Estrategia intentada

Estrategia realizada

Capítulo 7

La función de planificación (continuación)

1 Estrategia 1.1 Enfoque tradicional Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como “la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”. El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de la administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra planeción racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma.

Figura 1.1: Enfoque tradicional de la estrategia. 1.2 Nuevo enfoque Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas. Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill University, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de intento, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.

Estrategia intentada

Estrategia realizada

Estrategia deliberada

Estrategia no realizada

Estrategia emergente

Figura 1.2: Nuevo enfoque de la estrategia. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y llevada a cabo en la realidad, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. En contraste con la perspectiva de que todas las estrategias son planeadas, dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa como frecuente respuesta a circunstancias no previstas. En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente. 1.2.1 Diferencias entre estrategia intentada y estrategia emergente El proceso de administración estratégica tradicional se puede dividir en 5 componentes diferentes, señalados en el Capítulo 6 de este curso. Los 5 componentes son: (1) la selección de la misión y las principales metas corporativas; (2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización; (4) la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y (5) la implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción la estrategia escogida por una organización.

Misión y metas

Selección estratégica

Análisis externo Oportunidades y amenazas

Análisis interno Fortalezas y debilidades

Organización implementación

Figura 1.3: Estrategia intentada. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada uno de los 5 componentes anteriormente descritos constituyen un paso secuencial en la administración estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas. A la exposición de la misión le siguen el análisis externo, el análisis interno y la selección de estrategias. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sis temas de control necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal secuencia probablemente tenga validez sólo para la formulación e implementación de las estrategias intentadas. Como se explicó anteriormente, las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa; es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos (5 componentes) nombrados en párrafos anteriores. Sin embargo, la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización.

Misión y metas

Ajuste estratégico

Análisis externo Oportunidades y amenazas

Análisis interno Fortalezas y debilidades

Raíces Organizacionales

Figura 1.4: Estrategia emergente. Además, Mintzberg subraya que la capacidad de una organización para producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y sistemas de control. En otras palabras, los diferentes componentes del proceso de administración estratégica son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como desde el punto de vista de las estrategias intentadas. En las figuras 1.3 y 1.4 se ilustran las diferencias esenciales entre el proceso de administración estratégica para las estrategias intentadas y para las emergentes. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso descendente, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso ascendente.

2 Críticas a los sistemas formales de planeación El propósito principal del modelo del proceso de administración estratégica (descrito en el capítulo 6 del curso) consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. En otras palabras, su objetivo pretende adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales. Desarrollado originalmente por Michael Porter en Harvard Business School durante la década de 1960, el modelo de ajuste de la estrategia se ha aceptado en forma amplia como modelo por medio del cual las compañías deben formular e implementar estrategias. Por consiguiente, es pertinente preguntarse si el modelo funciona en realidad, y si el proceso esbozado en el capítulo anterior del curso ayuda a las compañías a establecer una ventaja competitiva. En resumen, la evidencia de la investigación parece indicar que tales sistemas de planeación sí ayudan a las compañías a tomar mejores decisiones estratégicas. Sin embargo, tal evidencia está lejos de ser aceptada por muchas personas. Por ejemplo, de 14 estudios revisados en un análisis hecho por Lawrence Rhyne, 8 presentaron diferentes grados de apoyo a la hipótesis de la planeación estratégica como camino para mejorar el desempeño de la compañía, 5 no expresaron apoyo a la hipótesis y en 1 se informó incluso sobre una relación negativa entre la planeación y el desempeño. Además en años recientes, observadores informados han cuestionado cada vez más el uso de sistemas formales de planeación como ayuda para la toma de decisiones estratégicas. Thomas Peters y Robert Waterman, autores del bestseller En búsqueda de la excelencia, se encuentran entre quienes han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeación. En forma similar, la revisión de Mintzberg del concepto de estrategia sugiere que las estrategias emergentes pueden ser tan exitosas como las estrategias intentadas, producto de la planeación formal. Así mismo, el historial de negocios está lleno de ejemplos de compañías que han tomado decisiones erróneas con base en una supuesta planeación estratégica amplia. 2.1 Críticas al enfoque de planeación Se pueden ofrecer 5 explicaciones en cuanto al por qué los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajuste no producen mejores resultados. En esta parte se consideran 4 de ellas, y la quinta explicación se explicará más adelante en este capítulo del curso, que se concentra en las predisposiciones para la toma de decisiones de los gerentes. Las 4 explicaciones son las siguientes:

• Equilibrio en la planeación. Para que una valiosa técnica de administración como la planeación formal sea fuente de ventaja competitiva, algunas compañías deben contar con la técnica en tanto que otras no. En tales circunstancias, se esperaría que las empresas donde exista la técnica superen el desempeño de las que carecen de ésta. Sin embargo, una vez que todos poseen la técnica, ésta nivela el campo de

acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva. En tal situación, se afirma que la técnica está en equilibrio.

