Lectura 9 - La Motivación

7/18/2019 Lectura 9 - La Motivación

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Módulo 3Unidad 4

Lectura 9

La Motivación

Materia: Administración

Profesor: Lic. Nury Ruiz



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Unidad 4: Dirección

4.1 Motivación

En este módulo usted podrá analizar qué significa dirigir. Es una de lastareas más complejas que debe llevar a cabo el administrador, porque estádirectamente ligada con las personas. Se debe reconocer a cada individuocomo tal, su historia personal, la forma de trabajo y la manera en que serelaciona con los demás. Se debe tratar de ver en cada persona que ocupaun puesto de trabajo, dentro de la estructura previamente estudiada y

diseñada, una persona con sus habilidades y recursos potenciándolos en beneficio mutuo. Es decir que se comenzarán a ver las teorías (recuerde quelas teorías son expresiones de la realidad que sistematizan los hombres) queluego en asignaturas posteriores usted, según sea su carrera, profundizará.Es importante que reconozca la importancia que tiene el aprender aconducir, guiar a los recursos humanos en la obtención de resultadosesperados. El óptimo se logra cuando el administrador (en un nivelgerencial superior), hace que tanto la organización como los individuos a sucargo desarrollen los objetivos (organizacionales y personales,respectivamente).

Como ya estudiamos en el primer módulo, dirigir “consiste en influirsobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas uobjetivos de la organización y los individuales, se refiere a la interrelaciónde las personas”. El administrador a cargo de un grupo de personas debeadministrar, ¿recuerda el concepto que vimos?, “es el proceso de crear,

diseñar y mantener un ambiente en el que las personas

trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas

seleccionadas”. Esto nos lleva a ver que para que el administrador ejerzasu actividad debe hacer que las personas a su cargo trabajando en grupos,logren los resultados esperados.

Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos sedebe dirigir, ello involucra motivar a las personas con las que se trabaja,liderar al grupo y comunicar de forma eficaz.

Bibliografía Básica

Recuerde que paraalcanzar los objetivos deesta unidad usted deberárevisar en profundidad lostemas del programa en la bibliografía obligatoria.Los temas abordados enesta lectura sonpresentados en el Cap. 14de Koontz, H. &

Weihrich, H. (2004)



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Estudiar las organizaciones en sí, implica una serie de factores asociativosrelacionados entre ellos y que tienen una constante interacción. A estosfactores asociativos o de tipo asociativos o factores sociales, los hemosdenominado seres humanos. Hemos dicho que una organización no es másque un “conjunto de roles que ejecutan seres humanos, que tienen encomún la persecución de un objetivo específico, que se ubican en un espacio

y tiempo determinado”. Así, entonces al igual que en muchas relaciones osituaciones de la vida, es indispensable la presencia del hombre para queesta relación o situación pueda ocurrir.

El ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, es decir, nohemos nacido para vivir solos o reproducirnos solos, necesitamos de otrapersona tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana,desde el mismo momento de la concepción, cuando dependemos de lamatriz materna, luego del crecimiento en familia que implica el amor depadres, hasta llegar al substrato exterior de nuestra primera relación social:la escuela y luego el resto de las organizaciones en donde participamos.

Hemos hablado de esa relación de nosotros como seres humanos en cadaesfera de la vida humana. Pero si decimos que una organización estácompuesta de personas con objetivos definidos o metas propuestas, nosdebemos referir de lleno en primer lugar a la Familia, primera organizaciónde nuestra vida. Luego tendríamos que referirnos a la escuela, universidad,empresa, etc. Todos estos son subsistemas que forman parte concatenadade una sola esfera: la sociedad.

Factor humano en la organización

Usted puede comprender en este punto de la asignatura que hemosaprendido que en todos los niveles y puestos organizacionales se debeadministrar. El rol del administrador es construir el clima para que laspersonas trabajando en grupos obtengan los objetivos. Es por este motivoque primero se planifica, en función del objetivo se selecciona un camino, sedeterminan las actividades necesarias para lograr el resultado por esecamino y luego se ocupan los puestos diseñados con personas.

Las personas (factor humano), son consideradas por algunos autoresmodernos como el cliente interno. Se fundamenta este concepto en que elprimero que debe comprar el producto que hace la empresa es el empleado,una vez que él lo compró, lo puede vender al cliente externo. El clienteexterno es el que le brinda recursos a la organización para que subsista, semantenga y crezca (si se logran beneficios positivos).



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Motivación:

Es un término muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos deconducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinadosobjetivos.

La motivación es uno de los factores internos que requieren una mayoratención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de uncomportamiento, es imposible comprender el comportamiento de laspersonas. El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se hautilizado en diferentes sentidos.

De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuarde determinada manera o, por lo menos, se origina una propensión haciaun comportamiento específico.

Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (queproviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesosmateriales del individuo. En ese aspecto, motivación se asocia con elsistema de cognición del individuo.

En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son

diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producendiversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidadindividual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, lasnecesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varíancon el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimientoes semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones decomportamiento varían, el proceso que los origina es prácticamente elmismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas quehacen dinámica la conducta humana:

1.-La conducta es causada.

Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como elambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de laspersonas, el cual se origina en estímulos internos o externos.



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2.-La conducta es motivada.

En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamientono es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algúnobjetivo.

3.-La conducta está orientada hacia objetivos.

En todo comportamiento existe “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”,una “tendencia”, expresiones que sirven para indicar los “motivos” delcomportamiento.

Motivación

Motivo Acción

También se puede expresar como la cadena necesidad (estado decarencia) – deseo (forma que adopta la necesidad para cada persona) –satisfacción (estado de ánimo). Es posible ver a la motivación como unareacción en cadena, las necesidades percibidas (sentidas) dan lugar a losdeseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo nosatisfecho), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmentesatisfacer los deseos.



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Por ejemplo usted tiene un hijo al cual quiere comprarle un juguete. Esta esuna necesidad percibida la meta u objetivo es comprar el obsequio, paraello usted debe trabajar horas extra y de esa forma satisfacerse a usted y suhijo.

Teorías de la Motivación

Teoría X – Y

El sociólogo Douglas McGregor (1960) postuló dos teorías contrapuestas.Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no legusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas

les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; noalbergan ambición alguna, sólo desean seguridad (por favor, cualquiersemejanza con la realidad del sector público es mera coincidencia).

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y lapresunción de mediocridad de las masas. Se asume que los individuostienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, locual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

• El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca haciael trabajo y lo evitará siempre que pueda.

• Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor partede las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza,controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que

desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivosde la organización.

• El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere evitarresponsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea másque nada su seguridad.



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Teoría Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentranen su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre porlograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresasdeben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichosresultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tannatural como el juego o el descanso. Al ser humano común no ledisgusta esencialmente trabajar.

•

El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades.La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son,generalmente, consecuencias de la misma experiencia y nocaracterísticas esencialmente humanas.

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicosmedios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de laorganización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo enservicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por

las compensaciones asociadas con su logro.

• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto laimaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver losproblemas de la organización, es característica de grandessectores de la población.

• En las condiciones actuales de la vida industrial laspotencialidades intelectuales del ser humano están siendoutilizadas sólo en parte.

Entonces el administrador que se basa en esta teoría divide al grupo detrabajo, en dos grupos los X y los Y, en función de ello utiliza la técnica demotivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo)



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Jerarquía de las Necesidades según Abraham H. Maslow

Entre los años de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teoría que hallamado considerablemente la atención, y que ha sido utilizada como basepara otras teorías de dirección y organización de conducta, así mismo seelaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de JERARQUÍADE NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano.

Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criaturacuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombresatisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominiode su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanastienen las siguientes jerarquías:

a)

Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) b)

Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o lasprivaciones)

c)

Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)d)

Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc)

e)

Necesidades de Autorrealización (realización del potencial,utilización plena de los talentos individuales, etc.)

En general, la Teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1.- Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; sólo lasnecesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminanhacia el logro de objetivos individuales.

2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiológicas queson innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno dela satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, sexo,etc.)

3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje denuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocadahacia la protección hacia el peligro, contra las amenazas y contra lasprivaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen lasnecesidades primarias, y tiene que ver con su conservación personal.



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4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidadesfisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades máselevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuosatisface sus necesidades sociales, surgen las necesidades deautorrealización; esto significa que las necesidades de estima soncomplementarias a las necesidades sociales, en tanto que las de

autorrealización lo son de las de estima. Los niveles más elevados denecesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzadospor el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades deautorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello esuna conquista individual.

5.- Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas vansiendo satisfechas; éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía denecesidades.

6.- Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclomotivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitanuno mucho más largo. Si una de las necesidades más bajas deja de sersatisfecha durante un largo período, se hace imperativa y se neutraliza elefecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia lalucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe.

Es decir que el administrador que se basa en esta teoría dividirá a su grupode trabajo en 5 (cinco) según la jerarquía de necesidades, en función de ellorecurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o

calidad de trabajo).

Enfoque motivación - higiene en la motivación de Frederick

Herzberg

Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoqueorientado hacia el exterior), la motivación de las personas dependen de dosfactores:

Factores higiénicos:

Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implica lascondiciones físicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales, laspolíticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de lasrelaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, lasoportunidades existentes, etc.



