Lectura 1 - Introducción al mundo de la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión

7/30/2019 Lectura 1 - Introduccin al mundo de la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin

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Mdulo 1Unidad 1

Lectura 1

Materia: Formulacin y Evaluacin de Proyectos

Profesor: Agustn Arce Roque Spidalieri


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Formulacin y Evaluacin de Proyectos Arce / Spidalieri | 2

1 Aspectos generales de laformulacin y evaluacinde proyectos

1.1 La Evaluacin de Proyectos comoIntegrante de la PlanificacinFinanciera de Largo PlazoTodo emprendimiento siempre requiere una dosis importante deplanificacin. Planificar es una etapa bsica y crucial de todo proceso de laadministracin, y es parte de la clave del xito de la gestin. Tanto paraemprendimientos nacientes como para empresas en marcha, existe lanecesidad de planificar financieramente el desempeo de las empresas ycuando analizamos el largo plazo, nos encontramos frente a la necesidad deformular y evaluar proyectos de inversin.

Desde un emprendedor que se encuentra frente a una necesidadinsatisfecha en el mercado, hasta una empresa internacional que analiza la

posibilidad de tercerizar ciertos de sus procesos de negocios, laplanificacin financiera es necesaria y la formulacin y la evaluacin deproyectos ser una metodologa de trabajo que permitir analizar en elpresente, ese largo plazo que comienza a forjarse con las acciones actuales.

A modo introductorio debemos decir que todo proyecto debe ser analizadomediante un proceso sistemtico, el cual debe ser multidisciplinario. No esposible analizar ningn proyecto de inversin, si no se integran visionescomerciales, operativas, tcnicas, fiscales, econmicas, financieras,ambientales. Justamente, la multiplicidad de visiones sobre undeterminado proyecto de inversin es lo que genera que la formulacin y laevaluacin de los mismos sea una tarea compleja, la cual es ejecutada demanera imperfecta en la prctica habitual de las empresas.

A lo largo de toda la materia, se analizarn las distintas dimensiones deanlisis, es decir que se desarrollarn los distintos aspectos que deben seranalizados para poder decidir si es viable o no desarrollar un determinadoproyecto. En funcin a los objetivos de la materia, se profundizarespecialmente la planificacin econmica y financiera de proyectos, sinembargo para poder realizar la misma de una manera adecuada, debemosprimero conocer aspectos bsicos de esta metodologa y por sobre todo

conocer su visin sistmica.


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El eje central de la materia est conformado por la herramienta bsica eindiscutida de la evaluacin de proyectos: el flujo de fondos, flujo deefectivo, flujo de caja o cash flow, el cual es una sntesis de losdistintos tipos de anlisis que se hayan efectuado. En una simple tablaresumen que detalla las entradas y salidas de efectivo generadas por el

proyecto, se sintetizan las variables comerciales, tcnicas, ambientales,legales, tecnolgicas que afectan a todo proyecto de inversin.

Al encontrarnos en el primer mdulo de la materia, es importante que alalumno tenga presente que todas las herramientas que presentaremos aqusirven para analizar el largo plazo de la organizacin, esto implica que no setrabajar con herramientas que tengan que ver con sucesos de pocatrascendencia para la vida organizacional, o para decisiones que no afectenla historia futura de la organizacin. Es decir que la formulacin y laevaluacin de proyectos es sin lugar a dudas una parte integrante de laplanificacin financiera de largo plazo y para el corto plazo debernbuscarse otro tipo de herramientas.

Esperamos que el alumno pueda, desde el comienzo, reconocer laimportancia de la planificacin, la cual goza de incontables ventajas. Comomenciona Dumrauf,1los beneficios de realizar una planificacin financierason varios sabemos ms acerca de lo que puede pasar y podemos prever

posibles problemas antes que se presentes. El proceso de raciocinio a quenos obliga es ()valioso en s mismo.

En la planificacin financiera de largo plazo, se ponen de relevancia las tresgrandes decisiones financieras: la inversin, la financiacin y la poltica dedividendos. La poltica de inversiones es quien ocupar un rol central eneste mdulo, y en funcin de las necesidades de inversin es que sedisearn las polticas de estructura financiera que sean las ms adecuadas.

Notemos que la planificacin financiera del largo plazo, comenzar porreflexionar sobre la poltica de inversiones, la cual afectar los flujos deefectivo y los resultados de la compaa para los aos siguientes. Estapoltica tiene para Horngren, tres fases:2

a) Identificacin de las inversiones potencialesb) La eleccin de las inversiones que se realizarnc) La supervisin de seguimiento o post auditora de las

inversiones

Como vemos, gran parte de la planificacin financiera del largo plazoconsiste en decidir hacia dnde se destinarn los recursos escasos de laorganizacin, esto es la bsqueda de opciones de inversin que permitancrear valor. Es por ello que la planificacin financiera de largo plazo, se basa

1 Dumrauf, Guillermo. Finanzas Corporativas. Mc. Graw Hill. 20102 Horngren, Charles. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall. Mxico, 2001.


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en laformulacin y evaluacin de proyectos de inversin, lo que implicaconstruir una metodologa rigurosa e integral, que permita direccionarrecursos de manera efectiva. Luego veremos que las metodologas deevaluacin de proyectos son mucho ms complejas que las meras tres fasespropuestas anteriormente, aunque s nos sirven como un punto de partida.

Otra dificultad que se plantea en la planificacin financiera de largo plazo,es trabajar tanto con ideas nuevas como con ideas que modifican realidadesexistentes. Por ejemplo, la creacin de una nueva empresa, es una opcin deinversin que crea una realidad desde cero, y es el surgimiento de la

organizacin en funcin a dicha idea de inversin. Sin embargo, losgerentes financieros de las empresas, deben evaluar proyectos de inversinque modifican realidades existentes a su empresa en marcha: ampliar unaplanta, contratar a un nuevo proveedor localizado en otro pas del mundo,cerrar una fbrica, fusionarse con otra empresa, entre otros. Sonjustamente los proyectos de inversin de las empresas en marcha, los querequieren una mayor precisin a la hora de evaluar proyectos, ya que losingresos y egresos no son fciles de determinar, sino que requieren unentrenamiento particular del analista.

Los gerentes financieros conocen que la evaluacin de proyectos formaparte de la planificacin financiera de largo plazo, y generar variaciones enla estructura de inversin y de financiacin, tal como vemos en la figura 1.1.La evaluacin de proyectos, en trminos genricos, podra ser comprendidacomo una decisin de ampliacin o reduccin de un determinado activo lacual deber ser financiada con algn mix de deuda y patrimonio neto, el

cual por ahora dejamos con signos de pregunta hasta que avancemos en ladeterminacin de la composicin ptima de pasivo y patrimonio neto parafinanciar la inversin.

Hemos aclarado que estamos hablando en trminos genricos, ya que hayciertos proyectos de inversin que no se refieren exclusivamente a laincorporacin o a la expulsin de un determinado activo. Por ejemplo, lacompra de un software administrativo no es activable por la contabilidad,los proyectos que apuntan a la fidelizacin de consumidores no soncapturados por el sistema contable. Es por ello que muchos contadoresdebern desarrollar nuevas habilidades para la evaluacin de proyectos, ya

que los beneficios contables no sirven de mucho para la toma de decisionesfinancieras de largo plazo.


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FIGURA 1.1 La Planificacin Financiera de Largo Plazo

A continuacin, haremos una breve mencin a las distintas decisionesfinancieras que enfrenta cualquier tipo de organizacin, ya que comprenderlas mismas nos permitir tener luego un mejor conocimiento del proceso deformulacin y evaluacin de proyectos de inversin. Si estamosmodificando la estructura de capital de la organizacin a travs de unproyecto, debemos recordar cules son las decisiones financieras bsicas alas que nos enfrentamos.

Las Decisiones FinancierasUna vez que hemos comprendido la visin econmico-financiera de laorganizacin, podremos apreciar que existen tres decisiones clave para todogerente financiero: la decisin de inversin, la decisin de financiacin y ladecisin de dividendos, tal como lo expone la figura 1.2.

Los gerentes financieros suelen llamar a estas decisiones como estratgicas,aunque lo cierto es que dentro de la decisin de inversin existen decisionesde corto y de largo plazo, como as tambin en las decisiones definanciacin y dividendos. De esta manera, comprar una nueva empresa esuna decisin de inversin estratgica, sin embargo comprar dlares con losexcedentes temporarios de caja no lo es. Emitir acciones para financiar

Activos

Pasivo

Patrimonio

Neto

Nuevo Activo ???


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proyectos de inversin costosos es una decisin de dividendos de largoplazo, mientras que constituir una reserva voluntaria dentro del patrimonioneto no lo es. Es por ello que analizaremos cada una de las decisiones enparticular.

FIGURA 1.2 Las Decisiones Financieras

La Decisin de InversinLa figura 1.3 ilustra algunas preguntas bsicas que todo gerente financierose cuestiona en base a la decisin de inversin.

Como veremos en las prximas unidades, existen distintos tipos deinversiones, pero todas deben ser el resultado de un proceso de decisin dela compaa, y no corazonadas o decisiones al azar.

En nuestra labor de consultora, nos gusta mucho preguntarles a losgerentes financieros si la decisin de inversin es la primera decisin del

gerente financiero, o si es la decisin ms importante de las tres. En lamayora de los casos, obtenemos un s por respuesta, aunque no debera serde este modo. Siempre, la primera decisin es estratgica, deposicionamiento, de entender el negocio y el mercado al que queremosasistir, es la primera fuerza alineadora de las decisiones financieras.

Es muy comn encontrar CFOs que se encaprichan en comprar ciertosactivos slo porque han dado buenos indicadores econmicos y financierosen su evaluacin. Pues permtanos decirle que la empresa corre riesgos dequedar fuera del mercado. La decisin de inversin debe pasar primer porel tamiz de la estrategia de la firma, para luego ser analizada desde unaperspectiva econmica y financiera. Mucho deben aprender los gerentesfinancieros de tcnicas de evaluacin de proyectos de inversin, pero

INVERSION

FINANCIACION

DIVIDENDOS

Mercado ikd

ek

ek


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primero deben entender la relacin que stos guardan con la estrategia dela firma.

