infraestructura, los caminos se deterioran

con el paso del tiempo produciendo pérdidas sustantivas del patrimonio vial.

Por tal motivo, en el presente estudio se construyó una metodología de evaluación social de proyectos en

mantenimiento de caminos aplicable a las redes viales del país. Ésta contempló el uso de una herramienta

de apoyo denominada software HDM-4.

Finalmente, como ejemplo de aplicación de la metodología propuesta se analizó una parte de la red de la

IV región del país, donde se definieron algunos escenarios para su ejemplificación, considerando diversos

niveles de financiamiento.

Abstract

The roads that compose a road network constitute an important part of the public patrimony of a region or

country. However, as any other work of infrastructure, the roads deteriorate with the passage of time

producing substantive losses of the road patrimony.

For such a motive, in the present study a methodology of social assessment of projects in roads

maintenance applicable to the road networks of the country was constructed. It contemplated the use of a

support tool called HDM-4 software.

Finally, as an example of application of the proposed methodology, a part of the IV region’s network of

the country was analyzed, where some scenes were defined for its exemplification, considering diverse

levels of financing.

Palabras clave: Evaluación, proyectos, caminos, mantenimiento, software.

Keywords: Assessment, projects, roads, maintenance, software.

1. Introducción

356

La inversión pública en mantenimiento de caminos requiere de análisis profundos que permitan

determinar la bondad del proyecto, esto debido a la importancia de los recursos necesarios que requiere la

inversión, ya que éstos generalmente son elevados y deben ser soportados por la sociedad. Junto con esto,

la existencia de limitaciones en recursos económicos no admiten la ocurrencia de una inversión mal

ejecutada, como puede ocurrir en la ejecución arbitraria de una inversión. A todo esto se debe sumar

aspectos particulares del mantenimiento vial como son las oportunidades de intervención, la elección de

las acciones de mantenimiento con las cuales se intervendrá el camino, los costos asociados y los efectos

que produzcan.

Considerando todo lo anterior surge la necesidad de contar con metodologías para la elaboración de planes

de inversión en mantenimiento de caminos. Sin embargo, en Chile existen muy pocas metodologías,

siendo a nivel de red las más escasas. Además, las que existen son insuficientes y presentan una serie de

limitantes que deben ser corregidas. Por tal motivo, surge la necesidad de elaborar una metodología que

ayude a evaluar de mejor manera, estrategias de mantenimiento para una red vial.

El objetivo de esta investigación es elaborar una metodología para la evaluación social de proyectos en

mantenimiento de caminos a nivel de red. Para realizar parte de esto, la metodología contempla el uso del

software HDM-4.

Primeramente se realizó un estudio y análisis de las metodologías existentes en Chile, tanto a nivel de

proyecto como a nivel de red. Luego se identificó las limitaciones que presentaban cada una de ellas.

Luego, se realizó una investigación de los conceptos de la evaluación social de proyectos. Posteriormente,

se estudió detalladamente el software HDM-4 y se elaboró una metodología de evaluación social para

proyectos en mantenimiento de caminos. Finalmente se realizó una aplicación de la metodología

propuesta a una parte de la red vial de la IV Región.

Finalmente, se realizó un ejemplo de aplicación de la metodología propuesta a una parte de la red de la IV

Región. Allí se definieron distintos escenarios, como el caso con restricción presupuestaria, considerando

distintos criterios para su solución, como la priorización, cobertura y la reasignación.

2. Generalidades

Los caminos que forman parte de una red vial, cualquiera sea su estándar y nivel de tránsito, se deterioran

con el paso del tiempo. Este deterioro es lento durante los primeros años, a veces casi imperceptible, pero

se incrementa drásticamente si no se efectúan oportunamente labores de mantención. En algunos casos

puede producirse la destrucción completa del camino en un plazo inferior al período de diseño.

Es importante señalar, que cuando las redes viales se encuentran en malas condiciones, cada dólar

“ahorrado” en mantenimiento cuesta US $3 más en costos de operación vehicular que deben pagar los

usuarios y US $3 más en costos de reconstrucción y rehabilitación que debe pagar la agencia vial (Bull,

2002).

2.1 Metodologías de evaluación de proyectos de mantenimiento vial usadas en Chile.

El Ministerio de Planificación (MIDEPLAN) cuenta con una serie de metodologías para la evaluación

social de proyectos, entre las cuales existen dos que tratan el tema del mantenimiento vial. Éstas se

denominan “Metodología de Preparación y Evaluación de Proyectos de Transporte Interurbano” (utilizada

357

por el MOP) y la “Metodología de Preparación y Evaluación de Proyectos de Mantenimiento Vial Urbano

(utilizada por el MINVU).

La primera es demasiado genérica, pues evalúa proyectos de mantenimiento, mejoras, pavimentación y de

construcción de caminos nuevos, por lo que no se ajusta específicamente al mantenimiento vial. Además,

utiliza el software HDM-III simplificado, una versión que presenta una serie de limitantes que deben ser

consideradas. Una de las más significativas, se refiere al hecho que el deterioro no depende del estado del

camino, modelando una situación que puede estar muy lejos de la realidad. La segunda, por otra parte,

evalúa proyectos de mantenimiento vial a nivel urbano, por lo que no es aplicable al caso interurbano

(Rivera, 2010).

2.2 Descripción general del HDM-4.

El Software HDM-4 es una importante herramienta para el análisis y optimización de inversiones

destinadas al mantenimiento, rehabilitación y reconstrucción de caminos, que se utiliza para evaluar

proyectos, programas y políticas de mantenimiento, considerando los términos técnicos y económicos.

El HDM-4 es una nueva versión del HDM-3, en el que se consideran mejoras sustanciales para su uso y

aplicación, permitiendo, una mayor versatilidad y aplicabilidad.

3. Metodología Propuesta.

La presente metodología es una guía para evaluar socialmente estrategias de mantenimiento de caminos a

nivel de red.

El principal beneficio de los proyectos de mantenimiento es la reducción de los costos de los usuarios de

la red (costos de tiempo de viaje y operacionales), como consecuencia de contar con caminos en mejores

condiciones. Por esta razón, esta metodología consiste básicamente en comparar los beneficios

provenientes de los ahorros de los costos de los usuarios versus los costos generados por las distintas

acciones de mantenimiento que se producen a lo largo del ciclo de vida de la red.

La metodología propuesta considera la aplicación de 6 etapas, las cuales se explican a continuación:

Etapa 1: Diagnóstico de la situación actual.

En la primera etapa se debe incluir un diagnóstico de la situación actual de la red, para lo cual es necesario

conocer la oferta y la demanda actual de la infraestructura vial.

La oferta de la infraestructura vial se puede dividir en tres clases de datos, que se indican en la siguiente

tabla.

Tabla 1. Oferta de la infraestructura vial.

Datos Características

Datos de Inventario Vial - Longitud, número de pistas, espesores, estructura por capa,

geometría, anchos de calzadas y bermas.

358

Datos de Auscultación de

Pavimentos - Deterioro (IRI, área fisurada, número de baches, textura).

Datos Históricos - Historia de la mantención, rehabilitación y construcción.

Fuente: Adaptado De Solminihac 2002.

La demanda se determina por los vehículos que circulan por la red. El flujo vehicular de un camino se

puede representar por el Tránsito Medio Diario Anual (TMDA), es decir, la cantidad de vehículos que

circulan cada día, en ambas direcciones, en promedio durante el año. Además, es necesario definir el

parque vehicular, que corresponde a los distintos tipos de vehículos que transitan por la red vial.

Etapa 2: Determinación de Tramos Homogéneos

En vista que el comportamiento del pavimento depende de una serie de factores, como el tipo y estado del

pavimento, el tránsito y el clima, es necesario realizar una división de la red vial en tramos homogéneos.

Esta actividad consta de dos etapas, la primera se conoce como tramificación y la segunda como

sectorización. La tramificación se refiere a la subdivisión de un camino en base a aquellos parámetros que

presentan una cierta constancia en el tiempo, por ejemplo: tipo de superficie, espesor de pavimentos,

tránsito y clima. Estos tramos a su vez se subdividen en secciones homogéneas, proceso denominado

como sectorización. Este procedimiento consiste en dividir los tramos, anteriormente definidos, en

secciones homogéneas, de acuerdo a condiciones del estado del pavimento, como la rugosidad, el

agrietamiento y la deflexión (De Solminihac, 2001).

Etapa 3: Definición de Alternativas de Mantenimiento

En esta etapa se debe definir la alternativa base y las alternativas con proyecto de acuerdo a los objetivos

que el usuario de la metodología busca.

Alternativa Base.

La alternativa base, o también denominada situación sin proyectos, considera la ejecución de obras

menores de mantenimiento que ayuden a mejorar las condiciones del camino. Además, esta alternativa

sirve como referencia para efectos de comparación con otras alternativas más intensivas en mantención.

Alternativa con proyecto.

Al realizar cualquier evaluación de proyectos se deben plantear diferentes alternativas de inversión que se

puedan evaluar en forma independiente, para posteriormente realizar una comparación y seleccionar la

más conveniente de acuerdo a los objetivos propuestos por el evaluador.

Para definir las alternativas con proyecto se deben tener presente los siguientes conceptos:

Restricción Presupuestaria: Como toda organización ejecutora de proyectos, las agencias viales deben

enfrentar la siempre presente escasez de recursos. Si las necesidades presupuestarias del proyecto son

mayores al presupuesto disponible, se debe realizar una optimización de los planes de inversión.

359

Cobertura Geográfica: La cobertura geográfica corresponde al porcentaje de la red considerado en la

evaluación. El criterio que se utilizará es la maximización de la cobertura de la red y en particular alcanzar

el 100% de cobertura. Sin embargo, debido a la restricción presupuestaria y al criterio del evaluador, en

algunas ocasiones podría no considerarse alcanzar una cobertura completa de la red.

Finalmente, para conformar las alternativas con proyecto el usuario de la metodología deberá elegir los

escenarios que desee evaluar. Estos se describen a continuación:

Escenario 1: Considera una cobertura del 100% de la red sin restricción presupuestaria de tal manera que

se mantenga en condiciones predefinidas para un óptimo funcionamiento.

Para el caso con restricción presupuestaria, se definen los siguientes escenarios:

Escenario 2: Considera una cobertura del 100% de la red y un estándar de calidad variable para diferentes

sectores de ésta. En otras palabras considera mantener la red vial con una exigencia diferenciada y

predefinida por el evaluador, con el fin de reducir los gastos de la Administración. La cantidad de sectores

deben ser elegidos por el evaluador y dependerán de la importancia estratégica que presenten desde el

punto de vista económico, social y cultural. Estos sectores pueden estar constituidos por un grupo de

tramos o un camino de la red.

La idea es priorizar algunos sectores de la red por sobre otros, por ello, para sectores de la red que el

evaluador considere de mayor importancia se debe asignar un estándar de calidad de mayor exigencia, en

cambio, para sectores considerados de menor importancia se debe se deben asignar un estándar de calidad

de menor exigencia con la finalidad de reducir los gastos en mantenimiento. Sin embargo, si bien este

escenario puede reducir considerablemente la inversión con respecto al escenario 1, se debe considerar

que el monto de la inversión, al no ser predefinido, puede superar o no el presupuesto disponible. En el

caso que esto ocurra se debe utilizar el escenario 3 (Rivera, 2010).

Escenario 3: Considera una cobertura del 100% de la red con un techo presupuestario dado. Si las

necesidades presupuestarias del proyecto son mayores al presupuesto disponible, entonces se procederá a

realizar una optimización de los planes de inversión. Un método de optimización usado frecuentemente se

conoce como frontera de eficiencia, el cual es utilizado por el software HDM-4 en su análisis.

Escenario 4: En casos extremos se puede considerar una cobertura inferior al 100% de la red, con un

techo presupuestario dado. El método de optimización será el mismo que el aplicado en el escenario 3. Sin

embargo, no se recomienda este escenario, por lo que una posible solución sea necesariamente solicitar

más recursos al Estado.

Etapa 4: Estimación de Costos y Beneficios.

Una vez elegidos los escenarios a evaluar se procede a calcular los costos y beneficios sociales de cada

alternativa de mantenimiento. Los beneficios y costos sociales están dados por lo siguiente:

Beneficios Sociales: Son calculados como un ahorro en los costos de los usuarios (costos operacionales y

de tiempo de viaje) por efecto de contar con el camino en una determinada condición en comparación a

una situación base.

360

Costos Sociales: Son calculados como el incremento en los costos de la administración por efecto de

contar con el camino en una determinada condición en comparación a una situación base.

La metodología contempla el uso de una herramienta de apoyo que permita estimar los costos de los

usuarios y los costos que generan las distintas acciones de mantenimiento. La herramienta elegida es el

software HDM 4.

Para calcular los costos y beneficios sociales se requiere conocer una serie de datos que se presentan en la

siguiente tabla, junto con las fuentes de información sugeridas.

Tabla 2 Datos y fuentes necesarias para el análisis

Datos Fuentes sugeridas

Datos del parque de vehículos

- Actualización de la Metodología para la Estimación de

los Costos de Operación Vehicular. Dirección de Vialidad.

MOP 2008.

Factores de calibración de modelos de

deterioro

- Recomendaciones para la Utilización del HDM-4 en

Chile. MOP y DICTUC 2003.

Tasa social de descuento. - Tasa Social de Descuento. MIDEPLAN.

Precios sociales para proyectos de

transporte.

- Precios Sociales para la Evaluación Social de Proyectos.

MIDEPLAN.

Estándares de mantenimiento - Recomendaciones para la Utilización del HDM-4 en

Chile. MOP y DICTUC 2003.

Datos de Tránsito - Departamento de Estadísticas y Censos de Tránsito.

Dirección de Vialidad. MOP 2008.

Fuente: Propia

Etapa 5: Optimización de alternativas.

La optimización de alternativas es una etapa esencial en la evaluación de proyectos, porque casi siempre

existen diferentes formas de resolver un mismo problema.

En esta etapa se procede a comparar las distintas alternativas de mantenimiento para cada tramo

homogéneo de la red vial (Etapa 3 de la metodología). Esta tarea se debe realizar para cada escenario

definido por el usuario de la metodología. Para decidir la conveniencia de realizar una alternativa de

mantenimiento se puede utilizar los siguientes indicadores de rentabilidad, que se indican a continuación.

361

a).- VAN Social: Es igual a la diferencia entre los flujos de beneficios y costos de cada período,

actualizados por medio de la tasa social de descuento, e indica cuánto más rico o más pobre se hace el país

al realizar una alternativa de inversión. La fórmula para el cálculo del VAN es la siguiente:

n

tt

tt

r

CBVAN

0 )1(

(1)

Donde:

tB= Disminución en costos de los usuarios con respecto a la alternativa base, en el período “t”.

tC = Incrementos en costos de la Administración con respecto a la alternativa base en el período “t”.

r = tasa social de descuento.

n = horizonte de evaluación del proyecto.

b).- IVAN Social (VAN/Inversión): Corresponde a la razón del valor actual neto y el monto total de la

inversión, actualizado a la tasa social de descuento. Este indicador proporciona información de la riqueza

que se obtiene por cada peso invertido por el país.

Etapa 6: Optimización de alternativas.

Una vez realizado la selección de las alternativas más convenientes para cada tramo, se procede a entregar

el plan de inversión de toda la red vial. Los trabajos y los años de intervención son obtenidos con una

herramienta de apoyo, como por ejemplo el software HDM-4.

4. Aplicación de la Metodología.

Como ejemplo de aplicación de la metodología se analiza una parte de la red vial de la IV región. Se

consideraron 9 caminos con un total de 390,4 Km. A continuación se presenta paso a paso el desarrollo

del ejemplo de aplicación:

Etapa 1

La situación actual (oferta y demanda) se obtuvo en el informe: “Programa de Concesión de

Mejoramiento, Rehabilitación y Conservación de Redes Viales Regionales. Región de Coquimbo 2008”

(MOP, 2008). Con esta información se procede a realizar la siguiente etapa de la metodología.

Etapa 2

De acuerdo con la etapa 2 de la metodología se procedió a dividir la red vial en 68 tramos homogéneos.

Debido a la gran cantidad de información, se presenta como muestra en esta aplicación sólo dos tramos

representativos de la red, que se describen en la siguiente tabla:

362

Tabla 3: Resumen de los datos de los tramos representativos.

CAMINO TRAMO KM

Inicial

KM

Final

Longitud

(Km)

Ancho

(m)

TMDA

inicial

IRI inicial

(m/Km)

Tipo de

Rodadura

1 1 5,70 9,14 3,44 7,00 5846 2,57 AC

3 8 30,40 31,82 1,38 7,00 427 4,60 DTS

Fuente: Adaptado de MOP 2008.

Etapa 3

Prosiguiendo con la etapa 3 de la metodología se procedió a definir la alternativa base, cuya descripción se

presenta en la tabla 4.

Para ejemplificar las alternativas con proyecto de la etapa 3, se considera la evaluación de los escenarios

1, 2 y 3, los que se explican a continuación:

Escenario 1: Una cobertura del 100% de la red sin restricción presupuestaria. Las alternativas de

estándares de mantenimiento se presentan en la tabla 5 para todos los tramos de la red.

Tabla 4: Alternativa Base.

Alternativa Descripción

Base

Bacheo (Tasa máxima de 80 (m2/km/año).

Conservación Rutinaria Asfalto.

Sello de Agregados al 40% del área

agrietada.

Fuente: Adaptado de MOP 2003.

Escenario 2: Una cobertura del 100% de la red (con restricción presupuestaria) y un estándar de calidad

variable y predefinido para diferentes sectores de la red. La cantidad de sectores serán dos; el primero,

constituido por los caminos 1 y 2, se le asignaran los estándares de mantenimiento de la tabla 5, el

segundo, constituido por los caminos 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 se le asignaran los estándares de la tabla 6.

Escenario 3: Una cobertura del 100% de la red con restricción presupuestaria. Los costos de capital no

deben superar los US $35 millones. Como punto de partida se define las alternativas de los estándares de

mantenimiento del escenario 2.

Tabla 5: Alternativas de estándares de mantenimiento tipo 1.

363

Alternativas Criterio Descripción

1

15% < área agrietada < 100% Lechada Asfáltica

IRI>4,0 y 0<TMDA<300 Recapado T1

IRI>3,5 y 301<TMDA<1200 Recapado T1

IRI>3,5 y 1201 <TMDA<3000 Recapado T2

IRI>3,5 y TMDA>3001 Recapado T80

2

15% < área agrietada < 100% Sello de Agregados

IRI>5,5 y 0<TMDA<300 Repavimentación asfáltica T1

IRI>5,0 y 301<TMDA<1200 Repavimentación asfáltica T1

IRI>5,0 y 1201 <TMDA<3000 Repavimentación asfáltica T2

IRI>5,0 y TMDA>3001 Repavimentación asfáltica T3

Fuente: Adaptado MOP 2003.

Tabla 6: Alternativas de estándares de mantenimiento tipo 2.

Alternativas Criterio Descripción

1

15% < área agrietada < 100% Lechada Asfáltica

IRI>4,5 y 0<TMDA<300 Recapado T1

IRI>4,0 y 301<TMDA<1200 Recapado T1

IRI>4,0 y 1201 <TMDA<3000 Recapado T2

IRI>4,0 y TMDA>3001 Recapado T80

2

15% < área agrietada < 100% Sello de Agregados

IRI>6,0 y 0<TMDA<300 Repavimentación asfáltica T1

IRI>5,5 y 301<TMDA<1200 Repavimentación asfáltica T1

IRI>5,5 y 1201 <TMDA<3000 Repavimentación asfáltica T2

IRI>5,5 y TMDA>3001 Repavimentación asfáltica T3

Fuente: Adaptado MOP 2003.

Recapados Asfálticos: Tipo 1: 50 mm; Tipo 2: 60 mm; Tipo T80: 80 mm de carpeta.

364

Repavimentaciones Asfálticas: Tipo 1: 60 mm; Tipo 2: 150 mm; Tipo 3: 190 mm de carpeta.

Etapa 4

Para estimar los costos y beneficios sociales se procedió a utilizar el software HDM-4 con un período de

análisis de 20 años a contar del año 2009 para toda la red.

Etapa 5

Prosiguiendo con la etapa 5 de la metodología se calculó los indicadores de rentabilidad social para cada

alternativa de mantenimiento. Se asignó a cada tramo la opción con el VAN más alto para el escenario 1,

en cambio, para el escenario 2 se utilizó el IVAN más alto debido a la restricción presupuestaria.

De acuerdo a lo que se indica en la etapa 5 para el escenario 3 se procedió a realizar una optimización.

Esto debido a que el monto de inversión para el escenario 2 es de US $ 44 millones y sobrepasa el

presupuesto disponible. De esta manera se procedió a optimizar el escenario 2 con el software HDM-4, el

cual utiliza el método frontera de eficiencia.

En la tabla 7 se muestra un resumen de los resultados de la evaluación para cada escenario, donde se

muestran las condiciones de irregularidad de los 3 escenarios junto con los costos de la Administración.

Tabla 7:Resumen de resultados.

Escenarios IRI Promedio (m/Km) IRI Promedio (m/Km) Costos de la Administración (US $) millones

1 2,5 4,5 54,9

2 2,8 5,0 44,2

3 3,1 8,0 35,0

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por el HDM-4.

Después de realizar la optimización del escenario 3 se obtuvo como resultado que una gran cantidad de

tramos presentan condiciones de servicio inaceptable, alcanzando un IRI máximo de 8,0 m/Km en algunos

tramos. De acuerdo a lo expuesto en la etapa 5 para el escenario 3 se propone bajar la exigencia de los

umbrales de intervención de los respectivos estándares, con el fin de cubrir tramos que anteriormente no

se alcanzaba a considerar. Para realizar esto, se utilizarán las alternativas de estándares tipo 1 para el

camino 1, las alternativas de estándares tipo 2 para el camino 2 y las tipo 3 (ver figura 8) para el resto de

la red. Las condiciones de la red con esta nueva distribución se presentan en la tabla 9.

Tabla 8: Alternativas de estándares de mantenimiento tipo 3.

Alternativas Criterio Descripción

1

15% < área agrietada < 100% Lechada Asfáltica

IRI>5,0 y 0<TMDA<300 Recapado T1

IRI>4,5 y 301<TMDA<1200 Recapado T1

365

IRI>4,5 y 1201 <TMDA<3000 Recapado T2

IRI>4,5 y TMDA>3001 Recapado T80

2

15% < área agrietada < 100% Sello de Agregados

IRI>6,5 y 0<TMDA<300 Repavimentación asfáltica T1

IRI>6,0 y 301<TMDA<1200 Repavimentación asfáltica T1

IRI>6,0 y 1201 <TMDA<3000 Repavimentación asfáltica T2

IRI>6,0 y TMDA>3001 Repavimentación asfáltica T3

Fuente: Adaptado MOP 2003.

Tabla 9: Resumen de resultados para el escenario 3.

Escenarios IRI promedio (m/Km) IRI máx (m/Km) Costos de la Administración (US $) millones

3 3,1 8,0 35,0

3 (modificado) 3,0 5,5 35,0

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por el HDM-4.

En la tabla 9 se observa que, gracias a la nueva asignación de los umbrales de intervención, se logra

conseguir una solución que permite mantener toda la red en condiciones aceptables, pues el IRI no

sobrepasa los 5,5 m/Km (Escenario 3 modificado). Además, se consiguió disminuir el IRI promedio de

toda la red de un 3,1 a 3,0 m/Km, junto con conseguir una cobertura del 100% de la red.

Etapa 6

Finalmente, se deben entregar los planes de inversión correspondiente a cada escenario elegido. Los

trabajos y los años de intervención se obtuvieron con el software HDM-4. Como ejemplos de aplicación,

se seguirá mostrando los mismos tramos representativos elegidos en la etapa 2 de la metodología. El plan

de inversión correspondiente al escenario 1 y 2 se presenta en la tabla 10, para el escenario 3 se muestra en

la tabla 11 y para el escenario 3 (modificado) se muestra en la tabla 10.

Tabla 10

CAMINO TRAMO AÑO TMDA Descripción del Trabajos Costos (US $)

1 1 2012 7374 RECAPADO T80 507.366

2021 11245 RECAPADO T80 507.366

3 8 2009 649 RECAPADO T1 130.796

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por el HDM-4.

Tabla 11

366

CAMINO TRAMO AÑO TMDA Descripción del Trabajos Costos (US $)

1 1 2012 7374 RECAPADO T80 507.366

2021 11245 RECAPADO T80 507.366

3 8 2009 649 SELLO GRANULAR 36.032

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por el HDM-4.

Si bien los escenarios 1,2 y 3 (modificado) presentan el mismo plan de inversión, en otros tramos de la red

no ocurre lo mismo. La disminución de los costos de la administración se consigue debido a dos razones:

la reducción de obras de mantenimiento en algunos tramos de la red y la postergación de obras de

rehabilitación en otros tramos, siempre y cuando las condiciones del pavimento se mantengan en

condiciones mínimas aceptables. Específicamente en el caso del tramo 8 del camino 3, el reemplazo de

una obra de rehabilitación como un recapado por un sello granular no fue suficiente para mantener el

tramo en condiciones aceptables, pues este tramo no obtuvo un IRI máximo de 6,4 m/Km. De esta manera,

el escenario 3 modificado vuelve a incluir el recapado en su plan de inversión.

5. Conclusiones.

En este estudio se propuso una metodología que busca ser un aporte en la planificación del mantenimiento

de una red vial. Ésta permite evaluar socialmente diversas opciones de inversión, cuyo principal objetivo

es asignar eficientemente los siempre escasos recursos estatales destinados a la conservación de los

caminos que componen la red nacional.

En el ejemplo de aplicación, se analizaron los 3 primeros escenarios de la etapa 3 de la metodología. En

todos los casos se logró abarcar un 100% de cobertura a pesar de los distintos niveles presupuestarios. La

diferencia se vio reflejada por el estándar de calidad de los diferentes escenarios. El caso sin restricción

presupuestaria (escenario 1), el cual presentó un nivel de calidad constante para toda la red, resultó ser el

más adecuado para los usuarios de la red. Sin embargo, en los escenarios 2 y 3 modificado, a pesar de

presentar un estándar de calidad más bajo, se logró mantener un estándar alto para los sectores de la red

considerados de mayor importancia.

Por último, es necesario mencionar que en vista de la efectividad que demostró la metodología propuesta

para evaluar una red vial con diferentes niveles de financiación, y debido a que, en la actualidad no existe

una metodología especifica en este tema, se recomienda su uso para la agencia vial.

Sin embargo, es importante recalcar que la metodología propuesta depende en gran medida del

conocimiento y de la experiencia del usuario de ésta, puesto que se observó que existe una infinidad de

alternativas para resolver un mismo problema, por lo que una mala decisión podría llevar a resultados que

estén lejos de lo óptimo.

Referencias.

Bull, A. (2002) Un nuevo paradigma institucional para la conservación vial. Actas del 6° Congreso

Internacional Provial. 5-8 de Noviembre 2002, Termas de Chillán.

367

De Solminihac, H. (2001) Gestión de Infraestructura Vial. Ediciones Universidad Católica de Chile.

Santiago.

Ministerio de Obras Públicas (2003) Recomendaciones para la utilización del HDM-4 en Chile.

Ministerio de Obras Públicas. Realizado por DICTUC.

Ministerio de Obras Públicas (2008) Programa de Concesión de Mejoramiento, Rehabilitación y

Conservación de Redes Viales Regionales, Región de Coquimbo. Documentos de Trabajo. División de

Proyectos de Redes. Dirección de Vialidad. MOP, Chile.

Rivera, J. F. (2010) Metodología para la elaboración de planes de inversión en mantenimiento de caminos,

utilizando el software HDM-4. Memoria de Título Ingeniero Civil. Departamento de Ingeniería Civil.

Universidad de Concepción. Concepción.

PIARC (2002) Highway Development and Management, Version 1.3. World Road Association. Paris.

Correspondencia.

Mg. Ing. Mauricio Pradena, e-mail: mpradena@udec.cl

Ing. Joaquín Rivera, e-mail: joarivera@udec.cl, celular: 94525229

Dr. Ing. Tomás Echaveguren, e-mail: techaveg@udec.cl

Universidad de Concepción, Casilla 160-C, Correo 3, Concepción, Chile.

368

INTEGRATED METHODOLOGY FOR GEOTECHNICAL RISK

IDENTIFICATION IN BUILDING CONSTRUCTION PROJECTS.

Rodríguez, F.

Hruškovič, P.

ETS Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politécnica de Madrid.

García, JF.

Universidad de Sonora. Hermosillo

Resumen

A pesar de la disponibilidad de los códigos de diseño, es necesario acentuar en que la seguridad no puede

ser totalmente garantizada, incluso si las directrices propuestas en los códigos de diseño son estrictamente

cumplidas. A mediados de los años 90, expertos de la industria de construcción comenzaron a proponer la

integración de metodologías de Gestión de Riesgos (GR) a los procesos de diseño y construcción. En

muchos países, la sociedad evolucionó a considerar la filosofía de la prevención como la base para sus

reglamentos nacionales. Los estudios recientes indican que, 80-85 por ciento de todos los fallos en

proyectos de edificación están relacionados con problemas en el terreno. Esto significa que hasta ahora

problemas relacionados con el suelo siguen siendo la principal causa de los retrasos y sobrecostes en

proyectos, lo que sugiere que los ingenieros aún necesitan un mejor entendimiento de la naturaleza del

riesgo geotécnico. Antes de analizar el riesgo geotécnico, el ingeniero tiene que entender y definir los

escenarios de aquel riesgo para cada proyecto en particular. Esta fue la razón básica para el desarrollo de

una metodología concisa de identificación sistemática de los riesgos geotécnicos.

Abstract

Despite the availability of design codes, it has to be emphasized that security cannot be totally assured;

even if guidelines proposed in design codes are strictly followed. Therefore, from the midst of 90s, many

construction industry experts began to propose the integration of Risk Management (RM) methodologies

to construction development processes. In many countries, the society evolved to consider the philosophy

of prevention as the base for its national standards and regulations. The recent studies indicate that,

according to European statistics, about 80-85 per cent of all building failures and damages are related to

problems in the ground. It means that until now, ground-related problems remain the biggest cause of

delays and cost overruns in civil engineering projects, suggesting that engineers still need a better

understanding of the nature of geotechnical risk. Before analyzing the geotechnical risk, the engineer

needs to understand and define the geotechnical risk scenarios for each project in particular that he or she

has to face. This was the basic reason for the development of a concise and consistent methodology for

systematical identification of risks related to geotechnical problems of building construction projects.

369

Palabras clave: geotecnia, Gestión de Riesgos (GR), proceso de identificación de riesgos, técnicas y

herramientas de identificación de riesgos, Estructura de Desglose de Riesgos (EDR)

Keywords: geotechnical engineering, Risk Management (RM), risk identification process, risk

identification techniques and tools, Risk Breakdown Structure (RBS)

1. Introduction

Despite the fact that the construction industry belongs to one of the most important engines of the

developed countries economies, it still has to advance in many of its particular problems. According to

VanStaveren (2006), there are three main challenges in the construction industry that are searching for the

solutions in order to get back the initiative:

Increasing complexity of the technological systems.

Growing aversion of many people in a lot of countries feel towards corruption and fraud.

High failure costs represented to a large degree by the problems related to the ground conditions.

Brandl (2004) indicates that, according to European statistics, about 80-85 per cent of all building failures

and damages are related to problems in the ground. It means that until now, ground-related problems

remain the biggest cause of delays and cost overruns in civil engineering projects, suggesting that

engineers still need a better understanding of the nature of geotechnical risk. Despite the availability of

design codes and construction process and material recommendations, it has to be emphasized that

security cannot be totally assured; even if the design codes and guidelines are strictly followed (Rodríguez

el al, 2006).

Therefore, from the midst of 90s, many construction industry experts began to propose the integration of

Risk Management (RM) methodologies to construction development processes. In recent years, a great

progress has been made mainly in the areas of tunnelling, coastal or overseas structures, and dam

construction projects. RM methodology recognizes the value of the risk as a mathematical equation and

defines it basically as a multiplication of two variables, probability of occurrence of determined risk event,

and the value of possible impact in case of its materialization (PRAM, 2004).

Within the construction project, the geotechnical engineering is familiarized to work with uncertainties.

As the soil characteristics are “predetermined” and largely not known at the beginning of the project,

which is not the case, for example, of a concrete as artificial material, the geotechnical engineer has to

assume the role of the risk manager from the beginning. This being the case, a new strategy is required

(Whitman, 2000; Clayton, 2001; Rozsypal, 2001; Rodríguez, 2006). Those involved in geotechnical

engineering should among other things:

Accept that ground conditions will always be, to a greater or lesser extent, uncertain.

Introduce geotechnical factors into Risk Management (RM) systems.

Identify geotechnical hazards in the early stages of project planning.

370

Mentioning the risk identification process, it is considered the most often used RM element in

construction projects (Lyons, Skitmore, 2004). It is essential for the geotechnical engineer to identify all

possible mechanisms of damage (limit state) to prevent (Whitman, 2000; Clayton, 2001; VanStaveren,

2008). Only after doing that correctly, also describing the relationships between the risk events would be

then possible to estimate effectively the probability of risk occurrence and the value of its impact. After

that, the risk scenario is priorized and effective risk treatment actions could be taken. The registered risks,

together with the probability of failure and impact statistics, provide valuable information for the risk

manager who then is able to prepare optimum risk mitigation measures. This result in a “better and

cheaper” project effect, and importantly, lowers the price of insurance policy premium. Although RM

guidelines for Geotechnical Project (GP) exist, there is insufficient information about how to provide

correct and concise risk identification process when working on a real GP. Normally, risk manager has to

decide which from the selected RM techniques and tools to apply, how many times and when to repeat the

process, to who distribute the risk information, and so on.

The above mentioned affairs were the basic reasons of establishing an investigation project whose general

objectives were the following:

Develop and test a concise and consistent methodology for systematic identification of risks related to

geotechnical problems of building construction projects.

Register geotechnical problems related risks that may directly or indirectly affect the structural safety of

the building using selected identification techniques. The concern was focused on operational risks of the

GP in the pre-design phase.

And finally, give recommendations on the use of the determined Risk Identification (RI) techniques

applied on geotechnical issues.

2. Applied methodology for risk identification process creation

At the beginning of the investigation project, a methodological process to achieve the established goals

was designed as displayed in detail on Figure 1. First, it was necessary to analyze the existing RM

standards and guidelines (Rodríguez et al, 2008) to take a look of the advantages and disadvantages of

selected standardized RI techniques and tools been on the use until now. Several activities have been

executed before the Integrated Methodology for Geotechnical Risk Identification (IMRIG) was finally

presented. For the IMRIG, the RI process, RI techniques and tools, risk register structure for all GP

phases, RI team, and management and risk communication activities were established. The new Risk

Breakdown Structure (RBS) (Rodríguez, Hruškovič, 2007) (Figure 2) forms a part of a new methodology.

The main function of RBS is to control the scope of RI process. For test the IMRIG, it was decided to

apply several RI techniques, based on the same initial conditions to be able to compare them and give

recommendations on its use. Initial conditions were referred to simulate the RI in pre-design phase of the

GP focusing on the human factor operational risks resulting from the GP activities and operations that

could materialize during the different phases of building construction project development and finally

affect the security of the building and/or other adjacent structures.

371

When finished the Risk Identification (RI) process of IMRIG, using all selected techniques, as a practical

result, the identified and registered risk scenarios are expected. These scenarios can be then used as a

database for real building construction projects when it comes to take a look on the risks inherent to the

activities and operations in the geotechnical prospection, geotechnical analysis and design, foundation and

soil stability works execution and maintenance programs. It is typically found that actual failure rates

exceed predicted failure rates, perhaps by as much as two orders of magnitude. Further examination

reveals that most of the failures are the result of human error, e.g., structures not built according to plans,

materials not meeting the specification, some loading not considered in the reliability analysis, etc

(Whitman, 2000).

372

Figure 1: Investigation project methodology for IMRIG creation.

This was one of the main reasons why the operational risks area was chosen as the case study for first

IMRIG application. Testing the IMRIG also gives us the possibility of its own upgrade, which means that

recommendations on the application of RI techniques could be upgraded as well. This article treats the

right side of the diagram activities seen on Figure 1, i.e. the activities which conducted to the cyclic RI

process creation. Also preliminary recommendations have been made on the use of RI techniques

displayed in this article. The variety of techniques was selected under the hypothesis, saying that when

several techniques are systematically applied, then there is a major probability to cover all the expected

geotechnical risk scenarios and to deliver a reliable risk register.

Figure 2: Generic Geotechnical Risk Breakdown Structure (modified according to Rodríguez and

Hruškovič, 2007)

When giving recommendations on the use of the RI techniques in Geotechnical Project (GP), the PUMA

methodology (Del Caño, De la Cruz, 2002) served as a principal example together with the PRAM (APM,

2004). The PUMA states that the RM techniques has to be applied taking in account the complexity and

absolute or relative size of the project, and also considering the maturity of RM processes within the

organization in charge.

3. Risk identification process for geotechnical issues of the construction

project.

Establish Methodology for

Geotechnical Risk

Identification (RI) and create

Risk Register (RR) related to

geotechnical problems

Specific Geotechnical

Risk Register

completed and IMRIG

tested

Defining the

problem

Analyze Risk

Management (RM)

procedures

Proposing the Risk

Register (RR) structure

Propose cyclical process

for Risk Identification

(RI)

Identify potential

geotechnical risks using

selected RI techniques

Sufficient

information?

Integrate the RR to the

phases of Geotechnical

Project (GP) considering

the mission of Technical

Inspection Service (TIS)

Analyze existing RR and

provide recommendation

for new RR format

Analyze content and

implementation of RM

standards and provide

recommendation for RR

format

Integrate selected RM

activities within the

activities of GP.

Establish RI process,

techniques and tools for

IMRIG creation

Qualitative assessment

of the Geotechnical RM

process and selected RI

techniques and tools

Analyse the posibility of

application of RM tools

within the RR format

Qualitative assessment

of the new RR format

Recomendations

on the use of risk

identification

techniques in GP

Yes

No

Establish process and

conditions for RI process

entry documents search

Establish process and

conditions for expert

group selection for RI

process

Semiquantitative assessment

of effectivity and aplicability of

selected RI techniques and

tools.

Defining the

need

Integrated Methodology for

Geotechnical Risk Identification

(IMRIG)

Apply and test the

IMRIG

Define initial GP

conditions

Register

identified risk

scenarios

Recommendations

on RR and generic

RBS format.

IMRIG Guide

Data Input /

Output

Operation /

Activity

Start/End

Decision

Legend:

Document

373

Part of the IMRIG creation was the establishment of risk identification process and selection of suitable

techniques and tools within it. Qualitative analysis of selected RM standards belonged to one of the first

activities of the investigation project. The objective was to select a suitable standardized documentation

for IMRIG creation. During the document search, large number of the RM standards and guidelines were

encountered. Among them, the selected ones have been subjected to detailed comparative analysis. Table

1 displays the results of comparative (advantage and disadvantage) analysis resume of the most important

RM standards from geotechnical RM point of view. First the content of the standards (scope, objectives,

techniques, tools, and examples) was revised, then the advantages and disadvantages of their possible use

on new methodology creation were identified, and finally they were compared between each other.

