LES ATTITUDES AU TRAVAIL

Quel est le lien entre attitudes et bien-être au travail ? Comment agir sur les

attitudes au travail pour augmenter le bien-être ?

L’ATTITUDE EN PSYCHOLOGIE SOCIALE

A. Définition de l’attitude

L’attitude est une expérience privée reposant sur un substrat neurobiologique (elle ne

peut être appréhendée que de façon très indirecte). Les attitudes sont considérées comme un

ensemble d’éléments cognitifs de différentes natures (informations, croyances, idées…)

concernant un objet et auxquels sont associés des évaluations ou des affects positifs ou

négatifs. Ces éléments sont organisés en fonction de leur polarité évaluative. Elles sont des

précurseurs de nos comportements. Elles en sont le moteur et leur donnent une direction. Les

situations, les discours et objets dérivés associés à l’objet auront pour effet de susciter chez

l’individu des réactions adaptées mais toujours consistantes avec l’attitude le concernant.

L’attitude correspond à une structure mentale abstraite qui est intermédiaire entre les objets

attitudinaux et les réponses des individus.

Thomas et Znaniecki (1918) définissent ainsi l’attitude : état d’esprit de l’individu

envers une valeur. L’attitude renvoie à différents sentiments désirs ou motivations et constitue

une prise de décision en faveur ou en défaveur d’un objet. Allport en 1935 propose qu’« une

attitude représente un état psychique et nerveux de préparation à répondre, organisé à la suite

d’expérience et exerçant une influence directrice ou dynamique sur les réponses de l’individu

à tous les objets et à toutes les situations qui s’y rapportent ». L’attitude est donc une variable

intermédiaire qui fonctionne comme une préparation à l’action à l’égard d’un objet donné

(individus, entités abstraites, objets physiques).

Selon cette définition, l’attitude d’un individu vis-à-vis d’un objet amènerait cet individu à

agir d’une façon donnée vis-à-vis de cet objet et varierait peu d’une situation à l’autre et d’un

moment à l’autre. Mais une attitude peut être réversible. De plus, les attitudes s’expriment

plus ou moins directement à travers différents indicateurs : discours, ton de voix, signes non

verbaux (gestes, postures, mimiques…) ou par l’absence d’indicateurs.

D’autres auteurs, tels que, Fazio (1995) définissent l’attitude : « association en mémoire entre

un objet d’attitude et une évaluation donnée de cet objet ». Ou encore Eagly et Chaiken

(1993) pour qui l’attitude est une « tendance psychologique exprimée par l’évaluation d’une

entité particulière selon un certain degré de faveur de défaveur ».

Mais les auteurs s’accordent sur un consensus à propos des propriétés de l’attitude :

Direction (ou valence) : polarité négative/positive. C’est la position qu’occupe

l’attitude sur des dimensions évaluatives et affectives (positives, négatives, favorable,

défavorable). Il y a une décomposition des attitudes en éléments cognitifs auxquels

sont associés des étiquettes évaluatives ou affectives. Ils sont organisés de façon

unipolaire ou bipolaire. Chaque pôle regroupe les éléments cognitifs possédant une

même dimension évaluative ou affective. La direction est le résultat de la

prédominance d’un pôle sur un autre.

Intensité : intensité de l’affect négatif ou positif (« j’aime / j’aime pas »), l’attitude

s’étend sur un continuum. C’est la position qu’occupent nos attitudes sur des échelles

continues et bipolaires (favorable/défavorable ou positive/négatif). Plus une attitude se

rapproche d’une ou l’autre extrémité plus elle sera considérée comme intense. Un

accroissement d’intensité de l’attitude sera désigné par le terme de « polarisation »

(« dépolarisation » signifie le contraire : baisse d’intensité).

Centralité : importance de l’attitude et implication personnelle en présence de l’objet

d’attitude. C’est la position qu’occupe l’attitude au sein de ce que le sujet considère

comme le définissant (valeurs, appartenances sociales, définitions en termes de

personnalité). L’association plus ou moins forte d’une attitude à un ou plusieurs de ces

aspects déterminera son degré de centralité.

Accessibilité : solidité de l’association de l’objet d’attitude et son évaluation affective.

C’est la force du lien unissant l’attitude à son objet. Plus ce lien sera fort, plus la

probabilité et la rapidité d’activation de l’attitude seront élevées en présence de l’objet.