• Planeación bajo la incertidumbre. Una razón para la desfavorable reputación de la

planeación estratégica se debe a que un buen número de ejecutivos, en su entusiasmo inicial por adoptar técnicas de planeación durante las décadas de 1960 y 1970, olvidaron que el futuro es impredecible. Reconocer que en un mundo incierto el futuro no se puede pronosticar con la suficiente precisión condujo a Royal Dutch/Shell a convertirse en la empresa pionera del enfoque de escenarios para la planeación. En vez de tratar de pronosticar el futuro, quienes asumen este enfoque de planeación intentan modelar el ambiente de la compañía y luego utilizar un modelo para predecir una variedad de posibles escenarios. Entonces se diseñan estrategias para confrontar los diferentes escenarios posibles identificados.

• Planeación tipo “torre de marfil”. Un grave error, cometido por varias compañías

en su entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil puede generar planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación, quienes tienen una comprensión limitada de las realidades operativas. Como consecuencia, formulan estrategias más nocivas comparadas con el beneficio que pueden proporcionar.

• Intento estratégico versus ajuste estratégico. El modelo de ajuste estratégico de

planeación ha sido criticado por Prahalad y Hamel por considerarlo demasiado estático y limitante. Ellos argumentan que adoptar un modelo de ajuste para la formulación de estrategias genera un hábito en el cual la administración se concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes de una compañía y las oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la generación de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Ante esto, los 2 críticos anteriores han propuesto lo que llaman el intento estratégico, en el cual las compañías deben tener grandes ambiciones, y para llegar a alcanzarlas se deben generar los recursos y capacidades para lograr dichas metas.

2.2 Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas El modelo de las 5 fuerzas de Porter constituye una forma muy útil de reflexión y análisis acerca de la naturaleza de la competencia dentro de una industria. Sin embargo, es necesario tomar conciencia de sus deficiencias:

• Modelo estático en un mundo dinámico. El modelo de las 5 fuerzas es aplicable mientras la industria se encuentre en condición estable, siempre y cuando no pase por una reestructuración radical debido a la innovación o alguna otra discontinuidad. Puesto que el modelo de las 5 fuerzas es estático, no puede capturar en forma adecuada lo que ocurre durante tales periodos de rápido cambio, pero en

verdad son herramientas útiles para analizar la estructura del ámbito durante periodos de estabilidad.

• Estructura de la industria y diferencias de la compañía. La segunda crítica del

modelo de las 5 fuerzas es que hace demasiado énfasis en la importancia de la estructura industrial como factor determinante del desempeño de una empresa, y menosprecian la relevancia de las diferencias existentes entre firmas localizadas dentro de una industria o en un grupo estratégico. De hecho, puede existir una enorme variación entre las tasas de utilidad de organizaciones individuales dentro de un mismo medio industrial.

3 Toma de decisiones grupales 3.1 Fallas en la toma de decisiones Aún los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados fallarán en producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas no utilizan en forma efectiva la información disponible. Las razones tienen que ver con 2 fenómenos sicológicos relacionados: las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo. 3.1.1 Predisposiciones del conocimiento La racionalidad de los seres humanos que toman decisiones está limitada por nuestras propias capacidades cognoscitivas. Para nosotros es difícil absorber y procesar grandes cantidades de información en forma efectiva. Como resultado, se tiende a recurrir a métodos prácticos o heurísticos cuando tomamos decisiones. En su mayoría, estos métodos prácticos son en realidad bastante útiles, pero algunas veces estos también conducen a errores sistemáticos y graves en el proceso de toma de decisiones. Estos errores parecen surgir de una serie de predisposiciones del conocimiento en la forma como las personas que toman determinaciones procesan la información y toman las decisiones. Algunas predisposiciones del conocimiento son:

• Predisposición a la hipótesis: quienes toman decisiones y poseen firmes creencias previas sobre la relación entre 2 variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas.

• Intensificación del compromiso: ocurre cuando las personas que toman decisiones,

habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto está fracasando.

• Analogías erróneas: consiste en el uso de analogías simples con el fin de hallarle

sentido a los problemas complejos. • Representatividad errónea: es la tendencia a generalizar a partir de un pequeño

ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. • Ilusión de control: es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien

para controlar los sucesos.

