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7/29/2019 Le systme de rmunration
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Chapitre III : Le systme de
rmunration
Lionel HonorSciences Po Rennes
Introduction : les limites de la rmunration
I : le contexte globale de la rmunration
II : grer la masse salariale
III : les mcanismes concrets de la rmunration
IV : les lments de la politique salariale
V : la ngociation salariale
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Introduction :Les limites de la
rmunration
2
En premier lieu un rappel de la premire anne : ncessit de
dpasser lapproche basique du rle de la rmunration
Maslow
Les besoins physiologiques
Les besoins de scurit
Les besoins sociaux
Les besoins de
reconnaissance
Les besoins de
ralisation
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Rappel
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle
de la rmunration
Distinction entre facteurs de satisfaction et dinsatisfaction
Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilitavancement, panouissement personnel
Insatisfaction : rmunration, politique de lentreprise, surveillance,
relations avec les suprieurs, scurit
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Rappel
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle
de la rmunration
Exemple du Grand Port Maritime de Nantes-Saint Nazaire
Exemple des enseignants
Lionel HonorSciences Po Rennes
Rappel
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle de la
rmunration
Motivation et
implication
Prise de responsabilit
avec les moyens de le
faire
Feed-back
Des risques modrs et
reconnus
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Rappel
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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Lionel HonorSciences Po Rennes
Contribution
Rtribution
Rmunration
Identitprofessionnelle/socialisation
Carrire / employabilit
Des enjeux forts tant pour les individus quepour les entreprises*
Un processus en profonde mutation **
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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Lionel HonorSciences Po Rennes
Des enjeux forts tant pour les individus quepour les entreprises*
Rmunration
-Contrepartie du travail
-Dimensions concrtes etsymboliques
-Impact direct sur les cots
-valuation, gestion technique
-Fidlisation et implication LT
des talents
-Salaires et rmunration
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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Un processus en profonde mutation **
-Du salaire la rmunration / ouvriers - cadres
-De la qualification la comptences
-Du poste au rle et de la fiche de poste la mission
-Plus de travail gal - salaire gal ?
-Un vrai dfi (problme) pour le management intermdiaire
-Compensation and Bennefits*
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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Lionel HonorSciences Po Rennes
Un processus en profonde mutation **
Compensation and Bennefits*
-Pour les cadres et cadres sup
-Une optique de rmunration globale (salaires, avantages, options,prvoyance, nature, primes, etc.)
-Une optique doptimisation fiscale
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Des alternatives:
Rmunrer la personne vs rmunrer lemploi
La performance locale ou individuelle vs le partage des rsultats delentreprise
Logique organisationnelle vs logique de performance
De manire gnrale un compromis entre une logique sociale, une logiqueorganisationnelle et des logiques conomiques
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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Exemple les objectifs de la politique de rmunration de
PSA(source documents PSA):
Appliquer des rmunrations comptitives (cohrentes /march,
rsultats de lentreprise)
Diffrencier les volutions individuelles et rmunrer la performance
Redistribuer aux salaris les fruits de la croissance et de la cration
de valeur
Dvelopper lpargne salariale
Renforcer la protection sociale / retraite
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Introduction :Les limites de la
rmunration
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Introduction :Les limites de la
rmunration
Logique conomique
Logique sociale
Logique organisationnelle
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Introduction :Les limites de la
rmunration
PWC :- Groupe 1 (X, Centrale, Mines, Supelec) : 42 K- Groupe 2 (HEC, ESSEC, ESCP) : 39,3 K- Groupe 3 (SCPO, EM Lyon, EDHEC, Dauphine): 36,5 K- Groupe 4 (ESC Grenoble ...): 34,5 K
- Groupe 5 (ESC Bordeaux, etc...) : 32,5 K- Groupe 6 (ESC Toulouse, ESC Marseille, INT Management, Fac): 30,7 K
Les salaires la sortie des IEP de Province tournent habituellement autour
de 33 - 35 K/ an (source : lExpansion )
Cest dans la moyenne des diplms du MBA-Ecofi (CDO, MOP, MRQ)
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations (daprs J.P.Citeau):
lquilibre financier
La cohrence externe
La cohrence interne
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Trois problmatiques centrales :
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I.1: Lquilibre financier:
Capacit payer / Masse Salariale
La masse salariale reste la principale composante (en charge)de lEBE
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
16
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I.2: La cohrence externe
Des seuils incompressibles (Minima professionnels
de branche, SMIC) Des salaires de rfrence et des salaires de march
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations (daprs J.P.Citeau):
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17
I.2: La cohrence externe
Des seuils incompressibles (Minima professionnelsde branche, SMIC)
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
