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Les échos de la diversité
La performance sociétale et le bien être en entreprise :
gagner en performance par la QVT
Introduction
Dans l’économie globalisée :
La France, comme les autres pays occidentaux, s’oriente progressivement vers une économie majoritairement tournée vers les services et la création de valeurs.
L’opportunité offerte par l’impérative création de valeurs et de services sollicite non plus nos muscles mais nos facultés mentales.
Ces dernières ne peuvent s’exprimer pleinement que dans un environnement de travail propice, sain et motivant.
Autrement dit, par la force des lois de l’économie, la croissance et la performance de nos entreprises résident, en partie, dans notre capacité à améliorer les conditions de travail et à offrir aux salariés un environnement dans lequel il fait bon travailler.
Des questions clés
D’où la question clé pour nos entreprises : comment proposer plus de bien-être au travail avec moins de ressources, comment mieux utiliser, valoriser et investir dans le capital humain que sont nos salariés ?
L’actualité nous le rappelle régulièrement et avec force, la problématique économique est sombre.
Dans ce cadre dans lequel la quantité de ressources à distribuer sera moindre, l’investissement dans la prévention et la qualité de vie au travail, dans le cadre d’un dialogue social, mature, responsable et innovant devient une alternative autour de cette équation simple : comment gagner en performance par la promotion et le développement de la QVT dans une démarche de la RSE ?
Ce diagnostic et cette démarche d’avenir peuvent être sans difficulté partagés par la Direction générale et les partenaires sociaux.
Des questions clés
Partons d’abord d’une évidence : les contradictions entre les responsables RH qui, pour nombre d’entre eux, gouttent peu aux chiffres, et les contrôleurs financiers qui sont, en général, peu habitués à évoluer et à mesurer les différentes facettes du capital humain, hormis en terme de masse salariale.
D’où des ressources cachés qui, n’étant pas repérés par les normes comptables, ni par des systèmes de mesures classiques, ne sont généralement ni quantités, ni mesures.
C’est ce que nous allons essayer de réaliser en mettant en valeur un concept : Rendement de la prévention (ROP) / Rendement de la qualité de vie au travail (ROWBAW).
Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux
Problèmes de stress, de dépression et d’anxiété liés au travail par gravité en UE* (Eurostat, 1999)
Nombre de problèmes de stress liés au travail
Nombre de jours/mois perdus pour cause de problèmes de stress liés au travail
309 687 ≤ 1 jour
59 190 1 à 3 jours
40 422 4 à 6 jours
43 825 7 à 13 jours
87 291 7 à 13 jours
93 377 14 à 29 jours
91 295 1 à 3 mois
4 995 ≥ 3 mois
* Ces résultats datent de 1999. Hors, nous savons qu’il y a une croissance exponentielle de ces chiffres.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices humains
Elles impactent l’individu dans sa vie privée (tensions familiales par exemple) et dans sa vie professionnelle.
Dans cette dernière, les phénomènes les plus courants sont : démotivation, baisse de l’engagement, refus de l’autorité managériale, apathie et/ou violences, propension à l’erreur.
Tout cela entraîne des coûts directs ou indirects. Ces derniers, d’après la théorie de l’iceberg du BIT, représenteraient 1,5 à 5 fois les coûts directs, selon les secteurs et la taille de l’entreprise.
A l’inverse, dans un environnement sain, avec un stress maîtrisé, c’est le contraire qui se produit, avec effort, engagement, motivation, créativité plus importants et donc des bénéfices directs et indirects plus grands pour les salariés et les entreprises.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux
Dans l’entreprise, ces coûts directs ou indirects sont de différentes natures :
•Absentéisme, turn-over.•AT et maladies professionnelles.•Diminution de la productivité.•Erreurs et mauvaise qualité des produits.•Dégradation du climat social, grèves…
Ils représentent un coût social important pour la société (SS) et pour les entreprises.
L’INRS évalue en France le coût lié au stress en 2009 entre 1,9 et 3 milliards d’Euros.
Le stress coûte pour les entreprises dix fois plus que les conflits.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux
Un environnement de travail avec prévention durable et structurée des RPS et un développement continu du mieux vivre en entreprise :
•Éliminent ces risques et réduit fortement les coûts
•Font augmenter la productivité individuelle et collective des salariés, accroît leur engagement et motivation, libère leur créativité, donne plus de sens au travail et favorise l’adhésion aux valeurs de l’entreprise qui gagne en performance
Les entreprises qui ont investi dans la QVT depuis plusieurs années peuvent avoir une performance supérieure jusqu’à près de 30 % que celles dans les mêmes secteurs qui n’ont pas réalisé ces effort et ces investissements.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices économiques
Les risques et les coûts économiques de la non prévention des RPS, de la sécurité et de la santé au travail et du non investissement dans la QVT sont importants.
Impact dans certaines branches d’activité* : 1 = aucun, 6 = très fort :
•Achats : 4,35•Planification de la production : 4,60•Répartition du personnel : 4,72•Production : 5,24 Moyenne totale : 4,52•Transports : 4,92•Entreposage : 4,74•Recherche et développement : 3,76•Marketing : 3,67
* Étude de l’Association internationale de la Sécurité sociale, de l’Assurance sociale allemande, de la Caisse d’assurance allemande de l’Énergie, du Textile, de l’Électricité et des produits de Média portant sur 300 entreprises de 15 pays, réalisée entre mi 2010 et début 2011.
Enjeux, risques, coûts et bénéfices économiques
Des chiffres concernant les réponses des entreprises concernant le rendement de la prévention (return on prevention, ROP), dont le ratio moyen s’établit à 2,2 pour l’ensemble des pays.
Rendement de la prévention :
•0 – 0,99 : 9 %•1 – 1,99 : 56 %•2 – 2,99 : 15 % ROP = 2,2 de moyenne•3 – 4,99 : 6 %•5 – 6,99 : 5 %•>= 7 : 10 %
I – De la prévention des RPS au développent de la QVT
- 5 -
Quels sont les catégories de risques professionnels ?
Les risques Physiques :: Risques liés aux : chutes, bruit, vibrations, écrasement, brûlure…
Risques chimiques (agents cancérogènes, mutagènes et autres agents chimiques dangereux…)
Risques liés à la manutention, gestes répétés et postures…(Troubles Musculo-Squelettiques : 1ère cause de maladie professionnelle en France et à Air France)
Autres risques : rayonnements ionisants, électrique..
Risques routier (trajet, mission.. 1ère cause d’accident du travail en France) et risques liés à la « circulation aéroportuaire»
Les risques Psychiques
Les risques psychosociaux
- 6-
Les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux :
les plus « récents »
les plus subjectifs et difficiles à mesurer
à la frontière mouvante entre vie privée et vie professionnelle
à la croisée du social, de la santé et du travail
Mais n’oublions pas que si, parfois, le travail peut faire souffrir, il est surtout source d’épanouissement et de valorisation personnels et d’intégration dans la communauté de travail et dans la société.
Ceux qui souffrent le plus autour de nous sont ceux qui sont privés de travail et au chômage.
- 7-
Que recouvre les risques psychosociaux?
La Prévention des Risques Psychosociaux relève d’une conception globale de la politique sociale de l’entreprise
Comment les catégoriser?
Facteurs de RPS en milieu professionnel
Conflits de valeurConflits éthiques
Qualité empêchée
Facteurs de risquespsychosociaux
au travail
Insécurité d’emploiSécurité de l’emploi et du salarié
Soutenabilité du travail
AutonomieMarges de manoeuvre
Autonomie procéduralePrévisibilité du travail
Utilisation et développementdes compétences
ParticipationReprésentation
Rapports sociauxRelations au travail
Soutien social au travailViolences au travail
Reconnaissance des efforts
Exigences au travailQuantité de travail
Pression temporelleComplexité du travail
Difficulté de conciliation entrevie professionnelle/vie privée
ChargeémotionnelleRelation au public
Contact avec la souffranceTension avec le public
Devoir cacher ses émotionsPeur au travail
ETAT DE SANTE PHYSIQUE ET MENTAL DES SALARIES
L’Accord triennal de méthode et de prévention des RPS et pour le
développement de l’équilibre de la vie au travail
Un Accord de :
• de Méthode : s’organiser, se structurer au niveau Corporate et dans les entités de proximité
• de Fond : prévenir tous les risques psychosociaux (stress, harcèlements, violences et incivilités, conduites addictives) et leurs conséquences
• de Progrès : développer la qualité de vie au travail
• Signé à l’unanimité des OS : engagements forts, attentes également fortes
Ce qui caractérise la démarche Air France
Une démarche intégrée du management des risques et l’implication des Dirigeants et du top management
Un pilotage et une organisation pluridisciplinaire les « GPC et GPE »
La Dimension Humaine placée au centre de nos stratégies, de l’organisation du travail, des process managériaux, notamment dans le cadre des projets de changement
Une Pluridisciplinarité dans l’action commune de différents acteurs : Référents QVT, Médecins du Travail, Réseau RH, Assistantes Sociales, Préventeurs, Managers…
La Professionnalisation de l’ensemble de la chaîne d’acteurs en matière de PRPS/QVT Connaissance et mise en pratique des outils et dispositifs à leur disposition Déploiement de modules de formation spécifiques PRPS/QVT Une montée en compétence de l’ensemble des acteurs impliqués dans l’analyse et les plans d’actions de proximité à mettre en œuvre ( RH , Services Médico-sociaux, Référents QVT, Préventeurs, Managers, CHSCT..)
Actions mises en œuvre pour prévenir les RPS et développer la QVT
Communication, Sensibilisation • Conseil d’Administration, Comité Exécutif• Comité Direction d’Établissement• Services Médicaux Sociaux, réseau RH• Managers• CHSCT• Forums, Benchmark…
Création Site Intranet dédié QVT ( PS et PN)
sur la prévention des risques physiques, psychiques et le bien être au travail
Groupes Pluridisciplinaires Corporate et
d’Établissement (GPC, GPE)
•Identification des facteurs de RPS•Conception et déploiement des
1ers Plans d’Actions• Évaluation de l’efficacité
•des Plans d’Actions
Fiches d’Actions Pratiques et Fiches Conseils
( FAP et FC)sous Intralignes et IPN
Organisations Professionnelles, IRP
• Groupes de Travail : FAP, FC..• Comité de suivi de l’Accord• Commission SST dans GPC
• CHSCT dans GPE, GPL
Renseignement du Document Unique
sur prévention des RPS
Bonnes Pratiques Classeur à l’usage des managers
et des salariés pour réduire/ éliminer les stresseurs professionnels
Modules de Formations• Prévention des risques liés à l’Alcool
• Prévention des Harcèlements• Prévention des Violences et Incivilités
• Manager par la QVT• Connaître le cadre juridique de
la prévention des RPS (e- learning) • Sensibilisation sur la prévention
des conduites suicidaires
Méthodologie d’anticipation des impacts humains
dans les projets de changements
Déploiement du dispositif d’Évaluation et de Suivi du
Stress Professionnel (DESSP)Outil de diagnostic, d’aide à l’action et de suivi
Mise en œuvre de l’accord
Prévention des RPS
Il anime la politique de prévention de la
compagnie.Il pilote sur le plan méthodologique les
programmes d’actions élaborés dans les
établissements
GPEGPEGPE
GROUPE PLURIDISCIPLINAIRE CORPORATEGPC
GROUPES PLURIDISCIPLINAIRES D’ETABLISSEMENT
GPE
Ils complètent et renforcent les actions
pour organiser et structurer la démarche de prévention (analyse,
diagnostic, plans d’actions locaux,
évaluations)
GPL
Création, si besoins est, de Groupes Pluri Locaux : élaborent plans d’actions locaux, les mettent en œuvre et les évaluent
Pilotage de la démarche et des plans d’actions PRPS/QVT par les Groupes Pluridisciplinaires
Sens, utilité du travail Pression tempo & charge quanti Pénibilité physique &
environnementale
Intérêt intrinsèque / tâche Contrainte d'adaptation Charge mentale
Tâche
Soutien des supérieurs Soutien des collègues Respect Relations avec les supérieurs Relations avec les collègues Harcèlement et intimidation
Relations
Reconnaissance des résultats Reconnaissance des efforts Perspectives d'évolution
Reconnaissance
Participation aux décisions Latitude décisionnelle Incertitude / avenir Développement de compétences Contrôle, prévisibilité de la charge Conciliation travail / familleAdéquation objectifs ressources
Contrôle
Souci du bien-être Justice organisationnelle Gestion du changement Confiance envers le management Demandes contradictoires Communication interne Clarté des rôles
Contexte organisationnel
FACTEURCLASSE
DESSP : Ies 29 stresseurs professionnels
Afin de déterminer un plan d’action,
il importe d’identifier les
stresseurs professionnels à partir de la liste des 29
stresseurs du DESSP
11/04/23
Déclinaison du modèle « SHELL » en projet de changement
L’Homme (« Liveware ») et l’organisation (« Software »)L’information présente dans le système (ex : structure organisationnelle, processus, procédures.. et impacts sur compétences métier…)
L’Individu et les autres « Liveware/ Liveware » : D’un côté les équipes, le management et la façon dont ils interagissent et se coordonnent entre eux au niveau des activités productives
L’Homme et ses outils de travail « Hardware »
La composante technique, technologique du système
(interface Homme/machine, systèmes d’information, outils…)
L’Homme et son environnement de travail « Environment »
Les conditions imposées aux opérateurs : ce sur quoi ils ne
peuvent pas (ou peu) intervenir (ex : pression temporelle, pollution sonore et atmosphérique, horaires
environnement et lieu de travail, multiculturel…)
L’individu « Liveware » Composante métier et vivante du système : les hommes et les femmes qui le compose et qui peuvent être impactés par les S/H/E /L du projet de changement et qui doivent être pris en compte et accompagnés
11/04/23
Famille Facteur de
Stress Explication Exemples de bonnes pratiques
Outils FAP ou FC ou autres
Outils Formation
C
on
text
e O
rgan
isat
ion
nel
Clarté des rôles
Compréhension sans ambiguïté des consignes et des attentes liées à son travail. L’ambiguïté ou le manque de clarté dans le rôle attribué au salarié au sein de l’organisation peut être source de conflit interne. La non- clarté des rôles est corrélée avec l’insatisfaction au travail, développer de l’anxiété et conduire à un désengagement dans son travail ou une intention de quitter son emploi « L’ambiguïté du rôle de travail est un état ou une perception indiquant que le rôle demandé, les échéances à respecter ou les méthodes de travail à employer ne sont pas clairement définies » Jean Pierre Brun « Management d’équipe »
Manager :
- - Fournir Fiche de poste et fixer objectifs à chacun des ses collaborateurs ainsi qu’à son équipe ( tout ne peut pas être décrit en liste de tâches à effectuer car existence de tâches ponctuelles connexes ou delta entre travail prescrit et réel prioriser, prendre en compte, clarifier si besoin est..).
- - Fournir à son (ses) collaborateur(s) les informations nécessaires à une bonne compréhension de la chaîne des acteurs avec rôle et responsabilités de chacun dans l’organisation, le service, l’entité concernés…en y intégrant leurs interfaces
- - Pratiquer le briefing avant action pour clarifier rôle et mission de chacun, donner informations et lisibilité nécessaires au traitement de l’activité, prendre en compte difficultés, particularités.. préparer son équipe à la gestion d’aléas (ex : en opérationnel : assurer un briefing collectif avant l’intervention afin que les intervenants disposent d’une représentation précise des attendus, des risques, des erreurs potentielles et qu’ils sachent quelles pratiques mettre en œuvre comme parades (autocontrôle, contrôle croisé, communication sécurisée..), pratiquer le débriefing...pour féliciter l’équipe ou prendre en compte les dysfonctionnements éventuels..
- - Coordonner et prioriser les demandes, fournir les ressources nécessaires/ mission de son ou ses collaborateur(s)..
- - Faire des réunions régulières d’équipes, et des points réguliers avec son N+2 - - Faire des points réguliers avec son (ses) collaborateur (s/objectifs fixés pour
retour positif /résultats obtenus ou prendre en compte problèmes rencontrés, difficultés éventuelles..