3.1.2 Pensamiento de grupo Las predisposiciones analizadas anteriormente son individuales. Sin embargo, la mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Éste ignora o filtra información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hechos de acuerdo con su decisión. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción, lo que puede traer como consecuencia decisiones erróneas. 3.2 Técnicas para mejorar la toma de decisiones La existencia de predisposiciones del conocimiento y de pensamiento de grupo genera el problema de cómo llevar información esencial que tenga efecto en el mecanismo de toma de decisiones, de tal manera que las decisiones estratégicas hechas por la compañía sean realistas y se basen en una evaluación. Existen 2 técnicas conocidas para contrarrestar el pensamiento de grupo y las predisposiciones del conocimiento:

• El abogado del diablo: involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo. Un miembro perteneciente al grupo de toma de decisiones actúa como abogado del diablo, éste presenta todos los argumentos que podría hacer inaceptable la propuesta. De esta forma, quienes toman las decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de la acción recomendada. Es así como la discusión comienza en base a un plan experto, luego se postulan todas las razones por las cuales el plan podría fallar para que posteriormente se plantee un plan final.

• El estudio dialéctico: involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto

(antítesis). La tesis y la antítesis deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar una conceptualización nueva y más completa del problema, la cual se convierte en el plan final (síntesis).

4 Estrategia y ética Muchos cuestionamientos estratégicos poseen una dimensión ética. La razón es simple. Cualquier acción llevada a cabo por una compañía inevitablemente afecta el bienestar de sus grupos de interés:

• Empleados • Proveedores • Clientes • Accionistas • Comunidades locales donde la empresa realiza sus actividades • El público en general

Mientras una estrategia aumenta el bienestar de algunos de sus grupos de interés, puede causar daño a otros. Los gerentes deben equilibrar los beneficios y los costos competentes; deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su evaluación con respecto no sólo a sus beneficios económicos, sino también a sus implicancias éticas, dado el efecto potencialmente adverso en varios grupos de interés. El propósito de la ética de los negocios, no consiste tanto en enseñar la diferencia entre lo correcto y lo que considera mal, sino en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicancias morales de las decisiones estratégicas. En resumen, la tarea de la ética de los negocios consiste en establecer 2 puntos centrales: (1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético, y (2) que los gerentes deben sopesar las implicancias éticas de decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción. 4.1 Modelo de toma ética de decisiones Con el fin de fomentar la conscientización de que las decisiones estratégicas tienen una dimensión ética, una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Además de establecer el tipo apropiado de ambiente ético en una organización, los gerentes deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicancias éticas producto de las decisiones estratégicas. Diversos marcos teóricos se han sugerido como ayuda al proceso de toma de decisiones. El modelo de 4 pasos, representado en la figura 4.1, es una compilación de los diferentes modelos recomendados por varias autoridades en la materia.

Paso 1

Evaluar la decisión desde el punto de

vista Ético Identificar a los

grupos de interés afectados

¿Se infringen los derechos de los

grupos de interés?

Paso 2

Evaluar la decisión desde el punto de

vista ético.

Principios morales

Paso 3

Establecer el Propósito Moral

Paso 4

Compromiso con un comportamiento

Ético

Figura 4.1: Modelo de la toma ética de decisiones.

• Paso 1: evaluar una decisión estratégica propuesta desde el punto de vista ético, los gerentes deben identificar qué grupos de interés se verían afectados por la decisión y en qué forma. Aún más importante, necesitan determinar si la decisión propuesta violaría los derechos de cualquier grupo de interés.

• Paso 2: involucra juzgar la ética de las decisiones estratégicas propuestas, de

acuerdo con la información obtenida en el paso 1. Este criterio debe ser guiado por varios principios morales inviolables. Los principios podrían ser aquellos articulados en la exposición de la misión corporativa u otros documentos de la compañía y éstos no pueden ser infringidos.

• Paso 3: establecer el intento moral, lo que significa que la empresa debe anteponer

intereses morales por encima de otros beneficios en casos en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de interés o principios morales claves.

• Paso 4: requiere que la compañía se comprometa con un comportamiento ético.

5 Habilidades distintivas Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales. En consecuencia, puede obtener un índice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organización surgen de 2 fuentes complementarias:

• Recursos. Se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Éstos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación, patentes y know-how de marketing o tecnológico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser únicos o valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización.

• Capacidades. Se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus

recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definición, intangibles. Éstas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interacción, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización.