Lean Six Sigma In Supply Chains 9 Aprile 2011

Lean Six Sigma in Supply Chains

Michele Zincani

9 Aprile 2011

1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza

2. Supply Chain Thinking

3. Case Study

Six Sigma: la “pulizia delle arterie”

Six Sigma non è uno strumento o un singolo processo o soltanto una metrica di qualità

E’ un approccio gestionale al problem-solving e una metodologia volta alla comprensione e all’eliminazione della variazione nei processi produttivi

Difetti:

servizio

inaccettab

ile

per il clien

te

Med

ia

Varia

zion

e

Ou

tpu

t:pro

dotto

/servizio

Lean: la “cura dimagrante”

Anche Lean è molto di più di un insieme di strumenti e di metodi di miglioramento

E’ una filosofia volta a creare maggior valore per il cliente con il minimo di risorse

Il suo credo è l’incessante eliminazione dello spreco, o “non necessario”

Il suo focus è la riduzione del lead time come driver primario di costo

Perchè fondere Lean e Six Sigma

Entrambi massimizzano il valore di un’impresa attraverso i più rapidi miglioramenti di costi, qualità, velocità di processo e capitale investito.

Entrambi sono incentrati sul cliente e si fondano sulla quantificazione dei miglioramenti

…TUTTAVIA

Il Lean da solo non puo’ mettere un processo in controllo statistico

Il Six Sigma da solo non puo’ radicalmente migliorare la velocità dei processi o ridurre il capitale investito

Fonte: Lean Six Sigma, M.George

Lean Six Sigma

La natura complementare di Lean e Six Sigma ne rende particolarmente efficace l’adozione in veste integrata

Il Lean ci assicura che stiamo lavorando sulle attività giuste e fornisce un vasto “arsenale” di metodi testati nel tempo per risolvere molti problemi (visione sistemica)

Il Six Sigma ci assicura che facciamo le cose bene fin dalla prima volta in cui le facciamo (visione concentrata)

Il Lean definisce il flusso del valore “chiamato” dal cliente;

il Six Sigma contribuisce ad assicurare un flusso regolare del valore senza interruzioni.

Evaluation Analysis Implementation Progression

PDCA

Roadmap

• See the big Picture

• Define the Gap

•Establish

measurements

•Develop

cause-effect

hypotheses

•Analyze root causes

•Validate cause-effect

•Propose alternative

remedies

•Recommend Remedy

•Pilot test

remedy

•Evaluate pilot test

•Implement/transfer

to Operaziones

•Design controls and

procedures

Grasp Plan Do Check Act

Six

Sigma

DMAIC

Roadmap

•Critical to Quality (CTQ)

•Voice of the Customer

(VOC)

•Chartering

•Stakeholder analysis

•Statistical Inference

•Process Mapping

•Sigma Level & DPMO

•Process Capability

•Yield and sampling calc.

•Hypothesis testing

•DOE

•Regression

•ANOVA

•FMEA

•Procedures

•PDCA/SDCA

•SPC

Define Measure Analyze Improve Control

Lean

Roadmap

•Value Stream Maps

•Cycle Time

•Takt Time

•VA/NVA Analysis

•MOS Observations

•TPM/QCO

•5S/Visual

Management

•Standard Work

•Cell Design

•Level Loading

•Single Piece Flow

•Kanban

•Polca

•Kaizen

Continuous Improvement

Value Value Stream Flow Pull Perfection

Common

Tools

•Facilitation

•Project Selection

•Team Building

•Interviews

•Financial Analysis

•Process Maps

•Logical Maps

•Data collection

•Metrics

•Pareto

•AHP

•Brainstorming

•Mistake Proofing

•Visual Controls

•Problem Solving Teams

•Measurement/Metrics

•Progress Tracking

Project Mgmt Change Management Communication Benefits Tracking

Il modello Lean Six Sigma



3. Case Study

Supply Network

Flusso di Prestazioni Operative (a valle)

Operazione Operazione

Rivale 1

Operazione Operazionedel Rivale 2

Operazione Condivisa

Operazione


OperazioneCondivisa

Fornitori di

Secondo Livello Fornitori di

Primo Livello Rivali

Clienti di

Primo Livello

Clienti di

Secondo Livello

Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009

Operazione Operazione

1 4 7 10

2 5 8 12

3 6 9 11

Operazione Rivale 3

Operazione Rivale 2

Flusso di Informazioni (a monte)