B. Fonction des attitudes (Katz, 1960)

Fonction épistémique (ou de connaissance) : L’attitude est le cadre de référence aux

évaluations que nous faisons des objets ou des évènements se produisant autour de nous. Elles

établissent des liens entre eux et les organisent de façon bipolaire (+/-) ou unipolaire (+/-).

Elles correspondent au résumé des évaluations que l’on fait des objets

Fonction adaptative : fonction utilitaire ou instrumentale de l’attitude. On possède des

attitudes favorables à l’égard des objets qui nous sont utiles, ou qui participent à la

satisfaction des besoins. A l’inverse, on a des attitudes négatives envers des objets à l’origine

de sentiments de peur ou/et de frustration. Cette fonction est une fonction d’adaptation

sociale. Elle est la tendance à exprimer des attitudes, qui dans un contexte social donné nous

permettent de recevoir l’approbation ou d’éviter la désapprobation d’autrui.

Fonction expressive : sert à extérioriser nos croyances et les valeurs que nous jugeons

centrales. Les attitudes nous permettent d’obtenir une gratification (possibilité de nous

distinguer d’autrui).

Fonction de défense du soi : améliorer ou protéger notre estime de soi contre des

menaces extérieures ou des conflits internes.

C. Attitudes et prédictions du comportement

Modèle unidimensionnel (Thurstone et Chave, 1929 ; Fishbein et Ajzen, 1975) : d’après ce

modèle, une attitude correspond à une réponse évaluative (affect) défavorable ou favorable

vis-à-vis de l’objet d’attitude. L’attitude serait une simple évaluation d’un objet en termes

d’attirance ou de répulsion.

Modèle tripartite classique (Rosenberg et Hovland, 1960) : l’attitude représente une

disposition résultante de 3 composantes conatives (comportementale). Une composante

cognitive : croyances à propos de l’objet, caractéristiques de l’objet et relations entre cet objet

et les autres objets. Une composante affective : réactions émotionnelles et physiologiques

suscitées par l’objet (composé par attrait ou répulsion que le sujet éprouve à l’égard d’un

objet), permet de situer l’objet sur un continuum allant du désirable à l’indésirable (du bon au

mauvais). Et une composante conative : actions, intentionnalité comportementale.

Modèle tripartite révisé (Zanna et Rempel, 1988) : ce modèle est l’inclusion du modèle

unidimensionnel de l’attitude. La connaissance de l’attitude d’un individu vis-à-vis d’un objet

est un élément devant permettre de prédire le comportement que ce même individu émettra

dans une situation donnée. L’attitude devient un jugement (opinion) exprimant un degré

d’aversion ou d’attirance sur un axe bipolaire. Ce jugement prend appuie sur 3 éléments

d’informations : l’information cognitive et/ou affective, émotionnelle et/ou relative aux

comportements passés ou aux intentionnalités comportementales. Ces 3 types d’informations

peuvent séparément ou conjointement déterminés l’attitude. Donc, si le jugement évaluatif est

basé sur une source différente de l’information, alors l’individu peut avoir plus d’une attitude

envers le même objet.

D. Mesure de l’attitude

Il existe principalement deux types de mesures, les mesures directes (explicite) et les

mesures indirectes (implicite) :

Mesures directes : C’est la description qu’un individu fait de son attitude vis-à-vis

d’un objet donné (« êtes-vous plutôt favorable ou plutôt défavorable » … ?). La personne se

situe sur une échelle (« tout à fait favorable – tout à fait défavorable »). Il existe 3 grands

types d’échelles :

Méthode des intervalles à priori égaux (Thustone, 1928, 1931) : mesure en 2 étapes.

1ère

étape la mesure : des juges qui évaluent objectivement la nature négative ou

positive des items (lequel est le plus favorable dans des couples d’énoncés ou par un

classement d’une liste d’énoncés). Les items retenus correspondent au recouvrement

de l’ensemble du continuum selon des intervalles les plus égaux possibles. 2ème

étape :

réalisation avec les participants.

Technique de l’addition des estimations (Likert, 1932) : c’est l’évaluation d’une série

d’énoncés qui sont choisis pour leur capacité discriminante. Deux individus ayant une

attitude différente ne se positionnent pas de la même manière. Chaque réponse

correspond à un score, on additionne les scores et on obtient un score révélateur de

l’attitude vis-à-vis de l’objet étudié.

Echelle évaluative du différenciateur sémantique (Osgood, Suci et Tannenbaum,

1957) : il s’agit d’une série d’adjectifs opposés séparés par une échelle comportant un

nombre plus ou moins élevé de catégories de réponse. Les participants doivent évaluer

l’objet en choisissant l’une des catégories de réponse entre les deux adjectifs (dans

quelle mesure l’un des deux adjectifs décrit l’objet). Le score total correspond à la

somme ou à la moyenne des scores obtenus à l’ensemble des échelles bipolaires.