Based on the Table 1 the final conclusions states the following most important:

GeoQ Process which considers all of the GP phases was chosen as the most suitable for IMRIG

integration. IMRIG has to be fully compatible with the above mentioned standard.

PRAM 2004 was chosen to serve as a support standard for risk identification techniques execution as it

provides comprehensive information about the use of the selected ones. None of the analyzed standards

describe how to execute these techniques in the case of geotechnical project considering its phases, time,

cost, size and complexity.

IEC 0812 together with IEC 1025 were chosen as the baseline standards for risk scenario description

(failure mode, causes and effects) identifying geotechnical problems related in design phase (also with

possible use in pre-design phase) of GP.

Table 1: Comparative qualitative analysis of selected RM standards and guidelines for geotechnical RI

method creation.

TITLE OF

STANDARD

(CONTENT)

ADVANTAGES AND DISADVANTAGES

PRAM 2004 (RM

process, Risk

Identification

techniques description,

Risk Analysis

techniques description,

Risk Treatment

techniques description,

Risk register structure)

ADVANTAGES:

Offers detailed picture of risk identification methods description providing examples.

Offers clear view for generic RM process.

DISADVANTAGES:

Generic with focus on Project Management functions.

Lack of methodology for identification of technological and human factor risks in

technological systems.

GeoQ Process (RM

process, Risk

Identification

techniques description,

Risk Analysis

techniques description,

ADVANTAGES:

Offers detailed picture of geotechnical risk management process considering all

phases of geotechnical project.

Clearly describes techniques of identification and analysis for geotechnical risks.

374

Risk Treatment

techniques description,

Risk register structure)

DISADVANTAGES:

Lack of information about risk identification methods description especially for

design and construction phase of the geotechnical project.

Lack of information about the efficiency of the recommended risk identification

methods.

IEC 0812 Failure

Mode and Effect

Analysis (FMEA) (RM

process, Risk Analysis

method description,

Risk register structure)

ADVANTAGES:

Detailed picture about system hierarchy and how to define and register technological

risks.

Describes how to apply other technological risk identification tools within the FMEA

(RM) process.

DISADVANTAGES:

Lack of Risk Identification tools and techniques description.

Process applicable only for design phase of geotechnical project.

Other findings followed related most of them to the application of Risk Management (RM) standards in a

real GP. Among them it was concluded that there is no recommendation about which Risk Identification

(RI) technique is the most effective for geotechnical RM and in which circumstances is considered

adequate its application. Also, there is no methodology proposed for structured documentation search for

risk identification and no recommendations for geotechnical risk identification personnel selection exist.

No case study of geotechnical RI was found in existence within the scope of analyzed standards. These

above mentioned findings permitted to encounter the possible future contributions in improving the

current situation.

The standards neither describe whether to integrate the RM/RI activities within the activities of the

existing and recognized project parties or if they have to be in charge of an independent geotechnical

consultant or inspection service. Leaving the discussion at hand, the main geotechnical risk management

activities (risk identification activities included) within the GP phases are as described in Table 2.

Following the recommendation of the several authors such as Rozsypal (2001) and Rodríguez (2006), it is

better to commission this work to experienced and independent geotechnical consultant, rather then share

it between the project parties.

Table 2: Integration of Geotechnical Risk Management (GRM) activities within the Geotechnical Project

(GP) phases.

PROJECT PHASE GEOTECHNICAL RISK MANAGEMENT (GRM)

ACTIVITIES

FEASIBILITY

(Conceptual geotechnical study,

Site classification, Propose

different project alternatives)

Identify geotechnical RI internal team.

Identify suitable geotechnical advisors (experts).

Identify project decision-makers (risk owners).

Start geotechnical risk register.

Introduce geotechnical factors to project SWOT analysis and

375

Scenario analysis.

Assess vulnerability of project to geotechnical risks.

PREDESIGN

(Execute Geotechnical Report,

Several engineering solutions

compared)

Identify other suitable geotechnical advisors if necessary.

Consider ground-related risk and project operative risk

scenarios.

Define client needs and risk tolerance.

Provide semi-qualitative analysis with previous

recommendations for risk reduction for different design

solutions.

DESIGN

(Execute detailed geotechnical

Report if necessary, Establish

final solution for foundation

system and other geotechnical

structures)

Provide detailed geotechnical risk analysis of final design

solution.

Consider system and process technological risk scenarios.

Define risk reduction measures for potential failure mode

causes and effects.

Provide quantitative risk analysis if necessary.

Asses benefits of further geotechnical studies/investigations.

Execute Observational Method (OM) if necessary.

Note: Risk manager has to balance risk profiles with volume and quality of GI and geotechnical

observation in every phase of GP. Execute cost-benefit analysis of risk treatment measures if provided.

According to the RM standards analysis, the cyclic risk scenarios identification process was established

for the IMRIG seen in the Figure 3. This generic process is executed preferably at the beginning of the

project. It consists of the RI plan, uses a defined risk register, and identifies risks using different

recommended risk identification techniques. The use of the techniques for each project phase as well as

the scope of identification is agreed between the client and geotechnical risk consultant. Geotechnical risk

consultant works as a risk manager and uses schemes that permits her or him to select an optimum portion

of techniques, documentation and personnel needed to execute this exercise taking in account the time,

cost and quality margins established by the client. It can be seen on the Figure 3, that except the Document

Review (DR) technique the rest of the techniques are optional. The DR technique is recommended to be

used as a first and when there is insufficient or low quality information about the risk obtained, the use of

rest of the techniques could proceed.

376

Figure 3: Cyclic risk scenarios identification process for IMRIG.

This is recommended not only for economical and reliability reasons but also for the reasons of risk

categorization and subsequent group identification technique execution planning.

4. Preliminary analysis of the applicability and effectiveness of risk

identification techniques on geotechnical project.

When choosing the Risk Management (RM) techniques (Figure 3) one has to consider several factors that

form the function of its applicability. Techniques selected for a project should be tailored to the

information needed by that project; in addition the size and nature of the project, the time available for the

study, the information available, the project culture and the experience or risk maturity of the staff should

also be considered (PRAM, 2004). In PRAM 2004 and other RM standards, no mention was made on the

Begin the Cyclic Risk

Scenarios Identification

Process.

Establish process, define RI

techniques and tools according to

phase, complexity, size and RM

maturity of organization.

Identify risk scenarios

through document review.

Identify risk scenarios

through group brainstorming

session. (optional)

Identify risk scenarios

through individual

brainstorming/risk interview

sessions. (optional)

Identify risk scenarios

through Delphi technique/

risk questionnaire. (optional)

Register identified risk

scenarios according to

selected RR format.

Analize the results.

Select Risk Register

(RR) format according to

the Geotechnical Project

(GP) phase.

Select entry

documentation to be

used for document

review RI technique.

Select expert group to be used

for selected group RI techniques

considering the GP phase.

Prepare Risk

Identification (RI) Plan.

Define relations between

identified risk scenarios.

(optional).

Finish the Cyclic Risk

Scenarios Identification

Process. Proceed to the next

phase of GRM process.

¿Sufficient

information?

YesNo

Categorize and define

project treated risk areas.

Use Risk Breakdown

Structure (RBS).

RI Plan

Modified RR

Last RR

modification

Operation/Activity

Begin/Finish

Decision

Legend:

Document

Identify risk scenarios

through Nominal Group

Technique (NGT). (optional)

377

effectiveness of those techniques for determined project situations. Additionally, studying the work of

Chapman (1998) and Del Caño (2002), rest of the factors that influences the Risk Identification (RI)

techniques use were determined (Figure 4). For GP no recommendations on the use have been made until

now. Much of the problems that have to be resolved during GP are of technical character and so is the

description of risk scenarios in the RI phase. Specialist geotechnical expert group has to be formed;

optimum RI organization is required for the group sessions and DR must be organized correctly as well.

Figure 4: Selected factors influencing the application of risk identification techniques in projects.

According to the survey made by Lyons (2004) and others, about the factors that influenced the

implementation of RM techniques, the “lack of time” was the highest scored among the factors studied,

followed by the “lack of information”. No wonder that the study has confirmed the risk maturity of the

respondents as low to moderate. The PRAM 2004 also states that the timescales for the completion of a

RM exercise also have a significant influence on the techniques used and quote that brainstorming and

structured interviews are relatively quick to complete, can provide a significant amount of information and

are therefore ideal when time is short. The brainstorming technique was designated as most frequently

used for risk identification (Lyons, Skitmore, 2004), (Raz, Michael, 2001).

Based on the factors defined in Figure 4, a preliminary analysis was executed. The results are provided in

the following tables 3 and 4. In Table 3, the IMRIG RI techniques and their applicability were put to

judgement considering the most important project phases from RM point of view (where the effectiveness

inherent to the application of RM processes is supposed to be the highest), RM maturity of the

organization in charge, and resource requirements. In Table 4, the recommendations are given for a risk

manager to select the optimum configuration of the applied techniques according to the GP size (absolute

or relative) and its complexity. As can be seen, the qualitative results of the preliminary evaluation in both

of the tables were obtained based on selected documents review. The studies about RM maturity and

culture in companies from construction sector indicate that until now, the level rounds between low to

moderate (Lyons, Skit more, 2004). To improve the current situation and justify the effectiveness of RM

system there is much to do from now. If there is an independent agent in the project it could ensure

progressive improvement of this state and this would then strengthen the use of some more sophisticated

RI techniques, while simultaneously improving the knowledge and quality management processes.

378

Table 3: Applicability of RI techniques by geotechnical project phase and resource requirements (time

and/or cost and risk maturity level). (PRAM, 2004) (VanStaveren, 2008) (Chapman, 1998)

Selected RI

Techniques

Selected Geotechnical Project

Phases (VanStaveren, 2008)

Resource and Risk Management

maturity requirements (PRAM, 2004)

Feasibility Pre-

Design

Design Resources

(Time/Cost)

RM Maturity

IGB G G P L M

NGT LT G P L M

DR G G P L L

RI (IB) G G P M M

RQ (Delphi) P G LT M H

Note 1: G – Good/Strong application, P – Potential application, LT – Limited application, H – High

resource requirements, M – Medium resource requirement, L – Low resource requirement

Note 2: IGB – Interactive Group Brainstorming, NGT – Nominal Group Technique, DR – Document

Review, RI (IB) – Risk Interview (Individual Brainstorming), RQ (Delphi) – Risk Questionnaire (Delphi

Technique)

Table 4: Preliminary recommendation on the employment of RI techniques by size and complexity of the

geotechnical project. (PRAM, 2004) (Del Caño, De la Cruz, 2002) (Rodríguez et al, 2008) (Chapman,

1998)

Geotechnical Project (GP)

Absolute Size

GP Complexity

Low Medium High

Small DR DR DR + IGB/RI (IB)

Medium DR + IGB DR + IGB + RI(IB) DR + IGB/RI (IB) +

NGT

Large DR + IGB/RI (IB) DR + IGB + NGT DR + IGB/RI (IB) +

NGT/RQ (Delphi)

Hence the recommendations displayed in Table 4 are considering that both the independent RM consultant

and the client provide moderate to high level of RM maturity. If this is not the case, the risk manager (or

project manager, if there is none) has to look out for a much more simplified configuration. The Table 4

shows an optimum model, a base line from where to begin. As it can be seen in Table 4, there are some

optional modes for RI techniques selection, such as in the case of individual or interactive group

brainstorming execution. The productivity rates (quality, quantity and originality of ideas) of IMRIG RI

techniques are expected to be measured and compared to provide clearer vision on their use in certain

phases of the GP.

379

5. Conclusions and future works

Based on preliminary results that following conclusion have been made:

IMRIG is fully compatible with GeoQ process. The selected RI techniques are supposed to be applicable

on GP always considering its size and complexity. IMRIG is supposed to be applicable on other

construction project areas.

Use Document Review (DR) RI technique always and as a first from selected ones (DR is completely

applicable for every phase of GP).

Effectiveness of the RI techniques depends basically on factors such as GP phase, resources availability

(time, cost), and RM maturity level of the client and organization.

It’s recommended to engage an independent RM consultant if possible. RM consultant could serve as a

point of risk information interchange between the client and the contractors especially for the complex and

large size building projects.

Further investigation will be based on the comparison of productivity, applicability and resource

requirements of selected RI techniques given the same start conditions (expert sample, model project

situation).

References

Association for Project Management (APM): Project Risk Analysis and Management Guide (PRAM)

Second edition. APM Publishing, Buckinghamshire, 2004

Brandl, H.: The Civil and Geotechnical Engineer in Society: Ethical and Philosophical Thoughts,

Challenges and Recommendations. The Deep Foundations Institute, Hawthorne, 2004

Clayton, C.R.I.: Managing geotechnical risk: improving productivity in UK building and construction,

Thomas Telford, 2001, 80pp. (Institution of Civil Engineers)

International Electrotechnical Commission (IEC): IEC 60812: Analysis Techniques for System Reliability

– Procedure for Failure Modes and Effect Analysis (FMEA). Second Edition, IEC, 2006

Van Staveren M.: Uncertainty and Ground Conditions: A Risk Management Approach, Butterworth-

Heinemann, 2006

Rodríguez López F., Jimenez Rodríguez R., Hruškovič P., “Geotechnical risk management as a basis for

quality assurance”, Risk Analysis V: Simulation and Hazard Mitigation, Wessex Institute of Technology,

UK, 2006

380

Rodríguez López F., Hruškovič P., “Estructura de Desglose del Riesgo (EDR): Introducción del modelo

para el fenómeno geotécnico”, Proceedings of the XI International Congress on Project Engineering, Vol.

9, Lugo, Spain, 2007, pp. 86 – 97.

Rodríguez López F., Hruškovič P., Fernández Sánchez G., “Metodología para la Gestión de Riesgos

Geotécnicos en los Proyectos de Ingeniería Civil”, Proceedings of the CEPMaW'08, October 2-3, 2008,

Valladolid, Spain

Rozsypal A.: Kontrolní sledování a rizika v geotechnice, Jaga group, Bratislava, 2001

Whitman Robert V., “Organizing and Evaluating Uncertainty in Geotechnical Engineering”, Journal of

Geotechnical and Geoenvironmental Engineering, Volume 126, Issue 7, July 2000, pp. 583-593

Del Caño A., Pilar de la Cruz M., “Integrated Methodology for Project Risk Management”, Journal of

Construction Engineering and Management, Volume 128, Issue 6, November/December 2002, pp. 473-

485

Lyons T., Skitmore M., “Project risk management in the Queensland engineering construction industry: a

survey”, International Journal of Project Management, Volume 22, Nº 1, 2004, pp. 51-61

Raz T, Michael E. Use and benefits of tools for project risk management. International Journal of Project

Management, Vol. 19, Nº 1, 2001, pp. 9-17

Chapman R., “The effectiveness of working group risk identification and assessment techniques”,

International Journal of Project Management, Volume 16, Issue 6, December 1998, pp. 333-343

Acknowledgements

The authors thank the technical audit company CPV Iberia professionals, especially to Mr. César

Fernández-Yáñez. Thanks also to the staff of the Department of Geotechnical Engineering of SvF STU

Bratislava, especially to Mr. Luboš Hruštinec. Thanks to them and many others involved in this research,

who made their contributions with valuable experiences.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Pavel Hruškovič.

e-mail: pavelhache@yahoo.es

Universidad Politécnica de Madrid

E.T.S.I. Caminos, Canales y Puertos de Madrid

Profesor Aranguren s/n, Ciudad Universitaria, 28040 Madrid

Teléfonos: 0034 91 336 5378

Fax: 0034 91 336 6803

381

SISTEMA SOLAR TÉRMICO HÍBRIDO SOLAR-DIESEL PRODUCTOR

DE AGUA CALIENTE SANITARIA. EN HOTEL DE ANTOFAGASTA.

Rojas, O

Jiménez, W

Torres, H

Villegas, I.

Universidad Católica del Norte

Resumen.

Este es un pre proyecto de gestión energética que describe un proceso hibrido solar-petróleo para producir

agua caliente sanitaria ACS y abastecer las 200 habitaciones del Hotel Antofagasta. El proyecto de

innovación energética es una gestión para proporcionar el 60% de ACS con sistemas solares térmicos SST

y el 40%, con la tradicional combustión interna (cerrada) de petróleo. Se optimiza la producción de ACS a

40 ºC, insertando, una bomba de calor de alta eficiencia (cerotérmica).

Se acopian para distribuir, 18450 litros de ACS en un estanque termoacumulador que es alimentado por el

sistema hibrido, petróleo-solar. Dentro del cual, el sistema térmico convencional (sistema primario) se

alimenta con petróleo Diesel procesado en una caldera tipo boilers Ferroli (modelo Prex 07). A su vez, el

SST con 160 m2 de colectores solares de placa plana se conecta al estanque termoacumulador mediante

un intercambiador de calor (sistema cerrado). Es parte también del sistema una bomba de calor energizada

eléctricamente, cuyo consumo de cada 3 KWh térmico que ingresan al hotel en forma de calor, 2 KWh

provienen del ambiente sin costo para el usuario y 1 kWh corresponde a energía eléctrica del compresor.

Un análisis financiero evalúa la inversión del SST y determina, bajo escenarios extremos que, éste se

recupera al quinto 5 años, cuando la TIR varía entre 31% y 41% y, el VAN fluctúa entre 109 y 313

millones de pesos. Se concluye que, la inversión es rentable y el financiamiento considera a este proyecto,

con VAN privado positivo y con TIR favorables, viables toda vez que el factor petróleo tenderá al alza, en

los 20 años de vida útil del sistema solar.

El pre proyecto se inserta en el programa de innovación UCN-PYMES que patrocinan y subsidian UCN y

desarrollado en el marco de FIC – Regional y ejecutados por la Corporación para el Desarrollo Productivo

(CDP) y el departamento de Construcción Civil, UCN,

Área temática: Eficiencia energética y energías renovables

382

Abstract.

This is a pre energy management project that describes a hybrid solar-oil process to produce hot water and

hot water supply the 200 rooms in the Hotel Antofagasta. The energy innovation project management is to

provide 60% of ACS with solar thermal systems SST and 40%, with the traditional internal combustion

(Closed) oil. It optimizes the production of ACS at 40 ° C, inserting a heat pump high efficiency

(cerotérmica).

Are collected to distribute 18,450 liters of ACS in termoacumulador pond is fed by the hybrid system, oil-

solar. Within which the system is fed by conventional thermal processing diesel oil (primary system) in a

boiler Ferroli boilers type (model Prex 07). In turn, the SST with 160 m2 of plate solar collector is

connected to termoacumulador pond through a heat exchanger (closed system). It is also part of the

system, an electrically powered heat pump, the consumption of 3 kWh heat entering the hotel as heat, 2

KWh come from the environment at no cost to the user and 1 kWh electricity corresponds to the

compressor.

Financial analysis assesses the investment of the SST and determines, in extreme scenarios, it recovers the

fifth 5 years, when the IRR varies between 31% and 41% and the NPV ranges between 109 and 313

million pesos. We conclude that the investment is considered profitable and financing this project, with

positive private NPV and IRR favorable, feasible given that the oil factor will tend to rise, the 20 year life

of the solar system.

Sustainable management organizes the implementation of one of the alternative resources of energy

efficiency system, discusses its technical and economic achievements. Proposes a simple method to

calculate the number of solar collector area required based on incident solar radiation, heat the water level

of the public network; the performance of solar collectors, and mass manufacturer of hot water required.

Optimizing the production of hybrid process ACS results in reducing oil consumption by 30%, which is in

the process of note.

The project is inserted into the PYMES – UCN innovation program that sponsor and subsidize by UCN

and Corporación para el Desarrollo Productivo (CDP) and run by Department of Construction, UCN,

The pre-project is part of the innovation program PYMES – UCN and developed as part of FIC - Regional

and implemented by the Productive Development Corporation (PDC) and runn by Department of

Construction.

Subject area: Engineering Management, development and innovation.

Keywords: Technology Mission, Solar Energy, Development and Innovation Projects

Introducción.

La implementación de sistemas de energías renovables en el Hotel Antofagasta constituye la rehabilitación

energética que propone la eficiencia energética. Un SST en el hotel, es un desafío porque consume ACS

de manera irracional, y requieren accesorios que faciliten un control eficiente del consumo. Autores como

Torres y Villegas (2009) proponen, para los SST, un cabezal de ducha atomizadora que reducen el caudal

383

de ACS y permite ahorros importantes. Además de los perlizadores para grifos, para dispersar la mezcla

aire y agua, que aprovechan la presión y permiten aumentar el volumen y minimiza el caudal. Así se

controla el consumo de ACS e incrementa el grado de cobertura solar, hace más eficiente al sistema.

También afirman que, la gestión energética de instalar el SST en el Hotel Antofagasta depende del precio

de mercado del petróleo y su evolución en el tiempo, y la rentabilidad que exija el inversionista. Una pre-

evaluación de la inversión en SST hace viable cualquiera de los escenarios considerados. En los casos

extremos la TIR variaría entre 31% y 41%, y los VAN varían entre 109 y 313 millones de pesos. La

inversión se recuperaría como máximo en 5 años, considerando los escenarios del cambio del precio

analizados. Colocar los colectores solares en el Hotel Antofagasta resulta una inversión rentable para sus

directivos.

El diseño de SST toma en cuenta la demanda o carga del sistema y de la tasa radiación solar incidente.

Entre los distintos métodos de cálculo que se encuentran en la literatura especializada, los hay desde los

más simples, en los que se realiza el estudio por mera aproximación, gráfica, hasta los de tipo analítico,

que se resuelven con sencilla calculadora de bolsillo o mediante complicados cálculos que exigen el

tratamiento a través de programas computacionales, que procesan una gran variedad de datos

solarimétricos y términos de los distintos modelos matemáticos de simulación o predicción. Entre éstos,

está el modelo de simulación conocido por Carta f, propuesto por Beckman, Klein y Duffie (1971), de la

Universidad de Wisconsin, descrito en ampliamente difundido en nuestro país por A. Arata (1980). En el

mismo contexto. Jiménez y Galleguillos (1982) propone un método simple de diseño del cálculo de área

de colector, basado en el concepto vectorial del campo electromagnético del flujo solar. Método que

requiere el promedio de la radiación solar incidente, el promedio diario-anual del nivel calórico del agua

de la red pública; el promedio de los rendimiento de colectores solares, según fabricantes y la masa de

agua caliente requerida (equivalente en litros).

Solarimétricamente se afirma que el litoral nortino recibe una alta radiación del espectro electromagnético

y que, por estar situada en el borde oriental de los anticiclones subtropicales (anticlón, zona con presión

atmosférica, ó peso de la atmósfera, más alta que su entorno de aire circundante) se producen

movimientos lentos y descendentes de aire (subsidencias) que, por compresión adiabática (sin

intercambios de calor) estratisfica una capa delgada de aire cálido a través de toda la troposfera vecina al

litoral y próxima al océano. Y que, las temperaturas superficiales del mar son frías, ligadas a la corriente

de Humboldt, e incapaces de originar movimientos convectivos que transporten el vapor de agua a mayor

altitud. Por lo tanto, con condiciones bastante estables para la aplicación solar.

Muchos son los trabajos de aprovechamiento de la ERNC pero, en ninguno se aborda un sistema de

eficiencia energética como el que se propone. Que, aplica un proceso térmico híbrido solar-petróleo en

calidad de “rehabilitación energética” y, contribuye a la aplicación de la ERNC e inserta la

responsabilidad social empresarial a la calidad de vida y a la mitigación del CO2 en el medio ambiente.

Desde el punto de vista operacional este trabajo se divide en tres partes:

a) Las consideraciones solarimétricas y climáticas de ciudad.

b) Rehabilitación energética del hotel Antofagasta .Proposición del sistema hibrido.

384

c) Análisis Económico. El financiamiento del proyecto y la proyección de ahorro se basa en el

consumo de petróleo y el costo de inversión inicial del SST, inversiones que consideran VAN privado

positivo y TIR favorables. El estudio evalúa el costo de inversión inicial del SST, así como el de

operación y mantención.

Desarrollo.

1.- Las consideraciones solarimétricas y climáticas de Antofagasta

Sus referencias de coordenadas posicionales: longitud, 70°40; latitud, 23°64. El litoral del norte se

sumerge en el borde oriental de los anticiclones subtropicales del pacífico sur, zona con presión

atmosférica más elevada que su entorno de aire circundante. La caracteriza una subsidencia, movimientos

lentos y descendentes de aire que, por compresión adiabática (sin intercambios de calor), producen una

capa delgada de aire cálido a través de toda la troposfera vecina a la costa y próxima al océano. Los

niveles calóricos superficiales del mar son fríos, debido a subsidencias ligadas a la corriente de Humboldt,

por lo tanto incapaces de originar en la troposfera movimientos convectivos que transporten el vapor de

agua a mayor altura y, de fenómenos con vientos violentos.

Estas singularidades climáticas reconocidamente estables la acompaña una brisa descrita por una masa de

aire, en movimientos lentos, que gravita mayoritariamente del SW con una rapidez promedio diario anual

de 1,2 [m/s] que la ventilan con vientos suaves e intermitentes. La precipitación es nula. La presión

atmosférica plana con un promedio 980 mb y una humedad relativa de 77%.

Datos medidos por la Estación Meteorológica de la UCN, reconocida por la Dirección General

Aeronáutica de Chile y corroborados por, resumen que, la radiación solar promedio anual es de 20

[MJ/m2-día] con más de 300 días asoleados durante el año y 9h horas de sol al día, como promedio. Se

registra también que, no hay dos días consecutivos nublados. Datos corroborados por Irradiancia solar en

territorios de la República de Chile, CNE / PNUD / UTFSM, 2008

Resumen condiciones climatológicas

La temperatura media anual es de 16,4 °C, la temperatura mínima en invierno es de 12 °C y la temperatura

máxima en verano es de 24 °C. Ver Tabla 1:

Tabla 1: Temperatura ambiental promedio diario mensual Antofagasta.

Mes ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PROM

T° 19,8 19,8 18,5 16,9 15,3 14,0 13,0 13,8 14,1 15,7 17,1 18,6 16,4

Fuente: Datos obtenidos desde http:// tiempo.cl.msn.com

Radiación solar

385

En la ciudad la radiación solar promedio es de 215 [W/m2]. Los valores mensuales se pueden observar en

la siguiente Tabla 2:

Tabla 2: Promedio radiación solar mensual en Antofagasta.

Mes ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PROM

Radiación 267 262 239 197 149 144 151 172 209 244 267 277 215

Fuente: Irradiancia solar en territorios de la República de Chile, CNE / PNUD / UTFSM, 2008

Información corroborado por FirstLook (http://firstlook.3tier.com), quien es un proveedor líder en

evaluación y pronóstico de información para el sector de la energía renovable. Según consulta en esta

web, la radiación solar promedio en Antofagasta varía entre los 213,9 y 260,2 [W/m2]. Para cálculos

prácticos se usa un promedio de 230 [W/m2] que equivalen aprox. a 20 [MJ/m2-día].

Temperatura del agua de la red

Las temperaturas del agua de la red en Antofagasta son las siguientes:

Tabla 3: Promedio temperaturas del agua de la red en Antofagasta, en °C.

Mes ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PROM

T° 18,1 18,1 17,5 16,6 15,8 15,2 14,7 15,1 15,3 16,0 16,7 17,5 16,4

Según el método MES2

Las temperaturas del agua de la red fueron estimadas a partir de las temperaturas exteriores según el

método ESM2 (European Simplified Method – DG XII). La ecuación 1 muestra esta identificación

matemática.

2

000 DIAEXTERIORMEEXTERIOR

AGUA

TTT

(1)

Donde

T°agua, temperatura promedio mensual del agua potable de la red (Ver Tabla 3).

386

T° exterior: temperatura exterior promedio del mismo mes (Ver Tabla 1).

T° exterior media: temperatura exterior promedio anual (16,4 °C, Ver Tabla 1).

2.- Rehabilitación energética del hotel Antofagasta. Proposición del sistema hibrido

El sistema hibrido encuentra en el estanque termoacumulador, un punto térmico importante para el

estudio. Es allí donde comienza la distribución de ACS y es alimentado por los dos sistemas, el tradicional

mediante las dos calderas y el SST alimentados por los calentadores solares.

a) Requerimientos de ACS.

Los requerimientos de agua potable del hotel son aproximadamente 3,9 [m3/mes] promedio, lo que

equivale a 128 [m3/dia]. Asimismo, los requerimientos de Agua Caliente Sanitaria (ACS) para consumo

de los pasajeros se deducen de la Tabla 4:

Tabla 4. Consumo de ACS

Artefacto Magnitud Unidades

Caudal promedio ducha lluvia 10

lt/min

Tiempo promedio ducha hotel 10 min

Consumo ducha 100 lt/ducha

Promedio duchas día 1,5 ducha/dia

Consumo ACS por persona día 150 lt/persona/dia

Capacidad hotel 205 personas

Ocupación promedio(60 %) 123 personas

Consumo promedio ACS hotel 18.450 lt/dia

Fuente: Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Santiago de Chile, Sept. 2006

La gestión energética del proyecto, toma en cuenta:

387

No sobrevalorar las necesidades de ACS porque sobredimensionar el SST implica perder su

rentabilidad y su fiabilidad técnica.

Que estadísticamente el número promedio de huéspedes en tránsito diario a lo largo del año, tiene

una variabilidad de 7% respecto de la ocupación promedio (123 personas).

La temperatura caliente de ACS recomendada es 50°C.

El nivel máximo de radiación solar promedio diario de 277 [W/m2] en diciembre. Mes de alto

tráfico de pasajeros y el nivel más alto de aprovechamiento de energía solar.

Dimensionado de la nueva instalación

Se calcula el área efectiva de la superficie colectora solar para las necesidades de ACS del hotel y de la

energía necesaria para cubrir esta demanda.

El estudio se basa en un modelo matemático para cálculos del área efectiva de la superficie colectora solar

de placa plana, propuesto en la literatura especializada. Es una simplificación propuesta por Jiménez y

Galleguillos (1980) se basa en el hecho de que los valores de los parámetros usados para el cálculo de

áreas óptimas y rendimientos son, por lo general, promedios diarios-anuales. Por lo tanto, un sistema ideal

es aquel que tiene una temperatura del agua caliente solar (TC) de 50 [°C] como promedio diario y TF=17

ºC la temperatura del agua de la red en Antofagasta. Toma en cuenta la radiación solar total promedio alto

I= a 220 [W/m2]el tiempo de residencia del agua t=24 h, la masa de agua m y la superficie de colector

solar. Se desea conocer el área en m2 requerida para calentar 10 mil litros de agua a 50°C.

La superficie colectora solar fue calculada por la identificación matemática del método simplificado,

como muestra la ecuación 2:

It

TTmcS FC

)(

(2)

El método toma en cuenta sólo valores promedios de datos climáticos e igualmente un rendimiento η =

65% de los colectores solares planos, tipo vacío.

Esta superficie calculada es equivalente a 160 [m2] y obedece a los datos locales:

V ACS: volumen agua diario 18450 [lt/dia]

m: masa de agua 18450 [kg]

c: calor específico agua 1 [kcal/kg-°C]

TC: T° agua caliente deseada 50 [°C]

TF: T° agua fría red agua potable

t: tiempo de residencia 1 [dia]

I: flujo radiación solar global 230 [W/m2]

n: rendimiento 65%

388

b) Necesidades energéticas del ACS

La energía requerida es función del consumo promedio de ACS en el hotel y se calcula estadísticamente

sobre un fundamento estimativo mensual como muestra el modelo matemático que se adjunta (ecuación

3), cuya fuente es el Serviu Metropolitano (2008):

)( AGUAREDDESEADAACSPACS TTVCN (3)

Donde:

NACS: Necesidades de ACS en kWh/mes.

CP: Capacidad térmica del agua, CP = 0,00116 kWh/lt/°C.

VACS: Volumen mensual de ACS en litros.

T°DESEADA: Temperatura deseada para el sistema, 50°C.

T°AGUA RED: Temperatura del agua de la red, 16,4 [°C]

c) Ubicación de los colectores solares en el Hotel.

Los paneles se disponen en la terraza del hotel con ciertas restricciones por obstáculos y campos de

sombras como los muros en el perímetro de la terraza de 2 m de altura, por lo que los colectores de placa

plana se ubican a la distancia de 1 m desde el muro, como muestra la figura 7.

Figura 7. Azotea del hotel Antofagasta donde se ubicarían los colectores.

Los colectores se ligan entre sí formando una batería de colectores solares que, obedecen a las normas

térmicas básicas de distancia, inclinación, orientación etc. El número de dichos conjuntos se optimiza

para producir el ACS requerida y se montan sobre una estructuras metálicas inclinados a 45º respecto al

horizontal, como se muestra en la Figura 8:

389

Figura 8. Estructura metálica soporte de los colectores solares de placa plana.

d) Necesidades energéticas consumo ACS.

Las necesidades energéticas conformes al consumo de ACS en el hotel se pueden apreciar en la Tabla 5:

Tabla 5. Energía consumida para satisfacer de ACS a 50 °C y Necesidades energéticas útiles

correspondientes.

Mes Consumo ACS

[lt/dia]

Necesidad ACS

[kWh/mes]

ENE 18.450 24.476

FEB 18.450 22.134

MAR 18.450 24.905

ABR 18.450 24.641

MAY 18.450 25.996

JUN 18.450 25.561

JUL 18.450 26.745

AGO 18.450 26.488

SEP 18.450 25.519

390

OCT 18.450 25.846

NOV 18.450 24.577

DIC 18.450 24.894

TOT 221.400 301.782

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyME-CDP

Por lo tanto, se estima que el consumo anual de ACS alcanza los 221.400 litros a 50ºC con un costo

energético equivalente a 301.782 [kWh] en el Hotel Antofagasta.

Por otra parte, asumiendo el supuesto que en el mes de diciembre se logre obtener una cobertura solar

global de un 95% (margen condicional de 5%), como se describe en la tabla 6 esta cobertura solar mensual

esperada del proyecto, en función de la radiación solar de la zona.

Tabla 6: Cobertura solar mensual proyectada.

Mes Radiación solar

[W/m2]

Cobertura solar%

ENE 267 93

FEB 262 88

MAR 239 77

ABR 197 61

MAY 149 48

JUN 144 43

JUL 151 46

AGO 172 54

SEP 209 68

OCT 244 82

NOV 267 92

DIC 277 95

PROM 215 71

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

391

Por otra parte si se asume que la superficie solar de 160 m2 satisface hasta un 95% de la demanda en

diciembre, se proyecta un nivel de ahorro estimado de energía que se analiza a continuación.

c) Balance energético mensual en el Hotel Antofagasta.

Proyección de la eficiencia energética la tabla 7 describe, en función de los meses de año la energía

requerida para calentar 18400 litros diario cada mes a 50ºC el ACS; el aporte solar en [kWh/mes]; el

respaldo en [kWh/mes] y el petróleo ahorrado mensualmente en [kWh/me] El valor de petróleo ahorrado

se obtuvo considerando un nivel de rendimiento aproximado de 70% en el sistema actual de calderas.

Tabla 7: Consumo, necesidades y proyección de ahorro energético.

Mes

Consumo

ACS

[litros/dia]

Necesida

ACS

[kWh/mes]

Aporte solar

[kWh/mes]

Aporte sistema

respaldo

[kWh/mes]

Petroleo ahorrado

(n=0,7)

[kWh/mes]

ENE 18.45 24.476 22.418 2.059 32.025

FEB 18.45 22.134 19.858 2.276 28.369

MAR 18.45 24.905 20.434 4.471 29.191

ABR 18.45 24.641 16.643 7.998 23.775

MAY 18.45 25.996 13.289 12.707 18.984

JUN 18.45 25.561 12.589 12.972 17.984

JUL 18.45 26.745 13.881 12.864 19.83

AGO 18.45 26.488 15.653 10.836 22.361

SEP 18.45 25.519 18.232 7.287 26.046

OCT 18.45 25.846 21.575 4.271 30.822

NOV 18.45 24.577 22.464 2.113 32.091

DIC 18.45 24.894 23.649 1.245 33.784

Total 221400 301.782 220.684 81.098 315.263

* El valor de petróleo ahorrado se obtuvo considerando un nivel de rendimiento aproximado de 70% en el

sistema actual de calderas.

3.- Análisis Económico de la gestión energética

a) El consumo de petróleo en el Hotel Antofagasta.

La proyección de ahorro en el consumo de petróleo considera un VAN privado positivo con TIR

favorables que, aseguran la captación de inversionistas para financiar el proyecto, pues el escalamiento

392

indica que la inversión es rentable en todos los escenarios, puesto que el factor condicionante es el precio

creciente del petróleo y la contaminación que este produce en los 20 años de vida útil del SST.

Asumiendo un consumo de petróleo con una componente fija (requerimientos ajenos a sistema de

calentamiento de agua mediante calderas, 20%) y otra componente variable (dependiente directamente de

los requerimientos de ACS, 80%), se estima un ahorro potencial por este concepto, como se muestra en la

tabla 8:

Tabla 8: Proyección de ahorro en consumo de petróleo con sistema solar.

Mes Petroleo ahorrado (n=0,7)

[kWh/mes]

Petroleo ahorrado (n=0,7)

[kWh/mes]

ENE 32.025 3.602

FEB 28.369 3.191

MAR 29.191 3.283

ABR 23.775 2.674

MAY 18.984 2.847

JUN 17.984 2.697

JUL 19.83 3.717

AGO 22.361 4.192

SEP 26.046 4.883

OCT 30.822 5.778

NOV 32.091 4.813

DIC 33.784 5.067

Total 315.263 46.744

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

El ahorro potencial de petróleo es de aproximadamente 47 mil litros al año. Una cifra importante si se

considera que actualmente el consumo anual es de 80 mil litros.

La Tabla 9 que se propone resume los conceptos desarrollados.

Tabla 9: Cuadro Resumen del SSTr en Hotel Antofagasta

393

CONCEPTO MAGNITUD UNIDAD

Superficie colectora 160 m2

Volumen de acumulación 10.000 litros

Necesidades de ACS 301.782 kWh/año

Aportes solares 220.684 kWh/año

Porcentaje de cobertura solar

anual

73 %

Necesidades de energía de

respaldo

81.098 kWh/año

Petróleo ahorrado 315.263 kWh/año

Productividad solar 1.379 kWh/m2/año

Costo de inversión 3.259 UF

Costo de inversión 67.938.212 CL$

Costo mantenimiento 11 UF/año

Valor presente neto de realizar la

inversión

entre 109 y

313

CL MM$

Tiempo de retorno sobre

inversión

5 años

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

b) Análisis Económico

El análisis económico que se presenta a continuación permite evaluar el costo de inversión inicial de las

instalaciones solares, así como su costo de operación y mantención. En base a estos elementos se evalúan

los tiempos de retorno sobre inversión y criterios de factibilidad económica de los sistemas solares.