Belgique 1309
France 1280
Espagne 700
Pologne 1222
Royaumes unis 312
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I.2: La cohrence externe
Des seuils incompressibles (Minima professionnelsde branche, SMIC)
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
En 2006, le salaire moyen en entreprise en France tait de 2583bruts et 1941 nets
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I.2: La cohrence externe Des salaires de rfrence et des salaires de march(4,7%)
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
Femmes Hommes cart
Cadres 37,25 48,24 77%
Intermdiaires 21,38 24,32 88%
Employs 15,75 16,77 94%
Ouvriers 14,54 17,29 84%
ensemble 19,81 24,44 81%
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I.2: La cohrence externe
Des salaires de rfrence et des salaires de march
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
Dans les domaines du management (RRH, auditeur junior,consultant junior, etc.) pour un Sciences Po le salaire moyen de dbutest entre 32 500 euros bruts et 38 000
Le salaire moyen toutes sections confondues la sortie de lIEP deRennes est de 30 000 euros bruts soit 2500 bruts par mois
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I.3: Lquit interne et limpratif de cohrence:
Background thorique pour apprhender les questions de rmunration :
La thorie de lquit (Adams)
La thorie de la justice organisationnelle (Greenberg)
La thorie de lagence (Jensen et Meckling)
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I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
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22
Deux dterminants importants : la qualification et laperformance
Limpratif de cohrence
Une politique globale
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I.3: Lquit interne et limpratif de cohrence:
I: Le contexte globale de la gestion des
rmunrations :
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II: la gestion de la masse salariale
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1 : les composantes de la masse salariale
2 : les variations de la masse salariale
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II.1: Les composantes de la masse salariale:
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salaires bruts correspondant ou non un travail rel
Indemnits et primes non imposables et non soumises cotisation
Charges sociales patronales
Charges fiscales assises sur le salaire
Frais de formation et dapprentissage
Charges lies laction sociale de lentreprise
II: la gestion de la masse salariale
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II.1: Les composantes de la masse salariale:
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II: la gestion de la masse salariale
Cot horaire en France : 31,5
Allemagne : 28,5
Belgique : 32,4
Danemark : 33,4
Bulgarie : 1,6
Taxation en France 49,5%
Moyenne UE : 37,8%
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II.2: Les variations de la masse salariale
-Les variations quantitatives et qualitatives de la MO et
de son emploi (eff. Par cat., promotion, dure)
-Les volutions de prix et de taux (lgales, prof., perfor.)
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II: la gestion de la masse salariale
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II.2: Les variations de la masse salariale
-Augmentation en niveau et en masse
-Effet report
-Effet de Noria (ou de remplacement)
-Effet deffectif
-Effet de structure
-Effet GVT (glissement, vieillissement, technicit)
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II: la gestion de la masse salariale
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Qualification vs performance
Salaire fixe
Rmunration variable (individuelle et collective)
Rmunration diffre et pargne dentreprise (retraite, PEE)
Association au capital et la cration de valeur (actionnariat,stocks options)
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La qualification reprsente les capacits
professionnelles des salaris
Les tapes : analyse des postes, valuation,tablissement de la qualification, dfinition de lchelle
de rmunration, modulation.
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
III.1: Le salaire de qualification :
30
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30
II.1.a: Les mthodes dvaluation des qualifications:
-mthode dvaluation par points
-Mthode par lecture directe
-Mthode du filtrage
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
III.1: Le salaire de qualification :
31
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31
Job evaluation
-dfinition des critres (ex: complexit des tches, responsabilit, etc.)-Hirarchisation des critres en degr (110)
-Poids des critres par position (15)
-Note de pondration du critre
-Cotation du poste
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
III.1: Le salaire de qualification :
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32
Job Evaluation
Une mthode adaptable aux caractristiques du contexte local mais relativement lourde mettre en uvre
et qui peut tre utilise davantage dans une logique de justification que
de dfinition du niveau de rmunration.
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
III.1: Le salaire de qualification :
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33
Les mthodes analytiques :la mthode Hay
-trois critres : comptences, initiative cratrice et finalit duposte
-Dclinaison des critres
-Application dun barme pour dfinir la valeur du poste
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
III.1: Le salaire de qualification :
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34
la mthode du degr dautonomie
quel est le dlai maximum pour que le suprieur
hirarchique saperoive que le travail nest pas fait?
