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LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL ET SUCCES DES PROJETS
D’AIDE PUBLIQUE AU DEVELOPPEMENT : ROLE MODERATEUR DE LA
TAILLE DE L’EQUIPE DE PROJET
KABORE Somnoma Edouard Laboratoire SERGe Université Gaston BERGER [email protected]
SANE Seydou Laboratoire SERGe Université Gaston BERGER [email protected]
ABO Pascaline Laboratoire SERGe Université Gaston Berger [email protected]
Résumé :
L’objectif de cette recherche était d’étudier les effets du leadership transformationnel sur le
succès des projets d’aide publique au développement. Par ailleurs, nous examinions le rôle
modérateur de la taille de l’équipe de projet sur cette relation. La recherche est menée à partir
du traitement d’une base de données primaires collectées par questionnaire auprès de 111
coordonnateurs de projets de développement international (PDIs) au Bénin. La méthode
d’équations structurelles basée sur l’approche PLS a été employée pour tester nos hypothèses.
D’abord, les résultats préliminaires révèlent que, dans le contexte des PDIs, les gestionnaires
de projets sont beaucoup plus sensibles aux dimensions "gestion" et "visibilité" qu’à la
dimension "impact" de la réussite du projet. Ensuite, suite au test d’hypothèses, nos résultats
montrent que le leadership transformationnel a une influence positive et directe sur le succès
des PAPD. Par contre, les résultats montrent que l’effet modérateur de la taille de l’équipe de
projet n’est pas établi. Enfin, compte tenu de l’effet des dimensions spécifiques du leadership
transformationnel sur la réussite des PDIs, seule la dimension "influence idéalisée" impacte
directement et positivement cette dernière. Ces résultats sont intéressants du moment où ils
fournissent aux coordonnateurs de projet l’information pour cibler les comportements précis à
adopter afin de maximiser l’impact recherché.
Mots clés : Leadership transformationnel, Succès des projets, Taille de l’équipe de projet
Abstract:
The aim of this study is to evaluate to what extent the project team size influence the relation
between transformational leadership and success of International Development projects
(IDPs). It is based on a convenience sample of one hundred and eleven (111) IDPs
coordinators in Benin. The research hypotheses are tested according to the PLS method. First,
the preliminary results reveal that, in the context of IDPs, projects managers are much more
sensitive to the "management" and "visibility" dimensions than to the "impact" dimension of
project success. Then, following the hypothesis test, our results show that transformational
leadership has a direct positive influence on the success of IDPs. Project team size does not
play a moderating role in the relationship between transformational leadership and project
success. Also, considering the effect of the specific dimensions of transformational leadership
on IDPs success, only the "idealized influence" dimension influences directly and positively
on the latter.
Key words: Transformational leadership, Project success, Project team size
2
Introduction
Il n’y a pas de développement sans projets (Ika, 2005) et, l’instrument-projet est encore
considéré, de nos jours, comme le véhicule privilégié de l’aide publique au développement
(Crawford & Bryce, 2003). Les projets d’aide comportent plusieurs particularités (Proulx &
Brière, 2014) : les besoins sont complexes, les conditions de travail peuvent être difficiles,
une reddition de comptes importante est exigée des bailleurs de fonds, et la participation et les
échanges avec les populations locales sont de mise. Encore appelés projets de développement
international (PDI), leur exécution est assurée par une équipe de projet - système temporaire
composé d’individus interdépendants dont les comportements et les relations de pouvoir
peuvent exercer un effet décisif le succès ou l’échec des projets d’aide (Bregeot, 1998) - sous
la supervision directe d’un coordonnateur. Ce dernier qui est appelé, selon les cas, chef,
responsable, directeur ou gestionnaire de projet est le pivot de l’ensemble et le responsable
opérationnel ; il est le responsable de la gestion du projet (Diallo & Thuillier, 2004, 2005). En
cela, il doit à la fois diriger l’équipe de projet et gérer les relations entre l’Etat et l’institution
financière (bailleurs de fonds) ainsi qu’une hétérogène de parties prenantes dans un contexte
caractérisé par des livrables intangibles (réduction de la pauvreté, amélioration des conditions
de vie des bénéficiaires). Par conséquent, les facteurs managériaux et humains deviennent
plus que jamais importants dans l’explication du succès des projets. Pourtant, très peu de
travaux se sont intéressés aux comportements des gestionnaires de projet (notamment à leurs
styles de leadership) comme variables susceptibles de favoriser le succès des projets (Turner
& Müller, 2005 ; Charbonnier-Voirin & Akremi, 2016). Cette recherche s’inscrit dans la
lignée des travaux qui tentent de combler ce hiatus en examinant l’influence du leadership
transformationnel sur le succès des projets d’aide publique au développement.
