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Prof. Dr. Heike Bruch
Leadership 4.0
Zwischen Speed und Überhitzung
. Aktuelle Herausforderungen der UnternehmenWandel in der Arbeitswelt…
Gestern
MorgenHeute
Mitarbeiter als Ausführende Der Mensch als Wissensarbeiter Zweck - Empowerment - Agile Work Self-Leadership (Selbstführung)2
Quelle: Bersion, J. (21. September 2016). The Future of work: It’s already here – and not as scary as you think. Forbes.
Die neue Arbeitswelt ist längst da…
40%
25%
400%
50%
der Arbeitnehmer befinden sich in atypischen Beschäftigungsverhältnissen
der Arbeitszeit verbringt der durchschnittliche Arbeitnehmer mit «E-Mails beantworten»
Seit 2011 hat sich die Nachfrage nach Robotern in Deutschland vervierfacht.
der Bevölkerung glauben, dass sich Beruf und Familie nicht vereinbaren lassen.
66%der CEOs halten eine Veränderung der Organisationsstruktur für unausweichlich
3
Quelle: Bersion, J. (21. September 2016). The Future of work: It’s already here – and not as scary as you think. Forbes; Kawohl, J., & Wieland, J. (2017). Unternehmergeist und Digitalkompetenz im Mittelstand – verfügen deutsche Geschäftsführer über die Zukunftsfähigkeiten, welche die digitale Transformation erfordert?: Eine Analyse der 80 größten mittelständischen Unternehmen.
… und wenige sind vorbereitet.
4%
6%
3%
6%
der Unternehmen fühlen sich gut auf den Wandel vorbereitet.
der Unternehmen priorisieren Digitalisierung als Top-Unternehmensthema.
der Unternehmen sind Netzwerkunternehmen
der Unternehmen sind erfolgreich in der neuen Arbeitswelt.
4
Agenda
1 Kulturtransformation - Phasen
2 Transformation für Speed – nicht Überhitzung
3 Inspiration
4 Führung zwischen höchster Präzision und Innovationskraft
5 Entwicklung eines New Mindset
. Die Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0Fünf Phasen der Entwicklung
6Quelle: Schulze et al., 2014; Fachhochschule Nordwestschweiz. Befragung von 423 Unternehmen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz.
▪ Arbeit zu Hause als Ausnahme, aber keine Norm
▪ Experimente mit verschiedenen Arbeitsformen
▪ Unübersichtlich
▪ Regelungen und Infrastruktur vorhanden
▪ Abnehmende Trennung zwischen Arbeit und Privatleben
▪ Abgestimmte virtuelle Arbeit
▪ Organisation als Projektstruktur
▪ Mobil-flexible Arbeit als Norm
▪ Weniger Regeln
▪ Arbeit aus-schliesslich am U’Standort
▪ Feste Arbeitszeit
▪ Ausgeprägte Hierarchien
Ortsgebundene
Arbeit
Flexible Arbeit
als Ausnahme
Umbruch und
Ablösung
Mobil-flexible
Arbeit etabliert
Netzwerk-
unternehmen
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Agenda
1 Kulturtransformation - Phasen
2 Transformation für Speed –nicht Überhitzung
3 Inspiration
4 Führung zwischen höchster Präzision und Innovationskraft
5 Entwicklung eines New Mindset
. Neue Arbeitswelt: Wo stehen wir?