Supply Chains


Operazione



Operazione

Operazione

Operazione

Fornitori di



Clienti di

Primo Livello

Clienti di

Secondo Livello


1 4 10

2 5 8 12

11

Operazione Rivale 2


Supply Chain



Operazione

Operazione

Fornitori di



Clienti di

Primo Livello

Clienti di

Secondo Livello


10

2 5 8 12

Operazione Rivale 2


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Gestione delle relazioni e dei flussi lungo la “catena” di fasi di processo che producono valore sotto forma di prodotti e

servizi per il consumatore finale

Qualità

Velocità

Affidabilità

Flessibilità

Costo

Lean Six Sigma in SCM



Operazione

Operazione

Fornitori di



Clienti di

Primo Livello

Clienti di

Secondo Livello


Operazione Rivale 2


SIX SIGMA: Mettere i processi più critici in controllo

Qualità

Velocità

Affidabilità

Flessibilità

Costo

LEAN: Ridurre significativamente il Lead Time (=WIP/Little)

Interrelazioni degli obiettivi prestazionali

Qualità Velocità

Flessibilità

VALORE

Costo Affidabi

lità

Materie prime e componenti di qualità

Rispetto dei piani operativi e delle promesse al cliente

Qualità del processo di acquisto

Qualità di Produzione

Ridotti Lead Time attraverso la supply chain

Ridotti Tempi ciclo

Minore opportunità di deviazione

Maggiore capacità produttiva disponibile

Riduzione di lotti, WIP, Inventario

Deployment Lean Six Sigma per la Supply Chain

Qualità Poka-Yoke Customer Care

Process Control

Velocità Standardiz-

zazione Supply chain management

Affidabilità Supply chain management

Flessibilità IT SCM/mass

customization

Costo Regional location Accordi sul

servizio

Filiali di assistenza

locali

Design Consegna Sviluppo

Obie

ttiv

i pre

sta

zio

nali

de

lle O

pe

ratio

ns

Come sono utilizzate le risorse Com

e v

engono s

oddis

fatti i re

quis

iti del m

erc

ato


Op

erazio

ne A

d

ell

a S

up

ply

Ch

ain

Qualità Modifica imballo

protettivo

Velocità

Affidabilità Gestione in

PULL

Flessibilità

Costo Integrazione componenti


Op

erazio

ne B

d

ella S

up

ply

Ch

ain

Qualità SPC

Velocità Riduzione dei componenti

Affidabilità Level Loading

Flessibilità QCO/SMED

Costo SPC


Lean 6 Sigma in Supply Chains

L’analisi di Pareto di tutte le iniziative, unitamente ad una valutazione impatto/sforzo, puo’ fornire un buon criterio di prioritizzazione

L’idea centrale è quella della valutazione complessiva al fine di non sub-ottimizzare il totale al fine di ottimizzare il locale

Mantenere una visione di sistema su tutta la Supply Chain è anche una misura del livello di partnership e visibilità in atto (vi sono conflitti persino all’interno di una stessa organizzazione))

Gli obiettivi devono essere allineati con le priorità competitive e tenere conto di questa visione “allargata” (ad esempio: Total Chain Inventory, Trasporto complessivo, tempo di attraversamento complessivo, COPQ)



3. Case Study

Ottimizzazione dei Trasporti – Perche?

Il trasporto è tipicamente una delle prime 5 voci di spesa per produttori e distributori

Il bisogno di reattività da parte del mercato e l’instabilità economica rendono critico controllare al meglio le attività di trasporto

Hitachi Consulting stima che una riduzione del 5% nei costi di trasporto abbia lo stesso impatto sul P&L di un aumento del 30% nelle vendite

Lean Six Sigma DMAIC Roadmap: DEFINE

Define Customers and Requirements (CTQs)

Develop Problem Statement, Goals and Benefits

Identify Champion, Process Owner and Team

Define Resources

Evaluate Key Organizational Support

Develop Project Plan and Milestones

Develop High Level Process Map

Project Plan Team Selection

Business Case Opportunity Statement

Goal Statement Project Scope

Nell’ambito di un’iniziativa strategica di riduzione dei costi operativi della supply chain sono stati attivati progetti di miglioramento con l’obiettivo di ridurre del 20% i costi complessivi. L’ottimizzazione della saturazione dei carichi trasportati all’interno della rete di distribuzione dell’Europa occidentale offre una delle più interessanti opportunità di miglioramento. Sulla base di un budget operativo di 1.6M€, il presente progetto è volto a ridurre costi associati con la saturazione del carico pari a circa 400K€.