Ceci dit, même si le thème de leadership a suscité de nombreuses recherches pendant
des décennies, l’étude empirique de ce concept dans le contexte de la gestion de projet doit
faire encore l’objet d’une plus grande attention (Tyssen, Wald, & Spieth, 2014). C’est
pourquoi, ces dernières années, la communauté scientifique développe un intérêt marqué sur
le leadership transformationnel (Zhu, Wang, Yu, Müller, & Sun, 2019 ; Ding, Li, Zhang,
Sheng, & Wang, 2017 ; Aga, Noorderhaven, & Vallejo, 2016 ; Siangchokyoo et al., 2019), du
fait que c’est la forme de leadership qui convient parfaitement au contexte projet (Keegan &
Den Hartog, 2004). On trouve alors quelques recherches qui ont permis de démonter
l’influence de certains comportements associés à ce type de leadership sur la performance des
projets (Aga et al., 2016 ; Kissi, Dainty, & Tuuli, 2013). Il n’en demeure pas que les preuves
empiriques du lien direct entre le leadership transformationnel des coordonnateurs et le succès
des projets reste à établir ; très peu d’ailleurs a été écrit à l’intention des gestionnaires du
Tiers-monde, notamment à l’intention des coordonnateurs africains des projets de
développement (Muriithi & Crawford, 2003 ; Ika, 2011). Contrairement à Aga et al., (2016) et
Kissi et al. (2013), des auteurs comme Keegan et Den Hartog (2004) ainsi que Waldman et
Atwater (1994) soutiennent qu’il n’y a pas de relation significative entre le leadership
transformationnel et le succès des projets. Cette ambivalence du lien entre le leadership
transformationnel et le succès des projets laisse penser que l'efficacité du style de leadership
en contexte projet dépend des caractéristiques du projet (Tyssen et al., 2014). Au rang de ces
caractéristiques, on peut évoquer la taille et la durée du projet, l’emplacement géographique,
la technologie, la complexité, l'incertitude, le niveau de risque, la nature de l'effectif
(Crawford, 2005). Celles-ci sont susceptibles d'affecter la gestion des projets en général et, les
3
compétences du gestionnaire de projet en particulier (Crawford, 2005). Par exemple, Yang,
Huang, et Wua (2011) affirment que la taille du projet et la taille de l'équipe seraient
susceptibles d’avoir un effet modérateur sur la relation entre la collaboration en équipe et la
réussite du projet. Compte tenu de tout ceci, des auteurs comme Keegan et Den Hartog (2004)
appellent à la réalisation d’études sur les facteurs modérateurs ou médiateurs de la relation
entre leadership et succès de projet.
Dans cette perspective, notre étude testera l’influence du leadership transformationnel
des coordonnateurs sur le succès des projets d’aide et évaluera le rôle modérateur de la taille
de l’équipe de projet sur cette relation. En effet, si les capacités de leadership des
gestionnaires de projet apparaissent aujourd’hui d’autant plus importantes, certaines
caractéristiques du milieu organisationnel dans lequel elles se déploient peuvent venir
entraver ou rehausser leur efficacité (Fortin-Bergeron, Doucet et Hennebert, 2013). La
recherche s’alimente des données d’une enquête par questionnaire auprès d’un échantillon de
convenance de cent onze (111) coordonnateurs de projets d’aide au Bénin.
La suite du présent article est organisée en trois parties : la première est théorique et
présente la base analytique des principaux concepts de la recherche ainsi que la nature des
liens qui les associent ; la deuxième est empirique et présente la méthodologie de recherche ;
l’analyse et la discussion de nos résultats feront l’objet de la troisième section.
1. Cadre théorique et conceptuel
Il est question dans cette section des fondements théoriques des trois (3) concepts :
succès du projets d’aide publique au développement, leadership transformationnel et taille de
l’équipe de projet d’aide.