Traditionelles Mittelfeld
45%
Klassische Hochleister
30%
Modern Überforderte
19%
Erfolgreiche Pioniere
6%
Neue
Arbeitswelt
Arbeitsformen
8
Traditionelle
Arbeitswelt
Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und mehr als 19’000 Mitarbeiter
Gering bis Mäßig HochErfolg
. Speed versus Beschleunigungsfalle
Traditionelles Mittelfeld
▪ Schlechtestes Ergebnis bei allen
Merkmalen
Modern Überforderte
▪ Erhöhte korrosive Energie
▪ Hohe Erschöpfung
▪ Starke Beschleunigungsfalle
Erfolgreiche Pioniere▪ Stärkste Innovation
▪ Höchste Mitarbeiterbindung
▪ Stärkstes Unternehmertum
▪ Höchster Speed & Agilität
▪ Gesundheit
Neue
Arbeitswelt
Arbeitsformen
9
Traditionelle
Arbeitswelt
Quelle: Bruch, H., Block, C., & Färber, J. (2016). Wie Sie ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von 92 Unternehmen und mehr als 19’000 Mitarbeiter
Gering bis Mäßig HochErfolg
Klassische Hochleister
▪ Höchste Gesamtleistung
▪ Höchster ROI
Agenda
1 Kulturtransformation - Phasen
2 Transformation für Speed – nicht Überhitzung
3 Inspiration
4 Führung zwischen höchster Präzision und Innovationskraft
5 Entwicklung eines New Mindset
. New Leadership ein Kontinuum
Quelle: Bruch, H., & Berger, S. (2016). Leadership wird noch wichtiger! Vier Hebel der Modernisierung von Führung. Personalführung, 6: 18-23. 11
Traditionelle
Führung
New
Leadership
▪ Ziele setzen
▪ Leistungs-kontrolle
▪ Systematisches Feedback
▪ Belohnen/bestrafen
▪ Vorbild-handeln
▪ Inspirierende Motivation
▪ Sinn vermitteln
▪ Zukunftsbild zeichnen
▪ Flexible Hierarchie
▪ Führung als Teamaufgabe
▪ Keine formale Führung
▪ Flache Hierarchien
▪ Gleichheit aller Mitglieder der Organisation
▪ Autoritäre Führung
▪ Entscheidung von Einzel-personen
▪ Willkür-entscheidung möglich
Command & ControlTransaktionale
FührungInspirierende
FührungShared Leadership
LeaderlessOrganizations
▪ BeidhändigeFührung
▪ Kombinationaus effizienz-orientierter und innovations-orientierterFührung
▪ Mitarbeiter wählen demokratisch ihre Führungs-kräfte
Demokratische Führung
AmbidextrousLeadership
«Unbossing heisst Führung abbauen»
«Selbstführung statt Anweisung»
«Kein Mensch braucht Führung»
. New Leadership ein Kontinuum
Quelle: Bruch, H., & Berger, S. (2016). Leadership wird noch wichtiger! Vier Hebel der Modernisierung von Führung. Personalführung, 6: 18-23. 12
Traditionelle
Führung
New
Leadership
▪ Ziele setzen
▪ Leistungs-kontrolle
▪ Systematisches Feedback
▪ Belohnen/bestrafen
▪ Vorbild-handeln
▪ Inspirierende Motivation
▪ Sinn vermitteln
▪ Zukunftsbild zeichnen
▪ Flexible Hierarchie
▪ Führung als Teamaufgabe
▪ Keine formale Führung
▪ Flache Hierarchien
▪ Gleichheit aller Mitglieder der Organisation
▪ Autoritäre Führung
▪ Entscheidung von Einzel-personen
▪ Willkür-entscheidung möglich
Command & ControlTransaktionale
FührungInspirierende
FührungShared Leadership
LeaderlessOrganizations
▪ BeidhändigeFührung
▪ Kombinationaus effizienz-orientierter und innovations-orientierterFührung
▪ Mitarbeiter wählen demokratisch ihre Führungs-kräfte
Demokratische Führung
AmbidextrousLeadership
«Unbossing heisst Führung abbauen»
«Selbstführung statt Anweisung»
«Kein Mensch braucht Führung»
.
Transaktionale Führung Transformationale Führung
Sinnorientierte Führung
13Quelle: Bass (1985): Leadership and Performance beyond Expectations; Bass/Avolio (1990): Transformational Leadership Development. Manual for the Multifactorial Leadership Questionnaire; Wunderer (2009)
Vorbildhandeln
Inspirierende Motivation
Geistige Anregung
Individuelle Beachtung
Ziele setzen
Leistungskontrolle
Systematisches Feedback
Belohnen/bestrafen
Agenda
1 Kulturtransformation - Phasen
2 Transformation für Speed – nicht Überhitzung
3 Inspiration
4Führung zwischen höchster Präzision und Innovationskraft
5 Entwicklung eines New Mindset
. Beidhändige Führung im Porsche MotorsportFührungsrollen@Porsche
Quelle: Das Konzept «Speed» Sieben Leadership-Prinzipien aus dem Porsche Motorsport. Heike Bruch und Stefan Berger (2018)
Rennstrecke Fahrzeugentwicklung
Porsche vereint die Anforderungen an Execution und Innovation!