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Factores motivacionales:

Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberesrelacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.El término motivación encierra sentimientos de realización, crecimiento yde reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y deactividades que contribuyen un gran desafío y tienen bastante significaciónpara el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan lasatisfacción de modo sustancial; cuando son precarios provocan la pérdidade la satisfacción, y se denominan factores de insatisfacción.

Considerando esta teoría el administrador analiza el grupo de trabajo y acada subordinado viendo su situación y en función de ello decide la técnicade motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).

Teoría motivacional de la expectativa (Victor Vroom)

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto dela valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de susacciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia deesta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad delas fuerzas motivadoras. Es decir que:

Fuerza = valor x expectativa

Por ejemplo cuando usted le pide a su jefe un aumento de sueldo, su jefe anadie le ha dado aumento en el último tiempo y se lo niega, la expresiónanterior será:

Fuerza = 0 es decir (valor x 0). Ahora bien si en cambio alguno de suscompañeros ha recibido el aumento existe una probabilidad o expectativa

que multiplicado por el valor que usted le da al pedido aumenta la fuerza(motivación).



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Teoría de la Equidad:

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individualen cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El términoequidad se define como la proporción que guarda los insumos laborales delindividuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas estánmotivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdocon el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de susrecompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Esdecir igualdad en el trabajo y la remuneración. A veces en la empresasfamiliares esto no sucede así, ya que los miembros de la familiageneralmente tienen concesiones adicionales por su condición, por ejemplollegar tarde, no asistir a reuniones o faltar sin aviso, etc.

Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que losactos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futurosmediante un proceso cíclico. Este enfoque afirma que es posible motivar alas personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y elelogio de su desempeño. Paralelamente, el castigo por un desempeñodeficiente produce resultados negativos. Esta perspectiva ante lamotivación se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conductaque tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la

conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." Porejemplo en muchas empresas tienen un cuadro con el empleado del mes y amedida que va logrando tener esa posición se va motivando conidentificación (estrellas, condecoraciones, etc.).

Teoría de la motivación con base en las necesidades, de

McClelland

Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una

vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas oprimarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada portres tipos de necesidades:

1.

Necesidades de afiliación, que implican el deseo de mantenerrelaciones interpersonales amistosas y cercanas.



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2.

Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, dealcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito.

3. Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer

influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurranciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en undeterminado momento una de ellas domina sobre las demás y la conductadel individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad.Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metassean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño.

Técnicas motivacionales:

Las técnicas especiales de motivación son:

1.

El dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivospuntuales sobre el rendimiento.

2.

Participación: las personas se sienten motivadas por el solo de hechode involucrarse en el logro de los resultados. Por lo general las

personas son parte del problema pero también de la solución de losmismos.

3. Calidad de vida laboral: diseño y enriquecimiento de los puestos de

trabajo, haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida delempelado.

Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en

la Motivación:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar lamotivación de los trabajadores:

• Tratar a los empleados como personas: Es de sumaimportancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una crecientetendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las



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computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lopersonal creemos que a casi todas las personas les gusta sertratadas como individuos.

• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer unanálisis minucioso de cada puesto de trabajo que tenga bajo sucontrol. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debehacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para

hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeñosatisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareasmuy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente apersonas que al ejecutar constantemente la misma simpleoperación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y elaburrimiento de éstas.

• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Haymuchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reaciospara vincular las recompensas con el rendimiento. Primero yprincipal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumentode sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y ademásrequiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada alos convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igualtrabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos quela política de la organización determina que los aumentos desalarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con elrendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haberrecompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con elrendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareaspreferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muypocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo deretribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmentelos administradores piensan que el pago es la única recompensacon la cual disponen y creen, además, que no tienen nada paradecir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creenciageneral que sólo la administración superior puede tomar estasdecisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensaque podrían ser realmente apreciadas por el personal. Valedestacar, a modo de ejemplo, al empleado a quien se le asignapara trabajar en determinado proyecto o se le confía una nuevamáquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho estetipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo másimportante para el administrador es que sepa contemplar lasrecompensas con las que dispone y saber además qué cosas valorael subordinado.

• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficiosmotivacionales derivados de la sincera participación del empleadoson sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficiospotenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacenpoco para alentar la participación de los trabajadores.



• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa yoportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto asu propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativopuede ser preferible a ninguno. En esta situación, una personasabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta deretroalimentación suele producir en el empleado una frustraciónque a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Bibliografía Lectura 9

Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administración: Una perspectiva

global (12ª. Ed. En español) México: McGraw Hill.

www.uesiglo21.edu.ar

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