- - Ne pas défendre à tout prix des procédures qui ne fonctionnent pas, contribuer avec son équipe à les faire évoluer
- - Parrainer les nouveaux arrivants…prévoir parcours d’intégration..(ex : VAD CF mise en place de « plateaux junior » avec coaching par AMDE ou référent technicien dédié sur 3 semaines à tout nouvel entrant ; tutorat des promus AMDE…)
- - Module « travailler ensemble » réalisé en 2010 dans les secteurs PNC pour faciliter clarté des rôles entre les différents Managers du PNC : Encadrement secteurs, instructeurs, CCP, CC enrichissez moi..
Membre(s) de l’équipe : - Se référer à sa Fiche de poste et aux objectifs fixés, ne pas hésiter à faire préciser si besoin est .. - Consulter le Manuel d’organisation et de procédures de son entité, consulter régulièrement les informations données via intralignes - s’informer sur les métiers, fonctions, activités.. en interface avec le sien (pour mieux concevoir son rôle dans la chaîne de traitement de l’activité par une meilleure vision des rôles et contraintes des autres..) enrichissez moi..
- Organigramme(s) - Notes d’organisation direction, service, entité - Manuel d’organisation et de procédures (MOP) (ex : DGI, Fret..) - Quick place (ex : I&N) - Fiche de poste - Fixation d’objectifs (EAP) - Livret d’accueil - Oxygénation - Communication visuelle sur rôle de chacun - Parcours d’intégration - Réunions d’équipe, de service - « coaching », tutorat à prise de poste
Espace Manager
Boîte à outils RH du manager :
http://poolsite.airfrance.fr/InfosRHmanagerAF/fr/g_accueil/accueil.html
> Savoir décrire un poste NB : Préciser ce qui est fait au sein de chaque Direction pour favoriser la « Découverte des métiers et activités en interface »
Espace Manager
Formations Campus « Domaine Management »
@ Modules e-learning
Clarifier le rôle du manager CP2eROLMANGR
Réussir sa délégation CP2eDELEGAT
Prendre/assurer la responsabilité d’une équipe CP2eSPTEAM
Repérer les fondements du leadership CP2eLIDRSHIP
Management à distance CP2eMANAGDIS
Déployer les objectifs d’un service CP2eOBJSCE
Définir des objectifs motivants CP2eOBJMOTIV
Formations en salle
Manager par la QVT CP4MANQVT
L’entretien annuel de performance et de fixation d’objectifs CP2EVAL et CP2ePREEVAL
Prendre la responsabilité d’une équipe CP2RESPTEAM et CP2ePRERTEAM
Développer sa communication managériale CP2COMMANAGT
Classeur des bonnes pratiques Organisationnelles et Managériales favorables à la QVT
Être en alerte sur les signaux
De la prévention des Risques psychosociaux à…
ma Qualité de Vie au Travail
Environnement de travailsanté, sécurité au travail
conditions de travailpénibilité
Travail contenu et organisation du travail
mon manager, ma hiérarchieprojets de changement
conciliation vie professionnelle-vie privée
Relations équipe
professionnellesHumaines
écoute, respect…
Développement personnelacquisition de compétences
mobilitéévolutions
Liste des formations prévention des RPS et développement de la QVT
Prévention des risques liés à l’alcool / CP4ALCMAN
• Elearning : Prévention des risques liés à l’alcool (45 mn)
• Formation en salle pour les Managers sur poste de sécurité (1 jr)
Sensibilisation à la prévention des conduites suicidaires / CP4CONDSUIC
Médecins, RH, infirmières, assistantes sociale et managers (2h30)
Manager par la Qualité de vie au travail / CP4MANQVT
Managers de proximité (1 jr)
Prévenir les violences et incivilités / CVP4VIOLENCES Managers front line (1/2 jr)
Formation au handicap psychique / CP4HANDPSY Médecins, RH, infirmières, assistantes sociale et managers (1 jr)
Elearning : Le cadre juridique de la prévention des RPS / CP4eJURIPRPS Toute la ligne managériale de l’AMDE aux cadres dirigeants (30 mn)
Elearning : Approche des mécanismes du stress / CP3eSTRESS
Tous salariés (45mn ou 15mn)
- 34 -
Les principaux leviers managériaux opérationnels pour la prévention des RPS et le développement de la QVT
- 13 -
Les
Les principaux leviers managériaux opérationnels pour développer la QVT
Des commandements du manager
