Le Private Risk Management : l'opportunit© de transformer la distribution d'assurance en une

Ecole nationale d'assurances

l’EnassEcole nationale d’assurances

Le « Private Risk-management » :l’opportunité de transformer la distribution d’assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers ?

PYCKE Anthony

Le « Private Risk Management », l’opportunité de transformer la distribution d’assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers ?

2 Thèse professionnelle de fin d’études - MBA Manager d’entreprise spécialisation Assurance – IIM-Enass Anthony PYCKE – promotion 2009-2011

Thèse professionnelle de fin d’études - MBA Manager d’entreprise spécialisation Assurance – IIM-Enass Anthony PYCKE – promotion 2009-2011 3

RésuméRésuméRésuméRésumé

Sous la pression de la concurrence et de la législation, la distribution d’assurance doit innover pour renforcer sa légitimité auprès de la clientèle. L’idée du Private Risk Management (PRM), basée sur le conseil à forte valeur ajoutée et le service sur mesure, fait le pari d’une démarche innovante destinée à apporter une protection globale à une clientèle patrimoniale : la gestion stratégique des risques de particuliers. Dans la continuité des démarches d’approche patrimoniale globale, il s’agit ici d’en étendre le champ d’activité, tant en spectre d’analyse (gestion des risques) qu’en panoplie de solutions (réparation financière, mais également prévention, protection et organisation).

Pourquoi Parce que les offres « Premium » existantes sont focalisées sur la gestion du patrimoine ou sur des lignes de risques très spécifiques, sans souci de consolidation. Parce qu’une croissance est possible par renforcement du rôle de conseil et extension de l’offre de services, au-delà du périmètre actuel d’approche patrimoniale et de réparation financière. Parce que la création de valeur en assurance passe par une relation durable avec le client et par la qualité de sélection des risques. Parce que la clientèle exigeante a besoin d’être informée et impliquée. Le PRM éduque et responsabilise le client, qui devient acteur de sa propre protection. Parce que le défaut de conseil est un risque réel qu’il faut savoir minimiser dès la conception du produit et par la structuration de la démarche de conseil.

Quoi Le PRM utilise les principes du risk management en entreprise, et applique ce savoir-faire à des risques de particuliers. Allant bien au-delà du simple portage financier de risques, cette démarche offre au client l’opportunité d’agir vers une meilleure maîtrise de ses risques. Le mode opératoire du PRM reprend les phases classiques du risk management :

• Identifier : collecte d’informations sur le mode de vie de la famille et analyse à partir d’une cartographie-type couvrant le plus large périmètre possible en termes de risques de particuliers (risques juridiques et fiscaux ; préservation des actifs financiers ; gouvernance familiale ; sécurité des biens, des personnes et des données ; risques humains ; risques émergents)

• Évaluer : quantification et qualification en fonction de la sensibilité du client

• Décider et traiter : choix des solutions et des experts à mandater pour réduire le risque

• Audit et Reporting régulier, pour pérenniser la protection.

Comment La mise en place d’une telle démarche suppose de relever plusieurs défis, aux premiers rangs desquels la structuration de la démarche de conseil, le développement d’un outil-expert, la formation de réseaux multi-spécialistes, ainsi que la conclusion de partenariats avec des fournisseurs de services innovants. L’assemblage est un modèle économique particulièrement adapté à cette activité. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication procurent un effet d’aubaine pour faciliter le développement d’une offre coordonnant de multiples spécialités. La dimension humaine est le principal facteur de réussite de l’approche PRM : l’entreprise doit être focalisée sur l’excellence du service au client, avec le souci permanent d’innover pour améliorer la maîtrise des risques de la clientèle privée.