La regione distributiva dell’Europa Occidentale (WEU) deve ridurre i propri costi operativi del 20%. Intervenire sull’ottimale sfruttamento del carico è stato identificato come via più rapida di risparmi, tra quelle sotto il controllo diretto dell’organizzazione. Un team Lean 6 deve analizzare il processo attuale di preparazione dei carichi e suggerire interventi di ottimizzazione. Se la regione WEU non creerà un’opportunità di riduzione dei costi in linea con i piani strategici di gruppo, la crescita e lo sviluppo attesi dell’azienda potrebbero essere messi a repentaglio.

In Scope: Area di distribuzione Europa Occidentale. Fasi di dispatch, carico, trasporto, dispatch update, scarico delle merci. Metodo di di scarico e collocazione a terra, sia presso fornitori che presso DC o rivenditore. Out of Scope: Altri metodi di scarico del materiale. Le rimanenti regioni geografiche. Constraints: Non aggiungere costi significativi di processo Non peggiorare la qualità del servizio Non alterare radicalmente gli spazi produttivi

Y = f(X) dove Y = Output del Processo: Aumentare la saturazione del carico del 20% Xi = Input del processo: Fattori di saturazione (metodi, informazioni, materali,…)

Y X

Y1 = Saturazione Carico (%)

Y2 = Costi di Trasporto

Y3 = Cost of Poor Quality (COPQ)

X1 = Aggiornamento informazioni

X2 = Piano di Carico

X3 = Eventi perturbativi

X4 = Procedure operative di gestione

Time (Weeks) Activity 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Define (15/11/2010)

Measure (21/11/2010)

Analyze (13/12/2010)

Improve (21/02/2010)

Control (21/03/2011)

Master Black Belt: L6S Coach Project Sponsor: VP Distribution Black Belt: Supply Chain Engineer Green Belts: Personale addetto ai trasporti, al ricevimento materiali, alle spedizioni Yellow Belts: Conducenti, Addetti alla ricezione in negozio, addetti alle spedizioni presso i fornitori Resources: Pianificazione, Commerciale, Engineering

Define Project Charter – Ottimizzazione dei Trasporti

Define SIPOC - una mappatura ad alto livello

Fornitori

Personale movimentaizone

Personale movimentaizone

Autista

Planning

Personale movimentazione

Input

Prodotto finito

Prodotto finito

Informazioni di viaggio

Infomazioni di spedizione

Prodotto da scaricare

Processo

Movimentare presso baia di spedizione

Caricamento prodotto

Trasporto

Rapporto Autista

Autista riceve lista di spedizione aggiornata

Arrivo presso baia di ricezione

Scarico prodotto

Output

Vettore presso baia

Prodotto caricato e pronto

Prodotto traslato e integro

Comunicazione Verbale

Comunicazione verbale e scritta

Prodotto scaricato

Clienti

Autista

Addetti spedizione

Coordinatore Autista

Autista

Addetti ricezione

Autista, magaz-zino o rivenditore

Per ognuno dei 7 processi identificati si è resa necessaria una mappatura più fine