1.1. Le succès de projets d’aide publique au développement
D’entrée de jeu, il faut insister sur le fait que pour la discipline gestion de projets, il n’y
a aucune définition du succès de projets qui ait fait à ce jour un consensus international
(Diallo & Thuillier, 2004 ; Lavagnon, 2007, Judgev & Müller, 2005). Nonobstant, la
définition de ce concept semble reposer sur une approche universelle : la trilogie délai, coût,
qualité (Ika, 2007). De là, la définition du succès des projets met à l’avant-scène la capacité
du gestionnaire de projet à assurer la réalisation du projet dans le respect des délais (critère
temps,), sans dépassement du budget (critère coûts), avec atteinte des objectifs initiaux de
performance (spécifications techniques, critères de qualité) (Higham & Stephenson, 2014).
Cependant, des auteurs comme De Wit (1988) et Baccarini (1999) appellent à ne pas faire la
confusion entre succès de la gestion de projet et succès des projets ou du livrable. D’autant
plus que, le premier est le respect stricto sensu du triangle délai, coût, qualité tandis que le
second concerne le succès du livrable du projet du point de vue de ses utilisateurs finaux par
exemple (Ika, 2007). De même, en gestion des projets de développement, la confusion entre
critères et facteurs clés de succès est encore plus fréquente dans la mesure où les agences
n'ont pas toujours la même terminologie (Ika, 2011). Cette confusion est même très souvent
l’émanation de certains spécialistes du domaine de la gestion de projet qui considèrent parfois
critères et facteurs de succès comme des synonymes (Lim & Mohamed, 1999). Pourtant, les
critères de succès des projets, appelés également dimensions de succès par Diallo et Thuillier
(2004), désignent un ensemble de caractères ou de principes pour estimer ou juger le succès
des projets tandis que les facteurs de succès renvoient à conditions, des faits, des
4
circonstances qui concourent aux résultats des projets (Ika, 2009). Somme toute, le succès
d’un projet d’aide publique au développement peut être cerné comme « un changement positif
descriptible occasionné par le projet réalisé sous des contraintes de délai, de budget et de
qualité et affectant durablement le bien-être des bénéficiaires » (Sané, 2009).
En outre, sans vouloir renier les critères objectifs classiques d’évaluation du succès des
projets, certains auteurs (Baccarini, 1999 ; Chan & Chan, 2004) suggèrent d’explorer et
d’évaluer les projets sur des bases subjectives. C’est dans ce sens que les perceptions des
parties prenantes quant au succès des projets ont aussi leur place dans les travaux sur le succès
des projets (Ika, 2007). En cela, Pinto et Slevin (1987), en plus de la trilogie (délai-coût-
qualité), intègrent la satisfaction des parties prenantes dans la définition du succès des projets.
Pour leur part, Diallo et Thuillier (2004, 2005), en se s’appuyant sur la perspective des
coordonnateurs nationaux de projet, ont caractérisé le succès des PAPD suivant une
configuration tridimensionnelle : gestion-impact-visibilité. En effet, la dimension gestion
reflète la capacité du coordonnateur de projet à exécuter le projet en respectant les contraintes
classiques de délais, budget et qualité ; la visibilité reflète le degré de valorisation du projet
sous l'angle politique car, il faut le dire, un projet analysé sous l'angle politique est un outil de
valorisation aussi bien de l'action gouvernementale et de celle de l'équipe de projet ; l’impact
reflète les effets escomptés ou inattendus du projet d'aide affectant positivement et de façon
plus ou durable le bien-être des bénéficiaires du projet. Dans cette recherche, nous nous
inspirons de ces résultats pour mesurer le succès des PAPD.
1.2. Le leadership transformationnel
D’une manière générale, le leadership est la capacité de faire faire des choses par
d’autres ; le respect et la confiance, plutôt que la crainte et la soumission, sont les éléments
essentiels d’un leadership efficace (PMI, 2013, p.513). Bien que l’étude du leadership recèle
une multitude de théories, celle du leadership transformationnel demeure sans l’ombre d’un
doute la plus utilisée (Yammarino, Dionne, Chun, & Dansereau, 2005). La présente recherche
s’articule autour de cette théorie (Doucet, Simard, & Tremblay, 2008). En effet, un leader
transformationnel incite ou encourage ses subordonnées à développer leur plein potentiel et à
dépasser leur intérêt personnel pour le bien de l’organisation en posant des actions qui
modulent leurs attitudes et croyances (Judge & Piccolo, 2004). Un consensus semble se
dégager dans la littérature quant à sa conceptualisation à travers les quatre dimensions à
savoir « l’influence idéalisée », la « motivation inspirationnelle », la « stimulation
intellectuelle » et la « considération individualisée » (Bass & Bass, 2009 ; Aga et al., 2016 ;
Judge & Piccolo, 2004 ; Avolio et al., 1991). Un leader d’influence idéalisée apparaît aux
yeux de ses subordonnés comme un modèle, suscitant ainsi, de leur part, admiration, respect
et confiance (Bass & Riggio, 2006, p.6 ; Giddens, 2018). La motivation inspirationnelle fait
référence à la faculté du leader à véhiculer une vision qui attire et inspire en donnant des défis
et du sens dans le travail des subordonnés, ce qui pousse les subordonnés à se dépasser au
profit de la mission organisationnelle (Bass & Riggio, 2006, p.6 ; Bass & Bass, 2009 ; Aga et
al., 2016). La stimulation intellectuelle se rapporte à la capacité du leader à susciter auprès de
ses subordonnées une remise en cause de leurs façons de faire, gage de l’implication et de
l’autodétermination (Bass & Riggio, 2006, p.7). Enfin, la dimension considération
individualisée fait référence à l’attention particulière accordée par le leader aux besoins de
chacun de ses subordonnés (Bass & Riggio, 2006, p.7).