FIGURA 1.3 La Decisin de Inversin

Queda claro que los activos que se incorporan deberan brindarle a laempresa un rendimiento superior al costo de su incorporacin. Sinembargo, no todos los activos aportarn los mismos rendimientos, ytampoco tendrn la misma capacidad de convertirse en efectivo, es decirque no tendrn la misma liquidez. Si bien profundizaremos todos estosconceptos posteriormente, el rendimiento guarda por lo genera unarelacin inversa con la liquidez, ya que los activos fcilmente convertiblesen efectivo son poco riesgosos, y por lo tanto ofrecen un bajo rendimiento.

Cmo seleccionar activos es una de las tareas ms interesantes que tiene ungerente financiero en su labor diaria. Cuando decide comprar una lnea de

produccin y no otra, est ejecutando la decisin de inversin. Cuandodecide comprar una compaa ya en funcionamiento, antes que crecerendgenamente, est ejecutando la decisin de inversin. Cuando decidecerrar una unidad de negocios, o cuando descarta un proyecto de inversintambin est ejecutando la decisin de inversin.

Anteriormente dijimos que la gestin financiera busca crear valor para elgrupo inversor. Los creadores de dicho valor son fundamentalmente losactivos de la compaa, es decir los recursos que generarn un flujo deefectivo positivo en el futuro. Si esta decisin es mal tomada, poco podrnhacer las decisiones de dividendos y de financiacin para suplirlo. Son losactivos los encargados de producir los buenos resultados de la organizacin.As como la buena calidad de los ingredientes marcan la diferencia entre un


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buen plato de comida y uno mediocre, los buenos activos sern los que seocupen de generar buenos resultados por la operacin.

La Decisin de FinanciacinLa figura 1.4, al igual que lo hicimos con la decisin de inversin, nospermite formular algunas preguntas bsicas sobre qu tenemos que

entender por decisin de financiacin.

Recordemos que la estructura de financiacin tiene dos grandes bloques, lafinanciacin de los pasivos y la del patrimonio neto. La decisin definanciacin se ocupar de gestionar la vinculacin de la empresa con losterceros no propietarios, es decir con los bancos, los proveedores, losacreedores, los empleados, el fisco, entre otros. Lgicamente que la decisinde financiacin tambin contemplar explorar al patrimonio neto comofuente de recursos, ya que hay cierto tipo de proyectos que conviene quesean financiados con capital propio.

Nuevamente volvemos sobre la primera pregunta: es la decisin definanciacin la primera decisin del gerente financiero? Nosotrosentendemos que no, aunque en nuestro pas muchas veces solemosencontrar caballos delante de los carruajes. Muchas veces nos consultan losgerentes financieros, dnde depositar los fondos que han obtenido de unprstamo bancario que les daba liquidez. Ante dicha pregunta, solemosretrucar para qu se solicit dicho emprstito, y la gama de respuestas esamplia y aterradora. Hoy hay liquidez, el gerente del banco nos lo ofreci,creo que tiene una buena tasa.

Nosotros creemos que la decisin de financiacin guarda una estrecha

correlacin con la estructura de inversin, y no una independencia supina.As, una vez que la empresa ha identificado la necesidad de inversin paraatender al mercado objetivo, puede reflexionar cul ser la mejor fuente definanciacin. No puede la empresa recibir fondos que no sabr aplicar, ypor los cuales deber soportar los cargos financieros. Como dice MoyanoDesconocer estos instrumentos o pensarlos aislados de los dems

vehculos financieros tradicionales sera una miopa financiera. Nointegrarlos a la realidad del ente para satisfacer las necesidades de la

Qu opciones de inversin sugerira a un conjunto de inversores?


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estructura de inversin sera una actitud irresponsable del gerentefinanciero.3

FIGURA 1.4 La Decisin de Financiacin

As como el martillo es una buena herramienta para incrustar clavos, losserruchos para cortar rboles, y las pinzas para ajustar un alambre flojo,existen en el pasivo herramientas especficas para cada activo. Por ello,cuando usamos una pinza para martillar, corremos el riesgo de romper, oque el clavo quede flojo o una nefasta combinacin de ambos. Lo mismoocurre cuando inversiones a largo plazo se financian con pasivos de cortoplazo, o cuando el capital de trabajo es financiado con pasivos costosos. Elpasivo tomado debe responder a las caractersticas del activo que laempresa requiere en su operatoria.

Todo CFO debera estar consciente que sus decisiones actuales,repercutirn en el corto, mediano o largo plazo. Es por ello que debereflexionar el tipo de pasivo a tomar, ya que no es lo mismo asumirobligaciones que venzan en un ao, frente a otras que venzan en cinco aos.En los plazos de exigibilidad de las obligaciones asumidas vuelve aevidenciarse la necesidad de buscar pasivos en funcin al activo que esnecesario para la operatoria del ente.

El mundo competitivo actual, caracterizado por una era conceptual decompetencia ms que de informacin, ha evolucionado mucho en los tiposde herramientas financieras disponibles. As, el prstamo bancario ya no es

3 Moyano Cires, Gerardo. Nuevas Fuentes de Financiamiento para las Empresas. Crdoba,Argentina 2009.

es la primera decisin de un gerente financiero?

cundo es conveniente pedir fondos a terceros no propietarios?

todos los pasivos exigen el mismo inters?

todos los pasivos deben ser cancelados?

cul es la estructura ptima de deuda?

qu pasivos acompaan variaciones en el nivel de actividad?


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el nico vehculo al que pueden acceder las empresas, sino que existenmecanismos financieros no tradicionales o modernos, que ayudan aconsolidar el proceso de creacin de valor.

Un gerente financiero debe conocer cules son las conceptos y metodologas

para analizar qu pasivo tomar, en qu momento, con qu condiciones.Cundo pedir recursos al patrimonio neto y cundo hacerlo en el bancodebe ser una decisin planeada, que surge de la reflexin formal de laorganizacin. Intentaremos brindar este tipo de conceptos a lo largo de estematerial.

La Decisin de DividendosFinalmente, la figura 1.5 nos brinda algunas preguntas sobre la decisin dedistribuir o retener dividendos, lo que se conoce tcnicamente como polticade dividendos.

Luego de haber analizado las dos decisiones anteriores, podemos ver que la

decisin de dividendos tampoco es independiente. La poltica de dividendosse ocupa de definir los recursos que la empresa mantendr en el patrimonioy cules sern distribuidos a los accionistas.

Las polticas de dividendos no son sencillas, y muchas veces evidencianproblemas de agencia, ya que los accionistas invierten en una empresa pararetirar utilidades, mientras que los administradores suelen aplicar trabaslegales para retener fondos para financiar proyectos de inversin.

El punto aqu es no llegar a los extremos. Las firmas que nunca distribuyenutilidades son penalizadas por sus accionistas y pueden estar sujetas a una

compra hostil para reemplazas al Management. Las firmas que repartentodos los recursos que el ente pudo generar, encuentran dificultades parasustentarse en el largo plazo, ya que la autofinanciacin de las actividadeses un principio valorado por las finanzas corporativas.

Cmo financiara la compra de una maquinaria importada?


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FIGURA 1.5 La Decisin de Dividendos

As, la poltica de dividendos tambin impactar en la imagen que elmercado tenga de la compaa, ya que en el caso de las empresas pblicasque cotizan en bolsa, muchas de las expectativas que determinarn losprecios de las acciones, se basan en esta poltica de dividendos.

La interrelacin de estas decisiones es lo que generar el quehacer de losadministradores y en especial, de los gerentes financieros. Lgicamente que

en una empresa pequea el gerente financiero se ocupar de tareas decobranza, administracin del capital de trabajo, monitoreo y control, sinembargo en las empresas de mayor envergadura, el gerente financieroestar a cargo de la planificacin estratgica, la definicin de la estrategiade rea de finanzas y de al presupuestacin, dejando las funcionesoperativas de contralor a cargo de sus subordinados.

La Evaluacin de Proyectos como un

ProcesoQu es? Para quin es? Para qu sirve?

Al lector debera quedarle claro, que la evaluacin de proyectos de inversines una metodologa para asistir a la planificacin financiera de largo plazo,en la cual se define la poltica de inversin y financiacin de la compaa alargo plazo. Es importante notar que si bien los siguientes conceptoscorresponden a la unidad II del programa, los presentamos aqu a modo de

introduccin.

es la primera decisin de un gerente financiero?

es indistinta la poltica de dividendos?

cul es la estructura ptima de deuda y capitales propios?

es conveniente distribuir dividendos en acciones o efectivo?

los dividendos retenidos se aplican qu actividades?


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Esta metodologa de proyectos de inversin, es desarrollada en primerapersona por el gerente financiero, quien recoge informacin de las distintasgerencias operativas y las traduce en un mensaje econmico y financieropara poder evaluar. En el caso de los emprendedores, es comn que eldesconocimiento financiero los lleve a solicitar la asistencia de consultores

especializados, que los guen en el proceso de formulacin y evaluacin. Laplanificacin financiera de largo plazo, tiene una ntima vinculacin con lasdefiniciones estratgicas de la organizacin, y tendr un fuerte correlato conla capacidad de la empresa de operar y de generar resultados y flujos deefectivo en el largo plazo.

La metodologa de evaluacin de proyectos de inversin, deberapermitirnos crear valor para el accionista con nuestras decisiones. Si bien esun enfoque econmico y financiero que debe ser complementado con otrasperspectivas, nos permite visualizar si ciertas alternativas de inversin enciertos activos, sirven para incrementar la riqueza del grupo de inversiones,quienes son en ltima instancia los propietarios de los recursos residualesde la organizacin.