Los costos de inversión se definieron en base a cotizaciones realizadas a nueve empresas proveedoras de

equipamiento térmico solar. Luego de aplicar un criterio de preselección, se consideraron a cinco de las

empresas proveedoras de colectores solares térmicos del tipo plano. Los precios varían en función de las

características propias de los componentes, su calidad y procedencia, con un rango entre $330.000 y

$604.320 por unidad. Ver Tabla 10:

Tabla 10: Cuadro de proveedores de equipamiento solar preseleccionados

Proveedor Marca Origen Tamaño (m2) Precio Unitario

394

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

Los componentes de la inversión para el sistema solar son los siguientes:

160 m2 de colectores solares térmicos tipo plano con cubierta de vidrio. Estructura

metálica adecuada con anclajes de hormigón o acero.

Tubería con aislamiento para el circuito, protección mecánica y anti-UV en exterior

(terraza); accesorios de conexión.

Bomba; vaso de expansión; otros accesorios.

Mano de obra para la instalación del sistema.

Nota: No se consideró en la inversión estanques de almacenamiento de ACS, puesto que se piensa utilizar

sistema de boilers actuales del hotel.

A modo de simplificación, de aquí en adelante se harán las estimaciones pertinentes en función de un

valor referencial de $ 500.000 como precio unitario por colector solar.

Tabla 11La inversión estimada en paneles solares por proveedor

Winter Rand Israel 3 $ 370.950

Scandimex Atersa España 3 $ 480.469

Terrasolar Schuco Alemania 2,7 $ 604.320

Covasolar Chromagen Israel 2 $ 500.000

Idapi Haier China 2 $ 330.000

Winter Scandimex Terrasolar Covasolar Idapi

Valor UF

(29-Sep-2009)

$ 20.837 $ 20.837 $ 20.837 $ 20.837 $ 20.837

Superficie solar

colectora (m2)

190 190 190 190 190

Número 63 76 70 95 95

395

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

c) Mantención y Operación.

Un contrato específico de mantenimiento con el proveedor e instalador de los equipos comprende visitas y

reemplazos requeridos, bajo garantía que se deja constancia en una bitácora y la redacción de un informe

de visita. Así, justifica un costo anual de 0,05 UF. Valor al que se le suma un adicional de 0,1% anual del

valor del sistema para la reposición de equipos. El costo total de mantención se estima en 11 UF al año ($

228.000 año 2009.) para el SST proyectado. La tabla 12 muestra el Costo de Mantención y la tabla 13

muestra el Costo de Inversión.

Tabla 12. Costo de Mantención y Costo de Inversión

Superficie colectora 160 m2

Valor UF (25-Sep-2009) $ 20.848,38 $CL

Costo mantención por m2 0,05 UF/m2

Costo reparacion (0,1% de

inversión)

3,26 UF

TOTAL COSTO MANTENCIÓN

ANUAL

11 UF

$ 227.938 CL

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

Tabla 13. Costo Total de Inversión

Colectores (2.0 m2 c/u) 80

Subtotal Colectores Costo unitario $ 500.000 $ 40.000.000

colector

Precio unitario

colector $

370.950 480.469 604.320 500.000 330.000

Monto

inversión

colector (CL$)

23.369.844

36.515.644

42.302.400 47.500.000 31.350.000

Monto

inversión

adicional (CL$)

11.684.922

18.257.822

21.151.200 23.750.000 15.675.000

Monto total

inversión

(CL$)

35.054.767

54.773.466

63.453.600 71.250.000 47.025.000

Monto total

inversión (UF)

1.682 2.629 3.045 3.419 2.257

396

Costo unitario hidro-mecano-térmico x 80 $ 269.228

Subtotal Sistema hidro-mecano-térmico $ 21.538.212

Costo unitario mano de obra $ 5 0.000

Subtotal Mano de obra Colectores $ 4.000.000

Costo Transporte ($ 30.000 c/panel) $ 2 .400.000

Total Inversión $ 65.538.212

Fuente: Torres y Villegas. Programa de Innovación UCN-PyMEs-CDP

El costo de mano de obra, según información de Análisis de Alternativas Tecnológicas 2009 de la CNE.

para la instalación de SST se estima en 10% de valor de la inversión. El costo de transporte ($ 30.000 por

colector) ha sido considerado en función de un valor ponderado en cotizaciones realizadas en el marco del

proyecto.

d) Escenarios posibles del precio del petróleo y viabilidad del proyecto.

Las estimaciones económicas de la factibilidad del proyecto, se consideran tres tipos de escenarios para el

precio futuro del petróleo:

i) Que el precio no varíe.

ii) Que aumente 33% en los próximos 20 años (vida útil del SST). La hipótesis se basa en el

documento de la International Energy Outlook 2007 (http://www.eia.doe.gov/). Donde el escenario

extremo del crecimiento del precio es lineal con pendiente positiva hasta el 2030, con un aumento

acumulado de 33% en 24 años. Un comportamiento así, implica en los próximos 20 años, aumento

anual de 1,65%. No se estiman los efectos de la crisis actual que espera que se estabilice el precio de

acuerdo a tendencia previa.

iii) Que los precios aumenten 10% de manera continuada en cada uno de los 20 años de vida del

proyecto. Este supuesto responde a los aumentos experimentados en el precio del gas en los últimos 7

años según la CNE.

Se considerarán dos tipos de tasas de descuento para la evaluación, dado que la inversión requerirá un

cierto nivel de rentabilidad al negocio, en un escenario de evaluación privada:

· 9%. Para inversión social, según MIDEPLAN para todo tipo de proyectos.

· 10%. Tasa tradicional que se le exige a la mayoría de los negocios privados en Chile.

Se estiman los siguientes indicadores financieros:

· Tasa interna de retorno: rentabilidad del negocio, según la inversión se pague justo al final de la vida

útil del SST, o sea, que tenga un valor presente neto cero.

397

· Tiempo de recuperación de la inversión en años, tanto en términos nominales como reales

actualizados por la tasa de descuento.

· Valor presente neto.

e) Indicadores financieros proyectados

Para un tiempo de vida útil de 20 años del SST, se calculan los indicadores financieros de TIR, VAN y

Tiempo de recuperación de la inversión, considerando los tres escenarios de precio futuro del petróleo con

dos tasas de descuento.

Tabla 14: Resumen de indicadores financieros proyectados.

Sin cambio en el

precio de petróleo

Cambio en el precio

+33% de petróleo en

20 años

Cambio en el precio

de Petróleo +10%

cada año

TIR 31% 32% 41%

Tasa descuento 9%

VAN

Tiempo recuperación de

la inversión (años)

$ 121.912.265

4,03

$ 145.348.131

3,81

$ 352.438.984

3,15

Tasa descuento 10%

VAN

Tiempo recuperación de

la inversión (años)

$ 109.160.744

4,14

$ 130.140.938

3,90

$ 313.433.935

3,20

La Tabla 14 describe la evaluación privada de la inversión (tasa de 10%) en la que el SST es rentable bajo

cualquiera de los escenarios considerados. La TIR varia entre 31% y 41% y los VAN entre 109 y 313

millones de pesos (considerando una inflación anual promedio de 5% para los costos de mantención). La

inversión se recupera al quinto año y considera el máximo valor de los escenarios y llevándolo al extremo

(4,14 años). Por lo tanto, realizar la instalación de un SST para los requerimientos de ACS en el Hotel

Antofagasta es una operación rentable.

f) Evaluación social del proyecto SST para el calentamiento de ACS:

La tasa de descuento depende de la exigencia de rentabilidad del inversionista. Si se estima una tasa de

descuento social como la recomendada por el Mideplan (tasa de 9%), la inversión es rentable.

Los VAN varían entre 121 y 352 millones de pesos (considerando una inflación anual promedio de 5%

para los costos de mantención). La inversión se recuperaría como máximo en 5 años, considerando el

máximo valor de los escenarios y llevándolo al extremo (4,03 años). Se concluye que, una instalación de

un SST para los requerimientos de ACS en el Hotel Antofagasta es una operación rentable desde el punto

de vista de inversión social.

398

El financiamiento del proyecto puede ser privado o público y debe asociarse al tema energético

sustentable como se pretende en el hotel. El financiamiento con VAN y TIR positivos, depende de cuán

positivos e interesantes es la inversión, en magnitud.

Las alternativas de financiamiento del proyecto híbrido que se propone, son el crédito de consumo, leasing

y otras fórmulas que ofrecen bancos e instituciones financieras privadas. Su implementación es rentable

por sí mismo y pueden financiarse con fondos públicos o privados, tales como el subsidio y el sistema de

rentabilización de proyectos, respectivamente. Para conseguirlo se deben relacionar con programas de

eficiencia energética o de promoción de energías renovables en usos productivos. En el caso de los

subsidios, pueden ser directo o de operación:…

El subsidio directo sobre la inversión, financia directamente el total o el parcial de una inversión con

impacto positivo importantes. Afecta la administración de los edificios en base a la energía desplazada

(por kWh).

Los subsidios en la operación representan ingresos adicionales al proyecto de manera mensual o anual, los

que financian el proyecto de una manera extendida en el tiempo, hasta lograr hacer positivo el ingreso.

El financiamiento del proyecto en cualquiera de las dos alternativas, se caracteriza por aportar al

desarrollo de ERNC y el monto del subsidio operacional es tal que, aporta a la sustentabilidad energética

en el sentido de aplicar el potencial solar donde el uso de la energía era exclusivamente por petróleo

diesel. Es decir se pasa de la retórica a los hechos.

CONCLUSIONES

El proyecto híbrido petróleo-solar para producir ACS mediante la implementación de un SST para el

Hotel Antofagasta es viable, técnica y económicamente. Proyecto que es sensible al factor que genera el

mercado del petróleo y su evolución en el tiempo, y la rentabilidad de la inversión.

Se aprecia que la evaluación privada de la inversión en colectores solares sería rentable bajo cualquiera de

los escenarios considerados. En los casos extremos la TIR variaría entre 31% y 41%, y los VAN varían

entre 109 y 313 millones de pesos. La inversión se recuperaría como máximo en 5 años, considerando los

escenarios del cambio del precio analizados. Colocar los colectores solares en el Hotel Antofagasta resulta

una inversión rentable para sus directivos.

Con respecto al financiamiento de las inversiones, se considera que para un proyecto con VAN privado

positivo y con tasas internas de retorno (TIR) favorables, no debiera ser un obstáculo importante la

captación de inversionistas dispuestos a contribuir con recursos, puesto que la evaluación indica que la

inversión es rentable bajo distintos escenarios referentes al principal factor que es el petróleo, en los 20

años de vida útil del sistema solar.

399

Referencias

Hugo Torres e Iván Villegas. Evaluación de Mejoramiento en Sistema Agua Caliente Hotel Antofagasta.

Informe final. Programa de Innovación UCN-PyMEs. Programa UCN-CDP. 2009.

Beckman, Klein y Duffie. Solar Heating Desing y Edit. J. Wiley & Sons. (1973), USA

El sector Energías Renovables en Chile”, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en

Santiago de Chile, Septiembre 2006.

Karen Velásquez. Empadronamiento de Colectores Solares de ACS en Antofagasta, Memoria de

titulación. Ingeniería en Construcción, UCN, 2004.

Serviu Metropolitano, 2008. “Implementación de colectores solares térmicos en edificios modelo.

Secretaría Regional Ministerial Vivienda y Urbanismo. Sto. 2008.

CNE. Análisis de Alternativas Tecnológicas 2009.

Informe CORFO. Estudio del mercado solar térmico chileno”, Plan Nacional de Fomento al uso de

colectores solares del Gobierno de Chile, año 2006.

Internet: http://panamericanahoteles.cl/esp/antofagasta.html, http:// tiempo.cl.msn.com,

http://espanol.weather.com, http://firstlook.3tier.com, http:// www.cne.cl

Agradecimientos

Este estudio se inserta en el programa de “Innovación UCN-PYMES”, que patrocinan y subsidian la

Universidad Católica del Norte y el Fondo de Innovación para la Competitividad de Asignación Regional

- FIC.

El estudio contó con el soporte de la Corporación para el Desarrollo Productivo (CDP), quien efectúa un

apoyo técnico de alta calidad a las PyMEs e instituciones regionales. Además genera vínculos activos

entre el sector productivo local y las universidades regionales con el Programa de Vinculación

Universidad Empresa.

Se agradece las gestiones de estas instituciones para articular las PYMES (en la persona de Francisco

Cortés), la Academia y el Estado.

Se agradece a la Empresa PYMES SIHI (en la persona de Francisco Cortés), a la universidad y al FIC, la

oportunidad de compartir la experiencia del estudio.

400

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

EN EL ARTE DRAMÁTICO

Rojo, MªS. (P); Alvarado,L

Abstract

The project of artistic management it is applied to the different stages of the theatrical assembly from the

initial idea until the production of the live show. Each stage was evaluated in the project, from the text’s

election until the premiere, stopping in each stage and pointing to the methodology to get the final result.

When structuring each stage that this present in the projects of theatrical art will be able to be carried out a

tactical and operational planning in the first place starting from which one will be able to configure a

control of time like of the specified cost. In this way is will be able to determine the reach of the project

and to determine the most suitable organization for each style of assembly.

The fundamental objective is the multidisciplinary vision of the theatrical show, giving same importance

to each professional and its contribution, too is valuing each element that constitutes the assembly.

Therefore, is intends a flexible structure for the theatrical assembly, indicating the main elements to

control to guarantee an optimum result in function of the ideological expectations of the theatrical

direction.

Keywords: Dramatic art, project management

Resumen

EL proyecto de gestión artística se aplica a las diferentes etapas del montaje teatral desde la idea inicial

hasta la producción del espectáculo en vivo. Se evaluara cada etapa del proyecto, desde la elección de

texto hasta el estreno, deteniéndose en cada etapa y apuntando a la metodología para conseguir el

resultado final.

Al estructurar cada etapa que está presente en los proyectos de arte teatral se podrá realizar en primer

lugar una planificación táctica y operacional a partir de la cual se podrá configurar un control de los plazos

como de los costos estipulados. De la misma forma se podrá determinar el alcance del proyecto y

determinar la organización más idónea para cada estilo de montaje.

El objetivo fundamental es la visión multidisciplinaria del espectáculo teatral, dando igual importancia a

cada profesional y a su aporte, valorando de igual forma cada elemento que constituya el montaje. Por lo

tanto, se propone una estructura flexible para el montaje teatral, indicando los principales elementos a

controlar para garantizar un óptimo resultado en función de las expectativas ideológicas de la dirección

teatral.

Palabras Claves: Arte dramático, gestión de proyectos

401

1. Introducción

En la actual era del conocimiento las nuevas metodologías de la gestión de proyectos han llegado a gran

diversidad de áreas, no obstante, en los proyectos de arte dramático estas metodologías han permanecido

ausentes, desarrollándose de una manera intuitiva y gracias a la experiencia de los directores. Sin

embargo, esto no ha estado exento de problemas en la gestión de los proyectos tanto a nivel de recursos

cómo en el control del los plazos, costos y calidades esperadas.

Por lo tanto, el objetivo fundamental de esta investigación es aplicar la metodología de gestión de

proyectos a una visión multidisciplinaria de los elementos básicos que integran la manifestación teatral

(dirección, actuación, música y diseño) y en las diferentes etapas que constituyen la puesta en escena

(guión dramático elaborado a partir de una investigación original o de revisión de un texto, dirección de

actores, montaje técnico y montaje teatral).

Lo anterior es un requisito indispensable para mejorar la productividad y la competitividad en los

proyectos de arte teatral. De esta forma y a través de la metodología de gestión de proyectos poder

desarrollar un plan de montaje y método de trabajo que puedan liderar y desarrollar proyectos de

producción teatral de una forma óptima.

Para cumplir el objetivo propuesto la presente investigación se ha estructurado en tres grandes capítulos;

el primero corresponde a la introducción del tema; en el segundo se incluyen las etapas de la puesta en

escena; en el tercero se incluyen los ensayos; y finalmente, en el cuarto se entregan las conclusiones del

estudio.

2. Etapas de la puesta en escena

Las etapas y sub etapas de la puesta en escena desde el texto literario hasta el espectáculo teatral son las

que se pueden observar en la figura 1. Entre las principales etapas se pueden destacar a las siguientes:

Elección de texto dramático

Análisis de texto y propuesta ideológica de dirección

Dilección de montaje

Decorado o escenografía

Iluminación

Vestuario y maquillaje

Música y sonido

Ensayos colectivos y parciales

Ensayo técnico

Ensayo general

Estreno

402

Figura 1. Etapas de la Puesta en Escena (Fuente: Elaboración propia)

2.1 Elección del texto dramático

La dramaturgia consiste en poner en su lugar los materiales textuales y escénicos, descubrir los

significados complejos escogiendo una interpretación particular y a orientar el espectáculo en el sentido

escogido.

La dramaturgia designa entonces el conjunto de opciones estéticas e ideológicas que el equipo de

realización, desde el director de escena hasta el actor, ha ido haciendo. Este trabajo abarca elaboración y

la representación de la fabula, la elección del lugar escénico, el montaje, el juego del actor, la

representación ilusionista o distanciada el espectáculo.

En resumen la dramaturgia en su sentido más reciente, tiende pues a superar el marco de un estudio del

texto dramático para englobar textos y realización escénica.

El proceso que conduce de texto literario a espectáculo teatral es por tanto ámbito especifico del trabajo

dramatúrgico, ante todo en lo que respecta a la elección y compromiso con uno o varios de los sentidos

profundos del texto, su revisión consecuente el trazo estilístico en que se articularan los elementos

expresivos, incluido el análisis de la funcionalidad, carácter, naturaleza, contradicciones y confrontaciones

del personaje.

2.1.1. Metodología

Toda elección de texto se efectúa, consiente o no a partir de una serie de parámetros condicionales, entre

los principales se pueden destacar a los siguientes:

Condiciones materiales

Condiciones artísticas existentes

Condiciones estéticas e ideológicas

Sentido del texto

Público potencial

2.2 Análisis de texto y propuesta ideológica de dirección

La lectura contemporánea del texto establece el significado y sentido del texto que vamos a proponer

como discurso escénico a los espectadores concretos que serán sus receptores y complementara su sentido

y significación.

La lectura de texto es insustituible no solo por los significados diversos y en ocasiones contradictorios,

que coexisten en el mismo texto dramático, si no por la posibilidad de utilizar instrumentos de análisis de

sentido diferente a los que imaginamos.

403

El directores el conductor en el campo teatral, supervisa y orquesta el montaje, unificando criterios y

conductas asegurando la calidad y realización del producto teatral.

El director propone a través de las características estéticas y de una estructura elegida la proyección en

escena del texto elegido, modos y técnicas, elementos visuales y códigos escénicos.

2.2.1. Metodología

Análisis concreto del sentido de las distintas unidades dramáticas: escenas, secuencias, fabula,

discurso y cadena de hechos

Análisis y crítica del hecho literario al hecho teatral

Orientación en conjunto de las tareas escénicas, dando así coherencia y claridad al significado el

espectáculo

Elección de espacio escénico, medios y financiación

Elección de actores y elenco, técnicos y artesanos

2.3 Dirección de montaje

La dirección de montaje se concentra en unir de acuerdo con el criterio y personal interpretación del

espectáculo todos los factores que constituyen el mismo. Bailarines, actores, músicos, vestuaristas,

iluminadores, sonidistas, decoradores, etc. para poder conseguir la unidad de todos los elementos.

La capacidad y la experiencia deberían de justificar su autoridad frente a la mayoría, si el director de

orquesta debe de conocer bien los instrumentos, el director debe de saber que puede obtener de los suyos

para poder una amplia sensación de suficiencia y dominio de todas las técnicas dando seguridad a todos

los que colaboran con su plan.

2.3.1. Metodología

Planificación de horarios y frecuencia de ensayos

Planificación de fechas de estreno, ensayo general y ensayo técnico

Reparto de personajes protagónicos y secundarios

2.4 Decorado o escenografía

Los fundamentos estéticos esenciales de la decoración teatral son, como en todas las artes visuales, las

líneas, formas y valores, el color la luz y la textura; conociendo esta serie de factores y cuantos, se

constituye el orden estético sabiendo seleccionar accesorios y complementos; vestuario, muebles, etc., se

estará en condiciones de crear y también de juzgar la belleza y buena adecuación de un decorado y sus

efectos armónicos, sicológicos y emotivos. Cuando alguno de estos factores falla y aunque los restantes

estén bien expresados y resueltos, el resultado final será un fracaso.

404

2.4.1. Metodología

Determinar a través de la dirección en que sector o sala se desarrollara la representación

Referencia de materiales

Planteamiento y bocetos

Construcción

Ensayo técnico

2.5 Iluminación

La iluminación como hecho plástico y su equivalente teatrales el comportamiento de la luz y su incidencia

sobre los distintos tipos de materiales y el modo de distribución espacial interviniendo estéticamente en la

puesta en escena de una obra teatral. Iluminación no es solo proyectar luz sobre el espacio que se ilumina,

es narrar una historia y dar a conocer un contenido oculto en los objetos. La iluminación es así una

escritura que nos ayuda a la comprensión de la exposición.

2.5.1. Metodología

Relaciones estructurales entre el texto dramático y el espacio escénico desde el punto de vista de

la estética de la iluminación

Propuesta del diseño de iluminación

Presupuesto

Ensayo técnico

2.6 Vestuario y maquillaje

El diseño de vestuario permite crear la imagen escénica de los personajes, es un instrumento de la acción

utilizado por los ejecutantes dramáticos para transmitir información con significado artístico.

Por ello habrá de adoptar características espaciales según el requerimiento del texto dramático y la

orientación estética e ideológica del montaje.

El vestuario es la forma plástica de mayor valor informativo en la escena y no es superada por ninguna de

las disciplinas plásticas.

2.6.1. Metodología

Mediante el conocimiento del texto se busca el concepto estético adecuado en color época y estilo

405

Dibujo técnico de los vestuarios de cada personaje

Presupuesto, funcionalidad y duración

Confección y prueba

Ensayo técnico

2.7 Música y sonido

La música organiza de forma sensible los sonidos y los silencios, la presencia y la ausencia de ruido según

lo que el director requiera. El fin de este arte es suscitar una experiencia estética en el público, que sea

capaz de expresar sentimientos, circunstancias, pensamientos e ideas.

La música y el sonido definen espacios, logran situar al público en un determinado sitio utilizando la

identificación del público a través del sonido, determina no solo épocas y si no que también estados

anímico.

2.7.1 Metodología

A través y requerimientos de la dirección del montaje se establece una propuesta, de composición

o reproducción musical

Construcción y desarrollo de la propuesta

Ensayo técnico

3. Ensayos

El ensayo colectivo y parcial tiene como objetivo llevar el texto literario al espectáculo teatral, donde el

actor orientado en la dirección levantara a través del ensayo cotidiano cada escena y a su personaje.

3.1 Metodología

Expresión actoral:

Fundamentos de la construcción del personaje

El personaje y la situación teatral

Posibles métodos y estilos para llegar a la construcción del personaje

El juego y la improvisación

Visualización de escenas en las distintas etapas del personaje

406

Expresión corporal:

Conciencia corporal: Tono, flexibilidad, fuerza, equilibrio, disociación, peso, alturas y resistencia

El cuerpo como ente de comunicación psicofísica

Expresión corporal y movimiento artístico

Training colectivo dirigido

Creación dentro de la situación dramático teatral que implique forma expresiva con el vocabulario

corporal adquirido

Expresión vocal:

El hablar natural, el hablar interpretativo

Respiración

Dicción, articulación y modulación

Alturas, tonos y ritmos

La emoción vocal y la Intensidad

Relación idea y comunicación vocal

Relación idea y comunicación actoral

3.2 Ensayo técnico

Se entiende por ensayo técnico aquel en el que el director utiliza la completa muestra de obra teatral para

evaluar y valorar los recursos técnicos ya terminados: vestuario, iluminación, decorado y música.

Esta muestra está sujeta a detenciones, repeticiones y sugerencias del director hacia los técnicos, el trabajo

del actor en este ensayo esta en servicio de cada uno de estos elementos, pasando a segundo plano el

carácter de su actuación ya que está sujeto a marcar entradas y salidas. Las veces que sea necesario para

que todos estos elementos técnicos se encuentren en óptimas condiciones en el ensayo general.

3.3 Ensayo general

Se entiende por ensayo general aquel que tiene todas las características de una puesta con público pero sin

público.

Aunque algunos directores realizan hasta dos o tres ensayos generales, suelen dejar el ultimo incorporando

a familiares y amigos de los actores.

La idea es que los actores se acomoden a la presencia del espectador. Y para esto último se considera una

forma valedera.

3.4 Estreno.

407

El estreno es el termino del proceso, la unión armónica de todos los elementos que juntos logran dar vida

al fenómeno teatral, dar vida a un texto que pasa y se desarrolla a través del director, los actores y

técnicos, con los objetivos deseos y sueños de todos los integrantes de la compañía.

El final del proceso teatral, el estreno, con la alegría y satisfacción que provoca en los actores es la

recompensa de un trabajo en conjunto.

4. Conclusión

El teatro como medio de comunicación es capaz de transmitir y transformar diferentes mensajes, ya que al

intervenir diferentes elementos humanos en este proceso como son dramaturgos directores actores y

público; la interpretación que se da al mensaje o discurso va cambiando según cada integrante.

Paralelamente, la gestión de proyecto es aplicable y eficaz para cualquier proyecto teatral sin diferencia,

independiente del estilo o tendencia ideológica de dirección.

Al considerar el desarrollo de la dramaturgia como un tipo de proyecto es totalmente factible aplicar en

cada una de las fases del arte dramático los preceptos comunes para la dirección, gestión y control

comunes a la gestión integral de proyectos.

Referencias:

Barba Eugenio, 1992 “La canoa de papel”, Col. Escenologia. Mexico

Barba Eugenio,1987 “Mas allá de las islas flotantes”, Col. Escenologia México

Barba Eugenio, 1990 “El caballo de plata”, Col. Escelogia México

Stanislavski Constantin , 1999 ”Un actor se prepara .Ed.Diana

García Huidobro, Verónica 1996 “Manual de pedagogía teatral”, Ed. Los Andes

Grotowski, Jerzy 1998, “Hacia un teatro pobre” Ed. siglo veintiuno editores

Pavis, Patrice,1998 “Diccionario del teatro” Ed.Paidos

Pavis, Patrice,2000 “El análisis de los espectáculos” Ed. Paidos

Ataúd Antonin 1969 “El teatro y su doble” Ed. Fahrenheit.

Kowzan Tadeusz ,1998 “El signo en el teatro” Arco libros Barcelona

408

Peter Brook ,1994,” El espacio vacío” Ed .Nexos

Correspondencia:

María Soledad Rojo Barría

Actriz – Guionista de Cine y Televisión

Teléfono: (056) 55. 388072

Correo electrónico: mrojobarria@yahoo.cl

Luis Alvarado Acuña

Doctor en Ingeniería de Proyectos

Teléfono: (056) 55.355452

Correo electrónico: lualvar@ucn.cl

409

PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN EN LA CADENA

DE VALOR DE PYMES, PARA MEJORAR SU COMPETITIVIDAD. Sánchez, L

p

Varas, M

Pérez, E.

Universidad de Antofagasta

Alvarado, L

Universidad Católica del Norte

Resumen

Cuando las empresas desean tornarse competitivas, para maximizar sus resultados, deben desarrollar una

estrategia de cómo lograrlo. Dicha estrategia debe ser certera en intervenir los problemas que afectan

fundamentalmente las variables de la competitividad, respondiendo a la función primordial de una

empresa: maximizar los resultados, mientras se satisface una demanda. Si se jerarquiza la competitividad

en sus ejes: estratégico, operacional y organizacional; el de mayor exigencia para la organización es el eje

operacional, donde se centran los procesos unitarios de la cadena de valor. En el presente trabajo, se

propone una metodología para obtener una cartera de proyectos, que al ser desarrollados permiten resolver

los problemas operacionales de la cadena de valor, aumentando la competitividad organizacional. La

propuesta explica porque el beneficio estaría relacionado a la competitividad, al considerar: como debe

observarse operacionalmente la organización, cuales son las características de las empresas a intervenir,

como es que se vinculan las variables de acción para lograr el efecto primordial. Se genera la metodología

de intervención y se indican los resultados esperados de la intervención.

Abstract

When companies want to become competitive in order to maximize their results, they have to develop a

strategy to get it. This strategy must be effective in terms of addressing the key problems affecting the

variables representing the competitiveness and also responding to the main function of the company: to

maximize the results while satisfying the demand. If the competitiveness is placed in a hierarchical form

considering the strategic, operational and organizational axes, the one with the greatest demand is the

operational, which becomes the center of the unit processes of the value chain. In the present work, an

intervention methodology is proposed, which allows determining a set of improvements in the form of a

series of projects. The implementation of these improvements allows solving the operational problems of

the value chain, increasing the organizational competitiveness. The proposal to explain why the benefits

would be related to the competitiveness by considering the following aspects: how the organization has to

be operationally observed, which are the characteristics of the company that have to be intervened, and

how the action variables relate each other to get the paramount effect. In the paper, the intervention

methodology is generated and the main expected results are shown.

Palabras clave: Cadena de valor, mejoramiento de procesos, gestión de proyectos

410

Keywords: Value stream, process improvement, project management

1. Contexto técnico científico

1.1. El deber ser de las organizaciones. Anthony Kelly; (2006), interpretando a Ridell; (1994), resalta que el objetivo primordial de las

organizaciones industriales es el de maximizar su rentabilidad, mientras se satisface una demanda. Para

esto, las organizaciones competitivas cumplen con dos aspectos primordiales:

Una alta eficiencia global: evaluada externamente por el entorno social, logrando para ello una

relación cooperativa y beneficiosa con el entorno; en lugar de antagónica y dañina; y

Una alta eficiencia interna: los mecanismos internos de la empresa deben estar hechos para

funcionar bien. Es decir: los productos correctos, son realizados en el tiempo correcto, con

equipamientos correctos, usando materias primas correctas, y empleando una fuerza de trabajo

apropiada. Para ello, los activos físicos (equipamientos) deben ser cuidadosamente seleccionados

y apropiadamente mantenidos.

Este planteamiento centrado en la alta eficiencia interna, tiene como base fundamental, la orientación a un

buen desempeño de la cadena de valor.

1.2. La competitividad en la empresa y las variables que la definen. Existen varias definiciones de competitividad. Algunas se reducen a establecer la capacidad de generación

de rendimientos, dado que señalan que una empresa competitiva es la que logra la rentabilidad óptima a

raíz de una inversión dada (Ansoff. Igor, 1997; Thompson – Strickland: 1994). Otros avanzan en

establecer que la competitividad es productividad, por lo que se requiere una estrategia acorde a las metas

propuestas para lograrlas, en la industria en la cual se encuentra operando (Porter. M., 1996).

La competencia se establece, según Porter, en tres niveles: El análisis de la competencia internacional;

situación característica de la actual integración económica mundial, la competencia sectorial o por rama

de actividad en que opera la empresa, y la competencia consigo misma o de excelencia en la búsqueda de

sus mejores resultados; con independencia del exterior.

Una definición, que parte de la teoría del comercio internacional, define competitividad como la capacidad

de competir de la empresa en su sector actual o potencial, capacidad que vendrá definida por

características de la empresa (análisis interno) y por condiciones y dimensiones del marco competitivo

(análisis externo). La competitividad interna está referida a la competencia de la empresa consigo misma a

partir de la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas

(productivas y de servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para encontrar reservas internas de

eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al análisis competitivo externo, el cual

expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.

Entonces, la competitividad depende de la coherencia entre la empresa y su escenario. Entre lo que la

empresa hace y lo que pasa en el medio en el que opera. La competitividad depende de la capacidad de

detectar brechas entre lo que la empresa es y lo que le convendría ser.

Así la competitividad es un concepto relativo, muestra la posición comparativa de los sistemas (empresas,

sectores, países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en

411

desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo de la

dimensión a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizan indicadores distintos para medirla.

En consecuencia, es posible caracterizar la competencia consigo misma como la competitividad

organizacional, la que se consigue como un efecto sinérgico del logro parcial de las siguientes áreas:

Competitividad Estratégica: Sustentada por: la Gestión de Gerencia, el Direccionamiento

Estratégico y el Apoyo a la Gestión Tecnológica e Innovación.

Competitividad Operacional: Que comprende los Procesos Principales y los Procesos de Soporte.

Competitividad Organizacional: La que considera el Clima Organizacional y el Diseño

Organizacional.

Como en el presente trabajo se plantea el mejoramiento continuo en la cadena de valor de la empresa, se

profundiza en la competitividad operacional, abriendo las variables que definen el nivel de desarrollo de

los procesos principales y los procesos de soporte.

Los procesos principales, que corresponden a las operaciones que agregan valor a la materia prima; en el

proceso de transformación para obtener el producto, son los siguientes:

Compras: Red sólida para adquirir materias primas y tecnologías requeridas.

Producción: Prácticas que se realizan en la organización productiva, para mantener la calidad de

los productos y productividad de los procesos.

Embalaje y Despacho: Formas que permiten garantizar los aspectos de condiciones de entrega y

control de calidad.

Ventas (comercialización): Estrategias que permiten conocer los requerimientos del cliente,

definir la forma de obtenerlos y generar las propuestas comerciales de negocios.

Los procesos de soporte, corresponden a las operaciones que permiten el funcionamiento óptimo a la

organización, para que los procesos principales puedan cumplir su función. Estos procesos consideran las

áreas de:

Mantenimiento: que los activos fijos estén disponibles para ser utilizados por producción, en el

contexto operacional de diseño del proceso.

Contabilidad y Finanzas: Se preocupa de entregar salud financiera y sostenibilidad de la

organización.

Servicios TIC: Permiten garantizar las formas en que el monitoreo y control de la organización

están disponibles para la gestión de la organización.

1.3. El estado actual de desempeño de las empresas. Un estudio realizado por CODETIA en Abril del año 2007, muestra que la Pymes de la Región de

Antofagasta, como se visualiza a nivel promedio en la

Tabla 3, poseen buenas evaluaciones en cuanto a procesos de apoyo; como antecedentes comerciales y

soporte computacional.

En las áreas de procesos principales; considerando los aspectos de infraestructura, recursos humanos y

calidad obtienen una nota regular; y en las áreas de prevención de riesgos y medio ambiente la nota

promedio es baja.

412

Tabla 3 Nota promedio por áreas (Nota máxima 100%). Fuente CODETIA, 2007

Área de Evaluación Nota Promedio

Antecedentes Comerciales 71,4%

Recursos Humanos 61,7%

Métodos y Procesos (Calidad) 59,9%

Medio Ambiente 47,5%

Prevención de Riesgos 56,3%

Infraestructura 64,6%

Soporte Computacional 93,5%

Para mostrar una caracterización más detallada de cómo se encuentran las empresas, CODETIA indica

cómo es que éstas logran las categorías por áreas (ver en Tabla 4).

Tabla 4 Logro de categorías de proveedores regionales por área. Fuente CODETIA, 2007

Categoría Recursos

Humanos

Métodos y

Procesos de

Calidad

Medio

Ambiente

Prevención

de Riesgos Infraestructura

Soporte

Computacional

A 19,4% 25,9% 13,9% 15,5% 16,6% 90,3%

B 33,6% 19,8% 20,0% 34,3% 47,4% 8,1%

C 27,5% 30,4% 25,3% 25,7% 29,1% 0,8%

D 17,0% 19,4% 22,0% 13,1% 5,7% 0,4%

E 2,4% 4,5% 18,8% 11,4% 1,2% 0,4%

Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

En el área de recursos humanos, un 53% de las empresas logra las categorías A y B. Es decir un 47% no

logra una calificación satisfactoria, dado que en estas empresas sus sistemas de gestión de recursos

humanos son débiles.

413

En el área de métodos y procesos las Pymes alcanzan mayoritariamente las categorías inferiores, por

cuanto un 54,3% de ellas se sitúan en las categorías C, D y E.

En área de infraestructura las empresas proveedoras, logran una adecuada calificación, por cuanto un 64%

de ellas alcanzan las categorías superiores A y B; y sólo un 6,9% logran las categorías inferiores D y E.

En el área soporte computacional las empresas Pymes proveedoras de la minería alcanzan excelentes

niveles, ya que un 90,3% de ellas se sitúa en la categoría máxima y adicionalmente un 8,1% en la

categoría B; y tan sólo un 1,6% se sitúan en las categorías inferiores.

2. Propuesta de metodología de intervención:

De lo observado en el comportamiento actual de las empresas proveedoras de la minería, se puede

concluir que existe la necesidad de mejorar la competitividad operacional, para mejorar la competitividad

empresarial.

La propuesta actual, como una forma de motivar a los empresarios de las Pymes proveedoras de la

minería, tiende a evidenciar los puntos de mejoramiento efectivo, en el resultado fundamental establecido

por Kelly: “Maximizar la rentabilidad, mientras se satisface una demanda”.

Para esto se propone la realización de un Estudio de Eficiencia Operacional, utilizando – de entre otras

posibles – tres formas de detección de oportunidades: el análisis combinado de retorno de garantía y

análisis de fallas, el análisis de utilidad instantánea y el análisis técnico-económico-energético de

operaciones

2.1. Retorno de Garantía y Análisis de Falla. La Garantía y su negociación.

Desde el punto de vista contractual, existen dos formas de pactar la garantía:

“Si el producto falla dentro del plazo pactado, garantizo que lo rehago sin cargo para ustedes”

“Con un dado nivel de confianza, garantizo que el producto no fallará dentro del plazo pactado”

Esta diferencia hace que en la asignación del servicio exista un elemento desequilibrante hacia un buen

servicio realizado.

La predicción del retorno de garantía

Predicciones confiables en torno de la cantidad de productos que retornarán bajo garantía pueden entregar

altos beneficios para las empresas. Un mejor análisis de datos de garantía le permite a la organización:

una más eficiente localización y optimización de los recursos hacia un mejor suministro de

producto/servicio.

permiten anticipar el soporte requerido por el usuario en el uso del producto y realizar los pasos

necesarios para asegurar la satisfacción del cliente, por medio del proceso de garantía.

puede entregarle al empresario una señal de advertencia temprana cuando existe un probable

problema de calidad de producto, posterior a la entrega. Esto le da tiempo a la empresa movilizar

recursos para enfrentar los desafíos antes de que ocurran problemas financieros, legales y de

seguridad/ambiente.

414

Análisis de falla de los retornos de garantía.

Al realizar el análisis de falla del producto retornado o servicio a rehacer, es posible obtener la causa raíz

de la falla, dentro de la evolución del ciclo de creación y de vida del producto.

Las causas básicas de una falla de funcionamiento son:

1. Los materiales usados no corresponden, en composición ni condición, a los establecidos en el

diseño.

2. Los procesos de fabricación no generan productos con características de calidad, definidas en el

diseño.