5
1.3. La taille de l’équipe de projet
Avant de fournir une définition explicite de la taille de l’équipe de projet, il s’avère opportun
de comprendre au préalable la notion d’équipe de projet. Ceci dit, une équipe peut être définie
simplement comme un groupe d'individus fédérés autour d'une mission ou d'un objectif
commun et caractérisés par un sens de la communauté, un partage des connaissances et un
effort concerté (Sohmen, 2013). De même, les équipes sont généralement comprises comme
de petits groupes d'individus interdépendants qui partagent officiellement la responsabilité des
résultats d'un projet (Jacobsson & Hällgren, 2016). L’équipe de projet comprend le chef de
projet et le groupe de personnes qui agissent ensemble pour l’exécution des travaux du projet
en vue d’en atteindre les objectifs (PMI, 2013, p. 34). Ainsi, la taille de l’équipe de projet se
rapporte à l’effectif de l’équipe de projet, c’est-à-dire les membres qui la composent. Selon la
considération de Yang et al. (2011), une équipe de projet peut être catégorisée comme suit :
une équipe de petite taille (c'est-à-dire ˂ 16 membres), une équipe de taille moyenne (c'est-à-
dire entre 16 à 45 membres) et une équipe de grande taille (c'est-à-dire des membres ˃ 45).
Toutefois, la taille de l’équipe peut varier en fonction du contexte de projet. Par exemple, la
taille des équipes de projet considérées dans l’étude de Chédotel, Stimec et Vignikin (2015)
varie entre 2 et 15 personnes selon la nature des projets. En tout état de cause, la structure et
les caractéristiques d’une équipe de projet peuvent varier dans une large mesure, mais le rôle
du chef de projet en tant que leader de l’équipe constitue la constante, indépendamment de
l’autorité que ce chef de projet peut avoir sur les membres de l'équipe de projet (PMI, 2013, p.
34).
2. Modèle de recherche et hypothèses
Cette section est consacrée à la justification des hypothèses de la recherche devant
déboucher sur une représentation graphique du modèle de recherche.
2.1. Effet direct du leadership transformationnel sur le succès des projets d’aide
publique au développement
Les projets couronnés de succès exigent de fortes compétences en leadership (PMI,
2013). Parmi les trois formes de leadership (transformationnel, transactionnel et laisser-faire)
que regroupe la « full range leadership theory » (Avolio, 1999), le leadership
transformationnel demeure la forme la plus utilisée (Yammarino et al., 2005) qui produirait
des influences positives. On a alors vu un nombre important d’études s’intéresser aux effets
de ce type de leadership dans différents milieux organisationnels (Doucet al., 2008 ; Fortin-
Bergeron et al., 2019 ; Bass & Riggio, 2006), dont le milieu des projets (organisations
temporaires) (Zhu et al., 2019 ; Aga et al., 2016 ; Tyssen et al., 2014 ; Ding et al., 2017 ; Kissi
et al., 2013 ; Gundersen et al., 2012 ; Yang al., 2011). Essentiellement, les leaders
transformationnels sont reconnus pour capacité à renforcer la conscience collective au sein
d’une équipe et à encourager l’atteinte des objectifs collectifs (García-Morales et al., 2012).