1. Entourez-vous des meilleurs2. Inspirez une vision partagée3. Déléguez des responsabilités4. Fixez des objectifs clairs5. Soyez intègre 6. Soyez équitable7. Soyez disponible8. Gérez les situations critiques9. Montrez l’exemple10. Encourager les initiatives11. Favoriser une approche participative12. Solliciter les avis et les prendre en compte13. Donner du soutien14. Reconnaître l’engagement et les efforts
- 15 -
II - Manager ou salarié, je peux améliorer la qualité de vie au travail
au quotidien
- 20 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienOrganiser le travail
Organiser le travailo Prioriser les échéances ou les tâches
o Aider à réaliser la tâche
o Réorganiser ou répartir la charge de travail
o Prioriser les futures charges de travail
o Demander ou reconsidérer les délais
o Suivre l’avancement des dossiers ou des échéances
o Interroger les livrables / refuser des mandats
o Communiquer sur es objectifs clairs et précis
o Favoriser une vision transverse
Obtenir des ressources les ressources suffisantes à la bonne réalisation de l’activité
Faire des réunions de service et/ou individuelleso Connaître les compétences des salariés
Sélectionner les salariés en fonction de l’équipe ou de leur personnalité
Contextualiser le travail
Annoncer ses attentes et ses services
- 21 -
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienDévelopper l’autonomie, la responsabilité et les initiatives
Donner de la souplesse dans l’organisation du temps et de la tâche
Faire preuve de souplesse et de compréhension dans l’application des règles
Utiliser et développer la Démarche d’Innovation Participative (DIP)
o Etre à l’écoute
o Favoriser les suggestions d’amélioration et les formulations d’idées d’évolution
o Encourager les initiatives
o Savoir consulter avant une prise de décision
Donner des responsabilitéso Donner la responsabilité d’un mandat ou d’une tâche
o Savoir déléguer
o Donner des responsabilités
Développer les compétences des collaborateurso Faire une revue régulière des compétences
o Encourager les salariés à suivre des formations
o Mettre en place du coaching
- 22 -
Etre disponibleo Démontrer de la disponibilité et de la présence
o Etablir la bonne proximité
o Avoir une politique de la « porte ouverte »
o Démontrer de l’écoute et de la disposition
o Se montrer agréable et accessible
Etre à l’écouteo S’informer du salarié
o S’informer de la charge de travail ou de problème
o S’informer de la situation personnelle du salarié
o Connaître ses salariés et leurs besoins
o Se préoccuper de l’état de ses salariés
Solliciter les avis et les prendre en compteo Avoir confiance dans son équipe
o Solliciter les conseils, consulter
o Prendre en compte le point de vue des employés
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienEtre disponible, à l’écoute, solliciter les avis et les prendre en compte
- 23 -
Entretenir les relations o Etre civil (savoir dire bonjour, bonsoir, bon week-end…)
o Demander régulièrement « Comment vas-tu? »
o Faire la conversation Prendre du temps pour parler aux salariés
o Participer ou organiser des activités sociales
o User d’humour ; taquiner ou rigoler
o Se montrer cordial
Donner du soutien o Donner du soutien
o Traiter tous les salariés de manière égale et équitable
o Soutenir dans le développement d’une compétence
o Défendre son équipe auprès des autres instances
o Mettre à profit les intérêts de ses salariés
o Fournir les informations sur les sources de soutien additionnel
o Etre conscient des divers personnalités au sein et de façon de travailler en équipe
Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienEntretenir les relations et donner du soutien
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Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienRésoudre les problèmes
Répartir avec équité le travail entre les membres de l’équipe
Régler les problèmes rapidement
Donner des conseilso Donner des conseils
o Avoir suffisamment d’expertise pour donner de bons conseils
o Donner de l’aide ou référer
Intervenir dans les conflits interpersonnels ou auprès des salariés difficileso Gérer les conflits sans chercher à éviter un point sensible
o Ecouter objectivement les 2 parties lors d’un différend, d’un conflit
