LES ENTREPRISES FACE AUX DÉFIS DE LA PAUVRETÉ : DES ...growinginclusivemarkets.org/media/gimlaunch/Report_2008/GIM_FR_full_Aug08.pdfstatut juridique. Ce rapport a pour objectif d’étudier

Entreprendre au bénéfice de tous Quand business et développement vont de pair

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Programme des Nations Unies pour le développement

L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L AP A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

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2 3 4

6

Objectifs du Millénaire pour le développement des Nations Unies

Objectif 1 : Réduire l’extrême pauvreté et la faimObjectif 2 : Assurer l’éducation primaire pour tousObjectif 3 : Promouvoir l’égalité et l’autonomisation des femmesObjectif 4 : Réduire la mortalité infantile Objectif 5 : Améliorer la santé maternelleObjectif 6 : Combattre le VIH/sida, le paludisme et d’autres maladies Objectif 7 : Assurer un environnement durableObjectif 8 : Mettre en place un partenariat mondial pour le développement

LES ENTREPRISES FACE AUX DÉFIS DE LA PAUVRETÉ : DES STRATÉGIES GAGNANTES

Juillet 2008

Le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) souhaite remercier les organisationspartenaires du projet « Entreprendre au bénéfice de tous » pour leur précieuse contribution. Lesorganisations partenaires ont chacune apporté des éléments différents. Les opinions et recommandationsexprimées dans ce rapport ne sont pas nécessairement partagées par toutes les organisations partenaires.Par ailleurs, les opinions et recommandations exprimées dans ce rapport ne sont pas nécessairementreprésentatives de celles des Nations Unies, du PNUD ou de leurs États-membres. Les frontières et lesnoms et désignations utilisés sur les cartes d’intensité du marché n’impliquent pas leur reconnaissanceofficielle ou leur acceptation par les Nations Unies.

Copyright © 2008Programme des Nations Unies pour le développementOne United Nations Plaza, New York, NY 10017, États-Unis

Tous droits réservés. Il est interdit de reproduire, de stocker sur un système de récupération ou detransmettre tout ou partie de la présente publication, sous quelque forme et par quelque moyenque ce soit, électronique, mécanique, par photocopie ou autre, sans l’autorisation préalable du PNUD.

Conception : Suazion, Inc. (NY, États-Unis)Production : Scanprint (Danemark)

7 8

L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É :

D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S


Programme des Nations Unies pour le développement

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AVA N T - P R O P O S D E L’ A D M I N I S T R AT E U R

Née en 2006, l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » incarnel’intime conviction du PNUD que le secteur privé est une ressource d’investissementet d’innovation à la fois formidable et insuffisamment exploitée dans la poursuite desObjectifs du Millénaire pour le développement.

L’initiative s’est inspirée du rapport Libérer l ’entrepreneuriat : Mettre le monde desaffaires au service des pauvres, rédigé en 2004 par la Commission du secteur privé etdu développement du PNUD à la demande du Secrétaire général des Nations Uniesalors en fonctions, M. Kofi Annan. Dans ce rapport, la Commission a suggéré que lePNUD poursuive des recherches afin d’expliciter la façon dont les entreprises créentde la valeur dans des conditions de marché difficiles souvent de mise là où sévit lapauvreté, et comment, ce faisant, elles peuvent aussi créer de la valeur pour les popu-lations pauvres.

Le présent rapport, premier d’une nouvelle série, rend compte des efforts entreprispar le PNUD afin de convertir les idées et analyses issues de cette initiative en autantd’actions, grâce à l’instauration d’un dialogue avec le secteur privé, les gouvernementset la société civile. Il est le fruit d’une recherche basée sur cinquante études de cas,rédigées et révisées par un réseau d’experts de pays en développement ainsi que parun groupe consultatif varié, composé de représentants d’institutions reconnues pourleur expertise concernant le rôle du secteur privé dans le développement.

Le rapport Libérer l’entrepreneuriat a permis de montrer que lorsque sont réuniesdes conditions de marché appropriées, le secteur privé peut contribuer à réduire lapauvreté et à faire avancer le développement humain de nombreuses façons. Dansune économie de marché, entreprises et particuliers interagissent entre eux et avec lesgouvernements. En prenant des risques, ces deux protagonistes dégagent des profitset génèrent des revenus qui alimentent la croissance économique. La capacité d’uneéconomie à créer des emplois décents dépend en grande partie de la vitalité de son secteur privé. Et le secteur privé, en fournissant des biens et des services aux consommateurs, génère plus de choix et d’opportunités pour les populations pauvres.

Cependant, l’efficacité du secteur privé à favoriser le développement dépendégalement de la solidité de l’État et de la qualité des institutions politiques, sociales etéconomiques en place. Un État fort et disposant des ressources humaines, financièreset institutionnelles suffisantes, est en mesure de garantir une économie de marchéqui encourage les agents du secteur privé à développer leurs capacités de production età en faire bon usage. L’État doit également être en mesure de garantir une concurrenceloyale ainsi qu’une répartition équitable des revenus. De plus, il apparaît crucial d’offrir

ii L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

une protection sociale aux plus fragiles et de renforcer leur capacité à se constituer etentretenir dans la durée des moyens de subsistance productifs. Le PNUD met l’accentsur le développement du secteur privé, en s’intéressant tout particulièrement aux aspectsde ce développement qui promeuvent unecroissance bénéfique pour les populations pauvres(c’est-à-dire une croissance qui contribue àélargir la gamme des choix à disposition despopulations pauvres, en leur donnant accès àcertains biens et services, et en mettant à leurdisposition des opportunités de revenus et de travail décent.)

Les approches commerciales et économiquesseules ne peuvent pas réduire la pauvreté. Dufait des multiples dimensions sous lesquelles lapauvreté se manifeste, il est indispensable deconcevoir une grande variété de solutions enréponse à la multiplicité des contextes rencontrés.Si un grand nombre de pauvres peut bénéficierd’un meilleur accès au marché à condition dedisposer d’un minimum de ressources (terres,santé, éducation), ou d’un revenu de départ,beaucoup ne possèdent rien et ne sont donc paséquipés pour affronter les marchés. Ces individusont besoin d’un soutien spécifique qui leur permette de créer leurs propres moyens de subsistance durables et de tirer parti des interactions du marché.

Comment le secteur privé aide-t-il à l’intégration des populations pauvres sur les marchés ? En partie par la création et la diffusion d’innovations. Les entreprises de sciences fondamentales et de haute technologiepeuvent recevoir un soutien des gouvernements,mais seule une économie compétitive encouragerales entrepreneurs et les entreprises à créer et à appliquer des technologies et processusinnovants. Enfin, la diffusion de nouveauxmodèles et pratiques commerciales est la clé d’une meilleure productivité.

Pour tirer profit de l’activité des marchés,les populations pauvres doivent être en mesurede participer à ces marchés pour en exploiterles opportunités. Que peut faire l’État pour les yaider ? Il peut les aider à développer leur capitalhumain (santé, éducation et compétences),fournir les infrastructures et les services publicsessentiels, mais également leur garantir unstatut juridique.

Ce rapport a pour objectif d’étudier commentle secteur privé peut contribuer à intégrer lespopulations pauvres dans le monde des affaires,en tant que consommateurs, employés et producteurs. Poursuivant le plaidoyer bienconnu du PNUD pour le changement et lesefforts qu’il déploie pour relier les pays auxconnaissances, expériences et ressources dontleurs populations ont besoin pour améliorerleur niveau de vie, le rapport débute par uneétude sur les marchés des pauvres. Il montre

les défis posés aux entrepreneurs soucieux de

développer leurs activités sur des marchés dans

lesquels les sources d’information, les infra-

structures et les institutions sont défaillantes.

Il montre également comment les entreprises

répondent à ces défis, en mettant au point des

modèles entrepreneuriaux conçus au bénéfice

de tous, dans le cadre desquels elles s’associent

aux populations pauvres pour en tirer un

bénéfice mutuel.

Jusqu’ici, les efforts réalisés dans ce sens

s’adressaient en priorité à de grandes entreprises

multinationales. Ce rapport met sur un pied

d’égalité le travail de petites, moyennes et grandes

entreprises dans les pays en développement.

Bien sûr, les multinationales pourront montrer

l’exemple à d’autres. Sous leur influence, et

grâce à leur portée et leurs ressources, elles

sont en mesure de mettre au point des modèles

entrepreneuriaux à l’échelle appropriée et de

les répliquer efficacement. Mais comme l’a

montré le rapport Libérer l ’entrepreneuriat, les

plus petites entreprises ont beaucoup à nous

apprendre au sujet des stratégies qui fonctionnent.

De plus, ce sont elles qui créent la plupart des

emplois et des richesses requises pour réaliser les

Objectifs du Millénaire pour le développement.

Cependant, une entreprise ne peut agir

seule. Ce rapport propose que les entreprises

s’associent avec les gouvernements, les sociétés

civiles et les populations pauvres pour ériger

les fondations de nouveaux marchés. Il revient

aux gouvernements de libérer le potentiel de

l’entrepreneuriat, en améliorant les conditions

des marchés dans les zones où résident les

populations pauvres, et en éliminant les obstacles

à leur participation à l’économie. Des organisations

à but non lucratif, des prestataires de services

publics, des institutions de microfinance et

d’autres organismes ayant déjà établi une relation

de collaboration avec les populations pauvres

peuvent également collaborer et mettre en

commun leurs ressources avec des entreprises

afin de les aider à saisir les opportunités

présentes. Les donateurs peuvent faciliter le

dialogue entre entreprises et gouvernements ou

d’autres partenaires, tandis que des investisseurs

à vocation sociale ou des philanthropes

apporteront les fonds nécessaires à la mise

en place de programmes à la fois longs et au

résultat incertain. Si les modèles entrepreneuriaux

qui intègrent les populations pauvres nécessitent

un soutien important, ils promettent aussi

d’être bénéfiques pour tous.

Kemal Dervis

Administrateur, PNUD

TA B L E D E S M AT I È R E S

À PROPOS DE L’INITIATIVE ET DE LA RECHERCHE MENÉE v

REMERCIEMENTS xi

VUE D’ENSEMBLE 1

1ÈRE PARTIE – LA POSSIBILITÉ D’UN BÉNÉFICE MUTUEL 13

1 UNE CHANCE POUR LES ENTREPRISES ET POUR LES POPULATIONS PAUVRES 15

Les avantages pour les entreprises : bénéfices et croissance � 16

Une chance pour les populations pauvres : faire avancer le développement humain � 20

Découvrir la bonne formule : exemples réussis d’intégrationdes populations pauvres dans le monde des affaires � 25

2 LES OBSTACLES À LEVER 29Informations sur le marché � 31

Cadre réglementaire � 32

Infrastructures matérielles � 33

Connaissances et compétences � 36

Accès aux services financiers � 37

2ÈME PARTIE - CINQ STRATÉGIES À L’ÉTUDE 39

3 ADAPTER LES PRODUITS ET LES PROCESSUS 45

Tirer parti de la technologie � 47

De nouvelles façons d’entreprendre � 50

4 INVESTIR DANS L’ÉLIMINATION DES CONTRAINTES DU MARCHÉ 55

Assurer un gain aux entreprises � 57

Capitaliser la valeur sociale � 62

5 TIRER PARTI DES ATOUTS DES POPULATIONS PAUVRES 67

Impliquer les pauvres individuellement � 69

Prendre appui sur les réseaux sociaux en place � 73

6 COMBINER LES RESSOURCES ET LES CAPACITÉS DE DIFFÉRENTS ACTEURS 88

Faire jouer la complémentarité des capacités � 79

Mettre les ressources en commun � 84

7 SE CONCERTER AVEC LES GOUVERNEMENTS SUR LA POLITIQUE À SUIVRE 90

Impliquer le gouvernement de manière individuelle � 92

Motiver par l’exemple � 94

S'allier à d'autres pour influencer les politiques publiques � 94

8 AGIR 97

ANNEXES 103

Annexe 1. Banque d’études de cas � 105

Annexe 2. Méthodologie de recherche des études de cas � 133

Annexe 3. À propos des cartes d'intensité du marché � 137

BIBLIOGRAPHIE 145

ENCADRÉS

Comité consultatif de l'initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » � vi

Études de cas de l'initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » � ix

Encadré 1 Qu’est-ce qu’un modèle entrepreneurial conçu au bénéfice de tous ? � 2

Encadré 1.1 Modèles entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous et Objectifs du Millénaire pour le développements � 21

Encadré 1.2 Accès au crédit au Guatemala � 24[1] Carte d’intensité : ménages vivant avec plus de 2 $ par jour [2] Sources de crédit: ménages vivant avec plus de 2 $ par jour[3] Carte d’intensité : ménages vivant avec moins de 2 $ par jour[4] Sources de crédit: ménages vivant avec moins de 2 $ par jour[5] Opportunité : Utilisation du crédit par les ménages vivant avec plus et moins de 2 $ par jour au Guatemala

Encadré 1.3 L’explosion du marché de la téléphonie mobile en Afrique du Sud � 27[1] Carte d’intensité: ménages vivant avec plus de 2 $ par jour[2] Population ayant accès à la téléphonie mobile : ménages vivant avec plus de 2 $ par jour [3] Carte d’intensité: ménages vivant avec moins de 2 $ par jour[4] Population ayant accès à la téléphonie mobile : ménages vivant avec moins de 2 $ par jour

Encadré 2.1 Superposition d’obstacles sur le marché guatémaltèque � 30

Encadré 2.2 Cartes d'intensité du marché � 32

Encadré 2.3 Les obstacles d'un marché affectent sa structure : exemple du marché de l'eau en Haïti � 35

Encadré 2.4 Secteur de la micro-assurance en Inde � 37

Encadré II.1 Smart Communications : transferts de fonds internationaux via la téléphonie mobile aux Philippines � 42

Encadré 3.1 Étude de cas – Tsinghua Tongfang (THTF) ou comment combler le fossé numérique � 46

Encadré 3.2 La banque mobile : sans fil… ni agence � 48

Encadré 3.3 Cartes à puce : grâce à des systèmes de paiement haute technologie, Amanz’ abantu achemine l’eau vers les populations pauvres d’Afrique du Sud � 49

Encadré 4.1 Étude de cas – Tiviski : de l’argent bien dépensé � 56

Encadré 4.2 Integrated Tamale Fruit Company : investir dans l’élimination des contraintes du marché et garantir des récoltes de qualité � 59

Encadré 4.3 Accorder des subventions pour le développement de modèles entrepreneuriaux qui prennent en compte les populations pauvres : les « challenge funds » du ministère britannique pour le développement international � 63

Encadré 5.1 Étude de cas – The HealthStore Foundation : fournir des services médicaux dans les régions reculées � 68

Encadré 6.1 Etude de cas – Construmex : « A toi de jouer, compatriote ! » � 78

Encadré 6.2 Comment trouver un partenaire – sans partenaire ? � 80

Box 6.3 Institutions de micro-finance – les nouveaux distributeurs ? � 82

Box 7.1 Etude de cas – CocoTech : relancer une industrie de la noix de coco aux abois � 90

Box A2.1 Questions sur lesquelles la recherche s’est focalisée pour les études de cas � 134

Box A3.1 Exemples d'initiatives de cartographie géographique de la pauvreté � 138

ILLUSTRATIONS

Illustration 1 Carte d’intensité du marché concernant l’accès au crédit au Guatemala � 3

Illustration 2 Grille de stratégies de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » � 8

Illustration 3 Grille de stratégies d’ « Entreprendre au bénéfice de tous » et résumé des solutions � 10

Illustration 1.1 Pyramide mondiale des revenus � 18

Illustration 1.2 Comment les consommateurs pauvres dépensent leur argent � 19

Illustration 1.3 Nombre d’abonnés à des services de téléphonie mobile, 2006 � 26

Illustration 2.1 Temps et coût moyens de création d’une entreprise, par région � 33

Illustration 2.2 Entreprises considérant les infrastructures comme un obstacle important � 34

Illustration 2.3 Faiblesse du taux de pénétration des produits d'assurance dans les pays en développement � 36

Illustration II.1 Grille de stratégies de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » � 40

Illustration II.2 Smart Communications : transferts de fonds internationaux via la téléphonie mobile aux Philippines � 42

Illustration 3.1 Synthèse : Procédés utilisés pour adapter les produits et les processus � 53

Illustration 4.1 Synthèse : Différentes façons d’investir pour éliminer les contraintes des marchés � 65

Illustration 5.1 Synthèse : Approches permettant de tirer parti des atouts des populations pauvres � 75

Illustration 6.1 Synthèse : Approches permettant de combiner les ressources et les capacités de différents acteurs � 87

Illustration 7.1 Synthèse : Approches permettant de se concerter avec les gouvernements sur la politique à suivre � 95

Illustration 8.1 Grille de stratégies d’ « Entreprendre au bénéfice de tous » et résumé des solutions � 98

Illustration A2.1 Répartition des études de cas par secteur, région et type d'entreprise � 135

Illustration A3.1 Carte d’intensité du marché pour l’accès à l’eau en Haïti, 2001 � 139

Illustration A3.2 Carte d’intensité du marché pour l’accès à la téléphonie mobile en Afrique du Sud, 2006 (population vivant avec plus de 2 $ par jour) � 141

Illustration A3.3 Carte d’intensité du marché pour l’accès à la téléphonie mobile en Afrique du Sud, 2006 (population vivant avec moins de 2 $ par jour) � 142

Illustration A3.4 Croisement des populations pauvres disposant d’un accès au téléphone portable et des populations pauvres de disposant d’aucun accès à une banque (pays sélectionnés) � 143

v

Cap Vert : Les entrepriseslocales – des petits pêcheursaux grandes sociétésnationales – sont la prioritéde cette initiative. Photo : UNICEF/Julie Pudlowski

D E L’ I N I T I AT I V E E T D E L A R E C H E R C H E M E N E E

À P R O P O S

L’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » répond à

la nécessité de mieux comprendre la façon dont le secteur privé peut contribuer au

développement humain et à la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le

développement. Conduite par le PNUD, l’initiative a été lancée en 2006, suite au

succès du rapport Libérer l ’entrepreneuriat : Mettre le monde des affaires au service des

pauvres, préparé en 2004 par la Commission du secteur privé et du développement du

PNUD à la demande du Secrétaire général des Nations Unies alors en fonctions,

M. Kofi Annan.

Les objectifs généraux de cette initiative sont les suivants :

� Éveiller les consciences, en démontrant comment le développement d’activités

économiques avec les populations pauvres peut être bénéfique à la fois aux

individus et aux entreprises.

� Expliciter de quelles manières les entreprises, les gouvernements et les organisations

de la société civile peuvent créer des richesses pour le bénéfice de tous.

� Encourager le secteur privé à agir dans ce sens.

Le PNUD a voulu d’emblée mettre en place un processus ouvert et multipartite,

impliquant un éventail de partenaires aussi large que possible et amené à évoluer

constamment, en fonction des besoins et intérêts

exprimés par les uns et les autres. C’est la raison

pour laquelle le groupe consultatif de l’initiative

comprend des représentants de plusieurs

institutions, chacune ayant un intérêt particu-

lier pour le rôle que peut jouer le secteur privé

afin de stimuler le développement : des agences

de développement international, des organisations

commerciales internationales représentant des

centaines de sociétés, ainsi que des experts

d’institutions de recherche renommées agissant

à l’interface entre dynamique des affaires

et développement.

En diffusant les résultats de ces recherches

et ses outils d’analyse, l’initiative vise à aider les

dirigeants d’entreprises, les responsables politiques

et d’autres praticiens du développement, en

particulier dans les pays en développement, à

mettre au point des modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous.

Cinq principes maîtres ont présidé à l’initiative :

� Mettre l’accent sur les cœurs de métiers.

Les modèles entrepreneuriaux que promeut

l’initiative génèrent des richesses en

fournissant ou en achetant des biens et

des services aux populations pauvres.

Les stratégies génératrices de revenus des

organisations non gouvernementales sont

incluses dans ces modèles. En revanche, les

activités purement philanthropiques ou dont

la viabilité commerciale ne peut être prouvée

ne sont pas prises en compte, même si ce

type d’activités a ses raisons d’être et est

important pour le développement.

� Centrer l’action sur les pays en

développement. L’initiative s’intéresse en

particulier aux entreprises nationales des

pays en développement, en tant qu’acteurs

centraux dans la fourniture de biens, de

services et d’opportunités d’emplois pour les

populations pauvres. Pour dresser un état

des lieux global, cinquante études de cas ont

été commissionnées auprès de chercheurs

et d’experts dans des pays situés aux quatre

coins du monde, du Pérou au Kenya en

passant par les Philippines. Ce processus

ascendant, qui s’appuie sur l’analyse de

situations locales, a permis de créer un réseau

de praticiens, de responsables politiques,

d’entrepreneurs et d’acteurs de la société

civile agissant pour le développement.

� Mettre en place un cadre pour

le développement humain guidé par

les Objectifs du Millénaire pour le

développement. Le développement

humain permet d’élargir les choix que les

vi L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

Le comité consultatif constitue le cœur de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous ».Ses conseils, ses analyses et sa contribution sont d’une valeur inestimable pour l’initiative et ce rapport.

� Agence Française de Développement

� Business for Social Responsibility (BSR, organismeaméricain en faveur de la responsabilité sociale des entreprises)

� Dalhousie University, Faculty of Management(département de management de l’université de Dalhousie, Canada)

� École de commerce ESSEC, Institut de recherche etd’enseignement sur la négociation en Europe (IRÉNÉ)

� European Foundation for ManagementDevelopment (EFMD, fondation européenne pour le développement du management)

� Global Development Alliance (Alliance pour ledéveloppement mondial), USAID

� Social Enterprise Initiative (initiative en faveur del’entreprise sociale), Harvard Business School

� Corporate Social Responsibility Initiative (initiative en faveur de la responsabilité sociale des entreprises), Harvard Kennedy School

� Institute of Business, University of West Indies(institut de commerce de l’université des Indesoccidentales), Trinité et Tobago

� International Business Leaders Forum (IBLF, forum international de chefs d’entreprises)

� Chambre de commerce internationale (CCI)

� Société financière internationale (IFC)

� Johnson Graduate School of Management, Centerfor Sustainable Global Enterprise, Cornell University(centre de promotion d’une entreprise durable del’école de management Johnson, université de Cornell)

� Overseas Development Institute (ODI, institut du le développement d’outremer), Programme on Business and Development Performance (programme de mesure des performances desentreprises et du développement)

� Groupe spécial pour la coopération Sud-Sud, PNUD

� Fondation pour les Nations Unies

� Pacte mondial des Nations Unies

� University of Michigan, Ross School of Business,William Davidson Institute (université du Michigan,Ecole de commerce Ross, institut William Davidson)

� Conseil mondial des entreprises pour ledéveloppement durable (WBSCD)

� Forum économique mondial

� World Resources Institute (institut des ressources mondiales)

Comité consultatif de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous »

À P R O P O S D E L ' I N I T I A T I V E E T D E L A R E C H E R C H E M E N É E VII

populations peuvent effectuer pour leur

permettre de vivre la vie qu’elles souhaitent.

Cette notion guide le travail du PNUD,

lequel explore et applique le concept de

développement humain depuis 1990 dans

ses Rapports mondiaux sur le développement

humain. L’initiative a également pour objet

d’appliquer le concept de développement

humain à l’intégration des populations

pauvres sur les marchés, un concept axé sur

la satisfaction des besoins élémentaires et sur

l’accès aux biens, services et aux opportunités

de revenus qui permettront l’émancipation

économique de ces populations. Elle montre

aussi comment le secteur privé peut contribuer

à la réalisation des Objectifs du Millénaire

pour le développement.

� Prendre en compte les spécificités locales.L’initiative est modelée sur la capacité du

PNUD à adapter ses Rapports mondiaux

sur le développement humain pour mettre

au point des programmes nationaux et

promouvoir des changements de politiques

dans des pays situés aux quatre coins du

globe. Le Bureau de pays du PNUD en

Égypte a déjà publié un rapport national

sur les solutions économiques pour le

développement humain et encouragé la

mise en place d’un dialogue multipartite

à l’échelle locale.

� Partenariat et approche multipartite.L’initiative a opté pour une approche

multisectorielle et en réseau, reposant sur

l’engagement d’un grand nombre de parte-

naires issus de différents environnements

(des milieux universitaires aux spécialistes

du développement et aux associations

d’entreprises) et à l’avant-garde des réflexions

sur l’entrepreneuriat et le développement.

Les informations, les analyses et les outils

créés par l’initiative seront tous publiés en

ligne, où ils pourront faire l’objet de discussions

et éventuellement de modifications par les

parties intéressées. �

L’un des objectifs immédiats de l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous » réside dans

la création d’un ensemble initial de données,

d’informations et de solutions analytiques tous

destinés à améliorer la compréhension des

marchés des populations pauvres, et la détection

des opportunités et défis qu’ils présentent.

Cet ensemble comprend :

� Des cartes d’intensité du marché,lesquelles décrivent les niveaux d’accès à

des biens tels que l’eau, le crédit, l’électricité

ou les services de télécommunications, ce

qui facilite le repérage des opportunités

commerciales. Fournissant une vue

d’ensemble du paysage économique étudié,

et un premier aperçu de marchés potentiels,

ces cartes contiennent également des

informations sur la structure des marchés,

notamment sur les différents types de

fournisseurs qui y sont présents.

� Une grille de stratégies, un outil d’analyse

qui permet d’identifier les obstacles d’un

marché pour réfléchir aux stratégies

permettant de les lever. Elle relie les cinq

principales contraintes rencontrées dans

les marchés des pauvres avec les cinq

stratégies permettant de les résoudre.

� Une banque d’études de cas, qui aide

à la recherche de solutions basées sur

l’expérience d’autres acteurs. Elle comporte

cinquante études de cas, rédigées pour ce

rapport, et qui décrivent des modèles

d’entrepreneuriat qui bénéficient à tous

les couches sociales. Tous études de cas

sont résumées en annexe et disponibles

dans leur intégralité en ligne, à l’adresse

www.growinginclusivemarkets.org. D’autres

études de cas seront ajoutées par l’initiative

et d’autres sources afin d’enrichir la banque

de données. �

O U T I L S D E R E C H E R C H E

Pologne : PEC Luban utilise de la paille comme ressourcerenouvelable pour la production de chauffage. Photo : PEC Luban

Cette recherche s’est déroulée selon une approche

empirique visant à observer et mesurer l’accès

des populations pauvres aux marchés et à iden-

tifier des méthodes de collaboration efficaces

entre les entreprises et les populations pauvres.

La recherche d’études de cas s’est effectuée

sur un mode inductif : les cas présentés permettent

de relever un certain nombre de similitudes

entre les modèles d’entrepreneuriat décrits,

mais ne permettent pas de confirmer des

hypothèses prédéfinies sur les types d’approche

susceptibles d’émerger.

Cinquante études de cas ont été sélection-

nées sur un total de quatre-cents avec l’aide

des institutions représentées dans le groupe

consultatif de l’initiative. Les cas sélectionnés

devaient décrire des modèles d’entrepreneuriat

impliquant des individus pauvres d’une façon

qui soit à la fois source de profits et qui

promeuve clairement le développement

humain. En outre, ils devaient représenter

un éventail de pays, d’industries et de types

d’entreprises le plus large possible.

Dix-huit rédacteurs ont ensuite été chargés

de rédiger la description des cas sélectionnés en

fonction d’un protocole commun : il s’agissait

pour chaque cas d’en résumer les opportunités,

les contraintes et les solutions. Le protocole a

rendu possible l’analyse systématique des études

de cas, l’identification de schémas et la mise

au point de la grille de stratégies de l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous » : cette grille

résume les principales contraintes rencontrées

sur les marchés des pauvres et les stratégies

permettant de les éliminer. Les annexes 1 et 2

contiennent des informations plus détaillées

sur l’approche adoptée ainsi qu’une brève

description pour chacune des 50 études de cas.

Les cartes d’intensité du marché ont

été créées en collaboration avec des experts

d’Amérique latine et d’Afrique du Sud. Les

enquêtes réalisées à l’échelle individuelle étaient

destinées à mesurer les niveaux d’accès à des

marchés revêtant une importance particulière

pour les populations pauvres, tels que l’eau,

l’électricité, le crédit et les télécommunications.

Elles ont permis de dévoiler la structure de

ces marchés (exprimée par source et type de

fournisseur). Certaines des données collectées

ont été transposées dans des cartes spatiales,

permettant une exploitation intuitive. L’annexe

3 comporte plus de détails sur la méthodologie

utilisée pour la création des cartes d’intensité

du marché. �

viii L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

A P P R O C H E

Bangladesh : Des micro-prêts fournis par le PNUD permettentaux villageois du district de Kishoreganj de démarrer des entreprises familiales. Photo : Shamsuz Zaman/PNUD

À P R O P O S D E L ' I N I T I A T I V E E T D E L A R E C H E R C H E M E N É E IX

Etude de cas DescriptionA to Z Textiles (Tanzanie) Fabrication de moustiquaires traitées à l’insecticide longue durée

Amanco (Mexique) Solutions d’irrigation intégrées pour des petits producteurs

Amanz’abantu (Afrique du Sud) Approvisionnement en eau grâce à la technologie des cartes à puce

ANZ Bank (îles Fidji) Produits et services financiers mobiles

Aspen Pharmacare (Afrique du Sud) Fabrication d’antirétroviraux génériques à prix abordable

Association of Private Water Operators (Ouganda) Partenariat public-privé pour l’approvisionnement en eau de petites communes

Association des producteurs de noix de cajou (Guinée) Partenariat visant à relancer l’industrie de la noix de cajou

CelTel (République démocratique du Congo) Communications et services bancaires mobiles dans une économie d’après-guerre

Coco Technologies (Philippines) Production de géotextiles à partir de déchets de coques de noix de coco

Collecteurs Susu – Barclays (Ghana) Fourniture de services de microfinance via les opérateurs de collecte traditionnels du pays

Commerce équitable du coton (Mali) Plate-forme collaborative pour le commerce équitable du coton

Construmex (Mexique / Etats-Unis) Services de transfert et de conversion de liquidités en actifs

Danone (Pologne) Distribution de produits laitiers à haute valeur nutritionnelle et à un prix abordable à des enfants souffrant de malnutrition

Denmor Garments (Guyana) Production de vêtements de grande qualité destinés à l’exportation

DTC Tyczyn (Pologne) Coopérative de téléphonie rurale

Edu-Loan (Afrique du Sud) Prêts de financement pour les études supérieures

Électrification rurale (Mali) Installation et gestion de systèmes de production d’électricité par des entreprises rurales

Forus Bank (Russie) Services financiers à destination d’entrepreneurs aux revenus faibles

Huatai (Chine) Production de bois pour l’industrie papetière

Integrated Tamale Food Company (Ghana) Programme de production externalisée de mangues biologiques

Juan Valdez (Colombie) Chaîne de commerce équitable du café reliant directement producteurs, entreprises et consommateurs

K-Rep Bank (Kenya) Produits et services de microfinance

Lafarge (Indonésie) Reconstruction de maisons et de locaux d’entreprise dans les zones touchées par le tsunami

LYDEC (Maroc) Approvisionnement en eau et en électricité dans les bidonvilles

Manila Water Company (Philippines) Connexion des foyers démunis au réseau d’approvisionnement en eau

Mibanco (Pérou) Produits et services de microfinance

Money Express (Sénégal) Services de transfert d’argent

M-Pesa (Tanzanie / Kenya) Services bancaires mobiles

Mt Plaisir Estate Hotel (Trinité et Tobago) Communauté autonome vivant de l’écotourisme

Narayana Hrudayalaya (Inde) Soins cardiologiques à un prix abordable

Natura (Brésil) Production d’essences de parfum à partir de la flore locale

Nedbank et RMB/FirstRand (Afrique du Sud) Produits financiers à destination du marché immobilier des personnes à bas revenus

New Tirupur Area Development Corp. Ltd. (Inde) Approvisionnement en eau des industries, des foyers et des bidonvilles

PEC Luban (Pologne) Installations de chauffage à base de paille

Pésinet (Mali / Sénégal) Méthode de prévention et de suivi de la santé infantile

Petstar (Mexique) Services de traitement des déchets dans les communautés rurales pauvres

Procter & Gamble (sur plusieurs régions) Vente de purificateurs d’eau en sachet à un prix abordable

Rajawali (Indonésie) Partenariat commercial entre une société de taxis et des conducteurs pauvres

RiteMed (Philippines) Fabrication et distribution de médicaments génériques

Sadia (Brésil) Production porcine durable grâce à l’utilisation de biodigesteurs

Sanofi-aventis (Afrique sub-saharienne) Partenariat pour la distribution de médicaments contre la maladie du sommeil

SEKEM (Égypte) Agriculture biologique et activités socio-culturelles

SIWA (Égypte) Activité d’écotourisme basée sur les spécificités de la communauté locale

Smart (Philippines) Produits et services de télécommunications mobiles pour des communautés isolées et à faibles revenus

Sulabh (Inde) Systèmes sanitaires innovants, propres et bon marché

The HealthStore Foundation (Kenya) Réseau de centres de soins en micro-franchise

Tiviski Dairy (Mauritanie) Soutien de la production laitière des éleveurs nomades

Tsinghua Tongfang (THTF) (Chine) Conception d’ordinateurs à un prix abordable à destination des utilisateurs ruraux

VidaGas (Mozambique) Approvisionnement en GPL

Votorantim Celulose e Papel (Brésil) Plantation d’eucalyptus pour l’industrie papetière

Études de cas de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous »

xi

VietnamPhoto : Jim Holmes/FENU

R E M E R C I E M E N T S

M E M B R E S D U C O N S E I L C O N S U LTAT I F

Le principe même de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » repose sur sa

démarche multipartite, qu’illustrent bien le nombre et la diversité des membres de

son Conseil consultatif. Leurs conseils, leurs éclaircissements et leurs apports ont été

une source inestimable pour la mise en œuvre de cette initiative et la rédaction de ce

rapport. Les membres du Conseil consultatif sont :

� Eduardo Aninat, ancien ministre des finances du Chili et P.D.G. d’Anisal

International Consultants Ltd.

� Rolph Balgobin, directeur de l’Institute of Business à l’University of West Indies

� Kathryn Bushkin Calvin, vice-présidente exécutive et directrice des opérations de

la Fondation pour les Nations Unies

� Jean-Marc Châtaigner, directeur du département du pilotage et des relations

stratégiques de l’Agence française de développement (jusqu’en juin 2007)

� Eric Cornuel, directeur de la European Foundation for Management Development

� Aron Cramer, P.D.G. de Business for

Social Responsibility

� Lisa Dreier, directrice adjointe, Global Institute

for Partnership and Gouvernance, Forum

économique mondial

� Shona Grant, directrice, Development Focus

Area, Sustainable Livelihoods Project, Conseil

mondial des entreprises pour le développement

durable (WBCSD)

� Stuart Hart, professeur de management,

titulaire de la chaire Samuel C. Johnson in

Sustainable Global Enterprise, Johnson School,

Cornell University

� Adrian Hodges, directeur général, Prince of

Wales International Business Leaders Forum

� Bruce Jenks, Sous-secrétaire général des Nations

Unies et directeur du Bureau des partenariats,

Programme des Nations Unies pour le développe-

ment

� Louise Kantrow, représentante permanente de la

Chambre internationale de commerce auprès de

l'Organisation des Nations Unies

� Georg Kell, directeur du Pacte mondial des

Nations Unies

� William Kramer, directeur adjoint (jusqu’en août

2007) de l’Institut mondial des ressources

� Rachel Kyte, directrice du Département de

l’environnement et du développement social de la

Société financière internationale

� Alain Lempereur, directeur de l’Institut de

recherche et d’enseignement sur la négociation en

Europe, E.S.S.E.C.

� Ted London, directeur de recherches, Base of the

Pyramid Initiative, William Davidson Institute,

University of Michigan

� Jane Nelson, Senior Fellow et directrice de

l’Initiative Responsabilité sociale des entreprises,

Harvard Kennedy School, et directrice de la

Stratégie, International Business Leaders Forum

� Daniel Runde, directeur (jusqu’en mai 2007),

et Jerry O'Brien, directeur adjoint, Global

Development Alliance, U.S. Agency for

International Development

� Kasturi Rangan, professeur de marketing titulaire

de la chaire Malcolm P. McNair et co-président

de l’Initiative sur la responsabilité sociale des

entreprises, Harvard Business School

� Harold Rosen, directeur de l’Initiative d’appui

aux entreprises communautaires de la Société

financière internationale

� Michael Warner, directeur du Programme on

Business and Development Performance de

l’Institut pur le développement d’outremer

(jusqu’en mars 2008)

� David Wheeler, doyen de la faculté de

Management de Dalhousie University

� Yiping Zhou, directeur du Groupe spécial

pour la coopération Sud-Sud, Programme des

Nations Unies pour le développement

Nous souhaiterions rendre hommage à Robert Davies, P.D.G. de International Business Leaders

Forum et membre du comité consultatif de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous », qui

est décédé le 18 août 2007. Robert a été un ami de valeur et un champion de l’engagement du

PNUD avec le secteur privé et l’initiative a grandement bénéficié de sa sagesse, de son soutien et

de sa collaboration.

Le PNUD tient également à remercier Chad Bolick (BSR), Sara Carrer (EFMD), Konrad

Eckenschwiller (GC France), Amanda Gardiner (IBLF), Sasha Hurrell (IBLF), Robert Katz

(WRI), Michael Kelly (LPG Foundation), Emmanuelle Lachaussée (AFD), Mark Milstein

(Cornell University), Soren Petersen (GC), Melissa Powell (GC), Tara Rangarajan (BSR),

Francisco Simplicio (SU/SSC), Ross Tennyson (IBLF), Fillipo Veglio (WBCSD) et Jack Whelan

(IBLF) pour leur soutien actif.

xii L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

R E M E R C I E M E N T S XIII

À la suite de la réunion de mars 2006, les membres du Conseil consultatif se sont répartis

en trois groupes de travail :

Groupe de travail sur les études de cas

� Co-présidents : Pr. David Wheeler, doyen de la faculté de management, Dalhousie

University of Halifax, et Pr. Alain Lempereur, directeur de l’Institut de recherche et

d’enseignement sur la négociation en Europe, E.S.S.E.C.

� Avec l'appui de la Division du secteur privé du PNUD.

Groupe de travail sur les données et les statistiques

� Co-présidents : Pr. V. Kasturi Rangan, professeur de marketing à la Harvard Business

School, et Pr. Eduardo Aninat, Anisal International Consultants Ltd.

� Avec l’appui du Bureau des études sur le développement du PNUD.

Groupe de travail sur la communication et le travail de proximité

� Co-présidents : Jane Nelson, directrice de l’initiative sur la responsabilité sociale des

entreprises à la John F. Kennedy School of Government de Harvard, et Eric Cornuel,

directeur de l’European Foundation for Management Development.

� Avec l’appui du Bureau des communications du PNUD. �

Le présent rapport n’aurait pu voir le jour sans la précieuse contribution des auteurs des études de cas :

� Farid Baddache, École supérieure des sciences

économiques et commerciales (E.S.S.E.C.),

Institut de recherche et d’enseignement sur la

négociation en Europe (France)

� Claudio Boechat, Dom Cabral

Foundation (Brésil)

� Juana de Catheu, École supérieure des sciences

économiques et commerciales (E.S.S.E.C.),

Institut de recherche et d’enseignement sur la

négociation en Europe (France)

� Pedro Franco, Universidad del Pacífico (Pérou)

� Elvie Grace Ganchero (Philippines)

� Mamadou Gaye, Institut africain de

management (Sénégal)

� Dr. Tarek Hatem, American University in

Cairo (Égypte)

� Dr. Prabakar Kothandaraman, Indian Research

Center de la Harvard Business School (Inde)

� Winifred Karugu, Institute for Human Resources

Development (Kenya)

� Professor Li Ronglin, Institut Peterson d’é-

conomie internationale et centre d’études sur

l’organisation mondiale du commerce (Chine)

� Robert Osei, Institut de recherches statistiques,

sociales et économiques (Ghana)

� Melanie Richards, Arthur Lock Graduate School

of Business (Trinité-et-Tobago)

� Boleslaw Rok, Académie Kozminski

d’entreprenariat et de management (Pologne)

� Loretta Serrano, réseau de connaissances

des entreprises sociales du Tecnológico de

Monterrey (Mexique)

� Dr. Shi Donghui, université de Shanghai (Chine)

� Courtenay Sprague, Graduate School of Business

Administration de l’University of the

Witwatersrand (Afrique du Sud) �

A U T E U R S D E S É T U D E S D E C A S

Ce rapport n’aurait pas été possible sans le soutien financier de l’Agence française de

développement, du gouvernement japonais et de l’U.S. Agency for International

Development. À cet égard, nous tenions à remercier tout particulièrement Jean-Marc

Châtaigner et Dan Runde pour leur implication dès le départ dans cette initiative. �

L’Initiative est particulièrement redevable au rapport Libérer l ’entreprenariat : mettre le monde

des affaires au service des pauvres, écrit sous la direction de Paul Martin et d'Ernesto Zedillo

avec le soutien renouvelé de Mark Malloch Brown. Il est à l’origine de la volonté du

PNUD d’entreprendre ces travaux. L’initiative a bénéficié au cours des trois dernières

années du soutien précieux et essentiel de Kemal Dervis, administrateur du PNUD.

Bruce Jenks, sous-secrétaire général des Nations Unis et directeur du Bureau des partenariats

du PNUD, a présidé le Conseil consultatif et fourni la direction générale de cette initiative

depuis sa création.

Le premier rapport de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » a impliqué

différentes divisions du PNUD, sous la supervision globale de la Division du secteur privé

du Bureau des partenariats du PNUD, et il représente un élément important de sa nouvelle

Stratégie pour le secteur privé.

xiv L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

C O N T R I B U T I O N S F I N A N C I È R E S

É L A B O R AT I O N D U R A P P O R T

Le conseil de direction du PNUD pour l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous »,

qui a fourni l’orientation générale de l’initiative, était composé de Bruce Jenks, Christian

Thommessen, Pedro Conceição, David Morrison, Sahba Sobhani et Afke Bootsman.

Christian Thommessen, directeur de la division du secteur privé, a supervisé les travaux

du secrétariat d’ « Entreprendre au bénéfice de tous », instauré pour diriger la gestion du

programme et la mise en œuvre de l’initiative et pour l’administration du groupe de travail

consacré aux études de cas. Pedro Conceição, directeur du Bureau des études sur le

développement, a géré le groupe de travail sur les données et les statistiques. David Morrison,

directeur du Bureau des communications, était responsable des travaux sur la communication

et le travail de proximité.

L’initiative a également bénéficié d’un partenariat avec le Groupe spécial pour la coopération

Sud-Sud, un groupe autonome de l’ONU opérant sous l’égide du PNUD, qui a également

fourni un soutien financier à l’initiative par l’intermédiaire de son directeur, Yiping Zhou.

C O N S E I L D E D I R E C T I O N D U P N U D

R E M E R C I E M E N T S XV

Ce rapport a été mené à bien grâce à une équipe

centrale dévouée, issue du PNUD, qui comprenait

des membres de la Division du secteur privé, du

Bureau des études sur le développement et du

Bureau des communications.

Division du secteur privé Sahba Sobhani, directeur du programme et principal

auteur du rapport, a dirigé l’équipe de l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous », hébergée par la

Division du secteur privé du PNUD et composée des

membres suivants :

Secrétariat d’« Entreprendre au bénéfice de tous »

� Afke Bootsman, sous-directrice du programme

et coordonnatrice des études de cas

� Austine Gasnier, associée aux recherches

� Jan Krutzinna, conseiller en gestion

des connaissances

� Patricia Maw, administratrice adjointe

� Tracy Zhou, consultante déléguée du

Groupe spécial pour la coopération Sud-Sud

Principaux coauteurs du rapport :

� Christina Gradl, Martin Luther University

Halle-Wittenberg

� Beth Jenkins, directrice des études politiques,

Harvard Kennedy School

Réviseurs des études de cas :

� Jane Comeault, chercheuse visiteuse,

Dalhousie University

� Kevin McKague, directeur de recherches,

York Institute for Research and Innovation

in Sustainability

Semira Ahdiyyih, Prerna Kapur, Taimur Khilji,

Sana Mostaghim et Suba Sivakumaran ont contribué

aux principaux travaux de recherches à différents

stades de l’initiative.

Alison Laichter, Alia Mahmoud et Li Yang,

stagiaires, ont également apporté leur contribution.

Bureau des études sur le développement Les travaux du groupe consacré aux données et

aux statistiques se sont déroulés sous la direction de

Ronald Mendoza, directeur de projet, assisté de

Namsuk Kim, économiste, et de Nina Thelen,

chercheuse associée.

Bureau des communicationsDe nombreux collègues du Bureau des communications

ont participé au développement du site Web, à la

production du rapport et aux différentes communica-

tions liées à l’initiative. Nous remercions en particulier

Benjamin Craft, rédacteur ; Nicolas Douillet,

responsable du contenu du site Web ; Françoise

Gerber, spécialiste en management ; Carmen Higa,

assistante exécutive ; Rajeswary Iruthayanathan, chef

de la publication et du service éditorial ; Maureen

Lynch, responsable de la conception ; Boaz Paldi,

spécialiste de la diffusion télévisée ; Nicole Pierron,

assistante à la communication ; Rositsa Todorova,

assistante spéciale du directeur ; et Cassandra

Waldon, chef des communications extérieures.

ÉditeursBruce Ross-Larson et Nick Moschovakis �

É Q U I P E D E L’ I N I T I AT I V E « E N T R E P R E N D R E A U B É N É F I C E D E T O U S »

Le présent rapport a été préparé grâce à la précieuse

contribution de plusieurs relecteurs et experts, qui

ont généreusement donné de leur temps et de leur

expertise pour faire avancer notre réflexion :

� Nava Ashraf, Harvard Business School

� George Dragnich, U.S. Department of State

� Martin Hall, Université du Cap

� Michael Henriques, Organisation internationale

du travail

� Martin Herrndorf, Université de St Gall

� Matt Humbaugh, Presidio Union, LLC

� Aline Krämer, Technische Universität München

� Wilfried Lüetkenhorst, ONUDI

� Jörg Meyer-Stamer, Mesopartner

� Prof. Ingo Pies, Martin-Luther-University

Halle-Wittenberg

� Julia Steets, Global Public Policy Institute

� Eric Werker, Harvard Business School

� Pierre Yared, Columbia Business School

Le groupe de travail sur les données et les

statistiques, sous l’autorité de l’ambassadeur Eduardo

Aninat et du Pr. V. K. Rangan, souhaite remercier

tous les participants de la réunion du groupe

d’experts sur les cartes du marché et de la pauvreté,

qui s’est déroulée en décembre 2006 à New York, et

notamment Pablo Acosta, José De Luna Martínez,

Carlos Linares, Illana Melzer, Jordan Schwartz,

Daniel Shepherd et Nikola Spatafora. Ils sont

également redevables aux collaborateurs extérieurs

d’origine académique ou issus de différentes agences

internationales et des Nations Unies, dont Annie

Bertrand, Adriana Conconi, Lorant Czaran, Paola

Deles, Maitreesh Ghatak, Celine Kauffmann,

Inge Kaul, Branko Milanovic, Maria Minniti, Ria

Moothilal, Liana Razafindrazay, Mark Schreiner,

Balkissa Sidikou-Sow et Luis Tejerina. Un merci

supplémentaire est adressé à Zeynep Akalin,

Christine Yeonhee Kim, Monica Lo et Brandon

Vick pour leurs excellents travaux de recherches,

ainsi qu’à nos collègues du Bureau des études

sur le développement pour leurs commentaires

et suggestions.

L’équipe d’ « Entreprendre au bénéfice de tous »

souhaite remercier David Wheeler, co-président du

groupe de travail sur les études de cas, pour son

extraordinaire leadership et ses conseils avisés, y

compris dans l’organisation de l’atelier des études de

cas à Paris. L’initiative a grandement bénéficié de sa

vision pour mettre en place un réseau d’universitaires

provenant de pays en développement aux fins de

mener des recherches pour les études de cas. L’équipe

remercie également Ted London, directeur de

l’initiative Base of the Pyramid du William

Davidson Institute de l’Université de Michigan,

pour son analyse intitulée « A Base-of-the-Pyramid

Perspective on Poverty Alleviation ». �

xvi L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

R E L E C T E U R S E T E X P E R T S

R E M E R C I E M E N T S XVII

Un groupe de relecteurs, constitué de collègues du

PNUD, nous a grandement aidés par ses remarques,

suggestions et contributions tout au long de la rédaction

du rapport. Mention spéciale à la contribution et aux

conseils de nos collègues sur le terrain, notamment :

� Flavio Fuertes, PNUD Argentine

� Alejandro Pacheco, PNUD Salvador

� Mohamed El-Kalla and Nahla Zeitoun,

PNUD Égypte

� Jeff Liew, PNUD Fidji

� Hansin Dogan, PNUD Turquie

� Pascale Bonzom, PNUD Madagascar

De nombreuses personnes au sein de la famille des

Nations Unies ont généreusement donné de leur temps

et expertise, notamment Olav Kjorven, Directeur du

Bureau pour la politique de développement et ses

collègues ; Gilbert Houngbo, Directeur du Bureau

régional pour l’Afrique ; Diana Opar, Conseillère en

matière de genre ; Cihan Sultanoglu, Directeur

adjoint du Bureau régional pour l’Europe et la CEI ;

Abdoulaye Mar Dieye, Directeur adjoint du Bureau

régional pour les Etats arabes ; Maxine Olsen, et un

grand nombre de points focaux régionaux pour le

secteur privé, notamment Taimur Khilji, Marielza

Oliveira et Alexandra Solovieva ; ainsi que les

collègues de la Division du secteur privé, Lucas

Black, Jonathan Brooks, Anne Delorme, Natsagdorj

Gereltogtokh, Jonas Giersing, Arun Kashyap, José

Medina Valle, Karolina Mzyk, Helena Nielsen,

Rohithari Rajan, Patrick Silborn, Casper Sonesson,

et Tomas Sales.

Le Bureau des partenariats, sous l’autorité de

Romesh Muttukumaru, administrateur assistant

adjoint et directeur adjoint du Bureau des partenariats,

et la direction d’Yves Sassenrath, chef des opérations,

a apporté son infatigable soutien au projet, en la

personne notamment d'Isabel Chang, Constancia

Gratil, Margaret Heymann, Elfrida Hoxholli, Sunda

May, Isabel Relevo, Ben Ombrete et Ricky Wong. �

P N U D

Nous tenons enfin à remercier du fond du cœur tous ceux qui ont apporté leur aide

à la conception, la production et la traduction de ce rapport, travaillant dans des délais

très courts :

Bruce Ross-Larson, Nick Moschovakis, Amye Kenall et Christopher Trott, chez

Communications Development Inc. ; Heather Bourbeau, James Cerqua, Jean Fabre,

Karen Sturges-Vera et Dorn Townsend ; Julia Dudnik Stern et son équipe chez Suazion ;

Fola Yahaya, Maria Janum, Véronique Litet, Florence Lesur, Francine Hatry-McCaffery,

Sylvia Zilly, Géraldine Chantegrel et Annelise Meyer chez Strategic Agenda ; Irene Alvear

et son équipe chez LTS Language Translation Services, et Dennis Lundø Nielsen et

son équipe chez Scanprint. Nous remercions également Adam Rogers, Julie Pudlowski,

Grégoire Guyon, Rob Katz, Mariko Tada et Caroline Dewing, qui ont fourni les

photos du rapport. �

É D I T I O N , D E S I G N E T P R O D U C T I O N

1

Mali : Les producteurspauvres engagés dans le commerce équitable du coton bénéficient derevenus plus élevés et les entreprises qu’ils fournissent gagnent unavantage compétitif, tout en protégeantl’environnement. Photo : Armor-Lux

V U E D ’ E N S E M B L E

L’étendue considérable de la pauvreté dans le monde

d’aujourd’hui nous appelle à agir de toute urgence. Sur les 6,4 milliards d'habitants

de notre planète, 2,4 milliards vivent avec moins de 2 dollars par jour. 1 Ils sont

plus d’un milliard à ne pas avoir accès à une eau potable, 1,6 milliard à manquer

d’électricité2 et 5,4 milliards à ne pas avoir accès à Internet.3 Pourtant les populations

pauvres recèlent un potentiel largement inexploité de consommation, de production,

d’innovation et d’activité entrepreneuriale. Ce rapport montre comment les entrepreneurs

peuvent servir les populations pauvres en tant que clientes, mais aussi les intégrer

en tant que producteurs, employés et chefs d’entreprise. Il donne des exemples de

sociétés qui, en faisant affaire avec les pauvres, dégagent des bénéfices, créent de

nouvelles possibilités de croissance et améliorent la vie des populations pauvres.

Le principal message de ce rapport est : Entreprendre avec les populations pauvres

peut être bénéfique pour tous à la fois.

Les possibilités sont nombreuses, tout autant que les obstacles. Les villages ruraux

et les bidonvilles urbains sont des environnements difficiles pour les entreprises.

Les systèmes permettant de collecter et de distribuer les biens et services sont rares.

L’infrastructure essentielle dont un marché a besoin pour fonctionner est limitée,

voire inexistante. Faute d’un système financier opérationnel, les pauvres vivent dans

une économie de liquidités. En l’absence de

systèmes judiciaire et policier fiables, il peut

être difficile, voire impossible, pour l’ensemble

des acteurs du marché d’assurer le respect des

contrats. Pour la plupart des sociétés, faire

affaire avec les populations pauvres n’aura

rien d’un parcours ordinaire.

Le plus grand obstacle est peut-être le

manque d’informations sur les populations

pauvres. De quels biens et services ont-elles

besoin ? Combien peuvent-elles payer ? Quelles

marchandises peuvent-elles produire ? Quels

services peuvent-elles fournir ? L’objectif de ce

rapport est d’aider les entrepreneurs et les

sociétés à apporter un début de réponse à

ces questions.

Le rapport s’appuie sur 50 études de cas

spécialement réalisées à cet effet, portant sur

des entreprises qui ont réussi à intégrer des

populations pauvres malgré les contraintes, et

qui en ont tiré un gain mutuel. Ces cas nous

livrent une multitude d’idées pour concevoir

des modèles entrepreneuriaux qui fonctionnent

au bénéfice de tous, populations pauvres

incluses (encadré 1). �

Entreprendre avec les populations pauvres leur permet de prendre pied sur le marché, étape

critique du chemin qui les sortira de la pauvreté. Pour les entrepreneurs et les sociétés, c’est un

moteur d’innovation qui crée des marchés et de nouveaux espaces de croissance. Les modèles

entrepreneuriaux au bénéfice de tous permettent à la fois de produire et de récolter les bénéfices du

développement humain.

Les populations pauvres participent au secteur privé. Elles sont toutes des consommateurs. La

plupart sont des employés ou sont leur propre employeur. Pourtant, la fragmentation et le caractère

informel des marchés privent trop d’entre eux des ressources dont ils ont besoin, ou les empêchent

d’utiliser ces ressources de façon productive. Dans les populations pauvres, la plupart des entreprises

sont informelles. Les amis et la famille fournissent souvent le crédit. Par exemple, de petites entreprises

non sujettes à une quelconque réglementation livrent des bouteilles d’eau par camion. Il n’y a pas

dans ce cas de perspective de concurrence, et les biens et services peuvent alors être chers.

Les cartes d’intensité du marché (que l ’on introduira dans cet ouvrage) révèlent la fragmentation

de ces marchés. Elles montrent combien l’accès aux biens, aux services ou aux infrastructures peut

varier à l’intérieur même d’un pays. Ainsi, plus de 13 % de la population des régions occidentales du

Guatemala vivant avec moins de deux dollars par jour a accès au crédit, contre à peine 8% dans les

régions de l’Est (illustration 1). Ce contraste souligne d’autres différences entre les conditions de

marché des deux régions, par exemple pour l’accès aux routes. (Sur les marchés des populations pauvres,

les contraintes se chevauchent souvent, ce qui augmente les difficultés pour les entreprises.) �

2 L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

Les modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéficede tous – aussi appelés pro-pauvres – intègrent lespopulations pauvres du point de vue de la demandeen tant que clients, et du point de vue de l’offre entant qu’employés, producteurs ou chefs d’entreprise àdivers stades de la chaîne de valeur. Ils établissent desponts entre les entreprises et les populations pauvrespour un gain mutuel.

Les bénéfices générés par les modèles entrepre-neuriaux conçus au bénéfice de tous vont bien au-delàdu profit immédiat et de la hausse des revenus quel’on en tire. Pour les entreprises, c’est aussi un moteur d’innovation, un moyen de créer des marchés et derenforcer les chaînes de valeur. Pour les populationspauvres, cela permet d’augmenter leur productivité,de disposer de sources de revenus durables et celafavorise leur démarginalisation.

Le concept de modèle entrepreneurial au bénéficede tous auquel ce rapport fait référence, s’appuie surles travaux du Conseil mondial des entreprises pour le développement durable (WBCSD) et d’autres organismes concernés par l’entreprenariat au bénéficede tous, et les renforce.

Encadré 1. Qu’est-ce qu’unmodèle entrepreneurial conçu au bénéfice de tous ?

L A P O S S I B I L I T É D ’ U N B É N É F I C E M U T U E L

MEXICOBELIZE

HONDURAS

EL SALVADOR

PETEN

NORTE

NORORIENTE

NOROCCIDENTE

SUROCCIDENTE

SURORIENTE

CENTRAL REGION

METROPOLITANA

IzabalQuiche

Alta Verapaz

EscuintlaJutiapa

Huehuetenango

ZacapaSan Marcos

Jalapa

Santa Rosa

Baja Verapaz

ChiquimulaGuatemala

Retalhuleu

El Progreso

Suchitepequez

ChimaltenangoQuetzaltenango

Totonicapan

Peten

0 25Km

4 - 8

8 - 11

11 - 13

13 - 16

0 25Km

4 - 8

8 - 11

11 - 13

13 - 16

V U E D ’ E N S E M B L E : E N T R E P R E N D R E A V E C L E S P O P U L A T I O N S P A U V R E S – U N B É N É F I C E P O U R T O U S 3

Pas de crédit

Commerçant, villageois, amis ou membres de la famille, autres

Prêteur sur gages, institution de microcrédit, coopérative de crédit

Banque0

20

40

60

80

100

Sources de crédit : ménages vivant avec moins de 2 $ par jour, 2000 (%)

Ville Campagne

Illustration 1. Carted’intensité du marchéconcernant l’accès aucrédit au Guatemala

Part des ménages avec un revenuinférieur à 2 $ par jour et qui ont accèsau crédit, par département, en 2000 (%).

Remarque : Les lignes noires sur la carte représentent les routes goudronnées (Henninger et Snel, 2002, p. 20).

Source : D’après l’institut national de statistiques du Guatemala. Carte produite par OCHA ReliefWeb.

Entreprendre avec les populations pauvres peut

s’avérer rentable. Cela peut également permettre

d’établir les fondations d’une croissance à long

terme en développant de nouveaux marchés,

ainsi que par la prolifération des innovations,

l’expansion de la main-d’œuvre et le renforce-

ment des chaînes de valeur.

Dégager des bénéfices. Faire affaire

avec les populations pauvres peut parfois générer

des taux de rendement plus élevés que sur les

marchés bien développés. Certaines institutions de

microcrédit ont obtenu un rendement de capitaux

de plus de 23 %.4 Smart Communications, une

société offrant principalement des services

de téléphonie prépayée aux consommateurs

philippins à faibles revenus, est devenue la plus

rentable des 5 000 plus grandes entreprises des

Philippines. Sulabh, fournisseur d’installations

sanitaires bon marché en Inde, avait en 2005

un excédent de 5 millions de dollars.

Développer de nouveaux marchés.Les quatre milliards de personnes situées au

bas de la pyramide économique (personnes

vivant avec moins de huit dollars par jour)

ont un revenu cumulé d’environ 5 billions de

dollars (5000 milliards), soit à peu près le

revenu national brut du Japon.5 Elles sont tout

à fait disposées à obtenir des biens et services

moyennant finance, mais, trop souvent, elles

souffrent d’une « pénalisation de la pauvreté ».

En effet, elles paient parfois plus cher que les

consommateurs riches pour des produits et

services de première nécessité. Par exemple, les

habitants des quartiers pauvres de Djakarta, de

Manille et de Nairobi payent leur eau 5 à 10

fois plus cher que ceux qui vivent dans les

quartiers riches de la ville. Plus cher, même,

que les consommateurs de Londres et de

New York ! Cette pénalisation de la pauvreté

concerne aussi les crédits, l’électricité et les

soins de santé.6 Les modèles entrepreneuriaux

qui offrent un meilleur rapport qualité/prix, ou

qui proposent des produits et services entièrement

nouveaux permettant d’améliorer la vie des

populations pauvres, peuvent récolter en retour

les bénéfices qui sont l’apanage des précurseurs.

Favoriser l’innovation. Surmonter

les difficultés inhérentes au développement de

modèles entrepreneuriaux qui fonctionnent

au bénéfice de tous conduit souvent à des

innovations qui contribuent à la compétitivité

de l’entreprise. Pour répondre aux préférences

et aux besoins des populations pauvres, par

exemple, les entreprises doivent offrir de nouvelles

combinaisons de prix et de performance. Et

les contraintes omniprésentes auxquelles les

entreprises doivent faire face quand elles font

affaire avec des populations pauvres, qui vont

des problèmes de transports à l’impossibilité de

faire exécuter les contrats, exigent beaucoup de

créativité. Ces dynamiques poussent à concevoir

de nouveaux produits, services ou modèles

entrepreneuriaux, susceptibles de faire recette

sur d’autres marchés, tout en apportant aux

sociétés novatrices un avantage concurrentiel

sur les marchés des populations pauvres.

