Le strutture organizzativeDall’organigramma gerarchico -funzionale

all’impresa-rete

Struttura organizzativa:Struttura organizzativa:Disegno dei ruoli e delle loro interdipendenzeMeccanismi di differenziazione/integrazione

Relativizzazione del modello unico:contingenze e pluralità di logiche

organizzative

Il taylorismo aveva ipotizzato l’esistenza di un modello universale e ottimale di organizzazione (one best wayone best way)

La struttura di un’impresa non è fissa ma varia in funzione di diverse contingenze (variabili) che corrispondono a diversi modelli organizzativi

Le strutture organizzative possono essere diverse

“Le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda” Le forme organizzative non possono essere scelte in modo libero e arbitrario, ma “la scelta deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa basata proprio sulle ricerca della coerenza tra le varie parti”

H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale

I modelli puri di organizzazione

Ansoff e Brandenburg (1971) teorizzano l’esistenza di quattro modelli puri organizzativi, attraverso cui l’impresa compie la sua evoluzione:

Funzionale DivisionaleProgettoMatrice

Strutture con complessità crescente

Relazione tra strutture, condizioni primarie e situazione

Situazione Condizioni d’efficienza

Modello organizzativo

Stabilità Economia di scala

Direzione funzionale

Elasticità operativa

Tempi brevi di trasferimento tra le unità produttive

Direzione divisionale

Elasticità strategica

Ricerca e sviluppo nuovi prodotti

Direzione per progetto

Elasticità strutturale

Processi continui di cambiamento

Direzione per matrice

Struttura funzionale (1)Direttore Generale

Funzione A

Funzione B

Funzione C

Criterio di suddivisione del lavoroCriterio di suddivisione del lavoro: omogeneità delle competenze e delle tecniche raggruppate in funzioni.

Punti di forzaPunti di forza::poter disporre di una sofisticazione delle competenze tecnico-specialistichesfruttare potenziali economie di scala

Punti di debolezzaPunti di debolezza::scarsa integrazione tra le diverse funzioni

visione locale del processo produttivo

Struttura funzionale (2)

Struttura divisionale (1)Direttore Generale

Divisione A

Divisione B

Divisione C

Fun. A

Fun. B

Fun. A

Fun. B

Fun. A

Fun. B

Criterio di suddivisione del lavoroCriterio di suddivisione del lavoro:si raggruppano le varie attività in base alla linea dei prodotti.

Punti di forzaPunti di forza::maggiore elasticità nel produrre e gestire linee diversificate di prodotti in sedi produttive geograficamente distanti decentramento del potere di gestione a livello di singola divisione (alto potere di delega)

Punti di debolezzaPunti di debolezza::necessità di ridefinire i rapporti tra i diversi dirigenti e le relazioni tra linea e staff

Struttura divisionale (2)

Struttura per progetto (1)

Direttore

Generale

Progetto A

Progetto B

Progetto C

Fun. 2

Fun. 1

Fun. 2

Fun. 1

Fun. 2

Fun. 1

Criterio di suddivisione del lavoroCriterio di suddivisione del lavoro: progetti da realizzare

Struttura per progetto (2)

Punti di forzaPunti di forza::per ogni progetto si creano di gruppo di lavoro altamente integraticanalizza gli sforzi dei singoli e del gruppo in direzione dell’obiettivo

Punti di debolezzaPunti di debolezza::scarso coordinamento tra i vari progettiduplicazione delle funzioni all’interno di ogni progetto

Struttura a matrice (1)

Funzione A Funzione B Funzione C

Progetto 1

Progetto 2

Progetto 3

Direzione

Generale

Incrocio di struttureIncrocio di strutture

Struttura a matrice (2)

dall’organizzazione funzionale:

•la specializzazione e

•l’alta professionalizzazione

dei gruppi funzionali

dall’organizzazione per progetti:

• la capacità di realizzare prodotti innovativi in ambiti multidisciplinari altamente integrati

forma “ibrida” che eredita

Forma organizzativa intermedia posta tra la

struttura funzionale e la struttura per

progetti

FlessibilitàFlessibilità: elevata mobilità interna delle risorse professionali

Comunicazione lateraleComunicazione laterale: il coordinamento è garantito dall’aumento, dalla qualità e dalla frequenza delle comunicazioni

Istituzionalizzazione del conflittoIstituzionalizzazione del conflitto: si viola il principio classico dell’“unità del comando”

AmbiguitàAmbiguità: associata a condizioni di vera e propria indeterminatezza del contesto e dei comportamenti

Struttura a matrice: peculiarità

Reti di organizzazioni e Organizzazione rete

Componenti della rete:attori individuali/collettivirelazioni: deboli e variabili per frequenza, intensità, natura della risorsa scambiata

Reti di organizzazioni.transazioni stabilicooperazione tra i nodi in vista di uno scopo

Organizzazione retenuovo attore collettivo

QUALI FORME ORGANIZZATIVE?Una progettazione organizzativa efficace richiede una coerenza fra il complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti

•Pluralità delle forme organizzative•Necessità di scoprire un ordine generale regolatore

dei processi di progettazione organizzativa

Mintzberg tentativo più organico e ambizioso di formulare un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le strutture interne di organizzazioni complesse