leanmanagement310510-12753088172443-phpapp02

8/17/2019 leanmanagement310510-12753088172443-phpapp02

1/30

Lean Business FranceDéveloppement et Compétitivité des Entreprises

Peter Klym

Agence Agate, 31 mai 2010

[email protected] 06 84 52 77 70 www.leanbusiness.frRéunion Résidants Granilia, 11 mai 2010 [email protected] 06 84 52 77 70


2/30


Agenda

• Introduction au Lean Management

• Applications du Lean

• Lean Startup

[email protected] 06 84 52 77 70 www.leanbusiness.fr


3/30


Le Lean Management (ou « L’Entreprise au Plus Juste »)

se caractérise par une logique d’organisation et un système de management quitendent à améliorer l’efficacité globale en focalisant les ressources sur l’essentiel.

ValeurFournir la Ajoutée demandée par ses Clients

SécuritéEn toute

Délai MinimumDans un

Qualité IrreprochableAvec une

CoûtAu meilleur



4/30


Les gains du Lean ( exemple d’une entreprise industrielle)

Stocks

Non Qualité

Créances

Locaux

Pers. Temp.

Cash

Croissance

Compétitivité

Capacité

Clients



5/30


Le Lean Management est très ancien et il n’est pas japonais

1400, et fabriquaient un bateau par jour

Marc Isambard Brunel faisait des pièces standardisées

dans un processus séquentiel pour la marine britannique

en 1807

Thomas Blanchard fabriquait des fusils sur des machines

automatiques arrangées en cellules à Springfield en 1818



6/30


Les Origines du Lean Management

F.W.Taylor

Scientific

Henry Ford

Lignes

’

Training Within

Industry

Instructions

Reengineering

Identification wasteSchonberger

JapaneseWomack/Jones

Venetiens,

Brunel / Blanchard

Chaînes de production

Standardisation

Relations

DemingJuran

(pareto, SPC) ManufacturingTechniques

(1982)

Goldratt

Le But

(1984)

Changed the World(1990), Lean

Thinking (1996)

Shie o Ishikawa

Sakichi Toyoda

Création de

Shingo

Faiblesses de la productiion par lots

Flux tirés , Cellules en ‘U’, Andon,

Pokayoke, Cercles de Qualité



7/30


Une logique d’organisation…

Organisation du mode de fonctionnement

Approvisonnement Stockage Production Stockage Expédition Recouvrement

Management par les processus Priorité à la valeur ajoutée dans les flux



8/30


La réalité des processus

Ce qui est en théorie…..

… ….

… mais pourrait être



9/30


Le juste nécessaire : éliminer les gaspillages (muda)

Tout processus implique normalement des gaspillages

conséquents en termes de temps ou d’activités

Excès de

stocks

Mouvements

superflus

Produits

défectueux

Traitements

Excessifs,

Sous-Utilisation

Ressources et

Com étences

Attentes Déplace-Sur-

production

Valeur

ajoutée

Gaspillage

Optimiser le fonctionnement (« être au plus juste ») implique d’identif ier et

d’éliminer les gaspillages


L B i F


10/30


Le juste nécessaire : éliminer les gaspillages (muda)

Matières Produits finis

L’OCEANE DES RESSOURCES

Mauvaise

Planification

au s e

Non-qualité

Déséquilibre

des lignes

Dysfontionnement

organisationnelTemps

de réglage

Absentéisme


Machines Fournisseurs

non fiables

Problèmes de

communication

Temps de transport

et non fiabilité

L B i F


11/30


en équipe

Heijunka

SMED

Cellules

Elimination

Valeur

Ajoutée

Cartographies

Flux Tirés

Value- -

5 pourquoi

Kanban

Takt

Gaspillages5S

Pensée Lean

Stream

7 outils Qualité

TPMo a

Supply Chain KAIZEN

Gemba

Opérations

standardsManagement visuel Compétences

Amélioration

Continue


L B i F


12/30


Une logique d’organisation…

Organisation du mode de fonctionnement

Approvisonnement Stockage Production Stockage Expédition Recouvrement

Management par les processus Priorité à la valeur ajoutée dans les flux

Organisation des hommes (et des femmes)