Disposer de davantage de main-d’œuvre. Les populations pauvres sont une

grande source de main-d’œuvre. Les embaucher

comme employés comporte de nombreux

avantages dépassant la simple économie de

coûts. Par exemple, si on leur donne une

formation adéquate et que l’on a recours à

un marketing ciblé, les populations pauvres

peuvent fournir des produits et services de

grande qualité. Ou encore, leurs connaissances

et leurs relations au niveau local peuvent les

mettre en position idéale pour servir d’autres

consommateurs pauvres de leur communauté.

Renforcer les chaînes de valeur. Pour

les entreprises qui se procurent sur place les biens

et produits dont elles ont besoin, intégrer les

pauvres dans les chaînes de valeur de l’entreprise,

que ce soit en tant que producteurs, fournisseurs,

distributeurs, revendeurs ou franchisés, peut

améliorer l’offre et réduire les risques. Cela leur

permet de diminuer les coûts et d’augmenter

leur souplesse, plus particulièrement lorsque

les entreprises locales s’aventurent dans des

activités plus spécialisées ou plus qualifiées

comme la production de composants ou

l’offre de services commerciaux. �


U N E C H A N C E P O U R L E S E N T R E P R I S E S :B É N É F I C E S E T C R O I S S A N C E


Guinée : Une amélioration dans l’infrastructure de transport permettrait aux populations pauvres d’accroître leur productivité. Photo : Adam Rogers/FENU

Les entreprises peuvent également améliorer la

vie des populations pauvres en contribuant large-

ment à ce que l’ONU appelle le « développement

humain », c’est-à-dire en augmentant la

possibilité, pour ces populations, de mener

une vie qui leur convient.

Répondre aux besoins essentiels.Tous les services liés à la nourriture, à l’eau

potable, aux équipements sanitaires, à l’électricité

et à la santé répondent à des besoins essentiels

de la population. Aux Philippines, RiteMed

vend à plus de 20 millions de clients appar-

tenant à la catégorie des personnes à faibles

revenus des médicaments génériques 20 à

75 % moins chers que les produits équivalents

des grandes marques connues. En Afrique du

Sud, Amanz’abantu fournit des services d’eau

consommable et d’assainissement aux populations

périurbaines et rurales de l’Est du Cap, où le

quart de la population n’a pas accès à l’eau potable.

Permettre aux populations pauvresde devenir plus productives. De l’électricité

à la téléphonie mobile, de l’équipement agricole

aux crédits et aux assurances, l’accès aux produits

et services améliore la productivité humaine.

Au Mexique, Amanco fournit aux petits

producteurs de citron des systèmes d’arrosage

au goutte-à-goutte économes en eau qui leur

permettent de produire en continu pendant 8 à

10 mois par an. Ces systèmes devraient permettre

à la production annuelle des fermiers de passer

de 9 à 25 tonnes par hectare. Au Maroc, Lydec

fournit l’eau et l’électricité aux bidonvilles de

Casablanca, ce qui a permis d’accroître de 20 %

la proportion de personnes bénéficiant d’un

raccordement à l’eau et à l’électricité.

Augmenter les revenus. Intégrer les

populations pauvres dans les chaînes de valeur

en tant que clients, employés, producteurs ou

chefs de petite entreprise peut leur permettre

d’augmenter leurs revenus. Dans le cas d’Amanco,

au Mexique, le gain de productivité prévu

devrait quasiment faire tripler les revenus des

fermiers. En Chine, Huatai offre d’autres

sources de revenus aux arboriculteurs locaux,

améliorant ainsi nettement les revenus de plus

de 6 000 foyers ruraux. En Tanzanie, A to Z

Textiles emploie 3 200 personnes, dont 90 %

de femmes, à la production de moustiquaires

traitées à l’insecticide et les paie 20 à 30 % plus

cher que ses concurrents.

Démarginaliser les populationspauvres. Toutes ces contributions favorisent

l’émancipation des populations pauvres, que ce

soit au niveau individuel ou collectif, afin qu’elles

prennent davantage contrôle de leur vie. En les

sensibilisant, en leur fournissant les informations

et la formation dont elles ont besoin, en incluant

les groupes marginalisés, en offrant de nouvelles

opportunités et en leur apportant espoir et

fierté, les modèles entrepreneuriaux conçus au

bénéfice de tous peuvent donner confiance aux

gens et les doter de nouveaux atouts pour leur

permettre de sortir de la pauvreté par leurs

propres moyens. �

U N E C H A N C E P O U R L E S P O P U L AT I O N S PA U V R E S :FA I R E AVA N C E R L E D É V E LO P P E M E N T H U M A I N

Face à un tel potentiel, comment se fait-il que

les entreprises ne soient pas plus nombreuses à

en profiter ? Pour dire les choses simplement,

les conditions caractérisant les marchés sur

lesquels fonctionnent les populations pauvres

peuvent rendre l’entreprise difficile, risquée et

onéreuse. Là où la pauvreté est répandue, les

éléments essentiels constituant les fondements

d’un marché fonctionnel font souvent défaut,

ce qui empêche les populations pauvres de

participer de façon significative et dissuade les

entreprises de les prendre en considération.

Les études de cas présentées dans ce

rapport font ressortir cinq grands obstacles :

Le manque d’informations sur lemarché. Les entreprises savent très peu de

choses sur les populations pauvres. Elles ignorent

ce que les consommateurs pauvres préfèrent, ce

qu’ils ont les moyens d’acheter, ou encore les

produits et capacités qu’ils ont à offrir en tant

qu’employés, producteurs ou chefs d’entreprise.

Cela s’est avéré une contrainte de taille lorsque la

banque Barclays a commencé à offrir des produits

financiers aux populations pauvres du Ghana.

L’inefficacité du cadre réglementaire.Les marchés des populations pauvres sont

dépourvus de cadres réglementaires qui permet-

traient aux entreprises de fonctionner. Les

règles et les contrats ne sont pas appliqués. Les

personnes morales et privées n’ont pas accès

aux opportunités et aux protections qu’offre un

système judiciaire opérationnel. Ainsi, lorsque

la société agroalimentaire Sadia a entrepris

d’implanter des méthodes écologiques avancées

pour traiter les déchets porcins, elle n’a pas pu

s’appuyer sur des textes de référence, les régle-

mentations en matière de crédits domestiques

liés au carbone n’étant pas encore développées.

L’inadéquation des infrastructuresmatérielles. Les transports sont limités par

l’absence de routes et d’infrastructures connexes.

Les réseaux d’eau, d’électricité, d’assainissement

et de télécommunications sont inexistants. Ainsi

Tsinghua Tongfang, un fabricant d’informatique

cherchant à diffuser ses produits dans la Chine

rurale, a dû surmonter l’absence d’infrastructures

de télécommunications et de fournisseurs

d’accès à Internet dans ces régions.

Le manque de connaissances et decompétences. Les consommateurs pauvres

ne connaissent pas forcément l’utilité et les

avantages de certains produits, ou n’ont pas

toujours les compétences pour s’en servir de

manière efficace. Les fournisseurs, distributeurs

et revendeurs pauvres n’ont pas toujours les

compétences et connaissances nécessaires pour

fournir des produits et services de qualité de

façon continue, dans les délais et à un coût

défini. Ainsi, parce que les agriculteurs ruraux

brésiliens ne savaient pas cultiver le priprioca,

une plante utilisée dans les essences de parfum,

Natura a été obligée de les former.

Un accès restreint aux produits et services financiers. Sans crédits, les

producteurs et consommateurs pauvres n’ont

pas les moyens de financer des investissements

ou de gros achats. Sans assurances, ils n’ont pas

les moyens de protéger leurs maigres actifs et

revenus en cas de problèmes, comme une

maladie, la sécheresse ou le vol. Et en l’absence

de services de banque transactionnelle, leur

financement est cher et précaire. �

En dépit de ces difficultés, de plus en plus

d’entreprises réussissent sur les marchés des

populations pauvres. Les exemples de ce rapport

couvrent un large éventail de pays et de secteurs.

Chaque entreprise mentionnée a développé un

ensemble particulier de solutions qui lui permet

de réussir dans son contexte local, en fonction

de ses objectifs spécifiques. Pourtant les études

de cas mettent en évidence des approches

communes. Les entrepreneurs réagissent aux

contraintes en les contournant ou en les élimi-

nant. Pour cela, ils recourent à cinq stratégies

principales : adapter les produits et processus,

investir dans l’élimination des contraintes du

marché, tirer parti des atouts des populations

pauvres, combiner les ressources et les capacités

de différents acteurs et se concerter avec les

gouvernements sur les politiques à suivre.

Ces stratégies sont adaptées au contexte

local et aux objectifs de chaque entreprise.


C I N Q S T R AT É G I E S À L’ É T U D E

L E S O B S TA C L E S À L E V E R


L’ingéniosité de l’entrepreneur est un élément

clé. Ce rapport présente des outils et des

exemples permettant de stimuler et de guider

cette ingéniosité, signale les principaux

obstacles, et met en avant toute une gamme

de stratégies et de solutions spécifiques

permettant de développer des modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous.

La grille de stratégies de l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous » relie les

cinq grandes contraintes aux cinq stratégies

principales (illustration 2) en montrant

comment ces stratégies sont le plus souvent

utilisées. Les stratégies en bleu foncé sont les

plus fréquemment employées ; celles en bleu

clair ne le sont que rarement.

La grille de stratégies peut aider les

entrepreneurs et les analystes à déterminer

les solutions possibles aux contraintes qu’ils

rencontrent. Il est essentiel de noter que les

modèles entrepreneuriaux conçus au bénéfice de

tous qui réussissent combinent habituellement

plusieurs stratégies pour gérer plusieurs

contraintes. Pour passer d’une stratégie globale

à une solution ciblée, il faut non seulement

identifier chaque obstacle local, mais aussi

comprendre sa dynamique sur le marché ; cette

information permet au modèle économique de

s’appuyer sur les atouts spécifiques du marché.

Adapter les produits et les processus.De nombreux entrepreneurs contournent les

contraintes du marché en adaptant les produits

et processus de l’entreprise. Les technologies de

l’information et de la télécommunication ont

créé une multitude de moyens d’adaptation, de

la banque par téléphone mobile aux cartes à

puce (comme parfois utilisées en Afrique pour

acheter de l’eau) en passant par la télémédecine,

qui apporte des soins de santé de qualité dans

les régions reculées. La banque mobile, ou

m-banking, a permis de libérer les processus

bancaires de la nécessité de disposer d’agences

« en dur » et de distributeurs, ainsi que des

infrastructures que l’on trouve rarement là

où vivent les populations pauvres. Les clients

peuvent désormais virer de l’argent, recevoir

des fonds, payer leurs achats ou rembourser

leur crédit, par l’intermédiaire de leur téléphone

mobile. Mais les entreprises recourent aussi à

d’autres technologies, comme des purificateurs

d’eau ou la production d’électricité hors réseau,

pour gérer les contraintes rencontrées dans les

branches d’activité qui couvrent les besoins

élémentaires des populations. En outre,

certaines démarches technologiques novatrices

réduisent la consommation de ressources, en

associant l’objectif du développement humain

à celui du développement durable.

Il peut s’avérer tout aussi important de

restructurer les processus que d’utiliser de

nouvelles technologies. Ainsi, la diffusion de

la téléphonie à l’échelle mondiale est portée

par la technologie sans fil. Mais la possibilité

d’apporter des services de téléphonie mobile

aux populations pauvres a dépendu en partie

d’une évolution des processus industriels, grâce

au passage à la vente de temps de connexion

par carte prépayée. Grâce aux paiements

numérisés et aux procédures de tarification, les

modèles entrepreneuriaux qui fonctionnent au

bénéfice de tous peuvent gérer les mouvements

de trésorerie de leurs clients et fournisseurs

tributaires de revenus faibles et irréguliers et

qui n’ont pas accès aux services financiers. De

même, la fourniture d’infrastructures en bloc à

un groupe plutôt qu’à chaque usager permet

d’économiser les coûts de raccordement par

foyer. Simplifier les exigences – en rendant les

produits et services plus faciles à utiliser, ou

en demandant moins de pièces justificatives –

permet de s’adapter au manque de connais-

sances et de compétences des populations

pauvres et au fait qu’ils n’apparaissent sur

aucun registre commercial officiel.

Investir dans l’élimination des contraintes du marché. Bien qu’éliminer les

contraintes du marché puisse être habituellement

considéré comme une prérogative du gouverne-

ment, les entreprises dont au moins une part de

l’activité est basée sur des modèles entrepre-

neuriaux conçus au bénéfice de tous doivent

parfois s’atteler elles-mêmes à la tâche.

Investir dans l’élimination des contraintes

devient rentable pour les entreprises quand

cela crée – ou contribue à créer – un intérêt

privé à la fois concret et mesurable qui garantit

aux entreprises des bénéfices suffisants.

Denmor produit en Guyane des textiles qui

sont principalement exportés aux États-Unis.

Sa principale valeur ajoutée est la souplesse : il

peut produire des vêtements de grande qualité

en petites quantités et les livrer rapidement.

La société emploie 1 000 personnes, quasiment

toutes des femmes issues de communautés

rurales pauvres. La plupart d’entre elles ne savent

ni lire, ni écrire, quand elles commencent à

travailler pour la société. Denmor leur apprend

des bases suffisantes pour qu’elles sachent écrire

leur nom, compter, et lire les étiquettes et les

spécifications des vêtements. Tous les employés

reçoivent une formation complète afin d’être en

mesure d’exécuter chaque étape du processus de

production et d’être mieux armés pour répondre

aux commandes urgentes et aux délais serrés.

Denmor forme également les femmes en

matière de santé et d’hygiène, mais aussi

d’émancipation personnelle. En plus de créer

une valeur concrète et immédiate, le fait

d’éliminer les contraintes (de connaissance, de

compétence, d’infrastructure ou d’accès à des

produits et services financiers) peut créer une

valeur immatérielle ou à plus long terme :

image de la marque, moral des employés,

réputation de l’entreprise ou possibilité de

développer de nouvelles capacités et de renforcer

la compétitivité de l’entreprise. Ces investisse-

ments peuvent donc se révéler rentables.


du marché peut générer un intérêt à la fois

public et privé. Lorsqu’une société instruit

et forme ses employés, par exemple, elle crée

une main-d’œuvre plus qualifiée, c’est-à-dire

une ressource qui devient partagée quand les

ouvriers changent de travail ou de société. La

valeur sociale ainsi ajoutée justifie de faire

appel à des sources de financement à vocation

sociale pour qu’elles prennent en charge une

partie de cet investissement. Ces sources, qui

peuvent inclure des donateurs internationaux,

des mécènes privés, des fonds d’investissements

sociaux à but non lucratif et des gouvernements,

permettent au secteur privé de ne pas assumer

seul le coût de la création de valeur sociale en

partageant les coûts de trois manières : par le


Illustration 2. Grille de stratégies de l’initiative « Entreprendre aubénéfice de tous »

CO

NT

RA

IN

TE

S

S T R A T E G I E S

Adapter lesproduits et lesprocessus

Investir dansl’éliminationdes contraintesdu marché

Tirer parti des atouts despopulationspauvres

Combiner les ressourceset les capacitésde différentsacteurs

Se concerteravec les gouvernementssur la politiqueà suivre

Informations sur le marché

Cadre réglementaire

Infrastructuresmatérielles

Connaissanceset compétences

Accès aux services

financiers

Remarque : les combinaisons contrainte-stratégie en bleu foncé sont celles que l’on rencontre dans plus d’un quart des cas, les combinaisons en bleusont rencontrées dans moins d’un quart des cas mais plus d’un cas sur dix, et les combinaisons en bleu clair sont vérifiées dans moins d’un cas sur dix.

Source : analyse par l’auteur des données présentées dans le texte.


recours aux subventions, aux capitaux « patients »

et aux capitaux à coût réduit.7

Tirer parti des atouts des populationspauvres. Les populations pauvres sont souvent

le partenaire le plus important des modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous.

En engageant les pauvres comme intermédiaires

et en s’appuyant sur leurs réseaux sociaux,

une société peut améliorer son accessibilité, la

confiance qu’elle inspire et la responsabilité de

ses employés. Ces qualités aident ensuite les

entreprises à alimenter leur marché et à élargir

la participation à leurs chaînes de valeur. Un des

modèles d’implication des populations pauvres

dans des opérations de vente est la micro-

franchise. CFW est un système de pharmacies

et de dispensaires kenyans en micro-franchise.

Les franchisés sont habituellement des infirmières

ou du personnel soignant provenant des

communautés locales où ils travaillent. Le

franchiseur, The HealthStore Foundation,

fournit aux franchisés des médicaments de

qualité, le financement initial, le développement

professionnel continu et d’autres services

centraux, tandis que les franchisés exploitent

la boutique pour leur propre compte.

Les sociétés peuvent tirer parti des connais-

sances locales et de la confiance, deux atouts de

poids pour entreprendre dans les communautés

pauvres, en employant les pauvres afin qu’ils

rassemblent des informations sur le marché,

qu’ils fournissent, collectent et entretiennent

les produits ou qu’ils forment leurs pairs. Et les

populations pauvres ont souvent d’excellentes

idées concernant la création de nouveaux

produits et services répondant aux besoins des

consommateurs pauvres. En règle générale,

lorsque les pauvres assument une partie des

tâches d’un modèle entrepreneurial, les coûts

de transaction pour l’entreprise chutent, tandis

que les populations pauvres y gagnent, grâce à

l’augmentation de leurs revenus, aux nouvelles

compétences et connaissances qu’ils acquièrent

et à un meilleur statut social.

Pour tirer parti des atouts des populations

pauvres, il est essentiel de s’appuyer sur leurs

réseaux sociaux. Une communauté est plus que

la somme des personnes qui la composent.

Dans les endroits où la pauvreté est très étendue,

les lois et règlements officiels ont souvent

moins de poids que les règles informelles

définies et appliquées par la communauté. Ces

règles informelles peuvent rendre viables les


de tous. En outre, une communauté peut

favoriser l’entraide entre ses membres, le

partage des ressources et la coopération afin

de mettre à la disposition de tous des biens

communs (puits, moulins, écoles), voire servir

d’infrastructure d’épargne, de crédit ou d’assurance.

Les entreprises peuvent compter sur les processus

communautaires pour combler les lacunes des

marchés des populations pauvres.

Combiner les ressources et les capacitésde différents acteurs. A l’instar de nombreux

modèles économiques, la réussite des modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous

passe souvent par l’alliance avec d’autres

entreprises, que ce soit par le biais de partenariats

ou de simples collaborations mutuellement

bénéfiques. Mais ils peuvent aussi recourir à des

alliances avec des partenaires non traditionnels,

comme des organisations non gouvernementales

(ONG) ou des prestataires de services publics.

Ce faisant, les entreprises peuvent faire jouer

la complémentarité de leurs capacités et mettre

en commun leurs ressources pour contourner

ou éliminer les contraintes qui grèvent

l’environnement du marché.

En faisant jouer la complémentarité de leurs

capacités avec celles d’autres organisations, les


de tous peuvent profiter de capacités et de

ressources qu’une entreprise ne pourrait fournir

à elle seule. La société Votorantim Celulose e

Papel (VCP), une société papetière brésilienne,

voulait fournir à ses petits producteurs d’euca-

lyptus un accès au crédit selon des conditions

de remboursement qui correspondraient à leurs

mouvements de trésorerie (l’eucalyptus ne se

récolte qu’au bout de sept ans). Aucun crédit

n’étant disponible à ces conditions, et VCP

n’ayant aucun intérêt à offrir des services de

crédit interne, la société a instauré un partenariat

avec une banque, ABN AMRO Real. La banque

fait aujourd’hui crédit aux producteurs, le prêt

étant sécurisé par la garantie que VCP achètera

le bois. Les producteurs remboursent leur

emprunt au moment de la récolte. Dans d’autres

exemples, les organisations partenaires occupent

toutes sortes de fonctions le long de la chaîne

de valeur, allant de l’étude de marché à la

prestation de services.

Collaborer peut également impliquer de

mettre en commun des ressources pour atteindre

un objectif commun. En Inde, l’accès au crédit

des petites et moyennes entreprises (PME)

était compliqué par le processus de recherche

de renseignements. Les banques devaient

évaluer le risque du prêt chacune de leur côté.


Illustration 3. Grille de stratégies de l’initiative « Entreprendre aubénéfice de tous » etrésumé des solutions

CO

NT

RA

IN

TE

S

S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Tirer parti de la technologie

� Tirer parti des TIC

� Appliquerdes solutionsadaptées auxsecteurs

� Assurer ledéveloppementdurable

De nouvellesfaçons d’entre-prendre

� S’adapter à la trésorerie despopulationspauvres

� Simplifier lescritères et lesconditions

� Éviter les incitationsinopportunes

� Assouplir lesopérations

� Faire affaire avec desregroupementsd’usagers, deconsommateursou de produc-teurs

Impliquer lespauvres indi-viduellement

� Faire participerles pauvres auxétudes de marché

� Former lespauvres pourqu’ils deviennentà leur tour desformateurs

� Développerdes réseaux logis-tiques locaux

� Mettre enplace des servicesde proximité

� Co-innoveravec les popula-tions pauvres

Engager lesmembres de lacommunauté :Prendre appuisur les réseauxsociaux en place

� Exploiter lesmécanismesinformels quigarantissentl’exécutiondes contrats

� Développerdes dispositifs de partage des risques

Assurer un gainaux entreprises

�Réaliserdes études de marché

� Mettre en place les infrastructures

� Améliorer l’efficacité desfournisseurs

� Sensibiliser et former lesconsommateurs

� Élaborer des produits et services financiers

� Engranger les bénéficesimmatériels

Capitaliser lavaleur sociale

� Recourir auxsubventions

� Financer pardes capitauxpatients ou àmoindre coût

Faire jouer lacomplémentaritédes capacités

� Acquérir desinformations surle marché

� S’appuyer surles réseaux logis-tiques existants

� Transmettreles connaissances

� Promouvoirl’apprentissagedes compétencesrequises

� Réaliser desventes et fournirdes services

� Faciliter l’accèsaux produits etservices financiers

Mettre lesressources encommun

� Collecter desinformations surle marché

� Combler lesfailles identifiéesdans l’infrastruc-ture du marché

� S’autoréguler

� Développerdes connais-sances et descompétences

� Améliorerl'accès aux produits et services financiers

Impliquer legouvernementde manière individuelle

Motiver par l’exemple

S’allier àd’autres pourinfluencer lespolitiquespubliques

En raison du coût élevé de l’évaluation des candidats, les banques n’avaient aucun intérêt

à gérer des prêts inférieurs à un montant ou à un taux d’intérêt donnés. Plusieurs banques,

dont ICICI Bank et Standard Chartered, se sont alors rapprochées afin de créer une

agence commune de notation des petites et moyennes entreprises (PME), la Small

and Medium Enterprises Rating Agency, qui note la solvabilité des PME et fournit les

renseignements à toutes les banques participantes. En réduisant le coût de vérification

préalable pour chaque banque, ce service permet aux banques de rentabiliser leurs prêts

à de petites entreprises ou de prêter à des taux d’intérêts moindres. En fin de compte,

l’accès au crédit augmente, tout en élargissant le marché pour les sociétés de crédit.

Se concerter avec les gouvernements sur la politique à suivre. Il est important

pour les entreprises qui veulent faire affaire avec les populations pauvres de se concerter

avec les gouvernements sur les politiques à suivre, notamment, comme c’est souvent le

cas, quand les sociétés sont les premières à agir et qu’une grande partie de l’environnement

économique nécessaire est encore à construire. Les cinq contraintes de marché identifiées


dans ce rapport relèvent toutes plus ou moins

du domaine de la politique publique. Dans

de nombreux cas, les entreprises ont imaginé

des moyens de contourner ou d’éliminer les

contraintes, soit en adaptant les produits pour

qu’ils fonctionnent à l’énergie solaire, soit en

finançant des programmes d’enseignement et

de formation pour améliorer les compétences de

la main-d’œuvre, soit encore en exerçant une

influence sur les réseaux sociaux pour assurer le

respect des contrats, soit enfin en s’associant

à d’autres entreprises pour introduire une

autoréglementation. Pour d’autres entreprises,

cependant, il s’avère plus difficile de contourner

ou d’éliminer les contraintes par des initiatives

privées. Leur stratégie consiste alors à engager

une concertation avec les autorités sur les

mesures qui s’imposent. La mise au point

d’une politique est un processus complexe et

permanent, et les entreprises sont en mesure

d’apporter des informations fiables sur les

problèmes et les solutions possibles.

Les entreprises qui veulent fonctionner au

bénéfice de tous cherchent souvent à obtenir

des résultats très circonscrits, comme d’inciter

le gouvernement à fournir les biens ou services

publics dont elles ont besoin pour s’installer à

un endroit donné. Impliquer le gouvernement

de manière individuelle peut donc parfois se

révéler efficace. Parfois, les efforts individuels

d’entrepreneurs et de sociétés peuvent avoir une

plus vaste portée, comme de modifier certaines

structures du marché ou même d’ouvrir de

nouveaux marchés. Tiviski, un producteur

mauritanien de lait de chamelle, en est un

exemple : grâce aux efforts individuels du

fondateur de Tiviski, l’Union européenne crée

désormais un marché pour les importations de

lait de chamelle, alors qu’il n’en existait

aucun auparavant.

Les entreprises peuvent aussi utiliser l’effet

d’exemple pour promouvoir le renforcement des

réglementations dans les pays en développement

où elles sont absentes ou inefficaces. Lorsque

les sociétés de services énergétiques ruraux sont

apparues au Mali, le pays ne disposait pas

encore de cadre réglementaire applicable à la

distribution privée d’électricité. Grâce

aux actions des sociétés, et avec le soutien

complémentaire de la Banque mondiale, le

gouvernement malien a instauré les règles

et procédures nécessaires.

L’engagement collectif des entreprises est

un autre moyen d’informer les politiques

publiques. L’implication des entreprises dans

les processus de prise de décision politiques

étant sujet à controverses, les sociétés et les

responsables politiques ont besoin d’un espace

où ils peuvent engager une discussion franche

et transparente sur les moyens d’améliorer

l’environnement économique. Les actions

menées conjointement peuvent créer un tel

espace. Souvent, les sociétés qui travaillent dans

le même secteur industriel ou géographique

ont des intérêts politiques communs. Et si la

façon dont elles conduisent leurs affaires est

génératrice d’opportunités économiques et de

développement humain, certaines organisations

situées en-dehors du secteur privé peuvent

avoir des intérêts politiques complémentaires.

Lorsque les modèles entrepreneuriaux sont au

bénéfice de tous, une action collective peut

permettre aux entreprises de se faire entendre

de façon légitime dans la mise au point

des politiques. �

Comment un chef d’entreprise peut-il élaborer un modèle entrepreneurial conçu au

bénéfice de tous ? Tout simplement en réagissant aux conditions locales. Les entrepreneurs

qui sont les architectes des initiatives décrites dans les études de cas figurant dans ce

rapport ont agi dans cet esprit. Ils ont repéré les opportunités, compris les contextes,

et trouvé des solutions, gardant l’esprit ouvert et n’hésitant pas à expérimenter autant

que nécessaire.

Le rapport exhorte les acteurs du secteur privé à devenir les principaux agents

d’une évolution vers le développement humain. Mais le secteur privé ne peut pas

réussir seul. Si l’esprit d’initiative est important pour les chefs d’entreprise, il l’est tout

autant pour les donateurs, les responsables politiques, les mécènes et les responsables

des services publics et des organisations à but non lucratif. Ils peuvent s’associer au

secteur privé pour financer des investissements dans de meilleures conditions de

A G I R

marché, pour assurer ensemble le fonction-

nement des modèles entrepreneuriaux et pour

faciliter et mener les discussions sur les mesures

politiques à prendre.

Créer des entreprises sur les marchés des

populations pauvres est plus efficace lorsque

toutes les parties concernées apportent leurs

atouts. Lorsque c’est le cas, les modèles


se multiplient et s’épanouissent. Les marchés

intègrent alors davantage de populations

pauvres. Et l’enrichissement se fait au bénéfice

de tous – grâce aux profits réalisés, à la hausse

des revenus et aux avancées concrètes du

développement humain.

La grille ci-dessus (illustration 3) illustre

les solutions sur lesquelles reposent les cinq

stratégies principales qui réussissent à atténuer

les principales contraintes auxquelles sont

confrontés les modèles entrepreneuriaux conçus

au bénéfice de tous. Plusieurs stratégies et

plusieurs solutions peuvent être simultanément

utilisées pour surmonter un même obstacle. �


1 Banque mondiale, 2007d. Le chiffre de 2,6 milliards date de 2004 et moins de deux dollars par jour est à parité de pouvoir d’achat de 1993.

2 0CDE et AIE 2006.

3 Base de données des indicateurs de télécommunications/TIC de l'Union internationale des télécommunications. Disponible à l'adresse suivante : http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/ict/

4 Chu 2007.

5 World Development Indicators Database. Avril 2007.

6 Voir Mendoza, forthcoming.

7 Le capital patient est un terme que l'on utilise pour décrire un ensemble d’investissements émergents qui ne recherchent pas une rentabilité financière immédiate, mais plutôt des rendements financiers et sociaux à plus long terme.

L A P O S S I B I L I T É D ’ U N B É N É F I C E M U T U E L

P A R T I E

I

Le chapitre 1 examine les grandes possibilités qui s’offrent d’entreprendre avec et

pour les populations pauvres. Les entreprises prennent en compte les populations

pauvres du côté de la demande, en tant que clients, et du côté de l’offre, en tant

qu’employeurs, producteurs et chefs d’entreprise. Les entreprises peuvent ainsi tirer

profit d’une meilleure rentabilité, d’une plus grande souplesse, d’une innovation

accrue et d’un plus fort potentiel de croissance à long terme. Cela permet de

répondre aux besoins élémentaires des populations pauvres qui bénéficient par

ailleurs d’une meilleure productivité et d’une amélioration de leurs revenus et de leur

autonomie. Nous appelons ces manières d’entreprendre, qui créent des ponts entre

les entreprises et les populations pauvres pour leur avantage mutuel, des « modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous ».

Le chapitre 2 explique pourquoi ces possibilités restent largement inexploitées,

en raison des obstacles inhérents aux marchés sur lesquels échangent les populations

pauvres : manque d’informations sur le marché, lacunes dans les cadres réglementaires,

carences en matière d’infrastructure, faible niveau de connaissances et de compétences

et accès restreint aux services financiers. Ces obstacles sont identifiés depuis longtemps

comme faisant partie des causes principales de la persistance de la pauvreté. Les

étude de cas présentées dans « Entreprendre au bénéfice de tous » révèlent qu’ils

représentent également des obstacles majeurs au développement de modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous efficaces. �


15

Égypte : L’attractivité de l’oasis égyptienne SIWA offre une formidableopportunité à la fois pourla communauté locale et lecommerce de l’écotourisme.Photo : SIWA

1 U N E C H A N C E P O U R L E SE N T R E P R I S E S E T P O U R L E SP O P U L AT I O N S PA U V R E S

Beaucoup d’entreprises n’ignorent pas les populations pauvres

mais les intègrent, tirant parti de leurs apports et répondant à leurs besoins. C’est une

bonne nouvelle pour tout le monde.

C’est une bonne nouvelle pour les populations pauvres car, la pauvreté restant

indomptable et répandue, il est impératif de trouver des solutions à grande échelle.

Sur les 6,4 milliards d’habitants de notre planète, 2,6 milliards vivent avec moins

de 2 dollars par jour.1 Ils sont des milliards à n’avoir même pas accès aux biens

élémentaires qui permettent de vivre une vie décente. Un milliard d’êtres humains

manquent d’eau potable2 et 2,6 milliards d’installations d’assainissement adaptées.3

Beaucoup trop de populations restent bloquées sur des marchés fragmentés et

inefficaces qui limitent les possibilités d’utiliser de façon productive les ressources

dont elles disposent. S’il opère dans un cadre approprié et avec l’appui de l’État, le

secteur privé est idéalement placé pour offrir ces possibilités à l’échelle requise.

Le fait que les entreprises puissent prendre en compte les capacités et les besoins

des populations pauvres est aussi une bonne nouvelle pour les entreprises. Les modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous qui marchent montrent qu’il y a autant

d’occasions de croissance et d’innovation du côté de la demande que de celui de

l’offre, et que les entreprises peuvent jouer un rôle important pour saisir, voire créer,

ces occasions. En donnant accès aux biens,

services, emplois et revenus critiques, les entre-

prises peuvent aider les populations pauvres à

améliorer leur quotidien, nourrir la motivation

et la productivité chez les producteurs et les

employés, et aussi établir une base de clients

fidèles qui s’élèvera sur l’échelle des revenus.

Les entreprises qui intègrent les populations

pauvres peuvent donc à la fois produire et

récolter les bienfaits du développement humain.

Le fait que les modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous puissent enrichir à

la fois les entreprises et les populations pauvres

tient au fait que les pauvres ne vivent pas hors

de tout commerce ou marché. Le secteur privé

est au cœur même de la vie des populations

pauvres, parce que tous sont des consommateurs

et que la plupart tirent leur revenu du secteur

privé, soit parce qu’ils travaillent dans une

entreprise, soit parce qu’ils la dirigent.4

En de nombreux endroits, le secteur privé

répond déjà aux besoins des populations pauvres,

y compris là où les gouvernements sont absents.

La plupart des écoliers de certaines régions

urbaines et périurbaines pauvres d’Inde et

d’Afrique subsaharienne étudient dans des

écoles privées, ainsi que la moitié des enfants

dans l’Inde rurale. Dans les régions urbaines et

périurbaines pauvres de l’État de Lagos, au

Nigeria, 75 % des écoliers fréquentent une

école privée ; ils sont 64 % dans le district

périurbain de Ga, au Ghana, et 65 % dans

les quartiers pauvres d’Hyderabad, en Inde.

Ces écoles privées pour petits budgets sont

habituellement gérées par des entrepreneurs

locaux qui emploient des enseignants locaux.5

De même, le recours au secteur privé est parfois

la seule option pour se soigner dans les régions

rurales et les quartiers urbains les plus pauvres.

Les études montrent de manière constante que

le secteur privé fournit des prestations de santé

à tous les niveaux de revenus, y compris pour

les populations pauvres et rurales. En Éthiopie,

au Kenya, au Nigeria et en Ouganda, plus de

40 % des personnes appartenant au segment

économique le plus faible reçoivent leurs soins

de santé de fournisseurs privés.6

La plupart des populations pauvres travaille

et tire ses revenus du secteur privé, qui génère

plus d’emplois que le secteur public. En Turquie,

le secteur privé a créé 1,5 millions d’emplois

entre 1987 et 1992, soit 16 fois plus que le

secteur public. Ce chiffre atteint 12,5 millions

d’emplois au Mexique entre 1989 et 1998, c’est-

à-dire 87 fois plus que dans le secteur public.7

En outre, beaucoup de personnes pauvres

dirigent leur propre entreprise. Au Pérou, 69 %

des foyers urbains vivant avec moins de 2 dollars

par jour et par personne gèrent une entreprise

non agricole. En Indonésie, au Pakistan et au

Nicaragua, ce chiffre avoisine les 50 %. Dans

les régions rurales, beaucoup de pauvres

exploitent une ferme. Au Pakistan, 75 % des

foyers ruraux sont leur propre employeur dans

le secteur agricole, contre 69 % au Pérou et

55 % en Indonésie.8

Les possibilités d’intégrer les populations

pauvres sur les marchés de façon plus satis-

faisante ne manquent pas. Ces populations

font parfois un usage limité des marchés, y

suscitant peu de concurrence et faisant montre

d’une efficacité et d’une productivité faibles.

Les entreprises qui créent des ouvertures sur

les marchés des pauvres en y introduisant des

modèles innovants peuvent dégager des profits

de précurseurs. �

Pour élaborer des modèles entrepreneuriaux

fonctionnant au bénéfice de tous, il faut avoir à

la fois l’esprit d’initiative et le sens des affaires.

Les entrepreneurs perçoivent les occasions et

les saisissent. Ils viennent de tous les horizons.

Certains montent leur entreprise ; d’autres

poussent au changement et à l’innovation dans

les organisations existantes. Et beaucoup de

sociétés mettent en place des processus spécifiques

de développement de leurs activités ou d’autres

systèmes particuliers pour saisir ces occasions.

Parmi les entrepreneurs dont il est fait état

dans les études de cas présentées dans cet

ouvrage, il y a des multinationales implantées

dans des pays développés et en développement

ainsi que de grandes entreprises nationales qui

s’aventurent sur les marchés des populations

pauvres. La banque Barclays a travaillé avec des

collecteurs d’argent locaux pour se rapprocher

des Ghanéens pauvres qui n’avaient pas de

contact avec le secteur financier formel. Le

géant alimentaire brésilien Sadia a transformé

l’existence des petits producteurs porcins en

monétisant les émissions de CO2 résultant de

l’élevage des porcs. Parmi tous ces entrepreneurs,

on trouve également des petites et moyennes


L E S AVA N TA G E S P O U R L E S E N T R E P R I S E S : B É N É F I C E S E T C R O I S S A N C E

C H A P I T R E 1 . 1 . U N E C H A N C E P O U R L E S E N T R E P R I S E S E T P O U R L E S P O P U L A T I O N S P A U V R E S 17

entreprises et coopératives locales, comme

DTC Tyczyn, une coopérative offrant des

services de télécommunications dans les

régions reculées les plus pauvres de Pologne,

Tiviski Dairy, le premier producteur africain

de lait de chamelle, en Mauritanie, ou encore

Denmor, un fabriquant de textiles employant

un millier de personnes en Guyane. On compte

même des organisations à but non lucratif,

comme The HealthStore Foundation, un

réseau de pharmacies en micro-franchise au

Kenya, et Pésinet, un service de soins pour

jeunes enfants au Mali. Tous ces entrepreneurs

recherchent le profit et à avoir un impact social

à des degrés divers, mais ils cherchent aussi des

solutions novatrices pour atteindre une certaine

échelle et une autonomie financière.

Engranger des bénéfices et atteindrel’autonomie financière. Entreprendre avec

les populations pauvres peut s’avérer rentable,

parfois même plus rentable que d’entreprendre

avec les populations riches. Le groupe hospita-

lier Narayana Hrudayalaya, un fournisseur de

soins en cardiologie pour les Indiens pauvres, a

réalisé 20 % de bénéfices en 2004,9 soit 4 % de

plus que le plus grand hôpital privé du pays,

grâce à la grande quantité de patients qu’il

traite et à un programme de paiement et de

financement novateur. Sulabh, un fournisseur

indien d’installations sanitaires bon marché, a

annoncé 5 millions de dollars d’excédents en

2005, grâce à sa stratégie de gains basée sur la

construction et l’exploitation de toilettes publiques,

ainsi que l’installation de toilettes privées. On

estime que les installations sanitaires Sulabh

sont utilisées par dix millions de personnes en

Inde. Aux Philippines, Smart Communications,

une société de banque par téléphone portable

permettant entre autres services l’envoi de

fonds à l’étranger, est devenue le principal

fournisseur de télécommunications du pays

avec un modèle entrepreneurial basé sur la

mission de « rendre les téléphones mobiles

aussi accessibles que possible au plus grand

nombre de Philippins possible ».10 En 2006,

99% des revenus de Smart provenaient des

cartes prépayées. En 2003, avec un revenu net

d’environ 288 millions de dollars, Smart était

la plus rentable des 5 000 plus grandes sociétés

des Philippines.11 De même, les institutions

micro-financières ont aussi prouvé leur fort

potentiel de rentabilité au-dessus des moyennes

du marché, en dégageant dans certains cas plus

de 23 % de rendement des capitaux.12

Dans d’autres cas, la rentabilité est davantage

un moyen qu’un objectif principal. De nombreux

modèles entrepreneuriaux visant à fonctionner

au bénéfice de tous, tels que ceux élaborés par

des organisations de la société civile et certains

entrepreneurs sociaux, sont d’abord conçus

pour traiter des problèmes sociaux. Toutefois,

lorsqu’ils réussissent à atteindre l’autonomie

financière grâce aux stratégies entrepreneuriales

mises en œuvre et aux ventes réalisées, ces

modèles touchent un plus grand public et ont

davantage d’impact. Prenons The HealthStore

Foundation, une ONG internationale, qui s’est

rapidement développée en instaurant un modèle

entrepreneurial de distribution par micro-franchise

baptisé boutiques CFW (Child and Family

Wellness Shops – les boutiques du bien-être de

l’enfant et de la famille) qui combine des principes

de micro-entreprise établis à des pratiques

économiques de franchise éprouvées, dans le

but de fournir des médicaments et services de

santé de base aux communautés. Avec ses 66

dispensaires répartis dans tout le Kenya, la

fondation traite environ 400 000 patients par an.

Favoriser l’innovation. La motivation des

entreprises à entreprendre avec les populations

pauvres n’est pas toujours la rentabilité immédiate.

Elles visent parfois la croissance à plus long

terme et des gains en matière de compétitivité.

C’est particulièrement vrai pour les grandes

entreprises, y compris les multinationales

Mozambique : Les femmes ne passentplus des heures à se rendre à la rivière pourpuiser de l’eau. Photo : Adam Rogers/FENU

étrangères, pour qui faire affaire avec les popu-

lations pauvres peut dynamiser l’innovation –

ce qui est indispensable pour que les entreprises

puissent faire face à la concurrence et croître.13

Pour les grandes entreprises qui les connaissent

encore mal, aborder les marchés des populations

pauvres parfois en prise directe avec des acteurs

locaux peut stimuler l’innovation de deux

manières. D’une part, parce que pour devenir

financièrement abordables et s’adapter aux

préférences et besoins des populations pauvres,

les sociétés doivent concevoir de nouvelles

combinaisons de prix et de performance.14

D’autre part, parce que les contraintes profondes

et omniprésentes auxquelles les entreprises

doivent faire face quand elles font affaire avec

les populations pauvres, qui vont des problèmes

de transports à l’impossibilité de faire appliquer

les contrats, imposent des réponses inventives.

Les produits, services et modèles entrepreneuriaux

qui en résultent peuvent ensuite être adaptés

avec succès aux marchés développés, pour y

séduire les clients. Ainsi, les distributeurs

automatiques à lecteur d’empreinte digitale,

développés pour les clients analphabètes des

banques indiennes, sont actuellement introduits

aux États-Unis pour améliorer la sécurité et

par commodité.15 Les grandes entreprises qui

n’affrontent pas la concurrence sur le marché

des clients à faible revenu risquent de subir le

contrecoup des innovations lorsque celles-ci

passeront du marché des pauvres aux marchés

des plus riches.16

Développer de nouveaux marchés. Les travaux précurseurs de C.K. Prahalad et

d’autres17 ont montré que les pauvres peuvent

représenter un marché important pour certains

biens et services dans de nombreux pays.18 La

distribution des revenus mondiaux est fortement

pondérée par les segments à faible revenu. Le

terme courant de « pyramide » ressemble en

fait davantage à une antenne ayant une base

démesurément large (illustration 1.1). À la base,

4 milliards de personnes, soit environ les deux

tiers de la population mondiale, vivent avec moins

de 8 dollars par jour. Bien que leurs revenus

individuels soient faibles, une fois mis ensemble,

ils constituent une forte somme : environ 5 billions

de dollars (5 000 milliards de dollars), soit à

peu près le revenu national brut du Japon,

deuxième puissance économique du monde.19

Prendre pied sur les marchés des populations

pauvres permet aux entreprises d’accaparer une


0 10 20 30 40

30,000

20,000

10,000

0

Illustration 1.1. Pyramide mondiale des revenus

Source : Adapté de Milanovic 2002.

Pourcentage de la population mondiale (%)

Rev

enu

par

hab

itan

t (2

00

2 $

PP

P)

C H A P I T R E 1 . U N E C H A N C E P O U R L E S E N T R E P R I S E S E T P O U R L E S P O P U L A T I O N S P A U V R E S 19

part de marché d’une économie en pleine

croissance. Cela leur permet aussi de développer

la reconnaissance de la marque et la fidélité

d’une base de clientèle toujours plus vaste.

S’engager sur les marchés des pauvres peut

également conférer une « autorisation d’exploita-

tion » de la part de la communauté locale ou du

pays dans son ensemble, et s’engager avec des

partenaires locaux peut contribuer à la stabilité

économique et politique à long terme de

l’environnement de l’entreprise.

Les marchés du bas de la pyramide

économique (base-of-the-pyramid, BOP)

varient beaucoup selon les emplacements

géographiques et les secteurs. The Next 4 Billion,

une publication innovante réalisée par l’Institut

mondial des ressources naturelles (WRI) et la

Société financière internationale (IFC), décrit

la taille de ces marchés par secteurs (illustration

1.2), régions et pays. Cependant dans tous les

marchés du bas de la pyramide économique il y

a des besoins en produits et services qui ne sont

pas satisfaits. Alors que les populations riches

peuvent dépenser leur argent d’une multitude

de façons, les pauvres n’ont qu’un choix très

limité. Pourtant ils sont tout à fait disposés à

payer pour obtenir ces biens et services, et souvent

à un prix plus élevé. Les habitants des bidonvilles

de Jakarta, de Manille et de Nairobi paient

ainsi leur eau cinq à dix fois plus cher que les

habitants des quartiers les plus aisés de ces villes,

et même plus cher que des consommateurs

résidant à Londres ou à New York.20 Ce

phénomène de « pénalisation de la pauvreté »

se reproduit de façon similaire dans les

domaines du crédit, de la santé et de

l’approvisionnement en électricité.

Certains modèles entrepreneuriaux conçus au

bénéfice de tous visent à générer une demande

et à développer de nouveaux marchés pour

servir des objectifs stratégiques à plus long

terme. Ainsi Tsinghua Tongfang, entreprise

d’informatique chinoise positionnée sur le

marché rural, a choisi de mettre au point

des équipements et des solutions logicielles à

usage potentiel des 900 millions de fermiers

chinois, afin de leur permettre d’accéder à des

informations météorologiques et des méthodes

d’amélioration des rendements agricoles. Jun

Li, directeur adjoint du service informatique,

explique le positionnement de son entreprise :

« D’après ce que nous ont appris nos études de

marché, nous pensons que ce dont les fermiers

ont besoin n’est pas simplement un ordinateur

à bas prix, mais un ensemble de solutions aux

problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail

et leur vie de tous les jours. Plus que de leur

vendre nos ordinateurs, il est important pour

nous de contribuer à améliorer leurs vies. »

Disposer de davantage de main d’œuvre. Les entreprises manufacturières

tendent à délocaliser ou externaliser leur

production afin de tirer avantage des coûts

inférieurs de la main d’œuvre dans les pays

pauvres. C’est ainsi que la Chine et d’autres pays

asiatiques sont devenus les chaînes d’assemb-

lage du monde entier. Formées, les populations

pauvres sont en mesure de produire des biens

de haute qualité. En Guyane, l’entreprise

Denmor Garment Manufacturers emploie

en majorité des femmes issues des quartiers

pauvres, qu’elle a formées elle-même. L’entreprise

dispose aujourd’hui de chaînes de production

d’une qualité et d’une flexibilité très élevées.

D’autres secteurs comme l’agro-alimentaire, la

mode et le tourisme peuvent également tirer

parti des compétences culturelles des pauvres,

afin de développer des produits spécifiques

attractifs pour les consommateurs à revenus

plus élevés - sur les marchés domestiques

comme à l’exportation.21 Quant aux entreprises

cherchant à commercer avec les consommateurs

pauvres, il peut être judicieux d’employer des

pauvres à la vente, à la maintenance ou au

recouvrement, afin de tirer parti de leurs

connaissances du milieu et de leurs connexions

au sein de la population locale.

Renforcer les chaînes logistiques. Un

grand nombre d’entreprises achètent une part

importante des produits qu’elles utilisent ou des

services dont elles ont besoin auprès d’autres

entreprises. L’intégration des pauvres dans les

chaînes d’approvisionnement commerciales, en

tant que producteurs agricoles ou fournisseurs de

biens et services, est d’autant plus intéressante

pour les entreprises des

pays en développement

Eau

TICs

Santé

Transports

Logement

Énergie

Autres

Nourriture

2,900927

433

332

179 158 51 20

Eau

TICs

Santé

Transports

Logement

Énergie

Autres

Nourriture

Illustration 1.2. Comment les consommateurs pauvresdépensent leur argent

Remarque : Par consommateurs pauvres, on entend ici les personnes vivant avecmoins de 8 dollars par jour. Source : Adapté de Hammond et autres, 2007.

Commercer avec les populations pauvres

contribue à améliorer leurs vies. La pauvreté

ne se résume pas à un manque de revenus ;

elle se caractérise avant tout et surtout par un

manque de choix signifiants. Comme l’explique

Mahbub ul Haq, à qui l’on doit la création du

Rapport mondial sur le développement humain

du PNUD, une série de rapports publiés chaque

année depuis 1990 : « L’objectif fondamental

du développement est de donner plus de choix

aux populations. En principe, ces choix peuvent

être infinis et varier avec le temps. Les individus

valorisent souvent des choses qui ne se reflètent

pas du tout, ou pas immédiatement, au niveau

des revenus ou des chiffres de la croissance : un

meilleur accès à la connaissance, une meilleure

alimentation et des meilleurs services de santé,

des moyens de subsistance plus sûrs, la sécurité

face aux crimes et à la violence physique, du

temps pour soi, la liberté politique et culturelle

et le sentiment de participer à la vie de la

communauté. L’objectif du développement est

de créer un environnement qui permette aux

individus de se montrer créatifs et de vivre

longtemps et en bonne santé. »25

Les pauvres ne constituent pas une

population homogène : ils vivent différemment

en différents lieux, poursuivant des objectifs et

mus par des besoins qui ne sont pas les mêmes.

Les études de cas publiées dans cet ouvrage

attestent de cette diversité : il y a les habitants

des bidonvilles de Manille qui récupèrent

de l’eau des conduites percées loin de leurs

foyers, les producteurs de café colombiens qui

s’inquiètent de la volatilité des prix du marché

mondial, les jeunes Sud-africains qui ne

peuvent pas accéder aux formations qui leur

permettraient de mieux se placer sur le marché

du travail, les Indiens qui n’ont pas accès à

des systèmes d’assainissement et souffrent de

diarrhées et autres maladies pourtant évitables,

les femmes de Guyana qui, ne sachant ni lire

ni écrire, ne peuvent accéder à l’emploi… Bien

que différents, tous ces individus ont un point

commun : ils sont pauvres.

Si la pauvreté prend des dimensions

multiples, elle se caractérise fondamentalement

par un manque d’opportunité, ou, comme le

dit l’économiste indien Amartya Sen, par une

incapacité de l’individu à choisir une vie qui

vaille la peine à ses yeux.26 À la base de ce

manque d’opportunité : le manque d’argent ou

de ressources, bien sûr, mais également une

incapacité à exploiter les ressources disponibles.

Une mauvaise santé, un manque de connais-

sances ou de compétences, la discrimination

sociale, l’exclusion et un accès limité aux

infrastructures sont autant de facteurs qui


qu’elle leur permet de réduire leurs coûts et de

gagner en flexibilité en s’approvisionnant sur

place. De plus, le potentiel du marché va croître,

au fur et à mesure que les entreprises locales se

spécialisent ou développent des activités à plus

haute valeur ajoutée (productions de composants

ou services professionnels par exemple).22

La majeure partie des populations pauvres

dans le monde travaille dans le secteur agricole.

Les entreprises cherchent donc à réduire les

coûts et à améliorer la qualité, la diversité et la

régularité de l’approvisionnement en produits

agricoles en collaborant avec des producteurs

à petite échelle. Cela est vrai autant pour les

grands groupes internationaux que pour les

grandes entreprises nationales ou les plus

petites entreprises présentes à l’échelon local.

Ainsi, la multinationale sud-africaine SABMiller,

qui s’approvisionne en sorgho auprès de 8 000

petits fermiers en Ouganda et 2 500 fermiers

en Zambie pour la production de la bière

Eagle Lager, collabore avec des coopératives,

des courtiers en matières premières et des

organisations non gouvernementales pour assurer

le transfert des compétences commerciales et

des connaissances agricoles.23

Travailler avec les agriculteurs dans les pays

en développement peut également procurer des

avantages uniques, notamment pour exploiter la

biodiversité qui recèle un grand potentiel de

fabrication de produits de grande qualité restant

encore à découvrir. L’entreprise de cosmétique

brésilienne Natura a développé sa gamme

de produits haut de gamme Ekos autour des

ingrédients naturels utilisés par les communautés

traditionnelles. D’autre part, certains consom-

mateurs sont prêts à payer plus pour soutenir

les producteurs dans les pays en développement.

Bien qu’encore modeste, le secteur du commerce

équitable connaît une croissance rapide :

la valeur totale du secteur a été estimée à

1,6 milliard d’euros pour 2006, ce qui

représente une augmentation de 42 % par

rapport à l’année précédente.24 �

U N E C H A N C E P O U R L E S P O P U L AT I O N S PA U V R E S : FA I R E AVA N C E R L E D É V E LO P P E M E N T H U M A I N


Les Objectifs du Millénaire pour le développementtraduisent le défi à caractère multidimensionnelque pose la notion de développement humain enautant d'objectifs sur lesquels il est possible d'agir.Ils servent de cadre fondamental de référence pourmesurer les progrès accomplis en matière de lutte planétaire contre la pauvreté. Les études de cas de l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » montrent comment les modèles entrepreneuriaux conçusau bénéfice de tous promeuvent la réalisation de ces objectifs.

Objectif du Millénaire pour le développement n°1 : Réduire l'extrême pauvreté et la faimEn Colombie, la société Juan Valdez a permis à plus de 500 000 petits producteurs de café d'accroître etde stabiliser leurs revenus. Aux Philippines, où les producteurs de noix de coco comptent parmi les populations les plus pauvres, CocoTech fait travailler plus de 6 000 familles pour produire ses filets en fibre de noix de cocos.

Objectif du Millénaire pour le développement n°2 : Assurer une éducation primaire pour tousTsinghua Tongfang (THTF) propose aux populations rurales chinoises des ordinateurs équipés de logiciels d'enseignement à distance pour les niveaux primaire et secondaire, y compris dans leslangues minoritaires. Les cours vidéo en ligne destinés aux minorités sont enregistrés dans des écolesmoyennes où les élèves qui appartiennent à des minorités reçoivent un enseignement d'un bonniveau. Ils sont ensuite mis à la disposition des clients ruraux de THTF qui sont alors en mesure de suivre l’enseignement dans leur propre langue.

Objectif du Millénaire pour le développement n°3 : Promouvoir l'égalité des sexes et l'autonomisation des femmesLes institutions financières peuvent promouvoir l'égalité des sexes et l'autonomisation des femmes enfavorisant l'accès aux produits et services financiers, un besoin particulièrement important pour lesnombreuses femmes micro-entrepreneurs dans les pays en développement. En Russie, la banque Foruscompte une clientèle féminine à plus de 80 %, opérant principalement dans le commerce de détail. En2006, la banque a ainsi appuyé la création de 4 250 emplois directs et de 19 950 emplois indirects. Surun autre continent, en République Démocratique du Congo, de nombreuses femmes ont gagné leurindépendance financière en revendant du temps de communication pour le compte de la société detéléphonie mobile Celtel.

Objectif du Millénaire pour le développement n°4 : Réduire la mortalité infantileAu Mali, où le taux de mortalité des enfants dans leur première année atteignait 22 % en 2000, le projet Pésinet commence à porter ses fruits dans les communautés auprès desquels il intervient.L'objectif du projet est de mettre en place un système d'alerte et de surveillance de l'état de santé des enfants de moins de cinq ans pour les familles les plus démunies. À Saint Louis au Sénégal, où la méthode Pésinet avait été testée auparavant, le taux de mortalité infantile est passé de 120 pourmille naissances en 2002 à 8 pour mille en 2005.

Objectif du Millénaire pour le développement n°5 : Améliorer la santé maternelleDans la province de Cabo Delgado au Mozambique, le GPL fourni par VidaGas permet d'améliorer lastérilisation des instruments médicaux utilisés lors des accouchements. Dans une région où la plupartdes cliniques publiques manquaient de médicaments essentiels et où la plupart des décès maternelsétaient dus à une infection ou à une hémorragie provoquée par des complications liées à la grossesse,la mise en place d'un approvisionnement fiable en fioul, d'une chaîne du froid des médicaments et unemeilleure distribution des médicaments ont contribué à améliorer la santé maternelle.

Objectif du Millénaire pour le développement n°6 : Combattre le VIH/sida, le paludisme et d'autres maladiesEn Tanzanie, l'entreprise A to Z Textile Mills fournit des moustiquaires traitées à l'insecticide longuedurée à un prix abordable, ce qui contribue à empêcher la propagation du paludisme par les moustiques et a eu pour résultat de réduire le nombre de décès de 50 %. Au Kenya en 2006, les 66 centres CFW(centres de soins et pharmacies) ont facilité le traitement de près de 400 000 patients souffrant depaludisme ou d'autres affections dans les zones rurales et les quartiers urbains défavorisés.

Objectif du Millénaire pour le développement n°7 : Assurer le développement durableEn Ouganda, les systèmes de distribution et d'assainissement de l'eau de l'Association of Private WaterOperators (association de fournisseurs d'eau privée) dessert plus de 490 000 personnes, réparties dans57 petites villes. Du côté du Maroc, à Casablanca, l'entreprise Lydec a permis d'accroître de façon significative le nombre d'habitants des quartiers défavorisés ayant accès à l'eau et à l'électricité.

Objectif du Millénaire pour le développement n°8 : Mettre en place un partenariat mondial pour le développementAux Philippines, Smart travaille à réduire la « fracture numérique » en proposant des cartes de tempsde communications prépayées à bas coût et facilite les transactions financières grâce à une option permettant l'envoi de paiements grâce à la technologie SMS. Avec un réseau couvrant 99 % de la population, Smart est capable de desservir quelques 24,2 millions de personnes à faibles revenus.

Encadré 1.1. Modèles entrepreneuriauxconçus au bénéfice de tous et Objectifs duMillénaire pour le développement

1

6

7

5

8

2

3

4

peuvent empêcher un individu de convertir

des ressources en opportunités. Améliorer ces

points peut renforcer à la fois leur accès aux

ressources et leur capacité à les transformer

en opportunités. Les études de cas réalisées

démontrent que faire affaire avec les populations

pauvres peut contribuer à améliorer leur

existence bien au-delà des gains financiers

que cela peut leur procurer.

Bien sûr, les approches basées sur les

marchés ne permettront pas de sortir toutes

ces populations de la pauvreté. Pour être en

mesure de devenir des acteurs sur les marchés,

les individus ont besoin de ressources, et des

capacités pour exploiter ces ressources. Pour

pouvoir s’aider eux-mêmes à s’intégrer dans

les marchés, ils ont besoin d’un soutien ciblé.

Le Comité du Bangladesh pour le progrès rural

(le BRAC) a compris depuis longtemps les

difficultés inhérentes au recours aux schémas

classiques de micro-finance auprès des plus

pauvres. Pour apporter à ces populations les

plus pauvres la sécurité et les capacités dont

ils ont besoin pour tirer avantage des prêts

qui leur sont accordés, le BRAC a couplé son

programme de microcrédit à un programme

alimentaire et à un programme de développe-

ment des compétences. Pour une subvention

moyenne s’élevant à 135 dollars par femme, le

programme a permis à ses bénéficiaires, dont

les trois-quarts sont devenues des « clientes

régulières » des microcrédits du BRAC,

d’évoluer pour atteindre une situation dans

laquelle elles sont aptes à bénéficier du marché

financier formel.27

Même les plus pauvres peuvent tirer parti

d’un meilleur fonctionnement des marchés.

Prenons l’étude du Professeur R. Jensen, de

l’Université du Texas, qui s’intéresse à la

province de Kerala, en Inde, où les pêcheurs

peuvent acheter des téléphones portables pour

recevoir des informations en temps réel sur l’of-

fre, la demande et les prix. Ce système leur a

permis d’accroître leurs bénéfices d’environ

8 %, tandis que les prix à la consommation

baissaient de 4 %, ce qui profite en retour aux

consommateurs les plus pauvres. Même les plus

petits pêcheurs, qui ne peuvent pas acquérir de

téléphone, bénéficient du programme de façon

indirecte, comme l’explique Jensen : « Loin

d’exclure les plus pauvres ou les moins éduqués,

l’outil technologique fait l’objet d’un véritable

partage au sein de la communauté. »28

Les entreprises décrites dans les études de

cas contribuent au développement humain de

quatre manières différentes : en répondant aux

besoins élémentaires des populations pauvres,

en les aidant à devenir plus productives, en

améliorant leurs revenus ou en contribuant à

les démarginaliser.