Sommaire :

INTRODUCTION .......................................................................................................................................................... 7

PREMIÈRE PARTIE :

LE « PRIVATE RISK MANAGEMENT », UNE APPROCHE GLOBALE PAR LES RISQUES................................................... 15

1.1 LE CONCEPT ........................................................................................................................................................16 1.2 BENCHMARK DES EXPÉRIMENTATIONS IDENTIFIÉES À TRAVERS LE MONDE ........................................................................26 1.3 LA DÉMARCHE OPÉRATIONNELLE PRM .....................................................................................................................30

DEUXIÈME PARTIE :

POURQUOI LE CONCEPT PRM EST-IL PERTINENT ET RÉALISTE ? ................................................................................ 41

2.1 LES RISQUES À APPRÉHENDER AVANT DE CRÉER UNE TELLE ACTIVITÉ ................................................................................42 2.2 UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE............................................................................................................................47 2.3 LE POTENTIEL INEXPLOITÉ DE LA CIBLE .......................................................................................................................52 2.4 LA CRÉATION DE VALEUR, FACTEUR DISCRIMINANT DE LA DÉMARCHE ..............................................................................57

TROISIÈME PARTIE :

COMMENT TRANSFORMER L’ENTREPRISE VERS UNE DÉMARCHE PRM ?.................................................................. 65

3.1 D’AMBITIEUX DÉFIS À RELEVER ................................................................................................................................66 3.2 LES AXES DE PERFORMANCE DE L’ÉCOSYSTÈME PRM................................................................................................... 68 3.3 LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LA RELATION CLIENT ........................................................................................73 3.4 LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LES OPÉRATIONS .............................................................................................79 3.5 LA RECHERCHE D’EXCELLENCE DANS LES PARTENARIATS ................................................................................................84 3.6 AFFIRMER SA CULTURE D’ENTREPRISE .......................................................................................................................89 3.7 POUR UNE TRANSFORMATION SÉQUENTIELLE .............................................................................................................95

CONCLUSION ............................................................................................................................................................ 99

ANNEXES .................................................................................................................................................................103



Introduction – Quoi – Pourquoi – Comment – Conclusion


IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

L’intermédiation en assurance est en pleine mutatio n.

Bien plus que les initiatives en ligne de pure players, la directive européenne Intermédiation en Assurance bouleverse les positions établies. L’origine en est le renforcement de la protection du consommateur dans l’ensemble des secteurs économiques.

Dans le secteur des services financiers, et en particulier en assurance, cette exigence s’est traduite par un renforcement du devoir d’information et de conseil, afin de rééquilibrer le rapport de force entre client et professionnel lors du dialogue précontractuel. Depuis la crise financière de 2007-2008, le devoir d’information et de conseil est devenu la condition nécessaire du rétablissement de la confiance du public envers le secteur financier.

En assurance vie, la tendance est à l’alignement sur la législation encadrant la distribution de produits financiers, avec les difficultés d’application que cela entraîne. Or, une nouvelle source de droit s’ajoute à l’arsenal législatif traditionnel (lois et règlements) : la soft law1 constituée des recommandations de l’Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP).

Adapter une activité de distribution à une évolution réglementaire n’est pas chose facile. Mais le faire alors que le superviseur trace la voie par ajustements successifs est encore plus délicat. Chaque nouvelle recommandation force les assureurs à revoir leurs processus, en mode réactif. Il en ressort une succession d’ajustements, à la marge de leurs pratiques de distribution.

A moyen terme, le rapport Deletré 22 propose d’inclure l’assurance Non Vie dans la politique de renforcement du devoir de conseil, où le distributeur serait également tenu de justifier le conseil délivré au client.

Par projection, le marché sera progressivement incité à une plus grande transparence de la rémunération de la distribution3, ce qui conduira à une diminution des marges, faute de pouvoir passer à une rémunération par le client (sous forme d’honoraires), pour garantir l’indépendance du conseil. D’où une tentation de faire évoluer les produits et services dans le souci premier d’en accroître la marge, plutôt que de répondre aux attentes des clients.

4. Moindre réponse aux attentes du client

3. Commercialisation poussée du produit vers le client

1. Intensification de la concurrence

2. Industrialisation des pratiques

5. Intensification du « droit mou »

6. Augmentation des besoins

d’industrialisation

7. Détournement accru des attentes du client

� Quid du service au client ?

� Quid du métier de l’assureur ?

Figure 1 : quel avenir pour l’intermédiation sans service au client ?

1 •Le droit mou (soft law en anglais) est un ensemble de règles dont la « juridicité » est discutée. Ce sont des règles de droit non obligatoires, ce qui est a priori contraire à l'essence du droit. ... 2 Rapport de la mission de conseil sur le contrôle du respect des obligations professionnelles à l’égard de la clientèle dans le secteur financier, N°2009-M-040-03, juillet 2009. 3 Le projet de réforme de la directive Intermédiation en assurance prévoit notamment que la rémunération de l’intermédiaire soit communiquée à la demande du client.