La evaluacin de proyectos de inversin, es de tal importancia que orientael accionar de la gerencia financiera, y nos fija una premisa que es clavepara todo gerente financiero y que es usualmente olvidada en la prctica:

El Proceso de Evaluacin de Proyectos

1) IdeaTodo proyecto de inversin comienza con la obtencin de una idea denegocios, que hace las veces de puntapi para el anlisis. Esta idea denegocios surge muchas veces en la mente de los emprendedores, o a travsde alternativas aportada por la gerencia producto de su anlisis estratgicoen la cual se plantea desarrollar nuevos productos o nuevos mercados.

Sin lugar a dudas hay ideas de negocios que son ms atractivas que otras, yes por ello que en esta etapa se analizan a la luz de la informacindisponible. Es as que rpidamente podemos descartar un proyecto deinversin se importacin de camellos para celebrar da de Reyes, y s

podramos interesarnos en recolectar informacin ms detallada paraanalizar la instalacin de una planta de Biodiesel.

Sin proyectos de inversin a largo plazo que INCREMENTEN la riqueza del

accionista, la empresa debera entonces distribuir los fondos disponibles en

forma de dividendos para que el grupo inversor los aplique en otros

proyectos que reporten un rendimiento tal que incremente su RIQUEZA.


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La creatividad es un gran aliado en la deteccin de ideas de negocios, esdecir en la bsqueda de necesidades que se encuentren insatisfechas en elmercado, y que la empresa puede satisfacerlas de manera rentable. No esobjetivo de este texto desarrollar tcnicas de creatividad para buscar ideasde negocios, sino que nos apoyaremos en la necesidad de evaluar proyectos

que la empresa descubre en el quehacer habitual de sus actividades. Lanecesidad de renovar maquinaria, de sustituir proveedores, de capacitar alpersonal, de comprar un competidor o asociarse con algn participante delmercado son opciones de inversin que la empresa debe evaluar y quesurgen por las presiones competitivas y la bsqueda de una mayorrentabilidad.

2) Recoleccin y Procesamiento de InformacinA partir de la determinacin de la idea de negocios, comienza un proceso de

recoleccin de informacin para su procesamiento. La informacin puedeprovenir de datos propios de la empresa o informacin del mercado, tanto anivel primario (especialmente recolectada por la empresa) o secundario(fuente de datos existentes en el mercado). El procesamiento de lainformacin buscar medir la viabilidad de la idea de negocios en funcin alas distintas perspectivas que analizaremos seguidamente.

En esta etapa es muy importante indagar sobre los antecedentes delproyecto, ya que conocer estudios anteriores es de mucha utilidad paraahorrar costos y conocer el por qu algunos precursores fueron exitosos yotros fracasaron. Esto permite determinar cules son las estrategias que

otros desarrollaron para la consolidacin del proyecto.

3) Estudio de MercadoEl estudio de mercado, es de tal importancia que merecera un mdulo enparticular. El objetivo del estudio comercial, es culminar con unaestimacin de los beneficios que tendr el proyecto. Por ejemplo, para elcaso de proyectos nacientes como el nacimiento de una empresa, el anlisiscomercial buscar determinar cul ser la demanda que enfrentar elproyecto a lo largo del horizonte de planeacin.

El rubro ventas es un concepto que condicionar el comportamiento deotras variables. Si la firma puede conocer con un grado razonable de detalle,cules sern los niveles futuros de demanda, entonces podr determinar elgasto comercial para hacerle frente, podr disponer un tamao ptimo deplanta que minimice los gastos de operacin, podr disear la estructuraorganizacional ptima para atender a esos niveles de venta. El nivel deventas estimadas condicionar los niveles de inventarios a mantener, losniveles del rubro crditos por ventas y en funcin a ello se estimarn lasnecesidades de capital de trabajo necesarias para el funcionamiento delproyecto.


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Una comprensin del mercado es muy importante para poder estimar lasvariables econmicas y financieras del proyecto. Es por ello que esimportante conocer no solamente cmo se comportar el consumidor, sinotambin comprender cul es el papel que juegan los distribuidores, lossustitutos, los competidores actuales y potenciales, y tambin los propios

distribuidores.

La comprensin de la estructura del mercado es muy importante paracomprender la relacin entre los precios y los costos. As, un mercado decompetencia perfecta implicara que la firma no tiene poder para fijarprecios, sino que la compaa es precio aceptante, debido a que hay unagran cantidad de oferentes y demandantes. Esta situacin no se verifica enun mercado oligoplico, en la cual el precio de los productos depende engran parte del nivel de colusin existente en el mercado. En un mercado decompetencia monopolstica, el producto tiene ciertas caractersticasdiferenciadores que permiten fijar un precio superior al de suscompetidores. Es por ello que los gastos comerciales sern significativos enun mercado de competencia monopolstica, pero no tendrn mucha utilidadlos gastos en publicidad y promocin en mercados de competencia perfecta.

El anlisis comercial del mercado, podra ser dividido en dos grandesniveles, tal como se expone en la figura 1.2, el nivel estratgico delmarketing, y el nivel operativo. Como toda definicin de estrategia, siempreest vinculada al largo plazo de la organizacin, es decir que tiene relacincon lo que la empresa es y quiere ser, con la imagen que la empresa tiene des misma para el futuro, como integrante de una industria determinada.

Estas definiciones estratgicas que forman parte del marketing estratgico,pasan inadvertidas para los emprendedores, sin embargo, en todo procesode planificacin formal de la estrategia no pueden ser desatendidas. Por lotanto todo proyecto de inversin debe ser analizado a la luz de lasdefiniciones estratgicas de ms alto nivel de la organizacin: su misin, suvisin, sus valores y objetivos. Es justamente la conjuncin de lo que laempresa quiere ser, su propia imagen de futuro lo que define elposicionamiento deseado, es decir el lugar que la empresa quiere ocupar enla mente del consumidor. Nadie discute que cuando decimos BMW,automticamente a nuestra mente vienen adjetivos como prestigio,seguridad, confort, status. Eso es la fuerza del posicionamiento de laempresa, de la marca, de los productos.

Los proyectos de inversin deben asistir al posicionamiento deseado por laempresa, y ser impulsores del mismo y no elementos que generenconfusin. Recordemos el caso de lanzamiento del producto Mercedes ClaseA, un vehculo familiar a un costo reducido. Este vehculo caus confusinen el posicionamiento de Mercedes, ya que un vehculo barato, de escasoequipamiento, con modestas prestaciones rompe con las expectativas devalor que el cliente tiene de la empresa.

Posicionamiento es hablar de Savora cuando nos referimos a la mostaza,Coca-Cola cuando hablamos de gaseosas cola, Sheraton cuandopensamos en hoteles de alta categora. El posicionamiento es difcil de


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conseguir y sostener, sobre todo porque demanda mucha coherencia, y porello los evaluadores de proyectos no deben observar opciones de inversincomo meros activos, sino ms bien como impulsores del posicionamiento.

Ese posicionamiento guardar una ntima relacin con la estrategia

competitiva de la empresa. Lgicamente, si el liderazgo que persigo es pordiferenciacin, el posicionamiento debe ser distintivo, por ello BMW ofreceuna oferta comercial diferente, porque es una realidad derivada de suestrategia competitiva. Sin embargo, la opcin de liderazgo en costos o dediferenciacin4 puede ser realizada sobre la totalidad del mercado o sobreun nicho especfico. Esto no puede ser analizado con ligereza por losevaluadores de proyectos, ya que atender a todo el mercado demandarmayores inversiones, esfuerzo por masividad, canales de distribucin confuerte presencia en todos los mercados.

Para poder determinar si la empresa abordar todo el mercado o slo a una

parte del mismo, primero debe segmentarlo. La segmentacin no es otracosa que la divisin del mercado en distintas fracciones que sernhomogneas entre s y heterogneas entre s. As, de la totalidad delmercado automotriz, podemos dividirlo por sexo (varn-mujer), por nivelsocioeconmico (ABC1, C1, D1), podemos dividirlo por composicinfamiliar (solteros, recin casados, familia pequea, familia numerosa) o poralguna variable actitudinal. La segmentacin permite identificar subgruposdentro del mercado, a los cuales la empresa podra o no asistir,dependiendo siempre de su estrategia. Esto es importante: por ms que losgerentes financieros quieran desarrollar nuevas unidades de negocios para

aumentar el nivel de ventas, los gerentes generales deben siempre poderorientarlos a la creacin de procesos y unidades de negocios alineadas conla estrategia, ya que esta es la mejor relatora de la creacin de valor para losaccionistas.

Una vez que la firma identific que el mercado tiene estratos o subgrupos,nichos o segmentos, la firma debe decidir cules son atractivos y cules no,para determinar cmo abordarlos. La figura 1.7, retrata las estrategias detargeting posibles que pueden ser mercadotecnia indiferenciada,diferenciada o concentrada, a los cuales analizamos mediante ejemplos.

4 Porter, Michael. Competitive Advantege. 1980.


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FIGURA 1.6 Marketing Estratgico y Operativo

La mercadotecnia indiferenciada consiste en asistir al mercado comoun todo, y si bien se reconocen que existen segmentos de mercado, la firmabrinda una nica oferta comercial. Un caso conocido de este tipo demercadeo es Coca-Cola, que brinda un nivel de marketing indiferenciadoelevado. Esto se debe a que el producto es el mismo para todo el mercado,sin variantes para cada segmento. Como es una estrategia muy difcil desostener, en los ltimos aos ha debido asistir a pequeas diferenciacionescomo gaseosas light, cero, pero su corazn sigue siendo indiferenciado. Estetipo de proyectos de mercadeo presentan productos con escasadiferenciacin, con fuertes esfuerzos de distribucin para cubrir la totalidaddel mercado y general altas participaciones en el mismo.