Répondre aux besoins essentiels. Dans

un certain nombre des études de cas décrites

dans ce rapport, les projets mis en place visent

la satisfaction de besoins essentiels, tels que

l’alimentation, la santé, l’eau, l’assainissement

et le logement. Aux Philippines, l’entreprise

RiteMed, nouvelle division créée par le groupe

pharmaceutique Unilab pour commercialiser

ses médicaments génériques, a pu distribuer

35 médicaments génériques en 2006 à plus

de 20 millions de clients de la catégorie des

personnes à revenus faibles, à des prix de 20 à

75 % inférieurs aux médicaments de marques

habituels. Construmex, fournisseur de services

financiers et de logements, a permis à plus de

14 000 émigrés mexicains résidant aux États-

Unis d’améliorer, de construire ou d’acheter des

maisons pour eux et leurs familles au Mexique,

où l’on estime que 25 millions de personnes

ne disposent pas d’un véritable toit. Au Mali,

des entreprises de distribution d’énergie créées

par Électricité de France et ses partenaires

desservent les zones rurales grâce à des systèmes

solaires et des générateurs diesel. L’élimination

des lampes au kérosène a permis d’améliorer la

qualité de l’air dans les foyers et de réduire les

cas de maladies respiratoires.

Améliorer la productivité. Les modèles


peuvent contribuer à accroître la productivité

des populations pauvres en mettant à leur

disposition des équipements de production,

des services financiers et des technologies

d’information et de communications. Le


Mexique : Amanco offre des systèmes d’irrigation intégrés à despetits producteurs de citron à faibles revenus. Photo : Loretta Serrano


développement des capacités des employés,

des producteurs et des propriétaires de petites

entreprises leur permet d’améliorer leur

productivité. Et toute amélioration apportée

à un environnement économique, en termes

d’infrastructures ou de réglementations, bénéficie

à l’ensemble de la communauté. Au Mexique,

Amanco vend aux petits producteurs de citrons

des systèmes d’irrigation au goutte-à-goutte

qui permettent une meilleure absorption et

une production continue sur huit à dix mois

de l’année. L’objectif de l’entreprise est de

permettre aux producteurs de passer d’un

rendement annuel actuel de 9 tonnes par

hectare à 25 tonnes par hectare. Mais l’entreprise

contribue également au développement des

capacités : elle a mis en place des formations

et un meilleur accès au financement, en

collaboration avec des coopératives de fermiers

et des entrepreneurs sociaux.

Augmenter les revenus. L’intégration des

populations pauvres dans le monde des affaires

peut leur permettre d’accroître leurs revenus, en

améliorant leur productivité, mais également en

générant de nouvelles opportunités économiques

pour toutes les catégories : employés, fournisseurs

ou distributeurs. Dans le cas d’Amanco par

exemple, le gain de productivité devrait permettre

de multiplier par trois les revenus des fermiers.

En Chine, Huatai propose des sources de revenus

alternatives aux arboriculteurs locaux, lesquelles

ont permis d’augmenter de façon significative

les revenus de près de 6 000 foyers ruraux.

Par effet boule de neige, la hausse des

revenus de membres d’une communauté

peut entraîner celle des revenus de beaucoup

d’autres membres de cette même communauté.

En Pologne, outre les emplois et les services

de communication apportés directement par

DTC Tyczyn, la communauté a vu de nouvelles

entreprises s’établir, ce qui a contribué à

multiplier par cinq la valeur des terrains.

Émanciper les pauvres. Faire affaire

avec les populations pauvres permet de les

autonomiser, tant en tant qu’individus et que

communautés. En sensibilisant les populations

au fonctionnement des marchés, en fournissant

des services d’enseignement élémentaire, en

intégrant des populations victimes de discrimi-

nations et en restaurant un nouvel espoir et une

nouvelle fierté, les modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous peuvent apporter

aux individus la confiance et la force dont ils

ont besoin pour échapper à la pauvreté par

leurs propres moyens. Au Kenya, la banque

K-REP, une institution de micro-finance

commerciale, octroie des prêts qui, en plus

d’être des sources d’investissement ou de fonds

de roulement, contribuent à restaurer la confiance

en soi et l’autonomie des emprunteurs.

Certains modèles entrepreneuriaux conçus au

bénéfice de tous contribuent au développement

humain en combinant les quatre approches

précitées. Amanz’abantu, opérateur de systèmes

de distribution et d’assainissement d’eau,

pourvoit aux besoins de base des populations

des zones rurales défavorisées en Afrique du

Sud. Ces populations souffrent par conséquent

moins de maladies et deviennent plus productives.

Les femmes ne passent plus des heures à aller

puiser de l’eau dans la rivière, et peuvent donc se

consacrer à des activités productives et accroître

leur revenu. Le modèle de développement

d’Amanz’abantu, dont la majorité des parts sont

détenues par des entreprises historiquement

désavantagées, contribue à l’autonomisation

de l’économie locale.

Pour pouvoir contribuer au développement

humain les populations pauvres, et la société

dans son ensemble, ne doivent pas être victimes

des méfaits d’un modèle entrepreneurial.

Malheureusement, certains modèles entrepre-

neuriaux tendent à épuiser les ressources

naturelles d’une communauté, en répondant

uniquement aux besoins immédiats de quelques

individus. Pourtant, il est possible de faire

affaire avec les populations pauvres autrement

qu’aux dépens de l’environnement. Les

études de cas, mais aussi le travail effectué

par le Programme des Nations Unies pour

l’Environnement et d’autres institutions dans

le domaine de la consommation et de la

production durables, montrent comment les

modèles entrepreneuriaux peuvent promouvoir

simultanément un environnement durable et

le développement humain.29

� Au Mali, les systèmes solaires pour l’habitat

et les générateurs diesel utilisés par les

entreprises de distribution d’énergie créées

par Électricité de France et ses partenaires

ont permis de réduire les rejets de dioxyde

de carbone de près de 95 % et 85% par an

respectivement par rapport aux sources

d’énergie traditionnelles.

� En république de Trinité et Tobago, l’hôtel

Mt. Plaisir est en train de transformer un

village autrefois pauvre et rural en une

communauté pleine de vie et autonome,

tout en préservant son environnement et

sa biodiversité naturelle, notamment la

population des tortues Luth, espèce en

voie d’extinction et l’une des principales

attractions locales. L’hôtel récupère les

déchets organiques biodégradables issus de


BELIZE

HONDURAS

EL SALVADOR

MEXIQUE

IzabalQuiche

Alta Verapaz

EscuintlaJutiapa

Huehuetenango

ZacapaSan Marcos

Jalapa

Santa Rosa

Baja Verapaz

ChiquimulaGuatemala

Retalhuleu

El Progreso

Suchitepequez


Totonicapan

Peten

PETEN

NORTE

NORORIENTE

NOROCCIDENTE

SUROCCIDENTE

SURORIENTE

CENTRAL REGION

METROPOLITANA

BELIZE

HONDURAS

EL SALVADOR

MEXIQUE

PETEN

NORTE

NORORIENTE

NOROCCIDENTE

SUROCCIDENTE

SURORIENTE

CENTRAL REGION

METROPOLITANA

IzabalQuiche

Alta Verapaz

EscuintlaJutiapa

Huehuetenango

ZacapaSan Marcos

Jalapa

Santa Rosa

Baja Verapaz

ChiquimulaGuatemala

Retalhuleu

El Progreso

Suchitepequez


Totonicapan

Peten

Pas de crédit

Commerçant, villageois, amis ou membres de la famille, autres


Banque0

20

40

60

80

100

4 - 8

8 - 11

11 - 13

13 - 16

[3] Carte d’intensité : pourcentage des ménages avec un revenu de moins de 2 $ par jour ayant accès au crédit Part des ménages, par département, en 2000 (%)

4 - 8

8 - 11

11 - 13

13 - 16

[1] Carte d’intensité : pourcentage des ménages avec un revenu de plus de 2 $ par jour ayant accès au crédit Part des ménages, par département, en 2000 (%)

[2] Sources de crédit : ménages avec un revenude plus de 2 $ par jour ayant accès au crédit

Part des ménages, 2000 (%)

Ville Campagne

0

20

40

60

80

100

Pas de crédit

Commerçants, villageois, amis ou membres de la famille, autres


Banque

[4] Sources de crédit : ménages avec un revenu de moins de 2$ par jour ayant accès au crédit


Ville Campagne

Les besoins des consommateurs et les opportunités commerciales peuvent êtreidentifiés à l'échelle nationale et locale. L'accès au crédit des Guatémaltèques estmeilleur dans le sud-ouest, sur la côte Pacifique et dans le centre politique et

économique du pays incluant Guatemala City [1]. Dans ce contexte, les banques ne jouent qu'un rôle mineur, quelles que soient les catégories de revenus de la population considérées [2]. La plupart des emprunteurs, quel que soit leur niveau de revenus, obtiennent leurs prêts auprès de sourcesinformelles (amis, parents ou voisins).

Encadré 1.2. Accès au crédit au Guatemala

la cuisine et les utilise dans sa ferme, où il

pratique le maraîchage et l’élevage pour

couvrir ses besoins.

� Au Brésil, où le géant de l’agroalimentaire

Sadia a fourni des bio-digesteurs à ses

producteurs de porcs, les rejets de l’élevage

porcin sont désormais transformés en

intrants : ils sont utilisés pour produire des

engrais biologiques et de la nourriture pour

les poissons, servent de source d’énergie

renouvelable et génèrent des revenus

supplémentaires pour les fermiers par la

vente de crédits de carbone. Environnement

durable et réduction de la pauvreté peuvent

ainsi aller de pair.

� CocoTech est une entreprise philippine qui

transforme les déchets de coques de noix

de coco en filets afin de prévenir l’érosion

des sols. Les fournisseurs (fermiers), fileurs,

tisserands (femmes des villages) et opérateurs

de décorticage (hommes des villages) de

CocoTech sont pour la plupart issus des

communautés rurales pauvres. Depuis son

lancement en 1993, CocoTech a grandi pour

atteindre une taille moyenne et un revenu

supérieur à 300 000 dollars en 2006. �


Ces schémas permettent de repérer les opportunités en désignant les zones où il peutêtre rentable d’étendre les services de créditexistants ou de fournir de nouveaux services à des populations que le marché n’atteint pas à l’heure actuelle - même si les cartes etillustrations ne constituent qu'une premièreétape. Pour se faire une idée de la viabilitéd'une hypothèse d’expansion économique ilconvient de procéder alors à une analyse plus approfondie.

Un examen plus détaillé du recours au crédit auGuatemala fournira plus d'arguments pourestimer s’il y a ou non opportunité économique.Tandis que 19 % seulement des emprunteursdes zones urbaines vivant avec plus de deuxdollars par jour utilisent leurs prêts pour investir plutôt que pour consommer, 55 % desemprunteurs des zones rurales vivant avecmoins de deux dollars par jour investissent l'argent emprunté dans la production agricoleou d'autres activités rémunératrices [3]. Dansl'hypothèse où l’on étendrait l'accès au créditdans les campagnes pauvres et où la distribu-tion des dépenses resterait la même, il est fortprobable que les prêts serviraient davantage à investir qu'à consommer.

Il apparaît une fois encore que des analysesplus détaillées et contextuelles sont nécessairesafin de comprendre la demande de crédit despopulations pauvres. Mais les cartes d’intensitédu marché fournissent des indications utilespour mieux comprendre ces marchés.

0 10 20 30 40 50 60

Consommation de courte durée

Logement, éducation, biens durables

Commerce agricole, autres commerces

Campagne

Ville

Campagne

Ville

Ménages avec un revenu de moins de 2 $ par jour

Ménages avec un revenu de plus de 2 $ par jour

[5] Opportunité : Utilisation du crédit par les ménages vivant avec plus et moins de deux dollars par jour au Guatemala (estimations), 2000

Source : Instituto Nacional de Estadistica deGuatemala (Institut national de statistiques duGuatemala). Cartes produites par OCHA ReliefWeb.

La micro-finance et la téléphonie mobile

sont deux exemples notoires qui illustrent bien

comment trouver la bonne formule pour faire

affaire avec les populations pauvres. Tous

deux montrent comment des modèles entrepre-

neuriaux conçus au bénéfice de tous peuvent

contribuer à créer un cercle vertueux en améliorant

les vies et les revenus des personnes et profiter

de la forte croissance qui en résulte. Même

ces secteurs ont encore un fort potentiel de

développement, à condition d'étendre leur

portée à l'intérieur des pays et au sein des

catégories de population à revenus faibles.

Davantage de candidats au micro-crédit. Le microcrédit est probablement le

premier modèle qui a fourni la preuve au niveau

mondial que faire affaire avec les populations

pauvres pouvait être profitable. Il y a encore peu,

l'idée de prêter à des populations pauvres était

impensable. Muhammad Yunus, le fondateur

de la Grameen Bank, se souvient de ses pre-

mières négociations avec des banques, au début

des années 1970 : « La première chose que j'ai

faite a été d'essayer d'établir le contact entre les

pauvres et la banque située sur le campus. Ça

n'a pas marché. La banque m'a répondu que les

pauvres n'étaient pas solvables. »30 Ce qui a

commencé, avec la Grameen Bank et d'autres,

sous la forme d'une entreprise sociale à but

non lucratif est aujourd'hui devenu une activité

économique tout à fait attractive. La Grameen

Bank dispose désormais de 2 499 agences et

dessert 7,45 millions d'emprunteurs dans plus

de 80 000 villages (soit plus de 97 % de

l'ensemble des villages au Bangladesh).31

La fourniture de services de micro-finance

aux populations pauvres est de plus en plus

considérée comme un outil de croissance et

de rentabilité. En Amérique latine en 2004, la

micro-finance affichait des résultats significa-

tivement supérieurs à ceux du secteur bancaire

traditionnel ; son taux de rendement moyen

était de 31,2 %, contre 16,5 % pour les produits

traditionnels des banques commerciales.32

De plus, ce système fonctionne à l’avantage

des personnes pauvres : un emprunteur sur

cinq auprès de la Grameen Bank est sorti de

la pauvreté en quatre ans.33

Malgré ces progrès, la plupart des populations

pauvres n'ont toujours pas accès au crédit. S'il

va sans dire que la croissance du secteur du

microcrédit a été plutôt rapide entre 1997 et

2003 (avec une augmentation du nombre de ses

clients de près de 500 %),34 l'objectif que s’est

fixé le secteur pour 2015, soit 175 millions de

foyers bénéficiaires,35 ne représente encore

qu'une portion minime de la population des

pays en développement.36

Le potentiel encore inexploité de la téléphonie mobile. Les services de

téléphonie mobile se développent à une

vitesse impressionnante dans tous les pays en

développement (encadré 1.3), où le nombre

d'abonnés croît deux fois plus vite que dans

les pays développés.37 L'Afrique est le marché


0 20 40 60 80 100

Europe

Océanie

Amériques

Monde

Asie

Afrique

Illustration 1.3. Nombre d'abonnés à desservices de téléphonie mobile (%), 2006

Source : UIT 2006

D É C O U V R I R L A B O N N E F O R M U L E : E X E M P L E S R É U S S I S D ’ I N T É G R AT I O N D E S P O P U L AT I O N S PA U V R E S D A N S L E M O N D E D E S A F FA I R E S

C H A P I T R E 1 . U N E C H A N C E P O U R L E S E N T R E P R I S E S E T P O U R L E S P O P U L A T I O N S P A U V R E S 2 7

Une fois de plus, l'analyse de ce type de données à l'échelledes pays peut mettre en évidence des opportunités commer-ciales. Bien que le secteur de la téléphonie mobile sud-africainsoit à un stade de développement avancé, une grande partiedes populations pauvres, même en Afrique du Sud, n'y a toujours pas accès ([1], [3]). Dans les zones urbaines, 43 %des foyers vivant avec moins de 2 dollars par jour ont accès à un téléphone mobile ; ce chiffre tombe à 31 % dansles zones rurales. Les foyers vivant avec plus de 2 dollars par jour ne sont pas beaucoup mieux lotis : 56 % d'entreeux ont accès au téléphone mobile dans les villes, contre 38 % dans les campagnes. En outre, ces chiffres varientde façon importante selon les régions. De manière générale, le taux de pénétration du téléphone mobile est leplus fort dans l'ouest, et très faible dans la partie centrale du pays. Les disparités les plus importantes apparaissentdans la province État Libre : dans celle-ci, plus de 40 % des individus vivant avec plus de 2 dollars par jour ontaccès au téléphone mobile, contre moins de 20 % chez les plus pauvres. L'analyse des raisons de telles disparitésentre les régions et les groupes de revenus pourrait permettre de faire la lumière sur de nouvelles opportunités de combler ces disparités.

Encadré 1.3. L’explosion du marché de latéléphonie mobile en Afrique du Sud

NAMIBIE

BOTSWANA

ZIMBABWE

MO

ZAM

BIQ

UE

LESOTHO

SWAZILAND

Cap-Est

État Libre

Nord-Ouest

Cap-Ouest

Kwazulu-Natal

Mpumalanga

Limpopo

Gauteng

Province du Nord

Cap-Nord

* Statistics are based on FinScope 2006 survey at geographical region level: Northern Province,Mpumalanga, Gauteng, Kwazulu-Natal, Free State,North-West, Eastern Cape, Northern Cape,and Western Cape

0 - 20

21 - 40

41 - 60

61 - 80 0 100 Km

NAMIBIE

BOTSWANA

ZIMBABWE

MO

ZAM

BIQ

UE

LESOTHO

SWAZILAND

Kwazulu-Natal

Mpumalanga

Gauteng

Cap-Est

État Libre

Nord-Ouest

Cap-Ouest

Province du Nord

Cap-Nord

Limpopo

0 - 20

21 - 40

41 - 60

61 - 80 0 100 Km

[1] Carte d’intensité : pourcentage des ménages avec un revenu de plus de 2 $ par jour ayant accès au crédit Part des ménages, par département, en 2006 (%)

[3] Carte d’intensité : pourcentage des ménages avec un revenu de moins de 2 $ par jour ayant accès au crédit Part des ménages, par département, en 2006 (%)

N’a pas accès

A accès0

20

40

60

80

100

N’a pas accès

A accès0

20

40

60

80

100

[2] Population ayant accès à la téléphonie mobile :ménages avec un revenu de plus de 2 $ par jour

Pourcentage d’adultes, 2006 (%)

Ville Campagne

[4] Population ayant accès à la téléphonie mobile :ménages avec un revenu de moins de 2 $ par jour


Ville Campagne

Source : Sur la base des résultats d'une étude FinScope, 2006. Remarque : les points gris dans les régions représentent lespetites villes. Les estimations représentées correspondent aux résultats obtenus pour la catégorie « usage personnel…téléphone cellulaire prépayé ». Cartes produites par OCHA ReliefWeb.

ayant connu la plus forte expansion, avec une croissance annuelle de près de 50 % entre 2001 et 2006, et

198 millions d'abonnés à des services mobiles en 2006.38 Un nombre qui devrait continuer de croître pour

atteindre 250 millions en 2010.39

Malgré la forte pénétration récente des services de téléphonie mobile sur le marché africain, le taux

d'abonnés reste faible à l'échelle du continent. En 2006, il s'élevait à 21,6 %, soit un chiffre bien inférieur

au taux mondial moyen de 41 %, (illustration 1.3). En Érythrée et en Éthiopie, moins de 10 habitants sur

1 000 utilisaient les services d'un opérateur de téléphonie mobile en 2005. �


1 Banque mondiale 2007d. Le chiffre de 2,6 milliards date de 2004 et moins de deux dollars par jour est à parité depouvoir d’achat de 1993.

2 Base de données de la Banque mondiale, Indicateurs dedéveloppement mondiaux (http://devdata.worldbank.org/external/ CPProfile.asp?CCODE=JPN&PTYPE=CP).

3 Base de données de la Banque mondiale, Indicateurs dedéveloppement mondiaux.

4 Voir, par exemple, Banerjee et Duflo 2007.

5 Tooley 2007.

6 IFC 2007

7 Klein et Hadjimichael 2003.

8 Banerjee et Duflo 2007.

9 Le profit dans cet exemple est enregistré comme gainsavant intérêts, dépréciation et taxes.

10 Cf. Ganchero, Elvie Grace. 2007. Smart Communications :des virements bon marché pour les travailleurs philippinsd’outre-mer. PNUD

11 Loyola 2007.

12 Chu 2007.

13 Christensen et Hart 2002; Christensen, Craig, et Hart 2002.

14 Prahalad 2004.

15 Kahn 2008.

16 Brown et Hagel 2005 .

17 La répartition des richesses et la capacité à générer desrevenus dans le monde peuvent être représentées sous la forme d’une pyramide économique. Au sommet de lapyramide se trouvent les riches, disposant d’une multitudede possibilités pour gérer de hauts niveaux de revenu, à labase, les gens vivant avec moins de deux dollars par jour.(Prahalad, 2006)

18 Hammond et al., 2007 ; Prahalad, 2004 ; Prahalad et Hart,2001 ; Prahalad et Hammond, 2002 ; Hart, 2004.

19 Base de données de la Banque mondiale, Indicateurs dedéveloppement mondiaux(http://devdata.worldbank.org/external/CPProfile.asp?CCODE=JPN&PTYPE=CP).

20 PNUD 2006.

21 De nombreuses recherches ont été effectuées —et sonten cours—sur l’emploi direct par les entreprises dans lespays en développement. La littérature couvre les stratégiesdu secteur public pour inciter aux investissements et à la

création d’emplois à court et long terme comme moyend’accroître la capacité de la main d’œuvre à occuper cesemplois, le besoin de dispositifs permettant aux travailleursde gravir les échelons et d’occuper des postes plus qualifiéset mieux payés, ainsi que le débat sur les rémunérationséquitables et les normes du travail. Bien que cet ouvragene prétende pas traiter de façon exhaustive de ce vastesecteur, plusieurs études de cas s’y rapportent.

22 Jenkins 2007, p. 15.

23 Jenkins et al. 2007

24 Fairtrade Labelling Organizations International 2007

25 Site web du PNUD “The Human Development Concept”(http://hdr.undp.org/en/humandev/)

26 Sen 2001.

27 Fazle et Matin 2007.

28 Jensen 2007.

29 PNUE 2001. Voir aussi des initiatives telles que SEED(www.seedinit.org) ou AREED (www.areed.org).

30 Yunus 2003b.

3 Site web de la Grameen Bank (www.grameen-info.org).

32 Chu 2007.

33 Khander 1998.

34 Bureau australien des statistiques n.d.

35 Associated Press 2006. Voir aussi The Microcredit SummitCampaign Phase II Goals (www.microcreditsummit.org).

36 Ce secteur est fortement entravé par une pénurie de capitaux. Lorsque certains organismes de microcréditpassent du statut d’organisations à but non lucratif à celuide banques commerciales, ils ont davantage accès aumarché des capitaux et aux instruments de financementélaborés. Les investisseurs commerciaux à la recherche derendements comparables à ceux du marché peuvent dansun premier temps avoir un impact négatif sur le processusd’inclusion des populations pauvres en raison des tauxélevés qu’ils pratiquent. Cependant, l’augmentation desinvestissements favorisant l’expansion des infrastructuresessentielles contribue à terme à élargir l’accès général aucrédit. Par ailleurs, les perspectives de concurrence sur cesmarchés peuvent aussi à terme tirer les taux d’intérêt versle bas au bénéfice des populations pauvres.

37 Ivatury et Pickens 2006.

38 Statistiques de l'UIT n.d.

39 Ivatury et Pickens 2006.

29

Les Philippines :En reprenant les activitésd’adduction d'eau du gouvernement philippins,Manila Water s’est heurté àdes obstacles de taille dusau non-respect de la loi. Photo : Manila Water

2 L E S O B S TA C L E S À L E V E R

Les conditions de marché dans les régions les plus pauvrespeuvent sembler peu propices au développement d’activités économiques. Un marché

en bon état de fonctionnement dispose d’infrastructures adéquates, de flux d’infor-

mations continus et d’un cadre réglementaire qui favorise l’esprit d’entreprise tout

en en limitant ses éventuels effets préjudiciables. En outre, les participants à un tel

marché sont compétents, instruits, informés, et ont accès aux produits et services

financiers. Or, dans les régions où la pauvreté est répandue, la plupart de ces facteurs

sont absents, ce qui contribue à exclure de toute participation aux marchés non

seulement les populations pauvres elles-mêmes, mais également les entreprises.

Les études de cas décrites dans ce rapport montrent en quoi ces limitations peuvent

freiner les initiatives en faveur de l’intégration des populations pauvres dans les circuits

économiques classiques. Elles illustrent globalement cinq obstacles principaux :

� Le manque d’informations sur le marché. Les entreprises ont une connaissance

très sommaire de ce que sont les marchés des populations pauvres et de ce que

ces dernières préfèrent, ce qu’elles peuvent acheter et quels produits ou capacités

elles peuvent apporter en tant qu’employés, producteurs ou entrepreneurs.

� L’inefficacité du cadre réglementaire. Les marchés des populations pauvres ne

disposent pas d’un cadre réglementaire favorisant le bon fonctionnement des

Étant donné l'importance du facteur géographiquedans le phénomène de pauvreté, les modèles

entrepreneuriaux voulant bénéficier à tous se doiventd'analyser sous l’angle géo-spatial l'accès des pauvres aux biens et services. Ainsi, une étudeapprofondie de l'état de l'accès au crédit au Guatemala a permis de montrer de quelle manièredes obstacles d'ordre régional peuvent affecter l’accès au marché (encadré 1.2). Du fait d'unréseau routier particulièrement sous-développé, avec environ 1,2 kilomètres de routes carrossablespar 1 000 habitants, la plupart des villages ruraux du Guatemala sont très isolés. (En comparaison,le Costa Rica, avec une population inférieure de moitié à celle du Guatemala, affiche 11,1 kilomètres

de route par 1 000 habitants.) À l'échelledu pays, 13 % des foyers guatémaltèquesn'ont pas accès à des routes carrossables.Ce chiffre passe à 20 % dans les régionsles plus pauvres du pays (Nord, Nord-Ouest et Nord-Est).1

Dans cet exemple, deux obstacles se superposent : les infrastructuresmatérielles et l'accès au crédit. Mais ceschéma est susceptible de se produiredans d'autres domaines, notammentcelui des informations concernant lemarché. Sur les marchés des populationspauvres, les obstacles tendent à se conjuguer et à se renforcer mutuelle-ment : si les routes desservent les zonesles plus actives économiquement, elles sont aussi un facteur de croissancepour ces zones. Par conséquent, lesautres zones, déjà plus pauvres, sont laissées de côté. L'entrelacement de tous ces obstacles peut poser des défisimportants aux populations pauvres et aux entreprises.

1. Banque mondiale, 2003.

BELIZE

HONDURAS

EL SALVADOR

MEXIQUE

PETEN

NORTE

NORORIENTE

NOROCCIDENTE

SUROCCIDENTE

SURORIENTE

CENTRAL REGION

METROPOLITANA

IzabalQuiche

Alta Verapaz

EscuintlaJutiapa

Huehuetenango

ZacapaSan Marcos

Jalapa

Santa Rosa

Baja Verapaz

ChiquimulaGuatemala

Retalhuleu

El Progreso

Suchitepequez


Totonicapan

Peten


Encadré 2.1. Superposition d’obstaclessur le marché guatémaltèque

0 25Km

4 - 8

8 - 11

11 - 13

13 - 16

Carte d'intensité du marché guatémaltèque : superposition des niveaux de pauvreté et de développement duréseau routier et de l'accès au crédit des ménagesvivant avec un revenu inférieur à 2 $ par jour (%)

0

20

40

60

80

100

Pas de crédit

Commerçants, villageois, amis ou membres de la famille, autres


Banque

Sources de crédit : ménages avec un revenu de moins de 2$ par jour ayant accès au crédit


Ville Campagne

Remarque : les lignes noires sur la carte correspondent à des routes en asphalte. Source : données de l'institut national de statistiques du Guatemala (2000)

et Henninger et Snel (2002). Carte produite par OCHA ReliefWeb.

C H A P I T R E 2 . L E S O B S T A C L E S À L E V E R 31

entreprises. Les réglementations ne sont pas

appliquées et les individus n’ont pas accès

aux opportunités et systèmes de protection

habituellement offerts par les juridictions

en place.

� L’inadéquation des infrastructures

matérielles. Les transports sont rendus

difficiles par l’absence de routes et d’infra-

structures d’appui. Les réseaux de distribu-

tion d’eau et d’électricité, d’assainissement et

de télécommunications sont manquants.

� L’absence de connaissances et de compé-

tences. Les consommateurs peuvent ne pas

savoir à quoi servent certains produits et en

quoi ils sont avantageux, voire manquer des

compétences nécessaires à leur utilisation

efficace. Les fournisseurs, distributeurs et

détaillants peuvent manquer des connais-

sances et compétences pour fournir des

services et des produits de qualité, à la fois

de manière régulière et ponctuelle et pour

un coût raisonnable.

� Un accès limité aux produits et services

financiers. Sans l’outil crédit, les producteurs

et consommateurs pauvres ne peuvent financer

aucun investissement ou achat important.

Sans assurance, ils ne peuvent protéger leurs

maigres ressources et revenus contre des

catastrophes telles que, la maladie, la

sécheresse ou le vol. Sans services bancaires

transactionnels, leur système de gestion

financière est à la fois peu sûr et cher.

Identifiés depuis longtemps déjà comme faisant

partie des principales causes de la persistance

de la pauvreté, ces obstacles ont fait l’objet de

nombreux ouvrages consacrés au développement.1

Comment ces obstacles se présentent-ils aux

entreprises ? Et comment chacun d’entre eux

peut-il affecter le développement de modèles

entrepreneuriaux qui cherchent à opérer au

bénéfice de tous ? Selon le rapport Libérer

l‘entreprenariat, « un secteur privé dynamique

exige la mise en place de fondations solides

que sont un macroenvironnement mondial et

intérieur porteurs, une infrastructure physique

et sociale appropriée et la primauté du droit. »2

Le rapport a identifié trois piliers de l’entrepre-

nariat : l’accès au financement, l’accès aux

connaissances et aux compétences, et un

terrain de jeu égalitaire pour les entreprises

en concurrence sur le marché intérieur. Les

études de cas décrites ici ne font qu’appuyer ces

découvertes : l’entreprenariat est sérieusement

entravé dans des environnements où les

conditions nécessaires au bon fonctionnement

du marché sont absentes.

Les principaux environnements dans

lesquels fonctionnent les marchés des

populations pauvres sont les villages

et les bidonvilles. À l’échelle mondiale,

75% des personnes en état d’extrême

pauvreté (correspondant à un revenu par

habitant équivalent à moins d’1 dollar par jour)

vivent dans les campagnes. Mais la pauvreté

existe aussi en ville, et de façon particulièrement

concentrée dans les bidonvilles : un citadin sur

trois, soit 1 milliard d’êtres humains dans le

monde, vit dans un bidonville.3

Dans ces contextes, des défis d’ordre

structurel empêchent les populations pauvres

et les entreprises d’exploiter les opportunités

dont elles peuvent tirer un bénéfice mutuel. Les

obstacles coexistent, se renforçant l’un l’autre :

la disponibilité des informations concernant le

marché, premier obstacle cité, est fortement

dépendante des infrastructures matérielles en

place. De plus, l’interprétation de ces informa-

tions nécessite aussi de réunir des connaissances

et des compétences particulières. De même, la

mise en place de services financiers nécessite

l’application de certaines réglementations, ce

qui n’est pas toujours le cas dans les régions

les plus pauvres. �

Les entrepreneurs manquent souvent d’informations détaillées sur les marchés des populations pauvres, en

particulier dans les zones rurales. Ces zones se caractérisent la plupart du temps par une absence d’intermédiaires

(services d’études de marché ou de notation) en mesure de consolider ou de diffuser ce type d’informations,

ce qui rend difficile l’évaluation de la viabilité des marchés.

L’entreprise Tsinghua Tongfang s’est heurtée à cet obstacle au moment où elle a décidé de concevoir un

ordinateur à l’intention des consommateurs ruraux : le problème était de déterminer quels types de logiciels

seraient le plus utiles à cette cible particulière. Elle a entre autres développé un site Web conçu pour répondre

I N F O R M AT I O N S S U R L E M A R C H É

MoldaviePhoto : UNICEF/Julie Pudlowski

simultanément aux besoins d’une communautévirtuelle de programmateurs open source, defermiers et d’experts agricoles. De la mêmefaçon au Ghana, au moment de lancer unegamme de produits pour des clients professionnelsà faibles revenus, la banque Barclays a eu du malà rassembler les informations sur les servicesbancaires dont ces clients avaient besoin, le volume de leur épargne, leurs besoins en créditet les prix qu’ils étaient prêts à payer. La banquedispose désormais de plus d’informations surles besoins bancaires de ces clients et est doncplus à même de développer des produits adaptés à ce marché, aux prix appropriés et en gérant son risque de façon plus efficace.Faute de résoudre le problème de l’asymétriedes informations entre les divers types demarché, tant en matière de prix et de qualitéque de volume, les entreprises ne peuvent pasréussir sur ces marchés. �

C A D R ER É G L E M E N TA I R E

Les systèmes de réglementation en place dansles régions pauvres ne suffisent souvent pas àencourager le démarrage, la croissance et ledéveloppement d’activités économiques sur unmarché. En Pologne, l’entreprise publiqueLuban pâtit de l’absence d’un cadre politiquecohérent, notamment d’une meilleure intégrationdes politiques en matière d’énergie et d’agriculture,pour développer les bioénergies. VidaGas, unfournisseur d’énergie installé au Mozambique, abesoin que soit mis en place un cadre régle-mentaire permettant d’assurer la sécurité desconsommateurs et le contrôle de la qualité –évolution qui enverrait un signal important auxinvestisseurs et aux autres sociétés – et afin depouvoir implanter définitivement le GPL entant que source d’énergie alternative à partentière sur le marché.

Les réglementations dans les pays endéveloppement sont souvent truffées de lour-deurs administratives. La mise en conformitéavec les réglementations est coûteuse tant entermes de temps que d’argent et tend à générerdes coûts d’opportunité excessifs, alors que les coûts directs, engendrés notamment par lepaiement de droits d’enregistrement ou delicence, sont déjà importants. Au Sénégal, lesobstacles administratifs ainsi que les pesanteursde l’environnement économique ont obligéMoney Express et ses partenaires à suivre desprocédures légales assez lourdes afin d’acquérirles licences nécessaires pour le développementde leur activité de transfert de fonds.


Encadré 2.2. Cartes d'intensité du marché

Le manque d'informations accessibles sur les populations pauvreset leurs lieux de vie constitue l'un des principaux obstacles quedoivent surmonter les modèles entrepreneuriaux conçus aubénéfice de tous. Les données d'études de marché des bureauxstatistiques nationaux, des banques de développement et desfondations sont bien souvent inaccessibles, enterrées dansd'obscures bases de données. Pourtant, si l'accès à ces donnéesétait facilité, un grand nombre d'incertitudes pourrait être éliminé sur ces marchés.

Les cartes d'intensité du marché montrent dans quelle mesureles populations pauvres participent aux marchés. Elles illustrentl'état de l'accès aux biens et services dans des secteurs et payssélectionnés, et indiquent comment ils sont fournis. Ces cartessont basées sur une abondante documentation et une pratiqueapprofondie de la cartographie de la pauvreté. Elles constituentun complément aux efforts déployés afin de regrouper desdonnées détaillées sur les consommateurs à faibles revenus (telsque l'initiative de la Banque interaméricaine de développementpour compiler des informations nationales sur les groupes derevenus en Amérique latine et dans les Caraïbes, ou encore lerapport de la Société financière internationale et de l'Institutmondial des ressources qui met en lumière le créneau commercialque représentent les populations pauvres et quasi-pauvres).1

Outils d'analyse, les cartes d'intensité apportent des informationsdétaillées sur la nature et la composition des marchés perti-nentes dans la perspective du développement humain.

Combinant de façon visuellement attractive les informationsqu'elles contiennent, ces cartes permettent de se rendrecompte en un coup d’œil de la mesure dans laquelle lesmarchés fonctionnent ou non au bénéfice de tous. Par ailleurs,elles contribuent à :

� Révéler les demandes insatisfaites des pauvres en tantque consommateurs et les opportunités non concrétiséespour les pauvres en tant que producteurs. Les cartes montrentdans quelle mesure la cible des consommateurs potentielsd'un bien ou service a été atteinte (ou non) et indiquent dansquelle mesure les marchés intègrent les différents groupes de consommateurs, pauvres et non pauvres. Ces informationsattestent à leur tour du nombre d'opportunités non concrétiséesd'expansion et d'innovation dans la fourniture de services et deproduits. En outre, les cartes montrent comment les populationspauvres sont marginalisées en matière d'offre sur les marchés,ce qui reflète des opportunités non concrétisées autant pour lespauvres eux-mêmes que pour la société dans son ensemble.

� Évaluer la capacité d'intégration d'un marché. Les cartesd'intensité du marché peuvent mettre en évidence la natureintégratrice ou non du marché dans une perspective spatiale (parrégions géographiques, ou selon en comparant villes et campagnes,etc.), pour mieux détecter les opportunités non concrétisées.

� Clarifier la structure de l'offre. Les cartes d'intensité dumarché peuvent également illustrer la structure de l'offre, enmontrant la présence (et les parts de marché respectives) desdifférents fournisseurs, lesquels peuvent être classés en fonctionde leur nature (services publics, organisation non gouverne-mentale, secteur privé), taille (multinationale, micro-entreprise,petite et moyenne entreprise) ou tout autre critère pertinent.

1. Hammond et autres, 2007.

Le manque d’infrastructures matérielles peut contribuer à accroître de façon

substantielle les coûts déjà élevés liés à l’intégration des populations pauvres

dans le monde des affaires. Les zones rurales, mais également les zones urbaines

les plus pauvres, sont rarement connectées avec les principaux réseaux de

transport ou de transfert de données. Sans compter que

cette absence de connexion se cumule généralement

avec l’absence d’autres infrastructures : infrastruc-

tures logistiques, barrages, systèmes d’irrigation,

approvisionnement en eau et en électricité,

assainissement, systèmes de collecte des déchets.5


La création d’une entreprise dans des régions

comptant une majorité de pays en développement

peut être beaucoup plus coûteuse en argent et

en temps (illustration 2.1). En Amérique latine

et dans les Caraïbes, la durée de la procédure

moyenne est de 73 jours, pour un coût équivalant

à environ 48 % du revenu par habitant ; dans

les pays membres de l’OCDE, elle descend à

17 jours pour un coût équivalant à à peine

5 % du revenu par habitant.

Dans les pays en développement, beaucoup

d’entreprises n’ont pas d’existence légale, car

elles n’ont pas les moyens de se conformer aux

réglementations. Comme l’initiative de démar-

ginalisation des pauvres par le droit du PNUD

l’a montré, les politiques économiques et le

droit commercial de beaucoup de ces pays ont

généralement été conçus au bénéfice des grandes

entreprises, excluant du même coup nombre

d’entrepreneurs pauvres. Les entrepreneurs les

plus démunis peuvent rarement s’appuyer sur

des structures juridiques formelles.4 Ce caractère

informel nuit à la mise en place de relations

commerciales, les entreprises qui bénéficient

d’un statut juridique éprouvant naturellement

des réticences à acheter les produits ou les

services d’entreprises avec lesquelles aucun

contrat ne peut être établi. De leur côté, les

banques et services financiers hésitent à

collaborer avec des individus pauvres ne

pouvant justifier de leur identité.

Mais il y a plus problématique encore qu’un

environnement réglementaire inadéquat : un

environnement où la loi n’est pas appliquée,

ou simplement pas respectée. Dans un tel

environnement, même les plus grands groupes

éprouvent des difficultés à planifier quoi que

ce soit. Après avoir obtenu la concession du

service de distribution d’eau pour la ville de

Manille, Manila Water a dans un premier

temps essuyé des pertes importantes, l’eau de

ses pipelines étant régulièrement détournée

pour être revendue sous le manteau. Les envi-

ronnements où règnent insécurité et crise sont

les plus problématiques pour l’entreprise. �

I N F R A S T R U C T U R E S M AT É R I E L L E S

0 20 40 60 80

Asie orientale et zone Pacifique

Europe et Asie centrale

Amérique latine et Caraïbes

Moyen Orient et Afrique du Nord

OCDE

Asie du Sud

Afrique sub-saharienne

0 2 4 6 8 10 12

Durée (jours)

0 50 100 150 200

Procédures (nombre) Coût (% PNB par habitant)

Illustration 2.1. Temps et coût moyens de création d'une entreprise, par région

Source : base de données du projet « Doing Business » de la Banque mondiale.

République démocratique du Congo : Les zonesrurales manquent souvent de l’infrastructure nécessairepour permettre l’accès des populations pauvres à l’eauet aux installations sanitaires. Photo : UNICEF/Julie Pudlowski


Dans les pays en développement, beaucoup

d’habitants n’ont pas accès à des routes carros-

sables. Les 53 pays à faible revenu identifiés par

la Banque mondiale disposent de 239 000 kilo-

mètres de route, tandis que les 60 pays à revenu

élevé affichent un réseau global de 3,6 millions

de kilomètres.6 Lorsque l’entreprise Celtel a

déployé son réseau de télécommunications en

République Démocratique du Congo, seule une

capitale provinciale sur dix était accessible par

la route ; trois autres étaient accessibles par la

rivière et six par les airs. Lorsque EQI a mis

en place l’initiative pour le développement

durable de l’oasis de Siwa (Siwa Sustainable

Development Initiative) dans l’ouest du désert

égyptien, elle a dû faire face à des coûts plus

élevés que prévu et des complications logistiques,

liées à l’isolation et à l’inaccessibilité de l’oasis.

En Mauritanie, l’entreprise laitière Tiviski s’est

heurtée non seulement à un réseau routier

défaillant, mais également à l’absence de toutes

les infrastructures logistiques nécessaires à la

production laitière en climat aride (plates-formes

de collecte réfrigérées, par exemple).

Conformément aux évaluations du climat

d’investissement menées par la Banque mondiale,

les infrastructures matérielles constituent un

obstacle majeur à l’entreprenariat et à la

croissance dans des régions comptant un

nombre important de pays en développement

(illustration 2.2).7 �

VietnamPhoto : Adam Rogers/FENU

0 10 20 30 40 50 60

Asie orientale et zone Pacifique

Europe et Asie centrale

Amérique latine et Caraïbes

Moyen Orient et Afrique du Nord

Asie du Sud

Afrique Sub-saharienne

Illustration 2.2. Entreprises considérant les infrastructures comme un obstacle important

Remarque : ce graphique montre la part des entreprises citant la défaillance des réseaux électrique, de télécommu-nications ou de transports parmi les obstacles « majeurs » ou « importants » au développement de leur activité.Source : Banque mondiale (2004a), sur la base de ses données d'évaluation des climats d'investissement.

Pourcentage des entreprises

Les obstacles en présence dansl’environnement d’un marchéaffectent sa structure. Souvent, cesmarchés voient arriver des petits fournisseurs sans statut officiel, lesquels desservent des zones que les plus grandesentreprises ne peuvent pas atteindre pour des raisons financières. Prenons l’exemple du marché de l’eau en Haïti. Si la distribution de l’eau est fortement dépendante de l’existence d’une infrastructure en état de fonctionnement, laconstruction d’un réseau étendu de pipelines coûte cher. Or, Haïti fait partie des 50 pays les moins développés aumonde, et est classé 146e sur 177 selon l’indicateur du développement humain du PNUD.1 En 2001, 78 % de la population haïtienne, et près de 86 % de sa population rurale, vivait avec moins de 2 dollars par jour.2 Une croissanceéconomique faible, les catastrophes naturelles, l’instabilité politique et une mauvaise gouvernance ont contribué à ladétérioration progressive de la qualité des services publics de base.3 Comme la carte d’intensité le montre, l’accès au réseau d’eau est dans l’ensemble très limité : seul un tiers de la population citadine, et moins d’un tiers de la population pauvre des campagnes, en bénéficient.4

Le manque d’infrastructures fonctionnelles et d’approvisionnement en eau par canalisations explique le développement d’un marché « secondaire », en particulier dans les zones urbaines. 45 % de la population résidantdans ces zones et vivant avec moins de 2 dollars par jour est approvisionnée en eau par camions, en seaux ou enbouteilles, le plus souvent par des petits distributeurs qui n’ont aucune existence légale.

Ce marché se développe dans les nombreux pays où l’alimentation en eau par canalisations est peu développée ouinexistante. D’après les estimations les plus récentes, plus d’1 milliard d’êtres humains, soit environ 1/6e de la population

mondiale, n’a pas accès à une source d’eaupotable. Cependant, le recours aux méthodeset opérateurs privés qui fonctionnent sur le « deuxième » marché de l’eau pourrait permettred’améliorer l’accès à l’eau potable.

1. PNUD, 2007. 2. Banque mondiale, 2006, 2007a. 3. Banque mondiale, 1998. 4. Ces chiffres peuvent différerselon les sources de documentation, principalement dufait des différentes unités d’analyse et méthodologiesemployées. 5. PNUD (2006) ; Banque mondiale (2007a).Les données sur l’accès à une source d’eau potable fontréférence au pourcentage de la population disposantd’un accès raisonnable à une quantité d’eau appropriée(au moins 20 litres par personne et par jour disponible à1 kilomètre au plus de l’habitation), issue d’une sourcetelle qu’une connexion domestique, une borne-fontaine,un forage d’eau, un puits couvert, une source protégéeou un système de collecte des eaux de pluie. Les sourcesd’eau considérée impropre à la consommation compren-nent les distributeurs non officiels, les camions citerneset les puits et sources non protégés.

0 100Km

1 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

Sud

Ouest

Nord-Est

Nord

Artibonite

Sud-Est

RépubliquedominicaineGrand 'Anse

Centre

Encadré 2.3. Les obstacles d’un marché affectent sa structure : exemple du marché de l’eau en Haïti

Carte d’intensité du marché pour l’accès à l’eau en Haïti

Part des foyers avec un revenu par habitant de moins de 2 $ par jour, par région

1 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20


Puits, rivière ou lac, eau de pluie, autre

Camion, bouteilles, seaux

Canalisations0

20

40

60

80

100

Sources d'eau disponibles : ménages vivant avec moins de 2 $ par jour, 2001 (%)

Ville Campagne

Remarque : la carte régionale montre des données sur l'accès à des canalisations d'eau.

Sont pris en compte dans les estimations les accès à l'eau par canalisations privées

(dans et hors du domicile, y compris à partir dupuits de la maison) et canalisations publiques.

Source : Institut Haïtien de Statistiqueet d’Informatique, 2001. Carte produite

par OCHA ReliefWeb.

Les connaissances et les compétences sont

indispensables à l'intégration des individus

sur les marchés, en tant que consommateurs,

employés et producteurs. Malheureusement,

les populations pauvres sont le plus souvent

peu instruites et n’ont accès qu’à une quantité

limitée d’informations. Le niveau d’instruction

des populations pauvres, en particulier à la

campagne, est extrêmement faible : dans les

pays les moins développés, seuls 53 % des

individus de plus de 15 ans savent lire.8 Si le

nombre d’années de scolarité varie de façon

importante selon les régions, le volume et la

qualité des connaissances transmises sont

généralement faibles. De plus, le fossé

numérique est très important : seuls 4 % des

Africains avaient accès à Internet en 2005 et

beaucoup ne disposent même pas de la radio.9

En tant que consommateurs, les populations

pauvres peuvent ne pas parvenir à reconnaître

ou à tirer profit de la valeur d’un produit.

En Chine, les populations rurales ne sont pas

habituées à utiliser des ordinateurs ou d’autres

outils technologiques et par conséquent, leur

demande en la matière sera faible. À moins

qu’on ne leur apprenne comment ces outils

peuvent leur servir. Comme Jun Li, directeur

adjoint du service informatique de Tsinghua

Tongfang, l’explique : « Notre premier objectif

consiste à montrer aux fermiers que les ordina-

teurs sont utiles ; dans un deuxième temps, il

s’agit de leur apprendre à les utiliser. »

Les disparités en matière de capital humain

et de compétences peuvent également limiter

la productivité des gens pauvres en tant

qu’employés, et les empêcher de réussir en

tant que producteurs autonomes. Lorsque les

individus n’ont pas certaines compétences et

connaissances élémentaires, il est difficile pour

les entreprises qui les emploient de garantir

des standards de production élevés. Prenons

l’exemple d’Integrated Tamale Fruit Company,

qui fait appel à des producteurs ghanéens

pour la production de mangues biologiques

certifiées : au tout début de l’entreprise, les

fermiers n’étaient pas du tout familiers avec

les normes en vigueur en matière d’agriculture

biologique et étaient donc incapables de se

conformer systématiquement aux standards

de qualité. �


C O N N A I S S A N C E S E T C O M P É T E N C E S

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Inde

Chine

Nigeria

Philippines

Afrique du Sud

Etats-Unis

Illustration 2.3. Faiblesse du taux de pénétration des produits d’assurance dans les pays en développement

Source : Swiss Re (2007) pour les données sur les États-Unis, Sigma Insurance pour les données sur les marchés émergents

Part des primes d'assurance dans le produit intérieur brut (%)


Les produits et services financiers réduisent le

risque et les coûts de transaction et favorisent

la stabilité du marché. Le crédit et l’assurance

contribuent à réduire la vulnérabilité des

entreprises, pour leur permettre de mieux saisir

les opportunités qui se présentent à elles. Les

services bancaires traditionnels et d’épargne

permettent de gérer les ressources plus efficace-

ment. Il est primordial pour les entrepreneurs

potentiels ou débutants d’avoir un meilleur

accès aux services financiers de base, et par

extension pour des entreprises plus grandes

ou mieux établies cherchant à acheter ou à

vendre à ces entrepreneurs.

Le crédit permet aux petites et moyennes

entreprises de faire leur entrée sur le marché,

d’accroître leur capacité de production, de se

mettre à niveau en matière de technologie et

de modifier ou d’améliorer leurs produits et

services.10 Par exemple, sans accès facilité au crédit,

il deviendrait difficile pour les fermiers mexicains

d’acheter les petits équipements d’irrigation au

goutte-à-goutte proposés par Amanco, alors que

ces équipements pourraient leur permettre de

multiplier leur rendement par trois. Un grand

nombre d’enquêtes menées par la Conférence

des Nations Unies sur le commerce et le

développement ont mis en exergue que le

financement était le facteur le plus important

pour la survie et la croissance des petites

et moyennes entreprises, dans les pays en

développement comme dans les pays développés.11

Cependant, l’accès au crédit dans les pays en

développement reste bien plus faible que dans

les pays développés : si on observe la part du

crédit privé dans le produit intérieur brut, on

constate qu’elle s’élève à 85 % dans les pays à

revenu élevé, contre 30 % dans les pays à

revenu moyen haut, 25 % dans les pays à

revenu moyen bas et tout juste 12 % dans

les pays à faible revenu.12 Malgré la croissance

rapide du microcrédit, à peine 82 millions de

ménages en avaient bénéficié fin 2006.13

Les taux de pénétration des produits

d’assurance sont encore plus faibles chez les

pauvres : la part des primes d’assurance dans le

produit intérieur brut américain dépasse 9 % aux

États-Unis, contre moins de 3 % aux Philippines,

au Nigéria et en Chine (illustration 2.3).

L’assurance est une activité qui facilite le

développement d’autres activités. Les individus

capables d’acheter des produits d’assurance sont

en mesure de contrôler leurs risques de pertes

et sont plus libres de réaliser des investissements

sur le long terme. En outre, les banques sont

plus enclines à octroyer des crédits à des clients

bénéficiant d’une assurance. L’absence de

services d’assurance est l’une des raisons pour

lesquelles les producteurs hésitent à s’engager

dans des contrats assortis d’un long délai de

paiement. Au Brésil, l’entreprise VCP a cherché

à inclure les fermiers pauvres dans la production

de bois pour la fabrication de papier. Seulement,

la première récolte de bois n’était possible qu’au

bout de sept ans. Sans assurance contre les

catastrophes naturelles, les fermiers auraient dû

courir le risque de perdre tout leur investissement.

Les services bancaires traditionnels et

d’épargne réduisent les coûts et contribuent

à la croissance des marchés à long terme, en

permettant aux différents acteurs en place

de prendre des engagements crédibles. En

l’absence de tout système bancaire, les échanges

avec les personnes pauvres deviennent très

coûteux et la volatilité importante des revenus

des personnes pauvres devient un risque pour

les entreprises. Enfin, le développement très

limité des services financiers contribue aussi

à réduire la demande sur le marché, car les

populations pauvres ne peuvent financer que

très peu d’achats sans épargne ou crédit. En

Ouganda, 15 % seulement des foyers épargnent

auprès d’institutions homologuées, tandis qu’en

Zambie, les frais proposés sont si élevés que la

plupart des individus devraient être prêts à

accepter des taux d’intérêt négatifs sur leur

épargne pour en bénéficier.14 �

La levée de certains obstaclespeut engendrer des opportu-nités commerciales. Le faitque les populations pauvresn’ont pas accès à l'assurancepeut par exemple signifierqu’il existe un marché impor-tant pour toute entreprise quise montrera capable de vaincreles obstacles en jeu. Une étuderécente du Groupe des rapports nationaux sur ledéveloppement humain au sein du PNUD a révélé queseuls 5 millions d'Indiens bénéficiaient d'une assurance,soit 2 % de la population pauvre du pays, sur un marchéde l'assurance dont la valeur potentielle est compriseentre 1,4 et 1,9 milliards de dollars (services d'assurancevie et dommages). Des modèles entrepreneuriaux innovants ont fait leur apparition pour tenter de capterce marché important. Un programme pilote innovant,introduisant un système d'assurance indexé sur les chutesde pluie, a été mis en place par la Banque mondiale etla Krishna Bhima Samruddi Bank. Dans le cadre de ceprogramme, le règlement de l'assurance dépenduniquement des conditions météorologiques, etaucune évaluation préalable des pertes n'est requise.

Encadré 2.4.Secteur de la micro-assurance en Inde

A C C È S A U X S E R V I C E SF I N A N C I E R S

Source : PNUD 2007.


1 Voir par exemple l'atelier organisé conjointement par le ministère britannique pour le développement international(Department for International Development, DFID) et la Banqueasiatique de développement (Asian Development Bank) pourpermettre aux pauvres de participer aux marchés à Manille(Making Markets Work Better for the Poor in Manila) en 2005(www.dfid.gov.uk/news/files/trade_news/adb-workshop.asp).

2 PNUD 2004.

3 FNUAP 2007.

4 PNUD 2008.

5 Rapport de la Banque mondiale sur les infrastructures.

6 Les pays à revenu faible affichent un produit national brut de905 dollars par habitant ou moins en 2004, contre 11 116 dollarsou plus dans les pays à revenu élevé (Banque mondiale, 2005).

7 Escribano et al. 2005.

8 PNUD 2007. Période de 1995 à 2005.

9 Base de données des indicateurs des télécommunications mon-diales de l’UIT.

10 Jenkins et al. 2007.

11 Ruffing 2006.

12 PNUD 2004.

13 Associated Press 2006.

14 CGAP 2007.

C I N Q S T R A T É G I E S À L ’ É T U D E

P A R T I E

II


Illustration II.1 Grille de stratégies de l’initiative « Entreprendre aubénéfice de tous »

CO

NT

RA

IN

TE

SS T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Remarque : les combinaisons contrainte-stratégie en bleu foncé sont celles que l’on rencontre dans plus d’un quart des cas, les combinaisons en bleusont rencontrées dans moins d’un quart des cas mais plus d’un cas sur dix, et les combinaisons en bleu clair sont vérifiées dans moins d’un cas sur dix.

Source : analyse par l’auteur des données présentées dans le texte.

P A R T I E I I . C I N Q S T R A T É G I E S À L ’ É T U D E 41

Comme il ressort de la première partie, il

existe de nombreuses opportunités d’intégrer

les populations pauvres dans les circuits

économiques afin de leur permettre d’améliorer

elles-mêmes leurs conditions de vie, ainsi que

de réaliser des bénéfices commerciaux et de

générer de la croissance sur le long terme.

Cependant, pour saisir ces opportunités il

faut relever un certain nombre de défis. On

distingue cinq grandes contraintes : le manque

d’informations sur les marchés, les lacunes

dans les cadres réglementaires, les carences en

matière d’infrastructures, la faiblesse du niveau

des connaissances et des compétences, et

les restrictions rencontrées dans l’accès aux

services financiers.

Ces contraintes n’empêchent cependant pas la

réussite de nombreux modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous. Parmi les exemples

tirés de la base de données de l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous », on trouve

notamment des entreprises qui emploient des

pauvres dans l’industrie textile ou du tourisme,

des entreprises qui s’approvisionnent en café,

coton, noix de cajou, filets en fibre de coco ou

autres produits agricoles auprès de producteurs

pauvres, des entreprises qui offrent des services

essentiels (tels que l’approvisionnement en eau,

l’assainissement, ou l’accès aux soins médicaux)

aux populations pauvres et enfin des entreprises

qui fournissent de l’électricité, des prêts et des

services de télécommunication contribuant à

améliorer la productivité d’autres entreprises.

Les solutions qui rendent possibles de telles

réussites sont aussi multiples que les lieux où

elles sont mises en œuvre. Toutefois, l’analyse de

ces solutions au travers des cas étudiés met en

évidence une série de facteurs communs. Les

modèles entrepreneuriaux favorables aux pauvres

décrits dans ce rapport réussissent à s’imposer

face à des contraintes de marché non négligeables

en les contournant et/ou en les levant grâce à

une ou plusieurs des stratégies suivantes :

� Adapter les produits et les processus.

Par exemple, le recours à la technologie sans

fil pour pallier l’absence de lignes câblées.

� Investir dans l’élimination des contraintes.

Par exemple, en réalisant des études de

marché, en formant et en informant, en

intégrant dans les offres de produits et de

services des mécanismes de financement

permettant de les acquérir, ou en pratiquant

l’autoréglementation.

� Tirer parti des atouts des populations

pauvres. Par exemple, en engageant des

individus pauvres comme distributeurs ou

revendeurs au sein de leur communauté, en

développant avec eux des produits et des

services, ou en élaborant des systèmes informels

assurant l'exécution des contrats grâce aux

possibilités qu’offrent les réseaux sociaux.

� Combiner les capacités et les ressources

de différents acteurs. Par exemple, en

collaborant avec les agents de vulgarisation

envoyés sur le terrain par le gouvernement

pour initier les agriculteurs à la gestion de la

qualité ; en s’associant avec une organisation

non gouvernementale pour sensibiliser la

population à l’utilité d’ un produit ou d’un

service ; ou en associant plusieurs banques

pour créer une agence de notation.

� Se concerter avec les gouvernements

sur la politique à suivre. Par exemple, en

instaurant un dialogue avec des responsables

politiques afin d’identifier et de résoudre

certaines contraintes (en les abordant seul

ou conjointement avec d’autres entreprises

autour d’une revendication précise) ou en

participant aux comités consultatifs privés

parrainés par l’État.

Certaines de ces stratégies ont déjà été évoquées

par d’autres auteurs dans le même contexte.

Ceux-ci ont notamment souligné à maintes

reprises la possibilité de contourner les contraintes

grâce à des modèles entrepreneuriaux intelli-

gents, ainsi que l’importance d’interagir avec

des organisations partenaires et les populations

pauvres elles-mêmes.1 En revanche, les solu-

tions qui s’appuient sur l’investissement dans

les conditions du marché ou sur l’instauration

d’un dialogue politique constituent des

éléments nouveaux dans le débat. Qui plus est,

la grille de stratégies à deux dimensions que

nous présentons fait ressortir pour la première

fois un lien systématique entre les contraintes

d’un environnement de marché et les stratégies

menant à des solutions efficaces.

Il est parfois possible d’appliquer n’importe

laquelle ou l’ensemble de ces cinq stratégies

aux cinq contraintes qui caractérisent les

marchés des populations pauvres. Cependant,

les études de cas présentées dans ce rapport

montrent que les modèles entrepreneuriaux

efficaces conçus au bénéfice de tous appliquent

chaque stratégie plus fréquemment à certaines

contraintes qu’à d’autres. �


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S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Aucun justificatifnécessaire ; unitésà bas prix

Faible accèsà des comptes

bancaires et au crédit

Engagerdes micro-entrepreneurs

Infrastructure de transport

inadaptée

Chargement sansfil de temps decommunication


inadaptée

S’appuyer sur des réseaux dedistributionexistants


inadaptée

Engager collec-tivement un dialogue avec legouvernement

Réglementa-tion inadaptée surla banque mobile

Smart Communication est l’un des plus grands fournisseurs de téléphonie sans fil aux Philippines. En bousculant « la vieille idée reçue selon laquelle lestéléphones portables seraient l’apanage d’utilisateursitinérants aisés »1, les dirigeants de la société ont vu dans la population aux revenus modestes, notamment la communauté des travailleurs philippins d’outre-mer (TPO), un énorme potentiel commercial inexploité (lesPhilippines constituent le troisième plus grand destinataire de fonds venus de l’étranger). Smart a proposé unesérie de services souples et abordables adaptés aux besoins spécifiques des pauvres, dont la vente de temps de communication prépayé miniaturisé et le premier système d’envoi de fonds international reposant sur latechnologie du SMS (service de message court).

Illustration II.2. Smart Communications :transferts de fonds internationaux via la téléphonie mobile aux Philippines

G R I L L E D E

S T R AT É G I E S :

S M A R T

Dans cette entreprise, Smart a été confrontée à trois grands défis, qu’ellea pu surmonter en mettant en œuvre des stratégies efficaces.