Mesures indirectes : Ces mesures permettent de lutter contre les effets de désirabilités

sociale ou stratégies d’auto-présentation. Elles mesurent donc l’attitude de quelqu’un à son

insu. Elles utilisent souvent les temps de latence des réponses comme indicateur d’effets

implicites.

Ces mesures sont généralement utilisées pour tester les théories générales des

attitudes. C’est-à-dire comment les membres d’un même groupe peuvent être diffèrent entre

eux dans les attitudes adoptées, ou encore les différences individuelles dans les attitudes.

E. Lien attitude-comportement

La connaissance de l’attitude d’un individu devrait permettre de prédire le comportement

de cet individu dans une situation donnée. Newcomb, Turner et Converse (1970) : selon eux,

le comportement est un produit des attitudes mais également de la situation immédiate, d’une

part, et les attitudes sont souvent multiples, d’autre part. Les attitudes ne semblent pas être les

seuls déterminants du comportement. Les facteurs situationnels pourraient expliquer un

comportement à priori en contradiction avec l’attitude de l’individu. Une situation complexe

met en jeu un certain nombre d’attitudes en même temps.

Théories de l’action raisonnée et du comportement planifié

Selon la théorie de l’action raisonnée de Ajzen et Fishbein (1975), la relation entre attitude

et comportement passerait par la formulation d’une intention comportementale. Ce n’est que

si cette intention comportementale est présente que l’attitude influencera le comportement.

L’attitude n’affecte le comportement que de manière indirecte par l’association de son

influence sur l’intention. L’intention comportementale se situerait à un niveau intermédiaire

entre les comportements effectifs et les attitudes et refléterait les facteurs motivationnels qui

conduisent à l’action. Cette théorie considère l’intention d’adopter ou non un comportement

comme « le déterminant immédiat » d ce comportement (Fishbein, 1980). L’intention elle-

même déterminée par 2 éléments : l’attitude vis-à-vis du comportement et les normes

subjectives ou les pressions sociales. Seules les attitudes et les normes subjectives agiraient

directement sur l’intention et donc indirectement sur le comportement.

La théorie du comportement planifié ajoute un effet supplémentaire : le contrôle perçu.

Il désigne la perception de facilité ou la difficulté à réaliser le comportement en question.

Cette perception est supposée refléter l’expérience passée de l’individu avec ce type de

comportement ainsi que les obstacles anticipés. Lorsque l’attitude de l’individu et les normes

subjectives seront favorables à la réalisation du comportement, l’intention de le réaliser sera

forte. Si le contrôle perçu est aussi positif (la personne pense qu’elle ne rencontrera pas de

difficulté à exécuter le comportement), l’intention comportementale augmentera d’autant.

Cette variable peut agir directement sur le comportement.

LES ATTITUDES FACE AU TRAVAIL

Il y a trois attitudes dans le travail : l’implication, l’engagement et la satisfaction. Ces

attitudes reflètent la relation entre l’individu et l’organisation.

A. L’implication dans le travail

L’implication dans le travail correspond au degré d’importance du travail pour l’individu,

de son investissement et de l’impact de ses performances pour son estime de soi. Pour

appréhender l’implication dans le travail, il faut évaluer quatre dimensions :

Les intérêts de vie, c'est-à-dire l’importance que prend le travail dans la vie de

l’individu (par exemple : « Pour moi, le travail n’est qu’une petite part de ce que je

suis », Lodhal et Kejner)

Importance de la performance pour l’évaluation de soi (par exemple : « Je me sens

bien si j’ai de bonnes performances », French et Kahn)

Consistance avec le soi, c'est-à-dire est-ce que le travail exercé par l’individu

correspond à ses capacités (par exemple : « Je suis capable d’utiliser mes capacités au

niveau du travail »)

Participation active de l’individu dans son travail (par exemple : « J’ai la chance de

prendre des décisions importantes dans mon travail »)

Les causes de l’implication dans le travail seraient issues à la fois de variables

personnelles et situationnelles (Brown, 1996). Tout d’abord, il semble y avoir des variables

concernant la personnalité des individus qui se construiraient pendant l’éducation de

l’individu. Ces variables donneraient une vision du travail comme quelque chose ayant une

grande valeur, comme une fin en soi. Elles associent également au travail un sentiment de

contrôle, d’estime de soi et de développement personnel. Ensuite, il y aurait aussi des

caractéristiques propres à l’emploi. En effet, l’individu impliqué aurait un sentiment de

responsabilités, de retours sur ses performances et il aurait le sentiment que le travail qu’il

exerce a un sens. Enfin, des variables concernant les relations avec la hiérarchie joueraient

aussi un rôle dans l’implication dans le travail. En effet, la considération, la communication et

la participation des supérieurs hiérarchiques seraient en lien avec l’implication des individus

dans l’organisation.