3. Los procesos de montaje no permiten un funcionamiento, acordes a lo considerado en el diseño.

4. Los procesos operacionales imponen solicitaciones, por sobre las consideradas en el diseño.

5. Los procesos de mantenimiento no retornan la capacidad a la condición establecida en diseño.

6. El diseño es inadecuado.

De acuerdo con este enfoque, la responsabilidad por garantía corresponde a las tres primeras causas

básicas. En caso de que el diseño sea responsabilidad de la empresa, se debe también considerar la última.

Siendo un producto el efecto de un proceso, para que alguna de las tres primeras causas falla ocurran, debe

existir el funcionamiento inadecuado de alguno de los aspectos fundamentales (causa probables de la

falla) en alguna de las operaciones unitarias de los procesos principales. Este efecto indeseado genera la

variabilidad del producto; pudiendo quedar en condiciones fuera de especificación.

De acuerdo a la representación de causa y efecto de procesos (Diagrama 6M de la Figura 1), es posible

separar las causas controlables: Mano de Obra, Método, Máquina y Medida (internas); de las verificables:

Materia Prima y Medio Ambiente (externas a producción).

Figura 1 Diagrama 6M de Causa/Efecto de Proceso/Producto.

La causa medida es la que define la cultura de calidad de la organización dado que puede estar localizada:

en embalaje y despacho (control de calidad de producto), en la operación unitaria (control de calidad de

proceso) o en el diseño del producto y del proceso (control de calidad en diseño).

Producto:

Bien o Servicio

Mano

de Obra

Materia

Prima

Máquina

Medio

Ambiente

Método

Medida

415

En consecuencia, al realizar el análisis de falla de los retornos de garantía en las operaciones de la cadena

de valor, es posible tipificar las fallas y de esta manera identificar el efecto recurrente que las genera,

asociándolas a: mano de obra, método, máquina o medida.

2.2. Análisis de utilidad instantánea. Es una práctica habitual de las organizaciones el realizar el balance económico al final del ejercicio anual.

De esta manera, las contribuciones individuales o “instantáneas” de cada servicio o lote de productos, a la

rentabilidad se promedian; disfrazando así las razones de las variaciones.

El observar cómo es que los servicios individuales tributan al resultado de utilidad de la empresa, permite

discriminar aquellas operaciones, o equipos de trabajo, o equipamiento deficiente, que no se comporta

según lo “presupuestado”.

De modo que si se realiza un análisis operacional comparativo entre lo presupuestado y lo realizado, es

posible encontrar los desvíos y por ende, identificar sus causas. La determinación de los desvíos debe

verificarse con relación a: Tiempo de trabajo, cantidad y calidad de materia prima, re-procesos internos,

etc.

La representación de Pareto, permitirá identificar las concentraciones de las diferencias de presupuesto v/s

realización; atribuyéndolas a mano de obra, método, máquina o medida.

2.3. Análisis técnico-económico-energético de operaciones. En la cadena de valor, existen operaciones unitarias a las que se tiene asignado: un activo físico

(equipamiento); que permite transformar materia prima en producto, un responsable; que debe operar el

equipamiento, un procedimiento; que garantiza que el producto cumplirá con las especificaciones técnicas

y una medida; que evalúa el grado de cumplimiento con las especificaciones técnicas del producto,

durante la ocurrencia del proceso, o una vez logrado el producto.

Para que el proceso global se encuentre en su óptimo (máxima eficiencia interna), no necesariamente cada

sub-proceso puede estar en su óptimo. Sin embargo, la distribución de los tiempos de operación, los

costos, y los consumos energéticos por operación unitaria, como tipo de eficiencia; entregan una visión de

la eficiencia parcial de cada sub-proceso, que en su integración establecerán el desvío del óptimo global.

Un análisis de Pareto, por tipo de eficiencia y operación unitaria, permite identificar las causas de la

ineficiencia operacional. Un análisis de proceso, sobre estas operaciones unitarias deficientes, permitirá

estratificar los problemas asociados a mano de obra, procedimientos (método), máquina o medida,

siendo posible representarlo en un diagrama de flujo de proceso (DFP), para visualización de los focos de

mejora.

3. Resultados esperados de la Intervención

Tal como se visualiza en cada una de las tres formas de análisis de los procesos tanto principales como de

soporte, las causas controlables corresponden a: mano de obra, método, máquina o medida.

La forma de observar el comportamiento de un proceso, está en la caracterización de su resultado. Un

proceso se encuentra bajo control estadístico, cuando la variación en el producto solo tiene un

comportamiento aleatorio. Una forma de identificar problemas de proceso, en consecuencia, es el uso de

416

cartas de control de proceso; que permitan identificar la capabilidad de éste. Sin embargo, la presente

propuesta de metodología de intervención busca el uso del conocimiento básico de la Pyme, para

identificar los puntos de mejora.

3.1. Mano de Obra. Si se considera que un procedimiento es correcto para generar un producto calificable como conforme,

para que una actividad de un proceso genere una condición de falla potencial la primera razón corresponde

a que el operador no siguió el procedimiento.

En relación a las fallas humanas, las razones para no seguir un procedimiento son: No sabe, no puede, o

no quiere aplicarlo. Para remediar que “no sabe”, se debe desarrollar capacitación, con el procedimiento

en mano y en el contexto operacional respectivo. Como no es posible remediar que “no puede”, es

necesario el reposicionamiento funcional, y para “no quiere”, solo se debe separar de la organización.

3.2. Método. Considerando que el equipo, su operador y la medida están en su condición correcta, el método puede ser

causa de fallas en producto. En consecuencia, al detectar una falla en la que el método es causante, las

personas responsables de la relación proceso/producto, deben corregir el procedimiento.

3.3. Máquina. En una Pyme, los procesos unitarios, pueden ser manuales o mecanizados por medio del uso de un

equipamiento. En consecuencia, las fallas en los productos pueden deberse a la variabilidad de la

operación manual, o a la variabilidad del equipamiento utilizado en la operación.

Para el caso manual, el mecanismo de solución es la mecanización de la operación por medio de un

proyecto de equipo, que permita contar con un equipamiento que garantice repetibilidad en la producción.

En el caso que el equipo posee una variabilidad que no permite que el proceso pueda cumplir con las

exigencias de las especificaciones técnicas, la solución consiste en desarrollar un proyecto de sustitución

tecnológica de equipamiento; o un proyecto de equipo ad-hoc al tipo de operación requerido.

3.4. Medida. Un producto está conforme cuando al medir una característica fundamental de calidad, éste se encuentra

dentro de los límites establecidos por la especificación técnica.

Es típico que las Pymes, consideren que el aspecto medida dentro del proceso, se remita a poseer los

instrumentos de control calibrados.

El control de calidad del producto, por medio de la medida, puede tener dos condiciones: que el producto

efectivamente esté fuera de tolerancia o que a pesar de que esté en condiciones de cumplir con la

especificación, la operación medida lo deje fuera de tolerancia.

En consecuencia, la operación medida debe estar sujeta al mismo análisis que el proceso de obtención de

producto, planteado en la presente propuesta. Generando proyectos de capacitación, desarrollo de

procedimiento o adquisición de instrumento adecuado.

3.5. Acciones remediales.

417

Un ordenamiento jerárquico por causa controlable y por operación unitaria, generará una cartera de

proyectos; que puede orientar el mejoramiento de la competitividad centrada en el negocio – CCN

(Business Centered Competitiveness – BCC), en un mejoramiento de las operaciones unitarias.

La cartera de proyectos poseerá acciones en los cuatro aspectos fundamentales controlables: mano de

obra, método, máquina y medida.

4. Discusión y conclusiones.

Cuando las acciones para mejorar los procesos unitarios, se basa en la forma en que la rentabilidad se

disminuye, los resultados se manifiestan directamente en el resultado del negocio de la Pyme. Los

proyectos son financiados por la recuperación económica futura.

Sin embargo, la exigencia de la tecnificación tanto de las personas como de los procesos, obliga a la

organización a desarrollarse, tornándose más compleja, pero más productiva.

Referencias

Kelly, A. (2006). Strategic Maintenance Planning. Burlington - USA: Elsevier Ltd.

Ansoff. Igor (1997). LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL.

Addison-Wesley Iberoamericana. USA

Thompson, Arthur; Strickland III. A.J. (1994) DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICAS: Conceptos, Casos y Lecturas. Ed. Mc Graw Hill. México.

Porter. Michael (1996). ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Técnicas para el análisis de los

Sectores Industriales y de la Competitividad. Ed. CECSA. México.

CODETIA: Nodo Tecnológico, Diagnóstico Sectorial de pequeñas y medianas empresas

proveedoras de la minería de la II Región - Antofagasta, 2007

Correspondencia

Dr. Luis Sánchez T.

Dpto. de Ingeniería Mecánica. Facultad de Ingeniería

Universidad de Antofagasta

Av. Jaime Guzmán E. s/n

Antofagasta. Chile

E-mail: lsanchez@uantof.cl

418

APORTE DE LAS TIC´s A LA ACCIÓN FORMADORA PARA EL

DESARROLLO PROFESIONAL RESPONSABLE DE PROYECTOS

Scarafía, P. p

Font, E.

Secretaría de Extensión y Centro de Estudios de Ética Aplicada

Escuela Superior Técnica (Facultad de Ingeniería) del IESE - Argentina

Resumen

Objetivos

Poner a disposición - y avanzar en el desarrollo de - una Casoteca docente-profesional, con acceso en

Campus Virtual, que facilite compartir experiencias metodológicas en la aplicación de Casos-

clase/empresa/institución desde una visión que incluya la perspectiva de Responsabilidad Social (RS) en

todas las etapas de la ingeniería de proyectos.

Procedimientos

Se expondrán los fundamentos de la conveniencia de la utilización de herramientas tecnológicas (TIC`s)

en la función de Extensión/transferencia asociada a la Investigación Ética y RS en la formación de

profesionales, particularmente en carreras de ingeniería (Escuela Superior Técnica: 2006-2008), y se

convocará a integrar el sitio en Campus Virtual habilitado.

Resultados

Inicio de una “Casoteca on-line”, como herramienta de aprovechamiento público para la acción formadora

basada en Casos-Clase/Empresa/Institución. El material incorporado a la fecha corresponde a los

resultados del Concurso “Casos-Clase con objetivos de ética ambiental aplicada” (2008) que contó con el

auspicio de instituciones gubernamentales y no gubernamentales y de cuatro Consejos Profesionales de

Ingeniería de la Argentina.

Conclusiones

La RS en la formación de profesionales en la ingeniería de proyectos debería inculcarse como un “hábito”

a través de estrategias pedagógicas a lo largo de toda la carrera. Una forma propuesta para concretarlo es

la aplicación de “casos” que se desarrollen, en especial, en materias “técnicas”.

419

Desde esta perspectiva, el compartir “on-line” experiencias y convocar a impulsar nuevas propuestas

conjuntas con quienes adhieran al proyecto, intenta lograr un efecto multiplicador que aporte a los

objetivos de este Congreso según el lema que le fuese fijado.

Palabras claves: Casoteca “on-line”, Responsabilidad Social (RS), Formación Universitaria

Área temática

AT 5.- TIC’s e Ingeniería del Software - Multimedia. Desarrollo del Software. Sociedad de la

información.

AT 12.- Docencia y Metodologías en Formación de Proyectos - Nuevos métodos de enseñanza-

aprendizaje. Experiencias.

Abstract

Objectives

Offer material and continue to develop an Educational- Professional ”Cases” library with access to a

virtual campus , to facilitate the sharing of methodological experiences in the application of

Class/Company/Institution cases, from a vision that includes a social responsibility perspective in all the

stages of the engineering project.

Procedures

Expose the fundamentals of the advantage of the use of TICs in the function of extension and transfer

associated with ethic investigation and social responsibility in the formation of professionals, particularly

in Engineering careers (Escuela Superior Técnica 2006-2008) and invite to visit and to integrate a virtual

site of the existent Virtual Campus.

Results

To begin with an “on-line Case library” as a tool of public contribution in the formation of professionals

based on Company/ Institution class-cases. The updated material corresponds to the results obtained in the

contest “Class Case with applied Environmental Ethic Objectives(2008)” sponsored by Government

Institutions and Non- Governmental Institutions and of four Argentine Engineer Professional Councils.

Conclusions

The social responsibility in the formation of Professionals in the Engineering Project would be thought as

a habit through the pedagogic strategies along the entire career. A way of doing so is the application of

420

“Cases” that develop in technical subjects. From this point of view the fact of sharing experiences on line

and invite to impulse new joint proposals with those who adhere to the project, intends to reach a

multiplying effect contributing to the objectives of this Congress according to the established motto.

Key Words: Casoteca “on-line”, Social Responsability (SR), University Education

Contenido

1. Introducción

El lema del Congreso que nos convoca expresa, “La ingeniería de proyectos como sustento para el

desarrollo de Iberoamérica”, agregándose a continuación que es una respuesta que deben entregar los

profesionales asociados a la ingeniería de proyectos en función de su formación, competencias y

experiencias, fijando los principales conocimientos que posibilitarán el desarrollo sustentable de las

regiones de Iberoamérica". El presente trabajo aspira a satisfacer, desde la perspectiva del proyecto de

integración investigación-docencia-extensión denominado “Ingenieros para la sociedad”, las distintas

partes componentes de ese párrafo. Para identificarlas, recurriremos al diccionario de la Real Academia

Española y seleccionaremos los apartados relativos a algunos de los términos:

Sustento. … 2. m. Aquello que sirve para dar vigor y permanencia.

Desarrollo. … 3. m. Econ. Evolución progresiva de una economía hacia mejores niveles de vida.

Formar. (Del lat. formāre). …. 9. prnl. Dicho de una persona: Adquirir más o menos desarrollo, aptitud o

habilidad en lo físico o en lo moral.

Así, a la vista de estas definiciones, el requerimiento hecho a los profesionales asociados a la ingeniería de

proyectos “en función de su formación, competencias…” pone en primer plano la responsabilidad social

universitaria en la formación profesional integral, lo que constituye la línea de trabajo en la EST

denominada: “El tema de la Formación en Valores como articulador natural de las funciones universitarias

de investigación-docencia y extensión en el ámbito de carreras de ingeniería”. Cabe destacar que, desde la

concepción de la Secretaría de Extensión, ello incluyó también programas de mejora de la inserción-

articulación nivel medio-universidad, en el contexto del plan de Becas Bicentenario de la Secretaría de

Políticas Universitarias del Ministerio de Educación.

La página de presentación de este Congreso, también indica: “El Comité Organizador del Primer

Congreso, partiendo de lo anterior, desea que sea un foro de reunión de todos los estamentos de la

ingeniería y otras áreas relacionadas, donde intervengan los profesionales aportando su experiencia y

actividades para contribuir al desarrollo de la ingeniería de proyectos como herramienta de trabajo.” A tal

fin, interpretamos que la propuesta de una metodología de “Casos Clase/Empresa/Institución

transferibles” resulta especialmente indicada, tanto en el área de formación como en la de ejercicio

profesional.

421

Por último, en dicha presentación también se expresa: “Invitamos a todos los potenciales interesados

(especialistas que desarrollen su actividad proyectual en la industria, la administración, en las empresas de

ingeniería y consultoría, o en los centros de investigación, formación y desarrollo) a que aporten

conocimientos, investigaciones y/o experiencias a nuestro congreso, para contribuir al desarrollo de las

regiones de Iberoamérica en la gestión e ingeniería de proyectos”. El aporte que proponemos desde la EST

incluye parte del trabajo de campo y de los resultados de la investigación Ética y Responsabilidad Social

en la Formación de Profesionales (años 2003-2004 y 2007-2008), experiencias desarrolladas en la EST y

otros grupos externos de referencia (como la FRBA de la Universidad Tecnológica Nacional), y resultados

de un Concurso de Casos Clase con objetivos de ética ambiental aplicada. En particular, son éstos últimos

los que dan origen al aprovechamiento intensivo de las TIC´s, el que se intenta potenciar para la

realización de un nuevo Concurso, ahora de Casos Clase/Empresa/Institución representativos de

Responsabilidad Social Aplicada, recientemente anunciado. Estamos convencidos que este Congreso, y la

red en formación, constituyen un marco adecuado para convocar y facilitar la adhesión de otras

instituciones a formar parte del lanzamiento de una Casoteca Digital, cuya disponibilidad en Campus

Virtual espera generar una contribución eficiente al desarrollo de las regiones de Iberoamérica en la

formación para una gestión responsable en la ingeniería de proyectos.

2. Objetivos

Compartir experiencias que muestran las ventajas que el

uso de las TIC´s aportó a la planificación, programación,

ejecución y transferencia de resultados de las Primeras

Jornadas de Ética Ambiental Aplicada.

Convocar a integrar una Casoteca Digital en Campus

Virtual, orientada a la formación en valores en el ámbito

de carreras de

ingeniería y otras

vinculadas con la

ingeniería de proyectos.

La misma será puesta a

disposición de la Red

Iberoamericana de

Ingeniería de Proyectos,

propuesta para su

creación en el ámbito del Congreso.

Presentar un nuevo Concurso de Casos-

Clase/Empresa/Institución con objetivos de

responsabilidad social aplicada (Mayo-junio / Setiembre-

octubre 2010).

3. Metodología

De la Investigación Ética y Responsabilidad Social (RS) en la Formación Profesional

422

Investigación exploratoria, descriptiva y relacional.

Previa realización de encuestas a docentes y alumnos, la forma de trabajo y sistematización propuesta para

el aula se basó en los denominados “Caso-Clase”, cuyas características fundamentales son: actividades

áulicas desarrolladas por los docentes respectivos, con fines de formación en valores a partir de problemas

propios de la materia, descriptos formalmente de manera tal que se asegure posibilidad de “réplica” para

comparación y transferencia sin que sea necesaria la presencia personal del docente “autor”.

Paralelamente se permaneció atento a detectar toda otro tipo de acciones ya implementadas, en marcha o

incipientes, que tiendan al objetivo de la investigación y que puedan “competir y/o complementar”

respecto de los casos-clase propuestos.

Otra actividad áulica, de inicio y cierre, trató de describir y relacionar la evolución, pre y post

participación en los Casos Clase, de la actitud de los alumnos ante problemas profesionales con

predominio de temas de ingeniería, desde la perspectiva de la RS.

Desde el punto de vista metodológico, habiendo realizado esta experiencia de tomar información sobre un

mismo grupo en dos momentos diferentes, nuestras opciones para abordar la información eran dos. Nos

encontramos ante una investigación longitudinal o diacrónica en donde se analiza un mismo objeto de

estudio en dos momentos distintos y por lo tanto podíamos hacer un análisis “de tendencia” o “de

panel”16. En la primera situación analizamos un fenómeno con muestras que pueden variar entre un caso

y otro. En la segunda, se consideran puntualmente a las mismas personas y se mide el fenómeno en dos

momentos distintos. Nuestra intención original era realizar con la mayor precisión posible el análisis de

panel, aunque ello sólo fue posible en menor profundidad, predominando en la práctica el de “tendencia”.

Del Proyecto de Extensión Ingenieros para la Sociedad.

Su propuesta se basa en réplicas equivalentes a las “actas de compromiso” de los proyectos de

Voluntariado de la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de Educación. Así, se fijan los

compromisos para ambas instituciones, sobre la siguiente base modelo:

La EST

Planificará, programará y ejecutará talleres de difusión y sensibilización, dirigidos a personal docente y

alumnos que determine la institución contraparte. Estarán orientados sobre la eficacia de estrategias

didácticas que estimulen una formación en valores que aporte a futuros hábitos de conducta para la

incorporación de la perspectiva ético social en las actividades que se participe.

Colaborará para la preparación de Casos Clase con objetivos de enseñanza de temas “técnicos” que

integren la perspectiva de responsabilidad social.

16 Ver. Sierra Bravo R. Técnicas y metodología de la investigación. Edit. Paraninfo. Madrid 1998. Pág. 34.

423

Preparará y aplicará test de diagnóstico adecuado, según los Casos-Clase que la Institución desarrolle

durante este proyecto, para describir evolución de la perspectiva ético-social aplicada por grupos de

alumnos de la/s carrera/s que se determine, en la solución de problemas profesionales.

Facilitará la aplicación áulica de los Casos Clase.

Acompañará la elaboración de informe de investigación descriptiva de las actividades desarrolladas y de

los resultados asociados.

La Institución contraparte

Convocará a docentes / alumnos de carreras de Ingeniería, para participación en los Talleres descriptos.

Desarrollo, por parte de al menos tres docentes, de Casos-Clase transferibles con objetivos de formación

que incluya la perspectiva de responsabilidad social.

Aplicación en el aula del test diagnóstico y de los Casos-Clase desarrollados en el marco de este proyecto.

El uso intensivo de la tecnología propuesta en este trabajo (herramientas disponibles en Campus Virtual)

facilitó la concreción de actividades inter-institucionales y hará factible la implementación de proyectos

análogos con las instituciones que integren la Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyectos. De allí la

importancia dada al tema en el título de este trabajo.

Del uso del Campus Virtual.

Sobre la base de una experiencia previa en el aprovechamiento del uso de las herramientas que brinda el

Campus Virtual, en la que la actividad de los investigadores se apoyó en Foros y Hojas Colaborativas

además del correo electrónico y chat, se procedió a trabajo conjunto con la Dirección de Educación a

Distancia y Aprendizaje Autónomo, para adecuar la estructura de “alumno-docente en aula virtual” a

participante-ponente-expositor-miembro del jurado-organizadores, en evento académico presencial y con

posibilidad de participación parcial a distancia.

424

Figura 1. Vista de perfiles de usuario habilitados en la Plataforma Educativa Digital

4. Casos de Estudio y Resultados

4.1 Aplicación de las TIC`s

Por lo expuesto hasta aquí, daremos prioridad, dentro de la limitación de extensión exigida para este

trabajo, al aspecto mencionado en el último párrafo del apartado anterior: Aporte de las TIC`s.

El siguiente gráfico intenta ser representativo de la experiencia.

LLAASS TTIICC CCOOMMOO FFAACCIILLIITTAADDOORRAASS DDEE LLAA

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN DDEE EEVVEENNTTOOSS IINNTTEERR--IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALLEESS..

425

El material generado durante la experiencia permitió impulsar la planificación de una Casoteca Digital,

con acceso a través del Campus Virtual y apertura a toda la comunidad educativa que decida adherir, de

una u otra manera, al proyecto. El punto de partida fueron los trabajos aceptados en el Concurso de Casos-

Clase con objetivos de ética ambiental aplicada que, con intervención de Jurados Externos, se desarrolló

durante el año 2008. Con la convicción de que el título de los mismos permitirá apreciar la verdadera

EEXXPPEERRIIEENNCCIIAA::

CCAASSOO DDEELL CCAAMMPPUUSS VVIIRRTTUUAALL

RRIICCCCHHEERRII PPAARRAA JJOORRNNAADDAASS YY

CCOONNCCUURRSSOOSS

PPRROOPPUUEESSTTAA::

CCAASSOOTTEECCAA

DDIIGGIITTAALL ––

IINNGGEENNIIEERRÍÍAA

““RREESSPPOONNSSAABBLLEE””

DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS

AUTORIDADES

JURADOS

S E A D E A

Campus Virtual

Riccheri ASISTENTES

PARTICIPANTES

(a distancia) PONENTES

EXPOSITORES

COORDINACIÓN

PPUUBBLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE

LLAASS MMEEMMOORRIIAASS

DDEELL EEVVEENNTTOO

426

relación entre la propuesta y la formación en el campo de la ingeniería de proyectos, se lista a

continuación (por orden alfabético del título) y se indica la institución de pertenencia:

Daños Causados por Fallas en el Software. EST-IESE.

Desechos Electrónicos o E-Scrap. FRBA-UTN.

Inclusión de la perspectiva ambiental en la adecuación de funciones para modelizar problemas de

gestión y conducción. CMN-IESE.

Indicadores Ético Sociales en la Preparación y Formulación del Presupuesto de la Empresa.

FRBA-UTN

La Ética Ambiental Aplicada en la Evaluación de Proyectos de Inversión Industriales. FRBA-

UTN

Las Normas de Orden Superior sobre los Principios de Conveniencia y de Eficiencia. FRBA-UTN

Los Compuestos Químicos y el Medio Ambiente. EST-IESE

Optimización en la elección del radio de vaina en un generador nuclear. EST – UTN

Perspectiva Ético-Social-Ambiental en problemas de optimización que presenten soluciones

múltiples. FCE-UBA.

Rentabilidad a largo Plazo. EST-IESE

Transformación de Residuos Sólidos en Domicilio. LGSM.

4.2 Herramienta para Test diagnóstico y análisis de evolución de actitud.

El caso aplicado proponía participar en un proceso de licitación de elección de una empresa que tenía por

objeto adquirir, implementar y poner en marcha una solución corporativa para la gestión de datos,

incluyendo hardware, software, entre otros. Se presentaban cuatro propuestas con distintos tipos de ofertas

en doce ítems diferentes. Entre ellos había tres de tipo económico, tres de responsabilidad social, y los

restantes de riesgo y responsabilidad empresarial.

Los alumnos debían elegir una de las tres empresas de servicios informáticos como la más conveniente

considerando además qué ponderación le asignaba a cada uno de los ítems respectivos.

Se agrega a continuación la consigna y el formulario especialmente diseñado para el proyecto.

- CASO: Selección de un proveedor

La Dirección de la empresa Ingeniería S.A. aprobó la adquisición de una herramienta corporativa para la

gestión de datos. Como su proveedor habitual no comercializa este tipo de software y en el mercado hay

una amplia variedad de soluciones, ha decidido solicitar propuestas a proveedores reconocidos del sector.

La Gerencia de Compras, con el asesoramiento de los Responsables de las distintas Áreas, preparó las

especificaciones técnicas que debe cumplir la propuesta. El proyecto aprobado por la Dirección tiene por

objeto adquirir, implementar y poner en marcha una solución web corporativa para la gestión de datos en

427

Ingeniería S.A., que incluya hardware, software e incorpore conceptos de Data Warehousing17 y un

presupuesto de máxima de 460.000 dólares.

Para analizar y decidir a quién adjudicar la implementación del proyecto, se confeccionó una planilla con

un listado de factores a tener en cuenta. La misma se completó con los datos correspondientes a los tres

posibles proveedores (sus propuestas cumplían satisfactoriamente las condiciones técnicas exigidas) y se

transcribe a continuación de la consigna.

- Consigna:

a) Lea el contenido de la tabla.

b) Considere la totalidad de los Factores descriptos y complete en la columna Importancia Relativa el %

que usted le asignaría al momento de elegir un oferente (el total de la columna deberá verificar el 100%).

c) En la columna Selección complete sólo la casilla de la empresa que usted elegiría, según cada uno de

los factores, colocando el % que le asignó a ese factor. Si más de una empresa cumple la misma

condición, repita ese %.

d) Sume los porcentajes correspondientes al Total de cada uno de los oferentes (A, B, C). Al oferente que

alcance el mayor puntaje se le adjudicará el proyecto.

e) Agregue otros factores que usted consideraría a efectos de tomar la decisión.

g) Complete sus datos al pie de la planilla.

17 Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos, integrada, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la

empresa u organización. Se trata, sobre todo, de un expediente de una empresa más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una base de

datos diseñada para favorecer análisis y la divulgación eficientes de datos

428

Figura 2. Vista del formulario desarrollado para test diagnóstico y evolución de actitud

Cabe resaltar que dicho formulario resulta de preparación especial para cada contexto y en función de los

Casos-Clase que se hayan decidido aplicar durante la experiencia.

El caso se aplicó a un mismo grupo de alumnos en dos oportunidades (inicio y final de período de clase),

requiriéndose una asignación de tiempo aproximada a 45 minutos en cada oportunidad.

Se recomendó presentarlo a los alumnos como parte de una experiencia en metodología, no han de

conocer que forma parte de una investigación sobre RSE.

El repetir la experiencia con el mismo grupo de alumnos tuvo por objeto analizar si se producen

diferencias respecto de las soluciones propuestas en la primera aplicación y, en tal caso, realizar un

análisis descriptivo. Es por ello que debe ser posible la identificación.

Los resultados obtenidos reafirmaron, en concordancia con el análisis de los planes curriculares de las

carreras y otras encuestas, la necesidad de incrementar las acciones para concretar la recomendación de

implementar la perspectiva de responsabilidad social como eje transversal. Así fue informado a las

autoridades respectivas.

5. Conclusiones

429

¿El uso de las TIC´s hace que se concreten

proyectos interinstitucionales?

¿El uso de las TIC´s logra que se integren las

funciones universitarias de Investigación-

Docencia-Extensión?

No…, no es “suficiente”. Algunas

comunicaciones personales suelen ser

“irremplazables”.

¿Puede “evitarse” el uso de las TIC´s en la

capacitación y/o en el ejercicio profesional

– área ingeniería de proyectos?

No en el contexto actual.

430

¿En qué etapa del proceso para toma de

decisiones debería tenerse en cuenta

la perspectiva ético-social?

431

432

433

Bibliografía

Detalle disponible en la sección Centro de Estudios de Ética Aplicada en:

www.ingenieriaest.iese.edu.ar

Correspondencia (Para más información contacte con):

Elba Font: Cuba 3787 (CP 1429) C.A.B.A. Argentina.

Escuela Superior Técnica – Secretaría de Extensión Universitaria – Departamento de Educación a

Distancia. Av. Cabildo 15 (CP 1426) C.A.B.A Argentina. TEL: 011-4779-3394, efont@iese.edu.ar.

Pablo Scarafía: Rioja 2721 (CP 1636) Olivos Buenos Aires Argentina.

Escuela Superior Técnica – Secretaría de Extensión Universitaria. Av. Cabildo 15 (CP 1426) C.A.B.A

Argentina. TE: 011-4779-3340, estextension@iese.edu.ar

www.ingenieriaest.iese.edu.ar

434

DIRETRIZES PARA DESENVOLVIMENTO DE JOGO DE TABULEIRO

PARA GESTÃO EM PROJETOS DE DESIGN

Simone L. Sperhacke

Maurício M.e S. Bernardes

Universidade Federal do Rio Grande do Sul – PgDesign – Núcleo de Desenvolvimento de Produtos

Resumo

Este estudo de jogo empresarial tem como intenção colaborar e divulgar os processos e etapas do

desenvolvimento de projetos em design, simulando de forma criativa e divertida situações que realmente

possam ocorrer durante o processo. Jogos podem ser usados para ajudar a articular o processo entre a

teoria e o mundo real. Este trabalho foi baseado na revisão de jogos propostos para gestão de projetos, e

tem como intuito aplicá-los em projetos de design. A proposta de jogo de tabuleiro pretende auxiliar na

realização de estudos que facilitem a implementação de modelos de gestão de projetos de design em

empresas prestadoras de serviços e desenvolvedoras de produtos, além de permitir a realização de

inferências nas áreas da gestão propostas pelo Project Management Institute.

Palavras chaves: jogo de tabuleiro, gestão em projetos de design, simulação.

Abstract

This study of business game itself is intended to collaborate and disseminate the processes and stages of

development of projects in design, simulating a creative and fun situations that actually occur during the

process. Games can be used to help articulate the process between theory and the real world. This work

was based on a review of games offered for project management, and has the intention to apply them in

design projects. The proposed board game intended to assist in studies to facilitate the implementation of

models of project management of design service providers and developers of products, and allow for

inferences in the areas of management proposed by the Project Management Institute

Keywords: board game, design projects management, simulation.

435

Introdução

De acordo com Brathwaite e Schreiber (2009) “Qualquer coisa pode ser transformada em jogo”. O desafio

é fazer um jogo que ensine e treine diferentes habilidades profissionais do ramo da gestão de projetos de

design, fazendo passo-a-passo alguns ou todos os elementos facilitadores e dificultadores encontrados ao

decorrer do desenvolvimento projetos de design.

Segundo Rodrigues e Rocha (2008) a palavra “tabuleiro” pode sugerir simples brincadeira ou uso

exclusivo para recreação, porém, verifica-se que existe uma real possibilidade de aplicação para

treinamento acadêmico e empresarial. Os estudos deles sinalizam alguns benefícios do jogo de tabuleiro:

Intensa interação entre os participantes;

o tabuleiro como representação visual dos objetivos pretendidos com o treinamento; e,

recursos lúdicos para auxiliar na dinâmica e no processo de fixação dos objetivos de aprendizagem, tais

como cartas, sinos e planilhas de apoio.

Ainda segundo Rodrigues e Rocha (2008), os jogos de empresas, presentes no ambiente das organizações

há mais de 50 anos como ferramenta educacional, têm assumido formatos distintos. Apesar da evolução

propiciada pelo avanço dos computadores e tecnologia de informação, os formatos de tabuleiro, dos anos

60 e 70, permanecem em uso, revelando-se próprios para adaptações, que demandam pequeno

investimento de tempo e recursos. Some-se a essas vantagens o fato de o tabuleiro sintetizar diante dos

olhos dos participantes um quadro completo da situação da empresa, observada por meio de indicadores

selecionados. Os jogos de empresa em formato de tabuleiro permitem uma interação intensa entre os

participantes, uma representação visual dos objetivos pretendidos para o treinamento, e possuem um

caráter lúdico dado pelas cartas, peças e o próprio tabuleiro.

Segundo Andrade (2009), “a gestão de projetos de design é uma ferramenta eficiente que pode auxiliar a

geração e implantação de uma cultura empresarial afetando positivamente a imagem da organização.

Porém, para a empresa poder gerir design, esta deve capacitar-se nesta área. Deve incorporar os sistemas

de apoio especializados existentes no mercado e conseguir com que estes aportes maximizem seus

rendimentos. Neste sentido, observa-se a relevância da Gestão de Design como diferencial para as

organizações no cenário mundial.”

Este estudo tem como propósito colaborar e divulgar os processos e etapas de desenvolvimento de

projetos em design, simulando de forma criativa, lúdica e divertida, situações que realmente podem

ocorrer durante o desenvolvimento deste processo, servindo como ferramenta para aprendizado, fazendo

uma ponte entre a teoria e a prática.

436

2. Aplicação de Jogos na Educação

Segundo Martin (2000), simulações e os jogos são amplamente aceitos como uma forma poderosa de

ensino e aprendizagem em ciências sociais, complementando os métodos mais tradicionais de ensino por

propiciar a aprendizagem, fazendo, por gerar motivação e prazer, e da participação do aluno em uma

experiência de simulação do mundo real. Jogos de negócios podem ser usados para ajudar a fazer uma

ponte entre o aprendizado didático e as circunstâncias operacionais que existem na vida real (Freeman e

Dumas, 1989). Jogos e simulações de apoiar o movimento do ensino superior no Reino Unido para a

aprendizagem ao invés de ensino: “Algumas coisas não podem ser facilmente aprendidas ao ler, escrever

ou pensar sobre elas. Você pode ter que fazê-las bem (Gibbs e Habeshaw, 1989). Behrman e Levin (1984)

criticar as escolas de negócios para tornar-se demasiado distante da prática, e Kotter (1982) afirma que

"um pouco grande lacuna existente entre a sabedoria convencional em funções de gestão, ferramentas e

sistemas, por um lado, e comportamento gerencial real o outro”. Há, portanto, um elevado potencial para a

aplicação da simulação / jogos para o ensino de sistemas de informação. Contudo, apesar de um aparente

ressurgimento e proliferação de jogos para negócios em geral e comercialização (Lane, 1995), a literatura

dá alguns exemplos de simulação / jogos para os módulos de sistemas de informação, especialmente

módulos com um enfoque de gestão.

Um jogo tem como seu principal requisito ser divertido. Se o jogo não entretiver ao seu usuário, não estará

cumprindo o seu principal propósito. O grande problema é que o fator diversão não é algo tão objetivo,

como armazenar dados ou andar para algum lugar. Mesmo que o jogo tenha propósitos educativos, o

requisito de ser divertido continua valendo, porém agora também há um segundo: deve ser capaz de

ensinar alguma coisa.

3. Breve Histórico de jogos de Tabuleiro

Desde os mais remotos tempos, quando a espécie humana surgiu no planeta, nasceu junto a ela uma

necessidade vital para seu crescimento intelectual: o jogar. Percebe-se a importância dos jogos para

crianças, jovens e adultos, como maneira de autoconhecimento, de transferência de informação e cultura,

além de, obviamente, ser divertido. Existem muitos jogos de tabuleiro que têm suas origens com até mais

de mil anos, como o Senet, encontrado em várias tumbas no Egito, datado de 4000 anos atrás ou mais, e

jogado até os dias de hoje.

Os jogos de tabuleiro são todos aqueles disputados, por uma ou mais pessoas, em uma base, o tabuleiro,

seja de madeira, metal, pedra, marfim, plástico, papelão ou outro material, onde peças são movimentadas,

colocadas ou retiradas do tabuleiro, obedecendo a regras pré-estabelecidas.

Segundo Teixeira e Figueiredo, todos nós nascemos com uma série de instintos nocivos à civilização

atual. O papel do jogo é o de desembaraçar estas tendências anti-sociais.

De acordo com Rodrigues (2005), os antepassados dos jogos de empresas atuais remontam de uma época

bem distante, associados, fundamentalmente, a um ambiente de ações estratégicas e táticas militares.

Segundo Keys e Wolfe (1990: 2), o primeiro uso de jogos foi o jogo de guerra Wei-Hai (GO), originado

na China, aproximadamente, em 3000 AC, bem como o jogo hindu denominado Chatarunga. Estes jogos

tinham propósitos recreativos Lane (1995). Com o desenvolvimento do King´s Game por Weikhmann em

437

1664, War Chess por Helwig na corte de New Brunswick em 1780 e o New Kreigspiel de George

Venturini em Schleswig em 1798. Os jogos de guerra (wargames) começaram a ser exercícios mais sérios

e complexos, Lane (1995: 608). Estes eram jogos de tabuleiro que se utilizavam mapas como pano de

fundo para simular, com alguma acurácia, comportamentos e táticas militares do mundo real, através de

movimentação de tropas representadas por blocos, objetivando conquista de territórios inimigos. O

primeiro jogo de empresas voltado para o ambiente empresarial foi criado pela American Management

Association em 1956, chamado de “Top Management Decisions”. Este é um jogo interativo,

computadorizado e generalista, onde as equipes (empresas) administram uma empresa produtora de um

único produto e que competem entre si em um único mercado.

Em meados de 1904, uma mulher Quaker chamada Elizabeth (Lizzie) J. Magie Phillips criou um jogo

através do qual esperava poder explicar a teoria do imposto de renda de Henry George (ela pretendia

ilustrar os aspectos negativos de se concentrar a terra em monopólios privados). Esse jogo era chamado de

“The Landlord´s game” (o jogo dos proprietários), que foi o precursor do jogo de tabuleiro de maior

sucesso nos Estados Unidos da America, o Monopólio.

4. Etapas para desenvolvimento de Jogo

Jogos de tabuleiro para gestão em projetos de design são desconhecidos até então. A proposta aqui é

apresentar diretrizes, passos e ferramentas para se desenvolver um jogo de tabuleiro com este propósito.

Com base nas referências bibliográficas pode-se estruturar o desenvolvimento do jogo em 5 etapas:

Etapa 1: identificação e entendimento dos objetivos do jogo.

