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Leadership development
1.Defining leadership2.Personality and behavior3.Other definitions of leadership, leadership and management4. The essence of leadership:trait and skill approach5.Leadership and power6. Behaviorial theories7. Situational approaches8.Transformational leadership9. James March and leadership10. Leadership and motivation11. Leadership and communication12. Leadership and influence13. Leading change
13 Leading change
13.1 What is change
13.2 Vision and leadership
13.3 How to lead change
13.1. Le changement
Définitions L’individu et le changement Les 5 phases du changement Piloter le changement (d’après Carton) Les outils de communication du changement
Définition 1
Le changement est une modification durable apportée à la structure, la technologie ou au personnel d’une organisation en vue d’une amélioration de son fonctionnement et de sa performance
Deux dimensions clefs
Voulu
Ord
re 1
Mise à niveau
Crise
Amélioration incrémentale
Changement voulu
Subi
Ord
re 2
Changement organisationnel et apprentissage
Définition 2
résistance au changement (Kurt Lewin 1951): une position de refus ou une manifestation
d’incompréhension face à un changement
Crozier et Friedberg 1977 : l’expression légitime d’une analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors d’un changement
Le changement devenu un mode de management (Carton)
Permet d’instaurer un stress, une mise sous tension des cadres, légitimée par cette « nécessaire » réactivité face à un environnement changeant.
Ce stress peut être utilisé pour obtenir de plus grands efforts, une forte implication, mais un stress chronique peut avoir les effets inverses.
Le changement est un outil politique
D. Courpasson, RFG sept-oct 1998:
-« Le changement constitue souvent la substance essentielle de la mission du dirigeant ou du manager nouvellement nommé. »
- Le gouvernant a du pouvoir car il « fait bouger les choses »; le statu quo est l’inverse du modèle de dirigeant à succès
Morin 1988 les changements organisationnels sont des occasions privilégiées pour des jeux de pouvoirs entre réformateurs et réformés
L’individu et le changement
L’individu est porteur de changements
L’individu a des façons différentes de percevoir et de vivre le changement qu’il subit
Un changement se vit dans la durée; il n’est pas un événement ponctuel à un moment donné mais il demande à être progressivement approprié par les acteurs qui le vivent.
Pourquoi un individu résiste au changement?
Résistance individuelle
Peur de l’inconnu
Sentiment que le changementn’est pas profitable
à l’organisation
Peur de perdrequelque chose
de précieux
Schéma tiré de « Management »Stephen Robbins – David deCenzo
Le changement subi
Un changement mineur pour l’organisation peut représenter un changement majeur pour l’individu (constructivisme)
Parfois, nécessité d’un processus similaire au processus de deuil pour accepter voire intégrer un changement
L’individu et le changement
Le processus de deuil (Augagneur, 1995)
Déni
Révolte
Culpabilité
Dépression
Apaisement
Créativité
Les Cinq phases du changement: d’après Carton dans « Eloge du changement »
Refus de comprendre
Résistance
Décompensation
Résignation
L’intégration
Identifier et nommer les émotions: favorise le processus de changement
Les quatre formes de la résistance au changement
Inertie Argumentation Révolte Sabotage
Les Cinq phases du changement: d’après Carton
Refus de comprendre
Résistance
Décompensation
Résignation
L’intégration
La décompensation
Phase clé du processus individuel de changement, tout aussi essentielle que la résistance pour intégrer un changement.
Symptômes de la dépression: fatigue, absence de ressort, idées noires, tristesse, obsession d’échec
Plus nous sommes sentimentaux et émotifs, plus notre décompensation est évidente.
Elle peut durer quelques minutes ….ou plusieurs années.
La fin de la décompensation correspond à l’acceptation du changement.
La résignation
Souvent la phase la plus longue dans un processus individuel de changement
Par rapport à certains changements, nous ne dépassons pas le processus de résignation.
En milieu professionnel, la résignation d’un grand nombre de collaborateurs est un facteur d’improductivité.