Les projets d’aide publique au développement auraient donc plus de chance de passer le test
de performance s’ils étaient pilotés par ces leaders. Au regard de tous ces développements,
nous sommes en droit de formuler l’hypothèse suivante :
H1 : Le leadership transformationnel influence positivement le succès du projet
6
2.2. Le rôle modérateur de la taille de l’équipe de projet
Les caractéristiques du projet auraient une incidence fondamentale sur l’efficacité des
gestionnaires (Tyssen et al., 2014), notamment sur leurs compétences (Crawford, 2005). A cet
effet, Chow et al. (2013) appellent à la prise en compte dans les recherches futures des effets
des variables de contrôle telles que les équipes physiques versus équipes virtuelles, la taille de
l'équipe et le type de tâche. Cependant, Yang et al., 2011) soulignent que la taille du projet, la
taille de l'équipe et l'implication internationale ont un effet modérateur sur la relation entre la
collaboration en équipe et la performance globale du projet. En fait, les résultats de leur étude
n’ont révélé aucune relation significative entre les équipes de projets de tailles moyenne et
petite et le succès des projets ; ils en conclurent que ceci est la preuve que la taille de l'équipe
a un effet modérateur sur la relation entre la collaboration en équipe et la réussite du projet.
Sur cette base, l’on est en droit de penser que la taille de l’équipe de projet pourrait moduler
l’influence du leadership transformationnel sur le succès de projet, en impactant la nature, le
sens et/ou la force de cette influence. Suite à l’ensemble de ces arguments, nous pouvons
déduire l’hypothèse suivante :
H2 : La taille de l’équipe de projet modère la relation entre leadership transformationnel et
succès du projet
La figure 1 ci-dessous illustre la représentation graphique du modèle conceptuel découlant de
la littérature.
Figure 1 : Modèle de recherche
3. Cadre méthodologique
Le positionnement épistémologique de cette recherche épouse le positiviste qui nous paraît
appropriée pour mieux expliquer ces relations. En cela, la démarche de recherche envisagée
est de nature clairement hypothético-déductive du moment où celle-ci consiste, à partir des
connaissances acquises, des théories et concepts, à émettre des hypothèses qui seront ensuite
testées à l’épreuve des faits (Evrard et al., 2009, p. 45). Cette partie repose sur le choix de
l’échantillon et la collecte de données ; l’opérationnalisation des variables ; et, la présentation
des outils statistiques d’analyse des données.
3.1. Echantillon et méthode de collecte de données
L’étude a porté sur des projets d’aide touchant plusieurs secteurs (santé, éducation,
environnement, agriculture, etc.). Un questionnaire format électronique a été distribué à 210
coordonnateurs de projet. Au total, 130 questionnaires ont été recueillis dont 111 jugés
admissibles pour un taux de réponse de 52,86% (111/210). L’échantillon final de la recherche
est composé de 24 femmes (22%) et de 87 hommes (78%). Leur expérience professionnelle
Influence idéalisée
Stimulation intellectuelle
Motivation inspirationnelle
Considération individualisée
Leadership
Transformationnel
Succès
de projet
Taille de l’équipe
7
moyenne est environ de 3 ans et 54,05% des répondants se situent dans la tranchent d’âge 35-
49 ans (18-34 : 17,12% ; 50 et plus : 28,83%). Enfin, 94,59% (105) des répondants ont au
moins le diplôme de Licence de l’enseignement supérieur (BAC + 3).
3.2. Mesure des variables
D’emblée, il convient de préciser que le questionnaire d’enquête a fait l’objet d’un pré-
test auprès de 15 coordonnateurs dans l’optique de reformuler et de contextualiser certaines
questions. Tous les énoncés des construits sont évalués au niveau individuel sur une échelle
de type Likert en 5 points échelonnés de « désaccord total » à « accord total ».
L’échelle de mesure du succès de projet (SCS_PAPD) : il existe une grande variété de
concepts qui se rapportent au succès des projets (Diallo & Thuillier, 2004, 2005 ; Pinto &
Slevin, 1987 ; Bayiley & al., 2016 ; Turner & Zolin, 2012 ; Chan & Chan, 2004 ; Jugdev &
Müller, 2005). Cependant, concernant les projets d’aide publique au développement, les
recherches empiriques (Sané, 2009, 2014 ; Ika, 2011 ; Ndiaye & Sané, 2019) se concentrent
pour l’essentiel sur ceux forgés par Diallo et Thuillier (2005) et, par extension sur les
instruments de mesure qui les opérationnalisent. Leur échelle, composée de dix (10) items,
présente des propriétés psychométriques très satisfaisantes (α=0,84) et est articulée des 3
dimensions : Gestion, Visibilité et Impact.
L’échelle de mesure du leadership transformationnel (LT) : nous avons mesuré ce
concept à l’aide de 13 items tirés des travaux de Aga et al. (2016). L’échelle présente
d’excellentes qualités psychométriques (α=0,894). Des exemples d’énoncés sont : « les
membres de l’équipe ont une confiance totale en moi » et « j’aide chaque membre d’équipe à
développer ses forces ». En rappel, quatre dimensions comportementales sont généralement
associées au leadership transformationnel, soit « l’influence idéalisée », la « motivation
inspirationnelle », la « stimulation intellectuelle » et la « considération individualisée ».
Quant à la taille de l’équipe de projet (TE) considérée comme variable modératrice, elle
est mesurée par l’effectif de l’équipe et est censée améliorer la compréhension de la relation
entre leadership transformationnel et succès du projet d’aide.
3.3. Outils statistiques d’analyse de données
Pour s’assurer de la qualité de nos instruments de mesure, nous avons retenu la méthode
d’Analyse en composantes principales (ACP). Et pour le test des hypothèses de recherche,
l’approche PLS a été privilégié. Celle-ci demeure encore minoritaire en sciences de gestion
(Lacroux, 2011), quand bien même qu’elle est d’une grande simplicité (Tenenhaus, 1999) et
adaptée pour l’analyse des petits échantillons (notre échantillon est de 111 < 200 observations
exigées par les méthodes type lisrel). Enfin, la procédure de test de l’effet modérateur est
inspirée de la méthode de régression multiple modérée (Sharma, Durand, & Gur-Arie, 1981),
adaptée aux modèles de régression PLS par Chin, Marcolin et Newsted (1996). Les logiciels
SPSS 25.0 et XLSTAT version 2016 ont servi à l’analyse des données.
4. Présentation et discussion des résultats de la recherche
Cette partie est consacrée, dans un premier temps, à la présentation des résultats relatifs
à la qualité des instruments de mesure et du modèle de mesure, aux tests des hypothèses de la
recherche et dans un second temps, à la discussion des principaux résultats.
8
4.1. Résultats de l’examen de la qualité des instruments de mesure
Le tableau 1 présente les résultats des ACP effectuées sur la basse des 111 observations
sous SPSS 25.0. Celles-ci ont permis de supprimer les énoncés qui ne sont pas suffisamment
corrélés à leur facteur et présentant de faibles communalités (<0,5). La règle de Kaiser a été
appliquée et permet de ne retenir que les facteurs dont la valeur propre est supérieure à 1.
Ainsi, les structures retenues permettent d’avoir un pourcentage satisfaisant de variance
expliquée supérieure à 60% (Hair et al., 2010) associé à des valeurs de alpha de Cronbach
supérieures à 0,7 (Henseler, Hubona, & Ray, 2016).
Tableau 1 : Synthèse des résultats des ACP
Construits
Dimensions
Items
après
ACP
alpha
Cronbach
L’indicateur
KMO
Test de
Bartlett Valeur
Propre
variance
expliquée
(%)
Succès de projet Gestion 5
0,744 0,678 0,000 1,987 66,234
Visibilité 0,700 0,500 0,000 1,538 76,915
Leadership
transformation-
nel
Influence
idéalisée 5
0,662 0,615 0,000
1,796 59,871
Considération
individualisée 0,745 0,500
0,000 1,594 79,680
4.2. Les résultats de l’examen du modèle de mesure
Les analyses basées sur la méthode PLS-SEM commencent par une appréciation du modèle
de mesure (Hair, Sarstedt, & Ringle, 2019) ; et ce n’est qu’après avoir jugé de sa qualité que
l’on procède à l’évaluation du modèle structurel (Henseler et al., 2016). A ce titre et comme le
montre le tableau 2, les mesures de nos construits sont globalement satisfaisants, c’est-à-dire
fiables et valides. En effet, tous les loadings sont supérieurs à la valeur seuil recommandée qui
est de 0,708 (Hair et al., 2019). De même, les AVE sont tous supérieurs au seuil de 0,5
(Fornell & Larcker, 1981). Aussi, les valeurs des coefficients alpha de Cronbach et du Rhô de
Dillon sont supérieurs à 0.7 (Sarstedt, Ringle, & Hair, 2017), sauf celles des coefficients alpha
de Cronbach de l’influence idéalisée et de la gestion par exception passive qui sont
respectivement de l’ordre de 0,662 et 0,636. Mais, nous pouvons les considérer comme étant
acceptables (Lu, Qian, Chu, & Xu, 2015). Comme le montre le tableau 3, toutes les racines
carrées des AVE en diagonale sont supérieures aux corrélations entre les variables ; chaque
construit latent du modèle de mesure est donc indépendante des autres, indiquant une validité
discriminante adéquate (Fornell & Larcker, 1981).
Tableau 2 : Validité convergente et fiabilité de la cohérence interne
Items Loadings α de Cronbach. ρ de D.G. AVE
Influence idéalisée (II) 0,662 0,817 0,598
II_1 0,829
II_2 0,703
II_3 0,783
Considération individualisée (CI) 0,745 0,887 0,797
CI_1 0,902
CI_2 0,883
Succès_VISIBILITE 0,700 0,870 0,768
VSTE_1 0,897
VSTE_2 0,855
9
Succès_GESTION 0,744 0,855 0,662
GEST_1 0,818
GEST_2 0,854
GEST_3 0,768
Taille Equipe - 1,000 1,000 1,000
Tableau 3 : Validité discriminante (Fornell & Larcker, 1981)
Construits 1 2 3 4 5
II 0,773
CI 0,350 0,893
SCS_GEST 0,395 0,160 0,814
SCS_VSTE 0,393 0,208 0,364 0,876
TE -0,151 0,026 -0,059 -0,087 1,000
En substance et à la lumière des différents tableaux ci-dessus présentés, nous pouvons
constater que les conditions requises pour assurer la validité des construits réflexifs sont
assurées. Ceci étant, dans les développements qui suivent, il s’agira de tester nos hypothèses
suivant la méthode PLS-SEM en utilisant l’interface de XLSTAT.
4.3. Evaluation du modèle structurel (test des hypothèses)
4.3.1. Leadership transformationnel et succès des projets de développement : mis en
évidence de l’effet modérateur de la taille de l’équipe de projet
Pour tester le modèle causal, nous avons dans un premier temps introduit comme modératrice,
la variable taille de l’équipe de projet et dans un second temps, le facteur de modération issu
du produit de la variable explicative par la variable modératrice. Dans le premier cas où les
résultats sont présentés dans le tableau 4, il est établit une relation significative et positive
entre le leadership transformationnel et le succès de projet de développement (t = 5, 381 ˃
1,96 ; p = 0,000 ˂ 0,001 ; f² 0,268). Par contre, aucune relation significative ne lie la variable
modératrice taille de l’équipe de projet au succès de projet (t = -0,657 ˂ 1,96 ; p = 0,512 ˃
0,001 ; f² = 0,004). Dans le second cas où il est pris en compte le facteur de modération
(figure 2), on constate une influence significative et positive du leadership transformationnel
sur le succès des projets (t = 5, 489 ˃ 1,96 ; p = 0,000 ˂ 0,001 ; f² =0,282). Cependant, on
relève aucune influence significative de la taille de l’équipe de projet (t = -0,330 ˂ 1,96 ; p =
0,742 ˃ 0,001 ; f² =0,001) ainsi que du facteur de modération (t = -0,517 ˂ 1,96 ; p = 0,606 ˃
0,001 ; f² =0,002) sur le succès de projet. En conclusion, la taille de l’équipe de projet n’est ni
une variable indépendante ni une variable modératrice.
Tableau 4 : Synthèse des estimations
Relations β T Pr > |t| f² R²
LT =»SCS 0,459 5,381 0,000 0,268 0,218
TE =»SCS -0,056 -0,657 0,512 0,004
LT =»SCS 0,471 5,489 0,000 0,282 0,224
TE =»SCS -0,028 -0,330 0,742 0,001
LT*TE=»SCS -0,045 -0,517 0,606 0,002
10
4.3.2. Résultats de l’analyse multidimensionnelle
En marge de notre objectif de recherche, nous avons mené une analyse plus fine des
relations causales entre les différentes dimensions du leadership transformationnel et du
succès des projets de développement. Les résultats obtenus et présentés dans le tableau 7
montrent que seule la dimension « Influence Idéalisée » du leadership transformationnel a une
influence significativement positive à la fois sur la dimension Gestion (t = 4,092 ; p = 0,000 ˂
0,001 ; f² =0,155) et la dimension Visibilité (t = 4,086 ; p = 0,000 ˂0,001 ; f²= 0,155) du
succès des projets d’aide publique au développement.