Define Defect, Opportunity, Unit and Metrics

Detailed Process Map of Appropriate Areas

Develop Data Collection Plan

Validate the Measurement System

Collect the Data

Begin Developing Y=f(x) Relationship

Determine Process Capability and Sigma Baseline

Lean Six Sigma DMAIC Roadmap: MEASURE

Measure Process Maps

Scorta Trasporto Ispezione Operazione Ritardo

Attesa in magazzino

Stoccaggio

Registrazione transazione

Ritardo prima dello stoccaggio

Movimentazione a magazzino

Ritardo pre-movimentazione

Movimentazione del campione presso camion

Inserimento Approvazione a sistema

Ispezione

Trasporto campione in stazione ispezione

Coda in Ispezione Accettazione

Movimentazione verso Ispezione Accettazione

Attesa su baia ricezione

Verifica P.O. e bolla di carico

Aggiunta a rapporto di ricezione

Attesa su dock

Scarico

Movimentazione verso baia ricezione

Attesa per scarico

Arrivo con Camion

20 4.5 gg 185 m

19 35 m

18

17 ½ gg

16 85 m

15

14 1gg 5 m

13

12

11 5 m

0 2 gg

9 45 m

8 ½ gg

7 ½ gg

6

5

4

3. 10 m

2

1

Define Performance Objectives

Identify Value/Non-Value Added Process Steps

Identify Sources of Variation

Determine Root Cause(s)

Determine Vital Few x's, Y=f(x) Relationship

Verifica delle

ipotesi

Modellazione

della

regressione

ANOVA

Grafico a più variabili di Shainin

Consumatore Produttore

35

45

55

65

Tipo di prodotto

Gio

rni m

edi d

all'o

rdin

e

1

2

3

Tipo di cliente

Lean Six Sigma DMAIC Roadmap: ANALYZE

Da questa semplice analisi è emersa l’importanza di avere:

Aggiornamenti più frequenti sullo stato di trasporto

Maggiore ottimizzazione nei piani di carico

Migliore comunicazione di sistema nel caso di eventi perturbativi

Stime più realistiche dei tempi di esecuzione

Gestione del carico merci

Ambiente

Macchinari

Metodi e Misure

PersoneMateriali

Limitazioni nelle corsiedi transito

Scarsa manutenzione preventiva

Problemi con muletti

Personale pocodisponibile

Malattia

Schedulazione

Procedure ripettive poco automatizzate

Aree di carico e scarico

Ingombro dei prodottidistribuiti

Tipologia di imballo dei prodotti

distribuiti

Alto carico documentale

Disorganizzazione Nei documenti

Ritardi

Requisitiburocratici

Attrezzature perFacilitare la movimentazione

Ubicazione areaispezione

Frequenza e variabilità di arrivo

Analyze Fishbone Diagram

Analyze Analisi degli Sprechi

Spreco Osservazione Azione intrapresa

Trasporto Spostamento delle merci in Area Ispezione

Effettuare l’ispezione in fase di scarico merci

Inventario Eccesso di materiale Carico uniforme delle consegne

Movimentazione Troppi sollevamenti per accedere alle etichette

Stazione 5S per etichette

Attesa Conducenti attendono ordini Evento Kaizen event sul processo di ordine di spedizione

Sovrapproduzione I contenitori vengono imballati in anticipo con pellicola protettiva e a volte non sono richiesti nel raggruppamento predisposto

Confezionare solo alla ricezione dell’ordine

Sovralavorazione Utilizzo “generoso” dei materiali di riempimento per proteggere alcuni prodotti

Determinare i requisiti di riempimento protettivo

Difetti/Scarti Ordini di Spedizione Errati Celle programmate per inserire automaticamente l’ordine di spedizione

Capacità Umana Spedizionieri non utilizzati in attività di programmazione

Aggiornare ruoli e mansioni e fornire addestramento

Perform Design of Experiments

Develop Potential Solutions

Define Operating Tolerances of Potential System

Assess Failure Modes of Potential Solutions

Validate Potential Improvement by Pilot Studies

Correct/Re-Evaluate Potential Solution

Progettazione

dell'esperimento

Analisi/selezione

Superficie della risposta

Lean Six Sigma DMAIC Roadmap: IMPROVE

Improve

Modificati procedure e layout secondo il “value stream”: collocato controllo qualità presso scarico merci (riduzione tempi e rischi associati ad attese/movimentazioni) e secondo criteri “5S” di organizzazione dell’ambiente di lavoro. Stabiliti limiti massimi visivi all’altezza delle pile dei prodotti da trasportare.