Autonomie des équipesRedéfinition rôles et Transversalité des structures


Lean Business France


13/30


Un système et mode de management

Intelligence Collective Rendre visible et reconnaître

la erformance

Favoriser la remise en causeet le progrès permanent

Le travail en groupe et en équipe

Responsabiliser et redonner du

sens au terrainRègles, standards et procédures

Développer la polyvalence

Management visuel en temps réel

Communication

clients au centre de l’entreprise

Traitement des problèmes à la source

‘ ’ ’

« Quoi » et « comment » plutôt que

« qui »




14/30


Les Gains Collatéraux

Créer un projet

’

Fédérer les équipesS’éclater dansson travail

Augmenter

la flexibil ité

Renforcer la

dynamique sociale

Donner lus de

espaces de travaildisponibilité

Développer plus




15/30


Lean Management – un Projet d’Entreprise




16/30


Le Lean dans la Presse




17/30


Les Gains du Lean

Gains

Temps




18/30

Développement et Compétitivité des Entreprises

L’importance de l’environnement – la Culture de l’Entreprise

Orientationrésultats

Orientationprocessus

Mentalitésdéfensives

fragmentée

expériences

globale

Contrôler et

Apprendre et

Experts

d’équipe




19/30


Agenda



• Lean Startup




20/30


4 décembre 2008




21/30


Les Applications du Lean

Industrie Logistique Bureaux

erv ces Santé Construction




22/30


Comprendre les attentes des clients

Identifier le processus – et toutes sesétapes, officielles ou non

Faire en sorte que le produit ou service

ne s’arrête jamaisSe structurer afin de pouvoir servir leclient quand il en a besoin

Chercher en permanence à corriger lesdysfonctionnements.


Lean Business Franceé l C é i i i é d i


23/30


Les ‘muda’ dans les bureauxDISONS 20.

22 POUR ETRE

SUR

DIX, SVP

Surproduction

AttentesDéplacementsSurqualité Stocks

$$

$$$

$$

$

$

$$

$

Mouvements superflusDéfauts / Rebuts / Reprises

KODAKOPERATINGSYSTEM KODAKOPERATING SYSTEM

KODAK OPERATING SYSTEM

KODAKOPERATINGSYSTEM

KODAK OPERATINGSYSTEM

KODAKOPERATING SYSTEM

KODAK OPERATINGSYSTEM

Documentsenvo és ‘dans

Documents enattente de

Multiplesa robations

Transfertsentre bureaux

Recherchesinformations

Erreurs desaisie ou de

Attentesinformations.

le cas où’.

traitement

saisies,documents

bâtiments,

villes

imprimantescentralisées

formulaires


Lean Business FranceDé l t t C étiti ité d E t i


24/30


Agenda



• Lean Startup




25/30





26/30


La Pensée Lean

Vision

LonProcessus

Défi

Terme

Amélioration

ContinueFlexibilité




27/30


La Pensée Lean pour les entreprises ‘startup’

Startup ? : des hommes (et des femmes) en train decommercialiser un nouveau produit ou service dans des

ClientsTemps

Vision

Processus Défiong

Terme

Amélioration

ContinueFlexibilité

Et la raison principale des échecs ?




28/30


Un environnement de plus en plus complexe

Problèmeinconnu

Deux certitudes

Client Nous ne savons pas cedont demain sera fait

Problème

Les besoins des clientssont en constanteévolution

Solution Solution

connu

Startu




29/30

pp p p

Lean Startup

Client 1Développer

Client 2

SonderApprendre

ProduitMinimum

Viable

Client 3

Client 4Des itérations successives




30/30

Synthèse du Lean Management

Compétitivité = Client + Temps