Dans ces conditions, la recherche d’un nouveau modèle de distribution, innovant et résolument en ligne avec l’esprit de la protection des consommateurs et le traitement loyal de la clientèle, pourrait s’avérer plus que jamais une stratégie gagnante. Ainsi, le rapport Deletré conclut que les entreprises devraient être « libres de choisir des voies plus appropriées pour respecter l’obligation générale qui pèserait sur elles, sous le contrôle du superviseur bien sûr. »

Une voie innovante en matière de conseil en protect ion des particuliers

L’obligation incomberait donc aux entreprises d’assurances de définir de nouvelles voies, tournées vers le client avant d’être tournées vers les produits, afin de mieux le connaitre et d’être en mesure de lui proposer des solutions personnalisées, répondant à ses attentes propres.

A côté d’une clientèle en recherche de « bons plans » successifs, se développe un marché en recherche d’une valeur ajoutée plus forte et s’inscrivant dans une relation durable, à la fois en matière de conseil et de services. La clientèle patrimoniale est majoritairement orientée vers ce marché d’exigence. Elle est attentive au service personnalisé et à la relation avec leur conseiller. Elle dispose de revenus et d’un patrimoine significatifs pour laisser espérer de belles perspectives de développement.

Les individus n’achètent pas des produits, mais ils achètent des avantages4. Reste à expliciter ce qu’est l’avantage du client dans le domaine de l’assurance.

La clientèle existe et l’évolution des obligations du superviseur y incite. Le terrain est donc favorable à l’émergence de nouveaux modèles.

Dans cet environnement, les questions qui se posent sont donc :

- Quelle idée innovante permettrait de proposer un nouveau modèle de conseil en assurance, et ainsi sortir du piège de la lutte concurrentielle acharnée ?

- A quelle cible est destinée cette offre innovante ?

- Pourquoi ce modèle serait particulièrement porteur de sens et de valeur ?

- Quels opérateurs seraient en mesure de porter un tel modèle, et pour quel marché ?

- Comment exécuter une telle stratégie de différenciation et traiter les difficultés posées dans la mise en œuvre de cette innovation ?

L’ambition de la présente thèse professionnelle est de démontrer la pertinence d’une démarche innovante destinée à apporter une protection globale à une clientèle patrimoniale à fortunée : l’aide à la maîtrise des risques, dénommée Private Risk Management (PRM). Dans la continuité des démarches d’approche patrimoniale globale, il s’agit ici d’en étendre le champ d’activité, tant en spectre d’analyse (gestion du risque, vie et non vie) qu’en panoplie de solutions (réparation financière, mais également prévention, protection ou encore organisation).

4 Expression empruntée au professeur T. Levitt



L’assureur, ou l’assureur-conseil, peut aller bien au-delà du simple portage de risques. Les marchés d’assurance non vie sont corrélés au PIB5, ce qui n’apporte que de faibles perspectives en Europe. Un relai de croissance significatif peut être créé en gagnant de nouveaux territoires :

� intégrer verticalement la chaîne de valeur en développant un service à forte valeur ajoutée pour le client, en amont de l’achat d’assurance (levier d’extension du périmètre d’activité, donc du chiffre d’affaires par client),

� coordonner les expertises nécessaires à la couverture de l’ensemble des besoins de protection du client, dans l’unique objectif d’aider ce dernier à maîtriser ses risques6,

� mieux appréhender les risques émergents, pour pouvoir y apporter des réponses appropriées. L’acquisition d’expérience s’avère indispensable à la naissance de nouveaux produits d’assurance.

Le véritable enjeu pour les assureurs n’est pas de réussir une innovation (qui sera généralement copiée par la concurrence dans les mois suivants), mais plutôt de développer une capacité d’innovation supérieure à celle des autres acteurs. Le PRM s’inscrit dans cette volonté de rechercher un positionnement à la fois différenciant du point de vue du client, et offrant un terrain favorable à l’innovation continue de produits et de services.

Les raisons de ne rien changer

Avant de pousser plus avant cette idée, traitons deux objections, qui se révèlent être de puissants freins à l’évolution des pratiques.

L’organisation globale des entreprises d’assurances est structurée par silo de risques. Ceci concerne en priorité les services techniques et administratifs, ainsi que les systèmes d’informations de gestion. Mais cette structure a également déteint sur les équipes marketing, ce qui se ressent sur l’approche client par lignes de produit et non par approche globale.

� Effectivement, mais est-ce un motif suffisant pour ne pas enrayer cette tendance ? L’approche globale est une nécessité, car elle répond par essence mieux aux attentes des clients que les meilleures approches par produit. Le niveau d’exigence des clients s’est accru : dès qu’un opérateur proposera une approche globale, les clients n’hésiteront plus à quitter un assureur qui aurait eu une attitude trop administrative à son égard, sans souci de service ni de compréhension du contexte général de leur client. L’assureur ayant su structurer une approche globale gagnera des parts de marché, qui pourront difficilement être reprises ensuite. La tâche ne sera pas aisée, mais c’est une nécessité pour la clientèle patrimoniale et fortunée, dont le patrimoine et les besoins sont spécifiques et imbriqués. Gageons qu’il y a bien ici une prime au premier arrivant.

Il est bien plus aisé pour un assureur généraliste de vendre des offres packagées, pré-formatées, en prêt-à-consommer, afin d’industrialiser l’acte de vente. Le sur-mesure engendre des coûts de confection élevés, et requiert des compétences accrues.

� Les clients ne croiront plus longtemps que toutes les couvertures d’assurances se valent. À défaut d’être éduqués au risque, leur capacité de comparaison des offres disponibles se développe. Les clients de plus en plus exigeants ne se contentent plus d’offres conventionnelles, proposant une couverture standard, probablement inappropriée. Ils recherchent des couvertures à forte valeur ajoutée, à leur mesure, qui intègrent et dépassent leurs attentes. La clientèle patrimoniale, mieux conseillée voire plus éduquée, a des attentes très spécifiques.

5 Impact direct du PIB sur la matière assurable, impact indirect du PIB sur la charge de sinistre (on constate empiriquement une augmentation sensible de la sinistralité lorsque la conjoncture est dégradée, que l’origine des sinistres soit volontaire ou accidentelle). 6 On notera au passage un enjeu de maîtrise des ratios techniques pour l’assureur



La présente étude vise à identifier des axes de travail permettant de contourner ces difficultés.

Définition des concepts

� On peut définir l’innovation de façon générique comme l’intégration du meilleur état des connaissances en produits et services créatifs allant plus loin dans la satisfaction des individus7.

On distingue généralement quelques grands types d’innovation :

- Innovation de produit (produits nouveaux ou améliorés) ; - Innovation de procédé (méthodes de production nouvelles ou sensiblement améliorées,

visant à augmenter les rendements, à assouplir la production, diminuer son coût, améliorer les conditions de travail…) ;

- Innovation marketing (technique de vente ou d’écoute du marché, nouvelle offre, nouveau modèle commercial…) ;

- Innovation de rupture (produit, service, fonctionnalités ou plus généralement offre radicalement nouveaux… changeant en profondeur les caractéristiques d’un marché, voire le créant ex nihilo) ;

- Innovation incrémentale (pour une offre existante, par amélioration des performances, abaissement du coût, modifications partielles…)

L’innovation peut intervenir dans de multiples registres. Outre l’innovation technologique, principalement issue des travaux de recherche et développement, il est maintenant communément admis que l’innovation peut intervenir dans des domaines aussi variés que le design, l’image de marque, la fonction commerciale, l’organisation et la division du travail, la chaîne de valeur et le modèle économique, le champ social et politique, …

� L’idée du Private Risk Management peut ainsi être caractérisée comme innovation de rupture. Et sa mise en œuvre pourrait se révéler davantage comme une innovation combinatoire dans les différents registres.

� « Pour croître, tournez le dos à vos concurrents » nous enseignent W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur ouvrage Stratégie Océan Bleu. Au terme de quinze années de recherche dans trente secteurs d’activité différents, ils ont en effet identifié ce qu’ils nomment aujourd’hui la « Stratégie Océan Bleu ». Pour générer une croissance rentable, l’entreprise qui se trouve dans un environnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre des prix fait rage, doit s’affranchir des contraintes de son marché. Et, pour sortir de l’ « océan rouge » de la concurrence, elle va devoir effectuer un saut de valeur, véritable déplacement stratégique qui aboutira à la création d’un espace de marché entièrement nouveau, un océan bleu. L’élaboration d’un marketing de l’innovation ne peut réussir qu’en se fondant sur une stratégie audacieuse, originale et innovante. Les réflexions de W. Chan Kim et Renée Mauborgne peuvent servir de fondement à la création d’un « business model » pertinent et à la recherche d’un positionnement adéquat dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie pour le marketing de l’innovation.