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
III.1: Le salaire de qualification :
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Le salaire de performance: de taylor lEVA une vieilleide qui revient la modeavec les modes de la cration
de valeur et de la comptence
et qui pose quelques problmes de drive
III.2 : le salaire de performance
Lionel HonorSciences Po Rennes
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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trois dispositifs de base: lintressement, la participation,lpargne salariale
des dispositifs spcifiques centrs sur certaines
catgories de salaris: stocks options, plan dactionnariatsalari
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Lintressement est institu en 1959 et revue en 1986 puis en
1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 dcembre):
Il est collectif et non catgoriel
Il peut tre calcul partir de diffrentes bases
Il est facultatif
Il est ngoci au sein du CE, entre le chef dtablissement et les syndicats
pour une dure de 3 ans
Ou il peut tre ratifi par une majorit au deux tiers du personnel Lionel HonorSciences Po Rennes
Lintressement
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Il est mis en place pour trois ans
Les sommes peuvent tre verses sur un PEE, un PERCO ou uncompte pargne temps
Il est plafonn 20% des salaires bruts
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Lintressement est institu en 1959 et revue en 1986 puis en
1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 dcembre):
LintressementIII.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Les avantages de lintressement :
valoriser les contributions des salaris
viter toute rcurrence salariale
Li au dveloppement de lentrepriseDynamiser la politique contractuelle
Bnficier dexonrations fiscales
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III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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RSP = (BN5% CP) * (MS/VA)
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-3 ans dexistence
-50 salaris
-Rentabilit financire suprieure ou gale 5% (RN /CP)
-Caractre alatoire
La participation
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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La participation
Elle est mise en place au niveau de la branche ou de lentreprise
Signature entre le chef dentreprise et les syndicats ou approbation par
les 2/3 du personnel
Rpartition proportionnelle aux salaires (sauf accord)
Blocage de 3 5 ans sur la rserve de participation
Cessation du contrat, mariage, naissance, divorce, immobilier, veuvage,surendettement, cration dentreprise, catastrophe naturelle
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Prime dividendes
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Les limites de la participation et de lintressement
-Crise-Cannibalisme
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III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Lpargne salariale
Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET
Le PEE : versements volontaires et abondement, enprovenance de lintressement, de la participation, du CET
Blocage pendant 5 ans (sauf) et constitution dun
portefeuille de VMP
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Lpargne salariale
Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET
Le PERCO : obligatoire aprs 5 ans de PEE
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Lpargne salariale
Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET
Le CET :
III.2 : le salaire de performance
III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire
de qualification vs le salaire de performance
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Exemple de dispositif : lassurance collective contre
les alas de carrire dans laccord de branche
automobile
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Prise en compte systmatique des changements (postes, horairesentrainant une baisse de ressources (au sens large)
Une aide dgressive dont le niveau et la dure dpend de la perte dermunration et de lanciennet dans le poste initial
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IV: Les lments de la politique salariale
Ses objectifs :
- viter un drapage conomique
- mobiliser les RH et permettre limplication (cf.Lewin)
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- lemploi exerc
-Les aspects complmentaires : complexit, contraintes,conditions de travail, responsabilits
-Lindividu : anciennet, attitude, comportement, capacit etpotentiel
-Lenvironnement (gographie, ergonomie, entreprise)
-Rsultats qualitatifs et quantitatifs
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IV.1: Les critres prendre en compte:
IV: Les lments de la politique salariale
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Une premire distinction :
-le salaire fixe : travail galsalaire gal, anciennet-Le salaire individualis (rendement, productivit,mrite), de 1995 1999, la part variable du salaire chez
les cadres est passe de 3,2% 6,1% reste la question
du critre dindividualisation (qui peut tre individuel oucollectif), en 2006 elle varie entre 6,5% et 15% suivant lescatgories
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IV.2 : les diffrents leviers de rmunration
IV: Les lments de la politique salariale
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La rmunration directe :
-salaire de qualification : salaire de base et complmentindividuel
-Salaire de performance : part individuelle et part collective
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IV.2 : les diffrents leviers de rmunration
IV: Les lments de la politique salariale
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La rmunration priphrique :
-Les priphriques de rmunration : intressement,participation, PEE, stocks options, actionnariat
-Les priphriques rapprochs (nature) : frais, logement,voiture, prts, remises, conseils, loisirs, repas
-Les priphriques loigns : assurance, mutuelle,complment de retraite, etc.