� Le premier défi à relever concernait l’impossibilité pour lespopulations pauvres de fournir les documents d’identificationnécessaires à la contraction d’un abonnement de téléphoniemobile : beaucoup n’ont pas de carte officielle d’identité ni decompte bancaire. Smart a donc introduit le premier service sans fil

Aucun justificatifnécessaire

Manque de documentation

légale

P A R T I E I I . C I N Q S T R A T É G I E S À L ’ É T U D E 43

prépayé du pays, qui ne nécessite aucun justificatif, ainsi que le premier servicede virement mobile où le bénéficiaire n’est pas tenu de posséder un compteen banque. Les petites dénominations des cartes prépayées n’obligent pas lesbénéficiaires à financer de futures dépenses ; il ne leur est donc pas nécessaired’avoir accès au crédit.

� Le deuxième problème consistait à trouver le moyen de vendre et distribuer du temps de communication à des millions de clients pauvres à travers les Philippines, un archipel de 7 100 îles parfois difficilement accessibles par route.Smart a pris appui sur des réseaux de distribution existants composés de petites boutiqueset autres commerces. La société a également tiré parti des atouts des populations pauvresen offrant à des micro-entrepreneurs la possibilité de revendre du temps de communication.De cette manière, Smart a fait naître un réseau de distribution de plus de 800 000 entre-preneurs à l’échelle du pays, qui touchent une commission de 15 % sur la revente detemps de communication directement versée par la société. Enfin, Smart a adapté son processus de vente : au lieu d’acheter du temps de communication via des cartesprépayées, les utilisateurs peuvent recharger leurs cartes par la technologie du SMS.

� Le troisième défi consistait à mettre en place une législation adaptée en matière debanque mobile, un service qui n’existait pas auparavant. Smart, en collaboration avecd’autres opérateurs ainsi que des banques, a entamé une concertation avec le gouvernementconcernant la politique à suivre pour adapter la réglementation sur la banque mobile.

Les services de Smart ont eu des répercussions positives sur l’économie des Philippines,car la commodité, le prix abordable, la sécurité et la régularité du service ont encouragédavantage de travailleurs philippins d’outre-mer à utiliser les voies officielles pour envoyerleurs fonds. La croissance spectaculaire des résultats de Smart illustre parfaitement l’impactde son ciblage du marché des faibles revenus : le nombre d’abonnés est passé de 191 000 en 1999 à environ 24,2 millions en 2006 et 99 % de son chiffre d’affaires provient de la vente de cartes prépayées.

1 Entretien avec Ramon Isberto, responsable du groupe des affaires publiques, PLDT et Smart, Makat, Philippines, novembre 2006.

Les Philippines : Smart a introduitdes services sans fil qui facilitent l’accès aux services bancaires pour les clients à bas revenus. Photo : Smart


1 London et Hart 2004. Dans une étude exploratoire de 24 modèlesentrepreneuriaux visant à inclure les populations pauvres, Londonet Hart ont identifié 3 stratégies gagnantes auxquelles les entreprisesont recours et qui pourraient se résumer par la capacité généraled’« intégration sociale » : collaborer avec des partenaires non tradi-tionnels, co-inventer des solutions sur mesure et renforcer lescapacités locales. Collaborer avec des partenaires locaux et non traditionnels de même qu’adapter des produits aux conditions etpréférences locales a été mentionné dans de nombreuses étudesrelatives aux stratégies d’intégration des populations pauvres dansle monde des affaires, par exemple Prahalad 2004, Mair et Seelos2006. Partant d’une analyse détaillée de 50 études de cas, Wheeleret autres (2005) ont montré que les entreprises durables autonomesdans les pays en développement engagent souvent des réseauxinformels comprenant d’autres entreprises, des organisations à butnon lucratif, des communautés locales et d’autres acteurs.

45

Kenya : M-PESA adéveloppé un service detransfert d’argent par téléphone portable visantà rendre les transactionsfinancières plus rapides,moins chères et plus sûres.Photo : Vodafone

3 A D A P T E R L E S P R O D U I T S E T L E S P R O C E S S U S

Tsinghua Tongfang (THTF) a apporté l’informatique aux

agriculteurs chinois, qui n’avaient jamais utilisé ni même vu un ordinateur. Pour

combler leur manque de connaissances informatiques, l’entreprise a développé un

logiciel d’utilisation intuitive (cf. encadré 3.1). Grâce à de telles innovations, THTF

et de nombreuses autres entreprises ont démontré de quelle manière les modèles

entrepreneuriaux soucieux de servir les besoins des populations pauvres pouvaient

contourner les contraintes en adaptant leurs produits ou leurs processus.

Tandis que d’autres stratégies d’innovation impliquent de combler les retards

économiques ou la participation d’autres acteurs, la stratégie qui consiste à adapter

des produits ou des processus permet à une entreprise d’affronter par elle-même les

contraintes. C’est pourquoi elle est souvent utilisée pour surmonter des contraintes

particulièrement difficiles à éliminer, telles qu’un cadre réglementaire inefficace ou

une infrastructure matérielle déficiente. Combler de tels retards peut être excessivement

coûteux et long. La conception de produits et de processus qui contournent ces

obstacles représente parfois la seule solution viable pour un modèle entrepreneurial

fonctionnant au bénéfice de tous.

Le recours à l’adaptation des produits et des processus est rare lorsqu’il s’agit de

combler des retards en matière de connaissances et de compétences. Cela s’explique

en partie parce qu’il est plus facile de communiquer et de former, et d’escompter ainsi

des résultats plus immédiats. Ce choix se justifie

aussi lorsque certaines compétences élémen-

taires sont indispensables pour travailler avec

certains clients, employés ou producteurs.

On distingue deux types d’adaptation :

l’adaptation technologique et la conception de

nouveaux processus. Les deux vont souvent de

pair, mais il est important de les distinguer. La

diffusion de la téléphonie mobile dans les pays

en voie de développement, par exemple, est

guidée par la technologie. Les réseaux sans fil

libèrent la transmission des données de sa

dépendance aux réseaux câblés ou aux transports.

Pourtant, l’adoption massive du téléphone

portable en lui-même peut être partiellement

attribuée à une modification des processus,

un changement qui amène à vendre du temps

de communication par le biais de cartes

prépayées. Ces cartes ont levé l’obligation pour

les consommateurs de disposer d’un compte

bancaire, ce qui a libéré les fournisseurs du

suivi des paiements.1

Les dirigeants d’entreprise peuvent

développer des adaptations efficaces en

observant et en appréhendant correctement

leurs marchés cibles. Napoleon Nazareno, PDG

de Smart Communications aux Philippines, se

souvient comment lui est venue l’idée des

cartes prépayées de faibles montants : « L’un

de nos commerciaux de terrain nous a posé une

question qui s’est révélée pertinente : pourquoi

ne pas vendre du temps de communication en

petites quantités, à la manière des sachets de

savon ou de shampooing ? À l’époque, notre

carte de téléphone la moins chère coûtait 300

pesos, soit à peu près 6 dollars. Abordable,

certes, mais déjà trop cher pour la plupart

des Philippins. »2

En observant le marché, Smart s’est inspiré

d’une innovation existante, le modèle du

sachet, et l’a transposée à sa propre activité.

Le nouveau modèle a libéré Smart d’une

contrainte (le manque d’accès de ses clients


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S T R A T E G I E S




Combiner lesressources etles capacitésde différentsacteurs





Connaissances et compétences

Accès aux services

financiers

Toutes les innovations n’ont pas nécessairementrecours aux nouvelles technologies. De nom-

breuses adaptations de produits parviennent à atteindre les populations pauvres grâce à ce qui pourrait sembler un recul technologique. Cependant, leur mise à la portée des bénéficiaires visés permet aux entreprises de développer considérablement leurcroissance et leur rentabilité.

Tsinghua Tongfang (THTF) est une entreprise informatique de pointe établie à Pékin qui a identifié un nouveau marché porteur dans un secteur de basse technologie : la vaste industrie agricole rurale chinoise.Les 900 millions d’agriculteurs que compte la Chine n’ont pas été, loin s’en faut, les premiers à tirer profitdes progrès technologiques qui, ailleurs, ont dynamisé le secteur. L’agriculture repose sur des informationsprécises et opportunes au même titre que tout autre secteur, sinon plus. Toutefois, les ordinateurs et Internetsont très largement absents de la Chine rurale et restent peu connus de ses habitants. En 2003, THTF a vu làune opportunité d’atteindre un marché rural inexploité tout en aidant à combler le « fossé numérique ».

THTF a dû tout d’abord surmonter les défis identifiés au cours de trois campagnes d’études de marché.En 2005, le coût de base d’un ordinateur équivalait à trois mois de revenus d’un agriculteur : une dépenseprohibitive, sans compter les frais mensuels d’abonnement au service Internet (qui, de toute façon, était difficile à obtenir étant donné les coûts élevés de mise en service pour les fournisseurs d’accès). Même lesagriculteurs qui pouvaient se permettre d’acheter un ordinateur ne savaient généralement pas l’utiliser. Qui plus est, les informations agricoles disponibles en ligne n’étaient pas d’une grande fiabilité.

La solution pour THTF consistait à concevoir un produit sur mesure répondant aux besoins et aux ressourcesdes exploitants agricoles. Les clients potentiels ont clairement indiqué que pour eux, le produit le plus

Encadré 3.1. Étude de cas - Tsinghua Tongfang (THTF)ou comment combler le fossé numérique

C H A P I T R E 3 . A D A P T E R L E S P R O D U I T S E T L E S P R O C E S S U S 47

pauvres aux services financiers) qui avait empêché de nombreux

Philippins d’acheter une carte prépayée, fût-elle à 6 dollars.

Les modèles entrepreneuriaux qui s’affranchissent des contraintes

apparemment les plus importantes de leur marché ciblé peuvent

rapidement s’étendre. Entre 2000 et 2005, le nombre d’abonnés

au téléphone portable dans les pays en développement a plus que

quintuplé, pour atteindre 1,4 milliards de personnes.3 Rien qu’aux

Philippines, la banque mobile comptait 4 millions d’utilisateurs en

2006, et le secteur n’en est qu’à ses balbutiements.4 �

Les entreprises peuvent mettre à profit l’expansion

technologique sur les marchés des populations

pauvres et élever ainsi rapidement un marché peu

développé du point de vue technologique au rang

d’un secteur de pointe, en supprimant les étapes

intermédiaires afin de gagner en productivité.

Aujourd’hui, les technologies de l’information

et de la communication contribuent au succès

des modèles entrepreneuriaux conçus au bénéfice

de tous en mettant à leur disposition toute une

gamme de produits et de façons de commercer

brillamment adaptés aux possibilités et besoins

des populations pauvres. Cependant, d’autres

technologies sont également utilisées pour faire

face aux contraintes des secteurs qui répondent

à des besoins de première nécessité, comme

les services publics ou la santé. En cela, les

technologies moins consommatrices de

ressources permettent de réconcilier les objectifs

du développement humain avec ceux du

développement durable.

Tirer parti des technologies de l’information et de la communication.Les technologies utilisées pour traiter et trans-

mettre l’information (telles que la téléphonie,

les ordinateurs, Internet et les nouveaux outils

de traitement des données) ont été décisives

dans la réussite de nombreux modèles entrepre-

neuriaux faisant la part aux populations pauvres.

En outre, les adaptations qui permettent aux

entreprises d’intégrer les populations pauvres

dans leurs activités ont parfois conduit à une

amélioration sur le long terme de leur position

sur les marchés à revenus élevés.

T I R E R PA R T I D E L A T E C H N O LO G I E

intéressant était celui qui offrait ce que THTF appelait une « solution systématique », c’est-à-dire une plateforme polyvalente, solide, facile à réparer, qui servirait non seulement pour l’agriculture mais également pour l’éducationdes enfants ainsi qu’à développer toutes sortes de capacités.

THTF avait besoin d’un ordinateur simple, très abordable, doté de nombreuses fonctions tout en pouvant résister àla rudesse des milieux ruraux. Alors l’entreprise l’a fabriqué. Jun Li, le directeur adjoint du service informatique deTHTF, explique : « [L’]ordinateur est construit autour de la façon de penser des professionnels de l’agriculture. Notreprincipe de base est de nous mettre à la place des agriculteurs. Nous avons transformé leurs idées en produits informatiques concrets. » Utilisant le système d’exploitation libre Linux, THTF a adapté son produit à son nouveau marché en faisant appel à desprestataires locaux pour répliquer des programmes de marques plus coûteux. Pour faciliter le fonctionnement de ses produits dans un environ-nement difficile, THTF a intégré dans les câbles électriques des produitsrépulsifs contre les rats. Le constructeur a mis en place une série de programmes spécialisés à destination des utilisateurs ruraux, notammentdes modules sur l’agriculture, d’enseignement à distance et de formationprofessionnelle. THTF a adapté son produit de manière à pouvoir le proposeraux populations pauvres, et ses clients constatent aujourd’hui à quel pointl’informatique peut modifier leur travail et leur vie. Cette initiative informatiquerurale doit encore mûrir et se développer avant de devenir totalementautonome. Mais d’ores et déjà, l’innovation et l’adaptation ingénieuse du produit témoignent d’une stratégie qui peut être utilisée par d’autresentreprises des secteurs de la haute technologie qui recherchent un moyen de pénétrer le marché des populations pauvres.

Chine : Le coût d’un ordinateur de base équivautà trois mois de salaire pourun fermier. Photo : PNUD

L’une des adaptations des technologies de

l’information et de la communication les plus

réussies est la banque mobile, qui permet à des

millions de personnes vivant loin d’une agence

d’accéder à des services financiers : épargne,

virements, gestion de prêts, réception de fonds,

le tout sans se déplacer (cf. encadré 3.2).

Plus globalement, la téléphonie mobile

constitue une plateforme susceptible de fournir

d’autres services basés sur des données. Lorsque

l’autoroute de l’information arrive quelque part,

elle peut souvent remplacer des réseaux routiers

ou logistiques de mauvaise qualité ou inexistants.

Par exemple, la télémédecine permet à des

personnes vivant dans des zones reculées

d’accéder à des soins de santé de qualité. Dans

l’Inde rurale, Narayana Hrudalayanaya a ouvert

des centres de « télésanté » connectés par satellite

à des locaux centralisés afin que les médecins

puissent s’occuper de leurs patients à distance.

Les logiciels et les systèmes de reconnaissance

vocale novateurs facilitent les transactions avec

les personnes illettrées. En Inde, ICICI Bank

et Citibank ont développé des distributeurs

automatiques biométriques avec identification

par empreinte digitale et navigation vocale

afin de pouvoir s’adresser à des utilisateurs qui,

auparavant, pouvaient difficilement accéder

aux systèmes bancaires. En Afrique du Sud et

ailleurs, les fournisseurs et les clients bénéficient

de processus de paiement simplifiés grâce à des

systèmes de reconnaissance utilisant des cartes

à puce (cf. encadré 3.3).

Les exemples qui ont été présentés dans

cette section nous donnent à voir l’utilisation

des technologies de l’information et de la

communication pour résoudre quatre des

cinq contraintes de la grille de stratégies

d’ « Entreprendre au bénéfice de tous » :

� La biométrie permet aux entreprises de

s’affranchir de certains problèmes en


La banque mobile offre des services financiers, via un téléphone portable ou d’autres appareils similaires, à desmillions de personnes qui, auparavant, n’y avaient pas accès.Ce système permet aux clients d’utiliser leurs crédits de communication téléphonique non seulement pour appeler ou envoyer des SMS, mais également pour des services telsque l’envoi de fonds, les achats, les virements, pratiquement comme un compte de dépôt. Grâce à ce service, il n’estplus nécessaire de disposer d’une agence bancaire ou d’un accès à un réseau câblé. Libérée de ces contraintes d’infrastructure,la banque mobile est actuellement en plein essor dans les pays en développement.

Celtel illustre les mérites d’une banque mobile dans les situations d’après-conflit et d’insécurité. En RépubliqueDémocratique du Congo, Celtel a commencé à proposer des services de banque mobile après la signature de l’accordde paix, en 2003, lorsque la sécurité n’était toujours pas rétablie et les infrastructures bancaires affaiblies. Celpay utilisela technologie SMS cryptée pour permettre à ses clients d’envoyer des fonds dans tout le pays : une manière efficacede transférer de l’argent dans un pays décimé par la guerre. L’idée de Celpay était tellement bonne que le gouvernementl’utilise aujourd’hui pour rémunérer ses soldats.

Les utilisateurs développent à leur manière les avantages de la banque mobile. En Ouganda, Sente est un moyeninformel d’envoyer et de recevoir de l’argent par le biais de cabines téléphoniques publiques et de réseaux de confiance.Au lieu d’envoyer de l’argent directement d’un téléphone à un autre, une personne ayant accès à un téléphone peuttransférer des fonds à un opérateur de cabine téléphonique via le réseau de téléphonie mobile. L’opérateur de cabinepeut convertir le temps de communication en liquide et le remettre lui-même à une personne qu’il/elle sait ne pasavoir accès à un téléphone ou un compte en banque. En pratique, l’opérateur de confiance et son téléphone portableagissent en lieu et place d’un distributeur automatique.1 Pour le destinataire final, les économies réalisées équivalent

à un jour de travail plus les frais de déplacement pour serendre à un centre de banque mobile. Ce système éviteégalement de transporter du liquide sur soi, un élémentcrucial dans les zones d’insécurité. Sente est un parfaitexemple d’une collaboration réussie entre le monde desaffaires et l’innovation au niveau local. Il est probableque les fournisseurs de technologie ne tarderont pas àrendre ce service plus sûr et plus pratique.

1 Chipchase 2006

Encadré 3.2. La banque mobile : sans fil… ni agence

Sénégal : Des bergers suivent des troupeaux debétail à la trace par téléphone portable et par desdispositifs de repérage globaux. Photo : IDRC/Sy, Djibril


matière de sécurité, de documents officiels

et de respect de l’exécution de contrats dans

un environnement peu ou mal régulé.

� Les réseaux sans fil suppléent l'absence d’infra-

structure matérielle et de réseaux logistiques.

� Un logiciel convivial permet de remédier

aux disparités en matière de connaissances

et de compétences des clients.

� La banque mobile et les cartes à puce

facilitent l’accès aux services financiers.

Les technologies de l’information et de la

communication peuvent également servir à

recueillir des informations sur le marché,

notamment par le biais de questionnaires

électroniques. Les applications utilisées à l’heure

actuelle seront sans aucun doute suivies de

nombreuses autres qui rendront plus efficaces

encore les futurs modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous.

Recourir à des solutions adaptées auxsecteurs d’intervention. Existe-il d’autres

technologies qui ont un potentiel comparable

à celui des technologies de l’information et

de la communication ? Bien qu’aucune autre

technologie ne permette de relever une aussi

large gamme de défis, plusieurs autres types

de technologies facilitent dans des secteurs

spécifiques la réussite des modèles entrepre-

neuriaux qui veulent fonctionner au bénéfice de

tous, notamment :

� Les nouvelles technologies de l’énergie,qui affranchissent des limites inhérentesaux services publics basés sur des réseauxde distribution. Dans de nombreuses

zones, le coût de construction d’un réseau

a privé les populations pauvres d’accès à

l’électricité. Les solutions sans réseau

génèrent l’énergie directement sur le lieu

d’utilisation, pour un groupe de foyers

ou l'ensemble d'une communauté, sans

investissement massif dans des infrastructures

interurbaines. Les ressources renouvelables,

telles que le soleil, le vent, l’eau, peuvent

être utilisées. Au sud du Mali, Électricité

de France s’est allié avec des partenaires

locaux et internationaux pour créer deux

entreprises de distribution d’énergie en zone

rurale, qui produisent de l’énergie par le

biais d’installations photovoltaïques et

de générateurs diesel pour 24 villages et

40 000 personnes. À son tour, l’accès à

l’énergie permet de mettre en œuvre des

méthodes de production plus efficaces

et d’utiliser d’autres produits et services,

préparant ainsi le terrain pour que les

modèles entrepreneuriaux fassent une plus

large part aux populations pauvres.

� Les systèmes de purification d’eau quirendent apte à la consommation et à lacuisson une eau disponible localementmais non potable. Ainsi, aucune conduite

n’est nécessaire pour acheminer l’eau. Dans

tous les pays en développement (d’Haïti au

Viêt Nam en passant par le Pakistan), et en

collaboration avec des organisations à but

non lucratif, Procter & Gamble vend des

sachets de purification en poudre utilisables

sur place appelés PUR. Les sachets sont

fournis par les ONG au prix unitaire de

0,04 dollar, soit l’équivalent de leur coût de

production, puis revendus à des entrepreneurs

locaux pour 0,05 dollar qui, à leur tour, les

vendent aux habitants des villages pour moins

de 0,1 dollar. Fin 2006, P&G avait vendu

57 millions de sachets et fourni 260 millions

de litres d’eau propre et sûre dans le monde.

La société vend aujourd’hui ce sachet aux

États-Unis au prix unitaire de 2,50 dollars.

� Les technologies d’assainissement quipeuvent traiter les eaux usées sur site. En

Inde, Sulabh utilise un WC qui assèche les

déchets au lieu de les drainer. Deux fosses

sont creusées (contre une habituellement) et

utilisées alternativement pendant que l’autre

assèche les déchets. L’eau qui se déverse le long

des parois de la

fosse est filtrée

naturellement et

En Afrique du Sud, pourtraduire dans les faits la recon-naissance par laconstitution dudroit à l’eau comme droit de l’homme, le gouvernementa fait appel aux services d’Amanz’abantu pour approvi-sionner en eau les populations rurales et périurbaines.Avant l’arrivée de la société, les habitants des villages(essentiellement les femmes) marchaient pendant desheures pour puiser l’eau des rivières ou d’autres sources.Aujourd’hui, des cartes à puce, porteuses d’un micro-processeur intégré qui contient un grand nombre dedonnées, leur permettent d’accéder à une eau propreissue d’un robinet commun. Les habitants créditent leurcarte à l’aide de lecteurs de carte disponibles auprèsdes commerçants du village.

Le système de carte à puce d’Amanz’abantu permet augouvernement sud-africain de garantir un accès libre et équitable à 25 litres d’eau par personne et par jour et offre aux habitants la possibilité d’acheter de l’eausupplémentaire à bas coût. (En Ouganda, l’Association of Private Water Operators, association des fournisseursd’eau privés, est arrivée au même résultat avec unesolution plus simple sur le plan technologique : desrobinets communs à jetons.)

Encadré 3.3. Cartes à puce :grâce à des systèmes depaiement haute technologie,Amanz’ abantu achemine l’eauvers les populations pauvresd’Afrique du Sud.

ne pollue pas les eaux souterraines. Les

déchets solides sont asséchés jusqu’à former

des mottes que les utilisateurs peuvent ensuite

retirer. Une fois encore, aucun système

d’égout basé sur un réseau n’est utilisé.

� La technologie médicale et la biotech-

nologie, qui offrent de nouvelles possibilités

de surmonter les contraintes liées à

l’infrastructure et à la logistique. Dans les

années 1980, des progrès importants ont été

réalisés en matière d’adaptation des vaccins

contre les maladies infectieuses mortelles

(rougeole, rubéole, coqueluche, diphtérie,

tétanos, tuberculose) aux conditions des pays

en développement. Les anciens vaccins

devaient être transportés sur le lieu d’utili-

sation sans briser la chaîne du froid. De

nouveaux vaccins lyophilisés ont alors été

mis au point afin qu’ils puissent mieux

supporter la chaleur. Avec d’autres adapta-

tions telles que les cocktails de vaccins, ces

innovations ont permis d’augmenter de

manière spectaculaire le taux de vaccination.5

Parvenir au développement durable.La technologie aide les entreprises à opérer

dans des conditions difficiles. Mais elle les aide

également à mener leurs activités dans le

respect du développement durable. Par

exemple, les sources d’énergie renouvelable

fournissent de l’électricité sans effet nocif

sur le climat mondial.

L’entreprise agroalimentaire brésilienne

Sadia a fait du développement durable une

de ses sources de profit. Son programme de

soutien à la production porcine durable propose

à plus de 3 500 producteurs de porcs des

bio-digesteurs qui utilisent des bactéries pour

faire fermenter les excréments de porcs dans

des réservoirs hermétiques. En convertissant

le méthane en dioxyde de carbone, les bio-

digesteurs réduisent les émissions de gaz à effet

de serre. Conformément au mécanisme pour

un développement propre du protocole de

Kyoto, la séquestration de gaz à effet de serre

permet de gagner des crédits carbone qui

peuvent être échangés avec d’autres entreprises.

La vente de ces crédits devrait en principe

compenser le coût des bio-digesteurs. De plus,

les gaz produits durant le traitement peuvent

constituer une source d’énergie, ce qui réduit

les coûts d’exploitation des producteurs. Enfin,

un produit dérivé issu de la fermentation peut

être utilisé comme fertilisant ou comme

nourriture pour les poissons d’élevage. �

Bien que la technologie promette de trouver les

moyens de relever nombre de défis particulière-

ment difficiles et de faciliter la conception de

modèles entrepreneuriaux évolutifs, elle ne

représente pas non plus la solution miracle.

Des résultats similaires peuvent être obtenus en

concevant de nouveaux processus qui s’appuient

sur les ressources et les capacités existantes

pour contourner les contraintes.

S’adapter à la trésorerie des populationspauvres. Les paiements numérisés et les

procédures de tarification permettent aux

modèles entrepreneuriaux qui visent toutes

les couches sociales de s’adapter à la trésorerie

de ceux de leurs clients et fournisseurs qui ont

des revenus faibles et irréguliers et un accès

restreint aux services financiers. Ce n’est pas

parce que ces personnes ont des revenus bas et

irréguliers qu’elles ne peuvent pas consommer

ou investir. Seulement, elles ne peuvent pas

se permettre de grosses dépenses pour une

consommation future. Sans accès à l’épargne, au

crédit ou à l’assurance, les populations pauvres

n’ont que peu d’options à leur disposition pour

gérer leurs ressources financières. De nombreux

travailleurs pauvres sont payés à la journée et

achètent uniquement ce dont ils ont besoin,

au jour le jour. Les agriculteurs ne perçoivent

leurs revenus qu’après les récoltes, lesquelles

dépendent des cycles des cultures et n’ont

parfois lieu qu’une seule fois par an. Les

modèles entrepreneuriaux qui s’intéressent aux

populations pauvres ont besoin de procédures

de paiement qui prennent en compte ce

type de trésorerie.

Pour que les offres de produits correspondent

aux comportements d’achat des consommateurs

pauvres, l’une des solutions largement mises en

œuvre est de recourir à un tarif extrêmement

bas pour de nombreux articles (du savon aux

téléphones) vendus à l’unité ou en petites

quantités.6 Tous les types de biens de

consommation, du shampooing aux épices,

sont maintenant vendus en petites quantités

ou « sachets ». En dehors de l’exemple de la


D E N O U V E L L E S FA Ç O N S D ’ E N T R E P R E N D R E


Inde : Les toilettes à pièces de Sulabh offrent aux consommateurspauvres accès à des installations sanitaires à bas coût. Photo : Sulabh

téléphonie mobile, ce modèle a été utilisé

pour fournir de l’eau (grâce aux robinets d’eau

communs à carte à puce ou jetons) et pour les

services d’assainissement (toilettes à jetons

de Sulabh). Ces modèles entrepreneuriaux

fonctionnant grâce au prépaiement, les four-

nisseurs éliminent le risque de non-paiement

des services.

Les achats en gros ne peuvent être divisés

en petite quantité. C’est pourquoi des formules

proches du crédit-bail et des règlements en

plusieurs échéances sont en voie de développe-

ment. Le fabricant mexicain de ciment

CEMEX propose un système de paiement

appelé Patrimonio Hoy qui permet aux familles

à revenus modestes d’acheter leur maison avec

un paiement échelonné et leur offre un

meilleur accès aux services, au ciment, ainsi

qu’à d’autres matériaux de construction via un

programme d’épargne du groupe. Au Brésil,

Microsoft propose un plan de micro-crédit-

bail, FlexGo, pour les ordinateurs qui utilisent

le système d’exploitation Windows.7 Les

clients paient une partie du prix total pour

pouvoir repartir avec un ordinateur. Ils paient

ensuite le solde en achetant des cartes pré-

payées chez des revendeurs locaux qui activent

l’ordinateur pendant une période définie, au

terme de laquelle il se remet en mode d’accès

limité. Lorsque l’ordinateur est entièrement

payé, le compteur est désactivé.

Les solutions de paiement flexible offrent

aux clients la possibilité de payer de manière

échelonnée. Dans le cadre de son plan d’électri-

fication en zone rurale au Mali, Électricité de

France propose aux clients de payer un tarif

fixe pour la fourniture d’électricité sur une base

mensuelle ou annuelle. L’option annuelle peut

faciliter le paiement pour les agriculteurs, dont

les revenus sont annualisés.

Les facilités de paiement doivent également

s’adapter aux flux de trésorerie prévus. Les

producteurs aux revenus modestes ont des

difficultés à réaliser des investissements qui

se rentabilisent sur une longue période. Plutôt

que d’engager des dépenses importantes pour

des gains incertains, les producteurs préfèrent

investir à court terme, même si cette solution est

moins rentable. Les modèles entrepreneuriaux

qui veillent à prendre en compte les populations

pauvres répondent à ces questions en aménageant

les dispositifs de crédit selon les mouvements

de leur trésorerie. Au Ghana, la société ITFC

(Integrated Tamale Fruit Company) propose à son

réseau de cultivateurs de mangues des prêts

pour assurer leurs investissements de démarrage.

Les prêts sont remboursables trois à six ans après

la plantation, lorsque les arbres commencent à

porter des fruits. Au Brésil, l’entreprise VCP

(Votorantim Celulose e Papel) se porte garante des

prêts accordés aux cultivateurs d’eucalyptus, une

plante qui doit grandir pendant sept ans avant

de pouvoir être récoltée. Les prêts sont proposés

par ABN AMRO, sans gage. VCP garantit

l’achat des récoltes à un prix au moins équiva-

lent au coût du prêt et de ses intérêts.

Simplifier les critères et les conditions.Le manque de connaissances et de compétences

constitue une autre contrainte répandue que

doivent surmonter les modèles entrepreneuriaux

qui s’adressent aux populations pauvres. Une

solution courante est de « dé-sophistiquer »,

c’est-à-dire simplifier les processus ou rendre

les produits plus faciles à utiliser. Par exemple,

la société de micro-finance Edu-Loan, qui

offre des prêts d’éducation supérieure, s’est

particulièrement concentrée sur l’accessibilité,

en rédigeant tous ses documents de manière à

ce que ses clients sud-africains puissent bien

comprendre le processus de crédit. Autre

exemple : la société informatique chinoise

Tsinghua Tongfang (THTF, cf. encadré 3.1),

qui a adapté ses logiciels aux compétences des

agriculteurs en préinstallant des programmes

spécialisés dans l’agriculture pour leur épargner la

tâche complexe de devoir les installer eux-mêmes.

Les entreprises peuvent surmonter le manque

de connaissances des populations pauvres en

simplifiant leurs critères en matière de documents

officiels.8 Les relations de services à long terme

(tels que les fournitures publiques, les services

bancaires ou les télécommunications) impliquent

généralement de présenter de nombreux

documents et justificatifs. Mais bien souvent,

les pauvres ne peuvent pas fournir de documents

d’identité, et encore moins de preuve de leur

travail ou de titre de propriété de leur logement.

Contrairement aux institutions de crédit

traditionnelles, les sociétés de micro-crédit

comme Mibanco au Pérou ne demandent pas

de justificatifs de propriété pour pouvoir

emprunter. Les clients potentiels doivent

uniquement présenter leurs papiers d’identité,

une preuve d’adresse permanente et justifier

d’une trésorerie suffisante. Les conseillers

commerciaux sur site évaluent la fiabilité

des clients et en dernier lieu, approuvent le

prêt. Jusqu’à présent, ce modèle a permis

d’accorder des prêts à plus de 300 000 clients,

ce qui représente un portefeuille de plus de

1,63 milliards de dollars.

Éviter les incitations inopportunes.Certains modèles de micro-financement

n’exigent aucune documentation ou garantie et

s’appuient plutôt sur les motivations créées par

l’effet des prêts de groupe. Non seulement les

emprunteurs qui n’honorent pas leur dette

perdent la possibilité d’emprunter pour eux-

mêmes, mais ils pénalisent également les autres

membres du groupe qui ne pourront plus

obtenir d’autres prêts. Le défaut de paiement

étant synonyme de honte et d’exclusion sociale,

l’incitation au remboursement est grande.

À l’heure actuelle, les taux de remboursement

des prêts de groupe à la banque Grameen

dépassent les 98 %.9 (Le chapitre 5 énumère

d’autres moyens d’utiliser les dynamiques

communautaires comme « coup de pouce »

pour lever les contraintes.)

L’assurance climatique offerte en Inde par

l'institution de microfinance BASIX est un

autre exemple d’adaptation conçue pour faire

face à des incitations inopportunes. L’assurance

traditionnelle sur les récoltes, qui prévoit

le paiement d’indemnités selon l’évaluation

des pertes, a échoué dans de nombreux pays

essentiellement en raison du coût élevé de la

surveillance et des inspections au niveau des

exploitations. Ces inspections sont nécessaires

car le système traditionnel incite les demandeurs

à déclarer plus de pertes ou à les inventer.

L’assurance climatique proposée par BASIX

contourne ces incitations inopportunes en basant

ses primes sur les informations largement

disponibles concernant les précipitations.10

Cette assurance requiert ainsi moins de garanties

formelles et de procédures administratives.

Assouplir les opérations. Les « coups

de pouce intelligents » peuvent favoriser les

modèles entrepreneuriaux qui intègrent les

populations pauvres même dans des circons-

tances apparemment très décourageantes,

notamment les conditions d’instabilité politique

et d’insécurité prolongées. En Guinée, une

association de producteurs de noix de cajou

s’est efforcée d’éviter la faillite dont les pays

voisins comme la Côte d’Ivoire ont souffert

en raison de la conjonction entre l’instabilité

politique et d’une production basée sur des

unités coûteuses en termes d’investissement.

Grâce à une technologie efficace et peu onéreuse,

l’association a mis en place des structures de

traitement de petite échelle à proximité des

villages de producteurs. Cette initiative a évité

les frais d’investissement de départ dans une

grande usine de traitement centrale et le

processus de production a été protégé des

effets des remous politiques (tels que le blocage

des routes). En outre, le désinvestissement

serait facilité en cas de situation grave.

Faire affaire avec des regroupementsd’usagers, de consommateurs ou deproducteurs. Les communautés se procurent

nombre de ressources via des investissements

conjoints, notamment pour les dépenses

importantes en biens de consommation durables

et en services basés sur des infrastructures. Des

tracteurs aux robinets d’eau, en passant par les

réseaux téléphoniques et de télévision, l’utilisation

commune permet de répartir les dépenses et de

rendre les achats plus accessibles. Par ailleurs,

la fourniture d’infrastructure de distribution à

un groupe permet d’économiser les coûts de

raccordement individuel des foyers.



Le partage de l’accès peut être organisé

selon l’un des moyens suivants :

� Un membre de la communauté effectue

l’achat et facture l’accès aux autres membres.

Dans ce modèle largement utilisé, l’entre-

preneur est le seul client de la société. Le

groupe « Mamans GSM », en République

Démocratique du Congo, est un bon

exemple. Le principe repose sur l’achat

de téléphones portables et de temps de

communication qui sont ensuite loués à des

clients. En Afrique du Sud, SharedPhone a

développé une application SIM qui permet

au revendeur de fixer un prix minimum

et de limiter la durée des appels (que le

système affiche avec précision).11

� Les utilisateurs sont facturés individuellement

pour leur consommation. Ce modèle requiert

une méthode de comptabilité et de facturation

efficace et transparente. Des solutions

techniques ont été développées en Ouganda

par l’Association of Private Water Operators

(association de fournisseurs d’eaux privés)

grâce à ses points d’eau avec paiement par

jetons, tout comme en Inde avec les toilettes

publiques payantes de Sulabh. Aux

Philippines, Manila Water allie l’adaptation

technique avec la caution communautaire

Illustration 3.1. Synthèse : Procédés utilisés pour adapter les produits et les processus





Stratégie 1

Adapter les produits et les processus

Contraintes

� Éviter les incitations inopportunes (l’assurance climatique évite les déclarations)

� Tirer parti des TIC (les systèmes de reconnaissance évitent la présentation de documents officiels et la fraude)

� Simplifier les critères et les conditions (réduireles critères en matière de documents officiels)

� Éviter les incitations inopportunes (la garantiede bonne fin par le groupe remplace les systèmesformels de contrôle et répression individuels)

� Assouplir les opérations (des unités de production plus petites réduisent l’exposition au risque d’insécurité)

� Tirer parti des TIC (la communication sans filremplace le transport et les installations matérielles,par ex. : la banque mobile, la télémédecine)

� Recourir à des solutions technologiquesadaptées au secteur d’intervention (productiond’énergie sans réseau, systèmes de purificationd’eau, traitement des eaux usées sur site)

� Faire affaire avec des regroupements (pouréconomiser sur l’infrastructure de raccordement et réduire le coût individuel)

� Tirer parti des TIC (concevoir des interfaces utilisateur intelligentes pour simplifier l’interaction)

� Simplifier les critères et les conditions(adapter les processus au niveau de compétencedes utilisateurs)

� Tirer parti des TIC (banque mobile)

� S’adapter à la trésorerie des populations pauvres (prix à l’unité, échelonnement et flexibilité des paiements, crédit adapté aux mouvements de trésorerie)





Accès aux services financiers

en rendant les groupes d’utilisateurs

responsables des paiements tout en leur

fournissant des informations sur la consom-

mation individuelle par le biais de compteurs.

En Inde, les e-Choupals ou les cybercafés

sont un exemple de fourniture de ressources

communes aux producteurs. Pour améliorer

l’efficacité du pesage et du paiement du soja,

la société agricole indienne ITC Limited a

installé des « cyberkiosques » dans les villages

des fournisseurs. Un kiosque dessert environ

600 agriculteurs dans 10 villages sur un rayon

d’environ cinq kilomètres. En éliminant le

besoin de transporter le soja jusqu’au marché,

les kiosques améliorent le pouvoir de négociation

des agriculteurs tout en permettant à ITC de

s’approvisionner en soja à un prix plus avan-

tageux, à tel point qu’il est rentable pour ITC

de les installer gratuitement. ITC entend

desservir 100 000 villages à travers son réseau

d’ici une dizaine d’années.12

Sans surprise, les solutions créatives

mentionnées dans ce chapitre sont celles qui

ont le plus retenu l’attention du monde des

affaires dans sa recherche de modèles entrepre-

neuriaux servant les populations pauvres.

Cependant, l’adaptation n’est pas la seule

stratégie possible pour faire face aux difficultés

inhérentes à certains marchés. En effet, sur les

50 études de cas dont nous rendons compte

dans ce rapport, ce n’est pas la solution la plus

utilisée. Les quatre autres stratégies sont au

moins aussi importantes pour les modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous :

investir dans l’élimination des contraintes,

tirer parti des atouts des populations pauvres,

combiner les ressources et les capacités de

différents acteurs et engager un dialogue avec

les gouvernements sur la politique à suivre.�


1 Voir, par exemple, UIT 2006 (« L’introduction des services prépayés a été l’un des plus grands facteurs qui a contribué à l’expansion massive du secteur de la téléphonie mobile dans les pays lesmoins avancés, où plus de la moitié de la population vit avec moins d’un dollar par jour. Les cartesprépayées permettent aux abonnés de mieux maîtriser leur dépense en téléphone portable,libèrent les opérateurs des vérifications de crédit qui prennent beaucoup de temps mais sontnécessaires lorsqu’il s’agit de forfait. »)

2 Citation de Ganchero, Elvie Grace. (2007). Smart Communications : des virements à bas coût pourles travailleurs philippins d’outre-mer. PNUD

3 Hammond et autres 2007, p.22.

4 Porteous et Wishart 2006.

5 PNUD 2001, p. 27.

6 Les prix à l’unité ne rendent pas nécessairement les produits moins chers. Au contraire, cephénomène entraîne souvent une hausse des prix si l’on compare le rapport prix-quantité d’une unité et celui des produits vendus en quantités plus importantes. Ce modèle de prix rendnéanmoins les produits plus abordables en s’adaptant aux exigences de trésorerie des acheteurs.

7 Pour plus d’informations sur le programme de prépaiement FlexGo de Microsoft, consultez la pagewww.microsoft.com/presspass/press/2006/may06/05-21EmergingMarketConsumersPR.mspx.

8 Soumis aux critères des banques centrales en matière d’identification des clients, de blanchimentet de réglementation visant à combattre le terrorisme financier (Know Your Customer, Anti MoneyLaundering, Combating Financial Terrorism).

9 Site Web de la Grameen Bank 2008, http://www.grameeninfo.org/bank/atagrlance/GBGlance.htm

10 Cependant, en l’absence d’infrastructures aussi fiables que des stations météorologiques, ces informations ne sont parfois pas disponibles. Les assurances climatiques posent également d’autresproblèmes, tels que la fiabilité des informations. Les dommages causés par les intempéries peuventvarier grandement en fonction des différences topographiques, qui ne sont pas indiquées dans lesdonnées météorologiques.

11 Site Web de SharedPhone, www.sharedphone.co.za

12 Annamalai et Rao 2003, p.1–2 (voir le site Web www.echoupal.com).

55

Mauritanie : Dans unenvironnement désertique,Tiviski a investi dans l’infrastructure et la formation en mettant sur pied des installationslaitières complètes et en développant des programmes destinés aux éleveurs nomades. Photo : Tiviski

4 I N V E S T I R D A N SL’ É L I M I N AT I O N D E S C O N T R A I N T E S D U M A R C H É

Nancy Abeiderrahmane a réalisé un investissement peu

commun dans son environnement commercial mauritanien. Toute entreprise laitière

a besoin d’une chaîne du froid et de locaux de stockage. Mais toutes les entreprises

laitières n’ont pas besoin de former ou d’assurer leurs fournisseurs. En formant les

éleveurs à la gestion et en mettant en place un système d’assurance efficace contre la

volatilité de la production et la perte du bétail, Nancy a éliminé les contraintes liées

aux connaissances, aux compétences, aux infrastructures ainsi qu’à l’accès aux services

financiers, réunissant ainsi les conditions nécessaires à la réussite de son entreprise,

conditions que les sociétés des marchés développés considèrent comme naturelles

(encadré 4.1).

Comme nous l’avons vu au chapitre 2, les marchés des populations pauvres se

caractérisent par cinq grandes contraintes qui peuvent dissuader les entrepreneurs et

entraver la croissance : le manque d’informations sur le marché, un cadre réglementaire

difficile, des infrastructures absentes ou inadaptées, la rareté des connaissances et des

compétences locales et un accès restreint aux produits et services financiers qui affecte

les fournisseurs et clients potentiels. Pour réussir, de nombreux modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous n’ont d’autre choix que d'éliminer ces contraintes.

De nombreux modèles entrepreneuriaux

ayant vocation à profiter à tous investissent

également dans l’amélioration des connaissances

et des compétences de leurs clients, producteurs,

salariés ou micro-entrepreneurs à travers la

formation, le marketing et l’enseignement.

Comme le montre la grille de stratégies,

l’investissement est moins utilisé pour lever les

barrières réglementaires, étant donné que les

entreprises n’ont pas l’autorité ni la possibilité

d’élaborer ou d’appliquer des réglementations.

Elles peuvent uniquement faire appliquer des

réglementations existantes au sein d’une organi-

sation, ou établir des règles pour s’autoréguler.


qui affectent les marchés des populations

pauvres peut être bénéfique à la fois pour les

individus, pour les entreprises et au plan social.

Sur le plan privé, l’investissement permet

d’augmenter le niveau de qualité et la produc-

tivité de l’entreprise et stimuler la demande du

marché. Il peut encourager le développement

de nouvelles capacités, améliorer la réputation

de l’entreprise ainsi que le contexte concurrentiel.1

Sur le plan public, la levée des contraintes du

marché génère des avantages qui s’étendent à

d’autres acteurs en dehors de l’entreprise. Par

exemple, une société qui propose un enseignement

et une formation à ses salariés aide à créer une

main-d’œuvre plus qualifiée. Cette ressource est

ensuite partagée lorsque les salariés passent

d’un poste et d’une opportunité professionnelle

à l’autre tout au long de leur carrière. De même,

une entreprise qui rassemble et analyse des

informations sur un marché est dans un

premier temps la seule à tirer profit de son

travail. Mais lorsqu’elle déploie ses activités

suivant son modèle et commence à réussir sur

ce marché, les autres acteurs s’inspirent de son

approche et l’imitent, ce qui augmente l’offre

et fait baisser les prix, permettant ainsi aux

consommateurs à faibles revenus de bénéficier

des produits et des services proposés.


CO

NT

RA

IN

TE

S

S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

La plupart des trois millions de personnes que compte la Mauritaniesont des éleveurs nomades. L’idée de lancer un commerce laitier

dans cette contrée est née lorsqu’une entrepreneuse locale, NancyAbeiderrahmane, a visité une petite unité de production de lait en Europe. Elle a immédiatement vu lepotentiel commercial d’un traitement du lait à Nouakchott, ville où le lait de chamelle était vendu au porte-à-porte de manière rudimentaire et dans de mauvaises conditions sanitaires. S’agissant de créer la premièrelaiterie d’Afrique travaillant à partir du lait de chamelle, un marché jusque-là inexploité, elle se souvient :« Les ONG [organisations non gouvernementales] n’étaient pas disposées à le faire [créer une laiterie], les

autorités gouvernementales non plus ; il fallait bien que quelqu’un croie en la rentabilité d’un tel projet. »

Nancy a dû faire face à de sérieux défis. La vente de lait suppose l’existence d’un marché conséquent et de pouvoir réaliser des économies d’échelle dans la collecte, le traitement et le conditionnement du lait. LaMauritanie possède des ressources en lait très dispersées, une industrie laitière non règlementée et aucuneinfrastructure permettant de stocker ou de traiter le lait. Les éleveurs et les producteurs de lait sont dispersés,sans accès à des services vétérinaires structurés ou d’autres services d’assistance en matière d’élevage d’animaux. De plus, dans le désert, les dispositifs de transport routier sont pratiquement inexistants.

Nancy a relevé tous ces défis en palliant le manque d’infrastructure en Mauritanie et en impliquant les populations pauvres dans son projet. Son plan de collecte et de vente du lait de chamelle a été soutenu parLa Caisse centrale de coopération économique (rebaptisée l’Agence française de développement - AFD), qui lui a prêté un million de francs français pour lancer son projet. Cet investissement de départ a permis àNancy de construire des locaux de collecte, de traitement et de stockage, afin que Tiviski Dairy puisse fonctionner en s’approvisionnant auprès d’un vaste réseau de fournisseurs et recueillir le lait en toute sécurité.

Encadré 4.1. Étude de cas - Tiviski : de l’argent bien dépensé

C H A P I T R E 4 . I N V E S T I R D A N S L ’ É L I M I N A T I O N D E S C O N T R A I N T E S D U M A R C H É 57

Si l’on raisonne en termes de planification économique traditionnelle, la question est

de savoir si un investissement visant à lever les contraintes d’un marché existant peut

générer suffisamment de profits privés pour être rentable. Mais dans la perspective d’un

modèle entrepreneurial visant à inclure les populations pauvres, une deuxième question

doit être posée : le bénéfice social escompté de l’investissement peut-il être utilisé pour

accéder à des ressources alternatives de financement et réduire ainsi les coûts d’investisse-

ment pour la société ? Ce chapitre répond successivement à ces deux questions. �

Tiviski a également investi dans des programmes de soutien aux éleveurs, qui représentent l’élément vital de sonactivité, pour leur offrir une formation, des soins vétérinaires ainsi que de la nourriture pour les animaux à un prixcorrect. Grâce aux prêts accordés par Proparco (filiale de l’AFD), la Société financière internationale, une banquelocale et à sa propre trésorerie, Tiviski a été rapidement en mesure d’investir les quatre millions d’euros nécessaires àla construction d’une usine UHT. Aujourd’hui, la société exporte du fromage de chamelle à New York.

Le cran dont Nancy a fait preuve en assumant le risque d’un investissement de départ important a porté ses fruits,pour elle et pour beaucoup d’autres Mauritaniens. Tiviski est une entreprise rentable. Elle emploie directement 200personnes et soutient indirectement 1 000 familles. L’élevage animal est peu à peu reconnu comme une activitérespectable. Plus sûr, disponible à une plus grande échelle, le lait de chamelle améliore la santé de nombreuses personnes. Un mode de vie traditionnel est ainsi préservé. Enfin, l’entreprise est respectueuse de l’environnement.« Notre expérience est très simple et reproductible, déclare Nancy. De plus, nous avons la satisfaction d’avoir changé

la vie de bon nombre de personnes. »

Mauritanie : Tiviski offre auxbergers de la formation, dessoins vétérinaires et de lanourriture animale à des prixraisonnables. Photo : Tiviski

L’élimination des contraintes qui affectent les

marchés des populations pauvres est rentable

dans la mesure où elle crée (ou peut être

conçue pour créer) une valeur privée concrète

(à travers une augmentation de la productivité,

de la qualité ou de la demande du marché)

et mesurable (afin d’assurer des bénéfices

suffisants à la société). Mais l’élimination des

contraintes peut également se révéler rentable

dans la mesure où elle crée, ou peut être conçue

pour créer, une valeur immatérielle ou à plus

long terme.

A S S U R E R U N G A I N A U X E N T R E P R I S E S

Réaliser des études de marché.Rassembler des informations sur le marché crée

une valeur concrète. Construmex, une entreprise

du géant de la construction mexicaine CEMEX,

a été conçue comme un produit de « transfert

en nature » permettant aux Mexicains vivant

aux États-Unis de financer l’achat des matériaux

de construction d’un logement pour leur famille

restée au Mexique. Bien que le groupe connaissait

le profil des consommateurs à faibles revenus

au Mexique, il ne disposait que de peu

d’informations sur les émigrés mexicains, le

marché ciblé par Construmex. Cette dernière

s’est donc alliée aux consulats mexicains des

grandes villes américaines pour mener une

étude de marché au moyen de questionnaires,

d’entretiens et de réunions de consommateurs.

En échange, elle a offert aux consulats une

formation au service à la clientèle ou des dons

matériels pour restaurer et améliorer leurs

infrastructures. L’investissement a été payant :

depuis 2001, plus de 14 000 émigrés mexicains

ont fait appel à Construmex, qui a réalisé

12,2 millions de dollars de chiffre d’affaires

sur la vente des matériaux de construction et

prévoyait d’atteindre le seuil de rentabilité dans

les années à venir.

L’intérêt d’investir dans la collecte

d’informations sur un marché n’est pas seulement

tangible mais également mesurable, puisque

la société peut conserver l’exclusivité des

renseignements collectés, tout du moins au

départ. Plus tard, lorsque la société réussit, les

autres acteurs peuvent observer et tirer parti de

ses initiatives en les reproduisant.

Mettre en place les infrastructures. Les

entreprises qui reposent sur une infrastructure

de livraison peuvent être amenées à investir pour

combler les manques en matière d’infrastructure.

De tels investissements sont moins courants

pour les routes que pour des infrastructures

qui sont souvent des propriétés exclusives,

comme les pipelines, les lignes terrestres ou

les réseaux électriques.

Après avoir remporté la concession du

service de la zone orientale de l’agglomération de

Manille, la société Manila Water a dû effectuer

de gros investissements pour améliorer et

étendre l’infrastructure des aqueducs. En 2005,

la société avait ajouté plus de 1 300 km de

pipelines supplémentaires et investi l’équivalent

de plus de 340 millions de dollars. Ces

investissements ont payé : la clientèle a doublé,

la quantité d’eau non comptabilisée a diminué,

le service reste constant et la qualité de l’eau

est remarquable.

Améliorer l’efficacité des fournisseurs.Développer les connaissances et les capacités

des employés et des fournisseurs, ainsi que leur

accès au financement, peut créer une valeur

privée concrète et mesurable. En améliorant

leur productivité, leur qualité et leur fiabilité,

ils gagnent en valeur pour l’entreprise.

Plusieurs modèles entrepreneuriaux présents

dans la base de données d’« Entreprendre

au bénéfice de tous » comprennent ce type

d’investissements. Denmor, un fabricant de

vêtements guyanien, en est un exemple. La

société dépense plus de 250 000 dollars par

an pour que ses employés aux revenus les plus


Maroc : Lydec fournit l’infrastructureappropriée à la villede Casablanca.Photo : Lydec

Guyane : Denmor accorde à ses employés à faibles revenusdu temps rémunéré pour assister à des sessions de formationfournies par la compagnie, au cours desquelles ils acquièrentles compétences de base dont ils ont besoin, par exemple,pour conter les vêtements et lire les étiquettes. Photo : Banque Interaméricaine de Développement

faibles apprennent à lire et reçoivent un

enseignement élémentaire. Les employés

doivent apprendre à écrire leur nom, à compter,

à lire les étiquettes et les spécifications des

vêtements. Ils sont payés pour participer à des

sessions animées par des représentants du

ministère des services sociaux et d’autres

institutions, comme l’Organisation panaméri-

caine de la santé. Résultat : la main-d’œuvre

de Denmor est fortement motivée, l’assiduité

et la productivité sont élevées.

Au Ghana, la banque Barclays a engagé des

collecteurs d’argent traditionnels, connus sous

le nom de collecteurs Susu, pour offrir une

gamme plus large et plus sûre de produits

d’épargne et d’emprunt destinés aux Ghanéens

ayant des revenus faibles. Aux collecteurs Susu

de son réseau, Barclays offre une formation à

la gestion des défauts de paiement, la gestion

financière et la gestion des risques et des

crédits. Elle offre également à sa clientèle une

initiation à la gestion financière et aux assurances.

À long terme, ce travail de formation profitera

à Barclays, car les clients seront plus nombreux

à mieux apprécier la valeur de l’épargne et

remettront leurs économies à la banque, par

l’intermédiaire des collecteurs Susu.

Dans leurs investissements destinés à lever

les contraintes en matière de connaissances et

de compétences, certaines

entreprises partagent les

coûts avec leurs employés ou fournisseurs via

des frais de programme. Ces frais peuvent être

nominaux ou en grande partie symboliques,

le but étant principalement de s’assurer que

les participants soient vraiment motivés. Ils

peuvent aussi représenter une somme importante

et couvrir directement certains coûts du

programme. D’autres entreprises encore

rentrent indirectement dans leurs frais par la

qualité et la productivité gagnées, en faisant

éventuellement signer des contrats pour s’assurer

d’en récolter les bénéfices. Il est ainsi assez

courant d’offrir des programmes d’enseignement

et de formation aux employés, à condition

qu’ils s’engagent à travailler pour la société

pendant un certain nombre d’années. Les

contrats avec les fournisseurs sont souvent

conçus pour permettre de récolter autant de

valeur que possible sur l’assistance que la

société leur fournit. Ainsi, pour récolter les

bénéfices des prêts sans intérêts qu’il consent

aux cultivateurs de son réseau de production

externe au Ghana, ITFC leur demande de

vendre toutes leurs mangues par le biais de

la société jusqu’à ce que leurs prêts soient

remboursés (cf. encadré 4.2).

Sensibiliser et former les consommateurs.

Investir dans les connaissances et les compétences

des consommateurs peut également apporter


Integrated Tamale FruitCompany (ITFC), un exportateurbasé au Ghana, a beaucoupinvesti dans l’élimination des contraintes liées auxniveaux de connaissances, de compétences etd’accès au financement de ses fournisseurs.

La société prête les apports nécessaires (couteaux,semis, engrais, réservoirs et adduction d’eau, assistance technique) aux producteurs demangues de son réseau externe. Sans cela, ilsseraient obligés d’investir environ 7 000 dollars surcinq ans avant de commencer à bénéficier d’unréel retour sur leurs récoltes. Le coût du matérielprêté doit être remboursé, sans intérêts, à partir dela cinquième année. Environ 30 % des ventes sontalors consacrées au remboursement.

La société dispense également une formation aux producteurs, dont la capacité à rembourser les prêtsdépend de leur capacité à produire de bonnes récoltes. Le faible taux d’alphabétisation ne permettant pas auxagriculteurs d’atteindre les normes internationales, ITFC a commencé par leur enseigner les bonnes pratiques.

Enfin, une autre aptitude nécessaire à la réussite du programme était la capacité des agriculteurs à se fairereprésenter. ITFC les a rassemblés dans une association, l’Organic Mango Outgrowers Association, qui joueun rôle d’intermédiaire entre les agriculteurs et ITFC comme porte-parole et défenseur des agriculteurs etpermet un dialogue plus efficace avec la société. Une transition est prévue pour passer à une structurefinancière basée sur des frais d’adhésion.

Encadré 4.2. Integrated Tamale Fruit Company : investir dans l’éliminationdes contraintes du marché et garantir des récoltes de qualité

un bénéfice très concret et mesurable à une

entreprise, selon les rapports qu’elle a établis

avec les consommateurs et la présence ou non

de concurrents sur le marché. Si l’on se réfère

aux modèles entrepreneuriaux de la base de

données d’ « Entreprendre au bénéfice de tous »,

il s’agit d’une stratégie assez courante pour

stimuler la demande d’un marché. Bien que

certains de ces investissements relèvent

quelquefois du simple marketing destiné à faire

connaître une marque, en d’autres occasions ils

sont nécessaires pour faire comprendre aux

clients l’intérêt d’une proposition des plus

élémentaires. Ainsi, pour stimuler la demande

de ses installations sanitaires dans les commu-

nautés indiennes à faible revenu, Sulabh a

organisé des campagnes de sensibilisation à

l’hygiène. Plus de 10 millions de personnes

utilisent désormais ses installations. Les revenus

de Sulabh s’élevaient en 2005 à 32 millions de

dollars, avec une marge bénéficiaire de 15 %.

De la même manière, Unilever a sensibilisé la

population aux bienfaits pour la santé de se

laver les mains afin de stimuler la demande de

savons Lifebuoy. Dans l’Inde rurale, 70 millions

de personnes ont bénéficié du programme

d’éducation sanitaire d’Unilever, le seul programme

privé d’éducation sanitaire à grande échelle au

monde. Aujourd’hui, Lifebuoy arrive en tête sur

tous les marchés asiatiques où il est présent.2

L’éducation des consommateurs peut

améliorer la réputation d’une société en instau-

rant une certaine confiance dans la marque.

Et sur un marché où il n’y aucun concurrent,

ou très peu, cela peut suffire à consolider

l’avantage de premier venu de la société.

Cependant, plus il y a de concurrents présents

sur un marché (ou y entrant), moins une

entreprise est susceptible de récolter l’intégralité

des bénéfices de ses investissements dans

l’éducation des consommateurs. Cet inconvénient

peut être contourné de façon efficace dans les

industries où les entreprises entretiennent des

relations à plus long terme avec leurs clients.

Dans de tels secteurs, une société peut limiter

l’accès aux services de développement des

connaissances et des compétences à ses seuls

clients. Une société de services financiers peut

ainsi fournir des programmes de formation

financière à ses clients contractant des crédits à

la consommation, ou initier à la comptabilité,

voire à la gestion des entreprises, les petites

entreprises qui empruntent auprès d’elle.

Au Kenya, la banque K-REP offre à ses

clients qui contractent des prêts une formation

élémentaire aux finances, à l’usage responsable

du crédit et aux compétences commerciales.

Des formations de ce type augmentent la valeur

du prêt aux yeux du client, tout en accroissant

sa probabilité de remboursement. De même,

Barclays propose une formation non seulement

aux collecteurs Susu par lesquels elle offre des

services de micro-financement, mais aussi en

bout de chaîne aux clients des collecteurs.

D’autres industries peuvent elles aussi avoir

recours à l’éducation et à la formation des

consommateurs pour aider les catégories à

faible revenu à se servir de façon plus efficace

de leurs produits et services. Patrimonio Hoy,

un programme créé par le géant mexicain

du ciment CEMEX, fournit une aide à la

conception et à la construction des maisons en

plus des matériaux de construction qu’il vend

aux consommateurs mexicains à faibles revenus.

En assurant au programme des résultats sûrs,

durables et attractifs, CEMEX évite les pertes,

améliore l’image de sa marque et alimente le

bouche-à-oreille.

Élaborer des produits et services financiers. Dans certains secteurs, la suppression

des contraintes liées à l’accès des consommateurs

aux services financiers peut créer une valeur

concrète et capitalisable pour les modèles


en donnant aux consommateurs pauvres la

possibilité de les utiliser. Offrir des crédits à

la consommation est particulièrement utile

pour élargir sa clientèle lorsque de tels prêts

n’existent pas chez les concurrents. Citons

à titre d’exemple Casas Bahia au Brésil, le

système de micro-prêt Patrimonio Hoy de

CEMEX pour les constructeurs de maison ou

Banco Azteca du géant mexicain de la vente

au détail Elekra (que Wal-Mart reproduit

aujourd’hui au Mexique). En Indonésie, par

exemple, les chauffeurs de taxi ne sont pas

considérés comme dignes de crédit ; de ce fait,

il leur est presque impossible d’obtenir un prêt

pour lancer leur entreprise. Par conséquent, la

société de taxi Rajawali a mis au point le


Madagascar : Des femmes assistent à une formation en gestion financière. Photo : Adam Rogers/FENU


« Taxicab Ownership Scheme », ou Programme

d’acquisition de taxi, par lequel la société

cautionne les prêts individuels qu’une société

de prêt locale accorde aux chauffeurs de taxi.