L’intégration
Intégration conceptuelle
Intégration comportementale
Piloter le changement
4 principes de base d’après Carton
Tout changement annoncé n’est pas nécessairement intégrable
La résistance au changement est un facteur de progrès et une opportunité d’améliorer le changement
Tout changement s’accompagne d’un sentiment de perte et de gain
Les corps sociaux et les individus s’opposent souvent aux changements qui leur sont imposés
Les trois phases du pilotage
Faire le diagnostic de la situation actuelle D’où l’on vient
Exprimer la vision du changement Où l’on va
Gérer la phase de transition Comment y aller
La conduite du changement
Conduire un projet de changement, c’est: VALIDER la nécessité du projet à partir d’un
diagnostic de la situation sous les différents aspects: Culturel Stratégique Économique Organisationnel Technique
La conduite du changement
FIXER UN OBJECTIF en terme de résultats attendus
CONSTRUIRE UNE OU PLUSIEURS STRATEGIES qui tiennent compte des acteurs concernés, des moyens et des ressources dont on dispose
La conduite du changement COMMUNIQUER le projet de
changement, ce qui implique de: Construire une communication stratégique
qui soit mobilisatrice et explicative afin d’impliquer et d’engager les acteurs concernés
Intégrer les objections des acteurs concernés
Vérifier en créant les conditions de feed-back que les acteurs ont bien compris la nécessité de changement et ce que l’on attend d’eux
La conduite du changement
ASSURER LA MISE EN ŒUVRE du plan d’action en y associant les différents acteurs et en manageant la transition entre la situation que l’on souhaite changer et celle que l’on veut obtenir
CONTROLER et mesurer à toutes les étapes du processus du changement les résultats obtenus
INFORMER REGULIEREMENT tous les acteurs sur les résultats obtenus et les écarts constatés pour maintenir le niveau de mobilisation
L’annonce du changement: exhaustive, factuelle, précise
Si on minimise l’impact ou les conséquences, on peut adoucir dans un premier temps la réaction
Mais elle sera d’autant plus brutale lorsqu’il se rendra compte qu’on lui a en partie caché la vérité
Celui qui annonce le changement lui donne une connotation particulière
Gestion des phases du changementRefus de comprendre
Objectif: faire progresser l’interlocuteur vers la résistance
Répéter l’annonce
Résistance Inertie: lui faire exprimer ses réserves
Argumentation:lui faire préciser ses arguments
Révolte: ne jamais inviter à mettre une menace à exécution, pas de dérision.
Sabotage: ne pas faire semblant d’ignorer, humour non sarcastique
Décompensation Le pilote peut et doit faire état d’arguments positifs du changement, se garder d’exprimer des jugements de valeur sur la décompensation
Résignation Bannir le triomphalisme
Remercier, féliciter et motiver
Encourager l’action
L’intégration Aider au passage de l’intégration conceptuelle à l’intégration comportementale.
Les atouts dans un processus de changement
L’importance du management intermédiaire
Le leadership du dirigeant La clarté de la mission La fixation d’objectifs intermédiaires La construction du sens Le recours à des intervenants extérieurs
Pronostic d’intégration du changement Indiquer sur une échelle de 1 à 10 (1= faible et 10= forte )la réponse aux
questions:
Quelle importance accordez-vous à cet évènement?
Quelle surprise représente pour vous ce changement?
Quelle valeur affective attribuez-vous à ce changement?
Est-ce qu’il vous en coûte beaucoup de devoir l’accepter?
Faites le total des points.
De 1 à 10: intégration très probable
De 11 à 20: intégration pénible
De 21 à 30: intégration difficile
DE 31 à 40: intégration quasi impossible, révolte probable, décompensation forte, résignation longue
Les outils de communication
sémantique positive
recadrage
spécification: questions « En quoi…? », « Comment? « , « Qu’est-ce qui », « Dans quelle mesure? »
renforcement positif
Mesurer l’intégration d’un changement au sein d’une population
Pas d’accord
Plutôt pas d’accord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
1. Ce changement représente une formidable opportunité pour l’entreprise
2. Ce changement est passionnant
3. Ce changement est utile pour tous et chacun
4. Ce changement est utile pour nos clients
5. L’adoption du changement améliorera notre prestation
6. La direction générale s’implique pour que réussisse ce changement
7. Ce changement représente beaucoup plus d’avantages que d’inconvénients
Mesurer l’intégration d’un changement au sein d’une population(2)
Pas d’accord
Plutôt pas d’accord
Plutôt d’accord
Tout à fait d’accord
8. Je cherche toujours à convaincre des sceptiques de l’utilité de ce changement
9. La pertinence de ce changement pour assurer la réussite de l’entreprise est évidente
10. Ce changement ne peut que réussir
Tout à fait d’accord: +10Plutôt d’accord: +5Plutôt pas d’accord: -5Pas du tout d’accord: -10
Groupe 1: les opposants 0% à 15% d’acceptationGroupe 2: les sceptiques 16% à 45% ‘’Groupe 3: les attentistes 46% à 65% ‘’Groupe 4: les supporters 66% à 85% ‘’Groupe 5: les partisans 86% à 100% ‘’
Conclusion
Les hommes qui pilotent le changement
La conduite du changement est avant tout un exercice managérial
- S’assurer que les pilotes ne sont pas les seuls gagnants du changement
- S’assurer qu’ils sont autant capables de détermination que d’ouverture et de flexibilité
- Travailler sur une vision commune: dépasser le seul court terme
-Travailler la communication de cette vision en sémantique positive et dans un langage simple