Etapa 2: identificação do tipo de jogo de tabuleiro que mais se assemelha aos objetivos.

Etapa 3: aplicação dos objetivos em formato de jogo.

Etapa 4: construção de protótipo do jogo de tabuleiro

Etapa 5: aplicação piloto do jogo de tabuleiro.

4.1. Identificação dos objetivos do Jogo

Determinar os objetivos do jogo é uma das etapas mais importantes. É a partir desses objetivos que o jogo

tomará forma. O jogo deverá conter as etapas que envolvem o desenvolvimento de projetos de design. De

acordo com Gramigna (2009), deve-se ter bem claro quais os objetivos pretendidos do jogo, assim como é

necessário ter especificados os comportamentos no final do jogo, para avaliar se é o jogo que permitirá

alcançá-los com mais efetividade. Também sugerido por Gramigna (2009), é fundamental que as regras do

jogo sejam de fácil compreensão, sendo de grande importância que estejam claras, em linguagem

acessível a todos, de forma que permissões e proibições possam ser entendidas.

4.2. Identificação do tipo de Jogo

Nesta etapa, deve-se levar em consideração quais os tipos de jogo mais se adéquam ao objetivo já

previamente estabelecido na Etapa 1.

438

De acordo com Teixeira e Figueiredo (1970), os jogos podem ser divididos segundo as funções humanas

que se desenvolve com cada jogo:

Jogos sensoriais: ação dos aparelhos do sentido (cheirar, provar, escutar, tocar).

Jogos psíquicos: exercícios das capacidades mais elevadas (como jogar sério, conter o riso, brincar de

estátua).

Jogos motores: é ação dos músculos e coordenação dos movimentos (como engatinhar, saltar, jogar bola).

Jogos afetivos: desenvolvimento dos sentimentos estáticos ou experiências desagradáveis (como desenho,

escultura, música).

Jogos intelectuais: jogos de dominó, damas, rimas de palavras, charadas, adivinhações, xadrez.

4.3. Aplicação dos objetivos em formato de Jogo

Na etapa 4 a construção de um protótipo se faz importante, e é nesta etapa que pode-se definir materiais a

serem utilizados. Muitas vezes, ao se definirem os objetivos do jogo acabam por definir que ferramentas

serão utilizadas.

4.4. Construção de Protótipo

Na etapa 4 a construção de um protótipo se faz importante, e é nesta etapa que pode-se definir materiais a

serem utilizados. O protótipo pode ser feito de materiais simples. Muitas vezes, ao se definirem os

objetivos do jogo já se estará definindo um tipo de tabuleiro. Esta é a parte física do jogo.

De acordo com Brathwaite e Schreiber (2009), ao se construir um primeiro protótipo, não se deve colocar

muito tempo para desenvolvê-lo, provavelmente se encontrará alterações a serem feitas nas regras, e se o

protótipo estiver muito elaborado, provavelmente será mais difícil de aceitar estas alterações. Ainda

segundo estes autores, o primeiro protótipo deve ser feito de forma rápida, sem ser o tabuleiro perfeito,

mas jogável e pronto para ser alterado a qualquer momento.

4.5. Teste piloto

Ao chegar à etapa 5 de desenvolvimento do jogo, deverá ser feito um teste com o protótipo

desenvolvido,e, de acordo com Brathwaite e Schreiber (2009), utilizando-se de equipes de jogadores

distintos, grupos que nunca haviam jogado antes este jogo devem participar de cada teste piloto, sempre

que for feito alguma alteração no jogo, para assim obter um melhor entendimento das regras do jogo, sem

interferências anteriores. Deve se levar em consideração o tempo de duração do jogo, pois jogos muito

demorados tendem a ser desestimulantes para seus jogadores assim como o tempo que os jogadores levam

para entenderem as regras do jogo.

439

5. Exemplo de aplicação das Diretrizes

Seguindo as diretrizes apresentadas neste artigo, pode-se mostra um exemplo de aplicação a seguir:

5.1. Etapa 1: identificação e entendimento dos objetivos do jogo

O jogador deve criar design de projeto, utilizando-se de peças do jogo, e cada equipe ao andar pelas casas

do tabuleiro, deve adquirir tempo e material para o desenvolvimento de seu projeto.

O numero de jogadores e/ou equipes de jogadores deve ser pré estabelecido, como por exemplo, o jogo

poderá ser jogado a partir de 2 até 4 equipes de jogadores, Cada equipe poderá ser composta por no

mínimo 2 jogadores até um número de 6 jogadores, sendo sempre distribuídos igualmente, ou conforme os

jogadores da rodada determinarem. Cada equipe deverá eleger designers e equipe de produção.

5.2. Etapa 2: identificação do tipo de jogo de tabuleiro

Deve-se levar em consideração os seguintes desafios que poderão estar presentes:

Corrida: movimentar-se para estar em primeiro lugar

Combate: confrontar-se com entidades adversárias

Construir: utilizar elementos básicos para construir algo maior

Colecionar: procurar juntar elementos de interesse

Negociar: trocar elementos menos importantes por outros mais importantes

Conectar: montar uma idéia ou um elemento, partindo dois ou mais fatos ou elementos

Escapar: evitar a presença de algum elemento indesejável ou prejudicial

Roteiro: Chamam-se aos roteiros de jogos de roteiros interativos, pois diferentemente que os

roteiros de filmes, devem ter espaço para interferência do usuário no desencadeamento da estória.

Ao elaborar o roteiro deve-se ter em conta qual o estilo do jogo que se está desenvolvendo. É

normal usar uma estória para contextualizar o jogo e justificar parte de suas regras.

5.3. Etapa 3: aplicação dos objetivos em formato de jogo

Cada equipe começaria com o tempo de 3 minutos para iniciar seu projeto e uma quantidade pequena de

peças a serem montadas.

As casas do tabuleiro serão divididas entre facilitadores e dificultadores, sendo facilitadores: adquirir

peças, tempo para desenhar/ alterar projeto, tempo para montar projeto; e dificultadores: fornecedor

440

esgotado, penalização de tempo, perda de peças (como se fosse erro de projeto), desafios e exigências do

cliente. Ao cair em uma casa, a equipe retira uma carta e lê para o gupo as diretrizes referentes à casa.

O jogo termina quando a primeira equipe finalizar seu projeto, e, uma votação de todos os jogadores será

feita ao final do jogo levando em consideração pontuações de 0 até 5 pontos (sendo 0 o ruim e 5 o melhor)

que seguirão possivelmente os seguintes critérios:

Design, projeto e cumplimento da proposta;

Aproveitamento de material (se adquiriu mais ou menos peças necessárias para o projeto);

Idéia inovadora (se o design do produto foi interessante);

Atendimento ao cliente (se todas as diretrizes foram alcançadas e se não houve conflito entre elas);

Qualidade de acabamento (pode-se considerar aqui se o projeto foi finalizado e se tem um visual

adequado).

5.4. Etapa 4: construção de protótipo do jogo de tabuleiro

Jogos de tabuleiro podem conter um ou mais acessórios descritos a seguir, esta é a parte física do jogo.

Sendo o Tabuleiro objeto obrigatório, poderá conter os seguintes acessórios para o desenrolar do jogo:

Peças do jogo ou contadores;

Dado ou dados;

Cartas;

Mecanismos para marcar o tempo;

Manual de instruções.

O Jogo contará com um tabuleiro, dois dados, um pião ou dado especial para desafios, blocos de papel,

lápis, seis peças diferentes que funcionaram como marcadores de cada jogador/equipe de jogadores no

tabuleiro, mecanismo para marcar o tempo do tipo ampulheta de 3 minutos, peças encaixáveis para montar

o design da equipe com número limitado, alguns designs de sugestão, além de um manual de instruções.

Todos os materiais serão feitos de forma simples e utilizando impressora jato de tinta.

Este resultado poderá ser interpretado como satisfação do cliente e pesquisa de mercado.

A votação será feita de forma oculta, e ganharia a equipe que conquistar mais pontos.

5.5. Etapa 5: aplicação piloto do jogo de tabuleiro.

O jogo será aplicado em duas equipes de três integrantes, sendo dois designers e um produtor.

441

Após o jogo, será importante verificar junto aos jogadores o que acharam mais e menos atraente no

decorrer da disputa. Havendo necessidade de ajustes, após serem feitos esses devidos ajustes, deve-se

utilizar um novo grupo de seis integrantes.

6. Considerações finais

O uso de jogos de tabuleiro como ferramenta para ensinar, transmitir informações, acompanha o homem

desde o seu surgimento, e, segundo Huizinga (2001), jogos precedem a própria humanidade, pois até

mesmo animais jogam e brincam para aprenderem a função da caça. Os jogos são uma forma de ensinar

ao homem valores e/ou informações de maneira simulada, simples e representativa. Percebe-se que apesar

do passar dos anos, os jogos de tabuleiro permanecem praticamente com a mesma estrutura e regras, com

pequenas alterações, principalmente no que se referem aos materiais, formatos e design utilizados. Os

jogos de tabuleiros são uma ferramenta extremamente útil e de fácil utilização para ensinar, sejam os

aprendizes crianças, jovens ou adultos. Um exemplo a ser citado é o jogo Mancala, utilizado até os dias de

hoje para desenvolver e aprimorar raciocínios matemáticos, de uma forma simples e muito lúdica. Jogos

de Tabuleiro são utilizados há milênios nas mais variadas situações de ensino, que vai desde os jogos em

suas formas mais simples (como o jogo da velha, tic tac toe) até os mais elaborados utilizados para

treinamentos e estratégias (como o Xadrez, usado como ferramenta de estratégia de guerra).

Essa primeira proposta foi baseada em referencial teórico, pretende-se fazer entrevistas com especialistas

em gestão de projetos e focalizar essas diretrizes com a gestão de projetos de design. Pelos exemplos

citados percebe-se que existe uma consistência e que pode vir a contribuir com outros pesquisadores em

áreas semelhantes.

7. Referências

Andrade, M. B. “Análise da gestão de projetos de design nos escritórios e prestadores de serviços em

design de Porto Alegre: proposta baseada em estudos de caso”. UFRGS, 2009. Dissertação (Mestrado)

Programa de Pós - Graduação em Design da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,

2009.

Brathwaite, Brenda; Schreiber, Ian. “Challanges for game designers”, Ed. Charles River Media; 1º

edition, United States of America, 2008.

Huizinga, Johan. “Homo ludens, O jogo como elemento da cultura”, Ed Perspectiva, 3ª reimpressão – 5ª

edição, Brasil- São Paulo, 2001.

442

Martin, A. (2000). “The Design and Evolution of a Simulation/Game for Teaching”. Information Systems

Development Simulation&Games: An International Journal, 30, 448-462.

“Criação e desenvolvimento de jogos – O que diverte e como fazer”. Revista Universitária do Audiovisual

disponível em: http://www.ufscar.br/rua/site/?p=2290, (acessado em: 06/10/09).

Provenzo, Asterie Baker; Provenzo Jr, Eugene F.. “Favorite Board Games you can make and play”,

Dover Publications, NY, republication of Play it again, 1981.

Rodrigues, F.; Rocha, T.V.. “O Uso De Jogos De Tabuleiro Como Instrumento Para Treinamento Da

Força De Vendas: Estudo De Caso Em Multinacional Farmacêutica”. Revista Alcance, artigo007 - 123-

144.pmd, 2008.

Design Council. Design Atlas: A tool for auditing design capability. http://www.designinbusiness.org.uk/.

(acessado em: 12/03/2010).

TEIXEIRA, Mauro Soares; FIGUEIREDO, Jarbas Sales de, Recreação para Todos, Ed. Obelisco, 1970.

8. Correspondência (Para mais informação tomar contato com):

Simone Lorentz Sperhacke

Industrial Designer , Mestranda em PGDesign

Universidade Federal do Rio Grande do Sul - PgDesign – Núcleo de Desenvolvimento de Produto

UFRGS – Pgdesign, Av. Osvaldo Aranha, 99 - 6º andar, Sala 607 - CEP 90035-190, Porto Alegre, Brasil

Telephone/telefax: +55 51 3308 3438

simone@sisperdesign.com

http://www.ndp.ufrgs.br/ - http://www.pgdesign.ufrgs.br/

443

HOW TO GET A RETURN ON YOUR INVESTMENT IN PROJECT

MANAGEMENT TRAINING

Stephen Hain p BE, PhD

Claudia Wahl p BE, MSc, MBA

Hain Consulting Pty. Ltd.

Abstract

In recent years the mining industry has been faced with massive investment and skill shortages for project

managers. Organisations in an effort to avoid these problems on future projects have provided training

and development for their project managers. Experience in Australia, Indonesia and Chile from 15 years

of assignments with Asset Owner and EPCM Organisations has allowed the authors to develop successful

approaches.

Owner PMs and EPCM PMs both utilise the PMI PMBoK Principles. However, their responsibilities

require different emphasis and approach to this application and effective training and development must

be structured to meet the needs of each. It is critical to utilise real project situations for training and not

seek to provide theoretically perfect examples. Using problem based approaches with real project data

presents some specific challenges and these are discussed.

Program structure has been shown to have a significant impact on the implementation of improved

techniques within the work place. The key elements of project management training structure design

required to maximise return on investment are explained. Data showing return on investment is provided.

Resumen

Keywords: Return on investment, improved performance, training structure, project manager skills

444

1. Introduction

The challenge of major capital investment in mining opportunities for the resource rich countries

continues at a pace that seems little affected by the global financial crisis. In Australia the October 2009

Australian Bureau of Agriculture & Resource Economics (ABARE) report shows the current value of

advanced minerals and energy projects as $112.5B for 74 major projects in construction without

considering 267 projects in feasibility or approval phases. A significant proportion of these projects can

be expected to perform poorly based on recent experience. Noort et al (2006) listed a number of high

profile mining projects reporting cost overruns and these together with some more recent projects are

listed in Table 1.

Table 1. Some Recent Major Project Cost Performances

Project Company Feasibility

Budget

Cost Overrun

/Feasibility Budget

Ravensthorpe BHP Billiton# US$1.0B 120%

Boddington Newmont US$2.0B 90%

MOPU Expansion

(PNG)

LIHIR US$0.55B 70%

Goro Project (New

Caledonia)

VALE Inco A$1.9B 68%

Prominent Hill Oxiana (OZ) A$0.69B 60%

Stanwell Magnesium AMC* A$1.3B 30%

Telfer Mine Newcrest A$1.9B 17.5%

Spence (Chile) BHP Billiton US$0.99B 10%

Sydney 250Ml/day

Desalination Plant

SWC A$1.7B 0%

Dalrymple Bay Coal

Terminal Expansion

PRIME

Infrastructure

A$1.3B 0%

* Project cancelled as a result of cost estimate # Mine closed after commissioning.

Bertisen et al. (2008) concluded from a review of 63 international mining and smelting projects that the

as-built capital costs are, on average, 14% higher than estimated in the bankable feasibility study. They

found that there was little attenuation over time of this bias and postulated that it was a rational response

to scarcity of finance and the need to inflate the project economics. Applying this bias factor to the Table

445

1 projects shows that three projects fall within this band while the remaining seven can be considered to

have overrun and in two cases projects were abandoned. Bertisen et al (2008) also found that cost

overruns of 100% or more happen in 1 out of 13 projects. These ratios would suggest that the Australian

minerals and energy industry can expect 6 such results in the near future.

Despite the recent strong demand for and shortage of engineering and construction resources Table 1 also

shows that project success is possible and strong project management is a significant contributor to that

success. If this is the current expectation of project performance then what does the future hold? Two

factors stand out above all else. First, the last ten years has seen a ten fold increase in the annual project

expenditure in mining and heavy industrial projects in Australia and this looks to continue. Second, a

large percentage of the project managers with the required skill level to deliver mining and heavy

industrial projects will retire in the next five years and there will be a significant fall in the number of

experienced project managers.

Many mining, engineering and construction organisations are addressing the current poor performance of

projects, have realised the approaching skills crisis and have stepped up their investment in training to

develop their project managers of the future. How can they be confident that this investment in project

management training and development will produce a business benefit or return?

Experience in Australia, Indonesia and Chile from 15 years of assignments with Asset Owner and EPCM

Organisations has allowed Hain Consulting to identify successful approaches. Approaches which increase

the benefits an organisation will receive from its investment in project manager training and which assist

in fast tracking the development of hardened project professionals which industry so desperately needs.

2.1 Training Responsibility Aligned to Project Delivery Responsibility

Responsibility for project delivery performance and project management training and development must

be aligned. In many instances we have witnessed extremely poor returns on investments in project

management training and development when the responsibility has been delegated to the Human

Resources (HR) or the Training & Development Department (T&D).

While HR or T&D can provide logistics support to the implementation of a program they are not the point

of responsibility. Responsibility for the implementation of the program must reside with a senior manager

who has responsibility for project delivery, has to report poor project performance to company executives

and has to take action to limit the adverse consequences on the company. When managers such as Vice

President Projects or Executive General Manager Projects are accountable they have a direct connection

with the current real performance issues and the incentive to ensure that the same problems do not arise on

future projects.

Undoubtedly such senior managers are extremely busy with the multitude of issues that arise with the

company’s whole portfolio of projects and their time is at a premium. However, it is fundamentally

important that they demonstrate by their actions and time involvement that the improvement of project

management skills is a priority for them. Failure on their part to take a leadership role invariably leads to

a lack of focus on real problems and training & development becomes an issue that no-one has time to

plan and organise.

2.2 Establish the appropriate Context

446

Not all Project Managers will exercise the same focus on project aspects or operate in the same way to be

successful. Their focus will depend on their position in the project organisation structure. While all will

use the PMI PMBoK Principles, the depth of their reliance and the complementary skills they require to be

successful in their particular role will vary considerably. The mining and resources industry has

demonstrated a consistent preference for an Engineering, Procurement and Construction Management

(EPCM) delivery approach over recent years. From the list of projects quoted in Table 1 no less than 80%

were delivered using an EPCM approach.

The different contexts in which a project manager may be required to perform can be illustrated by

considering a typical organisation chart for a large EPCM delivery of a resources project as shown in

Figure 1. In such a situation there will be individuals with the title of Project Manager for the Owner, for

the EPCM Contractor and for each of the Contractors engaged in equipment supply or construction. Each

will have to employ the techniques of project management in a completely different context and with

totally different contract risks and conditions.

FACILITY

OPERATIONS

COMMUNITY

& CORPORATE

RELATIONS

MANAGER

CONTRACTS

&

COMMERCI

AL

MANAGER

TECHNICAL

MANAGER

SITE

MANAGER

PROJECT

CONTROLS

MANAGER

PROJECT

OWNER

COMPANY

BOARD OWNER’S

PROJECT

MANAGER

SMALL TEAM OF SUPPORT STAFF TO OVERSEE PROJECT EXECUTION WITH

EPCM TEAM

C001

C002

C003

C004

C005

C006

C007 C009

C008 C010

C011

CONTRACTORS & SUPPLIERS FOR SPECIFIC PACKAGES BASED ON

COMPETITIVE TENDERING USING AGREEMENTS IN LINE WITH

CONTRACTING STRATEGY.

EPCM TEAM responsible for FUNCTIONAL MANAGEMENT OF: ENGINEERING,

PROCUREMENT, QUALITY, COST CONTROL, IR/ER, PROJECT ACCOUNTING,

SAFETY & ENVIRONMENT, CONSTRUCTION MANAGEMENT, COMMISSIONING

COORDINATION.

PROJECT

CONTROLS

MANAGER

EPCM PROJECT

MANAGER

ENGINEERIN

G MANAGER

PROCUREME

NT &

CONTRACTS

MANAGER

CONSTRUCTI

ON

MANAGER

COMMISSIO

NING

MANAGER

447

Figure 1. Project Manager Context in an EPCM Organisation Structure

Hain Consulting has provided training programs for project managers in each of these positions and the

details of each program have been developed to suit their specific challenges and skill requirements. The

Project Manager or Project Director for the Owner is expected to adopt a high level approach with a focus

on the realisation of company objectives, broad stakeholder management and ensuring that opportunities

to increase return on investment are maximised. Critically they must be effective at forming a partnership

with the EPCM Project Manager and their team.

The Project Manager for the EPCM Contractor essentially has two projects to manage. First, the Owner’s

project where a hands on approach is essential to ensure that engineering documents are produced and that

the best resources are selected within the EPCM team and as part of the extended contractor team to

deliver the project to the Owner’s requirements. Second, their internal project which is to ensure that all

chargeable hours are approved and write-offs minimised. In practice an EPCM contract is essentially a

schedule of rates agreement with the focus on maintaining schedule and quality.

The Project Manager for a Supplier or Constructor will also have two projects to manage. First,

constructing the Owner’s facilities in accordance with their contractual obligations on scope, schedule,

quality, safety and environment. Second, their internal project to ensure that the level of effort, materials

and subcontract costs allow them to achieve their project margin. As fixed price or “hard dollar” contracts

are the norm this requires a pragmatic hands on approach and a continual focus on schedule, costs and

scope variations.

An aspect of these differences is illustrated by comments from owner executives about the lack of

flexibility of their Project Manager and how they would be more suited to the role as a Contractor Project

Manager. It is expected that the Owner’s Project Manager will accommodate the constant improvement

ideas emanating from their organisation without impacting project schedule and budget. On the other

hand the Constructor’s Project Manager can be expected to lodge a variation claim for any changes to the

scope of work and to also claim for the disruption effect. Each must respond to their own unique situation

to project manage their own performance to the demands of their organisation.

The context in which the Project Manager operates has such a dramatic impact on the skills they will

require that no “off the shelf” development program can address the critical aspects of performance. Thus

customised programs developed for a company’s unique position in the project food chain and based on

the contract risks faced are essential if appropriate skills to produce a return on training investment are to

be developed. Investment in developing such tailored and customised programs provides the right context

448

for participants to readily apply new techniques to their current projects and produce tangible benefits

from the training.

2.3 Coherent Training Programs involve Three Strands

Over the last decade many companies concentrated on improving their investment standards and

procedures. The objective being to better manage their investment risk by providing defined tollgates or

corporate approval points and to ensure that all company divisions produced a consistent quality of pre-

feasibility, feasibility and investment proposal. However, this effort has not been totally successful if the

results of the 2009 Chaos Report prepared by the Standish Group for IT projects can be interpreted as

applying to all projects that must satisfy these more stringent governance requirements.

The 2009 Chaos Report noted an increased level of project failure. It acknowledged that some project

failures may be due to the economy, however primarily they attributed the main causes to be a lack of

execution focus and an increase in process, tools and red tape. The Standish Group believes that process

isn’t helping, it’s hindering! They observed a current process mentality that is producing a downward

spiral; project success rates are low, so more controls are put in place. This means less time managing

projects and more red tape, which in turn leads to even lower success rates. The bottom line being it’s not

about the methodology.

This same observation is entirely relevant to training. Training investment aimed solely at rolling out the

new Corporate Investment Standards produces little return on investment. Standards are an important part

of the picture but should not be the total picture. To produce tangible benefits project management

training must be designed to integrate company standards, best practice project management and the

complexity of real projects via case studies as illustrated in Figure 2.

Figure 2. The Three Strands of Project Manager Training

Unfortunately many companies and project management organisations have lost their perspective on

what’s important. It’s not about the process or the methodology; project success is achieved when

knowledgeable, capable project managers are allowed to focus and spend time on what’s important in

Company

Investment

Standards &

Procedures

PM Best Practice

Manual &

PM Toolkit

Case Study

Exercises

(real projects)

Training

integrates

all aspects

together

449

their context to get their projects delivered. Developing the judgement to know what to focus on, is what

the training must be aimed at, not how to complete a template.

Many project management training programs just focus on best practices and toolkits delivered in a

context free environment. While knowledge of specific practices is useful, risk management for example,

it is of relatively little direct value until it is complemented with details of the company standard expected

and details of the risks and mitigations that were encountered in a recent project under similar contract

conditions. No-one in their right mind would put an experienced EPCM Project Manager into an EPC

Project Manager role and expect a high probability of success. While the person may have excellent

knowledge of the PMBoK Principles they would have little situational or contextual judgement to be

successful.

2.4 Utilisation of Recent Projects in Case Studies

Project Managers quickly realise that the project world is far from perfect. The degree of data and

precision they expect in an engineering discipline is never achieved nor required in the project

management process. It is critical to utilise real project situations for training and not seek to provide the

theoretically perfect example.

Case studies form a critical component of any training program if a return on investment is to be achieved.

While the cost of developing appropriate case studies is significant it is fundamental to success. Case

studies which are used as show and tell examples are almost worthless as a training tool. However, case

studies which capture select portions of a project situation and then ask for analysis and appropriate

actions are invaluable in helping develop the insight and judgement necessary to perform as a project

manager. We know we have a good case study exercise when participants tell us that we needed to make

the situation clearer so that they could decide what action to take. While they understand that defining the

problem is the key they don’t appreciate the mental effort involved in developing the insight and

judgement.

Whilst everyone recognises the benefit of well constructed case study exercises they would prefer that

someone else’s project was chosen as the subject. Is this just false modesty or are they hiding something?

They know that as much as they reported an error free project the reality was different and that the

research to produce a case study exercise will uncover the truth. So the key point is that imperfect

projects make the best case studies, just as bad news sells more newspapers. This does not make it easier

to find volunteers but it does increase the number of potential projects. Completed projects involving

ongoing litigation must be avoided for obvious reasons. However, they can be a very important source of

learning for a later time.

It is important that each case study exercise be accompanied by a suggested response which provides

improvements to the tools and techniques that were employed. Suggested responses are not perfect

answers because these don’t exist. They are the next steps that participants should seek to implement on

their projects to improve on past performance. In this way the suggested responses provide a mechanism

to feedback the findings from project close out reports and lessons learnt sessions.

450

This last point is important because it means that new case studies must be developed on a regular basis to

keep the training fresh and relevant. Project challenges differ as market conditions alter and the project

manager must be responsive. Project Managers who gained their experience through the 1990’s where

market conditions favoured fixed price EPC delivery methods struggled with the more collaborative style

required in EPCM or Alliance delivery methods of the 2000’s.

2.5 Structure Program Delivery for Workplace Implementation

The majority of company based project management training programs are structured to minimise cost

rather than maximise outcomes. Disruption to an operating facility is a consideration and the logistic costs

of travel are factors. However, the economies achieved by conducting a three consecutive day program are

usually not rewarded by producing a significant impact in the workplace with the implementation of

improved techniques. Rather the volume of emails and operational issues that await participants at the end

usually mean that any improvement actions are put on hold and frequently forgotten.

The delivery Program that Hain Consulting has found to be most effective combines a number of face to

face one day workshops separated by periods of from 3 to 6 weeks. The process models a mini project

with deliverables required from participants every week of the program, status is monitored and progress

is reported. Weekly deliverables consist of research on a specific topic, a case study exercise and

initiating a small improvement on a current project. Extending the length of time that a participant is

focussed on improved project management skills and integrating it with the problems presented by their

current project results in a substantial increase in the return on investment. Success is a game of

millimetres and these small bites and small actions lead to workplace improvements that are sustainable.

The extended length of time for the Program does generate challenges within a dynamic work

environment where operational issues, new assignments and personal lives provide a backdrop of

interference. However, we have consistently found that the individual who has the planning, time

management and self discipline to cope with all these issues is a far better candidate for project manager.

The total duration of the Program described above can vary with the most common ranging from 4 to 6

months. However, after this the journey is not complete. The beauty of the project manager’s position is

that all projects are unique and there is always something new to learn. So establishing the support

mechanisms that will assist a project manager with continued improvement in the future is the final piece

of the puzzle. In this area the two key support mechanisms recommended are a project manager

competency framework and a company project manager network.

The project management community abounds with competency frameworks. Some are too narrow while

those that are more comprehensive are so broad that they encompass every human attribute. Neither is

very useful for a project manager who requires a more pragmatic approach. Our search for the five

percents, those 20 items that covered the totality of the skills required by a project manager, led to the

development of the competency framework shown in Figure 3, Hain (2006).

451

Figure 3. Project Manager Competency Framework

At the conclusion of a Program provide every project manager with a competency framework as a

measuring stick against which they can seek feedback from team members, peers, mentors or customers.

The framework provides a structured approach for soliciting feedback based on real on the job behaviour

not how they assess themselves. Like all frameworks it is an approximation to the real complexity of the

role and they will out grow it. However, in the meantime it provides a basis for constructive feedback and

a means of focussing and strengthening their weaker areas.

Finally by establishing a Project Management Network a company provides the mechanism whereby

project managers can share techniques, experiences, discuss problems and facilitate solutions to unique

company problems. Networks are extremely powerful knowledge sharing entities but some investment is

required to initiate and maintain them. It is unfortunate that recently some companies have failed to

appreciate the ongoing need to support these activities.

2.6 Monitor Return on Investment

Calculating a return on investment is a fundamental business evaluation approach used in project

decisions and a rational means of assessing the value of a project manager training program. However,

such a calculation will be approximate because of the many factors that can contribute to a specific

benefit. The Centre for Business Practices (2004) identified a range of factors used by organisations to

measure return on investment such as:

Improved delivery of on-time projects and percent of on- or under-budget projects

Overall percentage of successfully completed projects without defects

Recovery of the cost (direct and indirect) employed in completion of the project

Reduced cost of design and construction over traditional approaches

Revenue by same customer

452

While these are tangible benefits of improved project management that are worth collecting the timeframe

involved and the contributing factors make direct correlation to the completion of a project management

training program extremely difficult. However, by restricting the analysis to managers working in an

EPCM style situation, where every member is required to account for each hour of effort, a calculation can

be made to show the potential benefits compared to cost.

Program cost was calculated as a per individual cost of development and facilitation plus the lost

opportunity cost of the participant for each hour of attendance at workshops. Participants then identified

their annual personal time savings, due to greater effectiveness and reduced rework, based on their

experience over the period of the program. Time savings from the members of their team were also

calculated using the same basis. Finally their expectations of increased revenue from improved customer

relationships, additional work and improved sub-contractor management were added to produce a total

expected return over one year. Figure 4 shows the results of over 250 individual evaluations collected

over a five year period using this approach.

Estimated Return on Investment

PM Programs 2004-09

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

>0.5 >0.75 >1.0 >1.25 >1.5 >2.0 >5 >10 >20 >40

Benefit/Cost Ratio

Pe

rce

nta

ge

Personal Team Total

Figure 4. Return on Investment for Project Manager Training

The results show that significant and consistent benefit is expected to come from the impact on the

members of the project manager’s team. While the manager is expecting a saving on their own time on

average this is less than the team time expected to be saved. The figures for total benefits are the least

reliable of the three figures presented as they are expectations of future benefits which may arise. Overall

the figures show a significant return on investment which should be valuable in gaining continued support

for project management training programs.

Some of the anticipated benefits included in the analysis may not eventuate as clearly is shown by some of

the more extreme benefit/cost ratios. We all know project people as optimists. However, asking each

participant, at the conclusion of a considerable investment in their development, to calculate a return

provides a message that is totally consistent with the value management approach of a good project

manager.

453

454

2.7 References

Bertisen J. and Davis G.A., “Bias and Error in Mine Project Capital Cost Estimation” Engineering

Economist, April 2008.

Hain S.J., “Report on Project Management Competency Frameworks”, Internal Research Report, 2006.

Noort D.J. and Adams C., “Effective Mining Project Management Systems”, International Mine

Management Conference, Melbourne, 2006,pp.87-96.

The Centre for Business Practices, “The Value of Project Management Training”, CPD Research Report,

2004.

The Standish Group, “The Chaos Report for 2009”.

2.8 Contact Information

Stephen J. Hain, B.E., Ph.D.

c/- Hain Consulting Pty Ltd

Level 2, 97 Pacific Highway,

North Sydney, NSW 2060, Australia

Telephone: +61 (02) 9929 6717

Fax +61 (02) 9929 6720

steve@hainconsulting.com.au

www.hainconsulting.com.au

Claudia Wahl, B.E., M.Sc., MBA

Telephone: +56 9 98495920

hainconsulting@vtr.net

455

Sistema Estadístico para Profesores y Alumnos (SEPA)

Vallejos, MªV.

Salazar, S

Universidad Tecnológica Metropolitana

Resumen

Los procesos de autoevaluación y acreditación de programas académicos, en este caso específicamente de

dos carreras de pregrado, demandan la generación de una serie de estadísticas, indicadores de gestión, que

no siempre están disponibles para los encargados de los comités de autoevaluación. Un trabajo conjunto

de una académica y alumnos permitió la generación de un sistema informático, SEPA

(http://sepa.informatica.utem.cl/) , que no ha estado en el contexto de ningún curso. sino que ha sido

logrado gracias a la motivación de dos estamentos universitarios aunados: docentes y alumnos, en un

objetivo común: la acreditación de las carreras de la Escuela de Informática de la UTEM. Todo ha sido

hecho utilizando software libre y bajo estrictas metodologías de desarrollo y hoy se encuentra liberado con

una implementación de un 90 %.

SEPA permite la autogeneración en línea de estadísticas utilizando web service del sistema de registro

curricular de la universidad. Su desarrollo es modular considerando como entidades básicas carreras, pero

lo suficientemente parametrizado como para permitir su utilización aunque haya diversidad en la

estructura orgánica en una institución de educación superior, como por ejemplo; carreras, escuelas,

departamentos, facultades, etc.

La estructura de desarrollo del sistema, permite además fácilmente que sirva de guía práctica como

estudio de casos en cursos como: Bases de Datos, Sistemas de Información, Taller de Sistemas, etc.

Abstract

The academic process programs for autoevaluation and acreditation , in this case specifically for two

careers in pre-graduated level , need the generation of a series of statistical indicators that they are not

always available for those in charge of the autoevaluation committees.

A combined work with an academic research and one student allowed the generation of a

Computational System, "Sistema Estadístico para Profesores y Alumnos (S.E.P.A)", or "Statistical

System for Professors and Students" [ Ref http//sepa.informatica.utem.cl).

This System is developed thanks to the motivation of two joined university statements: professors and

students, in a common objective: the acreditation of the careers of the School of Computer science of the

Technological Metropolitan University UTEM. All the systems has developing using free software

and under strict development methodologies and today is free using with an implementation of 90%.

456

The System S.E.P.A it allows the on-line self-generation of statistics using Internet service Web in the

system of curricular registration of the university. Their development is to modulate considering as

entities basic the courses or careers, but is sufficiently parametrical to allow its use although there is

diversity in the organic structure in an institution of superior education, for example; careers, schools,

departments, etc.

Palabras clave: SEPA, indicadores de gestión, uso software libre, procesos autoevaluación carreras.

Keywords: SEPA, Statistical System for Professors and Students, administration indicators, Gnu uses,

careers evaluation processes.

1. Introducción

El actual contexto de la Educación Superior hace imprescindible hacer continuos escrutinios de la

capacidad de articulación y consistencia entre los objetivos de un programa conducente a un título

profesional y/o grado académico, usualmente denominadas carreras de pregrado, los procesos que se

desarrollan y los actores que lo hacen posible.

Es así que la ley 20129 del año 2006, establece un Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la

Educación Superior y en sus Normas Generales, Capítulo I, letra d) registra la siguiente función:” De

acreditación de carreras o programas, que consistirá en el proceso de verificación de la calidad de las

carreras o programas ofrecidos por las instituciones autónomas de educación superior, en función de sus

propósitos declarados y de los criterios establecidos por las respectivas comunidades académicas y

profesionales.”.

Es por esto que debemos entender la calidad no como un fin último, sino como la capacidad de un

mejoramiento continuo revisando nuestro quehacer tanto desde una mirada externa, de nuestros

estudiantes, y de quienes día a día deberíamos visualizar, con un espíritu abierto a la mejora y al cambio,

nuestro trabajo con una clara conciencia de nuestro hacer y nuestro deber ser.

Un modelo de Gestión de Calidad que encontramos muy adecuado para graficar lo planteado es el

siguiente:

457

Figura 1. Modelo de excelencia EFQM (fundación europea para la Gestión de Calidad) 18

Como un subsistema de este modelo podemos trabajar con un sistema de mediciones o indicadores.

2. Objetivos

Construir un Sistema de Indicadores que nos permita obtener en cualquier momento, la cuantificación de

aquellos parámetros que un sistema mayor, como por ejemplo un Sistema de Gestión de Calidad, nos

indique son necesarios para reflejar adecuadamente la realidad que estamos viviendo y así poder sustentar

nuestras tomas de decisiones.

Utilizar datos proporcionados por el DEMRE, tal como éste los entrega, para confeccionar las estadísticas

de postulaciones y los datos mínimos con que debe contar cualquier sistema de Registro Curricular, es

decir, datos de alumnos, docentes, planes de estudios y calificaciones.

Recurrir solamente a herramientas de programación libres, lo que implica costo cero en software base.

3. Metodología

3.1 Marco Teórico

El Project Management Institute (PMI) en su guía PMBOK define un proyecto como “un esfuerzo

temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único. El carácter temporal significa que

los proyectos tienen un inicio y finalización determinados”.

Es decir que el resultado del proyecto (producto o servicio) debe tener elementos diferenciadores y

distintivos, además cada proyecto es único. Una experiencia exitosa bajo ciertas circunstancias, puede ser

un verdadero fracaso en otras. Por otra parte el PMI, define 5 fases características en un proyecto:

Iniciación. Establecimiento de las bases del proyecto, definición de objetivos, alcances y

limitaciones.

Planificación. Definición de recursos involucrados, plazos y metas (lo más “aterrizadas” posibles).

Ejecución. Desarrollo del proyecto.

Control. Verificación de que el desarrollo se ajuste a los objetivos y metas.

Cierre. En esta fase, se termina el proyecto y se rescatan las “lecciones aprendidas”, para prevenir

cometer los mismos errores, si los hubiere, en futuros proyectos.

La experiencia muestra que casi todos los proyectos entregan aportes al grupo de trabajo en las etapas de

Planificación, Ejecución y Control, pero muy pocos tienen una Iniciación y un Cierre exitoso, que aporten

conocimiento al equipo encargado del desarrollo de éste.

18 http://www.efqm.org/welcome.asp

458

Aún teniendo un equipo profesional, muchos proyectos pueden fracasar, particularmente si no se siguen

algunas recomendaciones básicas:

Dar a conocer masivamente la importancia del proyecto.

Establecer un plan de trabajo claramente definido, acordado y divulgado.

Definir de forma precisa los objetivos y alcances del proyecto: éstos deben ser comprendidos por todos

los integrantes del proyecto.

Definir responsabilidades y comunicarlas adecuadamente.

Escribir y detallar procedimientos.

Identificar riesgos potenciales

Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza, cómodo y sin tensiones.

Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones.

Analizar las causas, avalar las decisiones con hechos y evitar las opiniones.

Utilizar metodologías.

Un punto importante al momento de enfrentar un proyecto, es considerar el uso de metodologías que

faciliten el desarrollo y cumplimiento de los objetivos del proyecto; la metodología usada en el desarrollo

del software, estuvo fuertemente basada en Scrum, con algunas modificaciones dadas por la naturaleza del

proyecto y de la organización en que se realizó. Scrum es una metodología que define prácticas y roles.

Los principales roles en Scrum, se agrupan en dos categorías “Roles comprometidos” (cerdos) como son

el ScrumMaster, que es un rol facilitador, que podríamos visualizar como un director de proyecto

encargado de eliminar los obstáculos y las trabas en el desarrollo (no es jefe de proyecto, porque los

grupos se auto-organizan), el ProductOwner, representante de la voz del cliente, y el Team que incluye a

los desarrolladores, es decir, el equipo que trabaja efectivamente; y los roles “involucrados” (gallinas),

como son los clientes, proveedores, usuarios y administradores de sistema.

Una de las características más atractivas de scrum, es el concepto de “sprint”. Un sprint es un período de

tiempo (consensuado por el equipo, usualmente un lapso entre 15 y 30 días), en el que se crea un

segmento de software potencialmente entregable, es decir, que es funcionalmente operativo, el conjunto

de requisitos que se cumplirán en cada sprint, está definido en el Product Backlog (que es un registro

priorizado de los requerimientos), los requisitos que se desarrollarán se definen en el Sprint Planning, una

reunión en dónde el Product Owner identifica los requerimientos que quiere ver cumplidos y el equipo se

compromete con una cantidad de trabajo a completar hasta el siguiente sprint. Una vez acordado el

Product Backlog, este no se puede cambiar hasta que finalice el sprint.

Esta metodología, tiene un enfoque muy práctico ya que asume que los requerimientos de los clientes

pueden cambiar durante el transcurso del proyecto y sus necesidades pueden verse alteradas en el

desarrollo del mismo. En una metodología iterativa no es fácil enfrentar los cambios con una planificación

459

predictiva. Otras de las ventajas de esta metodología, es que es muy sencilla de aprender y usar. Y como

gran desventaja, podemos decir, que no establece plazos de términos, así desde una mirada eminentemente

teórica, un proyecto podría estar evolucionando interminablemente y cambiar del concepto de producto a

un servicio de software.

3.2. Desarrollo del proyecto.

El proyecto SEPA (acrónimo de Sistema Estadístico para Profesores y Alumnos), surgió debido a la

necesidad de tener indicadores sobre la docencia impartida en la Escuela de Informática de la Universidad

Tecnológica Metropolitana.

De acuerdo a las fases explicadas anteriormente, describiremos lo que se hizo en cada una de ellas:

Iniciación de SEPA. Se definieron las objetivos generales (debido a la metodología de desarrollo

utilizada, muchos requerimientos fueron establecidos durante el transcurso del proyecto), sus alcances y

limitaciones.

Planificación. Definición de recursos involucrados (en Hardware, Software, Recursos Humanos

involucrados), determinación de las etapas del proyecto, los plazos y metas esperadas.

Ejecución. Desarrollo del software.

Control. Verificación de resultados y retroalimentación.

Cierre. Experiencia Ganada.

SEPA es un proyecto que desde su concepción debió cumplir con los siguientes principios:

ACCESIBILIDAD: Facilidad y rapidez con la que se puede obtener la información. Es por esto

que el sistema se pensó como una solución web lo que puede ser verificado en

http://sepa.informatica.utem.cl

PRECISIÓN: Se refiere a que la información no tenga errores. Este es un punto extremadamente

delicado, aunque existen mucha literatura sobre la calidad de la información, en general las

instituciones públicas y en particular la UTEM, no tiene una metodología sobre la calidad de la

información que se maneja y fue necesario una revisión manual de muchas de las entradas.

RELEVANCIA: Los indicadores y la información generada (entendiendo como información, un

conjunto de datos relacionados entre sí, que pueden ayudar a incrementar el conocimiento del

usuario), debe ser capaces de ayudar a la toma de decisiones.

CLARIDAD: La información entregada no puede presentar ambigüedad o confusión.

FLEXIBILIDAD: La información debe ser capaz de adaptarse en el tiempo y con los distintos

usuarios.

VERIFICABILIDAD: Se refiere a que aunque varios usuarios examinen la misma información,

todos pueden llegar a una misma decisión.

3.3. Recursos Disponibles.

Recursos Económicos.

460

El proyecto no contaba con recursos económicos para su realización y es parte de la memoria de título de

un estudiante de Ingeniería Civil en Computación.

Recursos de Hardware

Ambiente de Desarrollo.

Servidor: Genérico

CPU: 1 Pentium IV 3Ghz

RAM: 1Gb.

HDD: 180Gb.

Ambiente de Producción

Servidor: Sun Fire X4200 M2

CPU: 2 Dual-Core AMD Opteron(tm) Processor 2216

RAM: 8Gb

HDD: 72GB en RAID 1

Recursos de Software.

Una vez definidos los alcances y delimitado el rumbo del proyecto, fue necesario determinar las

herramientas con las cuales se confeccionaría la solución de Software. Se escogió herramientas

OpenSource, debido a la madurez y el apoyo entusiasta de una gran comunidad alrededor del mundo. Y

por la libertad ofrecida con las distintas capas que involucran la solución.

Como se definió que la solución sería una solución web, se escogió el servidor web apache, por su gran

aceptación en el mercado y su impecable reputación.

Para el desarrollo de la aplicación se escogió PHP, por la rapidez del desarrollo, la integración que posee

con el servidor apache y la flexibilidad que nos ofrece al ser un lenguaje multiplataforma y altamente

popular lo que se traduce en que existen muchas extensiones útiles desarrolladas por terceros y que se

pueden integrar en el desarrollo de la solución.

Como motor de base de datos, se escogió PostgreSQL, un motor robusto, flexible, totalmente

transaccional, extensible, con un modelo totalmente abierto que nos garantiza su continuo desarrollo y con

una activa comunidad.

Como sistema operativo, se escogió GNU/Linux Ubuntu Server LTS, GNU/Linux es un sistema operativo

maduro, robusto y seguro, que evoluciona constantemente y que ha ido ganándose un espacio en el

mercado junto al apoyo de importantes empresas que lo soportan y desarrollan productos basados en el,

por otra parte Ubuntu Server es una distribución flexible, bien mantenida y activa.

Parece importante también hacer notar que siempre estuvo presente el concepto de Calidad del Software

en el transcurso del desarrollo del proyecto por lo que creemos importante hacer algunas acotaciones sobre

el particular.

Chile está intentando avanzar hacia la sociedad de la información, podemos ver esfuerzos bien

encaminados en todos los niveles de la sociedad, como ejemplos podemos indicar, entre otros, el avance

461

de la penetración de la banda ancha y su cobertura, la empresa privada se ha visto beneficiada con la

implementación de sistemas ERP que mejoran sus procesos y que se traducen en beneficios perceptibles,

el gobierno ha desarrollado sistemas que facilitan su interacción con la ciudadanía, el caso del Servicio de

Impuestos Internos y sus procesos en línea y las cuentas en twitter de nuestros actuales ministros. Pero

paralelo a este avance, nuestra sociedad y nuestra economía han establecido una silenciosa dependencia de

los sistemas informáticos para su funcionamiento e incluso supervivencia.

Sin embargo, aunque la Ingeniería de Software debe aportar técnicas y herramientas que permitan obtener

productos y servicios de gran estabilidad, aún estamos en pañales al compararnos con otras ingenierías

que tienen más tiempo de vida. Aunque ha habido avances (hemos pasado de un enfoque centrado en el

control de calidad a uno de certificación de la calidad) estos no son comparables con otros sectores

industriales.

Lo destacable es que se están destinando una gran cantidad de recursos y esfuerzos, en la creación de

modelos y estándares relacionados con la calidad del software. Es sumamente importante que existan

estándares reconocidos internacionalmente que permitan a las empresas utilizar las “mejores prácticas” de

desarrollo y gestión del software y simplifiquen los esfuerzos para obtener productos de calidad.

Obviamente entonces, en el ámbito de la docencia universitaria, es importantísimo que quienes tendrán a

cargo en un futuro bastante próximo la responsabilidad de los desarrollos de sistemas, tengan presente que

no basta construir un sistema que funcione, sino que lo haga bajo estrictos cánones de calidad.

Resultados.

El Sistema de Indicadores dará cuenta de la existencia o no de determinadas características deseables de la

formación comprendida desde sus distintos agentes, procesos y resultados. Los resultados de cada

indicador o de conjuntos de ellos nos permitirán una reflexión crítica.

Separaremos estos indicadores en tres categorías dependiendo de la información que nos proporcionan:

demanda, procesos y resultados.

Indicadores de Demanda: nos permiten revisar la aceptación que nuestra oferta de vacantes tiene en las

personas que desean continuar estudios en la Enseñanza Superior, además también requerimos conocer las

características de ingreso de cada una de nuestras cohortes. Entre otros, es importante cuantificar:

Proporción de postulantes / vacantes.

Porcentaje de estudiantes según dependencia del establecimiento de educación media: particular

pagado, subvencionado o municipalizado.

Cantidad de estudiantes según tipo de educación media: científico-humanista o técnico profesional

en las distintas menciones.

Cantidad de ingresados considerando el año de egreso de Educación Media.

Puntajes PSU: máximos, mínimos, promedios, cantidad entre rangos pre-establecidos.

Promedio notas enseñanza media.

462

Porcentaje de estudiantes según sexo.

Cantidad de estudiantes según región del país en la que vive habitualmente.

Cantidad de estudiantes según rango de edad de ingreso.

Cantidad de estudiantes por vía de ingreso distinta a PSU.

Preferencia en que nos colocaron nuestros matriculados.

Indicadores de Procesos: absolutamente relevantes son los resultados que se van obteniendo en cada

período académico lo que nos permite revisar nuestra malla curricular, el comportamiento de cada

asignatura, entre otros.

Porcentaje de aprobados y reprobados por asignatura dictada.

Porcentaje de aprobados y reprobados por docente.

Porcentaje de asignaturas aprobadas y reprobadas por período académico y cohorte.

Cantidad de alumnos regulares por período académico y cohorte.

Cantidad de alumnos atendidos por docente en las asignaturas de especialidad.

Indicadores de Resultados: factores preponderantes en el transcurso de la vida académica de una

determinada cohorte es la deserción voluntaria o no y el tiempo real que tardan en egresar nuestros

estudiantes.

Tasa de abandono.

Tasa de rendimiento.

Duración media de los estudios al egreso.

Tasa de eliminación.

Tasa de renuncias.

Tasa de titulados.

Es evidente que hay muchos otros indicadores que no hemos considerado como los de antecedentes

curriculares de los docentes, la cantidad del personal administrativo, los recursos físicos, entre otros.

Todas estas variables no sufren mayores modificaciones sino en largos intervalos de tiempo y son

magnitudes suficientemente manejables con programas de ofimática.

Conclusiones

La utilización de metodologías de trabajo, el convencimiento de lo robusto del software libre, la confianza

de trabajar como un conjunto de trabajo en que todos y cada uno de los integrantes esperaban llegar a una

meta pre-establecida como objetivo final, aunque los objetivos secundarios hayan sufrido algunos

cambios, permitió el desarrollo, la puesta en marcha y la certificación del sistema construido lo que

permitirá que la comunidad UTEM tenga una sólida herramienta que le permita manejar indicadores de

ingreso, seguimiento y finalización de los ciclos académicos de los estudiantes permitiendo que las

autoridades puedan visualizar gráficamente los resultados globales o parciales de las estadísticas

mencionadas.

463

Correspondencia

María Victoria Vallejos Amado (mavivam@gmail.com)

Sebastián Salazar Molina (sebasalazar@gmail.com)

Universidad Tecnológica Metropolitana

José Pedro Alessandri 1242 – Ñuñoa – Santiago – Chile

464

APORTACIONES PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE

I+D+i

Varas, M; Sánchez, L.

Universidad de Antofagasta

Alvarado, L.

Universidad Católica del Norte

Resumen

La progresiva importancia de la creación y transferencia de la innovación resulta fundamental para el

desarrollo de los países. Pero, en la práctica surgen obstáculos que dificultan la gestión de la

investigación. En este trabajo se muestran las prácticas y los problemas que tienen los investigadores

para gestionar los proyectos de investigación financiados por la empresa. Para ello, se revisa la

literatura existente, se realiza una investigación de campo, se concluye identificando las áreas en que los

investigadores poseen mayores falencias y se proponen algunas medidas para mejorar las prácticas.

Abstract

The progressive importance of creation and transfer of innovation turns out to be fundamental for the

development of countries. But, in the practice, obstacles that impede the research management arise. In

this work, the practices and problems that researchers have to manage the research projects financed by

companies or by the government are shown. For that purpose, the existing literature is checked, a field

research is carried out, and the results are analyzed from three perspectives: types of funds, quantity

financed and scientific area. It ends by identifying the areas in which researchers possess bigger more

failure and they propose some measures to improve practices.

Palabras clave: Gestión de I+D+i, gestión de proyectos

Keywords: Project Management, Project Management R&D&i

465

Introducción

En la actualidad, la colaboración entre diferentes tipos de organizaciones constituye un elemento

fundamental en el desarrollo de las estrategias tecnológicas. Así, en las últimas décadas, se ha venido

observando un importante crecimiento en el número de proyectos de investigación, entre universidades y

empresas, debido fundamentalmente a la imposibilidad que tienen las empresas para generar internamente

todas las tecnologías que necesitan

En este sentido, algunos trabajos han destacado la importancia que tiene para el desarrollo del proceso de

innovación, la existencia de redes de relaciones entre empresas y otras organizaciones como las

universidades (Teece, 1989). En concreto, se ha llegado a sugerir que para impulsar dicho proceso de

innovación, las empresas deberían mejorar sus relaciones con proveedores, clientes y otras organizaciones

proveedoras de recursos como las universidades o las administraciones públicas (Kaufman et al, 2000).

Así, en los acuerdos de cooperación tecnológica, permanentes y temporales donde se incluyen los

proyectos, es posible distinguir los siguientes tipos: la cooperación universidad-empresa, la cooperación

universidad-gobierno, la cooperación empresa-gobierno y la cooperación universidad-empresa-gobierno

(Geisler, 1997).

Una revisión de la literatura especializada pone de manifiesto que sólo en un número reducido de estudios

aborda la colaboración entre empresas y otro tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas,

vinculadas a actividades de I+D (Kleinknecht y Reijnen, 1992; Geisler y Furino, 1993; Liyanage y

Mitchell, 1994; Faulkner y Senker, 1995; Randazzese, 1996; Mansfield, 1998; Meyer-Krahmer y

Schmoch, 1998) incluidas las universidades (Katz, 1994; Tassone, 1997; Rodríguez Castellanos et al,

2002; Rubiralta y Vendrell, 2002).Si examinamos trabajos que estudien la gestión de proyectos

innovativos en las universidades , su literatura aún es más escasa (Bickers ,1993; Phelps Ledgerwood y

Bartlett ,2000; Wierschem y Johnston ,2005).

Dada la carencia de estudios nuestro interés se centrará en analizar como se desarrollan los proyectos de

investigación entre empresas - universidades, desde la perspectiva que entrega la disciplina de gestión de

proyectos.

La gerencia de proyecto es una disciplina que nace en los años 50, creándose su primer BOK de gerencia

de proyecto en 1976 por el Project Management Institute (PMI) basado en la premisa que había muchas

prácticas de gerencia de proyectos que eran comunes a todos los proyectos y que la publicación de esta

guía, ayudaría a quienes trabajaban en esta disciplina. Así, en estos años se han desarrollado numerosas

técnicas y métodos, que cubren todos los aspectos de gestión de proyectos desde su inicio a su cierre,

los que se han difundido extensamente en libros y diarios (Kloppenborg, T. & W. Opfer ,2002). Los más

conocidos son: IPMA (International Project Management Association), PMI (Project Management

Institute), ISO 10006:2003,”Quality management system. Guidelines for quality management in projects”,

International Organization for Standardization.

El paper se inicia describiendo como se ha desarrollado la I+D universitaria en España, luego se realiza la

discusión sobre las normativas y guías más aplicadas a la gestión de proyectos y como estás deben ser

adaptadas para su aplicación a la investigación. Para finalizar se muestran los resultados entregados por la

investigación y se entregan algunas recomendaciones para ayudar a los investigadores a mejorar las

falencias encontradas.

466

Marco teórico:

La Universidad española y la I+D

La evolución de la universidad en España, se inicia después de la transición democrática con esfuerzos

realizados desde el estado para promover la investigación en general y, específicamente, para mejorar el

nivel investigador de la universidad española. En todo caso, el mayor peso de la universidad en la

actividad investigadora española se debe también al significativo crecimiento del gasto en educación

superior que se produce en los ochenta y primera parte de los noventa (OECD, 2002; Bricall, 2000). Otro

de los factores que influyen en esta evolución de la universidad española hacia la investigación ha sido la

disponibilidad de financiación pública competitiva de las actividades de investigación, de modo que se

permitiera el desarrollo normal de los proyectos de I+D.

Siendo el gasto en I+D un parámetro estándar de medición del esfuerzo que los países realizan en

investigación (para una revisión véase Fagerberg, 1994). La situación española se corresponde con la de

aquellos países que aún no han superado el umbral en el cual las empresas asumen de forma creciente la

mayor parte de la financiación de la I+D, si se utiliza como referencia el conjunto de los países de la

OCDE.

Los valores asociados al esfuerzo en I+D, en España el año 2006 supone el 1,20% del Producto Interior

Bruto (PIB), lejos de la realizada por Estados Unidos 2,67%, Japón 3,17% y Corea del Sur

2,99%.También es menor el porcentaje aportado por las empresas 47,1%, el año 2006, frente al 60% de

media en la UE o en la OCDE

Gerencia de Proyectos

Siendo los proyectos la principal herramienta para obtener fondos para investigación, se han convertido en

un esfuerzo altamente problemático para los investigadores, quienes cada vez se enfrentan a una mayor

cantidad de exigencias que imponen las agencias financiadoras.

Algunos estudios sobre la gestión de proyectos I+D+i en el sector de la educación superior, concluyen

que los problemas encontrados en la gestión de proyectos se ligan a la cultura del trabajo académico

(Phelps, R., Ledgerwood, T., Bartlett, E., 2000). Otros (Wierschem, D. & Johnston, Ch., 2005, Bickers, D.

,1993), indican que son aplicables al ambiente académico, pero la carencia de fuerzas de mercado reduce

la necesidad de ponerlas en práctica, también (Kendra, K. & Taplin., L., 2004, Denison, D., 1990),

destacan que los miembros de la organización necesitan trabajar juntos para entender los valores culturales

que existen y así mejorar el funcionamiento del proyecto y la eficacia de la organización.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), es un termino integral que describe la suma de

conocimientos dentro de la profesión de gestión de proyectos. Esta guía documenta la información

necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e

467

identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como “buenas prácticas”

para la mayoría de los proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha

comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de

éxito en una amplia variedad de proyectos.

Según el PMBOK® 2004, los Jefes de un proyecto deben manejar correctamente nueve áreas del

conocimiento; integración, alcance, costos, tiempo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo,

abastecimiento.

La ISO 10. 006, " Directrices para la gestión de la calidad en proyectos ", en cambio, se presenta como

una guía que proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de calidad en los proyectos La ISO

10.006 cubre todos los aspectos fundamentos de la gerencia de proyectos: integración, alcance, tiempo,

coste, calidad, riesgo, personal, comunicaciones, abastecimiento de la misma manera que el Project

Management Institute (PMI).

Un análisis detallado de estos estándares, indica que es necesario adicionar a las áreas propuestas por el

PMBOK®, el área de “Alta Dirección”, donde se consultará principalmente por aspectos de compromiso

y de planificación estratégica (autoridad, responsabilidad, revisiones etc.).

Para completar lo expuesto , se analizaron diversos tipos de proyectos de I+D+i, los que mostraron que

existen características que los hace únicos y diferentes, por tanto no basta con los procesos antes

descritos, ya que existen conocimientos y prácticas generalmente aceptadas y que solo son usadas en

R&D. Para incluir estas diferencias, se reviso la norma FD X 50-551:2003, (AFNOR) “Recommendations

for the organisation in mode project of a research activity managed and carried out within the framework

of a network”, la cual agrego el proceso “Ético y legal”; el cual indica que un proyecto de investigación

debe cumplir con:

Desarrollar la declaración ética.

Identificación normativas legales aplicables al área científica

Desarrollar el enunciado de propiedad intelectual.

Luego un análisis de la UNE 166.001:2006, (AENOR) “Gestión de I+D+i: Requisitos de un proyecto de

I+D+i”, aporta una nueva área “Difusión y Explotación de resultados”, el cual consiste en un plan de

difusión y explotación de resultados en el que se deben definir las acciones que se deben llevar a cabo para

la divulgación científica y valorización socioeconómica y se desarrolla cuando el equipo de investigación

lo desee, o se exija por terceros.

Metodología de la investigación

Para conocer las prácticas de gestión de proyectos que realizan los investigadores. Primero se escogió una

muestra de universidades públicas españolas seleccionando aquellas que poseen mayores ingresos por

proyectos de investigación según datos del CRUE (Consejo de rectores de las universidades españolas), la

representatividad alcanzo un 42%. Luego se seleccionaron de manera aleatoria 1.162 coordinadores de

grupos y centros de investigación. Estos centros y grupos de investigación son, hoy reconocidos

expresamente por la universidades cuya información esta publicada en las páginas Web de los

468

vicerrectorados de investigación y cuya publicación se ajusta al artículo 40.2 de la Ley Orgánica de

Universidades (LOU), española

El instrumento aplicado fue un cuestionario compuesto por 42 preguntas el que fue validado y corregido

por investigadores universitarios. Donde se pretende obtener información sobre las prácticas de gestión de

proyectos que realizan los centros de investigación, y establecer las diferencias entre los procesos

practicados en los proyectos financiados con fondos estatales y los proyectos financiados por empresas.

La escala siguiente fue utilizada para evaluar los resultados de los diversos procesos.

4: Siempre

3: Frecuentemente

2: A veces

1: Nunca

0: No se conoce

Para la valoración del análisis estadístico de fiabilidad de la escala se utilizo el Alfa de Cronbach, que es

el indicador más ampliamente utilizado para este tipo de análisis, el valor obtenido fue de 0,93 lo que se

puede calificar como un nivel muy bueno.

El cuestionario fue enviado por correo electrónico y complementado con algunas entrevistas a los

coordinadores de los centros de investigación. La tasa de respuesta fue de un 47,5%. De las respuestas

recibidas un 45,7% de los investigadores financiaba sus proyectos solo con fondos públicos y un 54,3% lo

hacía con fondos públicos y de empresa.

En relación al área científica a la que pertenecen los encuestados su distribución fue: Ciencias exactas y

naturales 19,7%, Ingeniería y tecnología 25,1%, Ciencias médicas 15,2%, Ciencias agrarias 3,7%,

Ciencias sociales y humanidades 36,4%.

Resultados

El análisis de la Tabla 1 muestra que las prácticas de gestión de proyectos que realizan los investigadores

no cambian de manera radical independiente del tipo de financiamiento que reciban. Se observa además

que las practicas más ejecutadas por los investigadores son las de Costo, Tiempo y Alcance y las menos

realizadas son las de Riesgos, Calidad y Comunicaciones, es importante destacar además que ninguna de

las prácticas alcanza el valor máximo de 4.La máxima puntuación obtenida en las practicas es de 3.4

(Costo) lo cual indica que este proceso se realiza frecuentemente pero NO es realizado siempre por los

grupos de investigación.

En caso de proyectos con financiamiento público, la carencia de algunas prácticas era un resultado

esperado, debido a que en este tipo de fondos se caracteriza por: a) existir un bajo nivel de interacción

entre los promotores y los equipos de investigación, b) si comparamos las áreas y los procesos cubiertos

por los programas de investigación nacionales y europeos y los propuestos por el PMBOK® o ISO

10006, encontraremos que una serie de áreas y procesos están inadecuadamente cubiertos; área de

recursos humanos y gestión de equipos, calidad, riesgos, calendarios de ejecución, aspectos organizativos

469

con las universidades o instituciones, difusión y explotación de resultados (Fuster, 2006; Varas y

Caamaño, 2005).

Tabla 5 Practicas de gestión de proyectos según tipo de fondos. Públicos /empresa

Responsabilidad.de la

dir.

Procesos y

actividades

proyectos

públicos

proyectos

empresas

Compromiso 2,15 2,27

Política de calidad 1,95 1,95

Plan de calidad 1,37 1,41

Control de calidad 1,99 2,01

Normativas 3,39 3,48

Ética 2,44 2,43

Media Área 2,21 2,25

G. de recursos

Procesos y

actividades

Personal

colaborador 3,22 3,22

Asignación roles 3,22 3,29

Asig.

Responsabilidad 3,18 3,27

Eval. gestión

técnica 2,12 2,19

Eval. gestión adm. 1,85 1,91

Opinión

involucrados 3,18 3,13

Identificación

recursos 3,42 3,34

Medía Área 2,88 2,9

R. del producto Procesos de

470

proyectos

Integración

Plan del proyecto 3 3,11

Cambios en el

alcance 2,27 2,37

Retroalimentación 2,32 2,51

Informes de cierre 3,45 3,59

Media del área 2,76 2,89

Alcance

Objetivos del

proyecto 3,35 3,52

WBS 3,27 3,27

Control del trabajo 2,76 2,89

Media del área 3,12 3,22

Tiempos

Programa del

proyecto 3,31 3,22

Control de

actividades 2,86 3,01

Media del área 3,08 3,11

Costos

Elab. Presupuestos 3,33 3,42

Control de

presupuesto 3,29 3,37

Media del área 3,31 3,39

Comunicación

Sistemas de

información 2.19 2,31

Proced.para

información 1.90 2,06

Media del área 2,04 2,18

Riesgos

Identificación

riesgos 1,75 1,88

Tratamiento de

riesgos 1,49 1,6

Plan de resp.al

riesgo 1,41 1,52

Media del área 1,55 1,66

471

Abastecimiento

Planif.de compras 2,49 2,48

Planif. de contratos 2,42 2,78

Media del área 2,45 2,63

Difusión y

explotación

Explot. de

resultados 2,84 3,15

Protección de la

inf. 2,5 2,85

Media del área 2,67 3

Análisis, mejora

Procesos y

actividades

Indicadores de

gestión 1,54 1,68

Revisión post

proyecto 1,87 1,98

Medía Área 1,7 1,83

En relación a las prácticas menos ejecutadas Riesgos, Calidad y Comunicaciones, se puede indicar que:

La evaluación obtenida en el área de riesgos muestra que los investigadores no conocen que es “riesgo del

proyecto” y además en las entrevistas expresan el temor de si incluyen este tópico no le sean asignado

financiamiento. Al mismo tiempo junto a sus respuestas solicitaban la posibilidad de que se les entregue

mayores detalles para intentar aplicar procedimientos que les ayuden a gestionar el riesgo.

En el área de comunicaciones los procesos de planificación de sistemas de información del proyecto y la

creación de procedimientos para gestionar la información son ejercidos “a veces” por la gran mayoría de

los grupos de investigación, independiente del tipo de patrocinador del proyecto.

La importancia de la comunicación en proyectos de R&D se fundamenta en que una buena comunicación

asegura una comprensión mayor del proyecto, aumenta la motivación y significa un uso más eficiente de

los recursos de otros departamentos de la universidad. La carencia de interdependencia y de comunicación

se ha citado como las razones más frecuentes de fallas de muchos proyectos Diekmann, M. (1996).

En lo relativo a la calidad es un tema que interesa a los investigadores quienes la consideran necesaria en

el entorno cada vez más competitivo de los proyectos de investigación, pero los resultados muestran que

no la practican, algunas causas comentadas por los investigadores que explican este hecho son:

Carencia de tiempo por parte de los investigadores por la gran cantidad de trabajo que deben realizar.

No están de acuerdo con la calidad, la consideran un obstáculo para la investigación por la burocracia que

agrega a la gestión de los proyectos.

472

No se consideran con el suficiente conocimiento en el tema de calidad, como para poder emitir una

opinión valida

Les inquieta introducir la gestión de la calidad en los proyectos mientras no mejoren las condiciones de

recursos humanos y materiales en las que se realiza la investigación, actualmente

Discusión

Las actividades y procedimientos de proyectos que realizan los investigadores en el caso de relación

entre universidad – empresa muestran que existe un mayor grado de cuidado en la gestión del proyecto

cuando existe la responsabilidad de gestionar recursos privados. Esto confirmaría lo expresado por

Wierschem y Johnston (2005) y Bickers (1993), en lo relativo a que el uso de técnicas de gestión de

proyectos es aplicable, pero si no existen fuerzas de mercado que las impulsen no son empleadas. Pero,

aunque los proyectos con financiamiento privado poseen una media un poco mayor en los procesos, no se

da la lógica esperada, la cual era que procesos como el compromiso, control de calidad, comunicaciones

fueran un poco más utilizados por los grupos de investigación cuando los proyectos estaban vinculados a

las empresas, factores organizativos esenciales para el éxito de la investigación cooperativa según

Montoro y Mora (2002). Así, la afirmación de que el uso de técnicas de gestión de proyectos son

aplicables solo si existen fuerzas de mercado, explica parte de la situación vivida por los investigadores ,

debido a que el otro factor que impide la aplicación de estas técnicas es la carencia de conocimiento que

poseen los investigadores de las técnicas de gestión de proyectos.

Si se considera que el 54,3 % de la muestra recibe fondos de la empresa para realizar los proyectos, pero

que la mayoría de los aportes solo financia el 20% de los presupuestos de investigación, el aporte

empresarial se puede considerar importante para los investigadores universitarios pero no esencial como lo

es el financiamiento de la administración pública. En este sentido, España aún tiene tareas por realizar

para mejorar las relaciones universidad –empresa y así alcanzar la visión mundial que entregan autores

como Mansfield (1998) quien afirmaba que se está produciendo una mejora sustancial en las relaciones

universidad – empresa materializada en una utilización más rápida de los resultados obtenidos a partir de

la investigación básica.

En relación a ciertos procesos menos aplicados por los investigadores se puede indicar que:

Si analizamos la carencia de compromiso de parte de la empresa al iniciar un proyecto de investigación,

se encuentra que puede ser explicada debido a la duración temporal de la relación, la cual se extiende solo

mientras dure el proyecto. Además se debe considerar, que en algunas ocasiones existe divergencia de

intereses entre los directivos de las empresas y el personal de los organismos de investigación ya que si

bien los primeros prefieren llevar a cabo proyectos de investigación de corta duración para la resolución

473

práctica de problemas, los segundos se inclinan hacia proyectos que se extienden a lo largo de un período

de tiempo superior (Betz, 1994; Bonaccorsi y Piccaluga, 1994).

Otra actividad como lo son las barreras de comunicación presentes en los proyectos, que están

relacionadas con el flujo de información dentro y entre los miembros de las distintas partes. Puede ser

explicada por lo que algunos autores denominan "idiomas diferentes". Para López-Martínez et al. (1994),

estos problemas constituyen una barrera de tipo estructural que viene generado por los valores y diferentes

orientaciones que tienen la universidad y la empresa.

Ahora, si comparamos los resultados obtenidos en la investigación y las entregadas en un estudio

realizado el año 2006 en el marco del programa Prometeo1, a 141 Centros de investigación universitarios,

en Francia, de los cuales el 63% tenía un presupuesto inferior a un millón de euros, se puede indicar que

los resultados aunque semejantes muestran que los investigadores españoles deben mejorar en la gestión

de los proyectos de investigación y en la aplicación de referenciales o normativas de calidad. Los

resultados en Francia fueron: presupuestos100%, objetivos de la investigación 99%, propiedad de

resultados 96%, software de gestión de proyectos 10%, criterios de evaluación de riesgos, plan de

contingencia, tabla de síntesis de riesgo 6%, entre otros. En relación a los sistemas y referenciales de

calidad conocen y aplican la ISO 9001 el 11,3% ISO 17025 14,2% y la FD X 50-550 es conocida por un

2,8% pero no es implementada.

Aunque menores las practicas de gestión de proyectos realizadas por los investigadores españoles, las

diferenciales no son inalcanzables para los investigadores, siempre y cuando se tome conciencia de la

situación y se destinen recursos y tiempo a su mejoramiento.

Obstáculos de la gestión de proyectos con la empresa

Si realizamos una revisión de los procesos de proyectos que no son realizados de manera eficaz por los

investigadores, podemos agrupar las barreras y obstáculos que impiden que se dé una eficaz cooperación

entre ambas partes en dos grandes bloques:

Problemas de carencia de conocimiento por parte de los investigadores:

Es importante considerar que aproximadamente un 13 % de los investigadores que participó en la

investigación, expresaron no tener el suficiente conocimiento en técnicas de gestión de proyectos como

tampoco conocer guías o normativas de calidad que pueden ser aplicadas a los proyectos de

investigación.

Problemas de diferencias culturales – organizativos:

Las comunidades académicas y científicas se mueven en distintos entornos organizativos. La universidad

está atrapada en una estructura rígida y burocrática en la que proliferan las normas; la estructura de la

empresa es flexible para permanecer en el mercado a largo plazo. Así la universidad o sus oficinas de

transferencias aún poseen problemas para gestionar en forma dinámica los proyectos que se realizan con la

empresa.

Algunos problemas organizativos de las universidades españolas según Cabezas, 2006 son:

474

No siempre están bien definidas las funciones y las competencias de las distintas unidades

administrativas implicadas en la investigación, lo que produce ciertas disfunciones, interferencias

y dificultades en su gestión y seguimiento.

Se observa una insuficiente regulación interna de las universidades sobre los proyectos y contratos

de investigación que contemple todos los aspectos de tramitación, gestión y control de los

mismos, así como su tipología, gastos posibles de financiar, aportaciones a los fondos generales

de la universidad, procedimientos de contratación de personal colaborador y control de los límites

de dedicación y retribución.

Los investigadores no siempre asumen que la ejecución de los proyectos no pueden quedar al

margen de los procedimientos generales de las universidades públicas en o referente, a la gestión

contabilización y control de los gastos e ingresos afectados por dicha investigación. Ello puede

provocar que los servicios administrativos generales de la universidad desconozcan en su origen

las operaciones con incidencia económica, dificultando su tratamiento presupuestario contable y

control

Medidas para superar los obstáculos en la gestión de proyectos

Debido a que no siempre hay procedimientos que garanticen en forma adecuada la gestión del proyecto, se

recomienda a los investigadores:

Gestión comunicación

El proyecto debe describir la estructura de toma de decisiones, y los flujos de comunicación entre los

diferentes participantes. Se deben establecer los procedimientos para recibir información procedente de las

partes interesadas y para entregar información. Este sistema debe ser controlado en forma planificada.

Las reglas de gestión del sistema de información deben ser establecidas bajo la responsabilidad del Jefe

de proyecto y respetadas por todos los equipos de investigación participantes si los hubiera.

Gestión abastecimiento

El proceso de compra corresponde a las distintas etapas que permiten adquirir nuevos equipamientos,

adquirir suministros u otros con el fin de responder a los objetivos del proyecto. Esto permite al Jefe de

proyecto establecer un listado de requerimientos que responde a las necesidades del proyecto y definir

criterios de elección y análisis comparativo.

Antes de que el procedimiento de compra sea lanzado, el Jefe de proyecto debe informarse sobre las

últimas evoluciones e innovaciones en el ámbito de las actividades que lo concierne

Entre las principales tareas se encuentra; Identificar y controlar lo que se ha de comprar y cuando,

recopilar las condiciones comerciales y los requisitos técnicos. Determinar y evaluar los proveedores y

contratistas, asegurarse del desempeño de los contratistas.

Además debe considerar que la investigación realizada en la universidad en lo referente a adquisición de

equipamiento de investigación esta condiciona tanto por la legislación específica de Contratación

Administrativa, como por las propias convocatorias y las normas y procedimientos internos de gestión de

este tipo de gastos

475

Gestión del riesgo

Se deben evaluar y describir los riesgos y puntos críticos, en caso que puedan afectar de forma relevante el

proyecto.

Es necesario entender por riesgo toda disfunción, cualquier tarea mal realizada, todo incidente teniendo un

impacto potencial en el desarrollo del proyecto y en el resultado final. Los riesgos se centran en los

recursos (medios humanos, materiales y financieros), los métodos, los plazos y los resultados.

A partir de la definición de los riesgos realizada en la fase de anteproyecto, se definen los procedimientos

de control interno y externo, como las auditorias, los peritajes y otros tipos de procedimiento.

Después de la definición de los riesgos y su jerarquización, conviene garantizar el control estableciendo

disposiciones convenientes en lo que se refiere a su reducción, seguimiento.

Gestión de la Calidad

Para organizar e implementar un sistema de gestión de calidad es necesario considerar:

El nombramiento de un representante del sistema de calidad: El jefe del proyecto junto a la

empresa promotora designa a un representante del sistema de dirección de la calidad que se

asegura de la instauración y del buen funcionamiento del sistema calidad. Éste dispone de la

autoridad y los medios necesarios, se recomienda que las funciones de jefe de proyecto y del

responsable de calidad no sean asignadas a la misma persona.

Análisis de Medios: La organización del sistema calidad se basa en la definición de todos los

medios necesarios para la ejecución y para la comprobación de las tareas con el fin de

proporcionar prestaciones conformes a la normativa y a las exigencias sobre las cuales el Jefe del

proyecto se comprometió. Estos medios, están constituidos por el personal, los equipamientos, los

materiales, los suministros y las infraestructuras que, se organizan y controlan.

Es recomendable que el jefe del proyecto en el transcurso del proyecto, asegure la capitalización

de conocimiento generado y la calidad de los productos del proyecto.

Conclusiones

Los equipos de investigación universitarios tienen una tarea difícil inserta en una estructura organizacional

a la cual se puede denominar burocracia profesional (<biblio>), conformando núcleos operativos a los

cuales se les concede un considerable control sobre su propio trabajo. Si, adicionamos a ello que deben

buscar financiamiento y gestionar sus proyectos de investigación, su tarea es larga y dificultosa, ya que no

solo se les exige ser reconocidos como investigadores sino también ser buenos administradores y gestores

de recursos.

Para ello, los grupos de investigación y también los servicios de gestión administrativa que los apoyan,

tienen que desarrollar procedimientos de gestión adecuados para sus proyectos o "buenas prácticas". Las

que se basan en la creación de procedimientos y documentos, que sirven como elementos de mejora de

la gestión. La adopción de esta nueva tarea otorgará una mayor transparencia de sus actividades a la

sociedad, además de ayudar a los investigadores en sus labores de gestión.

476

Los investigadores y los órganos responsables de la I+D, deben considerar que las técnicas de gestión de

proyecto van a ser cada vez más utilizadas para poder superar las barreras de lengua y distancia geográfica

que afrontan los proyectos trabajados en redes.

Así, la investigación expuesta ha pretendido aportar elementos esclarecedores para diagnosticar la

gestión de proyectos de investigación en España y difundir herramientas que pueden ayudar a mejorarla.

Ahora los órganos responsables deben establecer las políticas que apoyen a los investigadores y a las

universidades a mejorar la gestión.

Referencias

Bricall, J.M. (2000): Informe Universidades 2000.Conferencia de Rectores de las Universidades

Españolas. Recuperado el 20 octubre 2005, de http://www.crue.org/presentacion.pdf.

BickerS, D. (1993). The application of project management techniques to college and university

admissions activities, C & U Feature, v68 n2 p86-92. Abstract + References in Scopus | Cited By in

Scopus

Comisión Europea (2003), “The role of the Universities in the Europe of Knowledge”, Brussels

05/02/2003, COM (2003) 58 Final.

Faulkner, W; Senker, J. (1995): "Policy and Management Issues in Company Links with Academic and

Government Laboratories: A Cross-Technology Study", The Journal of High Technology Management

Research, vol. 6, nº 1, pp. 95-112Geisler, E. (1997): "Intersector Technology Cooperation: Hard Myths,

Soft Facts", Technovation, vol. 17, nº 6, pp. 309-320.

Geuna, A., Martin, R.B. (2003), “University Research Evaluation and Funding: an International

Comparison”, Minerva 41, pp.277-304.

Gibbons, M. Limonges, C., Nowotny, H., Schwartzman, S., Scott, P. & Two, M. (1994), The New

production of Knowledge: the dynamics of science and Research in Contemporary Societies. London,

Sage Publications

Geisler, E.; Furino, A. (1993): "University-Industry-Government Cooperation: Research Horizons",

International Journal of Technology Management, vol. 8, nº 6/7/8, pp. 802-810.

ICB –IPMA Competence Baseline Versión 3. ( 2006) Publishing, Van Haren .

ISO 10006. (2003) ”Quality management system. Guidelines for quality management in projects”

FD X 50-551, AFNOR (2003) “Recommandations pour l'organisation en mode projet d'une activité de

recherche dans le cadre d'un réseau“

Katz, J.S. (1994): "Geographical Proximity and Scientific Collaboration", Scientometrics, vol. 31, nº 1,

pp. 31-43Kaufman, A.; Wood, C.H.; Theyel, G. (2000): "Collaboration and Technology Linkages: A

Strategic Supplier Typology", Strategic Management Journal, vol. 21, nº 6, pp. 649-663.

477

Kendra, K. & Taplin., L. (2004) Poject success: A cultural framework .Project Management Journal.

Tomo35, Nº 1; páginas. 30-16.

Kloppenborg, T. & W. Opfer (2002). The Current State of Project Management Research: Trends,

Interpretation, and Predictions, Project Management Journal, 33(2), 5-18.

Kleinknecht, A.; Reijnen, J.O.N. (1992): "Why Do Firms Cooperate on R&D? An Empirical Study",

Research Policy, vol. 21, pp. 347-360

Liyanage, S.; Mitchell, H. (1994): "Strategic Management of Interactions at the Academic-Industry

Interface", Technovation, vol. 14, nº 10, pp. 641-655.

Mansfield, E. (1998): "Academic Research and Industrial Innovation: An Update of Empirical

Findings", Research Policy, vol. 26, pp. 773-776

Meyer-krahmer, F.; Schmoch, U. (1998): "Science-Based Technologies: University-Industry

Interactions in Four Fields", Research Policy, vol. 27, pp. 835-851Randazzese, L.P. (1996): "Exploring

University-Industry Technology Transfer of CAD Technology", IEEE Transactions on Engineering

Management, vol. 43, nº 4, pp. 393-401

Phelps, R., Ledgerwood, T., Bartlett, E. (2000), "Managing the transition to oTassone, L. (1997):

"Inter-institutional Cooperation in Research: The Efficiency of Public Participation". En J. Butler y A.

Piccaluga (Eds.), Knowledge, Technology and Innovative Organizations. Guerini e Associati, Milano

Project Management Institute INC. (2004) Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos .PMBOK®

(tercera edición), Pennsylvania, Estados Unidos: Autor

Project Management Institute INC. PMI (2000) Guide to the projects management body of

Knowledge .PMBOK®. Edition project management Institute, Inc 2004

Rodríguez Castellanos, A.; Ranguelov Youlianov, S.; Landeta Rodríguez, J: Panera Mendieta, F.

(2002): "Gestión de la I+D en Universidades. ¿Qué Tipos de Conocimiento son Relevantes?", Revista

Madri+d, Monografía nº 5, pp. 47-66.

Rubiralta, M.; Vendrell, M. (2002): "Hacia un Nuevo Modelo de Transferencia de los Resultados de la

Investigación Universitaria", Revista Madri+d, Monografía nº 5, pp. 7-14.

Tecce D.J. (1989): "Inter-organizational Requirements of the Innovation Process", Managerial and

Decision Economics, número especial, pp. 35-42.

UNE 166.001. 2006 " Management of R&D&I: Requirements of a R&D&I project”,.AENOR

Varas M. & Caamaño. J. (2005) Análisis de las Técnicas de Dirección de Proyectos: Un estudio

empírico aplicado a proyectos universitarios. Ponencia presentada en, IX International Congress on

Project Engineering, Málaga, Españ

478

Wierschem, D. & Johnston, CH. (2005) .The role of project management in university computing

resource departments. International Journal of Project Management

Volume 23, Issue 8 , Pages 640-649

Ziman, J. (1987), “Science in a "Steady State". The research system in transition”, SPSG Concept Paper

N. º 1, The Science Policy Support Group, London

Correspondencia

Dra. Marinka Varas Parra

Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería

Universidad de Antofagasta

Av. Jaime Guzmán E. s/n

Antofagasta. Chile

E-mail: mvaras@uantof.cl

479

EVALUACIÓN DE PROYECTOS: UN ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR Y

ESTRATÉGICO BASADO EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Alvarado, L

Huidobro, J

Universidad Católica del Norte

Varas, M.(p)

Sanchez, L.

Universidad de Antofagasta

Abstract

The project is guided toward a summary, synthesis and application of the thematic related to the project

evaluation and to the managerial strategy, under a focus multidisciplinary and integrative, standing out the

competences and capabilities necessary for the analysis and strategic and tactical development of the

projects. To complete the previous objective the legal, technicians, strategic, economic, financial,

environmental and any other aspect that influences in the evaluation and in the feasibility, Its should be

interrelated.

Therefore, the paper has as objectives to highlight the necessary competences for the development and

analysis of each one of the stages development in the project evaluation. It is also looked for to relate the

concepts of management strategy, knowledge management, and intellectual capital with the project

evaluation and with the obtaining of a better competitiveness in the companies that development an

appropriate evaluation so much in its tied projects to the normal operations (where it is prioritized by the

productivity) like in those tied ones to the development of innovative products or services (where the

R+D+i is applied).

Keywords: Project evaluation, intellectual capital, competences, project management.

Resumen

El proyecto se orienta hacia una recopilación, síntesis y aplicación de la temática relacionada a la

evaluación de proyectos y a la estrategia empresarial, bajo un enfoque multidisciplinar e integrador,

resaltando las competencias y capacidades necesarias para el análisis y desarrollo estratégico y táctico de

lo proyectos. Para cumplir el anterior objetivo se deben interrelacionar los aspectos legales, técnicos,

estratégicos, económicos, financieros, ambientales y cualquier otro aspecto que influya en la evaluación y

en la factibilidad.

480

Por lo tanto, el paper tiene como objetivos destacar las competencias necesarias para el desarrollo y

análisis de cada una de las etapas de la evaluación de proyectos. Además se busca relacionar los

conceptos de estrategia empresarial, gestión del conocimiento y del capital intelectual con la evaluación de

proyectos y con la obtención de una mejor competitividad en las empresas que desarrollen una adecuada

evaluación tanto en sus proyectos vinculados a las operaciones normales (donde se prioriza por la

productividad) como en aquellas vinculadas al desarrollo de productos o servicios innovadores (donde se

aplica la I+D+i).

Palabras clave: Evaluación de proyectos, capital intelectual, competencias, gestión de proyectos.

1. Introducción

En un escenario económico como el actual en el que las empresas se mueven hacia la globalización,

internacionalización y alta competencia, todo esto facilitado por la tecnología de la información y las

telecomunicaciones, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economía

mundial avanza hacia un nuevo modelo, basado en el conocimiento por encima de los demás factores

económicos tangibles.

Kogut y Zander (1996), han propuesto que “Una empresa debe ser entendida como una comunidad

especializada en la creación y transferencia de conocimiento en forma rápida y eficiente”. Esta nueva

perspectiva argumenta que las organizaciones tienen algunas particulares capacidades para crear y

compartir el conocimiento que les puede otorgar ventajas competitivas sobre otros. Con ésta nueva

perspectiva se pasa de un paradigma de “apropiación del valor” a uno de “creación del valor”. (Moran y

Ghoshal, 1996)

La base teórica de la importancia de las competencias esenciales se encuentra en la teoría de los recursos y

capacidades (Barney 2006, Grant 1998 y Teece 1997). Esta teoría hace hincapié que en tiempos

turbulentos y de grandes cambios, tanto en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la

industria, las ventajas competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y a las

capacidades; sobre todo a las capacidades o competencias esenciales, que en terminología de Andriessen

(2001), representan a un conjunto coordinado de activos intangibles que constituyen las raíces de las

ventajas competitivas sostenibles de la empresa.

En este sentido Peter Drucker manifestaba que “Las decisiones importantes, las que realmente importan

son las estratégicas. Suponen, bien averiguar cuál es la situación y cambiarla, o bien averiguar cuáles son

los recursos o cuáles deberían ser. Cualquier director debe tomar decisiones estratégicas y cuanto más alta

sea su posición en la jerarquía directiva más decisiones estratégicas debe tomar. Entre ellas están las

decisiones sobre objetivos de negocio y lo que significa conseguirlos”. Es decir, la perspectiva

estratégica es la que contribuye en mayor manera a conseguir la excelencia empresarial (Viedma, 2003).

Bajo este contexto, la evaluación de los proyectos en las empresas debe seguir los lineamientos

estratégicos establecidos durante los procesos de formulación e implementación estratégica, como uno de

los principales argumentos a la hora de decidir sobre la viabilidad del proyecto, por lo que a los aspectos

técnicos, operativos, ambientales, legales y económicos debe también incluirse la pertinencia del proyecto

en función de su aporte a los objetivos estratégicos de la empresa. Así surge el principal objetivo de esta

481

publicación que es relacionar el proceso de formulación e implementación estratégica con la evaluación de

proyectos de inversión.

Este artículo ha sido estructurado en cuatro secciones, luego de la introducción se aborda un breve marco

teórico sobre los fundamentos del capital intelectual y de la estrategia empresarial. Luego se presentan

las etapas de una evaluación de proyectos y se alinean con los objetivos estratégicos de las empresas

Finalmente se expone una conclusión general del estudio.

2. Fundamentos del capital intelectual y de la estrategia empresarial

La teoría de los recursos y las capacidades procede del ámbito académico y viene a ser la precursora de la

gestión del conocimiento, concepto mucho más ligado al ámbito empresarial. Partiendo del modelo de

las cinco fuerzas de Porter (1980), que es una herramienta fundamental para entender el entorno

competitivo y los factores que desde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis

estratégico ha intentado investigar por qué dentro de este mismo sector se producen diferencias en el

desempeño de las empresas.

Por lo anterior, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma basado en los recursos y capacidades

que se poseen (bajo un enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir en el mercado.

Por esto, el benchmarking juega un rol primordial para referenciar los productos, procesos e innovaciones

respecto a la mejor competencia. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de

fundamentar la creación de las ventajas competitivas.

Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a cualquier tipo de

conocimiento, sino sólo al que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades

esenciales. La idea es detectar estos factores, que son los que efectivamente podrán generar las ventajas

competitivas sostenibles. Por esto, para que los recursos de una empresa sean útiles, deben ser

adecuadamente combinados y gestionados, para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya

sea en la cadena de valor de las operaciones (procesos tradicionales) como en la cadena de valor de

innovación. (Viedma, 2002) (Ver figura 1).

Figura 1: La cadena de valor en el proceso de negocio (Fuente: Viedma, 2002)

482

De la teoría de recursos y capacidades se desprende que las capacidades organizativas provienen del

aprendizaje organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez

más complejos. También se habla de recursos intangibles, estos se definen como todo aquello que en una

organización se utiliza para crear valor, pero que no se contabiliza, y que pueden ser capacidades,

procesos o rutinas organizativas. La innovación y el aprendizaje organizacional se convierten en procesos

que incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la

información y de las personas de la organización. (Grant, 1995)

A pesar que se ha fundamentado que la competitividad de las empresas radica en sus recursos y

capacidades, el elemento externo es clave en la obtención de las ventajas competitivas sostenibles. El

conocimiento del mercado es tan importante como las actividades, competencias y capacidades internas a

la hora de aplicar las estrategias, ya que para poder formularlas se necesita conocer el mercado, los

clientes y la competencia. Así, se puede considerar a la inteligencia competitiva como un cuarto elemento

del capital intelectual, es decir, se agrega al capital humano, al capital relacional y al capital estructural.

(Ver figura 2)

Figura 2: Nueva estructuración del capital intelectual (Fuente: Alvarado, 2005)

A la hora de aplicar las estrategias es importante realizar un análisis del capital intelectual en función de

sus componentes, es decir, se deben considerar al capital humano, al capital estructural, al capital

relacional y a la inteligencia competitiva, para definir acciones concretas que contribuyan a mejorarlos.

No obstante, a la hora de gestionar el capital intelectual se debe considerar a las actividades de negocio

esenciales, las competencias y las capacidades esenciales, que es donde actúan en forma conjunta los

elementos estructurales del capital intelectual. (Viedma 2003 y Alvarado 2005)

Por otro lado, respecto al proceso de formulación estratégica, las empresas deben centrarse en sus

actividades esenciales, en sus capacidades esenciales y en su inteligencia competitiva, donde el proceso de

benchmarking relacionado con el mejor competidor, es de gran utilidad. Se asocia a las capacidades

esenciales el desarrollo de las innovaciones que vendrían a ser la base del valor futuro de la empresa. Las

competencias esenciales son asociadas al desarrollo de la productividad en las operaciones normales, que

son la base del valor actual (o generación de riqueza) de la empresa. Por lo tanto en dichas operaciones

se debe buscar un aumento de los beneficios o una disminución de los costos, esto último es clave en

aquellas actividades consideradas como no esenciales en la generación de riqueza de la empresa.

(Alvarado 2005) (Ver figura 3)

Capital Intelectual

Capital

Humano

Capital

Relacional

Capital

Estructural

Inteligencia

Competitiva

Análisis Interno Análisis Externo

483

Figura 3: Bases de la ventaja competitiva y de la formulación estratégica 19(Fuente: Alvarado, 2005)

3. Etapas en la Evaluación de Proyectos de Inversión

El proceso de evaluar consiste en emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposición; para

ello es necesario definir previamente el o los objetivos perseguidos. La evaluación resulta más interesante

cuando hay objetivos en conflictos – como por ejemplo minimizar el costo y el tiempo de construcción de

un edificio de altura, o bien minimizar el costo y maximizar la seguridad de la misma- y es absolutamente

necesaria cuando se presentan opciones para la solución de un mismo problema, o para alcanzar los

objetivos estratégicos formulados e implementados para mejorar la competitividad de la empresa.

Entre los hitos extremos de un proyecto: la idea inicial y el término de su materialización, es conveniente

agrupar las sucesivas actividades en etapas bien definidas. Cada etapa es, entonces, una parte de un

proceso continuo cuyo propósito es alcanzar ordenadamente el término del proyecto. (Sapag, 1993)

19 GC se refiere a Gestión del conocimiento y GCI a la Gestión del capital intelectual

484

Figura 4: Desarrollo Esquemático de un Proyecto (Sapag, 1993)

En un proyecto se pueden identificar cuatro fases o etapas:

Fase de Gestación, en la que aparece la idea del proyecto y se hace un estudio muy básico para

darse cuenta de si tiene alguna racionalidad.

Fase de definición o ingeniería de desarrollo, en la que se evalúa el proyecto con forma específica.

Fase de materialización o ingeniería de ejecución, en la que se realiza el diseño y la construcción y

ejecución del proyecto.

Fase de operación o de explotación de la obra.

Las dos primeras conforman el período de preinversión, por cuanto aún no se está seguro de si convenga

realizar el proyecto, de modo que los recursos físicos y monetarios que se comprometen no son muy altos.

La inversión puede asignarse a gastos generales de la empresa o al presupuesto de desarrollo.

La etapa que comprende al diseño y la construcción, pertenece al período de inversión del proyecto,

debido a que ya se ha resuelto hacerlo realidad y es necesario colocar los recursos asignados para ello. El

proyecto utiliza el presupuesto inicial que se le asigna.

3.1 Fase de gestación

De acuerdo a Sapag (1993), la idea del proyecto nace de una necesidad insatisfecha, de políticas generales

de un plan de desarrollo, de otros proyectos o estudios o porque la realización del proyecto puede parecer

atractiva. Sin embargo, este paso no se limita a describir en términos generales la idea del proyecto. Esta

idea hay que afinarla y presentarla de manera adecuada a fin de tomar la decisión de continuar los

485

estudios. En la etapa de la idea debe realizarse un esfuerzo para determinar las posibles soluciones al

problema por resolver y descartar aquellas claramente no viables.

Esta etapa tiene como objetivo generar soluciones e información para decidir acerca de la conveniencia de

emprender estudios adicionales que evalúen la viabilidad de un proyecto destinado a mejorar las

operaciones normales de la empresa –por ejemplo, aumentando la competitividad- o desarrollando un

proyecto innovador.

3.2 Fase de definición o ingeniería de desarrollo

Corresponde al período en el que se efectúan los estudios necesarios para tomar la decisión de rechazar o

de llevar a delante el proyecto. Si las conclusiones son positivas, la fase termina con la aprobación formal

del proyecto, la indicación de la fecha de su inicio y la asignación de los recursos. En esta fase se

distinguen tres subetapas, correspondientes a sucesivos estudios, cada vez de mayor profundidad, en la

medida que sus resultados son favorables.

Figura 5. Subetapas de la Ingeniería de Desarrollo (Sapag, 1993)

3.2.1. Estudio a nivel de perfil

El proyecto nace con la idea, motivando un estudio muy preliminar o perfil. La preparación de este

estudio no demandará mucho tiempo o dinero, sino más bien conocimientos técnicos de expertos que

permitan, a grandes rasgos, determinar la factibilidad técnica de llevar adelante la idea; contará con

estimaciones burdas de los costos y beneficios, incluyendo rangos de variación de los mismos.

ESTUDIOS PERFIL PRE-FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD

De Mercado

Técnico

Legal

Organizacional

Financiero

Impacto Ambiental

Necesidades

Opciones

Regulaciones

Muy básico

Muy básico

Muy básico

Tamaño

Un. Productora

Regulaciones

Estructura

Flujos netos

Líneas de base

Tamaño

Un. Productora

Regulaciones

Estructura

Flujos netos

Líneas de base

486

La evaluación económica y financiera de este perfil debería, asimismo, demandar poco tiempo; es

recomendable que ésta sea hecha por una persona distinta de aquella que elaboró el perfil, promoviéndose

el diálogo entre ambas y estimulándose la reformulación del perfil sobre la base de las observaciones del

evaluador. La experiencia muestra que lo más importante en esta etapa de identificación del proyecto es

su definición -la determinación de sus objetivos- y la identificación de alternativas y de posibles

subproyectos dentro de lo que se consideraba era sólo uno.

El informe de la evaluación del perfil será presentado a la autoridad pertinente (¿comité de proyectos?)

para que decida por uno de los siguientes caminos de acción:

Archivar el proyecto para una reconsideración en el futuro,

Desecharlo por completo, o bien,

Ordenar un estudio de prefactibilidad.

3.2.2. Estudio a nivel de prefactibilidad

El estudio de prefactibilidad persigue disminuir los riesgos de la decisión; dicho de otra manera, busca

mejorar la calidad de la información que tendrá a su disposición la autoridad que deberá decidir sobre la

ejecución del proyecto.

La preparación de este estudio demanda tiempo y dinero para que distintos profesionales efectúen trabajos

más profundos de terreno y de investigación, aunque puede todavía basarse en información de fuentes

secundarias y entregar rangos de variación bastante amplios para los costos y beneficios. En esta subetapa

ya debe existir una claridad absoluta respecto a la pertinencia del proyecto con los objetivos estratégicos

de la empresa.

El equipo que prepare el proyecto a este nivel de prefactibilidad debe, sin duda, incluir un economista; su

mayor contribución estará, en la definición del proyecto y de los subproyectos que lo componen, y en

aportar juicios y herramientas que permitan la mejor selección de tecnologías de proceso, localización,

tamaño, financiamiento y oportunidad de efectuar el proyecto de inversión. En otras palabras, el ejercicio

de formular el estudio de prefactibilidad exige una interacción entre la preparación técnica del proyecto y

su evaluación.

El estudio de prefactibilidad deberá ser, finalmente, evaluado o revisado críticamente por un equipo

evaluador no-comprometido con el grupo que formuló el estudio. Dicha evaluación será técnica,

económica, ambiental, financiera, legal y administrativa, emitiéndose juicios sobre su factibilidad en los

mismos aspectos de ingeniería (civil, industrial, eléctrica, química, y otras), de cumplimiento de fechas, de

la existencia de mercados para productos e insumos, del mercado de capitales nacional e internacional, de

la capacidad interna o externa para administrar la ejecución de las obras y la posterior operación del

proyecto; todo lo cual, entre otros factores, influye sobre la evaluación económica final del proyecto.

487

Los resultados de la evaluación del estudio de prefactibilidad deben llevarse a un Comité de Inversiones

para su conocimiento y acción; éste ordenará, ya sea:

Su reestudio,

Su rechazo definitivo,

Su reconsideración en un momento más propicio (por ejemplo, cuando hayan bajado las tasas de

interés), o

La elaboración de un estudio de factibilidad.

3.2.3. Estudio a nivel de factibilidad

El estudio de factibilidad incluye, básicamente, los mismos capítulos que el de prefactibilidad, pero con

una mayor profundidad y menor rango de variación esperado en los montos de los costos y beneficios.

Vale decir, el estudio de factibilidad requiere del concurso de expertos más especializados y de

información primaria (incluyendo cotizaciones más o menos "firmes" para equipos, obras civiles,

licencias, financiamientos, etc.), lo que exigirá mayores investigaciones y precisiones en terreno (por

ejemplo, estudios geológicos que permitan trazar con mayor precisión el recorrido de un túnel de

aducción).

Este estudio deberá establecer definitivamente los aspectos técnicos más fundamentales: la localización, el

tamaño, la tecnología, el calendario de ejecución, puesta en marcha y lanzamiento, etc. El estudio podrá

incluir también la llamada "ingeniería de detalle" y las bases para convocar a la licitación de dichos

estudios y a la ejecución misma de las obras.

Como norma, el estudio de factibilidad lleva a la aprobación final del proyecto a lo más, lleva a su

postergación o a modificaciones menores en su formulación. En el sector público, por lo menos, rara vez

es rechazado un proyecto que cuenta con un detallado estudio de factibilidad, puesto que "a esa altura del

partido" se han creado muchas expectativas e intereses, y porque en general los proyectos son escasos y

las autoridades quieren hacer cosas para mostrar. Es así como la evaluación de los proyectos a nivel (en

las etapas) de perfil y de prefactibilidad es decisiva para la eliminación de proyectos "malos". Es por esto

también que se recomienda la autorización previa de un comité que destine fondos a los estudios de

factibilidad e ingeniería de detalle de los proyectos.

3.3. La ejecución de proyectos

De acuerdo a Briceño (1995), el estudio de factibilidad debe incluir un capítulo destinado al plan de

ejecución del proyecto y la organización necesaria para él. Ello contempla un estudio del camino crítico,

las holguras y, en lo posible, un análisis de probabilidades para los tiempos de ejecución (PERT). Para

todo esto deben definirse detalladamente las tareas y métodos de construcción y operación, y efectuar un

balance de recursos con una estimación de los flujos financieros implícitos. Es claro que todas estas

estimaciones podrán sufrir cambios en la licitación y a medida que avanzan las obras.

La ejecución misma del proyecto puede ser efectuada por la entidad que es su dueña o puede ser entregada

íntegramente o, en parte, por licitación a terceros. La evaluación de los costos y beneficios de traspasar

parte o toda la ejecución del proyecto a terceros y la selección de las propuestas de los contratistas y

488

fabricantes de equipos, es una labor muy crucial, tanto o más que la de explicitar claramente los términos

de referencia incluidos en el llamado a licitación.

Ambas decisiones -ejecución propia o por terceros, y la selección de propuestas- deben basarse en

criterios técnico-económicos que conduzcan a maximizar el valor de los beneficios netos del proyecto

(VBN) y tomando en consideración los objetivos estratégicos de la empresa ya sea a nivel de los proyectos

de innovación como en aquellos destinados a mejorar la productividad en las operaciones normales de la

organización.

489

Figura 6. Esquema del desarrollo de un proyecto (Briceño, 1995)

3.4. La reevaluación de un proyecto

El concepto de "etapas" en los proyectos y en sus ciclos de gestación y ejecución tiene mucha importancia

en un mundo de cambios. Por ejemplo, el dueño del proyecto deberá constantemente preguntarse durante

su ejecución lo siguiente: "¿continúo con la obra? ¿la amplío? ¿Altero su concepción?". Estas

interrogantes son particularmente importantes al iniciar nuevas actividades dentro del plan de operaciones.

Por ejemplo, un alza en el precio del petróleo puede alterar la conveniencia de instalar equipos propios de

generación de energía o bien llevar a recomendar un trazado distinto de una sección del camino para así

evitar gradientes "excesivas"; el alza puede llevar, incluso, al abandono total del proyecto si acaso los

costos previstos se hacen ahora mayores que los correspondientes beneficios.

La noción de etapas es bastante común en los proyectos de investigación y desarrollo, donde la

construcción de prototipos y plantas pilotos, entre otros hitos importantes del proceso de desarrollar

tecnologías, juega un importante papel y puede determinar la continuación o muerte del proyecto. El

dueño de éste deberá evaluar los costos y beneficios de las nuevas etapas por cumplir, para lo cual puede

ser -o no- importante la evaluación ex post de los costos de la etapa recién cumplida.

La decisión sobre el paso a la etapa siguiente contemplará sólo los beneficios y costos esperados de esa

etapa y las siguientes a ella; las etapas pasadas sólo nos darán lecciones, alegrías o sinsabores de saber que

sus beneficios netos fueron diferentes, mayores o menores que los esperados. Generalmente, el beneficio

de pasar a etapas más avanzadas consiste en reducir la incertidumbre sobre los beneficios netos esperados

del proyecto (prospecciones, perforaciones, prototipos, plantas pilotos, modelos a escala, etc.).

3.5. Evaluación ex post

Las evaluaciones de los resultados de los proyectos cumplen dos propósitos fundamentales: (i) aprender

de los errores de apreciación (estimación) que se pudieran haber cometido, para así adquirir experiencia y

mejorar los futuros estudios de formulación y evaluación de proyectos, y (ii) otorgar premios y castigos

que vengan a incentivar la buena calidad de los futuros estudios de proyectos sin duda que un equipo de

proyectistas se esmerará más en aquellos proyectos que serán sometidos a una evaluación ex post...

también tendrá el Comité de Proyectos más cuidado en darles el visto bueno para el próximo paso dentro

del ciclo de proyectos, si saben que los resultados de éstos serán evaluado.

4. Conclusiones

Actividades Ing. de Ingeniería de ejecución O.p

Técnicas Desarrollo Diseño Construcción

Estudio de Perfil *

Estudio de prefactibilidad *

Estudio de factibilidad *

Investigación detallada *

Anteproyecto

Diseño Básico

Diseño de ejecución

Licitación suministros *

Licitación obras civiles *

Ejecución

Puesta en servicio

Operación

* Reflexión para decidir el curso posterior

490

Durante todas y cada una de las fases del proyecto es de vital importancia para la competitividad de la

empresa que el proyecto ya sea de innovación o de operaciones se ajuste en la línea estratégica definida en

la etapa de formulación estratégica y aplicada en el proceso de implementación de las estrategias, de

hecho, durante todas la fases de un proyecto debe considerarse en forma permanente los activos y los

pasivos intangibles claves en el proceso de creación de valor. De esta forma se estimulará en el personal

clave de la empresa el desarrollo tanto de las competencias como de las capacidades esenciales necesarias

para la ejecución de las actividades esenciales de negocio de la organización.

Por lo tanto, todo este proceso se encuadra dentro del análisis de los recursos y capacidades esenciales en

el proceso de creación de valor y se puede materializar gracias a la aplicación de diversos modelos tanto

de de formulación como de implementación de estrategias, donde se destacan los siguientes modelos de

formulación estratégica: ICMS de José María Viedma (basado en el benchmarking estratégico), el modelo

de Luis Alvarado, el modelo de Andriessen, Balanced Scorecard, etc. Todos estos deben ser

considerados desde el nacimiento de los proyectos como una manera de asegurar una mejor

competitividad de la organización.

Referencias

491

Alvarado, Luis (2005). “Diseño de un Modelo de Agrupación Empresarial para Facilitar el Desarrollo del

Capital Intelectual en las Empresas que lo Componen”. Tesis Doctoral. Escola Técnica Superior

d’Enginyeria Industrial de Barcelona, Universitat Politécnica de Catalunya.

Andriessen D. (2001) “Weightless wealth”. Paper 4th World Congress on the Management of Intellectual

Capital. Canadá. Pp.1-10.

Barney, J.B. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. 2a. Ed. New Jersey:

Briceño L Pedro, Administración y Dirección de Proyectos un Enfoque Integrado, 2º edición, Editorial

McGraw Hill - Universidad de Chile Ciade, Santiago, Chile, 1995.

Bueno, E. (1998). “El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual”. (Ed.). Boletín

de Estudios Económicos. nº164, pp. 207-229. España.

Grant, R. M. (1998). “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones”. Madrid: Ediciones

Civitas.

Grant, R. M. (1995). “A knowledge-based theory of interfirm collaborations” 55 th annual meeting of

Academy of Management . Vancouver, Canada, pp. 17-21.

Hamel G.; Prahalad, C.K. (1990).“The core competence of the corporations”. Harvard Business Review.

Vol. 68, nº3, pp. 79-91.

Kogut y Zander. (1996). “Knowledge of the firm”.Organizations Sciencie. Nº3, pp.317 383.

Moran, P.; Ghoshal, S. (1996). “Bad for practice: a critique of the transaction cost theory”. Academy of

Management Review. Vol. 21, nº1, pp. 13-47.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press. New york.

Sapag Chain Nassir, Criterios de Evaluación de Proyectos, 2º edición, Editorial McGraw Hill, Madrid,

España, 1993.

Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic

Management Journal. 18 (7): 509-533.

Viedma, J.M.(2003). “In search of an Intellectual Capital General Theory”. Electronic Journal of Knowledge

Management. Vol.1 Issue 2 December 2003 p.p.213-226., England.

Viedma, J.M.(2002). “Nuevas aportaciones en la construcción del paradigma del capital intelectual”. XII

Jornadas Luso-Españolas de Gestión Científica. U. de Beira Interior. Portugal.

Wiig, K. (1997). Knowledge management foundation. Vol.1 Arrlington, tx: shena press.

Correspondencia:

492

Dr. Luis Alvarado Acuña

Facultad de Arquitectura, Construcción e Ingeniería Civil, Universidad católica del Norte

Avenida Angamos 0610, Antofagasta- Chile

Teléfonos: + 56 55 355452 + 56 55 355465 E-mail: lualvar@ucn.cl www.ucn.cl

493

LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS EN LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN: APLICACIÓN A PROYECTOS

INMOBILIARIOS.

Dr. Veas, L p

Escuela de Construcción Civil, Pontificia Universidad Católica de Chile

Mg. Pradena, M.

Departamento de Ingeniería Civil, Universidad de Concepción

Resumen

Este artículo trata sobre la Administración Integral de Proyectos (AIP) en la industria de la

construcción, particularmente su aplicación a proyectos inmobiliarios en Chile, aún cuando

muchos conceptos son extrapolables a otros países. El objetivo es revisar la aplicabilidad de las

herramientas que proporciona la AIP, en el caso de proyectos inmobiliarios.

Se examinaron las necesidades del sector construcción que han determinado el surgimiento del

Administrador Integral de Proyectos, y la situación actual de la AIP de proyectos inmobiliarios en

Chile. Posteriormente, y por medio de un análisis del ciclo de vida de un proyecto inmobiliario,

se identificaron los aspectos en los cuales es necesaria la asesoría del tipo AIP, y los factores a

considerar por un mandante a la hora de contratar los servicios de una oficina de AIP

Se presenta como resultado una descripción de servicios tipo de AIP para proyectos

inmobiliarios, y elementos a considerar en la metodología de evaluación para la adjudicación de

los diseños y la construcción.

Se concluye que la AIP es necesaria y aplicable en un proyecto inmobiliario, y que su aporte se

ve potenciado en la preinversión, donde entrega recomendaciones fundadas al mandante, para

que sus decisiones estén basadas en información objetiva.

Abstract

This paper is about the Integral Project Managegment (IPM) at the construction industry,

especially the application to real state projects in Chile, even though many of the concepts

discharges here could be extrapolate to the other countries reality. The objective of the article is

review the applicability of the AIP at the real state projects.

494

The needs of the construction sector that have given an impulse and development to Integral

Project Manager were examined. It is presented the present situation of the IPM of real state

projects in Chile. Then it were identified the aspects, in the different parts of the life cycle of

projects, that requires the AIP advice, and the factors that the investor should consider when he

wants contract the services of an AIP office.

As results, a description of the IPM services for real state projects is presented. Besides the

elements to consider in the methodology of evaluation to the adjudication of the design and

construction are shown.

It is concluded that the Integral Project Management is necessary and applicable in a real estate

project, and that the main contribution is in the pre inversion, where it give recommendation to

investor, for the objective decisions

Palabras clave: Administración Integral de Proyectos, AIP, Inmobiliario, Construcción.

Keywords: Integral Project Management, Real Estate, Building

1. Introducción

1.1.- Antecedentes

Referencias tempranas acerca de la definición de este término se encuentran en Arriagada (1988).

Una definición más actual indica que la dirección de proyectos, o gerencia de proyectos, o

administración integral de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.

Lo anterior se logra mediante la integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y control, y cierre (Adaptado de PMI, 2004).

Particularmente la integración de los procesos disminuye los riesgos de los proyectos. El

documentar y elaborar metodologías, permite repetir los éxitos y mejorar en cada proyecto, ya

que genera una base de acción, permitiendo mayor libertad y atención a los nuevos desafíos que

así lo requieran.

Por otra parte, abordar cualquier tipo de proyectos con la metodología AIP otorga un enfoque

homogéneo, mejora la relación costo-beneficio, produce satisfacción del cliente y desarrolla las

habilidades del equipo (Adaptado de Esterkin, 2007).

Entonces, tener una metodología para abordar los proyectos no elimina la creatividad, sólo reduce

los riesgos, proporciona una guía, un camino por recorrer. Por lo tanto la Administración Integral

de los Proyectos es una forma de abordar los proyectos y es aplicable a cualquier ámbito, en

particular en este artículo se revisa su aplicabilidad a los proyectos inmobiliarios.

1.2.- Objetivo

495

Revisar la aplicabilidad de las herramientas que proporciona la Administración Integral de

Proyectos en el caso de proyectos inmobiliarios.

1.3.- Metodología

Se examinaron las necesidades del sector construcción que han determinado el surgimiento del

Administrador Integral de Proyectos, y la situación actual de la AIP de proyectos inmobiliarios en

Chile. Posteriormente, y por medio de un análisis del ciclo de vida de un proyecto inmobiliario,

se identificaron los principales aspectos en los cuales es necesaria la asesoría del tipo AIP, y los

factores a considerar por un mandante a la hora de contratar los servicios de una oficina de

Administración Integral de Proyectos.

2. Desarrollo

2.1.- Evolución y necesidades del mercado de la construcción

Hasta mediados de la década de los ochenta aproximadamente, la ejecución de obras de

construcción dependía básicamente de la idiosincrasia del constructor y la naturaleza de las obras.

A partir de esta fecha gradualmente la planificación de los proyectos comienza a adquirir

importancia debido a múltiples factores entre los que se cuentan: la mayor complejidad de los

proyectos, los plazos más exigentes, el dinamismo de la realidad, la exigencia de certificaciones,

los compromisos de ventas a futuro, la necesidad de aprovechar las oportunidades económicas, la

utilización del sistema contractual fast track, la disponibilidad de recursos, y la necesidad de

proyectos rentables y seguros debido a las grandes inversiones y la competencia.

Se estima que un proyecto administrado integralmente no debería tener una variación mayor a

5% en el costo final. En contraposición un proyecto mal administrado puede tener un sobrecosto

de un 15%. La administración integral de un proyecto representa entre un 1,5 a 2,5 % del

presupuesto total incluidos todos los profesionales y especialidades incluidas. Entonces destinar

recursos a la administración integral de proyectos es un asunto clave.

2.2.- Situación actual de la administración integral de proyectos inmobiliarios

Las demandas de los actuales proyectos de construcción, son válidas particularmente en el sector

inmobiliario. Esto, junto con las fallas producidas en los procesos de los proyectos de

construcción que se traducen en mayores costos que los contemplados, y los atrasos o patologías

en la obra propiamente tal, requiere la integración de las etapas en un proyecto inmobiliario.

Considerando todo esto, la AIP es una alternativa que podría responder satisfactoriamente ante

las necesidades del sector inmobiliario. Sin embargo, en la práctica, no se aprecia masivamente

un Administrador Integral de Proyectos Inmobiliarios, si no más bien funciones que se

desagregan entre la inmobiliaria, el arquitecto y las empresas de inspección técnica de obra.

2.3.- Coordinación de proyectos inmobiliarios

496

Para intentar dar respuesta a estas necesidades de los proyectos inmobiliarios, las asesorías al

mandante más tradicionales, a saber, las oficinas de inspección técnica de obras (I.T.O.) han

incorporado la coordinación de los proyectos. Es decir, la asesoría al mandante comienza antes de

la fase de ejecución de la obra. La figura 1 muestra un esquema con la ubicación de la figura del

coordinador en el proyecto.

Figura 1: Coordinador de un proyecto inmobiliario.

La figura 2 muestra una tendencia actual, que es cada vez más común, y que consiste en

incorporar al constructor en la fase de coordinación, lo cual es altamente beneficioso debido

principalmente a su aporte en aspectos relativos a la constructabilidad del proyecto.

497

Figura 2: Participación del constructor en la fase de coordinación.

El objetivo de esta coordinación es básicamente poder anticipar las dificultades que se puedan

producir en la obra y que signifiquen pérdidas producto de ambigüedades, vacíos o

contradicciones en los proyectos que no permitan materializar claramente la solución, y que

traiga consigo la paralización de una actividad. Las pérdidas también pueden producirse por la

necesidad de rehacer trabajos cuando los planos y/o especificaciones técnicas contengan errores,

incongruencias u omisiones generadas en etapas anteriores.