La mercadotecnia diferenciada, s reconoce segmentos de mercadodiferentes y brinda una oferta comercial customizada para cada uno deellos. Un ejemplo claro es Volkswagen, el cual brinda por ejemplo unvehculo para cada segmento de mercado. As, los jvenes y recin casados

podrn acceder a un Gol, mientras que los ejecutivos tendrn otro vehculocomo un Vento o un Passat. Para los trabajadores del agro ha diseado laPick-up Amarok, justamente para brindar una oferta comercial especficapara cada segmento.

La mercadotecnia concentrada, implica reconocer que hay diferentessegmentos de mercado, pero no todos son atractivos para la empresa y espor ello que se concentra slo en algunos de ellos. BMW concentra susesfuerzos comerciales en los niveles socioeconmicos de mayor ingreso(superiores a ABC1). Lo importante del tipo de mercadotecnia, es reconocerque la oferta comercial operativa depender de la estrategia definida. Es

decir que el tipo de producto, el precio, la plaza y la promocin dependern

Definiciones Estratgicas

Posicionamiento Deseado

Segmentacin del Mercado

Targeting del Mercado

Estratgico

Producto

Plaza

Promocin

Precio

Operativo


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del posicionamiento deseado, de la segmentacin hecha del mercado y de laestrategia de targeting escogida.

Justamente todo debe guardar una extrema coherencia. Es por ello que unGol se vender en las Concesionarias, en la Peatonal, en los Hipermercados,

estar en exposiciones al aire libre, es decir la plaza ser acorde a laestrategia planeada. As, el gol tendr un precio accesible, y podrcomprarse en cuotas y planes de ahorro. Como vemos la oferta comercial seajusta a las definiciones estratgicas, y en funcin de esta dependern lasinversiones, los costos y gastos, y los ingresos que la empresa puedeobtener.

Lgicamente que la oferta comercial para el segmento de trabajadoresrurales ser distinta a la planteada por el Gol. Para guardar coherencia, laVW Amarok se comercializa a un precio superior, brindando la nocin deun vehculo confiable para el agro. No se promociona en Hipermercados

sino que se promueve en eventos del Agro como ferias, convenciones, yreuniones del sector. La publicidad sobre las especificaciones tcnicas y lacalidad del producto son importantes. As al productor rural le comentarnla estabilidad del vehculo, el consumo, la capacidad de carga, elfuncionamiento en condiciones inhspitas, todos datos que no eran nimencionados en la promocin del Gol. La forma de pago de este vehculodeber pensar en canjes por cereales, financiacin contra campaas, otros.Es decir que la operativa comercial depender de las estrategias elegidascon anterioridad.

El funcionamiento comercial del da a da del proyecto no es abstracto, y noes independiente, sino que depender de muchas variables que locondicionan. Por lo tanto el evaluador del proyecto deber considerar quelos costos, ingresos e inversiones derivados del estudio comercial siempreguardan una estrecha relacin entre lo estratgico y lo operativo, y esacoherencia debe ser respetada por la salud a largo plazo de la entidad.

El anlisis comercial es crucial porque impactar nada ms y nada menosque en la lnea de ingresos del proyecto, ya que todos los anlisis siguientesslo generarn costos, gastos e inversiones, los cuales disminuyen el valordel proyecto.


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FIGURA 1.7 Estrategias de Targeting

Es importante que el lector de la materia complemente con la bibliografabsica de la misma los conceptos abordados aqu del anlisis comercial,para que pueda tener una visin ms completa de su gestin, en especial esimportante que pueda analizarse las distintas tcnicas del pronstico deventas. Las tcnicas de pronstico, son herramientas de modelizacinque permiten determinar cul ser el comportamiento de una determinadavariable en un determinado perodo de tiempo. Existen distintasmetodologas de pronstico, tanto cualitativas como cuantitativas, para laplanificacin financiera de largo plazo, suelen emplearse tcnicascuantitativas de pronstico. La bibliografa de la materia trabaja contcnicas basadas en series de tiempo y mtodos causales. Existen otrastcnicas que exceden el marco de la materia y que no formarn parte de laevaluacin de la misma, pero que son empleadas en algunas empresasinternacionales que han alcanzado un alto desarrollo en la pronosticacin.

Se trata de modelos matemticos complejos de pronsticos basados en lostrabajos de Box y Jenkins y son las denominadas ARMA (Auto Regressive

Coca Cola

Nios

Adultos

Tercera Edad

Recin Casados

Trabajo Rural

Ejecutivos

D1

C1

ABC1

GOL

AMAROK

PASSAT

1

2

BMWConc

entrada

Diferenciad

a

Indiferenciada


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Moving Average) ARIMA (Auto Regressive Integrated Moving Average),entre otros.

4) Estudio Tcnico y Organizacional

El anlisis del estudio tcnico y organizacional tiene por objetivo decidircul ser la produccin del proyecto y cmo lo har. El estudio tcnico delproyecto tiene por objetivo responder a una serie de preguntas de tipoestratgico, entre las cuales se encuentran la decisin de tamao ylocalizacin. Estas decisiones son estratgicas porque son de difcilreversin en el tiempo, sus efectos se extendern en el largo plazo. Cuandouna firma determina la capacidad de produccin, ajustar esa determinadacapacidad para responder a cambios en la demanda no es una tarea quepueda corregirse fcilmente. El estudio tcnico debe traducir las variablesoperativas y de ingeniera en valores monetarios que permita la evaluacin

econmico-financiera.Es por ello que el estudio tcnico, buscar definir el tamao y la localizacinque maximizan la rentabilidad del proyecto. A su vez, el diseo de laestructura administrativa, debe adecuarse para un correcto funcionamientode la organizacin. El diseo de los procedimientos administrativos, eldiseo del control interno, la confeccin del sistema de informacincontable y extra-contable, son gastos deber ser analizados para ver suimpacto en la estructura econmica y financiera del proyecto.

Nuevamente dirigimos al lector a la bibliografa bsica de la materia, en la

cual se analizan distintas tcnicas para determinar la localizacin ptima,como as tambin herramientas para determinar el tamao ptimo de laplanta. No se encuentra en la bibliografa bsica de la asignatura, materialacerca de la elaboracin de procedimientos administrativos y laconformacin estructural de un proyecto. Esto excede el marco de lamateria sin embargo, como profesionales de las ciencias de laadministracin comprendemos que no es posible, bajo ningn punto devista, generar proyectos que sean sustentables en el tiempo si la empresa nologra ser organizada de manera adecuada.

5) Estudio Legal e ImpositivoUna parte importante del estudio de proyectos de inversin de largo plazoest dado por la revisin de las variables legales y fiscales. Tanto la eleccinde la forma jurdica que encapsular el proyecto, como el tratamientoimpositivo son variables importantes a relevar, ya que condicionarn elfuncionamiento del mismo y su rentabilidad.

Es importante analizar la figura societaria que servir para el proyecto. Porlo general, las sociedades por cuotas y las sociedades por acciones sonpreferidas ante las sociedades de personas. En la Argentina, la sociedad de

Responsabilidad Limitada y las Sociedades Annimas, tienen la ventaja detener responsabilidad limitada al capital aportado. Ello implica que los


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accionistas no responden con su propio patrimonio personal, sino que slolo hacen en funcin al capital aportado. En las sociedades de personas comola sociedad colectiva, tienen responsabilidades ilimitadas y solidarias. Elloimplica que los socios responden por las deudas sociales y los accionistas dela sociedad pueden ejecutar al socio ms solvente, el cual luego repetir a

los dems accionistas. En las sociedades regularmente constituidas, lossocios mantienen el denominadobeneficio de excusin, lo que implicaque los accionistas sociales deben en primer lugar extinguir el patrimoniosocial antes de accionar contra los patrimonios particulares de los socios.

Es notable destacar el caso de las sociedades de hecho y las sociedadesirregularmente constituidas, los socios no solamente tienenresponsabilidades solidarias e ilimitadas, sino que tambin cuentan conresponsabilidad no subsidiaria, es decir que los accionistas sociales podranir en primer lugar contra el patrimonio de los socios.

Al momento de analizar proyectos nacientes, es importante conocer que hayciertas actividades que precisan de ciertas futuras societarias. Es as que,por ejemplo la sociedad annima es requerida para:

Proyectos en los cuales ser necesaria la financiacin en elmercado de capitales.

Proyectos de empresas aseguradoras. Proyectos regidos por la ley de entidades financieras. Proyectos constituidos por sociedades del extranjero que

quieren constituir una subsidiaria en el pas y a ellas se leaplica el mayor rigor societario.

Una reflexin detallada sobre la variable legal excede el marco de estemdulo, sin embargo es importante reconocer que la forma jurdica elegida,condicionar el funcionamiento del proyecto. Por ejemplo, si se constituyeuna sociedad de responsabilidad limitada, la misma debe ser constituidamediante patrocinio letrado en la Justicia, por lo que tendr costosadicionales cada vez que se quieran modificar los contratos sociales,

incorporar o eliminar socios. En las sociedades annimas los trmites sonmucho ms sencillos. Es importante desterrar el concepto de que unasociedad annima tiene ms costos por la sencilla razn que debe presentarlibros contables, esto no es as ya que toda compaa debera llevar susregistros conforme al cdigo de comercio y en especial, conforme a lasnormas de contabilidad generalmente aceptadas.

En cuanto a la variable fiscal, es preciso distinguir dos grandes regmenesposibles, un rgimen simplificado para pequeos contribuyentes, y unrgimen general. Existen ciertos proyectos de inversin que por suenvergadura, pueden aplicar a un rgimen llamado Monotributo que pagauna cuota fija dependiendo de ciertos parmetros categorizadores como loson la facturacin, los metros cuadrados, el alquiler, y la energa elctrica


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consumida. As, dependiendo de la combinacin entre estos parmetros, seaccede a una categora mediante la cual se tributan en conjunto el impuestoa las ganancias y mnima presunta, el impuesto al valor agregado y losimpuestos para la seguridad social.