o Soutenir et accompagner les victimes et enquêter en cas d’abus, de violences ou d’incivilités
o Effectuer un retour d’expérience après la résolution d’un différend, d’un conflit
Gérer avec attention et souplesse les situations personnelles des salariéso Etre flexible quand les salariés ont besoin de congé pour régler des problèmes personnels
o Rester discret sur les soucis des salariés
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Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien
Assurer la santé physique, psychique et la sécurité au travail
S’assurer que chaque salarié travaille en sécuritéo Vérifier en permanence que chacun porte ses EPI
Contribuer à l’évaluation des risqueso Avoir connaissance du Document Unique d’Evaluation de risques professionnels de l’entité
S’assurer que tous les salariés connaissent les équipements liés à la santé et sécurité au travail
S’assurer que tous les salariés respectent les consignes de sécurité
Contribuer à la réduction du nombre d’AT
M’assurer que j’utilise régulièrement la grille d’auto évaluation pour la prévention des RPS
Demander l’aide et le soutien du médecin du travail, du RRH, du référent QVT et de l’AS en tant que de besoin
- 26 -
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
Aider, faire un travail de qualité, être fiable et disponible
Remplacer, aider, proposero Prendre des tâches quand mon manager est
débordé ou absent
o Remplacer son manager pour certaines tâches
o S’attribuer (faire des propositions) des mandats, des dossiers
o Remplacer ou aider un collègue
Productivité, qualitéo Avoir un bon rendement, faire un travail de
qualité
o Avoir des méthodes de travail pour faciliter la tâche
Trouver/proposer des solutions aux problèmes
o Remarquer qu’un des collègues se comporte bizarrement
o Chercher des conseils auprès de collègues plus expérimentés
o Etre proactif
- 27 -
Etre disponibleo Se rendre disponible
o Participer dans les périodes de pointe
Respecter les délais, être fiableo Respecter les délais
o Démontrer de la fiabilité, de la constance
Exprimer ses besoins et ses limites clairement
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
Donner du feedbacko Exprimer sa satisfaction à son manager
o Offrir son aide
o Exprimer ses insatisfactions
o Remercier pour l’aide apportée
Informero Donner les informations nécessaires à son
manager
o Informer de l’avancement de ses dossiers
o Informer son manager d’éléments concernant l’équipe ou un mandat
o Faire part à son manager des problèmes rencontrés et suggérer des solutions
Etre à l’écoute, transparent et donner du soutien
o Porter des attentions
o Etre sensible aux problèmes des autres
o S’informer de la personne PTP
o Connaître et reconnaître la situation de l’autre
o Etre transparent et honnête
o Donner du soutien émotionnel
Conseillero Conseiller son manager
o Consulter son manager pour les décisions importantes
- 28 -
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon managerEntretenir les relations
Entretenir les relations et reconnaitre Entretenir les relations
o Etre cordial
o Faire preuve au quotidien de civilités
o Faire la conversation
o S’informer de la personne
o User d’humour : taquiner ou rigoler
Participer, inviter à des activités socialeso Mettre en place et contribuer aux rituels pour des occasions spéciales (ex : départ de l’entreprise en retraite ou
lors d’un PDV accueil d’un nouveau collègue ou manager))
Argumenter et discuter avec son manager d’une décision
Reconnaître les réussites de son manager
- 29 -
Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager
Adapter la gestion du temps
Gestion du temps et de la charge de travail
Modifier son horaire de travail (flexibilité)
Ne pas déranger le manager inutilemento Consulter son manager pour les décisions importantes
o Inviter son manager à des réunions , à la présentation de travaux, à des REX
Informer son manager de sa charge (ou surcharge) de travailo Enoncer clairement et avec objectivité ses besoins
o Enoncer clairement et avec objectivité ses limites
- 30 -
Annexes
- 31 -
Actions mises en œuvre pour prévenir les RPS et développer la
QVT
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