15
.
16
Beidhändige Führung heisst, je nach Modus unterschiedlich zu führen:
▪ Execution Modus, z.B. Fokus Erreichung definierter Ergebnisse.
▪ Innovation Modus, z.B. Fokus auf neue Ideen, Experimente und Exploration.
Execution Modus:
Ergebnisorientierte Führung
Innovation Modus:
Empowernde Führung
▪ Team empowern – Freiraum geben &
qualifizieren
▪ Shared Leadership fördern
▪ Fehler-Kultur etablieren
▪ Freiräume für Experimente und eigene
Ideen
▪ Loslassen
▪ Auf Ergebnis und bestimmten Output
hinsteuern
▪ Zielerreichung überwachen
▪ Routinen etablieren
▪ Disziplin und Qualitätsbewusstsein fördern
und einfordern
▪ Fehlervermeidung
Beidhändige Führung
Source: Bruch, H., & Berger, S. (2018)
Agenda
1 Kulturtransformation - Phasen
2 Transformation für Speed – nicht Überhitzung
3 Inspiration
4 Führung zwischen höchster Präzision und Innovationskraft
5Entwicklung eines New Mindset
. Führungsmotivation versus Selbstzweifel
Quelle: Forschungsprojekt der Bertelsmann Stiftung & des Institutes für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zum Leadership-Klima-Index (2017)Befragung von mehr als 1000 Führungskräften
Selbstzweifel der Führungskräfte reduzieren Leadership um 20%. Inspirierende
Führung nimmt ab. In der New Work Transformation steigen Selbstzweifel um 72%.
18
Selbstvertrauen Selbstzweifel
Mutig Frustrierte
15%
Mutlos Frustrierte
7%
Mutig Engagierte
49%
Mutlos Engagierte
29%
Führungs-
Engagement
Führungsfrust
Motivation
Mut
. Paradoxe Anforderungen an Führungskräfte
Quelle: Forschungsprojekt der Bertelsmann Stiftung und des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen zum Leadership Climate Index (2017). Befragung von mehr als 1000 Führungskräften
Führungskräfte sollten: Führungskontext:
In Netzwerkstrukturen führen... mit vorherrschendem hierarchischem
Denken# #
Agile Methoden verwenden…unter den bestehenden bürokratischen
Bestimmungen# #
Mitarbeiter für den digitalen Wandel begeistern…bei vorherrschenden Unsicherheiten über
neue Technologien# #
Entscheidungsbefugnisse delegieren …zentralisierte Entscheidungsfindung# #
In der New Work Transformation stiegen die Motivation der Führungskräfte (+27%)
und der Selbstzweifel (+72%) deutlich an.
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. Groth versus Fixed Mindset
Quelle: https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means 20
Bei 6% der Unternehmen ist die New Work Transformation erfolgreich. Die Mehrheit gerät in die Beschleunigungsfalle.#
New Work erfordert sinnorientiert beidhändige Führung. #
Im Change gilt es, Führungsmotivation zu stärken und Selbst-zweifel zu reduzieren.#
Growth Mindset von Führungskräften und Mitarbeitenden ist zentral für den positiven Umgang mit der New Work Transformation. #
Zusammenfassung
21
Ansatzpunkte für Führung in der Arbeitswelt 4.0
.
22
Die erste und vorrangige Aufgabe von
Führungskräften ist es, sich um ihre eigene
Energie zu kümmern und dann zu helfen,
die Energie anderer nutzbar zu machen.
Peter Drucker
Kontakt auch über: LinkedIn und Xing
Pioneering Future Work and Leadership
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www.ifpm.unisg.ch/de/fuer+praktiker/tools
Seminare @ I.FPM 2018/19