El rgimen monotributista no es vlido para las sociedades por cuotas o poracciones, y aplica para las sociedades de personas con tres socios comomximo. A su vez, cuando la firma excede cierto monto de alguno de losparmetros, debe ingresar al denominado rgimen general en el cual seencuentran la mayora de los proyectos de inversin.

Recordemos que desde un punto de vista contable y econmico, losimpuestos son detracciones que realiza el estado en su poder de imperio,atendiendo a una determinada capacidad contributiva del contribuyente.Los impuestos son gastos del perodo que la empresa debe afrontar poroperar en un determinado pas, en una determinada provincia y en un

determinado municipio. Es decir que los impuestos reducen los resultadosdel perodo, y luego reducen los flujos de efectivo cuando debe la empresacancelar sus obligaciones tributarias.

En el rgimen general, una sociedad queda sujeta a distintos regmenes,entre los que se detallan:

Impuestos Nacionales:

Impuesto a las Ganancias:Este impuesto es el tradicional impuesto sobre la renta, es decir que aplicauna alcuota proporcional (35%) sobre una base imponible constituida porel resultado antes de impuestos, constituido sobre bases fiscales.Recordemos que la contabilidad no necesariamente tiene los mismoscriterios que el fisco para determinar resultados, y a la hora de analizarproyectos debemos atender a la normativa fiscal porque es la que afecta losresultados y los flujos de efectivo.

El impuesto a la renta se calcula sobre el resultado final antes de impuestos,esto implica la sumatoria de ingresos menos los gastos de explotacin

menos los resultados financieros y por tenencia.Esto implica que todos los gastos que afecten al proyecto tendrn unaproteccin fiscal que viene dada por el hecho de que los gastos reducen labase imponible del impuesto. Lo mismo sucede con los intereses, los cualessi bien son una detraccin de recursos protegen futuras salidas de efectivoal reducir la base imponible del impuesto.

El anlisis de la normativa fiscal de ganancias, permite conocer qu gastossern deducibles y cules no, qu exenciones existen para los ingresos, lapresencia de diferimientos fiscales de impuestos, entre otros.


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El impuesto a las ganancias tiene regmenes de retencin y percepcin, aligual que anticipos que no impactan en resultados, sino que son mselementos que afectan financieramente al proyecto.

Impuesto a la Ganancia Mnima PresuntaA continuacin, brindaremos una definicin muy sencilla del impuesto a laganancia mnima presunta, que ser ofensiva para un tributarista, pero quepodr darle un entendimiento bastante intuitivo a aquellas personas conescasa pericia contable. El impuesto a la ganancia mnima presunta gravalos activos que tienen las compaas a su fecha de cierre de ejercicio. Esdecir que la base imponible es la valuacin fiscal que se hace de los activosde la empresa y se las grava con una alcuota proporcional de un 1%.

El impuesto a la ganancia mnima presunta tambin tiene regmenes deanticipos que no tendrn impacto en la situacin econmica, pero s en lasituacin financiera del proyecto.

Entre el impuesto a las ganancias y el impuesto a la ganancia mnimapresunta existen regmenes de pagos a cuenta que garantizan que al menoslas empresas tributen la ganancia mnima presunta.

Impuesto al Valor AgregadoUn impuesto de alto impacto en la evaluacin de proyectos de inversin esel impuesto sobre el valor agregado. Este impuesto intenta gravar demanera indirecta, el consumo de ciertos bienes y servicios por parte delconsumidor final. Es por ello, que en trminos generales, la empresa actacomo un mero intermediario en la recaudacin del impuesto, pero nuncaforma parte de su costo.5

Es decir que la empresa cobra un IVA que no le corresponde cuando cobralas ventas realizadas a sus clientes. Por ejemplo, en una venta de AR$ 200,

la empresa cobrar AR$ 242, debido a que el cliente debe abonar el preciodel producto ms el IVA. Estos AR$ 42 no son una ganancia de la empresa,sino que son una deuda con la AFIP por haber obtenido fondos que debedepositarle. De la misma forma, una empresa paga un IVA que no lecorresponde al momento de desarrollar las compras. De este modo, cuandouna firma abona un activo o un gasto por ejemplo por AR$ 100, debeabonar AR$ 121, ya que debe abonar el IVA por la compra. Lgicamente,estos AR$ 21 son un derecho que tiene la empresa a que el estado lereintegre el IVA abonado, ya que slo debe ser abondo por el consumidor.

5 Decimos generalmente, porque depende de las categoras dentro del Impuesto al ValorAgregado que asuma la empresa. En ciertos casos, el IVA podra formar parte del costo de la empresa.


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La diferencia entre los IVAs a favor (producto de la compra) y en contra(producto de la venta) generan una posicin frente a la AFIP que puede serun activo (saldo a favor) o un pasivo (deuda). En ambos casos, el IVA es unconcepto patrimonial, ya que en ningn momento ingres al estado deresultados. Si continuamos con nuestro ejemplo, la firma mostrar en su

estado de resultados ventas por AR$ 200 y un costo de ventas por AR$ 100,por lo cual no hay IVA en el estado de resultados.

El problema del Impuesto al Valor Agregado, es que si bien no impacta enla situacin econmica del proyecto, s puede generar grandes problemasfinancieros, ya que la firma cuando compra debe abonar el IVA. Si unafirma compra bienes de uso por valores elevados, deber desembolsar un21% (alcuota general) por dicha compra, y generar problemas financierosporque la firma debe contar con el flujo de efectivo para afrontar dichascompras. Por el lado de la venta, si la firma decide financiar a sus clienteslas ventas con un determinado plazo, la empresa tendr que ingresar elimpuesto al mes siguiente, independientemente de cundo realice lascobranzas. Claramente vemos que el impacto en los flujos de efectivo delIVA es significativo y debe ser considerado por los evaluadores del proyecto.

Impuesto a los Crditos y Dbitos BancariosEl impuesto a los crditos y dbitos bancarios suele ser denominado elimpuesto al cheque, o impuesto sobre las transacciones financieras. Este

impuesto, tiene una altsima capacidad de recaudacin por parte del Fisco,porque recauda un 0,6% por cada dbito bancario, y otro 0,6% por cadadbito bancario realizado. Este impuesto tiene una alta incidencia sobre losflujos de efectivo del proyecto, ya que constituye un gasto que genera unasalida de efectivo instantnea, es decir que el principio de lo devengado seda en el mismo momento en el que se dan los movimientos de fondos.

Una problemtica que tiene el impuesto al crdito y dbito bancario, es quesi bien es un gasto del perodo, la actual normativa fiscal no permite unaplena deduccin del mismo para el impuesto a las ganancias. A pesar de serun gasto, el mismo no disminuye la base imponible del impuesto, ya quepara las leyes fiscales, slo se pueden deducir un 34% de los crditosbancarios, lo que genera una doble imposicin impositiva.

Impuestos Provinciales y Municipales:

Impuesto a los Ingresos Brutos Rgimen de ConvenioMultilateral

Tasas al Comercio y la Industria


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La particularidad que tienen los impuestos municipales y provinciales, esque su base imponible son las ventas facturadas y no cobradas. Se trata deun elemento altamente distorsivo, ya que no estn gravando una realcapacidad contributiva sino una capacidad presunta, ya que las ventaspueden ser elevadas pero los resultados no necesariamente deben ser

positivos.

Este tipo de impuestos son eminentemente variables, ya que cambianproporcionalmente con los cambios en el nivel de actividad. Estosimpuestos suelen ser de una magnitud tal que distorsionan muchas veces elanlisis del proyecto porque son cuantiosos.

Destacamos tambin que esos impuestos suelen tener regmenes deretenciones que si bien no afectan los resultados, s tienen grandesconsecuencias financieras que tienen que ser recogidas por el analista deproyectos.

6) Estudio Social, Cultural y MedioambientalUna vez que han sido analizadas las variables legales y fiscales, muchosevaluadores de proyectos se adentran en la evaluacin econmica yfinanciera propiamente dicha del proyecto, sin embargo nosotros creemosque hay an algunas perspectivas de anlisis que sirven para mejorar latoma de decisiones basadas en el proyecto.

Es muy importante poder realizar un estudio de las variables sociales,culturales y medioambientales. Las variables sociales es un buencomplemento al anlisis de mercado, en el cual se detallan la composicinde la poblacin objetivo, y por sobre todo un conocimiento demogrfico delmismo. Las variables culturales son el relevamiento de aquellos supuestosbsicos que condicionan el funcionamiento de una sociedad como un grupo,basado en sus valores y creencias. El estudio de las variables sociales yculturales, son de singular inters para los proyectos de inversininternacionales, en los cuales no hay un profundo conocimiento de losmodos de vida, costumbres y valores de otro tipo de sociedades.

Un deficiente anlisis social y cultural, puede generar que un proyecto de

inversin sufra un estrepitoso fracaso, ya que estas variables tienen unasensibilidad alta y son de difcil gestin, ya que vienen dadas y en laempresa tiene escaso acceso a su modificacin. De este modo, difcilmentepodamos vender en la India ropa de mujer al estilo norteamericano, odifcilmente podamos ofrecer en la Argentina el rot-wine alemn, ya quelos patrones de consumo son distintos, porque las bases de construccin dela sociedad son diferentes.

El mundo est asistiendo a un incremento por la concienciamedioambiental, situacin que comienza a surgir levemente en laArgentina. La evaluacin de proyectos de inversin, debe esforzarse por

identificar las variables que tendrn impacto sobre el medio ambiente, ydeben estimarse los costos y beneficios asociados a una gestin cuidadosa


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del mismo. Muchas empresas consideran que la proteccin del globo seconsigue nicamente mediante una certificacin de calidad, o gracias a unacalcomana con motivos verdes en la recepcin de la empresa. Todo locontrario.