Ils sont ensuite remboursés tous les jours sur

une période de cinq ans. Avec un taux par

défaut de 0 % et une meilleure responsabilisation

des chauffeurs, la société fait des bénéfices,

tandis que les 2 257 chauffeurs participants

voient augmenter leurs revenus nets et

acquièrent en outre un profond sentiment

de sécurité et d’opportunité.3

Engranger les bénéfices immatériels.En plus de créer une valeur concrète, le fait

d’éliminer les contraintes en matière de

connaissance, de compétences, d’infrastructure

ou d’accès à divers produits et services finan-

ciers peut créer une valeur immatérielle ou à

plus long terme : pour l’image de la marque,

par exemple, le moral des employés, la réputation

de l’entreprise ou la possibilité de développer de

nouvelles capacités et de renforcer le contexte

concurrentiel de l'entreprise. Saisir une telle

valeur augmente la rentabilité de l’investissement

dans l’élimination des contraintes du marché.

La société indienne Tata Sons Limited a

beaucoup investi dans les conditions de marché

dans les villes où elle est installée, pour toutes

ces raisons liées aux bénéfices immatériels et à

long terme : elle a ainsi fourni l’entretien des

routes, l’eau et l’électricité, l’éclairage public, des

services de santé, des installations sanitaires,

des services d'enseignement, etc. Pour Jamshed

Irani, directeur de Tata : « L’Inde est loin

d’avoir atteint la phase de développement

économique dans laquelle les autorités ont la

responsabilité exclusive des besoins élémen-

taires du public. Nous n’avons pas de sécurité

sociale, ni de services d’enseignement et de

santé appropriés. En attendant, c’est aux

grandes entreprises de combler les manques. »4

En offrant ce type de services, Tata acquiert

aussi une expérience qui lui permet de s’engager

dans de nouvelles activités principales. La

Jamshedpur Utilities & Services Company en

est un exemple. Il s’agit d’une filiale entièrement

autonome de Tata Steel qui s’apprête à exploiter

les opportunités commerciales du marché

inexploité des services municipaux, notamment

l’eau et l’assainissement. Comme l’explique son

directeur général, M. Sanjiv Paul : « Si l’Inde

veut aller de l’avant, ces services devront aussi

un jour ou l’autre être privatisés dans le reste

du pays, et nous serons alors en position

d’élargir la base de nos services. » La Haldia

Development Authority a attribué à Jamshedpur

un contrat d’installation des infrastructures d’eau,

et la société s’est associée avec Veolia Water India

pour répondre ensemble aux appels

d’offre émis par des organisations

publiques et privées. Dans ses plans à court

terme, la société vise des villes telles que Delhi,

Bangalore, Mumbai et Kolkata.5

L’industrie minière sud-africaine constitue un

autre exemple. Comme l’a compris le gouverne-

ment d’après-apartheid, les perspectives de

stabilité politique et de croissance économique

du pays dépendaient des opportunités économiques

accordées aux groupes historiquement défavorisés,

principalement les noirs. Un programme agressif

d’émancipation économique des noirs (ou

BEE, Black Economic Empowerment) a

imposé aux entreprises d’atteindre des objectifs

chiffrés en matière de propriété, d’emploi et

d’achats afin de pouvoir prétendre à l’attribution

de contrats publics. Une société minière, Anglo

American, a augmenté ses achats en provenance

des entreprises engagées dans l’émancipation

économique des noirs en consolidant les

connaissances et compétences des petites

entreprises BEE et en leur facilitant l’accès aux

financements. La société a mis en place un

fonds d’entreprise, Anglo Zimele, pour offrir ces

services de façon commerciale (habituellement

par des actions). Ce fonds est aujourd’hui

extrêmement rentable.6 �

NicaraguaPhoto : Banque Interaméricaine deDéveloppement

Comme indiqué précédemment, investir dansl’élimination des contraintes liées aux informationssur le marché, aux compétences, aux infrastructuresou à l’accès au financement crée une valeur tantpublique que privée. Denmor et l’Integrated

Tamale Fruit Company ne font pas qu’améliorerl’efficacité au travail de leurs employés et deleurs fournisseurs ; ce faisant, ils développentégalement un capital humain qui leur ouvrirad’autres portes économiques à l’avenir. Sulabhet Unilever accroissent peut-être la demandeautour de leurs toilettes et de leur savon, maisils sensibilisent également l’opinion publique àdes questions clés concernant la santé publiqueet réduisent ainsi l’apparition de maladies.Construmex affiche un modèle entrepreneurialque d’autres sociétés, dans le secteur desmatériaux de construction et au-delà, peuventreproduire, offrant ainsi toujours plus d’optionsaux Mexicains émigrés aux États-Unis quisouhaitent aider leur famille restée au pays.

La valeur sociale créée par ces investissementspermet d’envisager un partage des coûts avecdes sources de financement à vocation sociale.Celles-ci peuvent jouer un rôle considérable endonnant aux entrepreneurs et aux entreprisesde plus grande taille la confiance d’investir,mais aussi en permettant à ceux qui n’ont pasles moyens d’extraire suffisamment de valeurprivée de le faire de façon rentable.

Les sources de financement à vocationsociale comprennent, outre les gouvernements,les donateurs internationaux, les mécènes privéset les fonds d’investissements sociaux à but non lucratif. Ces financements permettent ausecteur privé de créer de la valeur sociale en

partageant les coûts principalement de deuxmanières : grâce aux subventions qu’il reçoit et par l’obtention de capitaux dits « patients »ou de capitaux accordés à coût réduit (tauxd’intérêt inférieur aux coûts du marché).

Recourir aux subventions et aux dons.Les subventions et les dons sont des allocationsde capitaux qui ne se remboursent pas. Lessubventions peuvent provenir de l’extérieur ou,tout du moins dans les grandes entreprises, del’intérieur, par l’intermédiaire des départementsà vocation caritative et sociale. Les sources desubventions extérieures habituelles sont lesautorités nationales, étatiques et locales, desdonateurs bilatéraux comme l’Agence françaisede développement (AFD) et l’Agence américainepour le développement international (US Agency

for International Development - USAID). Certainsdonateurs multilatéraux comme la Banquemondiale accordent aussi parfois des subventions.

Les subventions de l’État sont courantesdans de nombreux contextes entrepreneuriaux,allant du soutien à la recherche fondamentaleet au développement, à la promotion de l’exportation. On commence désormais à lesoffrir aux entreprises qui investissent dansl’élimination des contraintes qui affectent lesmarchés des populations pauvres, mais aussidans d'autres aspects du développement demodèles entrepreneuriaux conçus au bénéficede tous, comme les études de faisabilité, lesprojets pilotes et les programmes de formation.Certaines ont pour objectif d’inciter à desinvestissements en une seule fois dans desressources partagées, telles que les routes ou


C A P I TA L I S E R L A VA L E U R S O C I A L E

Pologne : Les gouvernements locaux dans les zones rurales ont contribué à hauteur de 30% au financement initial de DTC Tyczyn, une coopérative rurale de téléphonie.


le réseau électrique. D’autres sont destinées àpromouvoir des modèles entrepreneuriaux quiamélioreront la vie des gens de façon continue,en augmentant leurs revenus, en améliorant leursanté, etc. Certaines cumulent ces deux objectifs.Ces deux types de subventions sont des investisse-ments dans la création de valeur sociale.

Au Mozambique, le gouverneur de laprovince de Cabo Delgado a accordé des fondspublics à deux ONG pour qu’elles forment unefiliale à but lucratif baptisée VidaGas, destinéeà fournir aux populations pauvres du gaz depétrole liquéfié (GPL) en remplacement dupétrole. Son activité principale consiste à vendreet distribuer du GPL aux résidents des milieuxruraux, urbains et périurbains du Mozambiqueen tant qu’alternative efficace, propre et rentable,dans le but ultime d’améliorer la santé. EnPologne, les autorités locales des zones ruralesont participé à hauteur de 30 % au financementinitial de DTC Tyczyn, une coopérative detéléphonie rurale ; l’investissement restantprovenait de la vente de parts, des frais de connexion des abonnés et de prêts bancaires àdes taux préférentiels.

Citons à titre d’exemple de financement parun donateur bilatéral d’un modèle entrepreneurialau bénéfice de tous le programme de partenariatpublic-privé de l'Agence allemande de coopérationtechnique (GTZ). Le programme finance lesinvestissements qui n’appartiennent pas aucœur de métier des entreprises tels que lesinvestissements visant à éliminer les contraintesrencontrées sur les marchés des pauvres. Ilcompte parmi ses réussites une startup destinéeà fournir du matériel médical aux hôpitauxpublics de Tanzanie, le développement descapacités en vue d’aider les producteurs detomates ghanéens à collaborer avec Unilever et,au Vietnam, des recherches et des formationspour promouvoir la culture durable du cacaodans la chaîne de valeur de la société Mars. Le ministère britannique du développementinternational (UK’s Department for International

Development, DFID) est un autre exemple d’organisation accordant de telles subventions(cf. encadré 4.4).

Selon le DFID et le Fonds d’équipementdes Nations Unies, l’octroi d’une subventionrelève généralement d’une bonne pratique si cefinancement « sert l’objectif de développementdes institutions et du marché sans trop déformerle marché et sans diminuer les incitations à uneforte performance institutionnelle ».7 Selon leForum de financement du développement, « lescoûts qu’il est judicieux de subventionner sont,par exemple, les coûts initiaux, la recherche et ledéveloppement, les coûts des produits à fortesrépercussions ou à haut risque, les coûts dedéveloppement des capacités des clients et les coûtsde développement de l’accès aux capitaux ».8

À cette liste de coûts qu’il est judicieux de subventionner, Dani Rodrik, professeur d’économie à l'université de Harvard, ajouteceux des formations qui permettent d’acquérirdes compétences techniques, professionnelles etlinguistiques.9 Dans le cas de Rand MerchantBank en Afrique du Sud, 20 % de la subventionde l’Agence française de développement a contribué à former les candidats à des prêtsimmobiliers sur leurs futurs droits et devoirs entant que propriétaires. Une telle formation aideles clients pauvres à tirer le meilleur parti deleurs investissements, améliore les chances d’un remboursement à échéance et, lorsque lesachats immobiliers réussissent, peut encouragerdavantage de clients à acquérir des logements.

Rodrik avertit qu’il n’est pas toujours approprié de subventionner des transactionsdirectes car cela peut facilement « se propagerjusqu’au cœur des processus du marché etentraîner un risque de déformation des prix et des motivations ». Mais il souligne qu’à l’inverse, cela peut aussi créer un effet dedémonstration bienvenu, à condition de semontrer vigilant sur la forme donnée à ces subventions.10 À titre d’exemple de bonne conception, citons la subvention de l’Agence

Les « challenge funds » (fonds de défi) du ministère britannique pour le développement international, quicomprennent le Business Linkage Challenge Fund et leFinancial Deepening Challenge Fund, accordent dessubventions pour les phases préparatoires et lesinvestissements, notamment ceux destinés à éliminerles contraintes qui affectent les marchés des populationspauvres. Ils comptent, entre autres réussites :

� Le service de transactions sur téléphones mobilesM-PESA de Vodafone, au Kenya, auquel souscriventplus de 6 000 personnes par jour.1

� La carte de crédit agricole de Standard Charteredau Pakistan, qui permet aux agriculteurs d’obtenir dessemences et d’autres intrants au début de la saison etde les payer au moment de la récolte.

� Le réseau d’agents de micro-assurance de TATA-AIG en Inde qui, pendant ses trois premières années, avendu plus de 34 000 polices dans les communautésdes agents.2

1. Business Week 2007. 2. Roth et Athreye 2005.

Encadré 4.4. Accorder des subventions pour ledéveloppement de modèles entrepreneuriauxqui prennent en compte les populations pauvres :les « challenge funds » du ministère britanniquepour le développement international

malienne pour le développement de l’énergiedomestique et de l’électrification rurale(Amader), appuyée par l’argent de donateursinternationaux, qui servira à développer dessociétés de fourniture d’énergie rurale. La subvention couvrira plus de 70 % de l’expansionde ces sociétés, ce qui leur permettra de diviserquasiment par deux leurs tarifs et d’offrir auxMaliens un meilleur accès à l’énergie. Si lesmarges bénéficiaires des sociétés dépassent 20 %, l’Amader commencera à diminuer lemontant de la subvention.

Les donateurs bilatéraux et multilatérauxpeuvent imposer des conditions complexes en matière de demandes de subvention et decomptes-rendus sur les répercussions socialesdes projets financés. Les entrepreneurs et lessociétés qui sollicitent leur aide doivent doncévaluer les coûts de transaction. Toutefois, lefinancement qu’ils reçoivent est souvent assortid’avantages tels que l’octroi d’une assistancetechnique, l’ouverture à de nouveaux contacts etdes gains de crédibilité. Les entreprises qui ontsu tirer profit de financements offerts par desdonateurs sont aussi bien grandes que petites.

Pour investir dans l’élimination des contraintes qui affectent les marchés des pauvres,ou plus généralement pour développer desmodèles entrepreneuriaux qui répondent auxbesoins des populations pauvres, les grandesentreprises peuvent également s’appuyer sur lesbudgets qu’elles accordent elles-mêmes aux actionscaritatives, aux activités de plaidoyer et à leursinitiatives de responsabilité sociale. Ainsi, dansla région de Banda Aceh, en Indonésie, où les maisons, usines et infrastructures de baseont été complètement dévastées par le tsunamide 2004, Lafarge, une société française du bâti-ment, a choisi d’investir dans des infrastructureslocales lors de la reconstruction et de la réouverture de sa cimenterie. Elle a construit500 maisons, écoles et mosquées qui profitentautant aux habitants de la région qu’auxemployés de

Lafarge. En plus d’améliorer l’image locale de Lafarge, l’initiative a mis en exergue lesavantages qu’offrent les matériaux à base deciment dans la construction des maisons.

Les personnes qui supervisent les budgetsd’entreprise destinés aux œuvres caritatives, auxaffaires publiques et à la responsabilité socialepeuvent souvent contribuer au développementde modèles entrepreneuriaux qui opèrent aubénéfice de tous. Certaines d’entre elles sontmême expressément chargées d’investir dansl’élimination des contraintes du marché. Unemauvaise santé publique, par exemple, faitbaisser la productivité et augmente les coûtsliés à la rotation des employés. Des entreprisescomme les sociétés minières Lonmin11 etAnglo American,12 installées dans des paysd’Afrique subsaharienne où le VIH/sida estfortement répandu, ont instauré des programmesconséquents de responsabilité sociale des entreprises afin de fournir des conseils, des tests de dépistage et des soins à leurs employés.

Les réductions fiscales peuvent aussi constituer des motivations clés pour les entreprises. En Afrique du Sud, par exemple, le gouvernement a mis en place un programmed’investissement stratégique (SIP) offrant desallègements fiscaux pour inciter des sociétéstelles qu’Aspen Pharmacare à investir dans laconstruction de laboratoires de productiond’antirétroviraux génériques destinés auxmalades du Sida. Aspen Pharmacare couvre à présent environ 60 % des besoins actuels du programme national de traitementsantirétroviraux d’Afrique du Sud.

Financer par des capitaux patients ou des capitaux à coûts réduits. À ladifférence des organismes qui offrent des subventions, les investisseurs qui proposent du« capital patient » ou du capital à coût réduits’attendent à un retour, petit ou grand, sur leursinvestissements dans des modèles entrepre-neuriaux destinés à répondre aux besoins despopulations pauvres. En Équateur, par exemple,Hogar de Cristo, une organisation immobilièreà but non lucratif qui construit des logementsdestinés à la vente et fournit des produitshypothécaires aux populations pauvres, a reçuune longue série de prêts patients de l’IADB (laBanque Interaméricaine de Développement),qui serviront entre autres choses à développerses gammes de maisons à structure en acier etde produits de micro-crédit, tout en renforçantsa gestion financière afin de limiter les créancesdouteuses.13 De tels investisseurs sont prêts àassumer les coûts d’opportunité associés auxretours inférieurs à ceux du marché ou à pluslong terme que les modèles entrepreneuriaux aubénéfice de tous sont susceptibles de générer,que ce soit pour des motifs économiques, par


MexiquePhoto : Banque Interaméricaine de développement


incertitude ou en raison de la nécessité d’investir

dans l’élimination des contraintes du marché.

En plus d’une valeur financière, ils cherchent à

générer une valeur sociale. Ils investissent dans

des entreprises parce qu’ils sont convaincus que

des modèles rentables peuvent générer une valeur

sociale de façon plus efficace et plus durable.

Les capitaux patients et à coût réduit

proviennent de différentes sources, notamment

d’entreprises, de fondations, d’organisations non

gouvernementales, d’agences gouvernementales,

et de fonds d’investissement à « valeur mixte »,

qui peuvent comprendre des capitaux

provenant de toutes les sources précitées.14

Chacune de ces sources peut poser des

conditions différentes concernant l’amplitude

des retours financiers et sociaux attendus et

l’équilibre entre ceux-ci. Habituellement, plus

le retour financier attendu est faible, plus le

retour social attendu est élevé, et plus les comptes-

rendus exigés en matière de performance ou

d’impact social sont draconiens.

Des sources différentes peuvent aussi avoir

des attentes variées concernant l’époque à

laquelle les retours financiers ou sociaux devront

commencer à se concrétiser. Certaines sources de

capital patient sont plus patientes que d’autres.

Comme pour les investissements commerciaux

traditionnels, les investisseurs à vocation sociale

ont des préférences variées concernant la

taille, le secteur d’activité, le pays d’origine

ou d’accueil ou d’autres caractéristiques des

entreprises dans lesquelles ils investissent.

À titre d’exemples des avantages dont les

modèles entrepreneuriaux visant à servir les

besoins des populations pauvres ont bénéficié

grâce à un financement à « valeur

mixte », citons :

� Un partenariat public-privé sur la production de moustiquaires traitées àl’insecticide pour prévenir le paludisme.Grâce à un prêt de capital patient d’Acumen

Fund, Sumitomo a transféré sa technologie

et ses produits chimiques à l’usine A to Z

Textile Mills. A to Z achète la résine pour

les moustiquaires auprès d’ExxonMobil, qui

a donné des fonds à l’UNICEF visant à

financer des moustiquaires longue durée

destinées aux enfants les plus vulnérables.

A to Z produit aujourd’hui 8 millions de

moustiquaires par an ; elle compte environ

5 000 employés (contre 1 000 avant sa

Illustration 4.1. Synthèse : différentes façons d’investir pour éliminerles contraintes des marchés




Stratégie 2

Investir dans l’élimination des contraintes du marché

Adapter lesproduits et les processus

Contraintes

� Réaliser des études de marché



� Améliorer l’efficacité des fournisseurs

� Sensibiliser et former les consommateurs


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sInformations sur le marché






1 Porter 19982 IRC 20073 Ganchero, Elvie Grace and Chrysanti Hasibuan-Sedyono. 2007. Rajawali’s Express Taxi:

Working with Taxi Drivers as Business Partners in Indonesia. UNDP, p.94 The Indian Express 2005.5 Sites Web de Tata (2005) et de Madhukar (2006).6 Wise et Sokol 20077 Département des affaires économiques et sociales et Fonds d’équipement des

Nations Unies (FENU), 2006, p. 109 de la version anglaise. 8 Département des affaires économiques et sociales et Fonds d’équipement des

Nations Unies (FENU), 2006, pp. 49-51 de la version anglaise.9 Rodrik 2004, p.28.10 Gibson, Scott et Ferrand 2004, p.20.11 Site Web de Lonmin (http://www.lonmin.com/main.aspx?pageId=111)12 Arnst 2004. 13 Constance 2007.14 WEF et Global Foundation Leaders Advisory Group 2005, p.3. 15 Novogratz 2007. 16 Advanced Bio-Extracts Limited 2007. 17 Pour d’autres exemples en Égypte, voir Iskandar 2007.

« découverte » par Acumen Fund), dont 90 % sont des femmes non qualifiées.En plus d’avoir permis l’essor de

l’entreprise, le capital patient lui a égalementpermis d’enrichir son expérience et de seperfectionner jusqu’à ce que ses évaluationsdes coûts et des tarifs soient conformes auxmarchés des communautés locales.

� Au Kenya, une société holding privéeproduisant principalement de l’artémisi-nine et des dérivés de l’artémisinine (l'un des principes actifs de base utiliséspour soigner le paludisme) de qualitépharmaceutique à faible coût. AdvancedBio Extracts Ltd a démarré avec l’aide d’uncapital patient fourni par Novartis, qui aassorti son investissement d’une assistanceen gestion et en stratégie, tout en acceptantdes retours inférieurs à ceux du marché.15

Ce capital patient a également permis àl’entreprise de surmonter une crise des cultures de rapport et a contribué à faireentrer l’usine dans le classement mondial de qualité. Tout cela a débouché sur uneentreprise florissante vantant des externalitéspositives dans le domaine de la santé, mais

aussi pour l’économie locale : la société se

fournit auprès de 7 500 agriculteurs locaux

pour qui le maïs aurait rapporté moins

que cette plante.16

� Une entreprise égyptienne consacrée àl’agriculture biodynamique. Sekem, qui

collabore avec des partenaires commerciaux

en Allemagne et aux Pays-Bas, a obtenu des

aides financières provenant d’organisations

telles que la Commission européenne, la

Fondation Ford, l’Agence américaine pour

le développement international, l’Acumen

Fund et l’Organisation financière de

développement allemande (DEG). La

Société financière internationale (IFC) a

fourni un prêt de 5 millions de dollars ainsi

que son assistance technique pour permettre

de renforcer les liens de la chaîne logistique

avec les agriculteurs. Sekem s’est développé :

ses recettes atteignaient 19 millions de dollars

en 2005, pour une main-d’œuvre de 2 850

employés et petits agriculteurs. Environ

25 000 personnes bénéficient de ses initiatives

en matière de développement.17

Les coûts réduits et les capitaux patients ont

jusqu’à présent eu tendance à s’investir dans

des petites entreprises en phase de lancement,

voire des entreprises à vocation sociale

financièrement durables, plutôt que dans des

projets entrepreneuriaux venant de sociétés

plus importantes et mieux établies comme les

multinationales. Ils sont souvent accompagnés

d’une assistance technique, par exemple dans

les domaines de la gestion, de la planification

économique ou consistant en une mise en

rapport avec des interlocuteurs économiques ou

des financiers pour les étapes ultérieures. �

Egypte : La force de travail de Sekemcompte 2 850employés et petitsproducteurs, et près de 25 000 per-sonnes bénéficientde ses initiatives dedéveloppement.Photo : Sekem

67

Kenya : The HealthStoreFoundation engage desinfirmières et des aidessoignants locaux commemicro-franchisés de cliniques et boutiquespharmaceutiques à but lucratif situées dans les bidonvilles. Photo reproduite avec l’aimable autorisation de Acumen Fund

5 T I R E R PA R T I D E S AT O U T S D E S P O P U L AT I O N S PA U V R E S

Il peut se révéler extrêmement difficile de créer des modèles

entrepreneuriaux qui œuvrent au bénéfice des populations pauvres, en particulier

pour les entreprises n’ayant pas l’expérience de faire affaire avec elles. C’est au sein

des populations pauvres elles-mêmes que l’on trouve certaines des plus grandes

ressources permettant de surmonter cette difficulté.

Tirer parti des atouts des populations pauvres, travailler avec elles et mettre à

profit leurs réseaux sociaux, c’est être au plus près de leurs communautés. La prise

en charge par les populations pauvres de certaines tâches d’un modèle entrepreneurial

permet de diminuer les coûts de transaction de l’entreprise tout en offrant à ces

personnes de nouvelles opportunités de revenus. En outre, les pauvres se révèlent des

partenaires fiables, qui parviennent efficacement à connecter leur communauté avec le

marché dans son ensemble. Ils possèdent les connaissances et la motivation nécessaires

pour réussir cette mise en relation, et leurs forts réseaux sociaux les aident souvent à

compenser l’absence de conditions favorables et à pallier les déficiences du marché

(cf. encadré 5.1).

Comme le montre la grille de stratégies (cf. illustration II.1), les modèles

entrepreneuriaux analysés dans ce rapport tirent fréquemment parti des atouts

des populations pauvres pour faire front à la plupart des cinq grandes contraintes

discutées au chapitre 2 – mais le plus souvent,

ils ont recours à cette stratégie pour pallier le

manque d’information sur les marchés.

Entreprendre avec les communautés pauvres

est un processus d’apprentissage mutuel. Les

entreprises découvrent les préférences, les

besoins et les capacités correspondant à chaque

lieu. Elles apprennent à concevoir des procédés

adaptés au marché et à rendre les collaborations

fructueuses. Les pauvres sont mieux informés,

perfectionnent leurs aptitudes, assument de

nouveaux rôles et prennent confiance.1

Les pratiques en matière de développement

ont débouché sur un foisonnement de méthodes

et d’approches pour impliquer les populations

pauvres, essentiellement parce que les experts en

développement ont compris depuis longtemps

que deux ingrédients étaient indispensables

pour réussir à travailler dans les communautés

pauvres : l’intégration locale et la confiance.

L’intégration locale permet d’accéder aux

ressources et réseaux locaux ainsi qu’à des

informations pointues, ce qui favorise l’efficacité

des opérations et le développement de la confiance.

Or, la confiance est un atout essentiel dans les

endroits où la pauvreté est très répandue et où

les systèmes formels courants dans les pays

développés (pour faire respecter les contrats,

par exemple) sont en grande partie absents.

L’intégration locale et la confiance sont

aussi une condition de réussite des modèles

entrepreneuriaux conçus au bénéfice de tous.2

L’expérience personnelle et les relations sont

des éléments déterminants dans les décisions

que prennent les personnes pauvres. Elles

accueillent avec méfiance les nouveaux venus sur


CO

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RA

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S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Le paludisme touche près de 300 millionsde personnes à travers le monde. C’est

l’une des nombreuses maladies infectieuses,responsables de 70 à 90 % des pathologies et de la mortalité infantiles dans les pays en développement,qui peuvent être soignées par des médicaments génériques peu coûteux. Pourtant, par manque de médicaments, plus de 25 000 enfants meurent chaque jour de ces maladies.

Lorsque Scott Hillstrom, fondateur de The HealthStore Foundation, a analysé le marché des médicaments au Kenya, il a découvert un système délabré, chichement pourvu en produits de mauvaise qualité. Dans lemême temps, il y a vu une opportunité « d’éviter des morts et des maladies inutiles dans les pays endéveloppement en améliorant durablement l'accès aux médicaments essentiels et aux services de santé de base ». Scott est parti du principe que si les gens vendaient de mauvais médicaments pour se faire del’argent, ils pouvaient gagner tout autant en vendant de bons médicaments. Son plus grand défi était d’acheminer les médicaments dans les parties les plus reculées du Kenya. Si 80 % des docteurs kenyansvivaient dans les villes, 70 % de la population vivait dans les régions rurales. Le besoin de médicaments étaitplus grand dans ces régions, mais elles ne comptaient que très peu de dispensaires ou de pharmacies, et lemauvais état des routes rendait de nombreux villages difficiles d’accès. Scott s’est ainsi fixé pour objectif dedoter ces régions de médicaments de qualité à un prix raisonnable et de créer des dispensaires situés àmoins d’une heure de marche de ceux à qui ils étaient destinés.

Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise de Scott avait besoin de constituer son propre marché, de sensibiliserles communautés rurales kenyanes et de trouver des moyens novateurs de s’assurer que les contrats y sontrespectés. En l’absence de médias fiables ou de mécanisme d’astreinte juridique, la seule manière de créerun marché pour ses médicaments (sensibiliser l’opinion aux questions de santé, assurer des soins de qualitéet, dans le même temps, garantir la rentabilité des boutiques de The HealthStore Foundation) consistait àgagner la confiance des communautés.

La solution de Scott a été d’engager des membres de chaque communauté en tant que micro-franchiséspour créer des réseaux locaux de distribution de médicaments. Propriété d’infirmiers ou d’agents sanitairesdes collectivités connaissant les besoins de leurs clients, ces franchises à but lucratif permettent à

Encadré 5.1. Étude de cas – The HealthStore Foundation :fournir des services médicaux dans les régions reculées

C H A P I T R E 5 . T I R E R P A R T I D E S A T O U T S D E S P O P U L A T I O N S P A U V R E S 69

Les sociétés qui intègrent les populations pauvres

dans leur chaîne de valeurs entrepreneuriales

bénéficient de leurs deux atouts de poids : leurs

connaissances du milieu et leurs relations de

confiance. En retour, les pauvres retirent de

nouvelles sources de revenu et de nouvelles

compétences. Les modèles entrepreneuriaux qui

opèrent en faveur des populations pauvres peuvent :

� Faire participer les populations pauvres

aux études de marché.

� Former les pauvres pour qu’ils deviennent

à leur tour des formateurs.

� Développer des réseaux logistiques locaux.

� Mettre en place des services de proximité.

� Co-innover avec les populations pauvres.

Faire participer les populations pauvresaux études de marché. Depuis les années

1980, de nombreux outils et techniques ont été

le marché, jusqu’à ce qu’elles soient convaincues

qu’elles peuvent leur faire confiance.

Sur les marchés des populations pauvres, les

résidents et les organisations locales disposent de connaissances et d’un tissu de relations

qui leur confèrent un avantage sur tous les nouveaux venus extérieurs. Les habitants

n’ont pas besoin d’établir des rapports et d’entretenir la confiance, de s’immerger dans

l’environnement pour le comprendre ou de se renseigner sur les pratiques et les besoins

locaux. Pour mieux comprendre les marchés qu’ils visent et y développer des relations

avec des fournisseurs et des clients, les modèles entrepreneuriaux qui cherchent à inclure

les populations pauvres peuvent utiliser des méthodes de développement déjà éprouvées,

allant des méthodes d’évaluation participative rurale, qui s’appuient sur les connaissances

locales pour procéder à l’évaluation des situations, aux techniques d’organisation des

communautés et de prise de décision au niveau local. �

The HealthStore Foundation de distribuer suffisamment de médicaments à des prix raisonnables et de fournir desservices de soins médicaux élémentaires à beaucoup de communautés reculées.

Grâce aux recommandations des organisations cultuelles, The HealthStore Foundation recrute des franchisés qui ontle sens des affaires, une forte personnalité et de bonnes relations au sein de la communauté. Elle leur accorde desprêts initiaux et leur offre un soutien permanent, notamment en termes de formation, de logistique, de financementet de marketing. En retour, ceux-ci acceptent de payer une contribution, de respecter les normes instaurées par lamarque et de prospecter leur communauté.

Le modèle s’est révélé une réussite. Sur la seule année 2005, plus de 400 000 patients aux revenus faibles ont étésoignés dans 66 cabinets répartis sur 11 districts kenyans. Millicent Alma Odhiambo, qui a été la première à ouvrir undispensaire CFW (Child and Family Wellness – Bien-être de l’Enfant et de la Famille) dans le bidonville de Kibera en2004, a gagné la confiance de sa communauté et touche désormais entre 1 000 et 1 280 dollars par mois. Son activitéest si florissante qu’elle a pu emmener sa famille en vacances pour la première fois, envoyer son fils dans une écoleprivée, et elle envisage d’acheter une maison.

Dora Nyanja, une autre infirmière sous franchise,contribue elle aussi à transformer sa communauté,tout en percevant un revenu décent et enacquérant confiance en elle. La vague de violencequi a récemment secoué le Kenya, a révélé defaçon saisissante à quel point l’entreprise de Dora –donc celle de Scott – compte pour les pauvres dupays : « Ils ont convaincu la milice d’épargner mondispensaire. Ils ont dit qu’ils avaient besoin de cesservices médicaux et que j’étais là pour les aider. En fin de compte, ils souffriraient tous de perdreleur pharmacie et leur petit dispensaire. »3

1 OMS 2007. 2 Déclaration de mission de The HealthStoreFoundation. 3 CARE Newsletter, janvier 2008

I M P L I Q U E R L E S PA U V R E S I N D I V I D U E L L E M E N T

mis au point

pour recueillir

des informations

auprès des populations pauvres. Les évaluations

participatives rurales en sont un exemple : elles

recourent à la communication orale plutôt qu’écrite

et réduisent la distance entre les enquêteurs

et les pauvres. L’expérience de ces évaluations

participatives rurales a montré que les habitants

d’un village peuvent décrire les atouts et les

caractéristiques des familles locales avec une

précision étonnante. Plusieurs études indiquent

que ces estimations peuvent être tout aussi précises

que des évaluations formelles, tout en requérant

beaucoup moins de temps et d’argent.3

De façon similaire, les enquêtes sur l’habitat

dans les bidonvilles peuvent être efficaces pour

renseigner sur des environnements de marché

peu familiers. En 2005, le Centre d’études

urbaines du Bangladesh en collaboration avec

l’Agence américaine pour le développement

international (USAID), a entrepris une vaste

étude des bidonvilles pour savoir quels étaient

les plus importants d’entre eux (en termes de

taille de la population et de nombre de foyers)

et de recenser certaines données à leur sujet,

comme leur source d’approvisionnement en

eau, leurs systèmes d’assainissement et leur

source d’alimentation en électricité. Une équipe

d’enquêteurs de terrain dûment formés s’est

rendue dans ces bidonvilles où elle a trouvé

d’excellents informateurs (notamment des

responsables et notables locaux, des enseignants,

des commerçants et des employés d’ONG), qui

ont fait part de leurs connaissances sur les habi-

tants et les caractéristiques de chaque quartier.4

Dans certains cas, les technologies de

l’information et des communications peuvent

être mises à profit pour rendre plus efficace les

collectes d’informations sur un marché déterminé

qui se font en ayant recours aux membres des

communautés concernées. Dans le domaine

agricole, il est important pour les acheteurs

comme pour les vendeurs de savoir en temps

utile qui produit quoi. Les prix peuvent

se montrer extrêmement volatils si aucun

mécanisme n’est mis en place pour équilibrer

les variations de la production locale. Dans les

centres d’information rurale du fournisseur

chinois d’informatique Tsinghua Tongfang

(THTF), les agents de service recueillent

des informations auprès des agriculteurs qui

viennent eux-mêmes pour se renseigner sur

les prévisions météorologiques ou d’autres

informations telles que les personnes à joindre

chez un fournisseur. Les agents les interrogent

sur leur production actuelle et prévue, puis

entrent leurs réponses sur le site web du

Centre d’information rurale de Pékin. Ces

informations permettent aux autres agriculteurs

d’adapter leur production et d’augmenter

ainsi leurs revenus. Elles permettent aussi aux

acheteurs de produits agricoles (les détaillants,

par exemple, ou les fabricants de produits

alimentaires pour l’homme et l’animal) de

savoir où se les procurer.

Former les pauvres pour qu’ils devien-nent à leur tour des formateurs. La

réussite des modèles entrepreneuriaux conçus

au bénéfice de tous passe souvent par des

investissements dans la formation et l’éducation,

qui peuvent s’avérer relativement onéreux. En

revanche, former des membres de la communauté

pour qu’ils deviennent à leur tour des formateurs

et des éducateurs peut permettre de répercuter

les avantages d’une formation bien au-delà du

cercle initial des personnes formées, selon un

effet « boule de neige ». Les formateurs locaux

parlent la langue de la communauté locale et

jouissent de sa confiance. En outre, permettre

aux pauvres de devenir des formateurs les

démarginalise et leur confère un statut

particulier dans leur communauté.

Les formations dispensées entre agriculteurs

ont contribué avec succès à enrichir les pratiques

agricoles. Les nouvelles méthodes de culture ou

d’élevage sont diffusées grâce à des apprentissages

en groupe, où un agriculteur guide les autres.

Cette démarche a prouvé son efficacité, non

seulement parce que les agriculteurs prennent


Chine : Des informations relativesà la production planifiée des fermierssont disponibles sur le site Web duCentre d’Information Rural de Pékin,permettant à d’autres fermiers d’ajuster leurs propres plans.


au sérieux les conseils de leurs pairs, mais

aussi parce que les pratiques enseignées sont

adaptées aux conditions locales. Le processus

de formation comprend ainsi un composant

naturellement novateur, car les agriculteurs

sont incités à faire des expériences et à

comparer les alternatives.

Le secteur bancaire a aussi organisé

avec succès des formations menées par des

instructeurs issus des communautés auxquelles

elles sont destinées. Les banques commerciales

sud-africaines Nedbank et Rand Merchant

Bank (RMB) proposent ainsi des programmes

de mentorat communautaire (« Community

Mentorship Programs »), destinés à faire

connaître leurs produits auprès des clients

résidant dans des quartiers habités par des

populations à bas revenus. En collaboration

avec l’Agence française de développement, les

deux banques offrent des produits financiers

novateurs spécialement destinés au marché

immobilier des personnes à bas revenus. Nedbank

et RMB forment des mentors de la communauté

sur leurs services, et ces mentors transmettent

ce qu’ils savent aux clients potentiels. Ce

programme instruit ainsi des clients ciblés tout

en instaurant la confiance et en contribuant à

combler le fossé que l’apartheid a creusé entre

les financiers blancs et les clients noirs.

Développer des réseaux logistiqueslocaux. L’implication des membres des

communautés pauvres peut aider les entreprises

à répondre aux défis liés à la collecte, la distri-

bution et la vente sur des marchés sur lesquels

les infrastructures matérielles et les systèmes

logistiques en place sont défaillants. Une

entreprise pourra par exemple choisir de

s’associer à de petits distributeurs ou four-

nisseurs pour proposer un nouveau produit.

Aux Philippines, l’entreprise RiteMed s’est

associée à des drogueries et a convaincu leurs

responsables de l’intérêt commercial de vendre

des médicaments génériques en plus grosses

quantités en contrepartie d’une marge

bénéficiaire réduite. Ce partenariat a permis à

RiteMed d’enregistrer un chiffre de ventes de

20 millions de dollars en 2006. Au Mexique,

le réseau de distribution de matériaux de

construction de CEMEX compte plus de 2 000

commerces de détail de petite à moyenne taille

répartis entre villes et campagne.

La micro-franchise peut aussi servir la

montée en puissance des réseaux de distribution

locaux. Le principe de la micro-franchise,

identique à celui de son aîné, repose sur un

modèle économique simplifié et aisément

reproductible. Pour qu’il puisse fonctionner à

l’échelle « micro », ce modèle doit permettre de

réussir avec un investissement de départ faible

(cet investissement peut être aidé par la mise

en place d’un système de microcrédit, afin

d’éviter aux franchisés de devoir commencer à

rembourser de façon trop précoce). Ce système

permet aux franchisés de bénéficier d’un

modèle économique clés en mains éprouvé et

qui implique moins de risques et d’expérimen-

tations qu’une création d’entreprise. Le système

de la micro-franchise permet également de

disposer de services d’infrastructure qui

rendent possible la prise en charge d’activités

allant du développement de produits à la

gestion de la chaîne d’approvisionnement et à

la formation. Les micro-franchises développées

par The HealthStore Foundation au Kenya

sont un bel exemple de réussite de ce système

(cf. encadré 5.1).

Mettre en place des services de proximité. Les fournisseurs de services et de

maintenance doivent être capables de répondre

rapidement aux besoins de leurs clients.

Toutefois, cette mission s’avère pour le moins

difficile dans les zones où les populations

sont généralement assez dispersées et où

les infrastructures matérielles et les réseaux

logistiques disponibles sont inadaptés. Seule

la mise en place d’un service de proximité

peut permettre de répondre à ce problème.

L’entreprise Lydec fait appel à des

« représentants de rue » pour gérer ses

opérations sur les réseaux de distribution d’eau

potable et d’électricité dans les bidonvilles de

Casablanca. Issus de la communauté locale,

ces représentants coordonnent le travail au

quotidien, chacun d’entre eux ayant également

Madagascar : Des formations fermier-à-fermier peuvent diffuserles pratiques agricoles avec succès. Photo : Adam Rogers/FENU

la charge d’environ

20 foyers, auxquels il

apporte son assistance

technique et dont il collecte le règlement des

factures. Plus que pour tout autre service, la

réussite de services de santé se mesure à la

régularité et à la fiabilité avec lesquelles ils

sont fournis. Les taux de mortalité infantile

particulièrement élevés rencontrés dans les

pays en développement s’expliquent en grande

partie par le manque de surveillance médicale

et un accès limité aux systèmes de santé. Le

projet Pésinet, au Mali, a mis en place un

service d’alerte précoce et de surveillance de

la santé des jeunes enfants afin de détecter

suffisamment tôt des maladies potentiellement

mortelles telles que le paludisme ou la rougeole.

Associant les technologies novatrices à la

mobilisation communautaire, l’organisation

a mis sur pied un puissant modèle de suivi

sanitaire efficace. Pésinet repère et forme des

représentants locaux – essentiellement des

femmes - dans la périphérie de Bamako. Les

parents qui s’inscrivent pour bénéficier du

programme font peser leurs enfants deux fois

par semaine par les « femmes Pésinet » qui

transmettent les données par voie électronique

à un médecin associé au programme.

Lorsqu’apparaît une anomalie pondérale, le

médecin demande à recevoir l’enfant concerné

en consultation. Un seul médecin peut suivre

jusqu’à 2 000 enfants. La viabilité financière

du projet est atteinte à partir d’un nombre

de 1 200 enfants inscrits, le montant de

l’abonnement mensuel au programme ne

dépassant pas 1,05 dollar par enfant.

Co-innover avec les populations pauvres.Les populations pauvres peuvent contribuer à

chaque étape de la chaîne de valeur et devenir

innovatrices, aidant au développement de

nouveaux modèles entrepreneuriaux.

L’intégration du consommateur pauvre dans

le processus d’innovation permet :

� de collecter des informations sur les

consommateurs et l’usage qu’ils font d’un

produit spécifique.

� d’accéder aux connaissances tacites :

ces informations que possèdent les

consommateurs mais qu’ils ne transmettent

pas a priori, car ils ne sont pas conscients

de leur importance ou ne savent pas forcé-

ment les verbaliser.

� d’identifier des besoins et des solutions.

Comme l’explique Ted London,Directeur de

l’initiative Base de la Pyramide à l’Institut

William Davidson de l’Université du Michigan,

une approche de développement commercial

conçue au bénéfice de tous peut « combiner

les connaissances élaborées au sommet de la

pyramide avec la sagesse et l’expérience de sa

base, de façon à s’insérer de façon optimale

dans l’environnement local et à faciliter la

détection de nouvelles opportunités de servir

[les pauvres] ».5 Trois outils paraissent

particulièrement prometteurs dans cette

optique : la méthode de l’utilisateur pilote,

l’immersion et les ateliers d’innovation.

Le concept d’utilisateur pilote développé

par le professeur Eric von Hippel, qui dirige

le Groupe sur l’innovation et l’entrepreneriat

de la Sloan School of Management du

Massachussetts Institute of Technology, est

largement repris dans les stratégies d’innovation

orientée par les consommateurs qui voient

le jour aujourd’hui. Les besoins actuels des

utilisateurs pilotes sont les futurs besoins

des autres utilisateurs. Comme ils perçoivent

les avantages qu’ils pourraient trouver en

satisfaisant ces besoins, ils développent des

idées afin de les satisfaire en utilisant ou en

adaptant des produits existants.6 C’est ainsi que

Haier, fabricant chinois d’appareils électro-

ménagers, a découvert que ses clients utilisaient

ses machines à laver non seulement pour laver

leur linge, mais également pour laver les

légumes. Haier a donc décidé de modifier ses

machines de façon à ce qu’elles soient plus

performantes dans cette nouvelle fonction.

Trouvant son origine dans les pratiques

de développement et les recherches sur

l’anthropologie, l’immersion implique

l’intégration prolongée dans des communautés

pauvres, en tant que participant et non plus

simple observateur. Dans cette optique, des

représentants de l’entreprise ou des facilitateurs

de projets visitent un quartier défavorisé, un

bidonville ou un village rural sur une période

de deux à trois mois, nouant des relations et

les utilisant afin de mettre au point un modèle


Bénin : Pharmaciennedans son dispensaire.Photo : UNICEF/Julie Pudlowski


économique et des réseaux sur lesquels déployer

ce modèle.7 Plusieurs entreprises, telles

qu’Intel, Nokia et Motorola, font appel à

ces anthropologues d’un nouveau type ou

« chercheurs du comportement humain » qui,

dans le cadre d’une immersion totale, sondent

les utilisateurs potentiels de façon à dessiner

une carte des fonctionnalités possibles d’un

produit. Le New York Times a dévoilé la stratégie

de Nokia qui, influencé par l’étude d’un anthro-

pologue ayant montré les habitudes de partage

des téléphones portables au sein des familles ou

des quartiers, a décidé de mettre

au point des téléphones pouvant contenir

jusqu’à sept répertoires différents. Soit autant

de répertoires que d’utilisateurs potentiels.8

Le concept d’immersion a été intégré au proto-

cole BOP (Base of the Pyramid) dirigé par le

Professeur Stuart Hart de la Johnson School

de l’Université Cornell, afin de comprendre les

conditions des marchés cibles et de « co-créer »

des modèles entrepreneuriaux conçus au

bénéfice de tous.9

Les ateliers d’innovation peuvent être un

autre moyen efficace d’impliquer des consom-

mateurs pauvres dans le développement d’une

entreprise bénéficiant déjà d’un bon réseau

communautaire et de connexions sur le plan

local. Un atelier bien conçu a pour effet de

générer une interaction créative entre

l’entreprise et les consommateurs, lesquels

partagent leurs connaissances sur les utilisations

d’un produit (et de ses produits associés).

L’exploitation de ces connaissances, combinée

à l’expertise technique de l’entreprise, peut don-

ner naissance à de nouvelles solutions.10

L’exemple de la banque kenyane K-REP,

spécialisée dans le microcrédit, l’illustre bien :

elle organise des rencontres avec ses clients

afin de solliciter leur opinion et ainsi d’améliorer

la qualité de ses services. Certaines des

innovations les plus prometteuses de K-REP,

dont les prêts à taille flexible et l’organisation

de réunions de groupes plus fréquentes, ont

vu le jour grâce à ces interactions.

La nécessité est la mère de l’invention, dit

le proverbe. Avec des ressources modestes et un

accès limité aux biens et services, les pauvres

doivent inventer pour s’en sortir. Les faire

participer au développement d’une entreprise,

d’une façon qui encourage et valorise leur

participation, peut permettre de donner vie

à des idées qui contribueront à améliorer la

conception des produits de l’entreprise. Ce

dispositif permet non seulement aux pauvres

d’accéder à de meilleurs produits, mais

également de se faire entendre. �

Bangladesh : Un groupe de femmes locales fournit des enseigne-ments en matière de nutrition, de santé et de mathématiques élémentaires pour aider à développer des compétences commercialesde base. Photo : Shehzad Noorani/Banque mondiale

Une communauté est plus que la simple

addition des membres qui la composent.

Lorsque la pauvreté domine, les règles

informelles établies et appliquées dans une

communauté s’avèrent souvent plus fortes que

les règles officielles. En outre, une communauté

promeut l’entraide entre ses membres, le partage

des ressources et la coopération afin de mettre

à la disposition de tous des biens communs

(puits, moulins, écoles), voire des infrastructures

d’épargne, de crédit ou d’assurance.

La collaboration avec les communautés

pauvres dans le cadre de modèles entrepre-

neuriaux conçus au bénéfice de tous permet :

� d’exploiter les mécanismes informels

d’exécution des contrats.

� de développer des dispositifs de partage

des risques.

� de coordonner des investissements dans

des biens communs.

Exploiter les mécanismes informels quigarantissent l’exécution des contrats.Les réseaux sociaux contribuent à favoriser

l’initiative individuelle comme l’initiative

collective, en établissant des rapports de

confiance, de réciprocité ainsi que des règles

communes. Ils peuvent garantir l’exécution

effective des contrats dans des situations où le

cadre réglementaire n’est d’aucun secours. Il est

possible de concevoir un modèle entrepreneurial

qui incite l’ensemble des participants à

« respecter les règles du jeu ».

Le microcrédit doit une grande part de sa

réussite aux incitations qu’il crée par le biais

du mécanisme de prêt de groupe : chacun des

emprunteurs dans le groupe sait que son accès

au crédit dépend du respect des règles par les

autres emprunteurs, par conséquent seuls des

individus fiables sont autorisés à faire partie

du groupe. Le groupe s’assure que ses membres

procèdent à leurs remboursements de façon

ponctuelle. Il reprend donc spontanément à

son compte les tâches de surveillance et de

contrôle rattachées aux dispositifs de crédit

classiques. En octroyant des prêts à des

groupes plutôt qu’à des individus, le système

du microcrédit a su tirer parti d’un nouveau

type d’incitation, lequel explique que les

taux de conformité du microcrédit soient

meilleurs que ceux des systèmes de prêts

garantis traditionnels.11

Ce mécanisme de garantie de bonne fin

basée sur le recours au groupe a été adapté à

un certain nombre d’autres modèles entrepre-

neuriaux. Il a permis à Manila Water, par

exemple, de simplifier son processus de


Colombie : La Fédération nationale des producteurs de cafécompte plus de 566 000 membres, dont une large majorité depetits producteurs. Photo : Luis Felipe Avella

P R E N D R E A P P U I S U R L E S R É S E A U X S O C I A U X E N P L A C E


facturation et de résoudre les problèmes de

vols rencontrés au niveau de ses pipelines.

L’entreprise a créé des coopératives dans des

communautés pauvres auxquelles elle a confié la

responsabilité des raccordements hydrauliques.

Elle a installé des « compteurs principaux »

destinés à mesurer la consommation globale de

la communauté ainsi que des « sous-compteurs »

détaillant la consommation de chaque famille.

Chaque famille règle sa facture de façon

individuelle auprès des représentants formés

par l’entreprise, l’ensemble de la communauté

devant couvrir le montant indiqué par le

compteur principal. Résultat : aucun membre

de la communauté n’ayant intérêt à laisser les

vols se poursuivre, ceux-ci se sont arrêtés.

De plus, le nouveau système a permis le

transfert de certains coûts administratifs à la

communauté, ce qui permet en contrepartie à

l’entreprise de réduire ses tarifs. Actuellement,

Manila Water approvisionne en eau 140 000

foyers modestes, soit une population dix fois

plus importante qu’au moment où l’entreprise

s’est vue confier la gestion de la distribution

de l’eau dans une partie de la ville de Manille.

Manila Water a enregistré des recettes de

108 millions de dollars, pour un revenu net de

37 millions de dollars.

Développer des dispositifs de partagedes risques. Les communautés tendent à

développer une certaine forme de partage des

risques, qui implique la mise en commun des

économies ou un accord d’entraide en cas de

besoin. En intégrant les pauvres dans le processus

de production, une société sera en mesure

d’étendre ces mécanismes de partage des

risques et de les rendre plus efficaces. D’ailleurs,

en étendant ce type de mécanisme au-delà des

frontières de la communauté, elle contribue à

protéger les participants contre d’éventuelles

pertes à l’échelle de leur communauté tout

entière. Ainsi, une société peut aider des

producteurs à investir afin d’améliorer leur

production et en retour, d’améliorer ses

propres fournitures.

Juan Valdez est une chaîne de cafés implantée

en Colombie et dans plusieurs autres pays, dont

le propriétaire est la Fédération colombienne

des producteurs de café (Federación Nacional

de Cafeteros de Colombia, FNC). La FNC

Illustration 5.1. Synthèse : Approches permettant de tirer parti des atouts des populations pauvres



Contraintes Stratégie 3

Tirer parti des atouts des populations pauvres

� Faire participer les pauvres aux études de marché

� Exploiter les mécanismes informels quigarantissent l’exécution des contrats

� Développer des réseaux logistiques locaux.

� Mettre en place des services de proximité

� Coordonner les investissements dans desbiens communs

� Former les pauvres pour qu’ils deviennent à leur tour des formateurs

� Développer des dispositifs de partage des risques

Adapter lesproduits et les processus







paie le café servi dans les enseignes Juan Valdez

un prix supérieur à ceux généralement pratiqués.

Grâce à cette politique de prix et à l’élimination

des intermédiaires, les producteurs bénéficient

d’un tarif près de 25 % supérieur au tarif

colombien moyen. La FNC conserve une

partie des revenus de l’entreprise Juan Valdez

engrangés pendant les périodes de pic du

prix du café, ce qui lui permet de garantir un

tarif minimum aux producteurs en toutes

circonstances, sur un marché particulièrement

volatil. Au cours de la « crise du café » au

début des années 90, ce système a permis de

compenser pour les agriculteurs un déficit

qui se serait élevé à 1,5 milliard de dollars.

Coordonner les investissements dansdes biens communs. En l’absence de

coordination, les communautés sont souvent

insuffisamment dotées en biens communs du

fait de la « tragédie des biens communs »

qui se manifeste lorsqu’en dépit du fait que

l’ensemble de la communauté utilise ces biens,

aucun de ses membres n’est prêt à en payer

le prix. Un modèle entrepreneurial conçu au

bénéfice de tous peut investir dans des biens

communs une partie du produit de ses ventes,

ou exiger d’une communauté qu’elle fasse ces

investissements (le modèle de partage des

risques de Juan Valdez en est un exemple).

Le système du commerce équitable (illustré

par l’exemple du coton malien) implique que

chacun des coopérants réserve une part du

revenu additionnel généré par le système pour

l’investir dans des projets qui profitent à la

communauté toute entière.

Au Pakistan, Saiban propose à des personnes

démunies d’accéder à des parcelles de terrain

pour un prix raisonnable. Les services initiale-

ment proposés sont limités au minimum : un

approvisionnement communal en eau et un

moyen de transport public vers le centre-ville.

Plus tard, une fois que la somme des loyers

versés par les souscripteurs a atteint un montant

suffisant, elle sert à financer d’autres services

(raccordements d’eau entre les maisons, système

d’égouts, électricité, revêtement des voies de

circulation). Ce mode d’autofinancement

incite les habitants à s’organiser et à atteindre

rapidement le niveau de fonds qui leur permettra

d’obtenir les installations dont ils ont besoin.12

Un autre exemple d’investissement coordonné

dans des biens communs, à l’avantage à la fois de

l’entreprise et des membres de la communauté

impliquée, est celui de l’organisation non

gouvernementale crée par l’entreprise de

produits laitiers mauritanienne Tiviski.

L’organisation met à la disposition des éleveurs

de chamelles de la nourriture pour les animaux,

des services de crédits et des soins vétérinaires,

qu’elle finance à l’aide des revenus sur ses

ventes de lait : ces services profitent autant

aux éleveurs, dont la production croît, qu’à

l’entreprise Tiviski, cliente de ces éleveurs. �


1 The World Bank Participation Sourcebook 1996, p. 8

2 Hart et London 2005, pp. 28–33.

3 Chambers 1994.

4 Centre for Urban Studies 2006.

5 London 2007.

6 Von Hippel 1986.

7 Corbett 2008.

8 Corbett 2008.

9 Simanis et al. 2008.

10 Gruner et Homburg 2000.

11 Mendoza et Thelen, forthcoming.

12 Siddiqui 2005

77

Mexique : En collabora-tion avec des consulats etdes clubs de migrants,Construmex aide desfamilles mexicaines à bas revenus à construireou acheter des maisonsdécentes via des servicesde transfert et de conversion de liquidités en actifs contractés par lesmembres de leur famillebasés aux États-Unis. Photo : CEMEX

6 C O M B I N E R L E S R E S S O U R C E SE T L E S C A PA C I T É S D ED I F F É R E N T S A C T E U R S

Comme pour tous les modèles entrepreneuriaux, il est

souvent utile d’établir des partenariats et des collaborations mutuellement bénéfiques

avec d’autres entreprises pour assurer la réussite des modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous. Ainsi, dans le cadre du projet Construmex, CEMEX

travaille en étroite collaboration avec un réseau de plus de 2 000 distributeurs locaux

de petite à moyenne taille pour distribuer sur plus de 1 200 sites au Mexique les

matériaux de construction que les émigrés mexicains aux Etats-Unis lui ont achetés

pour leurs familles. L'entreprise a également conclu un accord avec DOLEX, l'une

des plus importantes sociétés de gestion de transferts de fonds aux États-Unis, afin

de faciliter les paiements par ses clients à travers plus de 800 points de vente.

Dans les modèles entrepreneuriaux qui tiennent compte des besoins des populations

pauvres, la conclusion d’accords avec des partenaires non commerciaux, notamment

des ONG ou des agences gouvernementales, est au moins aussi importante que

la conclusion de partenariats interentreprises. Ces partenaires non commerciaux

peuvent être des églises, des coopératives agricoles, des institutions de micro-finance,

des organisations non gouvernementales agissant en faveur du développement

humain ou encore des services publics tels que des écoles, des hôpitaux, des

municipalités ou des agences gouvernementales.

Il est intéressant de noter que les entreprises

ont fréquemment recours à la collaboration

quelles que soient les contraintes qu’elles

cherchent à surmonter. Ce que ne montre pas la

grille des stratégies, c'est que la collaboration est

souvent utilisée en conjonction avec ou en tant

qu'activateur d'autres stratégies : par exemple,

une entreprise peut travailler avec des organisations

de développement communautaire pour

impliquer les pauvres ou organiser une action

collective visant à initier un dialogue politique.

Les modèles entrepreneuriaux qui opèrent

aussi au bénéfice des populations pauvres

peuvent impliquer les organisations dans deux

types d'approche. La première consiste à faire

jouer la complémentarité des capacités. Toutes

les entreprises cherchent à se doter d’un

ensemble de capacités qui leur confère une

« compétence fondamentale » et leur procure

un avantage comparatif sur leurs concurrents.1

Les autres capacités requises peuvent être

sous-traitées et prennent alors des formes qui

vont de la simple relation fournisseur-distributeur

à des partenariats stratégiques plus étroits.

Une deuxième approche possible afin

d’impliquer d'autres entreprises ou organisa-

tions consiste à mettre des ressources en

commun. Destinée à permettre un changement

de dimension ou à promouvoir des objectifs

communs, cette pratique est moins courante,

du fait des risques qu'elle entraîne de perdre

un avantage concurrentiel au bénéfice de

« profiteurs ». Elle a tout de même donné lieu à

des réussites, qu'il s'agisse d'initiatives collectives

modestes visant des objectifs spécifiques

(collaboration entre des entreprises régionales

afin de proposer des programmes de formation

ou des services pour les employés) ou de

collaborations plus importantes (mise en

commun des ressources de recherche et

développement de sociétés pharmaceutiques). �


CO

NT

RA

IN

TE

S

S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Dans le monde, nombreuses sont les personnes à basrevenus qui ne peuvent rien prévoir pour leur avenir.

Au Mexique, Construmex est en train de permettre à desmilliers de personnes et à leurs familles de devenir propriétaires de leur propre maison.

La société propose en effet aux immigrés mexicains résidant aux États-Unis d'utiliser leur revenu américainpour acheter, construire ou réparer des maisons dans leur pays d'origine. Au moment de la mise en place dusystème, en 2006, des milliards de dollars passaient la frontière chaque année en provenance des émigrés.Face à cela, on estimait que 25 millions de Mexicains ne disposaient pas d'un véritable toit, ce nombretémoignant du déficit en logements dans le pays. CEMEX, l'un des trois plus gros producteurs de ciment au monde, et de loin la plus grande société du bâtiment au Mexique, y a vu une opportunité.

CEMEX était présent depuis longtemps déjà sur le marché des consommateurs mexicains les plus modestes.Elle avait auparavant mis en place avec succès un projet de micro-crédit pour la construction, PatrimonioHoy. Son responsable des solutions sociales, Hector Ureta, analyse : « Grâce à ces initiatives, nous nousengageons auprès des consommateurs aux revenus faibles et créons de la valeur pour la communauté, pour notre chaîne de valeur, pour les petits et moyens distributeurs, et bien sûr pour nous-mêmes. »

Mais satisfaire à la demande des immigrés constituait un défi complexe. Tout d'abord, il s'est avéré que lessommes en jeu étaient bien moins importantes que ce qu'avait initialement calculé la société ; de plus, un longpassé d'escroqueries, de fraudes et de menaces par la violence expliquait la méfiance de ces prospects vis-à-visdu programme. CEMEX devait gagner leur confiance et en apprendre plus sur leurs besoins et aspirations.

L'entreprise a donc recherché de l'aide pour mettre au point le modèle entrepreneurial de Construmex, et ellel'a trouvée. La solution consistait à faire appel à des organisations établies. Construmex a contacté les consulatsmexicains de plusieurs villes américaines afin d'en apprendre plus sur les priorités des consommateurs etleur niveau de satisfaction vis-à-vis de ses produits. En partenariat avec des clubs de migrants situés dans

Encadré 6.1. Étude de cas - Construmex : « A toi de jouer, compatriote ! »

C H A P I T R E 6 . C O M B I N E R L E S R E S S O U R C E S E T L E S C A P A C I T É S D E D I F F É R E N T S A C T E U R S 79

Les études de cas de l'Institute for Research

and Innovation in Sustainability de l’Université

de York démontrent que, dans les pays en

développement, les entreprises durables

prospèrent au sein d'un réseau d'organisations

dense qui comprend non seulement des

entreprises à but lucratif, mais également des

organisations à but non lucratif et des agences

de développement.2 Les modèles entrepre-

neuriaux prenant en compte les populations

pauvres peuvent réussir en impliquant tous ces

types d'organisations et en tirant parti de leurs

capacités, particulièrement pour :

� Acquérir des informations sur les marchés.