De acuerdo con lo anterior las funciones principales de la coordinación de proyectos deberían ser:

• Revisión, coordinación y compatibilidad de todos los proyectos (en cada uno de ellos o

entre ellos).

• Análisis de alternativas de sistemas constructivos y materiales a utilizar (Ingeniería de

valor).

• Análisis de constructabilidad (viabilidad y eficiencia).

• Análisis valorativo (presupuestos, plazos y calidad).

La coordinación debe lograr el trabajo ensamblado, integrado y sincronizado de los grupos

involucrados en el proyecto, de manera de obtener acontecimientos planeados para resultados

específicos deseados que conducen al cumplimiento de los objetivos del proyecto. Además,

aprovecha la instancia para mejorar aspectos del diseño que incidan en la construcción junto con

proponer optimizaciones de las alternativas de solución producto de un análisis de valor. Más

antecedentes al respecto se encuentran en Veas y Pradena (2008).

Para realizar su labor, el coordinador se puede apoyar en el uso de TIC’s y plataformas virtuales

con acceso restringido a los participantes relevantes en cada etapa.

2.4.- AIP en el ciclo de vida de un proyecto inmobiliario

La asesoría al mandante se puede producir tanto, antes de la realización de los diseños, como en

la obra misma donde es del tipo inspección tradicional de obras. Es más, en general se puede

realizar en distintas etapas del ciclo de vida de los proyectos inmobiliarios.

El ciclo de vida de un proyecto, corresponde al proceso de transformación de ideas de inversión

y el paso de los proyectos durante su vida a través de los estados de preinversión, inversión y

operación como muestra la figura 3.

498

Figura 3: Ciclo de vida de un proyecto inmobiliario (Mideplan, 1992)

El objetivo de estudiar la viabilidad de los proyectos de esta manera es evitar elevados costos al

desechar en las primeras etapas los proyectos que no son viables. En cada etapa se desarrollan

todos los estudios requeridos por el proyecto, a saber, estudio de mercado, técnico, legal, o

financiero. La diferencia está en el grado de profundidad y certidumbre alcanzado a través de

ellos en la medida que se avanza en las etapas. Por cierto, mayor nivel de profundidad en la

información requiere incurrir en mayores costos, por el nivel de detalle que permite disminuir la

incertidumbre.

En el caso de un proyecto inmobiliario las distintas etapas requerirán información que deberá ser

administrada por el AIP. A continuación, se presentan los principales aspectos en los que el AIP

debe asesorar al mandante en las etapas del ciclo de vida correspondientes a la preinversión de un

proyecto, o de una cartera de proyectos que pueden estar en distintas fases de su desarrollo o

grado de madurez.

499

2.3.1.- Etapa de idea

En esta etapa resulta fundamental un buen diagnóstico, a través del que se identifiquen

necesidades insatisfechas que se pueden suplir a través de un proyecto, es decir oportunidades de

negocio.

Se debe plantear el problema a resolver, con órdenes de magnitud de las cifras involucradas, y

grupos potencialmente afectados y/o interesados. Con estos datos se pueden identificar

alternativas de solución del problema, y por lo tanto posibilidades de producto.

Se deben tomar decisiones como pasar a espera, o rechazo del proyecto, o de algunas alternativas

de solución al problema, por resultar inviables técnicamente o por identificar que no constituyen

alternativas convenientes.

Entonces, el Administrador Integral de Proyectos debe considerar los aspectos anteriores, y y

mediante comunicación fluida con el mandante, proponer alternativas e indicar recomendaciones,

para la toma de decisión del mandante.

2.3.2.- Etapa de perfil

El análisis en esta etapa es más bien de índole cualitativo, utilizando datos globales de fuentes

secundarias como revistas, publicidad, diarios y publicaciones de la especialidad. Es decir datos

que no signifiquen mayor desembolso de recursos.

Aún con esa calidad de datos, se pueden realizar aprontes a los resultados del proyecto,

permitiendo formar un juicio respecto a la conveniencia y viabilidad del proyecto, o alternativas

de solución, en una evaluación preliminar.

De esta manera se pueden tomar decisiones de modificación del producto, aspectos que requieren

análisis especial o mayor profundización y certidumbre en etapas posteriores, rechazo del

proyecto, o de alguna (s) alternativa (s) de solución. También puede darse el caso que el proyecto

pase a estado de espera de financiamiento, o que en una cartera de proyectos no tenga la prioridad

inmediata.

Eventualmente además, se puede dar el caso que con este nivel de certidumbre se tome la

decisión de ejecutar el proyecto.

La función del AIP es asesorar al mandante en la toma de decisiones, por lo tanto debe procesar y

sintetizar la información de tal manera de presentarla claramente. El nivel de detalle y el lenguaje

técnico utilizado dependerá del grado de conocimiento del mercado inmobiliario del receptor. En

cualquier caso puede presentar la información a través de un informe ejecutivo.

500

2.3.3.- Etapa de prefactibilidad

En esta etapa se profundiza el estudio del proyecto realizando las estimaciones de los costos, y las

proyecciones de los ingresos con datos de mayor validez y confiabilidad. Se requiere entonces

desembolsar recursos para elaborar o conseguir datos que ya, no necesariamente, estarán

disponibles fácilmente.

Particularmente en un proyecto inmobiliario, será fundamental realizar un estudio de mercado,

para cuantificar la demanda, con la velocidad de venta proyectada según sector, y potencial

mercado objetivo al cual espera satisfacer el proyecto, o sus alternativas de solución.

En esta etapa, el Administrador Integral de Proyectos asesora al mandante en la toma de

decisiones que están próximas a ser las definitivas, y en las cuales ya existe gran cantidad de

recursos involucrados, por lo que la decisión de continuar el proyecto a la próxima etapa debe ser

cuidadosa. Generalmente las alternativas de solución han sido restringidas, quedando por definir

algunos aspectos de la alternativa final.

Eventualmente se podría dar el caso de rechazo del proyecto a este nivel, o esperar el momento

más oportuno para realizarlo. También se puede ejecutar el proyecto inmobiliario, si se considera

que el nivel de certidumbre alcanzado es suficiente.

2.3.4.- Etapa de factibilidad

Esta etapa constituye el paso final del estudio preinversional. Se analizan las variables en

profundidad, a través de un análisis predominantemente cuantitativo, con datos de fuentes

primarias, que permitan un nivel de certidumbre acorde a la inversión que se está estudiando

realizar. También se realizan análisis de sensibilidad de las variables más incidentes en los

resultados.

En esta etapa los costos, se calculan preferentemente en base a un proyecto prácticamente

definido. En el caso de un edificio, podría quedar pendiente por determinar definitivamente, por

ejemplo, algunos aspectos de los departamentos o equipamiento.

En general se intenta no rechazar los proyectos que llegan a esta etapa por la cantidad de recursos

involucrados en el proceso. Eventualmente, podría pasar a espera de la coyuntura adecuada para

la inversión. Si no es así, el proyecto pasa a la etapa de inversión dónde se realiza el diseño

definitivo y la construcción propiamente tal.

501

2.4.- Aspectos a considerar por el mandante en la contratación de una oficina de AIP

Como se ha presentado, la asesoría de una oficina de Administración Integral de Proyectos es

altamente beneficiosa para el mandante. Ante la necesidad de contratar los servicios de una

oficina de AIP, algunos aspectos que debería considerar el mandante son:

Tradición de firma proponente

Calificación del personal que destinará al proyecto específico

Experiencia de la oficina en la administración de proyectos de características similares

Grado de satisfacción de clientes anteriores de la firma

Conocer a la persona propuesta como administrador del proyecto

Grado de satisfacción de clientes anteriores respecto de la persona asignada al proyecto

Contacto del personal técnico del mandante con el administrador propuesto por la firma

Flexibilidad y/o adaptabilidad de firma oferente

Recursos humanos, metodológicos y de instalaciones

Para el estudio de ofertas de AIP idealmente el mandante debería contar dentro de su equipo con

una contraparte técnica.

3.- Resultados

De acuerdo al análisis anterior, se presenta como resultado una oferta de una oficina de AIP para

proyectos inmobiliarios, y elementos a considerar en la metodología de evaluación para la

adjudicación de los diseños y la construcción.

3.1- Ejemplo de servicios tipo de oficina de AIP

Por otra parte, la oficina de Administración Integral de Proyectos debe presentar su cartera de

servicios de manera creativa e idealmente mostrando los mayores niveles de flexibilidad y

adaptabilidad a los requerimientos del mandante. A continuación se presentan, a modo de

502

ejemplo, algunos factores que pueden ser considerados en una oferta de oficina de AIP para el

caso inmobiliario.

3.1.1. Asesoría previa a la firma del contrato de diseños

Participación en la selección de los diseñadores

Elaboración de metodología para la adjudicación

Elaboración de documentos de la licitación

Proposición al mandante de asignación del contrato de diseños

3.1.2.- Asesoría previa a la firma del contrato de construcción e inicio de la obra

A.- Participación en la etapa de diseños

Apoyo al mandante en la definición explícita del producto para la fase de diseño

Control de la planificación y programación de la etapa de diseños

Integración y coordinación de proyectos, en una misma especialidad y entre ellas

B.- Preparación de la etapa de propuesta de construcción

Elaboración de metodología para adjudicación

Elaboración de antecedentes administrativos (Bases, calendarización, contrato, otros)

Selección de participantes

Preparación y entrega de antecedentes

Coordinación de visita a terreno

Administración del proceso de consultas y aclaraciones

Proceso de recepción de ofertas

C.- Estudio de Ofertas y Adjudicación

Análisis de presupuestos, cuadros comparativos, recomendaciones y aplicación de la

metodología para adjudicación

503

3.1.3.- Asesoría durante la ejecución de la obra

A.- Inspección Técnica y Administrativa

Control de calidad de las obras (evaluación de materiales y ensayos)

Aclaraciones y complementos que sean necesarios en planos y especificaciones técnicas

Revisión de modificaciones al proyecto

Verificación del cumplimiento de planos y especificaciones técnicas, normativas, ordenanzas

y reglamentos

Recepciones parciales y totales hasta recepción provisoria de obras sin observaciones

Visación de estados de pago

Informes de avance

Entre otros

Junto a todo lo anterior es necesario presentar la estructura organizacional de la oficina de

Administración Integral de Proyectos y particularmente del equipo ofrecido para el proyecto.

3.2.- Evaluación de diseños y construcción

Una labor fundamental de la asesoría en Administración Integral de Proyectos es la adjudicación

de los diseños y la construcción. Debido a la importancia de la decisión y los efectos que ésta

podría tener en los resultados finales y cumplimiento de objetivos del proyecto, la oficina de AIP

debería elaborar una metodología particular para la adjudicación de los diseños y la construcción.

En ésta, es necesario considerar no sólo los factores cuantitativos tradicionalmente utilizados en

la evaluación, si no también incluir factores cualitativos ponderados de los oferentes. Estos

últimos pueden modificar el monto ofertado y finalmente la adjudicación del contrato. A

continuación se presenta, a modo de ejemplo, algunos factores que podrían considerarse en la

evaluación.

Calificación de antecedentes generales: organización del consultor y el equipo propuesto para el proyecto.

Calificación técnica: Metodología propuesta, programación y plazos, experiencia del oferente.

4.- Conclusiones

504

En el exigente mercado de la construcción actual existe una necesidad de los mandantes por una

Administración Integral de Proyectos. Particularmente, considerando las demandas que generan

las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto inmobiliario, la Administración Integral de

Proyectos, no sólo es aplicable, sino absolutamente necesaria para un buen desempeño de los

proyectos y el logro de sus objetivos. En efecto, este tipo de proyectos requiere un AIP en la

integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control.

La coordinación de proyectos es una forma de AIP, en la que la asesoría al mandante se produce

antes de la ejecución, integrando al menos las etapas de diseño y construcción. Los problemas en

los proyectos pueden ser superados si el mandante, proyectistas y el coordinador de proyecto

conforman un equipo de trabajo destinado a maximizar la calidad, previendo los eventuales

problemas, eliminando la posibilidad de errores u omisiones y de esta forma acercarse a una

optimización del producto final. De esta manera, se tendrá un mejor resultado técnico y

económico. Cabe destacar la incorporación, cada vez más común, del constructor en la fase de

coordinación, lo cual es altamente beneficioso debido principalmente a su aporte en aspectos

relativos a la constructabilidad del proyecto.

El Administrador Integral de Proyectos puede asesorar desde la generación de la idea de un

proyecto y en todas las etapas del ciclo de vida. En particular su aporte se ve potenciado en la

preinversión, donde el objetivo es asesorar al mandante en la toma de decisiones basadas en

información objetiva. El AIP entrega recomendaciones fundadas, pero siempre debe dejar la

decisión final al mandante.

Para ciertos temas sensibles y definitivamente incidentes en los resultados, como la contratación

de los diseños y la construcción, es necesario que el Administrador Integral de Proyectos elabore

una metodología de adjudicación que considere no sólo los factores cuantitativos

tradicionalmente utilizados en la evaluación, sino también factores cualitativos ponderados de los

oferentes.

5.- Referencias

Arriagada, G. “Administración Integral de Proyectos”. Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile. Santiago,1988.

Esterkin, J. “La Administración de Proyectos en un Ámbito Competitivo”. Thomson Learning. Buenos Aires, 2007.

Project Management Institute. “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos”.

Tercera Edición. Pennsylvania, 2004.

Mideplan. “Inversión Pública, Eficiencia y Equidad”. Departamento de Inversiones. Segunda Edición. Santiago. 1992.

505

Veas, L. y Pradena M. “El Administrador Integral de Proyectos en la Industria de la

Construcción”. Revista de la Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile, Vol

7(2), 2008, pp 47-55.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Prof. Mauricio Pradena Miquel

e-mail: mpradena@udec.cl

Departamento de Ingeniería Civil

Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción

Concepción – Chile

Teléfonos: 56-41-2203596

Fax: 56-41- 2207089

506

EDUCACIÓN PARA LA SUSTENTABILIDAD EN LA CD. MINERA DE

NACOZARI DE GARCÍA, SONORA, MÉXICO

Zavala, A.

Velázquez, L.

Rascón, A.

García, JF.

Departamento de Ingeniería Civil y Minas

Universidad de Sonora

RESUMEN

Los problemas ambientales de la minería en México son una herencia del pasado. Un caso particular son

los jales de la población de Nacozari de García, donde la actividad minera se extendió por diferentes

períodos generando una enorme cantidad de residuos (jales, terreros y material de descapote). Con el

transcurso del tiempo la población de Nacozari se asentó en los alrededores de los jales, de tal forma que

actualmente están dentro de la mancha urbana del pueblo. El polvo de los jales mineros puede afectar la

salud humana debido a sus características físicas y porque este polvo contiene una cantidad de substancias

que son potencialmente peligrosas para la salud (Meza, D., et al. 2009).

El Centro Binacional de Ciencias Ambientales y Toxicología, propone a través del proyecto de

Remediación de Sonora estabilizar los jales mineros de Nacozari de García utilizando plantas nativas y al

mismo tiempo educar a los miembros de la comunidad que viven alrededor de estos jales mineros. Este

proyecto esta siendo patrocinado por el Programa Frontera 2012 de la Agencia de Protección Ambiental

de los Estados Unidos y la Comisión de Cooperación Ambiental de la Frontera (2010).

El objetivo del presente estudio fue colaborar con dicho proyecto en el área de educación a través de un

sondeo sobre las temáticas ambientales y de sustentabilidad, enfocado a las escuelas básico de esa ciudad

proponiendo alternativas de educación y difusión de estos temas entre la comunidad estudiantil de esta

población para extrapolarla hacia las familias afectadas por la exposición a los residuos denominados jales

mineros.

Para lo cual se presentan los resultados obtenidos a través de la aplicación de instrumento de recolección

de datos en 10 de los 11 planteles de educación básica ubicados en la ciudad de Nacozari.

Palabras claves: Educación para la sustentabilidad, jales mineros, educación básica.

507

Abstract

Environmental problems of mining in Mexico is a legacy of the past. A special case of the tailings Garcia

Nacozari population, where mining was extended for different periods to generate a huge amount of waste

(tailings, dumps, stripping material). Over time Nacozari population settled in the vicinity of the tailings,

so currently within the urban area of town. (Meza, D., et al. 2009)

The Binational Center for Environmental Sciences and Toxicology, proposed through the draft Remedial

Sonora stabilize the tailings miners Garcia Nacozari using native plants while educating members of the

community who live around the mine tailings. This project is being sponsored by the Border 2012

Program of the Environmental Protection Agency of the United States and the Commission on Border

Environmental Cooperation (2008).

The aim of this study was to collaborate with the project in the area of education through a survey on the

environmental issues and sustainability, focusing on basic schools of that city by proposing alternative

education and dissemination of these issues among the student community of this population to

extrapolate to the families affected by exposure to mining waste known as tailings.

To which presents the results obtained through the implementation of data collection instrument in 10 of

the 11 basic education campuses located in the city of Nacozari.

Keywords: Education for Sustainability, mining tailings, basic education

INTRODUCCIÓN

La educación, como fundamento de la sustentabilidad, se reafirmó en la Cumbre de Johannesburgo

mediante un compromiso contenido en el capítulo 36 de la Agenda 21 de la Cumbre de Río, realizada en

1992. Tal reafirmación se plasmó al reconocer que para tener acceso a un nuevo paradigma, la educación

desempeña un papel importante para reorientar nuestras pautas de acción y contribuir a la transformación

progresiva de las formas de utilización de los recursos naturales y de las interrelaciones personales desde

criterios de sustentabilidad ecológica y equidad social. (Esquer, J. et al 2009)

Consciente de la importancia del desarrollo sustentable para el futuro de la humanidad, en diciembre de

2002, mediante la resolución 57/254, la Asamblea General de la ONU adoptó el Decenio de las Naciones

Unidas para la Educación con Miras al Desarrollo Sostenible 2005-2014 y designó a la UNESCO para

promoverlo. El propósito de esta iniciativa es impulsar la educación como base para una sociedad más

equitativa e integrar el enfoque de la sustentabilidad a los diferentes ámbitos que conforman los sistemas

educativos. (PNUMA, 2005)

Las comunidades que elaboren programas académicos para la Educación para la sustentabilidad no pueden

enseñar todos los temas asociados con Programa 21, las declaraciones de principios y las convenciones,

508

así como con estas conferencias de las Naciones Unidas. La cantidad de material a estudiar sería

abrumadora. Sin embargo, las comunidades deberán seleccionar unos cuantos temas en cada una de estas

áreas: medio ambiente, economía y sociedad. Los temas seleccionados deberán ser relevantes en el ámbito

local. Por ejemplo, un país sin frontera con el mar podría estudiar el desarrollo sostenible de las montañas

y ya sea ignorar o cubrir superficialmente el tema de protección y manejo de océanos; para una población

netamente minera, sería establecer estrategias de educación dirigida a los problemas de sustentabilidad

derivados de la explotación minera. Algunos tópicos, como las mujeres en el desarrollo sostenible o el

combate a la pobreza, son relevantes para todos los países. (Mckeown, R. et al 2002).

Minería en México

En México, la industria minera como tal, empieza propiamente con tiempos de la conquista. El espíritu de

aventura y ambición de riquezas dieron la iniciativa a los españoles a ampliar sus horizontes y descubrir

nuevos territorios ricos en metales. Es así como después del descubrimiento de América, comienza la

explotación de minerales y metales en México, iniciándose la búsqueda y descubrimiento de depósitos

metalíferos y minas que dieron fama mundial a la nueva colonia española. Lo que más se buscaba en esa

época eran los depósitos auríferos y argentíferos (González Reina, 1970).

Minería en Sonora

La minería fue desde la época de la colonia una de las actividades más importantes en el Estado de

Sonora. La fama de sus minas de oro y plata, así como la de sus placeres de oro recorrió el mundo. Fue a

finales de la década de los ochenta, por el año de 1887, cuando se vino el desarrollo fuerte de la minería en

Sonora. Toda una avalancha de denuncias y compañías mineras extranjeras dispuestas a explotar los

recursos mineros del Estado. Se crearon nuevas disposiciones legales para facilitar e impulsar la actividad

minera, las cuales originaron comentarios favorables en la prensa mexicana y extranjera, alentando las

inversiones inglesas y norteamericanas.

En 1968 fue descubierta la Mina La Caridad a 20 millas al sureste de la ciudad de Nacozari, con ello, la

compañía estatal mexicana de minería, Mexicana de Cobre, inició el desarrollo de dicha mina y de algunas

mas en las cercanías de la población lo cual volvió a detonar la actividad económica y por tanto el

incremento poblacional. La Caridad es considerada la tercera mina de cobre más grande del mundo.

(Comisión de Fomento al Turismo, Sonora)

Jales Mineros

El proceso de beneficio de yacimientos minerales sulfurados por flotación selectiva produce residuos de

granulometría fina denominados jales. ((Romero et al, 2007).

El polvo de los jales mineros puede afectar la salud humana debido a sus características físicas (p.ej., las

partículas de tamaño pequeño se inhalan y depositan en los pulmones de forma más eficiente) y porque

este polvo contiene una cantidad de substancias que son potencialmente peligrosas. Algunos

509

contaminantes son más bioaccesibles (solubles en los fluidos humanos y disponibles para ser absorbidos

por el cuerpo) que otros y tienen un mayor potencial para causar problemas de salud. (Meza et al, 2009).

Los jales de Nacozari contienen concentraciones totales bajas de As (8.9 mg kg-1), Pb (< 20 mg kg-1) y

Zn (91 mg kg-1) y concentraciones totales altas de Cu (535 mg kg-1) y Fe (6.8 (Romero et al, 2008)

Figura 1. Vista de los jales mineros en Nacozari de García, Sonora.

Fuente: Departamento de Geología UNISON .

METODOLOGIA

Para llevar a cabo el estudio de utilizó una encuesta sobre programas ambientales o de sustentabilidad en

la educación básica y que consta de 15 preguntas, dividas en cuatro categorías, las cuales se refieren al

conocimiento, tipo e implementación de programas sustentables, capacitación recibida o dispuestos a

recibir y conocimiento sobre la problemática de los residuos denominados jales mineros.

Para efectos del presente estudio y considerando que el número de la población a estudiar es pequeño se

decidió aplicar el instrumento de investigación en los 11 planteles de educación básica ubicados en esa

población.

Sin embargo, solo se pudieron aplicar a 10 de los 11 planteles, ya que no se pudo lograr acceso a la

primaria que depende de la compañía minera del lugar.

Fueron entrevistados en su lugar de trabajo los directores de cada plantel (turno matutino y vespertino).

Para llevar a cabo las entrevistas se realizaron dos viajes a la ciudad de Nacozari de García, misma que se

ubica a 150 km de la capital del Estado de Sonora.

510

Las visitas de campo se efectuaron en el mes de octubre y noviembre del 2009.

OBJETIVO

El objetivo del presente estudio fue valorar la necesidad y oportunidad de impulsar un programa de

educación para la sustentabilidad en la ciudad minera de Nacozari García, Sonora, que contribuya a

prevenir, eliminar y/o reducir los riesgos al ambiente y a salud derivados de los jales mineros.

RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos y que nos permitieron explorar las actividades o

acciones que actualmente son llevadas a cabo en el área de educación para la sustentabilidad en las

escuelas de nivel básico de la ciudad minera de Nacozari, Sonora y como podrían éstas incidir en una

educación que incluya informar a la comunidad sobre los riesgos a la salud y al ambiente derivados de la

exposición a los jales mineros en esa localidad.

Los resultados mostrados fueron obtenidos de la aplicación de la encuesta “Sobre Programas Ambientales

o de Sustentabilidad en la Educación Básica” aplicada en diez de las once escuelas de nivel básico

(primarias) ubicadas en la ciudad de Nacozari.

Hasta donde se tuvo conocimiento, no existen trabajos publicados relacionados con la educación

ambiental o de sustentabilidad en una localidad netamente minera y que su característica principal sea la

exposición directa de la población al material contaminado de los jales mineros.

En la tabla 1 se muestran los resultados obtenidos de la pregunta sobre si se tiene conocimiento o ha

escuchado sobre el término “sustentabilidad” o “Desarrollo Sustentable” o “Desarrollo Sostenible”

Tabla 1. Conocimiento sobre términos de sustentabilidad

Totales %

Si 8 80%

No 2 20%

511

Como se observa en la tabla 2, en los resultados al cuestionamiento sobre si se tienen definidos programas

ambientales o de sustentabilidad en la escuela, el 60% respondió afirmativamente.

Tabla 2. Programas ambientales implementados

Totales %

Si 6 60%

No 4 40%

Suma 10 100

De las seis escuelas que afirmaron contar con programas ambientales o de sustentabilidad se obtuvieron

los siguientes resultados:

En lo que respecta al periodo de tiempo en el cual se han implementado los mencionados programas, se

puede observar en la tabla 3, que la mitad de ellos tiene más de un año trabajando con estos tópicos,

inclusive una de ellas afirmo que hace seis años que los implementaron.

Tabla 3. Tiempo de implementación y operación de los programas ambientales

Totales %

Menos de un año 1 17

Un año 2 33

Más de un año 3 50

Suma 6 100

Asimismo los resultados sobre la categoría de los programas ambientales son mostrados en la tabla 4,

resultados que muestran que el 67% de las escuelas encuestadas afirma que los programas ambientales o

de sustentabilidad son de carácter extracurricular.

Tabla 4. Categoría de los programas

512

Totales %

Con valor curricular 2 33

Extracurricular 4 67

Suma 6 100

Por otro lado, en la tabla 5 se observan los resultados sobre a que área(s) van dirigidos los programas

ambientales o de sustentabilidad.

Tabla 5. Enfoque de los programas implementados

Totales %

Agua 1 17

Energía 0 0

Reforestación 4 67

Reciclaje de Plástico 1 17

Suma 6 100

En lo que respecta a como se llevan a cabo o son implementados los programas en su escuela, se

obtuvieron varias respuestas. En el caso del programa de “reciclaje de plástico”, el programa consiste en

invitar a los alumnos a llevar las escuela botellas de plástico vacías para venderlas y obtener beneficios

económicos de su venta. El programa de Agua, se realiza a través de platicas con la Comisión Nacional

del Agua (CONAGUA), donde se les informa de la importancia del buen uso de ese recurso y realizan

actividades didácticas con los niños, también se nombraron “niños supervisores”, los cuales son

encargados de reportar fugas dentro del plantel o si se esta desperdiciando el liquido.

En el programa de reforestación, consiste en realizar una campaña de sembrar árboles y plantas, en este

punto, hubo coincidencia entre los cuatro planteles que tienen este tipo de programa, en el sentido de que

los árboles y las plantas se secan debido a tipo de terreno.

En cuanto a la pregunta de que tienes están involucrados en el programa, el 40% reportó que alumnos,

maestros y directivos participan. En el 20% restante afirmaron que también participan los padres de

familia.

La tabla 6, muestra los resultados sobre la consulta sobre si se cuenta con alguna política o declaración

ambiental o de sustentabilidad, el 83%, contestó que si cuenta con alguna política en este sentido.

Solamente el 17% opino que no.

513

Tabla 6. Escuelas con política ambiental o de sustentabilidad declarada

%

Cuentan con Política Ambiental o de

Sustentabilidad

5 83%

No Cuenta con Política Ambiental o

de sustentabilidad

1 17%

Suma 6 100

En el caso de la pregunta referente a si se cuentan con algún tipo de convenio de colaboración con otras

organizaciones o instituciones (instancias de gobierno, organizaciones privadas, instituciones de

educación superior, etc.). los resultados se muestran en la tabla 7.

Tabla 7. Convenios firmados con algún tipo de organización

Totales %

Cuenta con convenio 4 67

No cuenta con convenio 2 33

Suma 6 100

Del 67% que contestaron contar con un convenio de colaboración, el 67% afirmó que son apoyados por

Mexicana del Cobre a través de su “Programa Ecológico”.

En lo que respecta al conocimiento sobre la declaración de la UNESCO de la Década de las Naciones

Unidas de la Educación con miras al Desarrollo Sustentable (2005-2014) se obtuvieron los resultados

mostrados en la tabla 8

Tabla 8. Conocimiento sobre la Década de la Educación para la Sustentabilidad

Totales %

Si 6 60

No 4 40

514

Suma 10 100

Como puede observarse en la tabla 9, resalta el hecho de que el 100% de las escuelas primarias

participantes en el estudio contestó que si estarían interesadas en participar en programas de

sustentabilidad con la Universidad de Sonora.

Tabla 9. Interés en participar en programas de sustentabilidad con la UNISON

Totales %

Si 10 100

No 0 0

Suma 10 100

En esta pregunta, es importante destacar que cada una de los entrevistados propuso o planteó la forma en

la cual les gustaría que la Universidad de Sonora, como institución líder en la región en temas de

sustentabilidad los apoyara y otorgara asesoría: En el caso de la escuela que tiene un programa de agua, le

gustaría que la universidad los apoyara en ampliar dicho programa, para que incluyera más tópicos sobre

el cuidado del medio ambiente. También se solicitan pláticas sobre el tema de la sustentabilidad dirigido a

los niños-maestros y padres de familia. Creando programas aplicables alas escuelas primarias en

verdadera formación de valores respecto al cuidado del medio ambiente que vayan más allá de una simple

campaña y que sean constantes y prácticos. Ofreciendo cursos de capacitación para los maestros a través

de una verdadera vinculación con la Universidad de Sonora.

En caso de que ninguno de los entrevistados sugiriera el tema de los jales mineros, el cuestionario

contempla otras preguntas, siendo ese el caso, a continuación se presentan los resultados obtenidos:

En la tabla 10 se muestra como un alto porcentaje, 80%, de los entrevistados desconoce los riesgos a la

salud producidos por la exposición al material contenido en los jales mineros.

Tabla 10. Conocimiento sobre riesgos a la salud derivados de la exposición a los jales

Totales %

Si 2 20

No 8 80

Suma 10 100

515

En cuanto al conocimiento sobre programas ofrecidos sobre este tópico a la comunidad de Nacozari,

solamente el 10% afirma conocer sobre este asunto.

Totales %

Si 1 10

No 9 90

Suma 10 100

DISCUSION

El termino educación para la sustentabilidad es un concepto dinámico que pone en valor todos los

aspectos de la toma de conciencia del público, de la educación y de la formación, para dar a conocer o

hacer comprender mejor los lazos existentes entre los problemas relacionados con el desarrollo sustentable

y para hacer progresar los conocimientos, las capacidades, las formas de pensamiento y los valores, de

manera que se pueda dar a cada quien, cualquiera que sea su edad, los medios de asumir la

responsabilidad de crear un futuro viable y de aprovecharlo (UNESCO, 2005).

El estudio realizado en 10 de los 11 planteles de educación básica, de la ciudad de ciudad de Nacozari de

García identificó áreas de oportunidad de mejorar y aplicar nuevas alternativas que contribuyan a

encaminar la educación hacia la un estado de sustentabilidad, sobre todo considerando las condiciones

ambientales y de riesgos a la salud en la que viven los habitantes de ésta ciudad minera.

A continuación se analizan los resultados obtenidos en dicho estudio a través de la aplicación del

instrumento “Encuesta sobre programas ambientales y/o de sustentabilidad en las escuelas de nivel

básico”

En lo que respecta al nivel de conocimiento del término de desarrollo sustentable o sustentabilidad, el 80%

de los encuestados afirman conocer los términos.

El 60% de los participantes en el estudio, atestiguó conocer que sí se cuentan con programas ambientales

o de sustentabilidad dentro de la institución, de ellos, el 50% menciona que éstos se han implementado en

un tiempo estimado entre uno y cinco años. Sin embargo, estos programas no están contemplados dentro

del plan del estudio del los planteles, ya que el 67% afirma que éstos programas se llevan a cabo de

manera extracurricular, tal como lo muestra la tabla 5. Cabe destacar el 33% afirma contar con estos

programas de manera curricular, situación que no se pudo comprobar, ya que todas las escuelas

encuestadas son de carácter público y actualmente la Secretaría de Educación y Cultura, hasta donde se

tuvo conocimiento, no contempla estos programas de manera curricular.

En aquellos planteles que afirmaron contar con programas, en la tabla 6, el 67% de los programas lo

representan aquellos que están encaminados hacia la reforestación, hecho totalmente resaltable

considerando que uno de los planteamientos del proyecto de remediación de los jales mineros, lo

representa la fitoestabilización . No obstante, ninguno realiza acciones dirigidas al uso eficiente de la

516

energía. Uno contempla al uso eficiente del recurso agua y en otro recolectan plástico. En el caso del

programa de recolección de plástico, consiste únicamente en recolectar el plástico que se genera en el

plantel, pero no contempla programas de reducción o reuso del material. Ninguno de los planteles,

contempla programas de las RRR, en el recurso papel, hecho significativo al tratarse de instituciones

educativas y cuya características principal es el uso de este recurso.

Cabe destacar que en todos los programas mencionados, destaca la labor de los maestros y alumnos

involucrados, ya que todos ellos participan de manera voluntaria en los programas.

En el cuestionamiento sobre la existencia de una política ambiental o de sustentabilidad el 83% de los

entrevistados aseveró contar con dicha declaración; sin embargo, no se mostró evidencia por escrito o

publicada dicha declaración.

También, en lo que lo que respecta a la pregunta, sobre la existencia de convenios de colaboración con

otras organizaciones o instituciones, el 67% de los participantes afirmó contar con convenio. En este

sentido, cabe destacar que esos convenios se realizan con la compañía Mexicana del Cobre, quien

actualmente explota la mina, ubicada en esa ciudad.

Sobre el conocimiento sobre la declaración de la Década de la educación para la sustentabilidad, más de la

mitad afirma, conocer sobre la declaración, pero aceptan no tener conocimiento sobre las acciones o

actividades a realizar. También, reconocen que no han recibido ninguna instrucción especial sobre éste

asunto en particular a pesar de que dos de las instituciones afirman que el programa de sustentabilidad es

de carácter curricular.

Por lo que es muy destacable, el hecho de que el 100% de los participantes, están interesados en participar

en programas participar activamente en programas de educación para la sustentabilidad en colaboración

con la Universidad de Sonora, sugiriéndose propuestas como sensibilización y conferencias con un 9%,

asesorías y difusión con un 12%, implementación de proyectos con un 26% y la capacitación permanente

destaca con un 32%.

En cuanto a las formas en que la Universidad de Sonora, podría participar en programas de

sustentabilidad, destaca el hecho de que ninguno propuso programas de prevención de riesgos a la salud,

situación que quizás se derive del hecho de que los entrevistados no relaciona el termino de

sustentabilidad con la salud, sino con la ecología o el medio ambiente. Sin embargo, al cuestionarlos sobre

los riesgos a la salud generados por los denominados jales mineros, el 50%, aceptó conocerlos, sin

ahondar en riesgos específicos, pero si en el hecho de que representan un riesgo.

Por otro lado, solamente el 10% ha escuchado sobre algún programa de este tipo, y en específico se

refirieron al programa de la Universidad de Sonora y el Centro Binacional de Ciencias Ambientales y

Toxicología, porque su escuela fue sede de una reunión comunitaria sobre este tema.

Por último, el 100% le gustaría participar en un programa de educación para la sustentabilidad que

incluyera éste tema.

CONCLUSIONES

517

Cuatro años han pasado desde que México firmó un compromiso nacional para el Decenio de la

Educación para el Desarrollo Sostenible, con el ex presidente Vicente Fox y el representante de la

UNESCO. Sin embargo, las cifras encontradas en este estudio, muestra lo contrario, sobre todo,

considerando las condiciones ambientales tan características de la ciudad de Nacozari de García, Sonora,

con la presencia de los grandes jales mineros.

México debe tener un compromiso real de la Educación para el Desarrollo Sustentable, de manera formal,

informal, y no. El país debe prestar atención a la situación en el mundo, para proporcionar una percepción

correcta de los problemas y de fomentar actitudes y comportamientos positivos para lograr el desarrollo

sostenible. Sólo entonces, se llenan los vacíos de muchos aspectos como la salud, la vivienda, el empleo, y

los alimentos. Los resultados obtenidos, en este estudio, permitieron identificar áreas de oportunidad en la

educación para la sustentabilidad, principalmente manifestado en el 100%, de interés en participar en

programas que vayan dirigidos a ese rubro y que incluya el tópico de los efectos a la salud derivados de la

exposición a los jales mineros, sobre todo cuando 2700 de los habitantes de Nacozari, viven alrededor de

los jales.

Por otro lado, el proyecto de remediación de Sonora, propone estabilizar los jales mineros de Nacozari,

utilizando plantas nativas, por lo que resulta interesante el hecho de que el programa ambiental con mayor

presencia en las escuelas es el de reforestación.

REFERENCIAS

Romero, F.M., Armienta, M.A., Gutiérrez, M.E. y Villaseñor, G., Factores Geológicos y Climáticas que

determinan la peligrosidad y el impacto ambiental de los jales mineros. Rev. Int. Contam. Ambient. 24 (2)

43-54, 2008

McKeown, R., Hopkins, Ch., Rizzi, R and Chrystallbrigde, M. (2002) Education for Sustainable

Development Toolkit, University of Tennessee's Waste Management Research and Education Institute

(WMREI) Pp 14-20

Esquer, J., Zavala, A., Velázquez, L. and Rascón, A., Diagnosis on Education for Sustainability

Development in Basic-Level Schools in Hermosillo, México. Memorias en Extenso: (ICSMM) II

International conference on Sustainability Measurement and Modelling, (2009). ISBN. 978-84-96-736-81-

8.

González Reina Jenaro. (1970) Minería y riqueza minera de México.

Meza-Figueroa D, Maier RM, de la O-Villanueva M, Gomez-Alvarez A, Moreno-Zazueta A, Rivera-

Castelo J, Campillo-Castelo A, Grandlic CJ, Palafox-Reyes J. (2009). The impact of unconfined mine

tailings in residential areas from a mining town in a semi-arid environment: Nacozari, Sonora, Mexico.

Chemosphere 77(1):140-147.

518

Romero F.M., Armienta M.A. y González-Hernández G. (2007). The solid-phase control on the mobility

of potentially toxic elements in an abandoned lead/zinc mine tailings impoundment, Taxco, México. Appl.

Geochem. 22, 109-127

Romero F.M., Armienta M.A. y González-Hernández G.(2008) Factores Geologics y climaticos que

determinan la peligrosidad de jales mineros . Rev. Internacional Contaminación . Ambiental. 24 (2) 43-

54, 2008

Centro Binacional de Ciencias Ambientales y Toxicología (2010).

http://www.binational.pharmacy.arizona.edu/spanish/SonoraRemedialProject.php, consultado el 15 de

febrero del 2010

UNESCO (2005) Órgano Informativo de la Red de Formación Ambiental para América Latina y el

Caribe, Volumen 17, Número 36, enero - junio 2005, Consultado en:

http://www.pnuma.org/educamb/documentos/Vol_17_%20num_36.pdf

Comisión de Fomento al Turismo, Sonora, consultado el 1 de marzo del 2010 en

http://sonoraturismo.gob.mx/nacozari-sonora.htm