La gestin medioambiental se erige como una filosofa de gestin apoyadaen una conciencia social distinta, y es por ello que los proyectos debenreflexionar cmo pueden ayudar a preservar y mejorar la salud del planeta.En la mayora de los casos, la proteccin del medioambiente se traduce enmayores requerimientos de inversin y mayores costos para el proyecto, ydifcilmente se puedan cuantificar beneficios, y es por ello quelamentablemente los empresarios relegan la variable ambiental. Esto nodebera ser as, y ms all de las restricciones legales que puedanimplantarse, el proyecto debe incluir los costos propios de la proteccin delplaneta en todos sus aspectos significativos, desde el costo de tratamientode los desechos, hasta la gestin de residuos, el consumo de recursosrenovables, otros.

7) Estudio Tecnolgico y Exploracin de las Web OppotunitiesUna ltima etapa de anlisis antes de ingresar en el anlisis econmico yfinanciero, se refiere a la comprensin del entorno tecnolgico, situacinque puede haberse abordado tangencialmente en el estudio tcnico. En estaetapa, nosotros creemos que el equipo de gestin del proyecto debeesforzarse por explorar las oportunidades que plantean la Web y losnegocios que se derivan de las inversiones en tecnologas de informacin.

El crecimiento tecnolgico ha sido de tal magnitud, que merece un anlisisespecfico para destacar las oportunidades y tambin las amenazas para elproyecto. Por lo general, la tecnologa implica mayores costos de inversininicial y reinversiones constantes para el proyecto, sin embargo los avancestecnolgicos permiten disminuir los costos de operacin y muchas vecesganar eficiencia y mayores ingresos.

En lo que respecta especficamente a las tecnologas de informacin, son unproyecto de inversin en s mismas, pero muchas veces pueden potenciar elfuncionamiento del proyecto, o ubicarlo en una situacin de jaque-mate.

Sin lugar a dudas el Ipod puso en jaque a los proyectos de inversinvinculados con casetes, CDs, DVDs, MP3, MP4. Sin embargo el Ipodtambin abri una nueva gama de posibilidades para compartir msica on-line, descarga de temas y de informacin desde la web. Las tecnologas deinformacin modifican el modo en que las organizaciones (y los proyectosdentro de ellas) hacen las tareas y los procesos de negocios.

El anlisis de las oportunidades y amenazas de la web puede alertarnossobre proyectos de inversin que corren riesgo de una tempranaobsolescencia, o puede mostrarnos negocios adicionales que potncienlosingresos del proyecto. Es por ello que nosotros creemos que es una etapaque no puede ser pasada por alto.


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8) Estudio Econmico y FinancieroEl anlisis econmico y financiero del proyecto, es el traductor de latotalidad de los estudios anteriores, en un lenguaje monetario que permitadecidir si el proyecto es rentable (situacin econmica) y si tiene capacidad

de pago (situacin financiera).

Es decir que el anlisis comercial, tcnico, legal, fiscal, administrativo,social, cultural, ambiental aporta el comportamiento de las variables, y suexpresin en trminos monetarios para que el anlisis econmico yfinanciero pueda analizar su viabilidad. La cuantificacin de las variables esparte del arte de evaluar proyectos, ya que si bien no sern exactas deberanalcanzar un alto grado de precisin.

De la gran cantidad de metodologas que se han erigido para el estudio deproyectos de inversin, se destaca como til y vigente el flujo de efectivo

descontado, o flujo de caja descontado. Su nombre nos indica cmo opera laevaluacin de proyectos de largo plazo: debemos estimar un flujo de caja enel cual converjan los ingresos y egresos estimados del proyecto, y luegoaplicar la operacin financiera del descuento.

El anlisis econmico y financiero, si bien es el estudio final del proyecto,no debera ser determinante sino una voz ms que acompaa al resto deestudios del proyecto. Sin embargo, la complejidad del flujo de caja esdistinta a un presupuesto de caja para el corto plazo, y es por ello quededicaremos la mayor parte de este mdulo a su conocimiento y

comprensin.9) Puesta en Marcha o Inversin Propiamente Dicha

Una vez que el proyecto ha superado exitosamente todos los anlisis deviabilidades, y que se ha determinado cmo funcionar desde las mltiplesperspectivas, comienza el proceso de inversin inicial, denominado puestaen marcha. Algunos autores consideran que las etapas previas a la inversinse denominan pre-inversin, ya que conforma el momento de anlisisnecesario para determinar si se desarrollar o no la inversin que requiereel proyecto.

Dependiendo de cada tipo de proyecto, sern las actividades que serealizarn como puesta en marcha. Para el caso de un proyecto deampliacin de la capacidad productiva de la empresa, en la puesta enmarcha se compran los bienes de uso y se comienza con la puesta a puntode las maquinarias, la capacitacin del personal, la revisin de los sistemasadministrativos de la produccin, la revisin del plan de requerimiento demateriales, otros.

La etapa de puesta en marcha suele ser considerado el momento cero delproyecto, ya que es el momento en el cual se producen las inversiones y

comienzan a existir algunos costos, sin embargo los ingresos no se verificanhasta que el proyecto est en ejecucin. Si bien a la puesta en marcha se la


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denomina momento cero, es posible que muchos proyectos tengan unperodo de puesta en marcha que dure algunos aos, y debemos considerarcules son las inversiones en puesta en marcha en cada uno de esos aos.Lgicamente, y como veremos ms adelante, al estar en momentos deltiempo distintos, las inversiones no tienen el mismo valor, sino que varan

por el valor del dinero en el tiempo. Independientemente de ello, esimportante poder anticiparse y reconocer cundo un proyecto de inversintendr un perodo de puesta en marcha prolongado, ya que si se producendemoras en el funcionamiento del proyecto, entonces los ingresos obeneficios generados por el proyecto tambin sufrirn retrasos, lo quepodra bajo ciertas circunstancias, poner en riesgo la vida del proyecto.

Hay algunas inversiones que la firma no realizar hasta momentos muycercanos a la ejecucin del proyecto, y son las inversiones en bienes decambio y crditos, esto es la inversin en los denominados activoscorrientes. La razn es intuitiva a todas luces: de nada servira tenerinmovilizado en los depsitos grandes cantidades de materia prima si elequipamiento productivo no ha sido an puesto en marcha.

10)Ejecucin u Operacin del ProyectoSera muy difcil distinguir el momento en que la empresa deja de poner enmarcha en proyecto para operar la marcha de mismo. Es decir que encuanto las mquinas han sido instaladas y el personal se encuentracapacitado, comienza la operacin propiamente dicha del proyecto.

11)Revisin y ControlComo todo proceso administrativo, la planificacin financiera de largoplazo no escapa a la tarea de control para verificar el cumplimiento de losobjetivos precitados y lograr encontrar desvos que puedan ser corregidos.La mecnica del control de gestin excede el marco de este texto, pero elmismo camino que transitamos para la consolidacin del proyecto, puedeservirnos para el control. Es decir que la revisin del contenido comercial,operativo y organizacional y financiero, nos permitir conocer si el proyectofunciona de acuerdo a lo esperado o si requiere reas de mejora.

Una moderna herramienta de gestin que puede aplicarse a toda laorganizacin, o a los proyectos especficos que hayan surgido de laplanificacin financiera de largo plazo es el Cuadro de Mando Integralo Balanced Scorecard.6 El cuadro de mando integral permite controlarla evolucin del proyecto a travs de cuatro perspectivas resumen que son laperspectiva financiera, comercial, de procesos internos y de crecimiento yaprendizaje. Lo interesante del cuadro de mando es que se construye enbase a indicadores de estas perspectivas que permitan conocer si la empresaa travs de estos proyectos est transitando hacia su estrategia deseada. Elcuadro de mando integrar entonces los esfuerzos de las distintas reas

6 Kaplan, R. Norton, D. El Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Ed. Gestin,Barcelona, 2001.


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funcionales, y permitir encontrar reas de mejora en el proceso decreacin de valor para el accionista.

1.2 Niveles de Anlisis de un Proyecto

de InversinEs posible identificar distintos niveles de anlisis de todo proyecto deinversin, los cuales pueden ser de un nivel de anlisis riguroso y de altogrado de detalle, o pueden ser visiones preliminares. Estos niveles deanlisis son:

Perfil

El anlisis de perfil implica analizar la idea de negocios en trminosglobales, para tener una primera aproximacin de cules sern los ingresosy egresos del proyecto en trminos estticos, es decir los ingresos y egresoscomo un todo. Por ejemplo, si uno analiza la viabilidad de un centrocomercial, a nivel de perfil se considerarn globalmente cules podran serlos ingresos, para ello se esbozan los grandes nmeros sobre la cantidad delocales que podran instalarse, el alquiler promedio que podra cargarse acada local. Aqu no se emplea informacin primaria, y la informacinsecundaria utilizada se utiliza slo a nivel agregado.

Lo importante del anlisis a nivel de perfil es analizar si la idea puede darorigen o crear un proyecto. Es un anlisis principalmente cualitativo y sebasa en opiniones de expertos y en cifras estimadas, obtenidasprincipalmente de fuentes de informacin pblicas, razn por la cual sueleser una etapa breve que insume poco tiempo.

Se realizan meras aproximaciones de los beneficios y los costos potencialesdel proyecto, en una suerte de primera evaluacin. Uno de las grandesvirtudes del anlisis de perfil es determinar si existen proyectos conexos osub-proyectos que puedan ser analizados a raz del proyecto principal. Es defundamental importancia en el anlisis de perfil determinar si existen

razones o antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuargastos futuros en estudios que proporcionen mejor y mayor informacin.

Por qu no podra la evaluacin de proyectos de inversin ser slo unmomento en la vida de la empresa?


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PrefactibilidadA nivel pre-factibilidad, las distintas variables del proyecto se analizan a

nivel dinmico, es decir que los ingresos y egresos, se disponentemporalmente en los distintos momentos del tiempo. Se trata de unelemento distintivo del anlisis a nivel de perfil, ya que aqu se estimaningresos y egresos principalmente con informacin secundaria, sin embargolos mismos tienen una ocurrencia temporal. Siguiendo con el ejemplo delnivel anterior, el centro comercial estimar los ingresos del mes de enero ylos gastos de dicho mes.