� S'appuyer sur les réseaux logistiques existants.

� Transmettre des connaissances.

� Promouvoir l'apprentissage de

compétences requises.

� Réaliser des ventes et fournir des services.

� Faciliter l'accès aux produits et


Acquérir des informations sur lemarché. Lorsqu'une entreprise ne dispose

d'aucun chiffre pour appréhender son marché

cible et évaluer son potentiel, les organisations

qui travaillent déjà avec les consommateurs de

ce marché disposent souvent de connaissances

précieuses sur leurs compétences, préférences

et autres caractéristiques. Ces organisations

peuvent également disposer de données

quantitatives exploitables. Il arrive que les

administrations publiques, les banques de

développement ou d'autres organismes donateurs

disposent d'informations statistiques ou de

résultats d'enquêtes exploitables. Ainsi,

l'entreprise CEMEX a obtenu les informations

de marché dont elle avait besoin grâce à son

rapprochement avec les consulats mexicains

aux États-Unis (cf. encadré 6.1).

Les entreprises et les organisations de la

société civile peuvent aider à mieux dessiner le

paysage concurrentiel en place, notamment

afin de mieux repérer des partenaires ou alliés

potentiels. En 1997, l'institution de micro-finance

bangladeshi Grameen Bank et la société de

différents états mexicains, CEMEX a mis en place des initiatives en faveur des communautés afin de se faire connaître et se bâtir une réputation de confiance sur son cœur de cible. Le projet a également bénéficié d'une subvention à hauteur de son investissement de la part du Ministère mexicain pour le développement social, en récompense de sesefforts en faveur du développement d’infrastructures communautaires. Ces collaborations sur le mode « gagnant-gagnant » ont permis à l'entreprise d'atteindre son marché cible et de répondre à ses besoins, ont fait de Construmexune entreprise viable et rendu possible un grand nombre de bienfaits en matière de développement.

Le slogan de Construmex, « Hazla, paisano! », peut se traduire par « A toi de jouer, compatriote ! ». L'entreprise a en effettout misé sur ce credo. En permettant à des personnes démunies d'accéder à des logements stables et sûrs, Construmexsort de son rôle de constructeur pour restaurer chez ces populations estime de soi, sens de la sécurité et espoir. Fin2006, Construmex avait reçu plus de 18 000 commandes de matériaux de construction. 23 % de sa clientèle était féminine. Leurs nouvelles maisons nécessitant moinsd'entretien, les clients de Construmex pourrontcommencer à économiser de l'argent. Et les effortsde développement communautaire contribuent àrenforcer le tissu social dans les lotissements quivoient le jour.

Construmex est sur le point de devenir rentable. En quatre ans d'existence, l'entreprise a engrangé12,2 millions de dollars grâce à ses ventes dematériaux de construction ; ce chiffre ne peutqu'augmenter au fur et à mesure que le programmegagne en importance. « Nos initiatives socialesnous permettent d'établir un lien qui nous manquait : le lien direct avec nos clients à revenusfaibles », explique M. Ureta.

FA I R E J O U E R L A C O M P L É M E N TA R I T É D E S C A PA C I T É S

télécommunications norvégienne Telenor ont

créé une entreprise commune, GrameenPhone,

afin de fournir aux habitants du Bangladesh des

services de télécommunications et de créer de

nouvelles sources de revenus. Grameen a apporté

son infrastructure, ses activités sur place, ainsi

que sa réputation, tandis que Telenor participe

en apportant son expertise technique et sa

capacité d'investissement. L'idée de départ

était de mettre sur pied un système de micro-

franchise dans le cadre duquel les clients de

Grameen achèteraient des téléphones qu'ils

pourraient louer à leurs voisins. Parmi les bénéfi-

ciaires de son microcrédit, Grameen a repéré

100 000 femmes pour en faire des « dames-

téléphone du village » qui opèrent désormais en

tant que micro-franchisées pour le compte de

GrameenPhone. Elles représentent actuellement

10 % des revenus de l’entreprise commune.3

Comme Nicholas Sullivan l’indique dans

son rapport à propos de la stratégie de

GrameenPhone, les téléphones portables sont

devenus les « nouvelles vaches à lait », dans le

sens où ils concurrencent désormais ce qui

auparavant était la seule source de production,

donc de revenus, dans laquelle ces femmes

avaient investi leurs prêts.4

Lors de la mise en place d’un nouveau

modèle entrepreneurial, il n’est pas toujours aisé

de trouver le bon partenaire, en particulier sur

des marchés où les sources d’informations sont

rares. Les « courtiers en partenariats »

peuvent jouer un rôle d’intermédiaire important :

ils compilent les renseignements existants sur

les organisations de différents secteurs qui sont

ouvertes à une collaboration, et aident ces

organisations à trouver le bon partenaire pour

des projets spécifiques ainsi qu’à concevoir et

gérer ces collaborations (cf. encadré 6.2).

S’appuyer sur les réseaux logistiquesexistants. Dans des environnements où les

infrastructures en place sont inadaptées, il

faut résoudre un certain nombre de problèmes

d’ordre logistique pour pouvoir collecter et

distribuer des produits. Un modèle entrepre-

neurial conçu au bénéfice des populations

pauvres peut s’appuyer sur les réseaux logis-

tiques dont disposent d’autres organisations.

Dans des paysages économiques où le secteur

privé est encore en grande partie absent, ces

réseaux sont souvent l’apanage d’organisations

non gouvernementales et de services publics.

Le secteur médical nous montre qu’en

procédant de la sorte, il est souvent possible

de faire plus que de régler des problèmes

logistiques. Médecins sans Frontières est une

organisation non gouvernementale qui a

développé un réseau logistique très étendu en


Encadré 6.2. Comment trouver unpartenaire - sans partenaire ?

Source : Adaptation de Nelson 2007.

Voici un bref descriptif de quelques initiatives et institutions spécialisées dans ce type de courtage. Cette liste est loin d’êtreexhaustive et nombre d’autres courtiers de partenariats existent, tant sur le plan national et régional que local.

Agences de développement multilatérales

� Programme d’établissement de liens entre entreprises et initiative d’appui aux entreprises communautaires de laSociété financière internationale (IFC)

� Réseaux locaux du Pacte mondial

� Programme d’établissement de liens entre entreprises de la CNUCED

� Initiative Growing Sustainable Business du PNUD

� Programme pour la promotion de la sous-traitance et dupartenariat industriel (Industrial Subcontracting &Partnership eXchange, SPX) de l’ONUDI

Agences de développement bilatérales

� Fonds de promotion des liens entre entreprises (BusinessLinkages Challenge Fund, BLCF) du DFID

� Programme de partenariat public-privé de l’Agence allemande de coopération technique (GTZ)

� Inclusive Business Alliance, une initiative conjointe du Conseil mondial des entreprises pour le développementdurable (WBCSD) et de l’organisation néerlandaise dedéveloppement SNV (Stichting Nederland Vrijvilligers)

� Alliance pour le développement mondial (Global Development Alliance) de l’USAID

Organisations non gouvernementales� Ashoka

� Enablis

� Endeavor

� Strategic Business Partnerships for Growth in Africa (SBP)

� Thailand Business Initiative in Rural Development (TBIRD)

� TechnoServe

� Youth Business International

Associations ou réseaux professionnels

� Plan d’accréditation des courtiers de partenariats(Partnership Brokers Accreditation Scheme, PBAS) développépar l’IBLF (International Business Leaders Forum) et l’ODI(Overseas Development Institute)

� Chambres de commerce internationales, régionales etnationales (par ex. la Confederation of Indian Industry ou leTrade Information Network)

� Initiative pour l’entreprise (National Business Initiative) enAfrique du Sud

� Fondation des entreprises philippines pour le progrès social(Philippines Business for Social Progress, PBSP)

� Bureaux régionaux pour le développement durable duWBCSD

� Alliance des entreprises contre la faim chronique du Foruméconomique mondial (BAACH)

Organismes nationaux publics & partenariats public-privé

� Business Trust (Afrique du Sud)

� Initiatives nationales en faveur d’un développementéconomique durable (par exemple, le National EconomicDevelopment and Labor Council en Afrique du Sud)

� Programme d’approvisionnement en eau et d’assainissement pour les populations pauvres (Water &Sanitation for the Urban Poor, WSUP)


Afrique sub-saharienne, où elle s’est donnée

pour mission d’apporter de l’aide d’urgence aux

populations frappées par des épidémies, des

conflits armés ou d’autres catastrophes, qu’elles

soient d’origine naturelle ou humaine. Le

fabricant de produits pharmaceutiques Sanofi-

aventis a collaboré avec Médecins sans Frontières

pour organiser la distribution de ses médicaments

contre la maladie du sommeil dans cette zone.

Les deux organisations ont mis en commun des

capacités complémentaires : Sanofi-aventis a

fourni les médicaments et l’appui financier

nécessaires, tandis que Médecins sans Frontières

a utilisé ses capacités médicales et logistiques

pour administrer des médicaments jusque

dans des zones éloignées. Cette collaboration a

permis d’aider 14 millions de personnes dans

36 pays.

Transmettre des connaissances.Collaborer avec d’autres organisations permet

d’ouvrir d’autres canaux de communication, en

particulier dans des situations où la densité des

médias et les taux d’alphabétisation sont faibles.

Les écoles, les universités, les services de santé

et d’information ainsi que les administrations

publiques font partie des organisations

susceptibles de disposer de tels canaux.

À Madagascar par exemple, Bionexx cultive

l’artemisia annua, une plante médicinale utilisée

dans les traitements contre le paludisme.

L’entreprise a du mal à accroître ses volumes

de production car ses fournisseurs (les fermiers)

ne voient pas l’intérêt de cultiver cette plante.

Bionexx a fait appel à une station de radio

religieuse locale afin de diffuser des informa-

tions sur les bénéfices de l’artemisia annua et

de vaincre ainsi les réticences.5

Impliquer les gouvernements dans des

campagnes conjointes de sensibilisation du

public permet non seulement de diffuser

efficacement des informations, mais peut

également contribuer à accroître la crédibilité

d’une entreprise. En Pologne, Danone a capitalisé

sur ce principe pour vanter les bénéfices

nutritionnels pour les enfants de son produit

Milk Start, qui vise les familles à faibles revenus.

L’entreprise s’est associée à des médias, des

écoles et des représentants gouvernementaux

pour organiser un programme de sensibilisation

sur la santé des enfants qui énonce 12 principes

clairs et simples de nutrition. Ces 12 principes

ont été repris par le programme « Nous

grandissons en bonne santé » du bureau du

gouverneur de la région de Swietokrzyskie.

Dans le cadre de réunions d’informations sur

la nutrition avec les parents et les élèves, les

professeurs de la région utilisent des kits

pédagogiques spéciaux, contenant des

échantillons de Milk Start.

Promouvoir l’apprentissage de compétences requises. La formation des

populations des zones rurales ou des quartiers

défavorisés est généralement assurée par des

organisations non gouvernementales ou des

MexiquePhoto : Banque Interaméricaine deDéveloppement

programmes publics dont les missions ont trait

au développement rural, à la santé et l’hygiène,

à la planification familiale, à l’alphabétisation

ou au renforcement d’autres capacités. Collaborer

avec ces organisations établies peut contribuer à

développer la confiance des populations visées.

Amanco, par exemple, collabore avec des

organisations non gouvernementales locales au

Mexique et au Guatemala afin d’apprendre

aux fermiers à utiliser ses systèmes d’irrigation.

Les organisations expliquent dans un premier

temps l’objectif et les bénéfices des systèmes

d’irrigation. Les fermiers qui décident de les

adopter sont ensuite formés à leur utilisation.

Comme les fermiers ont déjà l’habitude de

travailler avec les services de vulgarisation des

organisations non gouvernementales, ils acceptent

de participer à la démonstration et ont confiance

dans les informations fournies. Ce modèle de

collaboration a permis à Amanco de rencontrer

un franc succès (avec des ventes nettes s’élevant

à 688 millions de dollars sur la zone Amérique

latine-Caraïbes en 2005) tout en apportant des

gains aux fermiers, aux micro-entreprises

locales et à l’environnement.

Dans les îles Fidji, où une grande partie de

la population ne dispose pas de services bancaires

formels, la banque ANZ et le PNUD collaborent

en vue d’élargir l’accès des Fidjiens aux services

financiers. La banque ANZ a mis en place et

gère un service bancaire rural reposant sur six

unités mobiles qui circulent régulièrement à

destination de 250 villages. Le PNUD s’est

chargé de fournir les services de formation

nécessaires : un programme d’éducation

financière a été développé afin de former les

communautés rurales ainsi que des organisations

intermédiaires clés, parmi lesquelles des

représentants des autorités locales, des

organisations non gouvernementales et des

représentants de la communauté ; le PNUD

s’est également chargé de conseiller et de

former les équipes d’ANZ. Le partenariat entre

les deux organisations est un succès, comme le

montrent les 54 000 comptes bancaires ouverts

durant les 18 premiers mois de l’opération et

les 400 microcrédits octroyés en un an. Ce

programme est actuellement reproduit dans

d’autres îles du Pacifique.6

Réaliser des ventes et fournir des services. La qualité des ventes et de l’appro-

visionnement en produits et en services repose

pour une grande part sur leur disponibilité.

Il est souvent plus efficace d’exploiter des

réseaux d’autres organisations que d’en construire

de tout nouveaux (cf. encadré 6.3).

Au Ghana, la banque Barclays a trouvé

un moyen de collaborer avec l’Association

ghanéenne des coopératives de collecteurs


Dans de nombreux pays,les institutions de micro-

finance disposent de réseaux importants, des groupes d'épargne et de crédit communautaires se créant jusquedans les villages les plus retirés. Ce phénomène n'est paspassé inaperçu auprès des autres entreprises.

En Inde par exemple, l'institution de micro-finance BASIXpropose non seulement des services de crédit et d'épargne,mais également des services d'assurance sur les récoltes,les élevages et la santé, d'autres services financiers tels que les services de transfert de fonds, des services dedéveloppement agricole et commercial, ainsi que des services

de développement institutionnel (en facilitant notammentle dialogue sur les politiques à suivre). Elle déniche ses clients au sein des populations

rurales et urbaines défavorisées, dont les femmes représentent une part importante.1

Collaborer avec une institution de micro-finance présente le double avantage de profiter du canal logistiquequ’elle constitue et de pouvoir fournir des services financiers en même temps que les transactions concernantd'autres produits ou services. Un exemple de ce type de collaboration est le partenariat de BASIX avec Pepsicodans la joint venture Frito Lay. Entre 2006 et 2007, plus de 1 100 fermiers ont participé au programme : ils ontreçu des plants de qualité pour leurs champs, vu leurs récoltes augmenter de façon significative et pu accéderà des services de crédit et d'assurance sur les récoltes. BASIX est chargée de la gestion du processus d'appro-visionnement de Frito Lay (4 000 tonnes de pommes de terre prévues en 2008).

1. BASIX 2007.

Encadré 6.3. Institutions de micro-finance - les nouveaux distributeurs ?

MadagascarPhoto : Adam Rogers/FENU


d’épargne Susu qui profite aux deux partenaires.

Susu est un système traditionnel présent dans

de nombreux pays africains. Pour un prix

modeste, des collecteurs se rendent dans les

foyers de façon régulière afin de récupérer leurs

économies. Ils proposent également des petits

crédits remboursables à court terme. Environ

4 000 collecteurs Susu officient au Ghana,

desservant chaque jour entre 200 et 850 clients.

Ces collecteurs sont désormais en mesure de

déposer l’argent récolté de façon sécurisée dans

les agences de la banque Barclays, où cet argent

est placé afin de leur rapporter à eux et à leurs

clients des intérêts. La banque leur propose

également des formations en gestion financière,

ce qui leur permet de transmettre ensuite ces

connaissances à leurs clients. En retour, Barclays

a accès aux clients existants des collecteurs.

Elle profite ainsi des bonnes relations et des

connaissances de ces derniers vis-à-vis de leurs

clients et augmente sa trésorerie sans avoir à

étendre son propre réseau. Enfin, la banque

propose également des services supplémentaires,

notamment des crédits pour petites entreprises,

par l’intermédiaire des collecteurs.

L’une des plus importantes banques privées

en Inde, ICICI, a engagé des organisations non

gouvernementales de micro-finance pour faire

office d’agents de service dans la constitution de

son portefeuille de micro-finance. Il appartient

aux organisations d’identifier des emprunteurs

potentiels, de prendre les décisions quant à

l’octroi des crédits, d’avancer l’argent des prêts

au nom de la banque et de contrôler et assurer

leur suivi. En retour, ils sont autorisés à facturer

une commission aux emprunteurs pour leurs

services. Deux ans après la mise en place de ce

modèle de fonctionnement inédit, ICICI compte

déjà plus de clients de services de micro-

finances que la plus importante institution de

micro-finance en Inde fondée il y a douze ans.7

Faciliter l’accès aux produits et servicesfinanciers. Dans les marchés où les services

financiers n’atteignent toujours pas les popula-

tions pauvres, les entreprises qui ne peuvent

fonctionner sans le crédit ou l’assurance doivent

faciliter l’accès à de tels services. La plupart se

reposent sur les capacités des fournisseurs de

services financiers existants à proposer des

solutions financières intégrées. Parmi ces

fournisseurs, on peut trouver des institutions de

micro-finance, des banques commerciales et

des agences gouvernementales.

L’entreprise brésilienne

Votorantim Celulose e Papel

(VCP) a demandé à des sociétés

de crédit existantes de proposer

aux cultivateurs d’eucalyptus des

options de crédit adaptées aux besoins de

trésorerie de leur activité : en effet, la première

récolte de l’eucalyptus n’est possible qu’au bout

de sept ans. Dans le cadre du partenariat mis

en place, la plantation des arbres est financée

grâce à une collaboration avec la banque ABN

AMRO Real et le remboursement du prêt

initial et des intérêts n’est réclamé que lorsque

VCP commence à acheter leur récolte aux

agriculteurs : ces derniers sont donc en mesure

de planter sans avancer de capital et sans avoir

à hypothéquer leur patrimoine. Maurik Jehee,

analyste de crédit auprès d’ABN AMRO Real,

explique en quoi son employeur trouve son

intérêt dans ce système : « Outre son caractère

environnemental, l’intérêt [du projet] tient

à son aspect social et à son potentiel de

développement au niveau régional. De plus,

il permet de se rapprocher de nouveaux clients

potentiels dans une région où le taux de

pénétration des services bancaires est partic-

ulièrement faible. » D’ici 2012, soit au terme

de sa septième année, le programme devrait

atteindre un volume de financement de 30 millions

de dollars et bénéficier à un nombre de

producteurs compris entre 20 000 et 25 000.

Le groupe hospitalier indien Narayana

Hrudayalaya a créé, en partenariat avec la

fondation Biocon et la société de services

financiers ICICI Lombard Ltd, un régime

d’assurance destiné à prendre en charge les

patients à faibles revenus. Pour bénéficier de

ce régime, chaque assuré doit s’acquitter d’une

cotisation mensuelle d’un montant équivalent à

3 dollars (15 roupies). La formule comprend

la prise en charge complète de trois jours

d’hospitalisation ainsi que celle à moitié prix

des services de consultation ambulatoires. Les

patients peuvent être soignés dans les hôpitaux

ruraux gérés par des organisations caritatives

et par les pouvoirs publics.

La Colombie constitue un exemple

intéressant de collaboration entre les collectivités

Costa Rica : Des organisations fournissent des formations dans desdomaines tels que l’apprentissage de la lecture et l’acquisition de compétences informatiques. Photo : Banque Interaméricaine de Développement

Si un modèle entrepreneurial conçu au

bénéfice de tous butte sur des défis que

d'autres entreprises ou organisations de la

société civile ou gouvernementales ont rencon-

trés et résolus avant lui, la collaboration peut

constituer un moyen efficace de bénéficier de

cette expérience. Mais que faire si personne n’a

les capacités nécessaires ? Si les obstacles ne

doivent pas seulement être contournés, mais

éliminés ? Dans de telles situations, la réussite

du modèle dépend de la capacité des acteurs

en place à combler les brèches et à créer les

conditions nécessaires sur le marché. Une

entreprise peut parfois investir de façon privée

pour combler des lacunes en matière de

connaissances, de compétences, d’infrastruc-

tures ou d’accès aux produits et services

financiers (voir le chapitre 4). Parfois aussi,

l’investissement requis est trop important pour

être supporté par une entreprise, et seule la

mise en commun des ressources de plusieurs

partenaires peut permettre de relever le défi.

Il est souvent problématique d’organiser une

action collective en vue d’éliminer des

contraintes, d’autant que ce type de démarche

a tendance à inciter certains à « profiter » des

investissements des autres. C’est pourquoi les

mises en commun de ressources doivent être

encadrées par une structure de gouvernance

qui garantit que chaque membre participe à

hauteur de ce qui a été convenu. Cela peut se

faire par le biais d’intermédiaires, par exemple

des associations d’entreprises, ou en créant un

organisme spécifique.

Cette section décrit les moyens par lesquels

les modèles entrepreneuriaux visant à fonctionner

au bénéfice de tous peuvent promouvoir des

partenariats avec des entreprises ou des

organisations de la société civile afin de :

� Collecter des informations concernant

les marchés.

� Combler les failles identifiées dans

l’infrastructure d’un marché.

� S’autoréguler.

� Développer des connaissances et

des compétences.

� Améliorer l’accès aux produits et


Collecter des informations concernantles marchés. Les agences de notation

fournissent des informations sur les clients

accessibles à l’ensemble des institutions de

crédit, ce qui contribue à réduire les coûts de

ces dernières et leur permet de proposer des

prêts plus modestes et des taux d’intérêt

plus bas. Cependant, ce service est rarement

accessible aux petites et moyennes entreprises

des pays en développement, qui n’ont donc

souvent pas accès aux crédits qui leur

apporteraient les liquidités nécessaires

territoriales et le secteur privé afin de faciliter

l’accès à certains produits et services financiers

et de lever les contraintes liées au manque

d’informations et de compétences. Le programme

« Cultura E » (culture entrepreneuriale), dirigé

par la ville de Medellin, a permis la mise

en place de Cedezos, des centres locaux de

promotion du développement des entreprises.

Présents dans les quartiers les plus défavorisés,

les Cedezos hébergent un « réseau de micro-

crédit » constitué de la Banco de las

Oportunidades (banque des opportunités),

financée par les autorités locales, et de

14 institutions de micro-finance privées.

Ce réseau oriente les entrepreneurs vers les

institutions appropriées en fonction de leurs

besoins et ressources, tandis que l’organisation

de « foires aux crédits » permet d’informer

sur les différents services, financiers et non

financiers, proposés par les différentes

institutions. Les Cedezos ont également mis en

place un certain nombre d’initiatives destinées

à promouvoir la culture entrepreneuriale. Dans

le cadre de l’initiative Seed Capital Contest

(concours des jeunes pousses), par exemple, les

entrepreneurs de la ville sont invités une fois

par an à soumettre des plans de développement

pour de nouvelles entreprises dont les autorités

financeront la création. Si un entrepreneur

éprouve des difficultés à monter son plan

de développement, l’équipe du Cedezo, en

collaboration avec des organisations non

gouvernementales, l’aide à préparer son dossier.

Des espaces sont également mis à la disposition

des nouveaux entrepreneurs afin de leur permettre

de développer leurs idées et leurs projets jusqu’à

atteindre l’autonomie.8 �


M E T T R E L E S R E S S O U R C E S E N C O M M U N


à leur bon fonctionnement. Pour combler cette

faille, les banques ICICI et Standard Chartered

ainsi que d’autres banques nationales indiennes

se sont rapprochées afin de créer une agence

commune de notation des petites et moyennes

entreprises, la Small and Medium Enterprises

Rating Agency (SMERA).9 Cette agence a

pour mission de simplifier les exigences des

institutions de crédit pour les petites et moyennes

entreprises indiennes en leur fournissant les

informations nécessaires à une évaluation fiable

de la solvabilité de ces entreprises.

Mettre en commun des ressources peut

également s’avérer fructueux pour combler des

failles en matière d’informations sur le marché.

L’Alliance des entreprises contre la faim

chronique du Forum économique mondial

(Business Alliance Against Chronic Hunger,

BAACH) qui vise à renforcer les chaînes de

valeur, - et par voie de conséquence à accroître

l’approvisionnement alimentaire et les revenus

dans les régions où les populations souffrent

de la faim - cherche pour cela, à créer des

synergies croisées allant du niveau mondial

au niveau local et d’un secteur d’activité à un

autre, entre entreprises, communautés locales

et acteurs locaux. Dans chaque district pilote,

l’Alliance met en commun des informations sur

les produits potentiels (collectées auprès de la

communauté) avec les résultats d’études sur la

demande tant locale et nationale qu’internationale

(évalués par un groupe de réflexion composé

d’experts locaux), afin d’identifier des produits

commercialement viables dans lesquels il

vaudrait la peine d’investir pour développer

une production. Dans le district de Siaya, les

partenaires de la BAACH mènent actuellement

14 initiatives pilotes, dont plusieurs en parte-

nariat avec le projet Villages du Millénaire,

afin d’étendre les capacités de production et les

possibilités de vente des agriculteurs et des

petits distributeurs locaux. Ces projets sont

administrés par des entreprises locales et inter-

nationales en collaboration avec des ONG, des

membres des communautés locales, ainsi que

les pouvoirs publics au niveau local et national.

Trop souvent, les actions isolées sont vouées à

l’échec. En impliquant plusieurs partenaires

tout au long de la chaîne de valeur, la BAACH

cherche autant à éliminer ces contraintes qu’à

accroître les opportunités, afin d’augmenter les

chances d’asseoir ces projets dans la durée.

Combler les failles identifiées dans l’infrastructure du marché. Puisque les

infrastructures matérielles essentielles relèvent

le plus souvent du domaine public, les entreprises

sont souvent amenées à collaborer avec les

pouvoirs publics pour construire de nouvelles

infrastructures, telles que des routes, des ports

ou des réseaux électriques. Mais les entreprises

d’une même région ou d’un même secteur peu-

vent avoir un besoin commun d’infrastructures

plus spécialisées, telles que des chaînes de froid,

des installations de traitement des eaux usées

ou encore de conditionnement. Pour cela, elles

Les Philippines : Manila Water fournit de l’eau propre à des zones auparavant non desservies. Photo : Manila Water

peuvent mettre en commun des ressources et

agir de concert, ou faire appel à un opérateur

externe qu’elles rémunèrent avec une partie du

revenu des ventes engendrées.

Dans l’état du Tamil Nadu, au sud de l’Inde,

le gouvernement local a collaboré avec l’associ-

ation des exportateurs locaux (Tirupur

Exporters Association) et une organisation

privée de financement (IL & FS) afin de

créer une entreprise commune, New Tirupur

Area Development Corporation Limited

(NTADCL) chargée de résoudre les problèmes

concernant l’eau et les égouts d’une ville dont

l’économie dépend du textile et où 80 000

personnes vivent dans des bidonvilles. Le

programme a été lancé grâce à un dialogue

entre tous les acteurs y compris l’industrie

locale, afin de répertorier les lacunes en

matière d’infrastructures et d’établir un ordre

de priorités pour les actions à mener. Le

gouvernement local a coordonné l’initiative,

notamment la mise en commun des ressources.

Tous ont estimé que la première priorité était

la fiabilité de l’approvisionnement en eau. En

conséquence, l’alliance a articulé son programme

autour du fonctionnement d’un système

d’approvisionnement en eau régulier et de

qualité, d’un système d’égouts et de traitement

des eaux usées, ainsi que d’un système

d’assainissement bon marché couvrant les

besoins de l’industrie et des bidonvilles, la

première payant un tarif beaucoup plus élevé

que les seconds. Pour effectuer cette mise à

niveau des systèmes, la NTADCL a installé

et administre les systèmes d’adduction d’eau

et d’égouts, lesquels sont entièrement financés

par tarification commerciale. Les entreprises

du secteur textile bénéficient désormais de

meilleurs services d’approvisionnement en eau

et les foyers sont mieux desservis, en particulier

dans les zones rurales et défavorisées. Avant

l’arrivée de la NTADCL, 43 000 foyers étaient

raccordés. Après avoir réalisé 8 000 raccordements

supplémentaires, la NTADCL a les capacités

d’en ajouter encore 17 000.

S’autoréguler. L’autoréglementation permet

de développer la sphère de contrôle sans inter-

vention des responsables politiques. Elle peut

s’avérer efficace dans des domaines où les

gouvernements sont impuissants, par exemple

dans la dimension transfrontières ou dans des

situations de conflits.

En Sierra Leone, les sociétés DeBeers et

Rapaport se sont associées à des organisations

de développement internationales et à des

gouvernements pour créer la Peace Diamonds

Alliance (l’alliance des diamants pour la paix),

chargée de concevoir différents projets d’achat

équitable et compétitif de diamants à des

mineurs artisanaux. L’alliance a permis

d’accroître la part des exportations légales de

diamants en la faisant passer de 1,5 millions

de dollars en 1999 à 70 millions en 2003, ce

qui a engendré un reflux considérable de

revenus vers la Sierra Leone.10 Il a ainsi été

possible de construire des écoles, des marchés,

ainsi que d’autres structures publiques. Pour la

première fois dans l’histoire du pays, il a été

possible d’exercer une surveillance constante

des taxes et royalties perçues grâce aux diamants,

d’informer les mineurs de la valeur des pierres,

d’aborder la question de la dégradation de

l’environnement et de réduire l’exploitation

des mineurs, en particulier des enfants.11

L’autoréglementation peut s’avérer utile

et efficace au-delà des frontières nationales,

particulièrement aux endroits où les pauvres,

en tant qu’exploitants ou en tant qu’employés,

constituent l’un des maillons d’une filière

internationale. L’élaboration de normes

communes peut éviter à une industrie d’avoir

à assumer les conséquences sociales et

environnementales d’un « nivellement par le

bas » qui, dans le cas contraire, pourrait se

révéler difficile à empêcher, surtout dans les

domaines soumis à une forte concurrence sur

les prix. L’industrie du vêtement a élaboré un

code international et un mécanisme de contrôle

indépendant pour la gestion des normes sociales

au niveau de la chaîne d’approvisionnement.

L’organisme de production mondiale responsable

de l’habillement (WRAP) garantit le respect

d’un code de conduite qui porte sur les

pratiques de travail et la législation douanière.

De même, des associations de fabricants de

vêtements destinés à l’exportation ont élaboré

des codes de conduite et des programmes

d’éducation pour leurs membres dans des

pays comme le Bangladesh, El Salvador, le

Guatemala, le Honduras et la Malaisie.12

Développer des connaissances et descompétences. Partout où les sociétés d’un

même secteur d’activité n’entretiennent pas

une relation exclusive avec l’ensemble des

protagonistes de leur chaîne de valeur, il

est de leur intérêt commun de contribuer au

développement de leurs compétences. De telles

convergences d’intérêt sont fréquentes sur les

marchés des produits de base, où plusieurs acteurs

sont impliqués, et où il serait désavantageux

pour un acheteur de supporter seul la formation

de ses fournisseurs. En effet, un fournisseur

ayant bénéficié d’une telle formation est tout

à fait libre de se tourner ensuite vers un autre



acheteur qui lui propose un meilleur prix. Une

solution pour les acheteurs peut être de mettre

en commun l’ensemble de leurs connaissances

et compétences, souvent par l’intermédiaire

d’organisations de la société civile.

La Fondation mondiale du cacao en est un

exemple. Rassemblant plus de 50 entreprises

telles que ADM, Cargill, ECOM, Hershey,

Kraft, Nestlé et Starbucks, la fondation

collabore avec l’Agence américaine pour le

développement international pour venir en

aide aux producteurs africains de cacao dans

plusieurs pays dont le Cameroun, la Côte

d’Ivoire, le Ghana, le Libéria et le Nigéria

(initiative « Sustainable Tree Crops Program »).

Ces associations constituent des intermédiaires

importants pour leurs membres, en commer-

cialisant par exemple leur cacao et en leur

proposant des formations, des ressources et

des financements. Elles manquent toutefois

souvent de personnel compétent. La Fondation

mondiale du cacao travaille à améliorer l’efficacité

de ces associations et s’attache à rendre plus

profitables les relations commerciales des

agriculteurs. Les entreprises regroupées au

sein de la fondation bénéficient de produits

d’une meilleure qualité et d’une plus

grande traçabilité.

Améliorer l’accès aux produits et services financiers. Les sociétés ont la

possibilité de partager les coûts qu’implique

l’extension aux régions isolées de l’accès aux

produits et services financiers.

Les quatre principales banques d’Afrique

du sud, à savoir Absa, First National Bank,

Nedbank et Standard Bank, ont créé un

partenariat entre elles et avec la banque

Illustration 6.1. Synthèse : approches permettant de combiner les ressources et les capacités de différents acteurs





Stratégie 4

Combiner les ressources et les capacités de différents acteurs

Contraintes

� Combiner les capacités pour obtenir desinformations sur le marché

� Mettre des ressources en commun pour collecter des informations sur le marché

� S'autoréguler

� Combiner les capacités pour tirer parti desréseaux logistiques existants

� Combiner les capacités pour vendre et pourfournir des services

� Mettre en commun les ressources pour comblerles lacunes de l’infrastructure du marché

� Combiner les capacités pour transmettre les connaissances

� Combiner les capacités pour promouvoirl'apprentissage des compétences requises

� Mettre en commun des ressources pourdévelopper des connaissances et des compétences

� Combiner les capacités pour faciliter l’accèsaux produits et services financiers

� Mettre en commun les ressources pour améliorerl’accès aux produits et services financiers






nationale Postbank afin d’implanter des services bon marché et d’usage

facile à moins de 15 kilomètres de n’importe quel Sud-Africain. Ces services

comprennent des distributeurs automatiques de billets et des comptes

d’épargne dénommés Mzansi. Bien que les banques se fassent concurrence

pour commercialiser les comptes, les dépenses qu’elles ont partagées pour

le développement de la marque sont de l’ordre de 15 millions de rand, soit

environ 2 millions de dollars.13 3,3 millions de personnes ont recouru, entre

2004 et 2006, aux services proposés par ce partenariat.14 �


1 Une compétence fondamentale est « un domaine d’expertise spécialisé qui est le résultat de l’harmonisation des flots complexes de technologie et de l’activité professionnelle. » (Prahalad et Hamel 1990).

2 Wheeler et autres 2005

3 Mair et Seelos 2005.

4 Sullivan 2007.

5 PNUD Madagascar 2007.

6 Liew 2005.

7 Ivatury et Abrams (2005), p. 14, UNDESA/FENU (2006) p. 86.

8 Noguera 2008.

9 Jenkins 2007

10 USAID 2006.

11 Lartigue et Koenen-Grant 2003.

12 Business for Social Responsibility 2004.

13 Business Day 2005.

14 The Banking Association, South Africa, website (www.banking.org.za).

89

Les Philippines : Smart et les autorités desPhilippines ont engagé undialogue afin d’adapter laréglementation en matière de banque mobile pour le bénéfice de millions de personnes.Photo : Smart

7 S E C O N C E R T E R AV E C L E S G O U V E R N E M E N T S S U RL A P O L I T I Q U E À S U I V R E

L’histoire de CocoTech nous montre qu’un soutien de la part des

pouvoirs publics, sous quelque forme que ce soit (dans ce cas, de la recherche et une

ordonnance présidentielle) peut vraiment contribuer de façon décisive à assurer le

succès de modèles entrepreneuriaux visant à opérer au bénéfice de tous. Dans un

certain nombre d’autres cas présentés dans la base de données d’ « Entreprendre

au bénéfice de tous », il apparaît que les initiatives politiques, réformes ou autres

soutiens de la part des autorités font toujours vitalement défaut. Au Mexique par

exemple, le projet pilote d’Amanco de vendre des dispositifs d’irrigation aux petits

exploitants agricoles reposait sur la possibilité pour les cultivateurs d’obtenir des

subventions publiques. Amanco a dû faire appel à des entrepreneurs sociaux afin de

négocier au cas par cas ces aides pour le compte des agriculteurs. Au Ghana, seuls les

collecteurs Susu membres de l’Association ghanéenne des coopératives de collecteurs

d'épargne Susu (GCSCA) sont soumis à une réglementation, ce qui rend difficile et

risqué pour la banque Barclays d’augmenter le nombre de collecteurs qu’elle emploie

pour promouvoir ses services de microcrédit.

Il est clairement du ressort des gouvernements d’imposer un cadre réglementaire.

On peut considérer par ailleurs que tous les obstacles rencontrés sur les marchés décrits

dans le chapitre 2 relèvent plus ou moins de la responsabilité des gouvernements. Pour

autant, dans de nombreux cas décrits dans le présent rapport, les entreprises ont

imaginé un moyen de contourner et surmonter

ces obstacles, par exemple en adaptant des

produits pour qu’ils fonctionnent à l’énergie solaire,

en finançant des programmes d’enseignement

et de formation pour accroître le niveau de

compétence de la main d’œuvre, en tirant parti

des réseaux sociaux pour garantir l’exécution

de contrats ou encore en s’associant à d’autres

entreprises dans un cadre autorégulé. Mais

certaines entreprises ne peuvent apporter des

solutions qu’à petite échelle ; d’autres encore n’ont

même pas cette chance. La meilleure stratégie

pour ces entreprises est alors de se concerter avec

les gouvernements sur les initiatives à prendre

pour surmonter les difficultés rencontrées.

Les gouvernements détiennent un pouvoir

incomparable sur les systèmes de marché car ils

ont la prérogative de disposer d’outils politiques

tels que le pouvoir de légiférer, réglementer et

prélever des taxes. Ils peuvent également utiliser

les sommes perçues grâce aux taxes pour créer

des biens publics et mettre en place des services

publics dans des secteurs comme la santé ou

l’éducation. Pour parvenir à terme à lever les

contraintes qui pèsent sur l’ensemble du marché

afin de permettre la prolifération à grande échelle

de modèles entrepreneuriaux conçus au bénéfice

de tous, il faut l’intervention de l’Etat et des

politiques publiques novatrices.

Mais les responsables politiques ne sont

pas toujours conscients des dynamiques et des

contraintes de marché auxquelles doivent faire

face les modèles entrepreneuriaux qui veulent

être bénéfiques pour tous, surtout lorsqu’il s’agit

de prendre en compte de nouveaux acteurs

(comme la population féminine locale) ou de

nouveaux biens et services (depuis les filets


CO

NT

RA

IN

TE

S

S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Le Dr Justino Arboleda (aux Philippines, il est connusous le nom de Bo) est le fondateur et le président

de CocoTech, une entreprise produisant des géo-textiles à partir de déchets de coques de noix de coco. Bo incarne l’entrepreneur local parti de rien qui, par saforce de conviction, a réussi à concevoir et mettre en œuvre un modèle entrepreneurial au bénéfice de tous.

Après avoir effectué des études doctorales en sciences et en génie agricole à l’étranger, Bo est revenu danssa région natale, Bicol, où la culture de la noix de coco est l’industrie dominante. Il fut alors frappé par ladétresse des cultivateurs de noix de coco, dont la situation allait en s’aggravant. Les inondations et lesglissements de terrain fréquents constituaient des menaces récurrentes pour les terres agricoles et lesrécoltes. Bo constata également que les six milliards de kilogrammes de coques de noix de coco produiteschaque année aux Philippines (qui est le second producteur au monde de noix de coco) généraient desquantités colossales de déchets et d’émissions de gaz à effet de serre.

En tant qu’ingénieur agronome, Bo savait que l’agriculture et l’environnement étaient étroitement imbriqués. Il a donc eu l’intuition qu’en trouvant un moyen d’utiliser ces coques de noix de coco, il devrait être possibled’augmenter les revenus des cultivateurs tout en réduisant les risques de catastrophe naturelle, bien qu’iln’avait encore aucune idée de ce qui pourrait être envisagé pour leur donner de la valeur.

Mais développer une utilisation productive des déchets de noix de coco n’était pas chose simple. Lestravaux de recherche et de développement menés par le gouvernement étaient principalement axés sur le riz et les céréales et ne prêtaient qu'une attention minime aux autres produits agricoles. En raison d’unmanque cruel de capitaux et d’aide à l’identification des marchés de la part du gouvernement, les coopératives agricoles considéraient le projet de Bo d'un œil peu enthousiaste.

Après des mois d’efforts, Bo a finalement réussi à convaincre l’un des principaux départements gouverne-mentaux de recherche et développement de mener une étude sur les exploitations possibles des coques.L’étude a révélé que la fibre de noix de coco pouvait être travaillée pour réaliser des filets. Qui plus est,

Encadré 7.1 Etude de cas - CocoTech : relancer une industrie de la noix de coco aux abois

C H A P I T R E 7 . S E C O N C E R T E R A V E C L E S G O U V E R N E M E N T S S U R L A P O L I T I Q U E À S U I V R E 91

fabriqués en fibre de noix de coco jusqu’aux

transactions financières mobiles). En outre, la

complexité et les incertitudes caractérisant les

marchés rendent très difficile d’élaborer des

réponses politiques adéquates. Et ces réponses

ne demeurent adéquates que jusqu’à ce qu’elles

cessent de fonctionner ou que le marché évolue

d’une façon ou d’une autre. Les législateurs

sont constamment tributaires de la qualité des

informations dont ils disposent : elles doivent

être détaillées, contextuelles, précises, complètes,

« en temps réel », et permettre d’anticiper les

résultats probables et les compromis qu’implique

toute décision. Dani Rodrik, professeur

d’économie à l’université de Harvard, appelle à

« une coopération stratégique entre les secteurs

publics et privés qui permettrait d’une part de

réunir des informations sur les possibilités et

les contraintes commerciales, et d’autre part, de

susciter des initiatives politiques ».1 Le travail

d’un bon dirigeant passe, selon lui, par un

processus de « détection ».2

Les entreprises peuvent jouer un rôle dans

ce processus en aidant les gouvernements à

identifier les

impasses et à

mettre le contexte

du marché plus

en phase avec les

modèles entrepreneuriaux qui œuvrent aussi au

bénéfice des populations pauvres. La participation

du monde des affaires à l’élaboration des politiques

peut s’entacher de soupçons de corruption et

de lobbying – et parfois les cas sont avérés.

Néanmoins, il est important que les entreprises

participent aux débats politiques au même titre

que toutes les autres parties prenantes, même

au risque de susciter une controverse. Et cela

parce que les entrepreneurs et les patrons qui

développent des modèles entrepreneuriaux prenant

en compte les populations pauvres sont sans

doute les meilleures sources de renseignements

pour comprendre quelles politiques ou quels

moyens vont faire plus de bien ou de mal.

Les entrepreneurs et les patrons qui

développent des modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice de tous sont les mieux

placés pour identifier en quoi les marchés font

obstacle au commerce avec les populations

pauvres. Ils ont aussi incontestablement intérêt

à fournir aux responsables politiques des

renseignements détaillés sur les dynamiques

et les effets de ces contraintes. Alors que les

l’étude a révélé qu’elle était biodégradable, permettait à la végétation de prendre racine (prévenant ainsi l’érosion dusol) et revenait bien moins cher que les matières synthétiques habituellement utilisées dans les travaux publics. Bo aprésenté les avantages des filets en fibre de coco aux unités gouvernementales locales, qui l’ont ensuite aidé à fédérerles différents partenaires au sein des communautés et sont devenues ses premiers clients.

CocoTech étant en mesure de produire des filets en fibre de coco, le défi suivant consistait à créer un marché. Bienqu’il existait une large demande internationale non satisfaite pour les filets en fibres de coco, les prix bas et les fraisde transport élevés limitaient leur rentabilité. Ce dont on avait besoin, c'était d’un marché intérieur. Considérant quel’aval du gouvernement pour des produits fabriqués à partir de coques de noix de coco (fondé sur les résultats positifs de l’étude) pourrait débloquer la situation, Bo a rédigé et plaidé en faveur de l’adoption d’une ordonnanceprésidentielle ordonnant l’utilisation des produits en fibre de coco dans tous les projets d’infrastructure du gouvernement. Et cette ordonnance fut signée.

C’est ainsi que CocoTech, qui n’était à l’origine qu’un petit projet communautaire, avec une capitalisation initiale de 7 000 dollars et 5 salariés en 1993, s’est hissée au rang d’une entreprise moyenne de 25 salariés qui a enregistré plus de300 000 dollars de recettes en 2006. Les membres de plus de 6 000 familles, pour la plupart des femmes, participaient àla fabrication des produits. En 2005, Bo a remporté le concours mondial de projets d’entreprise durables World Challenge.Bo déclare : « Ce qui, pour moi, revêt une importance capitale est l’idée qu’avec ce prix, il sera bien plus simple à

l’avenir de promouvoir lesproduits en fibre de coco àtravers le monde, ce qui contribuera à réduire la pauvreté dans les pays producteurs de noix de cocogrâce aux emplois créés. »

Les Philippines : CocoTech transforme des déchetsde coques de noix de coco en des filets biodégradablescapables de prévenir l’érosion des sols.

entreprises peuvent parfois apporter elles-mêmes

des solutions à court terme à ces problèmes, des

améliorations politiques sont nécessaires pour

compléter, ajuster et éventuellement remplacer

les premières mesures sur le long terme. En

dernier lieu, les entrepreneurs et les patrons qui

développent des modèles entrepreneuriaux qui

fonctionnent aussi au bénéfice des populations

pauvres ont en outre la possibilité de proposer

des changements spécifiques qui permettraient

de favoriser leur modèle économique et de

prendre la mesure des retombées positives sur

leurs clients, employés, fournisseurs et autres

partenaires commerciaux.

Les études de cas menées dans le cadre de

l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous »

attestent que de nombreux entrepreneurs et

patrons ont contribué à l’élaboration de réponses

gouvernementales à des contraintes de marché,

essentiellement dans la sphère réglementaire, mais

aussi parfois à d’autres niveaux (cf. illustration 7.1).

Ces études de cas montrent par ailleurs que

les modèles entrepreneuriaux qui prennent aussi

en compte les besoins des populations pauvres

ont pour la plupart influencé les politiques de

manière individuelle, soit parce qu’un entrepreneur

connaissait personnellement des membres du

gouvernement, soit parce qu’une entreprise y

avait des contacts commerciaux, et essentiellement

sur des sujets strictement liés aux intérêts à

court terme de ce modèle entrepreneurial.

Certains ont cependant réussi à influencer les

politiques simplement par l’effet de démonstration

que constituait leur réussite. Enfin, certains

modèles entrepreneuriaux qui opèrent au

bénéfice de tous se sont associés à d’autres afin

d’inciter les gouvernements à se pencher sur

des contraintes spécifiques et systémiques. �

Une stratégie efficace pour un entrepreneur ou

une entreprise qui désire apporter une réponse

à des préoccupations spécifiques peut être

d’impliquer ponctuellement le gouvernement

dans ses réalisations.

Souvent, l’objectif est relativement limité,

comme par exemple le fait d’encourager le

gouvernement à mettre à disposition des biens

et services publics dont l’entreprise a besoin

pour fonctionner dans certains endroits.

À Madagascar, par exemple, la société de

commerce de litchis et de fruits tropicaux Faly

Export a plaidé en faveur de l’entretien des

routes auprès des autorités locales et régionales,

car le mauvais état de ces routes complique la

distribution des marchandises. Dans le même


Pérou : : Les législateurs et les décideurs politiques ont un rôle à jouer dans l’éliminationdes contraintes du marché. Photo : Banque Interaméricaine de Développement

I M P L I Q U E R L E G O U V E R N E M E N T D E M A N I È R E I N D I V I D U E L L E


temps, Faly implique les populations locales

dans ce processus d’entretien : la société fournit

aux travailleurs l’équipement nécessaire et les

rémunère en céréales.3

Les gouvernements peuvent également

venir en aide aux entreprises en collectant et en

fournissant des informations sur le marché,

comme des sondages auprès des foyers, ou en

fixant des priorités dans le secteur de la recherche.

Les entreprises peuvent influencer ce processus

d’établissement des priorités en montrant quel

intérêt social peut émerger de ces informations,

à travers une meilleure offre de biens et de

services ou de nouvelles opportunités de marché.

Le Dr Bo Arboleda de la société CocoTech

a présenté des arguments convaincants au

gouvernement des Philippines, lui démontrant

que l’utilisation productive de la fibre de coco

pouvait considérablement améliorer le niveau

de vie des producteurs de noix de coco pauvres.

Le gouvernement a ensuite analysé les possibilités

de commercialisation de ces coques, qui jusque-

là étaient simplement jetées. Cette recherche a

abouti au développement de filets fabriqués en

fibre de noix de coco. La production de ces filets

fait vivre des dizaines de familles qui travaillent

sur la chaîne d’approvisionnement de CocoTech ;

d’autres sociétés exploitant la fibre de coco

voient à présent le jour.

En d’autres occasions, l’implication des

entrepreneurs et des sociétés dans ce qui

constitue la sphère publique peut avoir des

répercussions très importantes allant jusqu’à

modifier les structures du marché et, parfois

même, ouvrir la voie à des marchés jusque-là

inexistants. Par exemple, le producteur mauri-

tanien de lait de chamelle Tiviski a rencontré

un tel succès en vendant ses produits à

l’intérieur du pays que sa fondatrice, Nancy

Abeiderrahmane, veut à présent étendre son

commerce à l’Union européenne. En effet, le

fromage de chamelle de Tiviski se vendrait à

très bon prix aux consommateurs gastronomes

de ce marché très rentable. À l’heure actuelle,

Tiviski n’a pas accès à l’UE, même si les

produits agricoles en provenance des pays les

moins avancés (PMA), dont la Mauritanie

fait partie, peuvent entrer sur le territoire de

l’Union sans frais de douane. Cela est dû au

fait que l’industrie du lait de chamelle étant

totalement absente en Europe, il n’existe aucune

norme ni aucun dispositif de contrôle qualité

pour ces produits. En réponse aux demandes

de Mme Abeiderrahmane, une délégation

européenne travaille actuellement à la mise

en place des organes de réglementation

nécessaires, ce qui ouvrira la voie à un nouveau

marché d’exportation lucratif pour Tiviski et

d’autres producteurs.

En République Démocratique du Congo,

l’instabilité politique et l’absence générale

de lois et de règles dans les secteurs policier,

judiciaire, financier ainsi que des télécommuni-

cations a découragé les investisseurs. Suite

à l’accord de Lukasa de 1999, à l’accession

au pouvoir de Joseph Kabila en 2001 et au

dialogue inter-congolais de 2002, la société

de télécommunications Celtel a entrevu

quelques espoirs et estimé qu’il existait un

créneau pour discuter avec le gouvernement

du cadre politique. Dans ce contexte d’après

guerre, les objectifs prioritaires de Celtel

coïncidaient avec ceux du gouvernement de

Kabila en matière de promotion de la paix,

de réunification et de relance de l’économie.

Celtel s’est attelé à tisser des liens étroits avec

les autorités politiques et réglementaires. En

2003, une nouvelle loi sur les télécommunica-

tions a été votée. Alors que sous l’ancienne

loi, un opérateur de lignes de téléphonie fixe

avait revendiqué le monopole, la nouvelle loi

a permis de clarifier le cadre des concessions

publiques et du développement des télécom-

munications, encourageant ainsi la concurrence

nécessaire pour les rendre plus accessibles et

abordables. Un organisme de réglementation

pour la poste, les téléphones et les télécommu-

nications a également été créé. �

Niger : Des membres de la communauté collaborent pour engager un dialogueavec le gouvernement sur des sujets qui les concernent. Photo : Adam Rogers/FENU

Les effets de démonstration peuvent également

influencer les politiques là où les cadres

réglementaires ou les biens et services publics

sont inexistants ou inadaptés. Ces effets

n’auront de prise que s’il existe des passerelles

entre les entreprises et les gouvernements qui

permettent à ces derniers d’entendre et de

profiter de l’expérience des compagnies privées,

que la communication soit directe ou arbitrée

par un tiers tel qu’une agence de développement.

Quand Électricité de France a créé ses

sociétés rurales d’approvisionnement en énergie

au Mali, la fourniture d’énergie n’était pas

réglementée dans le pays. Motivé par la réussite

de l'entreprise ainsi que par le soutien apporté

par la Banque mondiale, le gouvernement a

mis en place une nouvelle réglementation.

Le nouveau cadre législatif permet à des

prestataires privés de fournir de l’électricité,

soit en leur accordant de larges concessions

rurales dont ils ont le monopole, soit par le

biais de candidatures spontanées, auquel cas un

fournisseur souhaitant alimenter en électricité

une petite zone rurale est libre de faire une

demande d’autorisation auprès de l’Agence

malienne pour le développement de l’énergie

domestique et de l’électrification rurale. En

2006, année où le nouveau cadre juridique est

entré en vigueur, l’agence de l’énergie du Mali a

signé plus de cinquante contrats avec des petits

fournisseurs. Deux ou trois d’entre eux sont

d’ores et déjà opérationnels.

Les effets de démonstration ont aussi

conduit des gouvernements à prendre des

mesures et à rendre les services financiers

plus accessibles aux populations pauvres. Dans

le cadre de l’Angola Partnership Initiative,

(initiative de partenariat en Angola), les

sociétés Chevron, ProCredit Holding, l’Agence

américaine pour le développement international

et plusieurs autres donateurs se sont associés

pour créer NovoBanco, une banque commerciale

destinée à accorder des prêts aux micro et petits

entrepreneurs et à promouvoir l’épargne parmi

les populations pauvres en Angola. En l’espace

de trois ans, elle a débloqué plus de 27 millions

de dollars pour des prêts à environ 5 000 micro

et petits entrepreneurs des deux villes principales

du pays. NovoBanco est déjà rentable et s’étend

à d’autres zones du pays. Selon un récent bilan

de l’Angola Partnership Initiative, « la réussite

de NovoBanco a démontré le potentiel du secteur

de la micro et de la petite entreprise en Angola

et a incité le gouvernement et d’autres banques

à accélérer la progression de leurs propres projets

de lancement de mécanismes de petits crédits. »4

Une plus grande disponibilité de financements

pour les petites entreprises facilitera le

développement des entreprises angolaises

en des partenaires qualifiés de Chevron et

d’autres sociétés de grande envergure. �

En plus des stratégies d’implication individuelle

et des effets de démonstration, les entreprises

s’allient de plus en plus entre elles ou avec

d’autres parties prenantes pour impliquer le

gouvernement, sur le terrain des contraintes

d’ordre spécifique ou systémique qui affectent

la performance des modèles entrepreneuriaux

qui œuvrent aussi au bénéfice des populations

pauvres. D’après le Forum économique mondial,

compte tenu du « caractère délicat » des

interventions visant à influencer les politiques

publiques, « il est particulièrement judicieux

de recourir à la concertation pour faire évoluer

la situation. Les entreprises devraient être

attentives aux opportunités de tirer parti

de leur influence ainsi que de celle de leurs

collègues de l’industrie, de ceux qui ont des

intérêts communs sur certains sujets, et de

ceux œuvrant dans un même regroupement

géographique. »5 Le Département des affaires

économiques et sociales des Nations Unies et

le Fonds d’Équipement des Nations Unies

ajoutent pour leur part qu’un « changement se

dessinera plus probablement dans des contextes

où un grand nombre d’institutions et d’intérêts,

aux préoccupations convergentes, se regroupe

pour agir ensemble. »6

Un exemple de structure qui facilite une

telle coopération est le Big Business Working

Group instauré par le Business Trust sud-africain,

qui réunit des dirigeants d’entreprises à titre de

conseillers avec les ministres du gouvernement


M O T I V E R PA R L’ E X E M P L E

S ’ A L L I E R À D ’ A U T R E S P O U R I N F L U E N C E R L E S P O L I T I Q U E S P U B L I Q U E S


pour mener des discussions présidées par

Thabo Mbeki. Cette structure a pour vocation

d’entretenir des relations de confiance et de

dialogue ouvert sur des problèmes auxquels le

pays fait face et de trouver des réponses qui

seront de nature à satisfaire les deux parties.

L'éventail des sujets abordés s’étend de la

discipline budgétaire des petites et moyennes

entreprises, jusqu’à l’emploi, en passant par les

besoins en matière de rattrapage des compétences.

A titre d’exemple d’alliance des entreprises

au bénéfice de tous, citons l’initiative conjointe

du Conseil mondial des entreprises pour le

développement durable (WBCSD) et de

l’organisation néerlandaise de développement

SNV (Stichting Nederland Vrijvilligers).

Une concertation a eu lieu en 2007 avec le

gouvernement de l’Équateur, et un puissant

réseau de plaidoyer a été établi avec les conseillers

du Président afin de faire du concept de l’inclusion

économique un volet à part entière des objectifs

de la politique de développement social du

pays. La stratégie de mise en œuvre au niveau

national gravitait autour des quatre types des

modèles entrepreneuriaux visant à opérer au

bénéfice des populations pauvres : des salons

professionnels ouverts à toutes les catégories

économiques, un programme de développement

alimentaire, un programme de développement

du filetage et des modèles qui faisaient de la

chaîne de valeur agricole une priorité. Au total,

le gouvernement affecta des crédits à hauteur de

87 millions de dollars sur quatre ans afin de créer

quelque 250 000 emplois directs et indirects.7

Comme exemple de concertation collective

à l’initiative du secteur privé, citons le Groupe

de stratégie du développement instauré par l’acteur

banquier indien ICICI Bank. Prenant acte de

l’imbrication étroite entre le développement de

son marché et le développement économique

du peuple indien, ICICI a assorti son modèle

entrepreneurial d’un mécanisme destiné à

alimenter les processus de décision concernant

les politiques et l’action publiques. Dans

chacun de ses districts, le groupe place un

spécialiste de métier chargé de recenser les

lacunes en matière d’infrastructure de marché

à grande échelle. Pour combler ces lacunes, le

professionnel prend l’initiative de proposer des

partenariats aux entités locales autonomes, aux

collectivités territoriales (districts et régions),

et à d’autres entreprises.

Le fonds d’aide Small Enterprise Assistance

Fund, en Colombie et au Pérou, s’associa à

l’Agence américaine pour le développement

international et à des institutions financières

Illustration 7.1. Synthèse : approches permettant de se concerter avec les gouvernements sur la politique à suivre





Stratégie 5

Se concerter avec les gouvernements sur la politique à suivre

Contraintes

� Impliquer le gouvernementde manière individuelle

� Motiver par l’exemple

� S’allier à d’autres pour influencer les politiquespubliques






internationales pour inciter les gouvernements

de la Colombie et du Pérou à amender

certaines lois qui interdisaient aux fonds de

pension publics et aux compagnies d’assurance

d’investir dans des capitaux privés. Collaborant

avec des fonds de pension et des organismes

de régulation, l’alliance identifia les barrières

réglementaires et s’attacha à faire valoir les

modifications nécessaires. Désormais, les petites

et moyennes entreprises sont en mesure

d’accéder à des sources de capitaux réglementés

indisponibles auparavant.8

Aux Philippines, des acteurs publics et

privés collaborent de manière innovante pour

adapter la législation actuellement en vigueur

en matière de banque mobile. Un ensemble

très complexe d’aspects imbriqués doit être

pris en compte : la réglementation des télécom-

munications, la concurrence, les systèmes de

paiement, le devoir de vigilance envers la

clientèle, la protection des consommateurs, la

collecte des dépôts, le commerce électronique

et, bien entendu, les mesures pour lutter contre

le blanchiment d’argent et le financement du

terrorisme. Comme l’indique le journal The

Economist, « plutôt que d'essayer d’élaborer les

meilleurs règlements en amont ... le législateur

travaille en étroite coopération avec les banques

et les opérateurs qui se trouvent derrière les

deux systèmes de banque mobile du pays. ».9

Ceci permet aux responsables politiques de

juger de ce qui se passe réellement sur le terrain

et d’intégrer les expériences pratiques dans

l’environnement réglementaire en perpétuelle

évolution.10 Jusqu’ici, les responsables politiques

ont durci la réglementation et la mise en

application des mesures pour lutter contre le

blanchiment d’argent et le financement du

terrorisme, permis à des distributeurs de mener

à bien les devoirs de diligence envers la clientèle

et autorisé les banques à considérer les comptes

à carte prépayée comme des dettes d’exploitation

(plutôt que des dépôts).11 Ces mesures ont

débouché sur une adaptation du cadre régle-

mentaire qui se révèle maintenant plus efficace et

moins onéreux, facilitant la tâche des opérateurs

tels que Smart et Globe à étendre l’accès à

leurs services aux populations pauvres.