Effettuate prove con metodo D.O.E. per minimizzare il riem-pimento protettivo, che è stato ridotto senza alterare la funzione protettiva (riduzione MU)

Adottato software di ottimizzazione del carico per massimizzare la saturazione. Il pieno beneficio del software si realiz- za anche grazie ad un’azione di livellamento sulle consegne

Immagini puramente esemplificative

Applicato il “postponement”: il confezionamento finale è svolto solo alla ricezione dell’ordine (riduzione rilavorazioni e scarti)

Improve

Standardizzate tutte le fasi di lavoro definite in modo vago (riduzione tempi e deviazioni dal modo corretto di operare)

Addestrate tutte le persone coinvolte nel processo alle nuove procedure standard

Adottati sollevatori e posizionatori per facilitare le operazioni di movimenta-zione del carico in alcuni punti critici (riduzione tempi di gestione e infortuni)

Per alcune categorie merceologiche sono stati adottati “Slip Sheets” al posto dei tradizionali pallet di legno (riduzione costi dei materiali, aumento saturazione del carico, riduzione aree di stoccaggio dei pallet e prevenzione di richieste di fumigazione)

Immagini puramente esemplificative

Improve: Uso del Benchmarking

I 10 Fattori di controllo per la gestione della prestazione e dei costi di trasporto secondo Hitachi Consulting (i problemi vengono quasi sempre da queste aree)

1. Puntualità delle consegne come primo obiettivo

2. Informazioni relative ai flussi e costi di spedizione in un unico punto

3. Uso del contratto per disciplinare flussi, capacità e livelli di servizio

4. Pianificazione anticipata di consegne e prelievi informando trasportatori, spedizionieri e clienti con tempestività

5. Annotazione dei costi dettagliati di spedizione prima del trasporto

6. Mai lasciare fermi i mezzi di trasporto

7. Monitorare ogni spedizione con proattività

8. Remunerare i trasporatori sulla base del proprio registro di eventi e tariffe (vedi punto 2)

9. Responsabile gestione delle risorse per la sostenibilità e per la profittabilità

10. Uso di indicatori di prestazione per reagire ad eventuali trend

Fonte: Hitachi Consulting

Riconosciuti autonomamente dal team di lavoro

Define and Validate Monitoring and Control System

Develop Standards and Procedures

Implement Statistical Process Control

Determine Process Capability

Develop Transfer Plan, Handoff to Process Owner

Verify Benefits, Cost Savings/Avoidance, Profit Growth

Close Project, Finalize Documentation

Communicate to Business, Celebrate

Lean Six Sigma DMAIC Roadmap: CONTROL

Piano di Controllo

Un piano di controllo è necessario per sostenere i benefici nel tempo e fondare la base per miglioramenti successivi

E’ stato creato un piano di audit periodico sul rispetto delle nuove procedure standard

La disciplina 5S si presta particolarmente ad un’azione di controllo legata alle verifiche periodiche sullo stato “organizzato” dell’area di lavoro

La più rigorosa pianificazione delle consegne costituisce garanzia di un’azione di controllo sul rispetto degli impegni e dei costi di gestione.

E’ allo studio un semplice criterio di “rating” interno sulla base dei 10 fattori di controllo secondo Hitachi. La sua funzione sarà quella di monitorare il progresso e attivare più specifiche iniziative di miglioramento

Conclusioni

RISULTATI

Il progetto ha generato oltre 450.000 € in benefici economici derivanti da riduzione dei costi di trasporto e di materiali e da aumenti di efficienza

SINERGIA

Lean e Six Sigma hanno agito da ambiente unificante. Soggetti diversi hanno trovato un’accordo su un nuovo modo di operare sulla base di fatti e dati oggettivi, identificando insieme opportunità di miglioramento ulteriori allo scopo iniziale e generando soluzioni migliori.

EFFICACIA

La conoscenza dei processi ha permesso alle persone di di allineare il proprio lavoro secondo un bisogno reale e nel rispetto delle priorità competitive

CRESCITA

Tutti i partecipanti hanno affinato le loro capacità di problem-solving

Grazie per l’attenzione

Il Ciclo del Miglioramento Continuo

Controllo e

Misura dei

Risultati

Identificazione

Problema/Spreco

Ricerca

Cause

Radice

Eliminazione

(Riduzione) Cause

back

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