El grado de detalle de las variables aumenta significativamente, aunque setrabaja con datos secundarios y de pblico conocimiento. Una gran

diferencia con el anlisis a nivel de perfil viene determinada por laconfluencia de distintos grupos al anlisis del proyecto, por lo que el mismose torna multidisciplinario. La extensin del anlisis de pre-factibilidad esmucho mayor a la de perfil, ya que suele abarcar todas las instancias delproyecto, abarcando las distintas reas de anlisis.

FactibilidadEs el mximo nivel de anlisis de un proyecto de inversin. Aqu se analizala viabilidad del proyecto teniendo en cuenta ingresos y egresos, beneficiose inversiones del proyecto teniendo en cuenta cundo se estiman que seproduzcan los mismos en cada momento del tiempo.

La desagregacin de la informacin es plena, y no se confa solamente eninformacin secundaria, sino que las variables clave, es decir aquellas queestn sujetas mucha variabilidad y escaso control por parte de la empresa,se relevan a nivel primario. Es por ello que en esta etapa cobran especialimportancia los presupuestos especficos para inversiones, y gastos defuncionamiento del proyecto, y las investigaciones de mercado cobran

mucha importancia para el anlisis comercial detallado y con una altaprecisin.

Sin lugar a dudas, siempre existir una relacin costo/beneficio dada por lainformacin. Recordemos que los proyectos no son exactos, y es por elloque es posible trabajar a nivel pre-factibilidad aquellas variables de escasavariabilidad, dejando para un anlisis primario aquellas variables de altavariabilidad.

El anlisis de factibilidad profundiza las variables de las distintasperspectivas tanto comercial, tcnica y organizacional, legal y fiscal,

ambiental y econmico-financiero. Por ejemplo, a nivel de prefactibilidad,es posible conocer los tratamientos fiscales generales que afectan a ese tipo


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de proyectos, sin embargo a nivel factibilidad, se evalan las implicanciasimpositivas en detalle, buscando exenciones, tratamientos particulares,diferimientos, reduccin de alcuotas, entre otros.

A nivel tcnico, el anlisis a nivel de factibilidad implica alcanzar un

funcionamiento preciso del proceso operativo del proyecto. Si el proyectofuese la ampliacin de la planta, a nivel de factibilidad debera contarse conel lay-out de la planta, los planos detallados, la capacidad productivaespecfica, la localizacin particular (y no una macro-localizacin geogrficacomo podra haberse dado a nivel pre-factibilidad).

Al realizar el anlisis legal, un anlisis a nivel de pre-factibilidad implicaradefinir a grandes rasgos, las ventajas y desventajas de cada figura societaria.A nivel de factibilidad, deberan estimarse los gastos de organizacin de lafigura societaria a escoger, los gastos de funcionamiento, los gastos defiscalizacin, otros.

1.3 Objetivos de la Evaluacin deProyectosEn concordancia con lo que estipula el autor de la bibliografa bsica de lamateria, esta metodologa de trabajo debera permitir a los gerentesfinancieros, determinar:

Rentabilidad del Proyecto.Todo gerente financiero siempre estar preocupado por eltrpode de la rentabilidad, la liquidez y la posicin frente alriesgo. As, la evaluacin de proyectos debera permitirnosanalizar la viabilidad econmica (rentabilidad) de undeterminado proyecto, evaluando la potencialidad de la ideade negocios. Pueden surgir en las empresas distintas

alternativas de inversin, y la organizacin debe poderanalizarlas para evaluar si son econmicamente viables o no.La instalacin de una planta productora de arroz en laprovincia de Crdoba, puede ser una mala idea de negocios,mientras que una explotacin manisera podra ser unabuena alternativa que la metodologa debe poder evaluar. Loimportante de analizar la rentabilidad del proyecto, es quemedimos la conveniencia de incorporar un nuevo activo (deacuerdo a la figura 1.1), independientemente de lacombinacin de deuda/patrimonio con la que lofinanciemos. Evaluar la rentabilidad del proyecto implicasuponer que el patrimonio neto cuenta con todos losrecursos y quiere aportarlos para financiar el 100% del


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proyecto, sin considerar los posibles apalancamientosfinancieros derivados de la utilizacin del pasivo.Analizar la rentabilidad del proyecto no es otra cosa quecomprender si el corazn del proyecto es viable, es decir sinos encontramos frente a una buena o mala idea de

negocios.

Rentabilidad de los Capitales Aportados por los Inversores.A su vez, todo gerente financiero estar tambin preocupadopor la generacin de valor producida por la incorporacin deun proyecto de inversin que a priori, fue analizado comorentable. Es decir que la metodologa de evaluacin deproyectos de inversin, tiene que permitir apreciar lacreacin de valor para el grupo de inversores, esto es para los

capitales de riesgo. Es por ello que analizar la rentabilidad delos capitales propios, o la rentabilidad del inversionista,implica analizar cmo se modifica la rentabilidad de unproyecto luego de incorporar el efecto de la financiacin atravs de pasivos. Es posible que la incorporacin de pasivosgenere apalancamientos financieros favorables odesfavorables, y la evaluacin de proyectos a nivelinversionistas nos posibilita medir tal incorporacin dedeuda.

Capacidad de Repago del Proyecto.Un buen gerente financiero, nunca se dejara atraer slo porun proyecto altamente rentable, sino que sabe la situacinfinanciera del proyecto y de la empresa es importante,porque reflejan la capacidad de la organizacin de afrontarsus obligaciones. De este modo, la planificacin financieramediante la evaluacin de proyectos, debera permitirnosinferir cul ser la situacin financiera de la empresa luegode realizado el proyecto (sea un proyecto naciente o para unaempresa que ya est en marcha). De este modo, se podra

medir la capacidad de pago del proyecto con independenciade la tasa de rentabilidad. Imaginemos que un proyecto esmuy rentable, pero para poder serlo debe vender al cabo de 5aos la totalidad de los activos fijos y las mercaderas quehaba adquirido. All podemos ver que el proyecto no essustentable en el tiempo, y que para tener una buenasituacin financiera exige la liquidacin de ciertos activos delproyecto, lo cual lo tildara como un proyecto con un mayorriesgo producto de una situacin financiera precaria.


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Es exacta la Evaluacin de Proyectos?Alrededor de la Evaluacin de Proyectos existen innumerables mitos, unode ellos est dado por la exactitud, y nuestra opinin al respecto es: no

existen evaluaciones exactas de proyectos de inversin. A menos queseamos Harry Potter, el futuro siempre nos ser incierto, y existirnmuchos acontecimientos y eventos futuros que no podremos controlar, yque impactarn sobre la organizacin. La evaluacin de proyectos se nutrefuertemente de las expectativas futuras, es decir que trabaja con el BusinessPlan de la compaa, con el modelo de negocios que quiere desarrollar afuturo, y no tanto as con lo que ha conseguido histricamente.

Por lo tanto, al basarse en proyecciones futuras de ingresos y egresosasociados a cada problema, es que la evaluacin de proyectos nunca serexacta. Ahora cuidado, la inexactitud tampoco implica que la evaluacin sea

un libertinaje sin ningn tipo de rigor tcnico. Debemos esforzarnos porhacer un anlisis profundo de las variables, de manera de poder acercarnosa un valor razonable del proyecto, procurando siempre hacer anlisis a nivelde factibilidad, siempre que sea posible. Sin lugar a dudas, dicha posibilidadestar dada por la relacin costo/beneficio y por la variabilidad asociada acada una de las variables.

Tomemos un ejemplo que nos permita aclarar lo anterior. Imaginemos queevaluamos un proyecto de inversin de una concesin de obra pblica, en lacual los ingresos del proyecto estn determinados en el convenio o acuerdomarco. En este caso, la variabilidad de los ingresos es conocida, situacin

totalmente diferente a la que podramos tener cuando evaluamos lainstalacin de una nueva estacin de servicios en la autopista Crdoba Villa Mara, por ejemplo. En el primer caso, el analista no deberpreocuparse en demasa por la variable ingresos, aunque en el segundo casoser un factor clave, y deber realizar pruebas de mercado que le permitaninferir el nivel de demanda estimado.

A pesar de que los dos proyectos anteriores tienen diferente control sobre lavariable ingresos, en ninguno de los dos casos la evaluacin de proyectosser exacta. Existen muchos sucesos que pueden generar cambios en el

valor del proyecto, como por ejemplo, cambios en el nivel de inflacin,variaciones en el tipo de cambio, incremento inesperado en el costo de loscombustibles, de la mano de obra, otros. El valor exacto no existe,aunque debemos buscar la mxima precisin posible.

S debemos esforzarnos por aplicar correctamente la metodologa, pordescubrir todos los ingresos y egresos de los proyectos, por determinaraquellos conceptos que sean relevantes para la toma de decisiones yaquellos que no lo son. En la planificacin de largo plazo, importa ms lametodologa que el valor resultante. Lo mismo ocurre cuando se valorizanempresas, con una metodologa similar a la empleada para evaluar

proyectos. No hay un nico valor exacto, sino que ms bien debemos hablarde un rango de valor, el cual debe orientar nuestra toma de decisiones y,


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como veremos posteriormente, debemos ver con qu facilidad puedecambiar dicho valor en el futuro para conocer el riesgo asociado a la opcinde inversin.

Los problemas de una errneaEvaluacin de ProyectosLos problemas que se derivan de una errnea planificacin financiera delargo plazo, es decir, de una errnea evaluacin de proyectos de inversin,son justamente una mala asignacin de recursos escasos, y por lo tanto unaerosin en el valor del accionista.

Si una firma decide incrementar la capacidad productiva de su planta, pero

no evala correctamente los costos asociados a la inversin, terminarsufriendo de capacidades ociosas, ineficiencias, incrementos de costos deenerga, de mano de obra, de gastos de fabricacin y los mismos norepercutirn en una firma con mayor valor.