� La question ici posée est de savoir si le Private Risk Management, si innovant soit-il, ouvre un espace suffisamment vaste pour être caractérisé d’océan bleu. J’ai utilisé la stratégie Océan Bleu et les réflexions sur l’innovation-valeur comme des stress-tests pour étayer le concept de PRM.

7 Source : « 6 clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité », éditions Afnor, 2009.



� Le conseil, dans son acception générale, est une opinion exprimée sur une conduite à tenir. Une société de conseil est donc une entreprise qui délivre des avis ou des recommandations sur ce qu’il convient de faire.

Le devoir, pris au sens conceptuel, est considéré comme une obligation morale. Le devoir de conseil concerne en revanche une série d’actions particulières et concrètes, dont on peut dresser la liste. Il s’agit d’une construction juridique qui impose des obligations au professionnel qui vont au-delà du contrat, afin de protéger le non professionnel, le consommateur.

Le professionnel doit connaître les règles applicables, il doit éclairer les parties non seulement sur la portée et les conséquences des actes auxquels il prête son concours, mais aussi sur les risques inhérents à l’opération. On attend du professionnel un comportement irréprochable, diligent et compétent, dit la jurisprudence.

� On synthétisera donc le devoir de conseil dans la définition suivante : le devoir d’influer positivement sur le comportement d’un client, dans le sens de son intérêt.

� L’approche globale permet d'intégrer dans l'entreprise, en un tout cohérent des méthodologies marketing ou commerciale, opérationnelles et stratégiques. Chaque tentative de vente à un client est en fait une chaîne composée de maillons, chacun correspondant à une des étapes précises de la préparation de la vente puis à une des étapes précises composant l'acte de vente. L'efficacité en commercialisation de l'entreprise sera calée sur l'efficacité du maillon le plus faible de la chaîne de vente.

En effet, pour développer la performance commerciale, il faut améliorer techniquement le maillon le plus faible en priorité puis traiter tous les autres maillons de la chaîne de valeur. Ensuite, quand chaque maillon a été opérationnellement optimisé, le passage à une organisation apprenante et efficiente, managée par les objectifs, continuera à développer l’activité et pérennisera les investissements.

� Les maillons faibles habituels sont le marketing (orienté Produit), puis les technique de vente "corporate" (à recadrer vers la relation client, l’approche Conseil, et le service personnalisé), freins principaux à l’intégration et à l’animation de toute la chaine en un tout cohérent.

� Les définitions du Risk Management sont presque aussi nombreuses que celles du terme « risque ». Les théoriciens se contentent souvent de considérer le risk manager comme celui qui applique leur théorie. Le terme recouvre aujourd’hui beaucoup d’acceptations différentes qui concernent souvent un seul aspect ou un domaine d’action de la fonction. Peuvent être considérées comme relevant du risk management :

- toute action qui s’appuie sur une méthodologie intégrant l’analyse, la réduction et/ou le transfert de risque ;

- toute pratique intégrant le retour d’expérience.

Dans la suite de l’étude, nous retiendrons l’acception la plus large, soit la gestion stratégique des risques.

Le terme Risk management n’a pas d’équivalent en français : « auditeur de risques », « administrateur des risques » ou encore « gestionnaires de risques » sont employés pour désigner celui qui conduit une partie des actions relevant du risk management.

La fonction est occupée essentiellement dans les grandes entreprises. En 2005, l’AMRAE8 estimait à 250 le nombre de risk managers en France.

8 Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise.



� Le Private Risk Management (PRM) vise à fournir aux particuliers quelques uns des outils utilisés par les entreprises pour gérer leurs risques et leurs programmes d’assurances.

Cette approche globale des risques familiaux s’inspire de la même philosophie que le risk management dans les grands groupes : identifier et évaluer l’exposition au risque, se concentrer sur les risques les plus importants et adopter des mesures coordonnées de traitement de ces risques dans la durée : évitement, prévention, protection, transfert vers l’assureur, conservation du risque résiduel, ainsi qu’un plan périodique de contrôle et d’adaptation des solutions à l’évolution du contexte.

Cet échange avec le responsable de famille commence par un éveil de conscience et une éducation au risque. Ainsi averti, le client peut piloter son dispositif de maîtrise des risques avec discernement. Impliqué, le client est également fidélisé, ce qui procure un avantage concurrentiel significatif, dans un marché mature où l’acquisition de clientèle coûte cher.

Le PRM n’est ni exclusivement un diagnostic de risques, ni exclusivement une méthode professionnalisée de proposition de solutions, mais bien la combinaison des deux fonctions.

Recouvrant une pratique similaire, la terminologie peut varier : Personal Risk Management, Risk Management familial, ou encore Risk Management pour particuliers.

Le terme « Private Risk Management » a été ici retenu, afin de souligner la cible de clientèle étudiée (la clientèle privée). Chaque opérateur garde bien entendu la liberté d’utiliser l’appellation la plus appropriée lorsqu’il mettra en application l’idée soutenue ici.

Tel un second niveau de raffinement des sociétés développées, après la protection financière des individus pourrait venir la modernisation des services vers une aide à la gestion stratégique des risques.

Le bilan patrimonial tel qu’il est pratiqué jusqu’à présent est perfectible. Le patrimoine se définit différemment selon de multiples approches. D’un point de vue juridique, il se définit comme l’ensemble des droits et obligations, d’un point de vue financier comme l’ensemble des actifs et passifs ; d’un point de vue économique, nous distinguons le patrimoine privé et le patrimoine professionnel.

Ces définitions variées aboutissent au constat que la gestion de patrimoine est à la jonction de tous ces domaines, et s’appuie principalement sur le code civil, le code général des impôts, le code des assurances, le code monétaire et financier, ainsi que les codes étrangers équivalents si l’activité est transnationale. Le patrimoine se décline ensuite par sa nature : immobilier, mobilier ou social. Cette dernière catégorie étant constituée des droits liés à la protection sociale, elle est peu évidente à apprécier.

Certes complexe, la matière étudiée lors d’une approche patrimoniale globale n’est pas complète. La confrontation des objectifs familiaux et du bilan des actifs et passifs élude une notion fondamentale : les risques portés par les différents postes d’actifs, voire de passifs. Or, si la mutualisation des risques au sein d’un portefeuille de millions d’assurés permet à une entreprise d’assurances de limiter son évaluation des provisions techniques à une fraction de ses engagements, qu’en est-il d’un particulier pour qui la mutualisation se réduit au mieux à quelques dizaines d’unités ?

Dès lors, on comprend mieux l’importance de l’évaluation et de la maîtrise des risques dans une approche patrimoniale globale.



Scope in & scope out 9

L’approche PRM couvre de manière transversale l’ensemble des branches d’assurances, ainsi que des services non assurantiels. Même si le diagnostic peut amener à

cartographier des risques professionnels (clientèle entrepreneuriale), il se focalise majoritairement sur les risques de particuliers.

L’illustration de l’approche PRM est ici basée sur l’expérience du marché français. Pour autant, le concept a une portée générale et son application peut tout à fait être

envisageable dans une dimension plus vaste, notamment pour couvrir une clientèle internationale, ou répliquer le modèle dans différents pays.

L’apport du PRM est d’autant plus significatif que la démarche s’adresse à des situations personnelles complexes, exigeant des réponses adaptées. L’approche PRM

s’adresse avant tout :

- à la tranche marginale de la population concentrant la plus grande richesse. Cette population est caractérisée par l’INSEE comme étant les 1% de très hauts revenus.

- dans une moindre mesure, à une partie du segment des « hauts revenus », en raison de la détention d’un patrimoine d’agrément significatif ou d’une situation complexe liée à la combinaison de patrimoine privé et professionnel.

Figure 2 : échelle des revenus déclarés par unité de consommation en 2007 – INSEE

L’INSEE précise que « alors qu’elles ne représentent que 1 % de la population active, les personnes à très hauts revenus perçoivent 5,5 % des revenus d’activité, 32 % des revenus du patrimoine et 48% des revenus exceptionnels déclarés ». La concentration des actifs sur cette population légitime l’existence de ce segment, pourtant très réduit en effectif.