L’implication de l’individu dans son travail est fortement liée à la satisfaction ressentie et

avec la motivation. L’implication est en réalité une variable intermédiaire qui orientera la

motivation de l’individu vers sont travail.

Une implication dans son travail aura cinq conséquences (Mowday, Steers et Porter,

1982) : le désir de rester dans l’organisation, l’intention de rester, le présentéisme, le maintien

et l’effort au travail.

B. L’engagement organisationnel

L’engagement organisationnel correspond à la relation d’attachement d’un individu à son

organisation (Thévenet, 1992). Cet engagement est une attitude multidimensionnelle qui peut

prendre trois formes. Ces trois formes déterminent un état psychologique global dont

dépendra la relation de l’individu à son organisation ainsi que son envie de partir ou non de

l’organisation (Meyer et Allen, 1991 ; cités par Vandenberghe, 2006). Il apparait que les

employés peuvent ressentir plusieurs formes d’engagement, et que leur bien-être dépendra du

« dosage » de ces différentes sortes d’engagement dont voici les trois formes :

1/ L’engagement affectif : Cela correspond au fait que l’individu reste engagé à son

organisation parce qu’il s’identifie à ses valeurs et à ses objectifs. Ce la traduit un engagement

élevé qui serait en lien avec de meilleures performances (Mathieu, Zajac, 1990). C’est la

forme d’engagement la plus bénéfique pour les organisations et les salariés. Ces derniers

ressentiraient plus de bien-être et moins de conflit entre leur vie professionnelle et leur vie

privée (Vandenberghe, 2006).

2/ L’engagement de continuité : c’est le fait que la relation entre l’individu et son

organisation se maintiennent pour des raisons matérielles (par exemple pour des avantages

sociaux) ou bien par absence d’opportunités d’emploi à l’extérieur. Les employés étant dans

ce type d’engagement ressentent moins de bien-être et plus de conflit entre leur vie privée et

professionnelle (Vandenberghe, 2006).

3/ L’engagement normatif : C’est le fait qu’un individu ressente une obligation morale ou

éthique à rester dans son organisation car il intériorise les contraintes qu’il ressent dans son

travail (Paillé, 2004). Ce type d’engagement est le plus néfaste pour le bien-être de l’employé

car des rancœurs excessives envers l’organisation peuvent nuire à sa santé au travail. Ce mal-

être peut de plus être accentué lorsque l’employé n’a aucune opportunité de changer de

travail. Cela peut en effet augmenter les troubles anxieux, les états dépressifs ou encore des

troubles cognitifs (Vandenberghe, 2006).

On peut également noter que l’engagement peut avoir différentes cibles internes (per

exemple le groupe de travail) ou externes (par exemple la clientèle) à l’organisation

(Vandenberghe, 2006). Là aussi, l’engagement organisationnel est issu de variables

personnelles et situationnelles. Au niveau des caractéristiques personnelles, l’engagement

varie en fonction de l’âge de l’individu, de son ancienneté, du niveau du poste qu’il occupe ou

encore du sexe de la personne. Les caractéristiques du poste comme par exemple l’autonomie

perçue dans son travail ou bien la variété des tâches réalisées sont aussi des facteurs

d’engagement organisationnel. Ensuite, les relations au sein de son organisation, avec les

supérieurs hiérarchiques ou avec les collègues sont également des variables en lien avec

l’engagement. Pour finir, l’engagement est également en lien avec les caractéristiques de

l’organisation comme la taille, le degré de centralisation etc.

Il semblerait qu’un faible engagement organisationnel ait tendance à favoriser les

comportements dits « de retraits » que sont les retards, l’absentéisme et les intentions ou les

départs effectifs de l’organisation (Paillé, 2003).

C. La satisfaction au travail

La satisfaction au travail se traduit par l’ensemble des sentiments ressenti par un individu

envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite obtenir et ce que son travail

lui apporte. Si la relation entre les attentes de l’individu et ce qu’il obtient de son travail est en

adéquation l’individu sera satisfait, mais s’il y a un écart entre ses attentes et ce qu’il obtient il

sera insatisfait (Locke, 1969).