Tableau 5 : Analyse multidimensionnelle
Relations β T Pr > |t| f² R²
II GEST 0,388 4,092 0,000 0,155 0,149
CI GEST -0,003 -0,034 0,973 0,000
II VSTE 0,383 4,086 0,000 0,155 0,168
CI VSTE 0,065 0,696 0,488 0,004
4.4. Discussion
Cette étude s’inscrivait dans la continuité des travaux de recherche qui ont examiné la
relation entre le leadership transformationnel et la performance ou le succès (Bass et al.,
2003). Nos résultats montrent que le leadership transformationnel a une influence positive et
directe sur le succès des projets d’aide publique au développement. Ils confirment les propos
de Brière et al. (2016) pour qui dans le contexte des projets de développement international,
un leadership axé sur les relations produirait plus de résultats positifs qu’un leadership axé
exclusivement sur la tâche. Cependant, ils sont contraires à ce que Waldman et Atwater
(1994) ainsi que Keegan et Den Hartog (2004) ont trouvé dans leurs études. Par ailleurs, nos
résultats montrent que la taille de l’équipe de projet n’a d’effet significatif sur le succès des
projets de développement international. Ces résultats convergent avec les travaux de Aga et
al. (2016) qui n’ont trouvé aucun lien entre cette variable et le succès. En outre, la taille de
l’équipe de projet ne modère pas la relation entre leadership transformationnel et succès. Ces
résultats contrastent avec ceux de Yang et al. (2011) qui ont montré par exemple que la taille
de l’équipe de projet a un effet modérateur sur la relation ente la collaboration de l’équipe et
la réussite du projet. Aussi, nous avions testé individuellement les dimensions du leadership
transformationnel sur le succès des projets d’aide publique au développement pour trouver
que seule l’influence idéalisée y est positivement associée. Ce serait donc en incarnant un
Figure 3 :
Figure 2 : Modèle intégrant le facteur de modération
11
modèle à suivre et en transmettant une vision claire que les coordonnateurs de projets de
développement international créeraient avec les membres de l’équipe de projet les conditions
de réussite des projets qu’ils pilotent.
Conclusion
La présente étude avait pour ambition de vérifier s’il existe un lien empirique entre le
leadership transformationnel et le succès des projets d’aide publique au développement,
notamment en introduisant la taille de l’équipe de projet comme variable modératrice.
L’exploitation de données empiriques recueillies par questionnaire auprès de 111
coordonnateurs de projets d’aide au développement au Bénin, nous a permis d’aboutir à un
certain nombre de résultats. Avant d’y parvenir et comme le recommande l’approche PLS, il a
été vérifié préalablement l’homogénéité de nos échelles de mesure, la validité convergente
ainsi que la validité discriminante qui ont été globalement satisfaisantes. Les résultats de
l’évaluation du modèle structurel fournissent l’évidence d’un effet significatif du leadership
transformationnel sur le succès des projets d’aide publique au développement dans le contexte
béninois. Ce résultat qui cadre avec bien d’autres trouvés dans la littérature montre que la
probabilité d’aboutir au succès des PAPD est d’autant plus grande lorsque les coordonnateurs
de projets insufflent chez leurs subordonnés l’engagement personnel mais aussi professionnel.
En outre, un examen plus attentif des dimensions de nos variables a permis de relever que
l’influence idéalisée est la seule des quatre dimensions du leadership transformationnel
associée positivement au succès des PAPD. Enfin, il convient de noter que la taille de l’équipe
de projet ne s’est révélée dans la présente étude ni comme une variable indépendante ni
comme une variable modératrice.
Malgré tout, les résultats obtenus dans cette étude viennent enrichir le patrimoine des travaux
sur le leadership transformationnel et augmente simultanément la documentation relative au
succès des projets d’aide publique au développement. En outre, il convient de souligner que
dans la présente recherche, l'influence idéalisée s’est révélée être l’unique dimension du
leadership transformationnel associée positivement à la réussite des projets d’aide. Un tel
résultat traduit la nécessité, en amont, de recruter des coordonnateurs charismatiques, mais
également de mettre en place un système de renforcement des capacités des gestionnaires de
projet d’aide en leadership. Et ce, d’autant plus qu’il ne suffit pas, pour réussir les projets
d’aide publique au développement, d'appliquer un ensemble d'outils et de techniques précis de
gestion de projets. Cependant, ils ne sont pas exemptent de limites. La première limite est
celle habituellement liée à toute collecte de données par questionnaire auto-administré à
savoir, le phénomène de désirabilité sociale. La seconde limite se rapporte à la taille de
l’échantillon sur lequel ont été effectuées les analyses, même si le recours à l’approche PLS a
permis de s’affranchir de celle-ci.
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