Sur la scène mondiale, Visa International a

contribué à réunir des entreprises de services

financiers, des législateurs et des donateurs

internationaux afin de se concerter sur des

questions telles que la notation de crédit et

de banque mobile à l’échelle mondiale. Les

participants mirent en commun les fruits de

leurs recherches, de leur expertise ainsi que

leurs opinions afin de mettre en exergue les

nécessités politiques et législatives d’un espace

évoluant à une vitesse fulgurante.12 Les

opérateurs de téléphonie mobile et les four-

nisseurs d’équipement ont un intérêt similaire :

Vodafone, Nokia et Nokia Siemens Networks

mènent des recherches et ont établi une

concertation publique avec les dirigeants

politiques sur la question de savoir comment

les politiques et les législations pourraient

inciter à l’innovation en matière de

transactions financières par le biais de

la téléphonie mobile.�


1 Rodrik 2004, p. 38

2 Rodrik 2004, p. 38.

3 PNUD Madagascar 2007.

4 Chevron’s Angola Partnership Initiative: A Case Study, p. 9.

5 Forum économique mondial, p. 16

6 Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies et Fonds d’équipementdes Nations Unies 2006, p. 158

7 Conseil mondial des entreprises pour le développement durable et Organisation néerlandaisede développement SNV.

8 Hoff et Hussels 2007.

9 The Economist, 2007.

10 The Economist, 2007.

11 Lyman et Porteous 2008.

12 Jenkins 2007.

97

Inde : En établissant unréseau de kiosques internet,une grande entreprise agri-cole a agi pour donner àdes fermiers locaux accès à des informations sur lesmarchés qui peuvent lesaider à accroître leursrevenus. Photo : ITC Limited

8 A G I R

Il est difficile de surestimer les avantages que peut générer

l’intégration au sein de marchés performants des milliards de personnes qui en sont

actuellement exclues. Cela profitera aux entreprises, aux populations pauvres et à la

société dans son ensemble. Les entreprises peuvent faire des profits et se constituer

un potentiel de croissance à long terme en créant de nouveaux marchés, en innovant

en matière de technologies, produits, services et processus, en accroissant les réserves

de main-d'œuvre et en resserrant la chaîne d’approvisionnement. Les populations

pauvres peuvent s’inscrire dans la chaîne de valeur à différents niveaux, depuis la

production de matières brutes jusqu’à la consommation des produits finaux. Elles

accèderont d’autant mieux aux biens et aux services que ceux-ci répondront à leurs

besoins fondamentaux et augmenteront leur productivité. Elles pourront par ailleurs

disposer de meilleurs revenus, et sortir par elles-mêmes de la pauvreté.

Il est possible de créer de la valeur mutuelle dans de nombreux secteurs d’activité

économique, de l’agriculture à l’industrie, en passant par les télécommunications et la

finance. Certains modèles entrepreneuriaux qui fonctionnent au bénéfice des pauvres se

sont déjà déployés à grande échelle. Bien d’autres opportunités restent encore à découvrir.

Comme le démontre le présent rapport,

l’environnement dans lequel évoluent les

populations pauvres contribue à les priver

d’opportunités. Beaucoup d’entreprises ont du

mal à envisager de prendre en compte les

capacités et besoins des populations pauvres

en raison du peu d’informations dont elles

disposent sur les marchés sur lesquels échangent

ces catégories sociales. Les entreprises doivent

s’en sortir dans un contexte réglementaire fait

de règles inefficaces, et qui sont de peu d’appui

quand elles ne sont pas inaccessibles. Elles

manquent d’infrastructures adéquates, y compris

de routes et de réseaux électriques, d’eau et

de services de télécommunication. Certains

apprentissages, comme certaines compétences,

formations et autres connaissances font défaut.

De surcroît, les entreprises n’ont qu’un accès

très limité au crédit et à l’assurance. Toutes ces

conditions brident aussi les opportunités en

matière d’entreprenariat. Les ressortissants locaux

ont du mal à faire prospérer leurs activités. Et

les professionnels qui ne sont pas déjà sur les

marchés des populations pauvres trouvent qu’il

est difficile de relever certains défis posés par le

contexte, en particulier lorsqu’ils sont habitués

à des marchés fonctionnant bien dans leurs

contrées d’origine.

Cependant, comme le présent rapport le

démontre, certaines stratégies peuvent fonctionner.

Les entrepreneurs présentés dans les études de

cas de l’initiative « Entreprendre au bénéfice

de tous » ont trouvé des solutions et réussi à

implanter des entreprises incluant les populations


Illustration 8.1. Grille de stratégies de l’initiative « Entreprendre aubénéfice de tous » etrésumé des solutions

CO

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S T R A T E G I E S










Accès aux services

financiers

Tirer parti de la technologie

� Tirer parti des TIC

� Appliquerdes solutionsadaptées auxsecteurs

� Assurer ledéveloppementdurable

De nouvellesfaçons d’entre-prendre

� S’adapter à la trésorerie despopulationspauvres

� Simplifier lescritères et lesconditions

� Éviter les incitationsinopportunes

� Assouplir lesopérations

� Faire affaire avec desregroupementsd’usagers, deconsommateursou de produc-teurs

Impliquer lespauvres indi-viduellement

� Faire participerles pauvres auxétudes de marché

� Former lespauvres pourqu’ils deviennentà leur tour desformateurs

� Développerdes réseaux logis-tiques locaux

� Mettre enplace des servicesde proximité

� Co-innoveravec les popula-tions pauvres

Engager lesmembres de lacommunauté :Prendre appuisur les réseauxsociaux en place

� Exploiter lesmécanismesinformels quigarantissentl’exécutiondes contrats

� Développerdes dispositifs de partage des risques

Assurer un gainaux entreprises

�Réaliserdes études de marché


� Améliorer l’efficacité desfournisseurs

� Sensibiliser et former lesconsommateurs



Capitaliser lavaleur sociale

� Recourir auxsubventions

� Financer pardes capitauxpatients ou àmoindre coût

Faire jouer lacomplémentaritédes capacités

� Acquérir desinformations surle marché

� S’appuyer surles réseaux logis-tiques existants

� Transmettreles connaissances

� Promouvoirl’apprentissagedes compétencesrequises

� Réaliser desventes et fournirdes services

� Faciliter l’accèsaux produits etservices financiers

Mettre lesressources encommun

� Collecter desinformations surle marché

� Combler lesfailles identifiéesdans l’infrastruc-ture du marché

� S’autoréguler

� Développerdes connais-sances et descompétences

� Améliorerl'accès aux produits et services financiers

Impliquer legouvernementde manière individuelle

Motiver par l’exemple

S’allier àd’autres pourinfluencer lespolitiquespubliques

C H A P I T R E 8 . A G I R 99

pauvres. Ils ont puisé dans leurs propres capacitéset leurs propres ressources pour dépasser lescontraintes, souvent en collaboration avec desorganisations issues des secteurs public, privéou des secteurs à but non lucratif et bienentendu, avec le concours des populations pauvres elles-mêmes.

Les solutions qu’ont trouvées les entrepreneurscités dans le rapport illustrent toute la gammedes approches recensées. Leurs entreprises contribuent à atteindre les Objectifs duMillénaire pour le développement par desapproches qui peuvent être généralisées pourpeu que d’autres suivent leur exemple.

� Nancy Abeiderrahmane a changé la face del’industrie laitière en Mauritanie et fondéune entreprise rentable. En permettant à ses1 200 employés locaux et à ses fournisseurs,pour la plupart des bergers nomades, demieux gagner leur vie, elle contribue à laréalisation de l’Objectif du Millénairenuméro 1, qui est de réduire l’extrême pauvreté et la faim, tout en préservant lemode de vie des nomades.

� Au Brésil, la société de produits cosmétiquesd’Antônio Luiz da Cunha Seabra s’approvi-sionne en ingrédients naturels auprès descommunautés locales, contribuant ainsi àleur assurer une source de revenus et àasseoir la réussite de l’Objectif duMillénaire numéro 1.

� Bindheshwar Pathak, un entrepreneur indien, propose des systèmes d’installationssanitaires propres peu onéreux à 1,2 millionsde foyers et gère 6 500 toilettes publiquespayantes. En 2006, la société de Pathak asorti 60 000 personnes de leur condition de chiffonniers, 95 % d’entre elles étant des femmes et des jeunes filles. La société contribue ainsi à la réalisation de l’Objectifdu Millénaire numéro 3, à savoir promouvoirl'égalité des sexes et l'autonomisation desfemmes, et en partie aussi, de l’Objectif duMillénaire numéro 7 : réduire la proportiond'habitants n’ayant pas accès à unassainissement élémentaire.

� Dora Nyanja, une infirmière sous franchiseà Kibera, au Kenya, gère un dispensaire CFW(Child and Family Wellness – Bien-Être del’Enfant et de la Famille) afin de fournir auxhabitants des bidonvilles un meilleur accèsaux soins de santé, à des conditions plusabordables. En 2006, les 66 établissementset dispensaires CFW ont, à eux seuls,accueilli plus de 400 000 patients à faiblesrevenus, contribuant ainsi à la réalisation del’Objectif du Millénaire numéro 6, à savoircombattre le VIH/sida, le paludisme etd'autres maladies.

� Fondateur d’un groupe pharmaceutique,

Stephen Saad concourt à la mise en œuvre

de l’Objectif du Millénaire numéro 6 en

Afrique du Sud. Entre 2001 et 2006, Saad a

diminué le coût mensuel des médicaments

antirétroviraux contre le VIH pour chaque

patient de 428 dollars à 13 dollars. Sa société

est en train de développer les capacités

nécessaires pour fournir au programme de

traitement antirétroviral environ 60% de ce

qu’il requiert actuellement.

� Joshua et Winifred Kalebu ont élaboré,

développé et géré, en Ouganda, des modèles

communautaires d'approvisionnement en

eau innovants et accessibles en termes de

coûts. Leur entreprise génère des profits

tout en participant, en partie, à l’atteinte de

l’Objectif du Millénaire numéro 7 : accroître

la proportion d'habitants ayant un accès

durable et en toute sécurité à l'eau potable.

� Aux Philippines, Napoleon Nazareno dirige

une société qui vend des cartes de temps

de communications prépayées à bas coût et

facilite les transactions financières grâce à

une option permettant l'envoi de paiements

par la technologie SMS. Avec un réseau

couvrant plus de 99 % de la population,

la société de Nazareno dessert plus de

24,2 millions de personnes, réduisant ainsi

la « fracture numérique » et faisant progresser

en partie l’Objectif du Millénaire numéro

8 : rendre accessibles les avantages des

nouvelles technologies.

Les solutions auxquelles ces entrepreneurs ont

recours – ainsi que les modèles entrepreneuriaux

conçus au bénéfice des pauvres sur lesquels

elles s’appuient – peuvent être une source

d’inspiration pour les autres. Il y a de la place

pour bien plus de modèles entrepreneuriaux

visant à opérer au bénéfice des pauvres, bien

plus de marchés qui englobent toutes les

couches sociales et pour bien plus de création

de valeur. Pour reprendre les mots du Mahatma

Gandhi : « La différence entre ce que nous

faisons et ce que nous sommes capables

de faire suffirait à résoudre la plupart des

problèmes dans le monde ».

La grille de stratégies et de synthèse des

solutions (illustration 8.1) que nous présentons

dresse une liste des différentes manières

d’appliquer les cinq stratégies primordiales

permettant d’atténuer les cinq grandes

contraintes auxquelles font souvent face les


de tous. Il est fréquent que plus d’une solution

et plus d’une stratégie soient mises en œuvre

simultanément pour lever une contrainte.

Le présent rapport constitue un appel à

l’action adressé aux entreprises. Il les exhorte à

prendre exemple sur les modèles des entreprises

qu’il décrit. Elles ont trouvé et mis en œuvre

tout un éventail d’opportunités pour elles-mêmes

et pour les populations pauvres. Mais ce rapport

nous interpelle également tous et nous invite à

agir. Il dit aux gouvernements, aux communautés

et aux associations professionnelles – aux organi-

sations internationales, non gouvernementales

et autres organisations de développement – que

nous sommes tous en mesure de concourir au

développement des modèles entrepreneuriaux

qui veulent être bénéfiques pour tous.

Ce que les entreprises sont en mesurede faire – atteindre les populationspauvres en tant que consommateurs,producteurs, employés et entrepreneurs

� Faire place à l’innovation au sein des

entreprises et doter les employés des

compétences nécessaires. Cela peut se faire

par exemple en exposant le personnel et la

direction à de nouvelles expériences par des

visites de terrain, en permettant aux employés

de se porter volontaires pour certaines missions,

ou par la tenue d’ateliers d’innovation avec

les populations locales. Il est aussi possible

de faire naître des idées par le biais de

concours ou de mesures incitatives. Les

entreprises peuvent également encourager la

prise de risques et l’expérimentation, et tirer

parti des connaissances que recèlent toutes

leurs unités fonctionnelles, en particulier

celles que leurs missions mettent déjà en

contact avec les populations pauvres.

� Développer des outils d’investissement

tels que les fonds spécialisés, les notations

ou les procédures d’investissement qui

permettent aux entreprises et aux investisseurs

commerciaux d’identifier et de financer

les modèles entrepreneuriaux conçus au

bénéfice de tous les plus prometteurs en

termes de bénéfice pour les populations

pauvres, pour la société dans son ensemble

et pour les investisseurs.

� Renforcer l’engagement communautaire

pour mieux cerner les besoins des fournisseurs

et des consommateurs pauvres, afin de créer

des canaux de distribution innovants, partager

les frais et être en mesure d’exploiter les

connaissances locales et les réseaux sociaux.

Tisser des liens avec des petites et moyennes

entreprises locales ; entamer des concertations

avec les organisations communautaires, les

organisations non gouvernementales locales

et les individus.

� Renforcer la capacité des entreprises à

collaborer efficacement, y compris avec des

partenaires non traditionnels, et à des fins

novatrices – par exemple en embauchant du

personnel issu d’un autre secteur d’activité,

en instaurant des programmes d’affectation

provisoire entre départements différents dans

l’entreprise ou en lançant des initiatives

conjointes avec d’autres.

� Se concerter avec les autorités sur les

mesures politiques à prendre afin d’améliorer

le cadre dans lequel opèrent les entreprises.

Renseigner le gouvernement sur les difficultés

rencontrées par les entreprises sur les marchés,

de manière transparente et responsable, à

titre individuel ou de manière collective, en

tant que partie prenante d’une association

d’entreprises, d’une initiative politique ou

d’un groupement d’intérêts. User de son

influence pour obtenir des améliorations

en matière d’éducation, d’accès à d’autres

services essentiels, de législation susceptible

de contribuer à démarginaliser les popula-

tions pauvres, et assurer la protection des

droits de l’homme ainsi que la qualité

de l’environnement.

Ce que les gouvernements sont enmesure de faire – renforcer les capacitéset mettre en place les conditions d’unbon fonctionnement des marchés

� Lever les contraintes qui pèsent sur le

cadre à l’intérieur duquel les marchés

fonctionnent, par exemple en promulguant

des lois qui facilitent la concurrence, réduisent

les formalités administratives, mettent en

place un marché financier fonctionnel et

accessible à tous et permettent aux popula-

tions pauvres d’accéder au système judiciaire ;

en modernisant les infrastructures de transport,

d’électricité, d’eau et de transmissions de

données ; ou en offrant un meilleur

enseignement général et professionnel.

� Mettre en place des plateformes

d’information qui regroupent et diffusent

des renseignements sur les marchés et font

office d’intermédiaires entre les entreprises

locales et régionales, les ONG et les autres

organisations et initiatives concernées.

• Renforcer l’entreprenariat par la formation,

l’organisation, le renforcement des

compétences et les activités de conseil.

• Renforcer le capital humain pour

développer les activités économiques

productives grâce à un véritable accès à

l’enseignement et aux soins.


C H A P I T R E 8 . A G I R 101

� Investir dans la sensibilisation et l’éducation des consommateurs afin

d’accroître la demande de produits

convenant aux populations pauvres.

� Soutenir et financer par des incitations

minutieusement étudiées les modèlesentrepreneuriaux visant à opérer au bénéfice de tous.

� Renforcer l’aptitude de l’administrationpublique à collaborer avec le secteur privé –

par exemple en lançant des programmes

d’affectation provisoire dans d’autres

départements de l’entreprise, en embauchant

du personnel issu du secteur privé ou en

instaurant des initiatives conjointes avec

d’autres. Permettre aux divers secteurs et

organismes de l’administration publique de

lancer des collaborations avec le secteur privé

et faciliter les partenariats intersectoriels.

� Instaurer des plates-formes à traverslesquelles les entreprises peuvent agir entant que partenaires du développementéconomique. Ainsi, à l’occasion de la mise

en place des plans de développement

régionaux, sectoriels et nationaux, les

autorités peuvent réunir les entreprises

avec des associations professionnelles et

des groupements d’intérêt mixtes pour

apporter des réponses à des problèmes

concrets tels que l’eau ou les déchets.

Ce que les communautés sont enmesure de faire – le développementcommercial du bas vers le haut

� Identifier les opportunités pour lesentreprises, par exemple en recueillant et

en partageant des informations concernant

la communauté et ses membres, notamment

par le biais d’enquêtes réalisées à l’échelle

communautaire.

� Identifier les produits que la communautépeut produire de manière compétitive et

créer des associations de producteurs et de

marketing pour partager les coûts, regrouper

la production et peser d’un certain poids

dans le cadre des négociations.

� Développer des réseaux de petites entre-prises (tels que les détaillants) pour regrouper

et renforcer les réseaux de distribution,

diversifier les produits proposés et faire le

lien avec des fournisseurs plus importants.

� Instaurer des organisations communau-taires transparentes, telles que des instances

représentatives de villages ou des coopératives

de producteurs et de consommateurs, afin

de faciliter le dialogue entre communautés

et entreprises.

Ce que les organisations non-gou-vernementales et autres organisationsde développement sont en mesure defaire – simplifier les liens et favoriserl’échange de meilleures pratiques

� S’associer avec des entreprises pourfaciliter des implantations locales basées

sur des interactions correctes et équitables,

sensibles au maintien des valeurs locales et

contribuant au développement humain. Agir

en tant qu’ « intermédiaire de confiance »

pour permettre aux entreprises de trouver

des opportunités à l’échelle communautaire.

� Jouer le rôle de plateforme de collaborationcommerciale et d’échanges sur lesmeilleures pratiques.

� Entretenir l’ouverture à la collaborationavec le secteur privé.

� Faciliter un véritable dialogue public-privé, légitime et transparent, en prodiguant

des conseils, et en mettant à disposition

des outils et des méthodes - et faire office

d’organe de régulation au sein même de

cette interactivité.

Ce que les donateurs et les organisationsinternationales sont en mesure de faire – lancer et faire croître de nouvelles approches

� Sensibiliser les entreprises et les praticiensdu développement sur les bénéfices pour tous

qui résultent de l’intégration des populations

pauvres dans les affaires commerciales.

� Fournir du « capital patient » et d’autresformes de financement pour favoriser

l’émergence de modèles entrepreneuriaux

qui œuvrent aussi au bénéfice des pauvres.

� Créer des systèmes de subventions innovants, axés sur les résultats, comme

des fonds de soutien à la création ou des

prix récompensant des projets innovants qui

permettront de faire tomber les principales

barrières au développement humain, et offrant

des prix suffisamment conséquents pour

inciter à entreprendre des efforts d’envergure

et des expérimentations ambitieuses.

Mettre en place des moyens efficaces et

conséquents pour évaluer les approches

gagnantes et partager les connaissances.

� Faciliter les échanges intersectoriels,

par exemple en créant des plateformes

d’apprentissage, d’échange et de prise de

décision ; en mettant à disposition des

services de renforcement des capacités et

de courtage ; et en travaillant à l’adoption

d’un langage commun.

Ce que les autres sont en mesure defaire – favoriser l’essor des pratiquesentrepreneuriales conçues au bénéficede tous par l’apprentissage, la consom-mation et une bonne compréhensiondes possibilités et des enjeux

� Le monde universitaire et autres institutions

de recherche peuvent travailler à améliorer

notre perception de l’ampleur et de la

structure des marchés où vivent les

populations pauvres, de la façon dont

fonctionnent les modèles entrepreneuriaux

qui œuvrent aussi au bénéfice des pauvres, de

ce que sont des mécanismes d’investissement

efficaces et de la manière dont les dialogues

entre entreprises et gouvernements peuvent

s’avérer viables, légitimes et efficaces. Ils

peuvent également identifier les nouvelles

technologies qui seraient de nature à

promouvoir des modèles entrepreneuriaux

visant à opérer au bénéfice des pauvres.

� Les écoles de commerce et les écoles de

gestion publique, en concertation avec

d’autres établissements d’enseignement,

peuvent donner des cours sur les modèles

entrepreneuriaux qui veulent être bénéfiques

pour tous et sur les opportunités inhérentes à

ce type de projet afin de motiver les étudiants

à s’engager dans cette voie. Ces établissements

peuvent proposer des formations inter-

sectorielles et permettre aux étudiants de

prendre pour sujet d’études les modèles

entrepreneuriaux qui œuvrent aussi au

bénéfice des pauvres et les encourager.

� Les associations professionnelles et les « courtiers en partenariats » peuventmettre en commun les informations sur

le degré d’ouverture à la coopération avec

d’autres secteurs qu’offre chacun des modèles

entrepreneuriaux qui veulent être bénéfiques

pour les pauvres, aider à trouver le bon

partenaire pour chaque projet spécifique, et

conseiller les partenaires sur la conception

et la gestion de ces collaborations.

� Les associations professionnelles peuventcoordonner les initiatives collectives

du secteur privé visant à lever certaines

contraintes. À titre d’exemple, les associa-

tions industrielles peuvent mettre en place

des programmes de formation conjoints ou

encore mener des études de marché conjointes.

� Les médias peuvent sensibiliser le publicsur les opportunités commerciales qu’offrentles dynamiques de développement et faire

connaître les initiatives couronnées de suc-

cès. De cette manière, ils contribuent à

accroître la sensibilisation, à nourrir la

compréhension mutuelle et à faire tomber

les barrières entre les différents groupe-

ments d’intérêts.

� Les consommateurs peuvent soutenir lesmodèles entrepreneuriaux qui veulent être

bénéfiques pour les pauvres en achetant des

produits fabriqués par des entreprises qui

fonctionnent avec ce type d’approche. Chaque

individu peut financer ou mettre ses compé-

tences au service d’ONG qui soutiennent la

création de modèles entrepreneuriaux qui

œuvrent aussi au bénéfice des pauvres.


L’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » est une plateforme qui a pour vocation de

faciliter l’engagement de tous les acteurs pour que les modèles entrepreneuriaux soient de plus

en plus conçus au bénéfice de tous. Elle compile les informations pertinentes, fait connaître les

réussites, élabore des stratégies opérationnelles et crée un espace de dialogue. Le présent rapport

et le processus de collaboration qui a conduit à sa réalisation ne sont que la première étape vers

ces objectifs. La plateforme en ligne de l’initiative (www.growinginclusivemarkets.org) permet

d’accéder à toutes les données et à toutes les études de cas existantes réunies par l’initiative.

Elle sera enrichie en permanence de nouveaux outils et d’informations mis à jour.

En 2007, le Secrétaire général des Nations Unies, Ban Ki-Moon, a lancé un Appel à l’action

en faveur des Objectifs du Millénaire pour le développement, exhortant à un effort international

pour accélérer le rythme des progrès et faire en sorte que l’année 2008 marque un tournant

dans la lutte contre la pauvreté. Le secteur privé a été vivement encouragé à mobiliser son

énergie pour cette cause. L’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » est une invitation

complémentaire à adopter des approches entrepreneuriales reproductibles sur une échelle qui

permette de combler le fossé entre les contraintes d’aujourd’hui et les promesses de demain.

Joignez-vous à nos efforts ! �

A N N E X E S

i

A N N E X E 1 . B A N Q U E D ’ E T U D E S D E C A S 105

A N N E X E 1 : B A N Q U E D ’ É T U D E S D E C A S

V U E D ’ E N S E M B L E

ENTREPRISE PAYS TYPE D’ENTREPRISE SECTEUR PAGE

A to Z Textiles Tanzanie � � 107

Amanco Mexique � � 107

Amanz’ abantu Afrique du Sud � � 108

ANZ Bank Iles Fidji � � 108

Aspen Pharmacare Afrique du Sud � � 109

Association of Private Ouganda � �Water Operators

Association des producteurs Guinée � �de noix de cajou

Celtel et Celplay RDC � � � 110

Coco Technologies Philippines � � 111

Collecteurs Susu (Barclays) Ghana � � 111

Commerce équitable Mali � �du coton

Construmex Mexique � � 112

Danone Pologne � � 113

DTC Tyczyn Pologne � � 113

Denmor Garment Guyane � �Manufacturers

Edu-Loan Afrique du Sud � � 114

Electrification rurale Mali � � 115

Forus Bank Russie � � 115

Huatai Chine � � 116

Integrated Tamale Ghana � �Food Company

Juan Valdez Colombie � � 117

K-REP Bank Kenya � � 117

Lafarge Indonésie � � 118

LYDEC Maroc � � � 118

Manila Water Company Philippines � � 119

Firm

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ENTREPRISE PAYS TYPE D’ENTREPRISE SECTEUR PAGE

Mibanco Pérou � � 119

Money Express Sénégal � � 120

M-PESA Kenya � � � 120

Mt. Plaisir Estate Hotel Trinidad � � 121et Tobago

Narayana Hrudayalaya Inde � � 121

Natura Brésil � � 122

Nedbank et RMB/FirstRand Afrique du Sud � � 122

NTADCL Inde � � 123

PEC Luban Pologne � � 123

Pésinet Mali / Sénégal � � 124

Petstar Mexique � � 124

Procter & Gamble Interrégions � � 125

Rajawali Indonésie � � 125

RiteMed Philippines � � 126

Sadia Brésil � � 126

Sanofi-aventis Afrique � � 127sub-saharienne

SEKEM Egypte � � 127

SIWA Egypte � � 128

Smart Communications Philippines � � � 128

Sulabh Inde � � 129

The HealthStore Foundation Kenya � � 129

Tiviski Dairy Mauritanie � � 130

Tsinghua Tongfang (THTF) Chine � � 130

VidaGás Mozambique � � 131

Votorantim Celulose Brésil � �e Papel

131


A to Z Textiles Afrique sub-saharienne > Tanzanie

Auteur(s)Winifred Karugu Triza Mwendwa

SecteurSanté/textile

Type d’entreprisePetite ou moyenneentreprise locale

Le paludisme, transmis par une piqûre de moustique, tue chaque année un million

de personnes dans le monde. En 2004, A to Z Textile Mills de Tanzanie est

devenu le seul producteur africain de moustiquaire antidéchirure imprégnée

d’insecticide de longue durée capable de tuer pendant cinq ans des moustiques

qui entreraient en contact avec le filet, sans traitement intermédiaire. La réussite

du projet est le fruit d’un large partenariat public-privé. Sumitomo, une entreprise

japonaise, transfère la technologie et les produits chimiques à A to Z via un prêt

contracté auprès d’Acumen Fund. Exxon Mobil vend la résine nécessaire à la

fabrication du filet et donne des fonds à l’UNICEF pour acheter les moustiquaires

traitées pour les enfants les plus exposés. L’UNICEF et le Fonds mondial de lutte

contre le Sida, la tuberculose et le paludisme sert d’acheteur en dernier ressort,

garantissant l’achat de toutes les moustiquaires qui ne s’écoulent pas sur les circuits

traditionnels. A to Z commercialise les moustiquaires via des canaux directs et

mobiles. Le gouvernement promeut l’initiative grâce au marketing social à travers

un programme de coupons national qui distribue les moustiquaires traitées

subventionnées aux femmes enceintes et aux enfants de moins de cinq ans. En

plus de l’impact sur la santé publique, A to Z emploie près de 3 400 personnes

peu qualifiées, dont 90 % de femmes.

Objectif(s) du Millénaire pour ledéveloppement concerné(s)

1

3 4

6

Amanco Amérique latine et Caraïbes > Guatemala et Mexique

Auteur(s)Loretta Serrano

SecteurAgriculture

Type d’entrepriseGrande entreprise nationale

Pendant des décennies, l’avenir des petits paysans d’Amérique latine s’est

caractérisé par la faiblesse de la productivité et l’absence d’efficacité. C'est dans ce

sombre contexte que Amanco, une filiale du conglomérat GrupoNueva, a décidé

de développer un modèle de chaîne de valeur hybride pour servir les marchés à

faibles revenus. Afin de mener son projet à bien, elle a abandonné la vente de

matériel d’adduction d'eau au profit de solutions d'irrigation intégrées facturées à

l'hectare assorties de services visant à augmenter la productivité des exploitations

et à optimiser l’efficacité de l’usage de l’eau. L’entreprise a noué des partenariats

avec des organisations de la société civile non formels, plus proches des clients à

faibles revenus, et avec d'autres structures fournissant du microcrédit et l'accès à

des filières de commercialisation alternatives. L’amélioration des méthodes

d’irrigation a augmenté la productivité des clients d’Amanco de 22 %, abaissé les

frais de main d'œuvre de 33 % et amélioré de manière significative l’efficacité de

l’usage de l’eau.


1

7


Amanz’ abantu Afrique sub-saharienne > Afrique du Sud

Auteur(s)Courtenay Sprague

SecteurEaux/assainissement


En Xhosa, Ndebele et Zulu (les langues parlées en Afrique du Sud) Amanz’

abantu signifie « de l’eau pour la population ». Amanz’ abantu Services, Ltd.,

fondée en Afrique du Sud en 1997, propose des services d’approvisionnement en

eau et d’assainissement aux communautés rurales et péri-urbaines de l’est du Cap,

où un quart de la population n’a pas accès à l’eau potable. L’entreprise achemine

de l’eau répondant aux normes internationales de qualité à des sites où les

individus peuvent utiliser des robinets d’eau grâce à une carte à puce. Avant

l’arrivée d’Amanz’ abantu, les habitants des villages (essentiellement les femmes)

marchaient pendant des heures pour puiser l’eau de la rivière la plus proche. En

outre, ils s’exposaient au risque de maladies véhiculées par l’eau. L’approvisionnement

en eau potable à 200 mètres des foyers a transformé la vie de ces populations : les

habitants ont ainsi développé des compétences en bâtiment et construction, les

rendant aptes à entrer sur le marché du travail dans un pays où le taux de chômage

atteint 25 %. L’étude de cas décrit les réactions négatives face à l’engagement d’une

entreprise privée dans la gestion de l’eau et comment l’entreprise a surmonté les

obstacles pour résoudre un problème social tout en générant des bénéfices

(67 000 dollars en 2006).


4 5

86

ANZ Bank Asie et Pacifique > République des îles Fidji

Auteur(s)

SecteurServices financiers

Type d’entrepriseEntreprise multinationale

Aux îles Fidji, près de 340 000 personnes vivent dans des implantations et des

villages sans accès aux services bancaires. Le PNUD et ANZ Bank ont noué un

partenariat pour la mise en place de services bancaires commerciaux viables et

novateurs, soutenus par un programme de formation aux pratiques financières.

L’investissement porte sur un parc de 6 banques mobiles qui se déplacent selon un

planning régulier dans 150 implantations et villages ruraux désignés. L’abandon de

l’obligation de produire une preuve d’identité pour ouvrir un compte bancaire a

permis à ANZ Bank de proposer des produits du type prêts et comptes d'épargne

aux personnes de ces communautés sans papiers officiels. Au cours des 5 premiers

mois de fonctionnement, 17 000 femmes, hommes et écoliers ont commencé à

épargner régulièrement et plus de 1 500 villageois ont acquis des compétences en

gestion d’argent. La banque est en train d’étendre ses activités afin de toucher

140 000 clients.


1

3


Aspen Pharmacare Afrique sub-saharienne > Afrique du Sud

Auteur(s)Courtenay SpragueStu Woolman

SecteurSanté


L’Afrique du Sud a un besoin pressant d’antirétroviraux. Sans changements

significatifs, les projections actuelles prévoient que 3,5 millions de Sud-Africains

décéderont d’infections liées au SIDA d’ici 2010. En 1997, Stephen Saad vend ses

parts de la société pharmaceutique Covan Zurich et, avec deux partenaires, crée

Aspen Pharmacare avec 7 millions de dollars. Son but : créer un laboratoire

pharmaceutique de premier plan capable de fournir au marché sud-africain des

médicaments sous marque, génériques et sans ordonnance à des prix abordables.

Aujourd’hui numéro un africain de la fabrication de comprimés et de gélules,

Aspen a enregistré un bénéfice net de 75 millions de dollars en 2005. L’étude de

cas décrit comment son modèle entrepreneurial et ses innovations lui ont permis

de s’adapter avec succès à un environnement difficile, compliqué par des exigences

humanitaires, gouvernementales et juridiques.


4 5

6

Association of Private Water Operators (association de fournisseurs d’eau privés) Afrique sub-saharienne > Ouganda

Auteur(s)Winifred N. KaruguDiane Nduta Kanyagia

SecteurEau

Type d’entreprisePetite ou moyenneentreprise locales

Sur les 21 millions d’habitants que compte l’Ouganda, plus de 2 millions vivent

dans des villes pratiquement dépourvues de réseau de distribution d’eau. Dans ces

villes, la plupart des personnes disposent de revenus modestes. Le manque d’eau

aggrave donc la pauvreté et favorise la prolifération de maladies. Au départ, les

réformes en matière de distribution d’eau et d’assainissement ont été entreprises

suite aux sondages de reconnaissance effectués dans les villages du pays et financés

par le gouvernement.

Cependant, en 2003, l’Ouganda a développé un nouveau modèle permettant

de répondre aux besoins en eau des résidents à faibles revenus des petites villes

grâce à un partenariat entre les secteurs public et privé réunissant le gouvernement,

les partenaires du développement, les municipalités, et les opérateurs d’eau privés.

Le gouvernement trouve les sites, creuse les trous de forage, facilite l’achat de

terrain pour les communautés et subventionne les versements. L’opérateur privé

distribue l’eau, vérifie la sécurité et réalise des bénéfices. Le conseil de communauté

chargé de la distribution d’eau courante possède des actifs et fixe les tarifs et la

réglementation. Le modèle a permis à 490 000 personnes et 57 petites villes de

disposer de l’eau courante grâce à des systèmes novateurs tels que les points d’eau

avec paiement par jetons. En 2006, on recensait 18 944 raccordements, avec un

chiffre d’affaires annuel de 2 milliards de shillings ougandais (soit 1,2 million de

dollars) par an. Par ailleurs, les fournisseurs emploient plus de 800 personnes.


3 4

86

Celtel and Celplay Afrique sub-saharienne > République Démocratique du Congo (RDC)

Auteur(s)Juana de Catheu

SecteurTechnologie de l’information et de lacommunication/services financiers


Celtel International, un des principaux groupes pan-africains des communications

mobiles, présent dans 15 pays, est entré sur le marché de la République Démocratique

du Congo en 2000, en pleine guerre civile. Le groupe s’est trouvé devant un

marché rongé par l’insécurité, la pauvreté, l’élimination des capacités humaines et

l’incertitude du cadre réglementaire. Les infrastructures étaient inexistantes, tout

comme le réseau bancaire. Les clients potentiels semblaient rares et difficiles à

atteindre. Malgré tous ces obstacles, Celtel a réussi à gagner 2 millions de clients

dans le pays, permettant à des communautés auparavant isolées par la guerre et le

manque d’infrastructure d’échanger des informations. En outre, le groupe a

implanté Celpay – à l’époque filiale de Celtel et dirigé aujourd’hui par FirstRand

Banking Group – comme système bancaire mobile pour compenser l’absence

de réseau bancaire national. L’étude de cas souligne les obstacles et explique en

détail comment l’entreprise les a surmontés.


1

8


Association des producteurs de noix de cajou Afrique sub-saharienne > Guinée

Auteur(s)Mamadou GayeOusmane Moreau

SecteurAgriculture


La Guinée fait pousser environ 5 000 tonnes de noix de cajou brut par an. Dans

le même temps, son plus petit voisin, la Guinée-Bissau, avec le même sol et le

même climat, en produit 80 000 tonnes. Encouragée par la demande croissante

des consommateurs, la Guinée a commencé à concentrer ses efforts sur l’expansion

de la production de noix de cajou. Un bon candidat, puisque 80 % des Guinéens

dépendent de l’agriculture de subsistance pour survivre. Les conditions climatiques

du pays, la fertilité des sols et la longueur des saisons des pluies favorisent la culture

de noix de cajou de grande qualité. Les agences internationales ont soutenu

techniquement et financièrement les producteurs guinéens pour les aider à

améliorer leur compétitivité sur les marchés mondiaux.

Au cours des trois dernières années, l’Alliance pour le développement global,

avec plusieurs coopératives de production guinéennes, le gouvernement, l’Agence

américaine de développement international et Kraft Foods, a aidé les exploitants

guinéens à produire et vendre des noix de cajou ; le but étant de réduire la pauvreté

et d’assurer un meilleur avenir économique au pays. Les partenaires ont collaboré

à l’aide technique fournie aux organisations basées sur des communautés. L’étude

de cas décrit les plans ambitieux réalisés : réhabilitation de 1 600 hectares

d’anciennes plantations de noix de cajou, préparation de 12 000 hectares de

nouvelles plantations, amélioration de la fourniture des semences et formation

de 1 600 associations d’agriculteurs.


1

87


Coco Technologies Asie et Pacifique > Philippines

Auteur(s)Elvie Grace GancheroPerla Manapol

SecteurAgriculture


Les Philippins qualifient le cocotier d’« arbre de vie » en raison de la diversité de

ses usages. Pourtant, la part traditionnellement majeure de la chair de noix de coco

séchée et de l'huile de coco dans les revenus des producteurs les rend particulièrement

sensibles aux fluctuations du marché. Ainsi, l’incidence de la pauvreté dans ce

groupe est inversement proportionnelle à son poids dans la population du pays,

puisqu’il représente 4 % des 89 millions d'habitants des Philippines, mais 20 %

des pauvres.

Créée en 1993, la société à responsabilité limitée Coco Technologies

(CocoTech) est le pionnier de la production par bioingénierie de filets en fibres

de coco à partir de déchets de coques. Aujourd’hui, son modèle entrepreneurial

collaboratif lui permet d’employer plus de 6 000 familles au tissage et à la

fabrication de ces filets destinés à stabiliser les pentes et à lutter contre l’érosion.

CocoTech apporte un revenu supplémentaire aux producteurs de noix de coco,

fournit un moyen d'existence aux membres des familles traditionnellement non

productifs et propose à ses clients une solution écologique bon marché.


1

3

7

Collecteurs Susu (Barclays) Afrique sub-saharienne > Ghana

Auteur(s)Robert Darko Osei



La collection de l’épargne, appelée « susu », est une pratique vieille de plus de trois

siècles en Afrique qui consiste à recueillir l’épargne des clients de manière informelle.

Les opérateurs prélèvent une somme d’argent prédéterminée, quotidiennement ou

toutes les semaines. Avec environ 4 000 collecteurs susu actifs au Ghana qui

proposent leurs services à une clientèle de 250 à 850 personnes par jour, le système,

bien qu’informel, s’est bien implanté et répond à un besoin important.

En novembre 2005, la banque Barclays Ghana a lancé une initiative mêlant

banque traditionnelle et finance moderne pour tirer parti de la collection susu

pour étendre la microfinance aux populations les plus pauvres du Ghana, le petit

vendeur au marché ou le microentrepreneur ambulant. L’étude de cas analyse la

manière dont l’initiative de Barclays a développé le programme d’épargne susu et

son impact sur la réalisation des objectifs d’entreprise de Barclays.


1

8


Construmex Amérique latine et Caraïbes > Mexique

Auteur(s)Loretta Serrano

SecteurBâtiment/logement

Type d’entrepriseSouthern multinational corporation

Né d’une initiative du géant mexicain de la construction CEMEX, Construmex

fait suite à la réussite de l’initiative entrepreneuriale à visée sociale Patrimonio Hoy,

qui ciblait les consommateurs à faibles revenus. Depuis sa création en 2001,

Construmex a aidé plus de 14 000 Mexicains émigrés aux États-Unis à construire,

acheter ou rénover une maison au Mexique, pour eux-mêmes ou leurs familles.

Jouant le rôle d’intermédiaire entre ces émigrés et leurs contacts ou bénéficiaires

désignés au Mexique, Construmex augmente l'efficacité et l'efficience des

investissements immobiliers.

L’étude de cas présente les défis qu'a dû relever Construmex pour servir les

marchés à faibles revenus et les innovations qui ont permis de les surmonter, dont

les divers partenariats qu'il a fallu mettre en place pour exécuter des transactions

commerciales commencées dans un pays et terminées dans un autre. De 2002 à

2006, Construmex a réalisé un chiffre d’affaires de 12,2 millions de dollars en

matériaux de construction. Depuis fin 2005, 200 maisons ont été vendues et

23 % des clients de Construmex sont des femmes.


1

8

Commerce équitable du coton Afrique sub-saharienne > Mali

Auteur(s)Mamadou Gaye

SecteurAgriculture


Le coton est l’une des plus anciennes productions du monde, cultivé en Afrique

depuis plus de 5 000 ans. Aujourd’hui, le coton constitue la principale source de

revenu de 20 millions de personnes et représente 60 % du produit d’exportation

national en Afrique centrale et occidentale. Cependant, et depuis 1999, les

producteurs africains ont été victimes de plusieurs baisses des prix, sans aucune

garantie pour les exploitants que le prix de vente leur permette de générer un

retour sur investissement nécessaire et de couvrir les coûts de production. Les

producteurs africains sont disproportionnément vulnérables, utilisent encore des

outils dépassés sur des lopins de terre familiaux mais doivent rivaliser avec des

producteurs hautement subventionnés par les pays développés. Les producteurs de

coton africains ne voient souvent pas les avantages du commerce international.

Cette étude de cas porte sur les initiatives en matière de coton équitable

lancées auprès des producteurs pauvres maliens pour les aider à vivre de leur

production et gagner un revenu suffisant. Le travail de la Fair-trade Labeling

Organization (une organisation internationale du commerce équitable), sa branche

française Max Havelaar France et les boutiques de vêtements européennes tels que

le français Armor-Lux soulignent l’importance du commerce équitable pour les

producteurs comme pour les consommateurs finaux. Grâce à un prix minimum

garanti fixé dans le cadre de la procédure de commerce équitable, les producteurs

maliens ont augmenté leur revenu de 70 % durant la récolte 2005/2006.


1 2

87


DTC Tyczyn Europe et CEI > Pologne

Auteur(s)Boleslaw Rok

SecteurTechnologies de l’information et de la communication


L'existence d'une infrastructure de télécommunication bien développée est

cruciale pour le développement économique local. Dans une vallée rurale proche

de la frontière ukrainienne, District Telephone Cooperative Tyczyn a commencé

par réaliser l’union des comités téléphoniques villageois et des autorités locales.

Cet opérateur indépendant, l’un des premiers en Pologne, a mis fin au monopole

de l’État sur la fourniture de services de télécommunication. Constitué en

coopérative, il dispense à ses clients, principalement ruraux, divers services de

meilleure qualité et moins onéreux que l’offre de ses concurrents. L’étude de cas

présente les difficultés que Tyczyn a dû surmonter pour lutter contre l’exclusion

dans l’une des régions les plus pauvres d’Europe centrale et orientale. Les

technologies de l’information et de la communication sont devenues un

instrument de l’évolution des conditions de vie des pauvres et de la mise en

place d'une nouvelle infrastructure sociale.


8

Danone Europe et CEI > Pologne


SecteurAgroalimentaire


Il y a trois ans, Danone Pologne, filiale créée en 1992 du Groupe Danone, l'un des

leaders mondiaux de l’industrie agroalimentaire, a développé un produit de petit

déjeuner à forte valeur nutritionnelle destiné aux enfants, à prix abordable pour les

consommateurs à faibles revenus. À base de semoule et de lait, Milk Start est

enrichi de vitamines et de minéraux.

Danone savait que la pérennité financière de son initiative exigeait que le

produit soit rentable ou tout au moins couvre les coûts de son développement, de

sa fabrication et de sa distribution. L’équipe de projet a noué des partenariats avec

un organisme public chargé de la santé et de la nutrition des enfants, le numéro

un polonais de la fabrication de produits instantanés et la plus grande chaîne de

magasins de produits alimentaires du pays. Ces partenaires se sont engagés à

assurer un prix minimal pour une qualité nutritive optimale. Cette collaboration a

donné lieu à de nombreuses innovations, dont un conditionnement économique

en sachets d'une portion afin d'abaisser les coûts de production et d'augmenter

l'accessibilité. Entre le lancement de Milk Start en septembre 2006 et la fin

de la même année, plus de 1,5 million de sachets ont été vendus à environ

33 000 ménages comptant des enfants de moins de 15 ans.


4

8


Edu-Loan Afrique sub-saharienne > Afrique du Sud

Auteur(s)Farid Baddache



Pendant des décennies, durant l’apartheid, les autorités publiques sud-africaines

ont négligé l’éducation d’une vaste majorité de la population du pays, appelée

« populations historiquement défavorisées ». Aujourd’hui, cette nouvelle économie

sud-africaine manque cruellement de main-d’œuvre qualifiée et diplômée pour

soutenir son développement. Malheureusement, les études supérieures ont un coût

que les populations historiquement défavorisées ne peuvent assumer. De même,

ces populations n’ont pas accès aux modes de financement traditionnels.

Edu-Loan, une institution à but lucratif spécialisée uniquement dans les

prêts consacrés aux études supérieures, propose des options de remboursement

simples (à un taux avantageux) aux candidats historiquement défavorisés souhaitant

développer leurs compétences. Depuis son introduction en 1996, Edu-Loan a

octroyé des prêts à près de 400 000 étudiants, pour un montant total de 140 millions

de dollars. Le succès commercial d’Edu-Loan reflète ses retombées sur le plan

social : l’entreprise offre à ses actionnaires un retour sur investissement de 30 %.

L’étude de cas explique comment deux entrepreneurs ont vu une opportunité

commerciale rentable dans cette niche tout en contribuant au développement humain.


8

Denmor Garments Amérique latine et Caraïbes > Guyane

Auteur(s)Melanie Richards

SecteurTextile


Depuis juillet 1997, Denmor Garments, Inc., un fabricant de vêtements à

responsabilité limitée de Coldingen, en Guyane, est passé de 250 employés à plus

de 1 000, dont 98 % de femmes issues des communautés rurales pauvres. Outre

l’emploi, Denmor assure la formation et l’apprentissage de l’autonomie dont ces

femmes ont besoin pour sortir de la pauvreté. Des solutions novatrices ont permis

à Denmor de surmonter les nombreuses difficultés liées à l’emploi de femmes

issues de communautés guyanaises rurales pauvres, dont l’analphabétisme et les

problèmes de transport. Aujourd’hui, l’organisation fabrique des vêtements pour

des grandes marques internationales et ses normes de qualité lui ont valu de

remporter un prix prestigieux décerné par les professionnels de cette branche

d’activité. L’étude de cas présente l’histoire de cette entreprise, inséparable du

riche parcours personnel de son fondateur, Dennis Morgan.


1

3


Forus Bank Europe et CEI > Russie




Créé en 2000 par l’ONG d’appui à la microfinance Opportunity International,

le Fonds pour le soutien du micro-entrepreneuriat (Fund for Support of

Microentrepreneurship, FORA) avait pour but d’éliminer la pauvreté dans la

Fédération russe en permettant aux personnes économiquement actives de

contracter des petits prêts pour soutenir leurs entreprises. Grâce à la prestation de

services financiers aux personnes exclues des banques commerciales, FORA a

permis aux pauvres, et surtout aux femmes, de jouer un rôle actif dans l’économie

par le biais de la création d’entreprises, de la génération de revenus et de

l’autonomisation sociale. En 2005, face au développement de ces entreprises,

FORA, avec Opportunity International et d’autres partenaires, a créé FORUS

Bank afin de leur donner accès aux capitaux commerciaux et d’élargir son portefeuille

de clientèle. L’étude de cas présente les difficultés soulevées par la transformation

d’une organisation à but non lucratif en banque commerciale de microfinance,

certaines propres à la Russie, d’autres pertinentes partout dans le monde.


1

3

8

Électrification rurale Afrique sub-saharienne > Mali


SecteurÉnergie


Au Mali, seul 10 % des 12 millions d’habitants du pays ont accès à l’électricité.

Ce taux est encore plus faible (seulement 2 à 3 %) dans les régions rurales où les

appareils sont alimentés par des batteries de voiture et des lampes au kérosène.

Les bougies assurent l’éclairage quotidien.

Koraye Kurumba et Yeelen Kura sont deux fournisseurs d’énergie en zone

rurale gérés par Électricité de France, en partenariat avec l’entreprise néerlandaise

NUON et le groupe français TOTAL, et grâce au soutien de l’Agence de

l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie. Leur électricité, proposée à un

tarif raisonnable et reposant sur l’énergie solaire ou les micro-réseaux à basse

tension des villages fournis par des générateurs diesel, a eu des répercussions sans

précédent sur le développement, notamment en termes de hausse du niveau de vie

et de création d’activités génératrices de revenus. Ce service a également permis

d’améliorer la qualité des soins médicaux et l’éducation. Soutenu par un nouveau

cadre institutionnel et des donateurs internationaux, le modèle (conçu pour

garantir la rentabilité, la viabilité, l’extensibilité et une prise en main locale) doit

être diffusé au-delà des 24 villages et des 40 000 personnes qui en bénéficient

actuellement.


87


Integrated Tamale Fruit Company Afrique sub-saharienne > Ghana


SecteurAgriculture


The Integrated Tamale Fruit Company, établie dans le district de

Savelugu-Nanton, au nord du Ghana, une zone marquée par une extrême

pauvreté, cultive des mangues certifiées pour les marchés locaux et l’exportation.

Pour renforcer sa position à l’export par des volumes de production plus élevés,

l’entreprise a élaboré un modèle entrepreneurial évolutif intégrant les agriculteurs

locaux. Au lieu d’acheter une grande étendue de terre (une opération impossible

tant sur le plan financier que matériel), l’entreprise produit de gros volume à

travers un programme d’aide aux planteurs, qui a vu le jour en 2001 et dont

1 300 agriculteurs bénéficient actuellement. Chacun d’entre eux possède une

exploitation d’un demi-hectare, avec 100 manguiers qui complètent l’exploitation

de base de 65 hectares. L’entreprise propose un prêt sans intérêt aux planteurs

via les revenus des exploitants et des services techniques, et ces derniers ne

commencent à rembourser le prêt grâce à la vente de mangues qu’à partir du

moment où l’arbre donne des fruits. Ce système permet à la société d’externaliser

de manière sûre un grand volume de mangues biologiques de qualité, et les

planteurs peuvent se consacrer à la production de mangues avec une perspective

de revenu sur le long terme. Les bénéfices réalisés grâce aux récoltes franchiront

la barre des 1 million de dollars par an d’ici 2010. L’étude de cas examine les

principaux défis du programme d’aide aux planteurs et ses implications sur

l’activité commerciale de l’entreprise.


1

87

Huatai Asie et Pacifique > Chine

Auteur(s)Donghui Shi

SecteurAgriculture


En 2000, Huatai Paper Company, Ltd., le numéro un du papier journal en Chine,

lançait une nouvelle stratégie visant à remplacer la pâte de paille par de la pâte de

bois. Le succès de l’opération nécessitait de mobiliser les agriculteurs locaux à la

plantation d'essences à croissance rapide. Huatai et les autorités locales leur ont

apporté leur soutien sous la forme de technologie, de formation et d’installations

d’irrigation. Environ 6 000 ménages ont planté 40 000 hectares d’essences à

croissance rapide, se dotant ainsi d’une nouvelle source de revenus conséquente.

Parallèlement, Huatai développait son activité papier journal tout en réduisant son

impact environnemental et en se protégeant contre le risque de volatilité des prix

de la pâte importée.


87


K-REP Bank Afrique sub-saharienne > Kenya

Auteur(s)Winifred N. KaruguDiane Nduta Kanyagia



La banque K-REP, qui a démarré ses activités en 1999, figure parmi les meilleures

institutions de microfinance. Elle propose des produits et des services, dont des

microcrédits, aux individus à faibles revenus, des prêts individuels, des prêts de

gros aux organismes de microfinance, des services de dépôt, des lettres de crédit et

des garanties bancaires. Les microcrédits, qui fonctionnent sur le modèle de prêt

de groupe de la banque Grameen, se répartissent sur trois catégories. Un groupe

passe par chaque catégorie, jusqu’à être apte à recevoir un prêt d’une banque

commerciale. K-REP a accordé 69 000 prêts en 2005, a affiché de bons résultats

financiers avec un taux de rentabilité des capitaux propres qui se situe entre 4 et

12 %. L’étude de cas présente les défis de ce modèle et les innovations trouvées par

K-REP pour les relever. Elle met également en lumière certains des clients types

de la banque.


1

3

8

Juan Valdez Amérique latine et Caraïbes > Colombie

Auteur(s)Luis Felipe Avella VillegasLoretta Serrano

SecteurAgriculture


Pour les plus de 566 000 agriculteurs colombiens adhérents de la Fédération

nationale des producteurs de café de Colombie (FNC), le café est un mode de vie.

Environ 95 % d’entre eux possèdent des petites exploitations et des plantations de

café inférieures à 5 hectares. On estime que 2 millions de personnes dépendent

directement de la production de café dans le pays. Pendant plusieurs décennies, le

marché de cette denrée a été secoué par des crises dues à l'instabilité des prix

internationaux, qui ont eu des répercussions importantes sur la qualité de vie des

petits producteurs et de leurs familles. Créé en 1959 pour positionner le café

colombien dans le monde et en particulier aux États-Unis, le personnage de Juan

Valdez a été relancé en 2002 avec l’inauguration des magasins de café Juan Valdez,

dans le cadre d’une initiative de la FNC pour augmenter les bénéfices des

producteurs en intégrant la vente directe à son modèle commercial. En 2006,

la société gérait 57 magasins de café en Colombie, aux États-Unis et en Espagne

et réalisait un chiffre d'affaires de 20 millions de dollars.

L’étude de cas présente le modèle entrepreneurial durable et favorable aux

producteurs pauvres des magasins de café Juan Valdez, une chaîne de valeur de

commerce équitable qui fait le lien entre producteurs, entreprises, consommateurs

et organisations jouant le rôle de catalyseurs. Elle analyse les principaux défis,

innovations et résultats, ainsi que les adaptations, que risquent de nécessiter la

montée en puissance et la consolidation de l'entreprise.


1

8


LYDEC États arabes > Maroc

Auteur(s)

Tarek Hatem

SecteurÉnergie, eau et assainissement


En 1997, les autorités marocaines ont choisi LYDEC, un consortium privé géré

comme une filiale de SUEZ Environnement, pour gérer les réseaux d’électricité,

d’eau et d’assainissement de Casablanca dans le cadre de l'Initiative nationale pour

le développement humain. Le but de ce contrat de gestion de 30 ans est d’assurer

l’accès à des services essentiels (électricité, eau et assainissement) aux habitants de

Casablanca, y compris les pauvres vivant dans les bidonvilles ou les implantations

illégales. Grâce à son partenariat avec les pouvoirs publics et à une étroite

collaboration avec les usagers locaux par le biais d’un réseau de représentants

de rues, LYDEC a permis d’augmenter de manière significative le nombre

de personnes ayant accès à des services d’électricité et d’eau.


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3

876

Lafarge Asie et Pacifique > Indonésie


SecteurBâtiment


Lafarge, l'un des grands noms du secteur des matériaux de construction dans le

monde, emploie 80 000 personnes dans 76 pays et a enregistré un chiffre d’affaires

de plus de 18 milliards de dollars en 2005. Il est présent de longue date en

Indonésie. Le tsunami de décembre 2004 a ravagé la région de Banda Aceh, où se

trouve l’une de ses cimenteries. Marchandise à faible valeur ajoutée, le ciment n’est

rentable que s’il est vendu à proximité de son lieu d’extraction et donc étroitement

lié aux réalités socioéconomiques locales. 193 des 635 employés de l’usine Lafarge

figuraient parmi les 12 000 victimes recensées à proximité immédiate. L’usine

semblait vouée à la ruine. Cette étude de cas analyse les innovations auxquelles

l’entreprise a eu recours pour restructurer ses activités tout en participant à la

reconstruction de la communauté. Elle montre comment une entreprise gère ses

intérêts stratégiques à court et long terme.


8


Mibanco Amérique latine et Caraïbes > Pérou

Auteur(s)Pedro Franco



Mibanco, une institution de microfinance dotée de 74 agences sur le territoire

péruvien, a été la première banque commerciale du pays et la seconde d’Amérique

latine à fournir des services financiers aux ménages à faibles revenus, ainsi qu’à

leurs micro et petites entreprises. Depuis sa création en 1998, Mibanco a prêté

plus de 1,6 milliard de dollars à raison de 100 à 1 500 dollars à la fois. Parti de

Lima, il est présent dans tout le pays, y compris dans les régions rurales. Pour

répondre à l’intensification de la concurrence sur le marché des faibles revenus,

Mibanco continue à proposer de nouveaux produits de crédit. Avec un rendement

des fonds propres de 23,2 % et des bénéfices supérieurs à 5 millions de dollars en

2002, la situation financière de la société est saine. L’étude de cas présente les

difficultés auxquelles s’est heurté Mibanco pour proposer du crédit à des personnes

qui n’avaient jamais eu accès au système bancaire formel et les innovations qui ont

contribué à sa réussite.


1

3

Manila Water Company Asie et Pacifique > Philippines

Auteur(s)Jane Comeault


Type d’entrepriseEntreprise multinationale du Sud

Depuis ses débuts en 1997, le concessionnaire d'eau et d’assainissement de la

zone Est de l’agglomération de Manille, Manila Water Company Incorporated, a

raccordé plus de 140 000 foyers à faibles revenus au réseau de conduites d'eau et

donné accès à de l’eau propre à plus de 860 000 personnes démunies. Grâce à

l'amélioration des services d'eau et d'assainissement dans l'ensemble de la zone

dont la société a la charge, la couverture, la fiabilité, le service à la clientèle et la

qualité de l’eau ont fait un bond en avant. L’étude de cas présente les défis et les

possibilités propres à la prestation de services d’eau et d’assainissement aux

populations urbaines pauvres, ainsi que les approches novatrices utilisées par

Manila Water pour étendre sa couverture.


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M-PESA Afrique sub-saharienne > Kenya

Auteur(s)Winifred N. KaruguTriza Mwendwa

SecteurServices financiers/technologies de l’information et de la communication

Type d’entrepriseEntreprise multinationales (y compris du Sud)

Au Kenya, il existe un peu moins de 2 millions de comptes bancaires sur une

population de 32 millions d’habitants. Pour combler ce fossé, Safaricom Kenya,

un des deux fournisseurs de services mobiles du Kenya, a conçu une solution

technologique en partenariat avec Vodafone. Le résultat, baptisé MPESA, est un

produit de transfert électronique d’argent visant à faciliter, abaisser le coût et

sécuriser les transactions financières. MPESA permet aux particuliers et aux

entreprises d’effectuer des virements par SMS depuis un téléphone portable. Le

retrait d’espèce et les dépôts sont disponibles auprès d’agents agréés pour payer

des biens et des services. Après le succès de son lancement en 2005, Safaricom

prévoit d’intégrer davantage d’institutions financières et de points de vente dans

le système et de l’étendre à d’autres pays en développement.


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Money Express Afrique sub-saharienne > Sénégal

Auteur(s)Mamadou GayeOusmane Moreau


Type d’entreprisePetite ou moyenneentreprise locale Le groupe Chaka, créé en 1994 par l’entrepreneur sénégalais Meissa Deguene

Ngom, se compose de trois branches : Chaka Computer, Call Me et Money

Express. L’étude de cas se concentre plus particulièrement sur Money Express et

les avantages qu’offre ce service aux populations pauvres.

Depuis ses débuts, l’objectif de Money Express a été de dominer le marché

des services de virements et transferts de fonds pour les immigrants d’Afrique de

l’ouest vivant en Europe et aux États-Unis. Pour envoyer de l’argent depuis

l’étranger, les clients de Money Express n’ont besoin que d’un passeport sénégalais

ou d’un autre pays d’Afrique de l’ouest. L’entreprise, présente dans les zones

urbaines et rurales, travaille en partenariat avec des réseaux de petites banques

établies dans les villages ouest-africains. Money Express aide les destinataires à

recevoir leur somme d’argent proposant parfois des agents itinérants qui remettent

les fonds en main propre aux personnes âgées qui ne peuvent se déplacer

facilement. Pour de nombreux clients qui ne possèdent pas les documents

d’identification à présenter aux banques traditionnelles, ce service constitue un réel

avantage. En outre, de nombreuses banques ne disposent pas de l’infrastructure

nécessaire pour transférer des fonds en milieu rural. Cette étude de cas examine

l’expansion rapide qu’a connue Money Express à travers l’Afrique de l’ouest grâce

à son modèle entrepreneurial à bas coût, ses connaissances du marché africain et

son attachement au service clientèle, au développement et la formation de

son personnel.


1

8


Narayana Hrudayalaya Asie et Pacifique > Inde

Auteur(s)Prabakar KothandaramanSunita Mookerjee

SecteurSanté


Incapables de payer les frais médicaux, de vastes segments de la société indienne

ne bénéficient même pas des services de santé les plus élémentaires. Il n’existe

quasiment pas d'assurance maladie, surtout pour les pauvres.

En 2001, Devi Shetty ouvre, à la périphérie de Bengaluru, Narayana

Hrudayalaya, un hôpital spécialisé dans la cardiologie. Convaincu que l’enrichissement

d’un pays dépend de la santé de ses pauvres, M. Shetty s’est donné pour mission

de dispenser des soins cardiologiques de premier plan aux patients pauvres grâce à

la technologie, à la rationalisation des soins et à la mise à disposition des pauvres

d’une assurance maladie innovante. L’établissement ne refuse jamais les patients

qui n’ont pas les moyens de payer. Même dans ces conditions, ses bénéfices

atteignent le chiffre impressionnant de 20 % avant intérêts, amortissement et

taxes, supérieur à celui du principal hôpital traditionnel comparable.