La satisfaction professionnelle est composée de quatre dimensions qui sont : le travail en

lui-même, l’organisation, le sentiment d’appartenance au groupe et le salaire (Morse, 1953).

Elle proviendrait de trois facteurs (Friedlander, 1963) :

1/ L’environnement social et technique : c'est-à-dire les relations avec les supérieurs et

les collègues, les conditions de travail et la sécurité de l’emploi.

2/ Les caractéristiques internes du travail et la réalisation de soi : c'est-à-dire

l’accomplissement de l’individu et le caractère stimulant de son travail.

3/ La reconnaissance par l’avancement : c'est-à-dire avoir des responsabilités et des

possibilités de promotion.

Il semblerait également que le sentiment d’équité entre l’individu et ses collègues au

niveau de traitement, des procédures et des résultats soit un facteur important de satisfaction

professionnelle.

La satisfaction professionnelle est une attitude importante à prendre en compte dans une

organisation car l’insatisfaction peut conduire à quatre types de réactions :

La fuite : l’individu a un comportement orienté vers l’idée de quitter son organisation. Il

recherche un nouveau travail et à l’intention de démissionner.

La protestation : l’individu cherche à améliorer les conditions de travail qui ne lui

conviennent pas de manière active et constructive. Cela peut se traduire par des propositions

d’amélioration ou bien par un engagement syndical.

La fidélité : l’individu n’est pas satisfait des conditions de travail mais il attend

passivement et avec optimisme qu’elles s’améliorent. Il pense que l’organisation saura

apporter ses améliorations.

La négligence : l’individu laisse la situation se détériorer et ne fait pas d’efforts ; il a des

comportements d’absentéisme, de retards et commet plus d’erreurs.

LES ATTITUDES ET LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Nous venons de voir que les attitudes au travail peuvent être autant positives que

négatives. Ainsi, nous allons présenter des méthodes ayant pour but de réduire les attitudes

négatives face au travail afin d’en favoriser les positives. Mais comment moduler les attitudes

des travailleurs ?

Dans bien des entreprises, les employeurs mettent de plus en plus en place divers

avantages basés sur le bien-être individuel. Comme des séances de yoga, de massage, des

ateliers de gestion du stress ou des réunions d’information sur la nutrition, ou encore, par

installation de salles de repos ou de sport au sein même de l’entreprise. Ceci dans l’objectif

d’accroître le confort des salariés pour, par conséquent, augmenter également leur bien-être.

Ainsi, cette panoplie d’activités ne fait pas nécessairement de tort, mais n’est pas fiable pour

autant. En effet, elle ne module pas les attitudes des employés face à leur travail. On sait

maintenant que celles-ci n’ont pas d’impact à long terme et n’éliminent aucunement les

risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Les salariés peuvent ressentir une certaine

satisfaction sans vraiment changer leurs attitudes.

Selon diverses études menées en Psychologie sociale, le changement d’attitude

pourrait alors se traduire par une réduction de la dissonance cognitive grâce à l’engagement.

C’est Kiesler qui, vers les années 1970, proposa la théorie de l’engagement. Ce dernier

considère l’engagement comme « le lien qui existe entre un individu et ses actes». On a l'idée

que seuls nos actes nous engagent. Il stipule également que l'engagement peut être plus ou

moins fort, traduisant le fait que l'on peut être engagé à différents degrés. Les diverses

expériences sur ce thème montrent comment les auteurs manipulent cette

variable (l’engagement). En effet, il existe 5 facteurs permettant de moduler la force du lien

qui existe entre la personne et ce qu'elle fait. Ainsi pour engager un sujet, les auteurs utilisent

différentes techniques :

Le caractère public ou privé de l’acte (il est plus engageant de faire quelque chose sous

le regard d’autrui que dans l’anonymat).

Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule

fois.

Le caractère irréversible ou réversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne

pourra pas faire marche arrière (sentiment qu’elle ne pourra plus revenir sur le

comportement qu’elle est sur le point d’émettre), plus elle est engagée.

Le caractère coûteux ou non coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être

accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire

accepter un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes

à refuser un acte très coûteux.

Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus

elle fera. La simple évocation de ce sentiment par l’expérimentateur : « vous êtes libre

de […] » amènent davantage les personnes à accepter l’acte.