Tal como lo mencionamos anteriormente, poco nos importa el resultadoexacto de una metodologa de formulacin y evaluacin de proyectos deinversin, la verdad nos tiene sin cuidado el resultado numrico. Sinembargo, s es importante la profundidad en el anlisis de los supuestossubyacentes a los ingresos y egresos de proyecto. Lo que permite en ltima

instancia la planificacin financiera es poder pensar de una manerasistmica, integral, y nos ayuda a monetizar los distintos conceptos paraintentar ponderar si los beneficios superan a los costos. Si esto no lotenemos claro, tomaremos decisiones incorrectas.

Una correcta Evaluacin de Proyectos permite adquirir una visin integralpara la solucin de problemas. Como hemos visto, no solamente se realizaun anlisis econmico financiero, sino que tambin hay connotacionescomerciales, de procesos internos, de persona, legales, fiscales. Es unprocedimiento multidisciplinario que pone a pensar a toda la organizacin.Ya eso es en s una ventaja valiossima para las empresas.

La Evaluacin de Proyectos tambin tiene una fuerza alineadora muyimportante, ya que quien evala proyectos debe hacerlo para asistir a unaestrategia de una corporacin que ya sido definida, y que ser apuntaladamediante los nuevos proyectos que se vayan generando. En la evaluacin deproyectos, se pone en juego la bajada a la realidad, de las abstractasdecisiones corporativas que pueda brindar una organizacin.

La planificacin financiera integral encuentra en la formalizacin, otrafortaleza innegable. En muchas organizaciones, las polticas de inversindependen del buen humor o predisposicin de la gerencia financiera, de la

amistad del gerente de produccin con el CEO de la firma, de los vaivenesmacroeconmicos, de amiguismos con proveedores, otros. Al formalizar el


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procedimiento mediante el cual pueden tomarse ciertas decisionesfinancieras de largo plazo, los gerentes financieros se ven obligados aprofesionalizarse y evaluar con rigor tcnico, para decidir en funcin almismo. As, la evaluacin de proyectos puede ayudar a reemplazar a unproveedor, y de esta forma se logra tambin consolidar el control interno

dentro de la empresa.

Por ltimo, la planificacin financiera debera ser un gran aliado deaquellas reas que no encuentran en la contabilidad, un soporte oportunopara justificar o medir su desempeo. Las reas soporte (segn la cadena devalor de Michael Porter), como lo son HR, Secretariado, Tecnologa,Seguridad Informtica, y muchas otras, ven con dificultad la forma decuantificar la contribucin que realizan al proceso de creacin de valororganizacional. La metodologa de evaluacin de proyectos, deberaasistirlos a encontrar fuentes de beneficios, de ingresos, de ahorros decostos y a cuantificar los costos y gastos asociados para tener una medida dela rentabilidad de estas reas.

Recordemos que planificar implica comprender la realidad actual eidentificar el futuro deseado, y a partir de all gestionar el camino entre elpresente y el futuro. Esta definicin es vlida para la planificacinfinanciera de largo plazo, ya que mediante la evaluacin de proyectos deinversin, una organizacin decide cules sern los proyectos que lepermitirn convertirse en aquello que desea y ocupar el lugar al que aspira,es decir que seleccionando proyectos de inversin, cada organizacin forjasu misin y su visin.

1.4 Tipologas de Proyectos deInversinSegn la Relacin entre los Proyectos

A la hora de realizar una planificacin financiera para el largo plazo,

debemos tener en cuenta que las opciones de inversin que realicemospueden ser de distintas tipologas:

Inversiones Independientes: las opciones de inversin independientes,son aquellas que no cuentan con alguna variable restrictiva para suejecucin, es decir que no dependen de otras inversiones para suconsecucin. La compra de un inmueble no requiere de otro tipo deinversiones previas, y es por ello que puede ser analizada como unaopcin de inversin independiente.

Inversiones Relacionadas: son proyectos de inversin que estnvinculados con otras opciones de inversin de la cual depende. Estetipo de inversiones se clasifican en dos grandes tipos:


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o Proyectos Mutuamente Excluyentes.Desde una perspectiva estadstica, dos eventos son mutuamenteexcluyentes cuando la ocurrencia de uno anula la probabilidad de

ocurrencia del otro evento. En el caso de proyectos de inversin, escomn que cuestiones de ndole tcnicas o comerciales, generenque dos proyectos sean mutualmente excluyentes. Por ejemplo, laconstruccin de un hotel cinco estrellas excluye la posibilidad deubicar en dichas instalaciones una discoteca.

o Proyectos Complementarios.Son aquellos proyectos que para ser analizados, requieren de otrainversin previa que hace las veces de soporte o sustento. Porejemplo, la compra e instalacin de un ERP (Enterprise ResourcePlanning), puede requerir de modernizacin previa de los sistemasde cmputos, ordenadores, servidores, redes y demsequipamientos informticos. De igual modo un Bar-Caf en unaeropuerto, es una opcin de inversin que requiere en primerainstancia de la construccin del aeropuerto para poder seranalizada.

Segn la Capacidad de Financiacin del Ente

Para el gerente financiero, sta es una clasificacin muy importante, ya quedependiendo de la capacidad financiera de la organizacin existirnproyectos:

Sin restriccin presupuestaria: son aquellas opciones de inversin enlas cuales la organizacin cuenta con los recursos propios o puedeobtenerlos de los terceros no propietarios (pasivos) para financiarlas.As, si un proyecto de inversin tiene una inversin estimada de AR$ 5millones de pesos, y en el patrimonio neto puede financiar AR$ 4millones, y una entidad financiera aporta el milln restante, dicho

proyecto podra llevarse a cabo sin inconvenientes.

Con restriccin presupuestaria: son aquellos proyectos cuya inversines de tal magnitud, que los recursos propios del ente, ms lasfinanciaciones disponibles no alcanzan y son causa del no desarrollodel proyecto. En la Argentina, la ausencia de mecanismos financierosde largo plazo, genera que muchos proyectos de inversin seencuentren en la gatera, a la espera de que la empresa genere losfondos propios como para financiarlos o quizs, con la expectativa deque el sistema financiero argentino logre asistir a proyectos deinfraestructura de largo plazo.


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El problema verdadero de la restriccin presupuestaria se presenta cuandouna firma debe seleccionar proyectos, es decir de un determinado portafoliode opciones de inversin, la firma debe decidir cules realizar y culessoslayar. Esta decisin, como veremos ms adelante, no es sencilla yrequiere de algunas consideraciones particulares del anlisis. Por ahora les

dejamos una pista ya conocida por el lector: siempre el gerente financierodebe buscar la maximizacin del valor de los accionistas.

Segn el Tipo de Inversin

Para el analista financiero, tambin ser de utilidad comprender lastipologas de proyectos de inversin que dependern del tipo de inversin aestudiar. En funcin a ello podramos clasificar a los proyectos de la

siguiente manera: Lanzamiento.

Son los denominados proyectos nacientes o Start-up. Este tipo deproyectos de inversin generan el nacimiento de una nueva empresa apartir del proyecto, es decir que es el mismo proyecto el que da origen auna nueva empresa. Los impulsores de proyectos start-up pueden sertanto emprendedores como tambin compaas existentes que darnuna nueva figura societaria al proyecto de inversin en cuestin. As,cuando un emprendedor decide construir un complejo de cabaas, est

dando origen a una empresa desde sus orgenes. Lo mismo ocurrira siuna determinada compaa decidiera crear un nuevo ente, para eldesarrollo de actividades. As, una explotacin agropecuaria podraconstituir una nueva sociedad annima para la construccin de unaplanta productora y comercializadora de biodiesel. Por lo general, ycomo veremos a continuacin, el estudio econmico y financiero deempresas nacientes suele ser ms sencillo que los proyectos queanalizan las empresas en marcha como los que se describen acontinuacin.

Ampliacin.La planificacin financiera de largo plazo para empresas en marcha,puede incluir el anlisis de proyectos de inversin para la ampliacinde la capacidad productiva. Una compaa, no debera aventurarse aincrementar la capacidad productiva, sin un anlisis a conciencia. Laincorporacin de bienes de uso y activos intangibles, debera ser elresultado de un proceso concienzudo de evaluacin, que permita unadecuado proceso decisorio. Recordemos que los activos inmovilizadostienen una lenta conversin en efectivo en el largo plazo de la

organizacin, y es por ello que los recursos que se comprometen en estetipo de actividades afectarn el largo plazo de la organizacin. La


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financiacin de estos proyectos es crtica y son variables que debenanalizarse a la hora de tomar la decisin. La ampliacin puede venirdada no slo por la compra de activos fijos, sino tambin por laincorporacin de activos intangibles. La valorizacin de una marca, unapatente, una concesin, derechos de autor o de edicin, son tipologas

de proyectos muy complejas de evaluar, y requieren pericia financierapara lograrlo. La evaluacin de un proyecto de ampliacin no liberaactivos inmovilizados, siendo la principal diferencia con los procesossiguientes, sino que incorpora nuevas inversiones para incrementar lacapacidad productiva, lo cual puede venir acompaado por mejoras enlos niveles de eficiencia.

Modernizacin o Reemplazo.Otra decisin que frecuentemente recae en las oficinas de los gerentescorporativos, es la decisin de modernizar o reemplazar equiposproductivos. Lgicamente, el gerente financiero no conocer la lgicaproductiva de los equipos anteriores ni los nuevos, sino que su labordeber centrarse en decodificar el funcionamiento tcnico enestimaciones de ingresos y egresos que permitan decidir sobre una basecuantitativa si es conveniente o no reemplazar los equipos anteriorespor los nuevos. Por ahora, y a modo intuitivo, podemos asumir que lanueva tecnologa de

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Lectura 1 - Introducción al mundo de la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión