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Outras Técnicas de Levantamento de Requisitos:● Técnicas para identificação do problema● Apresentação dos principais diagramas que
identificam causa e efeito● Técnicas para tomada de decisão
Agenda
Quais são as fontes dos Requisitos?
Analista
Cliente
Domínio do ProblemaUsuários
Parceiros
Visitas ao SiteExperts no Negócio
Analistas de MercadoInfos CompetitivasRequisições Iniciais
Relatórios de ErroMudanças de Requisito
Especif. de RequisitosModelo de NegócioPlanos de NegócioObjetivos Pessoais
Atividades da Análise
1. Reconhecimento do Problema 2. Avaliação do problema e síntese da solução
(Modelagem)3. Especificação dos requisitos do software4. Revisão
Atividade 1 – Reconhecimento do Problema
Clientes
Administrador do projeto
Analista Desenvolvedores
Plano de projeto de software
Protótipo
Atividade 2 – Avaliação do Problema e Síntese da Solução
● Avaliar os problemas na situação atual● Principal Foco para o novo sistema: O QUE e não COMO:
● Qual o fluxo e o conteúdo de informação?● Quais as funções do sistema?● Quais dados que o sistema produz e consome?● Qual o comportamento do sistema?● Qual as características de interface?● Quais são as restrições do projeto?
Atividade 2 – Avaliação do Problema e Síntese da Solução
● Resumir uma ou mais soluções● Dentro do alcance delineado no Plano de Projeto do Software● Continuar até que o analista e o cliente concordem que o software pode ser adequadamente especificado
É a maior área de esforço
Atividade 2 – Avaliação do Problema e Síntese da Solução
● Durante a atividade de avaliação e síntese devem ser criados modelos do sistema para se compreender melhor o fluxo de dados e de controle, o processamento funcional e a operação comportamental, além do conteúdo da informação● O modelo serve como fundamento para o projeto de software e como base para a criação de sua especificação
Atividade 3 – Especificação de Requisitos
Definição de Especificação: descrição rigorosa e minuciosa das características que um material, uma obra ou um serviço deverão apresentar:
Descrever o fluxo e a estrutura da informaçãoRefinar detalhadamente de todas as funções do softwareEstabelecer as características de interfaceIdentificar as restrições de projetoEspecificar os critérios de validação
Atividade 4 – Revisões
● Devem ser efetuadas revisões técnicas e revisões no Plano de Projeto de Software:
● Revisões são conduzidas pelo Cliente e pelo Analista● Base para a revisão são os documentos produzidos na
Especificação dos Requisitos● Plano de Projeto do Software deve ser revisto devido ao conhecimento adquirido durante a análise● Revisores tentam garantir que a especificação seja completa, consistente e precisa
Atividade 4 – Revisões● Respondem a Questões como:
● Metas e objetivos do software permanecem consistentes com metas e objetivos do sistema?
● O fluxo e a estrutura de informação são adequadamente definidas para o domínio da informação?
● Diagramas são claros?● Funções importantes permanecem dentro do escopo e cada uma foi
adequadamente descrita?● Restrições de projeto são realísticas? Qual é o risco tecnológico
desenvolvimento? Requisitos de software alternativos foram considerados?● Critérios de Validação foram declarados detalhadamente? Eles são
adequados para descrever um sistema bem sucedido?● Existem inconsistências, omissões ou redundâncias?● Usuário revisou o Manual Preliminar ou o protótipo?● Como as estimativas do Plano de projeto de Software
foram afetadas?
Diagrama de Causa e Efeito
● Também conhecido como:● Diagrama de Ishikawa● Diagrama Espinha-de-peixe● Diagrama 6M
● Ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas● Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943
Os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
MétodoMatéria-primaMão de obraMáquinasMediçãoMeio ambiente
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito
● Representação gráfica das causas de um fenômeno● É um instrumento muito usado para estudar:
● Fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade)
● Causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade)
● Tipos: ● Desempenho Desejado - refere-se a algo que
desejamos● Problema - refere-se a um efeito indesejado
Diagrama de Causa e Efeito – Razões e Benefícios● Razões
● Identificar as informações a respeito das causas do seu problema● Organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
característica de qualidade● Indicar o relacionamento de cada causa e sub causa as demais e ao
efeito ou característica de qualidade● Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo
do desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais● Benefícios
● Ajudar a enfocar o aperfeiçoamento do processo● Registrar visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas● Prover urna estrutura para o brainstorm● Envolver a todos
Como fazer o Diagrama de Causa e Efeito● Definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado)● Procurar conhecer e entender o processo: observar, documentar, falar com as pessoas envolvidas e ler● Reunir um grupo para discutir o problema, apresentar os fatos conhecidos, incentivar as pessoas a dar suas opiniões e realizar um brainstorm● Organizar as informações obtidas, estabelecer as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), eliminar informações irrelevantes, montar o diagrama, conferir, discutir com os envolvidos● Assinalar os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos)