Ces techniques d’engagement permettant de moduler l’attitude qu’a une personne face à

une activité sont également adaptables au monde au travail. En effet, de nombreuses

applications ont été développées. Notamment au niveau de la sécurité routière, dans les

établissements de soin, pour améliorer l'économie d'énergie et chez EDF pour lutter contre les

accidents du travail par exemple. Mais, elles ont également leur place dans le domaine du

management. Les recherches montrent que l'on peut efficacement influencer autrui, donc

manager autrui, sans recourir à l'autorité, ni même à la persuasion. L'autorité est

incontestablement efficace pour peser sur les comportements à court terme. Mais elle a ses

limites, car les comportements obtenus autoritairement ne débouchent pratiquement jamais

sur les modifications d'idées, d'opinions ou de motivations susceptibles de les garantir. La

persuasion, peut s'avérer très efficace pour modifier les idées d’une personne sur telle ou telle

question, mais contrairement à l'autorité, elle n'obtient pas de changements de comportements.

Il reste alors un moyen de modifier les attitudes, il s’agit de recourir aux procédures

d’engagement.

Au lieu de chercher à contraindre ou à convaincre, il suffit d'obtenir des actes qui

paraissent anodins, mais qui n'en ont pas moins pour conséquence d'engager les personnes qui

les ont commis à penser et à se comporter par la suite différemment. L'intérêt de ces

procédures est de conduire à la responsabilisation des individus qui en arrivent ainsi à

modifier librement leurs comportements et à intérioriser les traits ou les valeurs qui vont en

assurer la pérennité. Responsabiliser ses collaborateurs, c'est les rendre responsables de leur

travail et des conséquences positives ou négatives de ce travail fourni. À chaque acte, ils

s'engagent davantage. Mais, c'est au manager de décider de la direction de l'engagement par

un management de type « intégrateur ». User de l'engagement dans son management est un

travail long, méthodique voire épuisant. En effet, les premiers actes engageants étant anodins,

il faut être patient et avoir une grande ouverture d'esprit pour mener ce type de management

jusqu'à obtention du véritable comportement souhaité.

Nous venons de voir qu’il existe un lien fort entre un individu et ses actes. Concernant le

monde du travail, entre un employé et son activité de travail et par conséquent son attitude

face à son travail. Ainsi, plus un individu sera engagé face à son travail et plus il développera

des attitudes positive face à ce dernier. Ceci aboutira à un sentiment de bien-être de cet

individu dans son travail. De même, il existe un lien de causalité très fort entre le bien-être des

personnes au travail et l’efficacité des entreprises. Cet aspect rend la question du bien-être des

employés de plus en plus capitale pour les sociétés. Mais une entreprise, comme nous avons

pu le voir, en bonne santé est beaucoup plus que des programmes de bien-être individuel

s’appuyant sur un ensemble d’activité qui n’ont pas d’impact à long terme. En effet, ces

méthodes n’éliminent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Une

entreprise saine ne se mesure donc pas uniquement pas l’absence de facteur de risque ou de

maladie mais par la qualité des pratique de management et des conditions dans lesquelles

s’exerce le travail et qui favorisent la santé des individus. De plus en plus d’études montrent

qu’une entreprise saine contribue à l’amélioration de la santé des employés, de par

l’accroissement du bien-être, jouant ainsi sur les attitudes au travail des employés. Diverses

méthodes permettent de jouer sur la qualité du travail des employés et, plus particulièrement,

sur leur attitudes au travail. Ceci dans le but de favoriser les attitudes positive des employés

vis-à-vis de leur travail et de créer ainsi une atmosphère plus saine. Notamment, Jean-Pierre

Brun propose 7 leviers permettant d’améliorer le bien-être et l’efficacité au travail :

1/ Témoigner de la reconnaissance : La reconnaissance au travail est une pratique qui

consiste à témoigner, de façon authentique et constructive, de l’appréciation. La

reconnaissance porte notamment sur la façon dont la personne s’acquitte de ses taches, sur

l’effet et l’énergie qu’elle déploie, sur les résultats qu’elle obtient, sur sa contribution au sein

de l’entreprise ou encore sur sa façon d’être en tant qu’être humain. Malheureusement, nous

vivons dans un contexte organisationnel particulier où ce sont les employés qui exigent la

présence de leur patron. Le manque de temps est un argument bien souvent évoqué par les

patrons en réponse au désir des employés de les voir plus souvent dans l’entreprise. Alors que

le simple fait de s’intéresser à ce que les gens font, l’acte anodin de poser des questions pour

mieux comprendre leur travail, est un geste qui a un effet considérable sur le sentiment d’être

reconnu, d’être important aux yeux des autres, aux yeux de leur employés. Ces instants ne

prennent que quelques heures aux dirigeants, alors que les employés eux-mêmes consacrent

des milliers d’heure aux entreprises de ces derniers. Alors pourquoi ne pas leur en accorder

deux ou trois en retour ? Aussi, il faut noter que la reconnaissance se pratique sur une base

régulière et de manière formelle ou informelle.