1

86

Mt. Plaisir Estate Hotel Amérique latine et Caraïbes > Trinidad et Tobago

Auteur(s)Melanie Richards

SecteurÉcotourisme


Le Mt. Plaisir Estate Hotel est une retraite idyllique pour écotouristes, la première

de son genre à Grand Rivière, sur la côte nord de Trinidad. En 14 années d’existence,

l’établissement a contribué à la transformation d’un village rural pauvre en une

communauté dynamique et autonome. Entre 1995 et 2001 ses revenus ont

augmenté régulièrement, pour atteindre un bénéfice de 238 000 dollars en 2001.

L’étude de cas présente l’histoire de l’organisation, ainsi que les défis et les

opportunités qu’elle a rencontrés pour assurer sa viabilité tout en développant,

autonomisant et formant une communauté afin qu'elle devienne autosuffisante

et pérenne. Elle met également en avant le parcours humain motivant de son

fondateur, Piero Guerrini.


1

7


Nedbank et RMB/FirstRand Afrique sub-saharienne > Afrique du Sud




Après avoir connu des décennies de violence, de ségrégation et d’inégalités durant

l’apartheid, l’Afrique du Sud a déployé des efforts importants pour restaurer

l’égalité et la stabilité de son économie grâce à des modifications structurelles.

Deux banques sud-africaines, Rand Merchant Bank et Nedbank, créent

actuellement des produits financiers novateurs destinés au marché des foyers à

faibles revenus du pays. Les deux projets, dont le lancement est prévu en 2007,

vont dans le sens de la charte des services financiers volontaires, une stratégie

d’autonomisation économique des populations noires conçue par le secteur privé

avec le soutien du gouvernement. Rand Merchant Bank finance des programmes

de logement à loyer modéré qui favorise la mixité sociale dans les agglomérations.

Nedbank, quant à elle, propose des prêts immobiliers aux personnes à faibles

revenus. Toutes deux évoluent dans un marché jusque-là délaissé : la frange de la

population trop modeste pour accéder aux prêts immobiliers classiques mais

considérée comme trop aisée selon les critères du gouvernement pour recevoir des

aides publiques au logement. L’étude de cas retrace le développement des deux

produits financiers, notamment les obstacles rencontrés et les innovations mises en

œuvre pour les surmonter, ainsi que les résultats escomptés, les enseignements tirés

et les opportunités de croissance à venir sur le marché du logement des

populations à revenus modestes.


8

Natura Amérique latine et Caraïbes > Brésil

Auteur(s)Cláudio BoechatRoberta Mokrejs Paro

SecteurAgriculture


En 2000, Natura, une société de cosmétiques brésilienne, se dotait d’une stratégie

visant à utiliser la matière première extraite de la nature comme plate-forme de ses

produits. Pour augmenter la production locale et pérenniser l’extraction, la société

a élaboré un nouveau modèle entrepreneurial prévoyant la participation des petites

communautés, des organisations non gouvernementales et des pouvoirs publics

à la promotion du développement local durable. Toutes les parties ont convenu,

en toute transparence, d’une marge bénéficiaire raisonnable : 15 à 30 %. Le

programme a permis de différencier la marque Natura sur le marché.

Natura a pour philosophie d’optimiser simultanément les bénéfices pour

la nature, les communautés et elle-même. Dans le cadre de sa volonté de

responsabilité sociale, la société a mis en place des relations fournisseur-clients

avec les communautés rurales qui extraient la matière première de la biodiversité

végétale brésilienne. En 2003, elle a contacté trois communautés de l’État de

Pará (Campo Limpo, Boa Vista et Cotijuba) pour produire du priprioca, une

graminée dont les racines libèrent un parfum rare et délicat. L'activité a connu

un tel essor que Natura a construit en 2006 une nouvelle usine de fabrication de

savon dans la région.


87


PEC Luban Europe et CEI > Pologne


SecteurÉnergie


PEC Luban, fournisseur de chauffage d’un secteur de la ville polonaise de Luban,

s’est lancé dans la génération de chaleur à base de paille à la fin des années 1990.

Cette décision a entraîné une réduction significative des émissions dangereuses

engendrées par les combustibles traditionnels, dont le charbon en premier lieu.

L’utilisation de paille, une source renouvelable et produite localement de biomasse

à valeur énergétique, a également dynamisé la demande auprès des agriculteurs

locaux. L’utilisation de la biomasse à des fins énergétiques requiert une main

d’œuvre relativement importante et génère au moins 20 fois plus d’emplois locaux

que toute autre forme d’énergie. Les résultats par rapport à la concurrence sont

encourageants eux aussi : en 2004/2005, les clients de PEC Luban payaient leur

chauffage un prix environ 5 % inférieur à la moyenne des autres sociétés de

chauffage de secteurs utilisant uniquement du charbon. L’étude de cas présente

les nouvelles méthodes de gestion et d’analyse des coûts que doit adopter une

entreprise qui passe à une approche opérationnelle plus durable et plus favorable

aux personnes démunies. Elle donne également un exemple de la façon dont il

est possible de surmonter les problèmes techniques pour répondre aux besoins

énergétiques dans une perspective de durabilité tout en apportant un soutien à

la population locale.


87

New Tirupur Area Development Corp. Ltd. (NTADCL) Asie et Pacifique > Inde

Auteur(s)Prabakar KothandaramanK. Kumar



À Tirupur, une petite ville située au sud-ouest de l’État du Tamil Nadu, le rejet

d'effluents des usines textiles a pollué la nappe phréatique. L’eau est désormais une

denrée rare pour les industriels et les habitants. Réalisant que les anciens

programmes d’eau financés par l’État ne suffiraient pas à répondre à la demande

croissante, le gouvernement du Tamil Nadu a noué des partenariats avec des

sociétés privées pour relever les défis financiers, techniques et opérationnels

auxquels il se trouvait confronté. Avec le soutien d’acteurs expérimentés des

secteurs de la finance, de l’ingénierie, des achats et du bâtiment, il a créé une

structure ad hoc baptisée « The New Tirupur Area Development Corporation, Ltd »,

avec laquelle il a signé un contrat de concession de 30 ans. Le rendement de l’in-

vestissement attendu est de 20 %. L’étude de cas présente la structure

multipartite complexe de la société et détaille sa grille de tarification innovante,

qui puise dans les revenus industriels pour assurer la subvention croisée des coûts

encourus par les consommateurs domestiques à faible revenu.


1

76


Petstar Amérique latine et Caraïbes > Mexique

Auteur(s)

SecteurDéchets


Dans la ville mexicaine de Toluca, la division Petstar de la société de services

environnementaux mexicaine Promotora Ambiental construira et gérera une usine

de recyclage des bouteilles en plastique qui transformera les bouteilles en PET

(polyéthylène téréphthalate) usagées en bouteilles de qualité alimentaire grâce à

une technologie principalement utilisée jusqu'ici dans les pays développés. Le

recyclage des bouteilles en PET usagées réduira le volume des déchets solides

municipaux générés dans l’État de Mexico et la production de l’usine réduira la

consommation de PET vierge par les fabricants de bouteilles. Le site devrait faire

progresser le chiffre d'affaires de Petstar de 50 %, générer 63 emplois locaux

directs et fournir un revenu à environ 25 000 personnes participant à sa chaîne

logistique. Dans les décharges, où des ouvriers trient et recyclent les ordures dans

des conditions pénibles, Petstar est en train d'élaborer un « plan d'engagement

social programmatique » ciblant directement ce problème systémique afin de

réduire l'incidence du travail non formel dangereux des enfants au sein de sa

chaîne logistique. En transformant des bouteilles de boissons usagées en intrants

de production, le projet participera à l’amélioration de la gestion des déchets dans

l’État de Mexico.


1

3

7 8

Pésinet Afrique sub-saharienne > Mali et Sénégal


SecteurSanté / technologies de l’informationet de la communication

Type d’entrepriseOrganisation non gouvernementale

Le projet Pésinet, créé en 2002 par l’entreprise bruxelloise Afrique Initiatives, est

une méthode d’avertissement précoce de surveillance de l’état de santé des enfants

de familles à faibles revenus. Son concept est simple : les mères s’inscrivent aux

services de Pésinet pour une somme symbolique. En retour, un représentant local

de Pésinet pèse leurs enfants deux fois par semaine. Les résultats sont communiqués

par le biais des technologies d’information et de communication à un médecin

local, qui étudie la courbe de poids et invite la mère et l’enfant à consulter si le

poids est anormalement bas et qu’un traitement médical s’impose. Mis en œuvre à

l’origine à Saint Louis, au Sénégal, le projet n’a pas réussi à atteindre la viabilité

financière nécessaire. Mais les enseignements tirés et les solutions innovantes

(dont les partenariats stratégiques et les améliorations techniques et financières

apportées) ont permis de relancer avec succès le projet Pésinet au Mali en 2007,

duquel des centaines d’enfant ont pu profiter.


4

86


Rajawali Express Taxi Asie et Pacifique > Indonésie

Auteur(s)Elvie Grace A. GancheroChrysanti Hasibuan-Sedyono

SecteurTransport


La crise financière asiatique de 1997 a asséné un coup sévère à l’emploi en

Indonésie, dont les entreprises ont dû licencier 1,4 million de personnes. Une

décennie plus tard, les taux de chômage continuent à grimper et l’économie, les

relations sociales et la sécurité du pays se jouent sur fond de pauvreté.

Express Taxi, filiale du conglomérat diversifié Rajawali et numéro deux des

compagnies de taxi en Indonésie, a lancé un nouveau programme baptisé

« Taxicab Ownership Scheme » qui propose une forme de location-vente aux

chauffeurs. Express Taxi s’appuie sur sa réputation et son actif pour garantir les

prêts. Les chauffeurs y gagnent parce que leur revenu net augmente. La société y

gagne parce que les chauffeurs traitent les véhicules de manière responsable et

génèrent des flux de trésorerie plus stables. La collectivité y gagne parce que les

chauffeurs conduisent plus prudemment leurs propres véhicules et suivent des cours

de sécurité fournis par l'entreprise. L’étude de cas montre comment une entreprise

peut participer à la lutte contre la pauvreté en nouant un partenariat gagnant-gagnant

avec ses employés issus des communautés urbaines et rurales pauvres.


1

8

Procter & Gamble Interrégions


SecteurEau


Selon l’Organisation mondiale de la santé, l’eau potable est un des besoins les

plus importants au monde. Plus d’un milliard de personnes en sont privé, et on

estime à 1,8 million le nombre d’enfants qui meurent chaque jour de maladies

diarrhéiques liées à la consommation d’eau contaminée. Le Health Sciences

Institute de P&G, en collaboration avec les centres américains de contrôle et de

prévention des maladies, a conçu un produit de purification d’eau domestique

abordable et facile à utiliser : PUR (Purifier of Water). Lancée en 2000, cette

poudre révolutionnaire, vendue en sachets individuels, réduit le nombre de

bactéries pathogènes. Résultat : l’eau devient potable et répond aux normes de

l’Organisation mondiale de la santé.

Après de vaines tentatives de transformer cette innovation en produit

commercialisable dans de nombreux pays en développement, P&G la propose

aujourd’hui comme une initiative menée dans le cadre de la responsabilité sociale

de l’entreprise. Fin 2007, le groupe a vendu à prix coûtant 57 millions de sachets à

des organisations humanitaires, sachets distribués via des entrepreneurs locaux.

L’initiative a apporté au groupe une expérience et une image publique forte qui

l’aideront à vendre les produits aux marchés à revenus élevés.


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Sadia Amérique latine et Caraïbes > Brésil

Auteur(s)Cláudio BoechatNísia WerneckLetícia Miraglia

SecteurAgriculture


Numéro un du marché brésilien des aliments réfrigérés et surgelés avec plus de

600 produits dans les segments viande, pâtes, margarine et desserts, Sadia compte

parmi les leaders mondiaux de ce secteur. C’est aussi le principal exportateur de

produits à base de viande du pays. Le Programme de production durable de porc

répond à la volonté de réduire les émissions de gaz à effet de serre générés par les

plus de 3 500 éleveurs porcins de la chaîne logistique de Sadia et de qualifier ces

réductions en projet de Mécanisme de développement propre du protocole de

Kyoto afin de vendre ses crédits de carbone. Soucieux d’assurer la durabilité de la

chaîne logistique de l'entreprise, le programme génère un revenu supplémentaire

grâce aux crédits de carbone et améliore les conditions de travail des éleveurs

porcins. L’étude de cas présente l’usage innovant de la technologie et la structure

de projet novatrice qui ont permis de capitaliser sur la négociation des crédits sur

les nouvelles places financières.


1

87

RiteMed (UNILAB) Asie et Pacifique > Philippines

Auteur(s)Elvie Grace A. GancheroCristina V. Pavia

SecteurSanté


Les prix des médicaments aux Philippines sont parmi les plus élevés au monde :

40 à 70 % plus chers que dans les pays voisins, de l’aveu même du ministère

philippin de la Santé. Certains d’entre eux coûtent dix fois plus aux Philippines

que dans les nations environnantes. Créée en 1945, United Laboratories, Inc.

(UniLab) est la plus ancienne compagnie pharmaceutique du pays et demeure

l'une des plus importantes. En 2002, afin de soutenir la campagne des pouvoirs

publics visant à abaisser le prix des médicaments, UniLab crée RiteMed, une

filiale chargée de commercialiser et de distribuer des médicaments génériques de

qualité dans les populations pauvres. La société vend ses produits génériques 20 à

75 % moins cher que leurs équivalents sous marque et a atteint en cinq ans son

objectif de chiffre d'affaires de 20 millions de dollars, sans sacrifier sa rentabilité.

L’étude de cas présente les tensions sociales, juridiques et stratégiques qui ont

accompagné cette initiative, ainsi que les solutions trouvées pour les gérer.


86


Sanofi-aventis Afrique sub-saharienne


SecteurSanté


Sanofi-aventis, la plus grande entreprise pharmaceutique en Europe et la 4e sur le

plan mondial, a scellé un partenariat avec l’Organisation mondiale de la santé en

2001 pour combattre la maladie du sommeil ainsi que d’autres infections négligées

dont les populations pauvres sont victimes. Les premières discussions menées avec

l’Organisation mondiale de la santé ont montré que les dons de médicament seuls

ne suffisaient pas. D’autres actions combinées (dons de médicaments, subventions

pour financer les programmes de distribution et de nouveaux progrès en recherche

et développement pour améliorer les traitements et le diagnostic) augmenteraient

les chances de maîtriser la maladie du sommeil. Durant les cinq premières années,

36 pays africains ont bénéficié de ce partenariat et près de 110 000 vies ont été

sauvées. L’étude de cas examine les défis et les opportunités spécifiques que le

partenariat a dû relever, ainsi que les méthodes permettant d’assurer sa viabilité.

Plus important encore, il montre le rôle prépondérant que peuvent jouer des

entreprises telles que Sanofi-aventis grâce à leurs compétences et leurs ressources.


86

SEKEM États arabes > Égypte

Auteur(s)Tarek Hatem

SecteurAgriculture


Après 21 ans passés en Autriche, Ibrahim Abouleish est rentré en Égypte pour

agir contre les difficultés qu’il avait observées lors de ses séjours. En 1977, il crée

l’initiative Sekem pour promouvoir le développement social et environnemental

par le biais d’activités économiques et culturelles. Le groupe Sekem comprend

huit entreprises : Libra pour l’agriculture, Mizan pour les plants issus de l’agriculture

biologique, Hator pour les fruits et les légumes frais, Lotus pour les herbes et les

épices, Isis pour les aliments et les boissons biologiques (pain, produits laitiers,

huiles, épices et thé), Conytex pour le coton et les tissus biologiques, Atos pour

les produits pharmaceutiques et Ecoprofit (en cours de création) pour la gestion

durable. Les efforts de Sekem ont profité à la collectivité égyptienne sur le plan

économique, social et culturel. Les 2 000 employés de Sekem et les 850 petits

agriculteurs auprès desquels il s’approvisionne ont appliqué des pratiques de

culture biologique à 3 500 hectares en 2005 et 25 000 personnes ont profité

directement de ces activités. L’étude de cas présente chaque unité d’exploitation

et son impact dans le contexte de la philosophie globale de l’initiative.


1 2

87


SIWA États arabes > Égypte

Auteur(s)Tarek Hatem

SecteurÉcotourisme


En 1998, le cabinet de conseil environnemental cairois EQI a commencé à

investir dans l’oasis égyptienne de Siwa par le biais d’une série d’initiatives

communautaires. La « Siwa Sustainable Development Initiative », une initiative de

développement dirigée par le secteur privé, insiste sur le fait qu’elle emploie de la

main d’œuvre locale, fait appel à des systèmes traditionnels de construction et de

gestion environnementale et utilise des matériaux locaux. À Siwa, le portefeuille

d’entreprises d’EQI compte trois hôtels de type « lodge », une initiative d’artisanat

féminin, de l’agriculture biologique et des projets artistiques communautaires.

Aujourd’hui 75 habitants de Siwa travaillent à plein temps dans les sociétés locales

d’EQI et on constate en général 310 opportunités génératrices de revenu chaque

mois. L’étude de cas présente les défis et les possibilités de divers programmes

visant la lutte contre la pauvreté, l’amélioration des conditions de vie et la

réalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement.


1

3

8

Smart Communications Asie et Pacifique > Philippines

Smart Communications, Inc., l’un des principaux prestataires de services de

téléphonie sans fil des Philippines, a pris acte du fait qu'au moins 8 millions de

Philippins, soit un quart de la main d'œuvre nationale, travaillent et résident à

l'étranger. On estime qu’en 2005, l’émigration philippine a transféré pour 10,7

milliards de dollars de fonds et une somme au moins équivalente par l’intermédiaire

de filières non formelles. Devant cette situation, Smart a proposé le premier

une méthode bon marché, rapide et pratique de transfert de fonds fondée sur la

technologie SMS. Grâce à cette innovation, et à d’autres, Smart propose aux

travailleurs pauvres résidant à l’étranger et à leurs familles des frais de virement

de 1 à 8 % au lieu des 10 à 35 % des taux bancaires standard. La hausse du revenu

net des expatriés optimise la valeur de ces revenus durement gagnés qui servent à

nourrir, habiller, éduquer et loger des millions de familles aux Philippines. Au vu

d’un chiffre d’affaires de 6 millions de dollars en 2006, Smart a élargi sa stratégie

de services aux populations à faibles revenus. Son nombre d’abonnés est ainsi

passé de 191 000 en 1999 à plus de 2,6 millions en 2000 pour atteindre environ

24,2 millions fin 2006.


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Auteur(s)Elvie Grace Ganchero

SecteurTechnologies de l’information et de lacommunication/services financiers



Sulabh Asie et Pacifique > Inde

Auteur(s)Prabakar KothandaramanVidya Vishwanathan


Type d’entrepriseOrganisation à but non lucratif

En raison du coût des systèmes à chasse d’eau et de la rareté de l’eau, la plupart

des toilettes construites en Inde au 20e siècle étaient des latrines sèches avec

système de rinçage à l’eau. Par ailleurs, un grand nombre d’entre elles ne

bénéficiait pas de dispositifs formels d’assainissement. En 2003, le ministère

indien de la Justice sociale et de l’autonomie comptabilisait 676 000 personnes

dans le pays, principalement des femmes, qui tiraient leur subsistance de

l’enlèvement des excréments humains.

Depuis 1970, la société Sulabh International de Bindheshwar Pathak fait

appel à une technologie d’assainissement sans risque et bon marché dans le but

d'éviter la perpétuation de ce travail ingrat. En trois décennies, Sulabh a bâti un

modèle entrepreneurial commercialement viable qui a exercé un impact significatif

sur le développement. L’entreprise a développé 26 types de toilettes adaptés à

divers budgets et emplacements et formé 19 000 maçons à la construction de

toilettes bon marché à deux fosses à l’aide de matériaux locaux. Elle a également

installé plus de 1,4 million de toilettes dans les ménages et gère plus de 6 500 toilettes

publiques payantes. Cette technologie a permis à 60 000 personnes d’abandonner

la collecte d’excréments et de participer à des programmes de réintégration dans la

société.


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The HeathStore Foundation Afrique sub-saharienne > Kenya

Auteur(s)Winifred Karugu

SecteurSanté

Type d’entrepriseOrganisation à but non lucratif

Pour empêcher des décès inutiles et freiner la progression de maladies telles que le

paludisme et la diarrhée en améliorant durablement l’accès à la médecine de base,

un avocat américain et un pharmacien kenyan ont créé The HealthStore Foundation,

un franchiseur des pharmacies et dispensaires CFW (Child and Family Wellness)

situés dans les zones rurales et les bidonvilles au Kenya. La fondation fonctionne

sur le même modèle qu’une franchise traditionnelle, en choisissant ses franchisés

(infirmiers et travailleurs sociaux de la communauté), en fournissant une marque

commune et un réseau logistique, en offrant développement professionnel et

formation et en imposant le respect de règles et réglementations par une surveillance

régulière. Les points de vente et dispensaires CFW proposent des soins les

plus nécessaires et financièrement abordables tout en générant suffisamment de

bénéfices pour rémunérer les infirmiers (ères) franchisé(e)s et les salaires annuels

compétitifs des salariés.


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6


Tiviski Dairy Afrique sub-saharienne > Mauritanie


SecteurAgroalimentaire


Tiviski est la première laiterie de lait de chamelle d’Afrique. Elle a été fondée en

1987 par Nancy Abeiderrahmane en Mauritanie, un pays de désert aride, dont

près des 3 millions d'habitants sont des pasteurs nomades, qui élèvent chameaux,

moutons, chèvres et vaches. Elle transforme désormais aussi le lait de vache et de

chèvre destiné à la consommation domestique. Tiviski achète l’intégralité de son

lait à des pasteurs de subsistance semi-nomades, qui peuvent ainsi gagner un

revenu sans abandonner leur style de vie traditionnel. La substitution du lait de

chamelle frais et d’autres produits laitiers aux produits laitiers importés d’Europe

a soutenu l’économie mauritanienne. Les succès récents ont même généré un défi

inattendu : parvenir à convaincre l’Europe d’importer des friandises à base de lait

de chamelle fabriquées par Tiviski. L’étude de cas présente l’histoire passionnante

d’une femme chef d’entreprise que les obstacles logistiques et culturels n’ont pas

empêchée de créer une entreprise viable appuyée sur une chaîne de valeur innovante.


1

3

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Tsinghua Tongfang (THTF) Asie et Pacifique > Chine

Auteur(s)Ronglin LiTracy Zhou

SecteurTechnologies de l’information et de la communication


Avec plus de 900 millions de producteurs, la Chine compte la population agricole

la plus importante au monde. Mais les Chinois des zones rurales disposent d’un

accès beaucoup plus limité aux ordinateurs et aux connaissances informatiques que

leurs concitoyens des villes. Cette fracture numérique freine le développement

humain des campagnes et le développement économique du pays.

Tsinghua Tongfang, une société d’informatique haute technologie basée à

Beijing, a noué en 2005 un partenariat avec les autorités municipales de Beijing

pour développer l’ordinateur Chanfeng destiné aux utilisateurs ruraux. Plusieurs

fonctions importantes rendent ces systèmes plus facilement accessibles aux

populations rurales que les ordinateurs personnels standard : un système

d’exploitation bon marché, des logiciels et un matériel personnalisés s’appuyant

sur une étude approfondie des besoins des utilisateurs, ainsi que des centres de

formation innovants en zones rurales réservés aux agriculteurs. Ces logiciels

comprennent des applications agricoles dispensant aux exploitants des conseils

de gestion et des connaissances spécialisées. L’étude de cas présente les avantages

pour les deux parties de ce partenariat public-privé : Tsinghua Tongfang a pénétré

sur le marché inexploité de l’informatique rurale et les pouvoirs publics ont assuré

la promotion de leurs objectifs de développement numérique dans les campagnes.


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87


VidaGás Afrique sub-saharienne > Mozambique

Auteur(s)Courtenay Sprague

SecteurSanté


Dans un pays qui compte 500 médecins pour environ 20 millions de personnes, les

projets d’élargir l’accès aux services de santé aux populations rurales sont vivement

encouragés mais font malheureusement défaut. Au nord du Mozambique, le défi

important que doivent relever les dispensaires est le manque de fuel de qualité

pour éclairer les opérations médicales et garantir une réfrigération correcte des

vaccins. Et avec moins de 2 % des foyers disposant de l’électricité, nombreux sont

ceux qui dépendent du bois ou du charbon pour cuisiner. Cette situation augmente

les infections respiratoires, les complications prénatales et la destruction des forêts.

Dans ce contexte, des partenaires se sont réunis en 2002 pour lancer un projet

pilote visant à proposer des services d’approvisionnement en gaz de pétrole

liquéfié (GPL) au nord du pays. L’ancien ministre de l’éducation chargé de la

santé des enfants, une organisation non gouvernementale de Seattle offrant des

services de santé, des philanthropes prêts à soutenir financièrement le projet, le

ministère de la Santé mozambicain, le gouverneur de la province pilote et la FDC

(Fundação para o Desenvolvimento da Comunidade), une fondation communautaire

ayant une connaissance approfondie des besoins en développement complexe du

Mozambique, figuraient parmi les partenaires au projet. Résultat : VillageReach et

la FDC ont introduit ou amélioré la chaîne du froid et remplacé les réfrigérateurs

au kérosène vétustes par des réfrigérateurs à GPL dans les centres de soin des

zones reculées. L’étude de cas explore plus particulièrement la fourniture de GPL

aux entreprises et aux foyers par VidaGás, une entreprise à but lucratif possédée et

dirigée par deux organisations non gouvernementales, qui essaient aujourd’hui de

créer un modèle entrepreneurial viable.


4 5

876

Votorantim Celulose e Papel (VCP) Amérique latine et Caraïbes > Brésil

Auteur(s)Cláudio BoechatRoberta Mokrejs Paro

SecteurAgriculture


Le Brésil souffre d’une inégalité élevée des revenus et d’une pauvreté généralisée,

surtout dans les régions rurales. En dépit de politiques récentes visant à soutenir

les implantations rurales par l’intermédiaire de la réforme foncière, l’État n’est pas

en mesure de répondre aux attentes sociales de la population.

Votorantim Celulose e Papel (VCP), un producteur majeur de pâte et de

papier qui entamait une vaste expansion forestière dans l’État du Rio Grande do

Sul, a élaboré un modèle entrepreneurial incluant un partenariat avec les

populations locales pour la production d'eucalyptus. Par l’intermédiaire du

programme de compte d’épargne forestier de VCP, ABN AMRO Real a fourni

aux agriculteurs les ressources financières (adossées à une garantie d'achat de bois

de VCP) nécessaires à la plantation des eucalyptus. VCP a fourni les plants et

l'assistance technique et s'est engagé à acheter le bois au bout de sept ans à un prix

équitable. L’étude de cas présente le modèle entrepreneurial de VCP : atteindre des

objectifs de croissance agressifs (triplement de ses revenus) tout en contribuant à

l’inclusion socioéconomique d’une communauté rurale pauvre.


1

7

A N N E X E 2 . M É T H O D O L O G I E D E R E C H E R C H E D E S É T U D E S D E C A S 133

Ce rapport est basé sur l’analyse de cinquante études

de cas. Le développement du cadre analytique et des

messages de ce rapport a été conçu en suivant une

approche inductive. La question directrice du rapport

était la suivante : comment amener les entreprises à

travailler avec les populations pauvres au bénéfice

mutuel des deux parties. Afin d’identifier des stratégies

économiques répondant à ce critère, nous avons

choisi d’essayer de tirer les leçons de ce qu’ont fait

des entreprises qui ont déjà mis en place ce type

de collaboration avec succès. Notre objectif était

d’identifier des schémas et des caractéristiques communs,

indépendants de chaque étude de cas individuelle, et

ne reposant sur aucune hypothèse préconçue.

La méthodologie de cette recherche consiste en

une étude de cas multiple, suivant les quatre phases

définies par Yin (1994) :

� Conception des études de cas.

� Conduite des études de cas.

� Analyse des preuves.

� Interprétation des découvertes afin de développer

des conclusions, recommandations et implications.

La recherche a suivi les principes généraux de

l’initiative « Entreprendre au bénéfice de tous » :

une recherche axée sur les pays en développement,

s’intéressant aux entreprises qui se concentrent sur

leur cœur d’activités, une approche du développement

humain guidée par les Objectifs du Millénaire pour

le développement et s’appuyant sur des partenariats/

dialogues multipartites. Cette recherche se place

ouvertement dans la perspective du secteur privé : il

s’agit de rechercher dans chaque cas les opportunités

que les entreprises peuvent mettre à profit en traitant

avec les populations pauvres, tout en faisant ressortir

les défis que cela entraîne et les solutions que l’on

peut alors opposer en se plaçant du point de vue de

petites, moyennes et grandes entreprises opérant à

l’échelle locale, nationale et internationale. Bien que

les micro-entreprises ne fassent pas partie des sujets

principaux de la recherche, beaucoup de modèles

d’entrepreneuriat présentés dans ce rapport sont le

fait d’individus pauvres ayant le statut de micro-

entrepreneur. S’il est vrai que la société civile et les

gouvernements ont des rôles importants à jouer, ils

ne sont mentionnés dans cet ouvrage que sous l’angle

de l’impact qu’ils peuvent avoir sur le secteur privé.

Conception des études de cas. La recherche

est conçue comme une étude de cas à composantes

multiples touchant simultanément plusieurs secteurs

d’activité économique et approches. Le protocole

d’étude est le fruit d’une collaboration entre l’équipe

de recherche et les auteurs des études de cas. Presque

tous ces auteurs (15 sur 18) sont originaires des pays

ou des régions étudiés, ce qui contribue à préserver

la perspective des pays en développement. Le groupe

de recherche a défini collégialement les questions sur

lesquelles porter ses recherches ainsi que les cas qu’il

souhaitait étudier.

Les questions ont été définies sur la base des

principes directeurs énoncés plus haut et ont bénéficié

de l’apport de l’ensemble des participants au projet de

recherche (encadré A2.1).

Les 50 cas étudiés ont été sélectionnées parmi un

ensemble de 400 cas possibles. Les cas sélectionnés

devaient décrire des modèles d’entrepreneuriat

impliquant les pauvres d’une façon qui soit à la fois

bénéfique et qui promeuve clairement le développement

humain. En outre, ils devaient représenter un éventail

de pays, de branches d’activité économique et de

types d’entreprises le plus large possible. Au final, les

cas sélectionnés représentent plus de 9 branches

d’activité économique et 13 pays répartis entre l’Afrique,

l’Asie, le Pacifique, l’Europe orientale, la CEI,

l’Amérique latine et les Caraïbes (illustration A2.1).

Déroulement des études de cas. Les auteurs

des études de cas ont mené leurs recherches sur la

base du protocole commun défini. Pour la plupart

des cas, ils ont dans un premier temps procédé à

une enquête préliminaire, laquelle impliquait un

déplacement sur le terrain. La triangulation a été

rendue possible par la réalisation d’entretiens avec

différents acteurs et l’exploitation de données

quantitatives. Les études de cas ont ensuite été

révisées selon un processus itératif par une équipe

de coordinateurs dont la mission était de préserver

la cohérence et la qualité de l’ensemble des études

de cas.

Analyse des preuves. Le protocole commun a

permis une analyse systématique des études de cas et

l’identification de schémas communs. Chaque cas a

fait l’objet d’une analyse approfondie, afin d’extraire

les informations sur les bénéfices mutuels pour

l’entreprise et le développement humain, ainsi que les

contraintes et solutions mises en place dans le cadre

du modèle. Les découvertes ont été répertoriées dans

une base de données sous forme de descriptions brèves.

Sur la base de ces descriptions, des catégories

communes ont été définies et les contraintes et

solutions ont été regroupées sous des thèmes communs.

A N N E X E 2 . M É T H O D O LO G I E D E R E C H E R C H E D E S É T U D E S D E C A S

L’objet de la recherche consistant à identifier des

moyens d’intégrer les pauvres dans le monde des

affaires, seules les contraintes spécifiques au contexte

de la pauvreté ont été prises en compte dans l’analyse.

Elles apparaissent sous la catégorie « contraintes

structurelles », car elles sont directement liées aux

conditions structurelles particulières des villages

ruraux et des bidonvilles où habitaient les populations

pauvres concernées. Les contraintes d’ordre économique

plus typiques, notamment celles liées au ciblage d’un

nouveau segment de consommateurs ou au démarrage

d’une entreprise dans un environnement concurrentiel,

ont été éliminées du champ d’investigation. Les

études de cas constituent une source d’informations

riche sur les contraintes typiques rencontrées lorsque

l’on cherche à intégrer les populations pauvres dans

les processus économiques ; elles sont toutes

disponibles en ligne. Cette recherche a permis


Type 1 : Innovations, défis et opportunités

� Question 1 : Quelles ont été les innovations les plus importantes (dans le secteur privé ou public) qui ont permis la mise en place d'un scénario « gagnant-gagnant » entre le modèle d'entrepreneuriat et les intérêtsdes populations pauvres concernées ? (Ces innovations peuvent être d'ordre social, financier, technologique,juridique, réglementaire...)

� Question 2 : Quels défis ont du être résolus afin de rendre possible ce scénario « gagnant-gagnant » ? (Cesdéfis peuvent être d'ordre social, financier, technologique, juridique, réglementaire ou culturel, ou encorerelever de facteurs psychologiques, tels que des croyances, des idées reçues, etc.)

� Question 3 : Si on réfléchit à l'impact de l'innovation, comment a-t-il pu être optimisé, en termes dedéveloppement pour les populations pauvres et de revenus pour l'entreprise ? (L'innovation peut être liée àune entreprise ou à un phénomène qui lui est externe, comme une chaîne d'approvisionnement par exemple.)

� Question 4 : Quelles opportunités l'entrepreneur, l'entreprise et ses responsables cherchent-ils à saisir ? (Les motivations de l'entrepreneur peuvent être d'ordre social, psychologique, financier, etc.)

Type 2 : Innovations, adaptation et montée en puissance

� Question 5 : Quelles ont été ou pourraient être les innovations les plus importantes (dans le secteur privé oupublic) qui ont permis ou pourraient permettre le passage à une plus grande échelle du modèle d'entrepre-neuriat considéré de façon à produire des bénéfices mutuels importants pour les populations pauvrescomme pour l'entreprise ? (Ces innovations peuvent être d'ordre social, financier, technologique, juridique,réglementaire ou culturel, ou encore relever de facteurs psychologiques, tels que des croyances, des idéesreçues, etc.)

� Question 6 : Quelles ont été ou sont les adaptations, les réplications ou les options de passage à une autreéchelle qui ont été essayées ou que ce modèle d'entrepreneuriat pourrait mettre à profit ? (Elles peuvent êtred'ordre social, financier, technologique, juridique, réglementaire ou culturel, ou encore relever de facteurs psychologiques, tels que des croyances, des idées reçues, etc.)

Type 3 : Modèle entrepreneurial et modèle de développement

� Question 7 : Quel est le modèle entrepreneurial mis en œuvre ? (La description du modèle entrepreneurialdoit inclure les propositions de valeur pour l'ensemble des acteurs : clients, employés, investisseurs et individus pauvres, quel que soit leur rôle.)

� Question 8 : Quel est le modèle de développement ? (Il s'agit de décrire de quelle manière les individus pauvres sont impliqués dans l'entreprise, en tant qu'employés, entrepreneurs, consommateurs ou de touteautre façon, et les domaines spécifiques dans lesquels le programme de développement a un impact : satis-faction de besoins, émancipation économique ou développement de marchés entreprises-consommateursou entreprises-entreprises, et renvoi vers les Objectifs du Millénaire pour le développement le cas échéant.)

� Question 9 : Les partenariats ou réseaux ont-ils été importants dans le rapprochement des modèles d'entrepreneuriat et de développement ? (Ces partenariats ou réseaux peuvent inclure des associationsformelles ou informelles des communautés pauvres, locales ou autres, des agences de développementbilatérales ou multilatérales, des gouvernements nationaux et locaux, des organisations non gouvernementales,des petites et moyennes entreprises, des clients, des institutions académiques, etc.)

� Question 10 : Quels sont les impacts directs de l'activité de l'entreprise sur les populations pauvres et sur laréalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement ? (Des données quantitatives et qualitativessont nécessaires, ainsi que des descriptions qualitatives de facteurs moins tangibles, tels que l'émancipation,l'équité, l'autosuffisance... Répertorier les bénéfices directs pour les populations pauvres : emplois, revenu,investissement, meilleur accès, disponibilité, prix abordable. Noter toutes les autres façons dont le développementest affecté au sens plus large, notamment les éventuels impacts sexospécifiques, les effets sur la viabilité environnementale ou si cela influe sur la réalisation d'un ou de plusieurs Objectifs du Millénaire pour le développement.)

Encadré A2.1. Questions sur lesquelles la recherche s’est focalisée pour les études de cas

A N N E X E 2 . M É T H O D O L O G I E D E R E C H E R C H E D E S É T U D E S D E C A S 135

Illustration A2.1.Répartition des études de cas par secteur, région et type d'entreprise

Plusieurs régions: 1

Europe & CEI: 4

États arabes: 3

Asie et zone Pacifique: 12

Amérique latine et Caraïbes: 10

Afrique: 20

Autre (déchets, transports): 2

Logement: 3

Tourisme: 2

Textile: 2

TIC: 5

Services financiers: 7

Santé: 6

Énergie: 4

Eau et assainissement: 7

Agriculture,alimentation: 12

Organisation à butnon lucratif: 3

PME locale: 21

Grande entreprisenationale: 10

Multinationaledu Sud: 9

Multinationaledu Nord: 7

Région Secteur Type d’entreprise

de faire émerger un schéma global dans lequel

l’ensemble des défis structurels observés sont classés

sous cinq domaines de contraintes ou types d’obstacles,

tandis que les innovations sont classées sous cinq

stratégies de résolution de ces contraintes. L’inventaire

des cas comprend des exemples de chacune des

combinaisons possibles entre ces cinq domaines de

contraintes et ces cinq stratégies de résolution.

Ces relations ont été illustrées dans une grille des

contraintes et stratégies qui constitue le cadre

analytique du rapport.

Interprétation des découvertes afin de développer des conclusions, recomman-dations et implications. Afin d’interpréter les

résultats, les études de cas ont été analysées en les

replaçant dans un contexte élargi combinant théorie

de développement et stratégie économique, en

focalisant l’attention sur les consommateurs et les

producteurs pauvres. La révision des résultats de la

recherche sur l’interaction entre marchés et pauvreté

(mots clés : « croissance pro-pauvre », «marchés

favorables aux pauvres » et « Mettre le monde des

affaires au service des pauvres ») confirment que les

domaines de contraintes identifiés constituent des

barrières importantes à l’intégration des populations

pauvres dans le monde des affaires. Quand on passe

en revue les publications récentes et les articles sur

les stratégies et activités des entreprises qui cherchent

à intégrer les populations pauvres, on voit que les

imperfections des marchés sont de plus en plus prises

en compte pour comprendre et mettre au point des

modèles entrepreneuriaux qui fonctionnent au

bénéfice de tous. L’analyse relie deux courants de

recherche, en mettant en lumière l’importance de

créer des conditions favorables sur le marché, et en

décrivant des stratégies que des entreprises peuvent

mettre en œuvre afin de gérer ces conditions.

L’analyse présentée ici, tout en exploitant les résultats

de recherches précédentes, participe à l’effort de

recherche continu en faveur d’une intégration

accrue des populations pauvres dans le marché

mondial, donc du développement humain et de la

croissance économique. �

A N N E X E 3 . À P R O P O S D E S C A R T E S D ' I N T E N S I T É D U M A R C H É 137

Les cartes d'intensité du marché visent à illustrer de manière simple la mesure dans laquelle les

populations pauvres prennent part ou non aux marchés, et le caractère intégrateur de ces derniers.

Chaque carte d’intensité du marché représente le niveau d’accès des populations pauvres à un bien

ou service déterminé (instruction, eau, microfinance…) et indique comment ce bien ou service leur

est fourni. Plus la part des consommateurs pauvres ayant accès au service ou au bien en question est

élevée, plus l’intensité est marquée sur la carte (la couleur devient plus foncée) ; en revanche, les zones

les plus claires de la carte révèlent des zones dans lesquelles les pauvres sont exclus du marché.

Les cartes d’intensité axées sur la demande indiquent dans une perspective spatiale la nature et la

portée de l’accès des consommateurs à des biens et services primordiaux pour le développement

humain dans le pays étudié, et informent sur la présence (ou l’absence) des acteurs de l’offre. Les

cartes d’intensité axées sur la production illustrent dans quelle mesure les marchés intègrent les

populations pauvres en tant que producteurs (entrepreneurs ou main d’œuvre).1 �

La cartographie de la pauvreté est utilisée majori-

tairement par des acteurs des domaines public et non

lucratif afin de :

� Mettre en lumière les variations géographiques de

la pauvreté.

� Concevoir et cibler des interventions.

� Détecter et coordonner des zones prioritaires pour

le développement de programmes et d’activités.

� Optimiser l’allocation des ressources.

� Contrôler et évaluer les opérations mises en place.

� Améliorer la transparence et la

responsabilisation sociale.

Cet outil est utilisé dans les opérations visant à

réduire la pauvreté, à fournir des infrastructures et

pour les besoins de coordination en période de crise

humanitaire (encadré A3.1).

Les cartes d’intensité du marché de l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous » sont faites pour

servir d’outils complémentaires dans la cartographie

de la pauvreté. Les chercheurs chargés de la création

de ces cartes utilisent les mêmes bases de données

que celles sur lesquelles sont basées les cartes de la

pauvreté (enquête sur les foyers, la main d’œuvre, etc.).

Cette utilisation créative des outils de cartographie

de la pauvreté est susceptible d’intéresser des acteurs

privés poursuivant un but lucratif, dans la mesure où

ces cartes permettent d’analyser de façon pertinente

certaines activités économiques des populations pauvres,

en particulier dans les zones les plus éloignées, sur

lesquelles on ne dispose habituellement que de rares

informations. En particulier, les cartes d’intensité

peuvent être utiles aux entreprises de quatre manières :

� En évaluant la capacité d’intégration d’un marché.

� En clarifiant la structure de l’offre sur le marché.

� En révélant les demandes insatisfaites des pauvres

en tant que consommateurs.

� En révélant des opportunités non concrétisées

pour les pauvres en tant que producteurs. �

A N N E X E 3 . À P R O P O S D E S C A R T E S D ’ I N T E N S I T É D U M A R C H É

Q U E L L E E S T L’ I N T É R Ê T D E S C A R T E S D ’ I N T E N S I T É D U M A R C H É ?

La création d’une carte d’intensité du marché suit

trois étapes clés : il s’agit d’abord de mesurer le

nombre total de consommateurs pauvres potentiels,

puis de mesurer le nombre total de consommateurs

pauvres bénéficiant de l’accès à un bien ou service,

avant d’identifier et de mesurer les contributions

des différents acteurs de l’offre effective.

� Étape 1 : mesure de la demande possible d’un bien ou service sur un marché. Un certain

nombre de méthodes permettent cette mesure,

les métriques utilisées variant selon le marché

examiné. Le nombre total de consommateurs

pauvres potentiels sur le marché sert de point de

départ pour évaluer la demande sur le marché.

� Étape 2 : mesure du niveau d’accès des consommateurs pauvres au bien ou serviceconsidéré. Cet accès peut être interprété sous

différents angles et problèmes (proximité

géographique, prix abordable, etc.). Dans le

contexte des cartes d’intensité, le niveau d’accès

est défini comme le nombre d’individus ou de

ménages pauvres consommant ou utilisant

actuellement le bien ou service.

� Étape 3 : ajout d’informations complémentaires.Dans cette dernière étape, les informations obtenues

lors de l’étape 2 sont segmentées en fonction de

facteurs spécifiques. Cette étape permet d’obtenir

des informations complémentaires sur la part relative

des différents agents de l’offre effectivement en

place sur le marché.

Les cartes d’intensité du marché peuvent atteindre

des niveaux de détail plus affinés encore, et servir à

établir la cartographie de groupes de population

ou de marchés spécifiques. Il est possible d’utiliser

plusieurs mesures de la taille d’une population pauvre,

en définissant un seuil de dépenses spécifique. En

ce qui concerne les cartes créées par l’initiative

« Entreprendre au bénéfice de tous » , les populations

pauvres sont définies comme incluant des individus

dont le revenu journalier est inférieur à 2 dollars par

jour, mesuré en parité de pouvoir d’achat. Il s’agit

d’un seuil de pauvreté mondialement reconnu.

Du point de vue du développement humain, il

semble important de se concentrer sur deux types

de marché en particulier :

� Les marchés de biens et services contribuant à

satisfaire des besoins humains élémentaires et par

conséquent à améliorer la qualité de vie et à

développer les capacités humaines (eau,

logement et santé).


Encadré A3.1. Exemples d'initiativesde cartographie géographique de la pauvreté

Initiative de cartographie de l’approvisionnementet de l’assainissement de l’eau de WaterAid

L’organisation caritative britannique WaterAidutilise la cartographie géographique pour illustrerl’état de l’approvisionnement et de l’assainissementde l’eau dans le monde selon une perspective spa-tiale. Ses cartes informent sur la disponibilité et laqualité des ressources en eau, ainsi que sur l’accès,la demande et l’utilisation des services d’approvi-sionnement et d’assainissement. Elles permettentnon seulement d’interpeler les autorités publiquessur leur responsabilité dans la fourniture de servicesélémentaires, mais également de faciliter la miseen œuvre d’instruments de secours sur le planlocal. WaterAid a utilisé plusieurs formes de cartographie pour réaliser l’état des lieux de l’approvisionnement et de l’assainissement del’eau en Asie et en Afrique sub-saharienne (ODI2007 et www.wateraid.org).

Exercice de cartographie de la pauvreté de la Peace and Equity Foundation

La Peace and Equity Foundation, une fondationbasée aux Philippines, utilise la méthode des exercices d’analyse de la pauvreté afin d’identifierles zones prioritaires pour son programme deréduction de la pauvreté. L’exercice conduit en2003, sur la base des données d’indicateurs dedéveloppement tels que le revenu, l’état de santéet le niveau d’instruction, a permis d’identifier 28 provinces comme prioritaires dans le pays. Ilarrive également que la fondation recoure à desexercices de cartographie de la pauvreté en ville,ce qui lui permet d’affiner les limites de ses zonesd’intervention et le thème de ces interventions(www.peacefdn.org/poverty.php).

Programme « Google Earth Outreach » de Google Earth et du Haut Commissariat desNations Unies pour les réfugiés (UNHCR)

Le Haut Commissariat des Nations Unies pour lesréfugiés (UNHCR) a fait appel aux capacités de cartographie virtuelle de Google Earth pour mettreen lumière quelques-unes des principales crises de déplacement dans le monde et les effortshumanitaires mis en œuvre afin de secourir les victimes. Le programme invite les internautes àune visite virtuelle dans des régions isolées duTchad, de Colombie, d’Irak et du Soudan (Darfour).Des cartes satellites, des photos et des vidéos les informent sur la vie quotidienne des réfugiés et des populations déplacées dans ces zones, sur l’impact de ces crises sur les pays voisins et les opérations menées par l’UNHCR. À terme, le programme pourrait devenir un outil de planification logistique pour l’UNHCR et permettre une meilleure coordination des opérations sur le terrain (Batty 2008,www.unhcr.org/events/47f48dc92.html).

C O M M E N T C R É E - T - O N D E S C A R T E S D ’ I N T E N S I T ÉD U M A R C H É ?


0 100Km

1 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

Sud

Ouest

Nord-Est

Nord

Artibonite

Sud-Est

Cuba

RépubliquedominicaineGrand 'Anse

Centre

Carte d’intensité du marché pour l’accès à l’eau en Haïti

Part des foyers avec un revenu par habitant de moins de 2 $ par jour, par région

1 - 5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

Puits, rivière ou lac, eau de pluie, autre

Camion, bouteilles, seaux

Canalisations0

20

40

60

80

100

Sources d'eau disponibles : ménages vivant avec moins de 2 $ par jour, 2001 (%)

Ville Campagne

Remarque : la carte régionale montre des données sur l'accès à descanalisations d'eau. Sont pris en compte dans les estimations les

accès à l'eau par canalisations privées (dans et hors du domicile, ycompris à partir du puits de la maison) et canalisations publiques.

Source : Institut Haïtien de Statistique et d’Informatique, 2001.Carte produite par OCHA ReliefWeb.

� Des marchés de biens et services pouvant avoir

une incidence majeure sur la possibilité qu’auront

les populations pauvres d’améliorer leur niveau de

vie, d’accroître leur revenu et d’élargir la gamme

des choix qu’il leur est possible de faire (en

matière de travail, crédit, assurance, technologies

de l’information et de la communication).

Amélioration de l’accès à l’eau potable en HaïtiDans certains pays, l’accès aux ressources en eau

potable est très souvent mal réparti, cette mauvaise

répartition reflétant de profondes inégalités entre

pauvres et non-pauvres. Mais elle témoigne également

d’autres facteurs : ainsi et par exemple, les zones

rurales tendent à être moins bien desservies que les

zones urbaines. Une enquête réalisée il y a deux ans a

révélé que 8 % de la population urbaine n’avait pas

accès à une source d’eau potable dans les pays en

développement, contre 30 % de la population rurale.2

Une carte d’intensité du marché incluse dans ce

rapport (illustration A3.1) illustre les données sur

l’accès à l’eau de la population pauvre d’Haïti par

régions. Sont pris en compte les accès à l’eau par

canalisations privées (dans et hors du domicile, y

compris à partir du puits de la maison) et canalisations

publiques. Plus les couleurs sont foncées, plus le

niveau d’accès est élevé.

Illustration A3.1. Carte d’intensité du marché pour l'accès à l’eau en Haïti en 2001

En permettant de visualiser les données sur les

fournisseurs d’eau, la carte d’intensité du marché

révèle des caractéristiques importantes de l’approvi-

sionnement en eau potable en Haïti. Dans l’ensemble,

l’accès aux canalisations d’eau est très limité dans le

pays : environ un tiers des populations pauvres dans

les villes, et moins d’un tiers des populations pauvres

dans les campagnes, ont accès à ces réseaux.

Point intéressant, la carte suggère l’existence d’une

opportunité commerciale sur le marché de l’eau.

Cette opportunité est également observable dans la

région la plus riche du pays, l’Ouest, où se trouve la

capitale haïtienne (Port-au-Prince). Les dernières

estimations concernant les dynamiques de la pauvreté

au niveau régional montrent des taux de pauvreté

plus faibles dans l’Ouest (60,8 %) et plus élevés dans

le Nord-Est (94,2 %). Cependant, même dans la

région la moins pauvre d’Haïti, l’état de

pauvreté reste extrême si on se réfère aux standards

internationaux. Le seuil de pauvreté, fixé à 2 dollars

par jour dans l’Ouest, est le plus bas de l’ensemble

de la zone Amérique latine-Caraïbes.3 En outre, les

données de répartition des populations pauvres

montrent qu’elles se concentrent surtout dans l’Ouest :

près de 30 % des pauvres du pays y vivent. Par

contraste, la région la plus pauvre du pays, le Nord-

Est, n’abrite que 4,7 % de la population pauvre.

Dans l’Ouest, où vit près d’un tiers de la popula-

tion haïtienne (et où les niveaux d’accès à l’eau

potable sont plus élevés que dans les autres régions),

seuls 18 % des populations pauvres ont accès à des

canalisations d’eau.

Néanmoins, la carte d’intensité du marché montre

également que 45 % des Haïtiens résidant en ville

sont approvisionnés en eau par des camions qui

transportent des bouteilles ou la répartissent avec

des seaux. En d’autres termes, 45 % de la population

urbaine du pays est prête à payer pour avoir accès à

l’eau potable. Peut-être une entreprise en mesure de

mettre en œuvre des services d’approvisionnement

plus efficaces et moins coûteux pourrait-elle capter

des segments sur ce marché ? D’autres opportunités

peuvent exister dans les autres régions d’Haïti où

l’accès à l’eau est très faible, en particulier dans les

zones rurales.

La carte d’intensité du marché illustre un aspect

intéressant du marché de l’eau en Haïti : malgré le

manque d’approvisionnement public en eau et

d’investissements privés importants, de petits opéra-

teurs ont fait leur apparition pour combler ces failles

et ont fait de ce « deuxième marché » de l’eau un

marché prospère. D’autre part, certains consomma-

teurs ont investi dans leurs propres sources d’eau, par

exemple en puisant l’eau des puits en association avec

des organisations communautaires.4 Les opérateurs

privés à petite échelle jouent un rôle majeur dans

le développement de l’accès à l’eau, notamment et

surtout dans les zones périurbaines, où ils apportent

l’eau dans des camions (en bouteilles ou au seau). Ils

permettent ainsi d’approvisionner des populations

pauvres avec des services dont l’importance est

critique, en particulier dans les zones urbaines.

Dans un pays tel qu’Haïti, aux ressources très

faibles et dans lequel les grands investisseurs peuvent

hésiter à s’engager pour un grand nombre de motifs,

le recours pragmatique aux mêmes méthodes que

ces opérateurs du « deuxième marché » pourrait

permettre d’améliorer l’accès à l’eau potable. Les

cartes d’intensité du marché permettent de révéler

ce type d’opportunités.

Accès aux services bancaires via la téléphonie mobile en Afrique du SudLes téléphones mobiles peuvent faciliter l’accès aux

services de technologies de l’information et de la

communication dans les pays en développement.

Selon des estimations récentes, le nombre d’abonnés

de téléphonie mobile dans les pays à revenu faible ou

moyen est déjà bien plus élevé que dans les pays à

revenu élevé.

L’accès à la téléphonie mobile peut contribuer

à réduire la pauvreté et les inégalités en aidant les

utilisateurs pauvres à participer de façon plus efficace

aux échanges sur les marchés. Par exemple, s’ils

étaient équipés d’un téléphone portable, nombre de

fermiers, de pêcheurs et d’autres entrepreneurs ruraux

pourraient disposer de plus d’informations sur les

marchés et seraient mieux armés pour proposer leurs

produits au meilleur prix possible, tout en économisant

les coûts qu’engendrerait l’obtention de ces informa-

tions sans la téléphonie mobile.

Dans ce contexte, le développement des services

bancaires mobiles (m-banking), qui implique l’usage

d’un téléphone portable ou d’un autre périphérique

mobile afin de réaliser des transactions financières sur

un compte client associé, semble prometteur. Dans

les pays en développement, la conjonction entre

d’une part l’utilisation répandue et qui continue de

croître des téléphones portables, et d’autre part la

puissance des différents acteurs impliqués dans la

fourniture de services financiers par ce canal, en

majorité des opérateurs réseau et des banques,

pourrait permettre à des populations habituellement

oubliées des services bancaires d’y accéder enfin.

Les cartes d’intensité du marché fournissent

une foule d’autres renseignements sur l’accès à la

téléphonie mobile parmi les populations pauvres.

Ainsi, les illustrations A3.2 et A3.3 montrent

l’état de l’accès à la téléphonie mobile parmi les

populations pauvres et non pauvres dans les zones

urbaines et dans différentes provinces d’Afrique du

Sud. Les couleurs les plus foncées indiquent que les

taux d’accès sont plus élevés dans le groupe de

revenus considéré.

Comme les cartes le montrent, les taux d’accès

à la téléphonie mobile sont plus élevés pour les


A N N E X E 3 . À P R O P O S D E S C A R T E S D ' I N T E N S I T É D U M A R C H É 1 4 1

populations pauvres et non pauvres dans l’Ouest(Cap-du-Nord, Cap-Occidental) et l’Est (provincedu Limpopo dans le Nord, Mpumalanga etKwazulu-Natal) du pays : ils sont compris entre 41 et 80 % dans l’ensemble de ces provinces.

En revanche, l’accès à la téléphonie mobile est très faible pour les populations pauvres et nonpauvres dans la province du Cap-Oriental, uneprovince où la pauvreté est particulièrement élevée,5avec des taux compris entre 0 et 20 %. Cependant,dans les provinces où l’accès à la téléphonie mobileest le moins élevé (Cap-Oriental, État Libre etNord-Ouest) on constate une plus forte densité deconcentrations de populations et d’agglomérations,ce qui donne à penser qu’il y a peut-être là uneopportunité pour des fournisseurs de services mobiles.

Les cartes d’intensité du marché peuvent fournirdes informations précieuses susceptibles d’intéresserdes fournisseurs de services financiers. Elles permettentde repérer les endroits où les populations bénéficient

d’un accès à la téléphonie mobile mais pas aux servicesbancaires. Cette combinaison de facteurs peut fairepenser qu’il y a là une opportunité d’exploiter les possibilités techniques qu’offre la téléphonie mobilepour fournir des services bancaires mobiles.

D’après les estimations, à la ville comme à la campagne, les Sud-Africains pauvres sont plus nombreux à avoir accès à la téléphonie mobile qu’auxservices bancaires. Dans les zones urbaines, 43 % dela population adulte pauvre a accès à un téléphonemobile (illustration A2.2), tandis que seulement 32 %de la population adulte dans la même catégorie derevenus bénéficie de services bancaires. Dans leszones rurales, ces chiffres descendent respectivementà 31 % et 19 %.

Ces différences suggèrent qu’il peut être rentablede fournir des services bancaires bon marché aux

NAMIBIE

BOTSWANA

ZIMBABWE

MO

ZAM

BIQ

UE

LESOTHO

SWAZILAND

Cap-Est

État Libre

Nord-Ouest

Cap-Ouest

Kwazulu-Natal

Mpumalanga

Limpopo

Gauteng

Province du Nord

Cap-Nord

* Statistics are based on FinScope 2006 survey at geographical region level: Northern Province,Mpumalanga, Gauteng, Kwazulu-Natal, Free State,North-West, Eastern Cape, Northern Cape,and Western Cape

0 - 20

21 - 40

41 - 60

61 - 80 0 100 Km

Carte d’intensité : pourcentage des ménages avec un revenu de plus de 2 $ par jour ayant accès au crédit Part des ménages, par département, en 2006 (%)

N’a pas accès

A accès0

20

40

60

80

100

Population ayant accès à la téléphonie mobile :ménages avec un revenu de plus de 2 $ par jour


Ville Campagne

Source : Sur la base des résultats d'une étude FinScope, 2006. Remarque : les pointsgris dans les régions représentent les petites villes. Les estimations représentéescorrespondent aux résultats obtenus pour la catégorie « usage personnel…téléphonecellulaire prépayé ». Carte produite parOCHA ReliefWeb.

Illustration A3.2. Carte d’intensitédu marché pour l'accès à la téléphonie mobile en Afrique du Sud, 2006

possesseurs de téléphones portables sud-africains.Elles montrent également que cette opportunité estplus intéressante sur le créneau le plus pauvre dumarché. En utilisant les données de cartographie de la pauvreté afin de calculer la taille totale de la population sud-africaine pauvre disposant de téléphones portables et n’ayant pas de compte bancaire, une entreprise est à même de chiffrer cetteopportunité : le marché potentiel de ces utilisateurs

de téléphones mobiles sans compte bancaire correspondà 24 % des populations pauvres dans les zonesurbaines, et 21 % dans les zones rurales.

Les études similaires conduites au Botswana, enNamibie et en Zambie révèlent l’existence de créneauximportants dans ces pays également (illustration A3.4).¤

1 4 2 L E S E N T R E P R I S E S F A C E A U X D É F I S D E L A P A U V R E T É : D E S S T R A T É G I E S G A G N A N T E S

NAMIBIE

BOTSWANA

ZIMBABWE

MO

ZAM

BIQ

UE

LESOTHO

SWAZILAND

Kwazulu-Natal

Mpumalanga

Gauteng

Cap-Est

État Libre

Nord-Ouest

Cap-Ouest

Province du Nord

Cap-Nord

Limpopo

0 - 20

21 - 40

41 - 60

61 - 80 0 100 Km

Carte d’intensité : pourcentage des ménages avec un revenu de moins de 2 $ par jour ayant accès au crédit Part des ménages, par département, en 2006 (%)

Illustration A3.3. Carte d'intensitédu marché pour l'accès à la téléphonie mobile en Afrique du Sud, 2006

N’a pas accès

A accès0

20

40

60

80

100

Population ayant accès à la téléphonie mobile :ménages avec un revenu de moins de 2 $ par jour


Ville Campagne

Source : Sur la base des résultats d'une étude FinScope, 2006. Remarque : les pointsgris dans les régions représentent les petites villes. Les estimations représentéescorrespondent aux résultats obtenus pour la catégorie « usage personnel…téléphonecellulaire prépayé ». Carte produite parOCHA ReliefWeb.

0 10 20 30 40 50

Ville, moins de 2 $ par jour

Campagne, moins de 2 $ par jour

Botswana

Namibie

Afrique du Sud

Zambie

Sur la base des résultats des études FinScope 2004a, 2005 et 2006.


Illustration A3.4. Croisement des populations pauvres disposant d’un accès au téléphone portable et des populations pauvres ne disposant d’aucun accès à une banque (pays sélectionnés)

Part des adultes (%)

1 Cette analyse est basée sur les données d'Acosta et al. (2008) ainsi que de la base de données des cartes d'intensité de marché du PNUD [www.growinginclusivemarkets.org].

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LES ENTREPRISES FACE AUX DÉFIS DE LA PAUVRETÉ : DES ...growinginclusivemarkets.org/media/gimlaunch/Report_2008/GIM_FR_full_Aug08.pdfstatut juridique. Ce rapport a pour objectif d’étudier