Como fazer o Diagrama de Causa e Efeito● Cabeçalho: Titulo, data e autor (ou grupo de trabalho)● Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha● Eixo central: Uma flecha horizontal é desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha● Categoria: representar os principais grupos de fatores relacionados ao efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central● Causa: Causa potencial, dentro da categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais, apontando para o ramo de categoria● Sub causa: Causa potencial que pode contribuir a uma causa específica. São ramificações de uma causa
Exercícios de Diagrama de Causa e Efeito
● Exercício 1: Preparar um diagrama de causa e efeito descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional
● Exercício 2: Preparar um diagrama de causa e efeito sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados nas aulas
● Forma de decisão menos precisa● Inconsistência randômica:
Falhas de memória, limites mentais, distrações● Distorção sistemática:
Ênfase às informações mais recentes, ou das mais fáceis de serem avaliadas
Processo Intuitivo
● Facilitar o processo de tomada de decisão com a ajuda de um “analista de decisão” (facilitador)
● Processo complexo e abrangente que se inicia com a percepção da necessidade de uma mudança e que tem o seu término na escolha de um curso de ação, entre os vários viáveis, e na sua implementação
Processo Consultivo
● Segundo [Bana e Costa, 1993], os três pilares fundamentais da atividade de apoio à decisão são:
● Junção de elementos objetivos e subjetivos
● Construtivismo● Participação
Convicções do Processo de Apoio à Decisão
● Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações:
● Avaliação de alternativas / alocação de recursos● Decisão em grupo / negociação● Múltiplos objetivos / incerteza / risco
Sociedade de Análise a Decisão
http://www.informs.org/Community/DAS
Avaliaralternativas
Criar novas alternativas
Orientar o pensamentoestratégico
Articulardecisões
Orientar adecisãoFacilitar o
envolvimentodos atores
Promover acomunicação
Apoio àDecisão
Estruturar situaçõescomplexas
Fazer emergirobjetivos
Identificaroportunidades
de decisão
Apoio à Decisão
Consultoria de Processos de Grupo
Conferências de Decisão
Análise de Decisão Multicritério
MULTIMETODOLOGIA
[Thomaz, 2005]
Apoio à Decisão
Uma metodologia é o conjunto de regras estruturadas, articuladas e sequenciais (passos metodológicos) que orientam (conduzem)
uma determinada intervenção ou atividade
Multimetodologia é a “arte” de utilizar, de forma combinada, mais do que uma metodologia ou parte de metodologias, tendo em vista equacionar, da melhor forma, os diferentes problemas.
[Mingers, 1997]
Multimetodologia
Metodologia de conferências de decisão [Phillips, 2004] integra a teoria da decisão (processo técnico de modelação do contexto e situação decisional), as tecnologias de informação (processo tecnológico de apoio computacional especializado) e os processos de grupo (processo social de facilitação para planejar e dirigir uma reunião bem sucedida, mantendo-a imparcial e focada nas necessidades do grupo)
Conferências de Decisão
A ação potencial é uma ação real ou fictícia provisoriamente julgada realista por um ou vários atores
ou assumida como tal pelo facilitador, tendo em vista fazer evoluir o processo de apoio a decisão [Roy, 1985]
Conferências de Decisão
É a “criação de uma relação com o cliente que lhe permite perceber, compreender e agir sobre os eventos do processo que
ocorrem no seu ambiente interno e externo, no sentido de melhorar a situação tal como por ele definida” [Schein, 1999]
Consultoria de Processos de Grupo
Modelos de atuação ou intervenção
● Tomar decisões baseada em sólida base teórica levando em consideração os diversos aspectos (critérios) que afetam a tomada de decisão.● Composto por três fases:
● Estruturação● Avaliação● Elaboração de recomendações
Metodologia Multicritério
Abordagem Soft de Estruturação
Árvore de Pontos de Vista
Construção de DescritoresE
STR
UT
UR
AÇ
ÃO
Construção de Preferências Locais
Determinação de Taxas de Substituição
Impacto das Ações e Avaliação Global
AV
ALI
AÇ
ÃO
Elaboração de RecomendaçõesE
LA
BO
RA
ÇÃ
O D
E
REC
OM
END
AÇ
ÕES
Metodologia Multicritério
Identificar os pontos de vista fundamentais para
a avaliação das alternativas
Definir uma família de PVF (exaustiva, não-redundante,
operacional, ...)
Tornar cada PVF operacional para a avaliação das
alternativas
Construir para cada PVF um descritor (conjunto de níveis
de impacto)
Definir um perfil de impacto para cada alternativa
Atribuir um nível de impacto de cada descritor para cada
alternativa
Fase de Estruturação
A definição do problema é uma representação de como o ator percebe e interpreta o problema
Questão chave na definição do problema:
Como ele deve ser representado?
Que elementos devemser incluídos?
Quais os relacionamentosentre tais elementos?
?