Mais comment faire preuve de reconnaissance ? Les modes de rémunération, et la

reconnaissance pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers. Il existe quatre occasions qui

permettent de faire preuve de reconnaissance envers les gens au travail.

Reconnaitre la valeur de la personne : cette reconnaissance s’intéresse à la personne,

à ses qualités ou encore à ses compétences. Elle s’exprime dans les relations

interpersonnelles et est la base de toutes les autres formes de reconnaissance. (ex : être

présent auprès de son équipe, leur consacrer du temps, souligner en public ou en privé,

l’attitude positive de l’employé).

Reconnaitre la pratique de travail : elle porte sur la qualité du travail effectué,

l’innovation ou l’amélioration continue du travail. (ex : proposer une mission à un

collaborateur en fonction de ses compétence, remettre un prix à une personne pour sa

pratique professionnelle).

Reconnaitre l’investissement dans le travail : cette forme est liée à l’engagement et a

la contribution de l’employé ou de l’équipe au processus de travail quant aux efforts

investis. (ex : souligner l’apport des employés ouvrant dans l’ombre ou encore

reconnaitre les risques que les employés prennent).

Reconnaitre les résultats : porte sur la contribution du personnel à l’atteinte des

objectifs de l’entreprise. (ex : prime lorsqu’un objectif particulier est atteint ou encore

mise en évidence d’une belle réussite durant une réunion d’équipe).

Mais la reconnaissance ne se manifeste pas uniquement par des gestes ou des paroles ayant

pour objectif direct de manifester de la reconnaissance au sens pur du terme. La

reconnaissance au travail peut aussi s’exprimer quotidiennement. Puisque le travail se fait

tous les jours, la reconnaissance doit aussi, dans la mesure du possible, s’exercer au quotidien.

La reconnaissance est considérée comme un levier car c’est un catalyseur incitant une

personne à réaliser une tache, mais aussi comme un moteur pour la santé. Elle donne de

l’énergie et la force de poursuivre son travail. Si la reconnaissance est un puissant levier, le

manque de reconnaissance a aussi des effets néfaste sur le climat de l’entreprise et donc sur

les attitudes des employer face à leur travail. En effet, il n’est pas rare que des employés

tourne le dos à leur patron par manque de reconnaissance de ce dernier, et manifestent des

attitudes négatives.

2/ Le soutien sociale : Le soutien social consiste à l’existence et la disponibilité de

personne de confiance qui peuvent nous assister ou nous conseiller en cas de difficulté

émotionnelle ou dans la résolution de problème. Le rôle du soutien que doit assumer un

manager ne signifie pas adopter une gestion passive ou dire oui à toutes les demandes.

Soutenir ses collaborateurs, c’est aussi utiliser son pouvoir de décision et assumer son statut

hiérarchique. Certes les employés ont besoin de soutien social de leur manager mais il ne faut

pas oublier que ce dernier aussi a besoin du soutien de ses collaborateurs et de l’entreprise

elle-même.

3/ Le respect, développer une culture de respect : Le respect est la perception qui aide à

préserver les normes de civilité mutuellement acceptable au travail et qui comprend une

relation positive et constructive avec autrui. Cela favorise la collaboration et le

développement de relation durable.

4/ Conciliation travail et vie personnelle : La conciliation travail et vie personnelle

signifies que l’amélioration d’un domaine de vie (travail ou vie personnelle) procure des

bénéfices qui contribuent à l’amélioration du fonctionnement de l’autre domaine de vie (vie

personnelle ou travail)

5/ Contrôler la charge de travail : La charge de travail se compose de la combinaison de

ce qui est demandé (quantité, rythme, intensité, délai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort,

difficulté de concentration usure). Ce qui est réellement fait (demandé + ressenti) à des

impacts sur la personne (stress, démotivation, isolement) et sur l’efficacité de l’entreprise.