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IV.2 : les diffrents leviers de rmunration
IV: Les lments de la politique salariale
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Flexibilit croissante
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Intressemen
t globalIntresse
ment
global
Intressement
dunit
Bonus
individuelBonus
dquipe
Augmentation
s gnralesPersonnalisation
du salaire par les
rgles
Augmentation
s individuelles
+ implication
Flexibilit croissante
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Cadextan / 200 consultants
Trois manires daffecter les augmentations : fixes, variables, PEE
Possibilit de grer la part variable en refusant des missions :
on me proposait deux missions similaires de suite, alors jairefus pour ne pas menfermer dans une spcialit trop troite.Ailleurs on maurait forc la main, ici , je peux contrler macarrire
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IV.3 : Quelques exemple : Cadextan
IV: Les lments de la politique salariale
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IV.3: quelques exemples : les executive managers de
Fortis
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Trois objectifs affichs :
Permettre en permanence Fortis dattirer, de motiver et de fidliserdes dirigeants de haut niveau et prsentant un potentiel lev (O1)
Encourager la ralisation dobjectifs de performance ambitieux afin defaire concider les intrts des dirigeants et des actionnaires (O2)
Stimuler, reconnaitre et rcompenser tant les contributionsindividuelles que les bonnes performances collectives (O3)
56IV 3: quelques exemples : les executive managers de
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IV.3: quelques exemples : les executive managers de
Fortis
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Lenveloppe de rmunration rpond au concept de rmunration totale
directe intgre er comprend trois lments clefs :
La rmunration de base (base salary) (O1) : fixe en fonction dumarch, rvise annuellement sans mcanisme automatique
Le bonus annuel (annual incentive) (O2) : li aux performances parrapport des objectifs qualitatifs et quantitatifs et lis la stratgie de Fortis +un systme collectif li la ralisation dobjectifs dquipe / des critres de 1 7 et des bornes de 33% 167%
57IV 3: quelques exemples : les executive managers de
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IV.3: quelques exemples : les executive managers de
Fortis
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Lenveloppe de rmunration rpond au concept de rmunration totale directeintgre er comprend trois lments clefs :
Lintressement long terme (O3) : dfinit par le Nomination andRemuneration Commitee et fonction de la performance de laction par rapport
celle dun peer group compos de 30 institutions comparables
Les composantes long terme sont des options, des espces et des actions cessibilit restreinte
-Options leuropenne, dure de six ans et prix dexercice de 100% du cours
-Actions : 50% dans les 10 jours pour financer les charges fiscales et blocagejusqu six mois aprs la fin de la relation demploi
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IV.3 : quelques exemples : trois configurations de
politique salariale (source : www.valeurshumaines.org)
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Complment : quelques configurations de politique
salariale
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Complment : quelques configurations de politique
salariale
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une primaut de lemployeur
depuis les lois Auroux, une obligation de
ngociation sans obligation de rsultats
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V: La ngociation salariale
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Ngocier pour :
Dcaler lquilibre global
Modifier limportance relative des composantes (comptences,temps, effectif)
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V: La ngociation salariale
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Complment : Quelques pratiques pouraugmenter ses salaris sans augmenter lecot (capital, 09/05)
- prendre en charge les cotisations retraites
Augmentation avec prise
en charge
Sans prise en charge
Salaire brut initial 100 000 100 000
Salaire net initial 77 645 77645
Salaire brut aprs prise
en charge des cotisations
100 000 110 092
Salaire net aprs prise en
charge
85 588 85 588
Cot pour lemployeur 154 623 161 106
Lionel HonorSciences Po Rennes
64
7/29/2019 Le systme de rmunration
64/66
- crer une holding pour quelques cadres privilgis
Lionel HonorSciences Po Rennes
65
7/29/2019 Le systme de rmunration
65/66
- Proposer aux cadres de ne plus ltre et crer un fond de
pension
Lionel HonorSciences Po Rennes
66
7/29/2019 Le systme de rmunration
66/66
- transformer ses salaris en travailleurs indpendants
Cadre cotant
146372 euros
Travailleur ind.
Facturant 146 372
euros
Salaire brut annuel 100 000 CA 146 372
Cotisations
salariales
22 355 Cotisations 42 812
Salaire net 77 645 IS 6558
Ir 8960 Csg et IR 14 806
Salaire net aprs
impt
68 685 Revenu aprs impot 82 196