Fase de Estruturação
Quanto melhor definido for o problema
Menor a probabilidade de se resolver o problema errado
Importância de Mapas Cognitivos na definição de problemas complexos
Fase de Estruturação
Modelo de parte do “sistema de conceitos” usado por um indivíduo para comunicar a natureza de um problema num formato diagramático que represente as crenças, valores, preferências, experiência e sabedoria de um
indivíduo na forma como este interpreta uma determinada situação
Mapa Cognitivo
● Mapeamento Cognitivo [Eden, 1998]:● Trabalhar com fatores qualitativos● Estruturar situações difíceis● Oferecer suporte ao trabalho em grupo● Apoiar o facilitador de modo que atue como um
mediador eficaz em fóruns de tomada de decisão● Cada nó representa um PV, descrito por uma frase e se necessário, por outra contrastante para clarificar o significado do valor do PV● Nós são ligados por setas, relacionando os PV, isto é, indicando que um PV influencia
Mapa Cognitivo
Representação de um valor, considerado suficientemente importante pelos atores para ser tido em consideração, de uma forma explícita, no processo de avaliação das ações ou alternativas, como um conjunto de soluções
potenciais para o problema [Bana e Costa, 1990]
PONTOS DE VISTA FUNDAMENTAIS (PVFsX
PONTOS DE VISTA ELEMENTARES (PVEs
Mapa Cognitivo – Ponto de Vista
● Propriedades necessárias de um ponto de vista fundamental (PVF):
● Consensualidade● Desejo comum dos atores
● Operacionalidade● Possível associar descritores
● Inteligibilidade● Não ambíguo
● Isolabilidade● Essencial para agregação de julgamentos
Fase de Estruturação
Uma Família de Pontos de Vista Fundamentais é o conjunto formado por estes pontos de vista que
respeitam as propriedades seguintes:Consensualidade, Inteligibilidade, Concisão,
Exaustividade, Minimalidade
Fase de Estruturação
Características de revestimentos em projetos de construção da Engenharia Civil
[Detoni, 1996]
Exemplo de Árvore de Pontos de Vista
Descritor é um conjunto ordenado de níveis de impacto plausíveis associado a um PVF, onde
cada nível de impacto deste descritor corresponde à representação do impacto de uma ação ideal , de tal forma que, da comparação de quaisquer dois níveis do descritor , resulte sempre uma
diferenciação clara
Fase de Estruturação
● Métodos clássicos de construção de funções de valor:
● Direct Rating (Pontuação Direta)● Bisection Techniques (Bissecção)● MACBETH
Função de Valor: Representa numericamente o grau de atratividade de cada nível de impacto num determinado
critério, em relação a uma escala estabelecida em níveis pré-fixados.
Fase de Estruturação
MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation TecHnique) é uma técnica de apoio à construção de
escalas numéricas de intervalos baseada na elaboração de juízos absolutos semânticos de diferença de atratividade entre
duas ações.
Fase de Estruturação
Julgamentos das diferenças de atratividade dos níveis de impacto do PVF "Manutenibilidade" e escala cardinal de atratividade gerada pelo Macbeth
[Detoni, 1996]
Fase de Estruturação
Medir aatratividade parcial das
alternativas em cada PVF
Construir umafunção de valor cardinal
sobre cada descritor
Harmonizar os valoresparciais sobre os PVF
Atribuir constantes deescala (pesos) para os
intervalos plausíveis dosníveis de impacto
Providenciar aos atores aaprendizagem para uma eventual
revisão dos seus julgamentosoriginais e resultados do
modelo
Efetuar análises desensibilidade e de
robustez em todos ospassos
Fase de Avaliação
● Ponderação dos critérios de avaliação:● Tradeoff Procedure [Keeney & Raiffa, 1976]● Swing Weight Procedure [von Winderfelt & Edwards,
1986]● MACBETH [Bana e Costa & Vansnick, 1997]
Fase de Avaliação
Definição da atratividade por diferentes níveis de impacto das ações potenciais entre pares de Pontos de Vista
Fundamentais de acordo com o decisor
Fase de Avaliação
Ordenação da preferência dos PVFs
Identificação dos níveis de impacto dos PVF considerados bom e neutro
[Detoni, 1996]
[Detoni, 1996]
Fase de Avaliação
●Exemplo:● Avaliação da ação potencial a1
Cálculo da avaliação global de a1 Comparação com as avaliações globais das demais
ações potenciais
Fase de Avaliação
● Caso “Desempenho” – [Bana e Costa, Thomaz e Leitão, 2001] e [Bana e Costa e Thomaz, 2002] fazem uso de um procedimento multimetodológico utilizando a análise multicritério, a consultoria de processos de grupo, a avaliação por competências e as conferências de decisão para criar um novo sistema de avaliação do desempenho de Oficiais do Exército Português.● [Detoni, 1996] utiliza a metodologia multicritério na definição de características de projetos de construção de modo a garantir a satisfação do cliente.● [Martins, 1996] utiliza a metodologia multicritério na avaliação de políticas de gerenciamento em uma empresa orizícola.● [Bilich, 2006] utiliza a metodologia para analisar qual das culturas são mais apropriadas para produzir biodiesel pelo governo brasileiro, visto que há várias fontes para a produção do biodiesel, tais como a soja, canola, dendê, amendoim, mamona, dentre outros.
Casos de Aplicação
Dúvidas? AgradecimentosDúvidas? Agradecimentos
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