6/ Participation à la décision, encourager et soutenir l’autonomie ainsi que la

participation à la décision : La participation aux décisions est la latitude, la marge de

manœuvre nécessaire pour décider comment le travail doit être fait, la capacité d’influencer

sur le niveau de responsabilités, les occasions de participer à la prise de décision et les

possibilités de commenter l’information reçus du supérieur immédiat. La participation aux

décisions inclut aussi la possibilité d’être créatif et de développer ses compétences. Pour cela,

il ne faut pas hésiter à partager l’information avec ses collaborateur, développer des tâche qui

permettent l’autonomie des collaborateurs définir clairement les rôles et les responsabilités de

chacun ou encore reconnaitre les employés quand ils connaissant des succès et les soutenir

quand ils font des erreurs. Egalement, un signe concret de participation aux décisions est

lorsque, dans une discussion, une réunion, l’employé se sent écouté. Ceci participe à

l’apparition d’attitude positive au travail, un employé qui se sent écouté, se sentira d’avantage

engagé et concerné par son travail.

7/ Clarté les rôles de chacun : Quand le rôle n’est pas clairement définit ou respecté,

on assiste soit au conflit de rôle soit à l’ambiguïté du rôle. Le conflit de rôle est un état ou

une perception qui s’installe lorsqu’une personne considère recevoir des demandes

contradictoires ayant pour effet que la réalisation d’une demande rend l’autre difficile, voire

impossible à accomplir. L’ambigüité du rôle au travail est un état ou une perception indiquant

que le rôle demandé, les échéances a respecté ou les méthodes de travail à employer ne sont

pas clairement définies

CONCLUSION

Lors de cette étude, nous nous somme questionné sur la nature du lien entre attitudes

et bien-être au travail. Et nous nous sommes notamment demandé comment agir sur les

attitudes au travail pour augmenter le bien-être.

Au terme de cette étude, nous savons à présent que les attitudes sont considérées

comme un ensemble d’éléments cognitifs de différentes natures (informations, croyances,

idées…) concernant un objet et auxquels sont associés des évaluations ou des affects positifs

ou négatifs. Ces éléments sont organisés en fonction de leur polarité évaluative. L’attitude a

quatre propriétés : la direction (positive ou négative), l’intensité, la centralité (importance de

l’attitude) et l’accessibilité (force du lien attitude-objet). Aussi, nous avons pu voir que

l’attitude possédait quatre fonctions. Une fonction épistémique (connaissance d’objets

d’évènements), une fonction adaptative (fonction utilitaire ou instrumentale), une fonction

expressive (extériorisation des croyances et valeurs) et pour finir une fonction de défense du

soi (protection ou renforcement de l’estime de soi). L’attitude est mesurée selon deux

méthodes, une implicite correspondant aux mesures indirectes et une explicite correspondant

aux mesures directes. Mais, concernant le lien attitudes-comportements on sait maintenant

que les attitudes n’en sont pas les seules déterminants, d’autres facteurs rentrent en compte

(facteurs situationnels).

Egalement, nous avons vu que plus spécifiquement au monde du travail, il existait

trois attitudes qui reflètent la relation entre l’individu et l’organisation. Il s’agit de

l’implication (degré d’importance du travail pour l’individu), l’engagement (relation

d’attachement d’un individu à son organisation) et pour finir, la satisfaction (sentiments

ressentis par un employé envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite

obtenir et ce que son travail lui apporte).

Les attitudes apparaissent donc comme multidimensionnelles et d’origines diverses.

Leur prise en compte au niveau organisationnel est essentielle pour améliorer le bien-être des

employés. Plusieurs méthodes qui devront être misent en place dans les organisations existent

pour agir sur les attitudes et les rendre plus positives. En effet, comme nous l’avons mis en

évidence, de plus en plus d’entreprises mettent à disposition de leurs salariés des avantages

dans l’objectif d’accroître le confort de ces derniers. Mais ces avantages se révèlent

inefficaces à long terme puisqu’ils ne modifient pas les attitudes. Le changement d’attitude

pourrait alors se traduire par une réduction de la dissonance cognitive grâce à l’engagement.

L’engagement peut se définir comme « le lien qui existe entre un individu et ses actes». Le

fait de jouer sur l’engagement, de le favoriser module l’attitude qu’a une personne face à une

activité. En outre, nous avons exposé diverses méthodes permettent de jouer sur la qualité du

travail des employés et, plus particulièrement, sur leurs attitudes au travail. Il s’agit d’une part

de l’engagement et d’autre part de la théorie de Jean-Pierre Brun qui propose 7 leviers

permettant d’améliorer le bien-être et l’efficacité au travail.

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