L’étude est focalisée sur un marché de niche, désig née par la suite « clientèle privée ». Le cœur de cible pourrait être la clientèle entrepreneuriale, dans la mesure où elle est a priori plus éduquée au risque et à la nécessité de préserver le patrimoine chèrement acquis.

En effet, de tous temps, les entrepreneurs ont cherché à maîtriser les risques de leur entreprise, sauf à passer pour des aventuriers. Cette vision à long terme est essentielle également dans la sphère privée.

9 Dans le périmètre et hors du périmètre de la présente étude

P99,99 687 862 €

P99,9 225 767 €

P99 84 469 €

P90 35 677 €

« hauts revenus » (9% de la population)

« aisés » (0,9% de la pop.)

« très grande majorité » (90% de la population française)

« très aisés » (0,09% de la pop.)

« les plus aisés » (0,01% de la pop.)

« très hauts revenus » (1% de la population)

Revenu déclaré par unité de

consommation



La question de l’extension de services à l’ensemble des hauts revenus – la clientèle patrimoniale –, voire au grand public peut être posée, car le besoin théorique existe. Il

convient cependant de ne pas s’engager trop vite dans une déclinaison de l’offre vers ces marchés, au risque de dénaturer l’idée originelle. En effet, une déclinaison grand public nécessiterait de packager, même partiellement, des offres prédéfinies10, ce qui est à l’inverse du modèle d’assemblage sur-mesure proposé.

L’expérience du marché MRH doit ici être gardée à l’esprit : durant la décennie écoulée, les marges ont été tirées pour tous les acteurs (assureurs preneurs de risque comme distributeurs), à force d’avoir packagé et industrialisé l’approche, alors que le concept initial visait le sur-mesure. La présente étude n’investiguera pas plus avant cette voie.

Ne seront pas non plus développées ici les autres options possibles visant à renforcer le rôle du conseil en assurance, et ce faisant à redonner sens et valeur aux modèles de

distribution par réseaux physiques. L’agent général, le courtier et autres Family Offices de demain feront sans doute l’objet de thèses spécifiques.

La première partie s’attache à définir le modèle conceptuel du Private Risk Management.

La seconde partie est consacrée à la justification de la pertinence de ce modèle.

La troisième et dernière partie traite des contraintes de mise en œuvre d’une telle approche.

10 Afin de conserver un coût du service acceptable par rapport aux valeurs exposées au risque.



Première partiePremière partiePremière partiePremière partie ::::

Le «Le «Le «Le « Private Risk ManagementPrivate Risk ManagementPrivate Risk ManagementPrivate Risk Management », une approche globale par les risques», une approche globale par les risques», une approche globale par les risques», une approche globale par les risques

1.1 LE CONCEPT ........................................................................................................................................................16 1.1.1 Ce que l’on vend au client ...........................................................................................................................16 1.1.2 Domaines d’activité couverts......................................................................................................................21 1.1.3 Axes stratégiques : en quoi ceci est novateur et à fort potentiel ................................................................22

1.2 BENCHMARK DES EXPÉRIMENTATIONS IDENTIFIÉES À TRAVERS LE MONDE ........................................................................26

1.2.1 Le marché US ..............................................................................................................................................26 1.2.2 Les autres marchés .....................................................................................................................................27

1.3 LA DÉMARCHE OPÉRATIONNELLE PRM .....................................................................................................................30

1.3.1 Une démarche structurée ...........................................................................................................................30 1.3.2 Cartographie-type.......................................................................................................................................37



Approche standard

Couverture d’assurance homogène, sans faille sur les risques les plus courants

Approche avancée

Protection optimisée, par un programme cohérent de solutions :

Évitement, prévention, réduction et conservation des risques

Approche basique

Couver ture a minima (notamment pour cause d’assurance obligatoire)

via des contrats d ’assurance packagés

1.1 Le conceptLe conceptLe conceptLe concept

1.1.1 Ce que l’on vend au client Le risque fait partie de la vie. Sans prise de risque, pas d’initiatives, pas de progrès, pas de création d’entreprise, pas de croissance des gains et donc pas de pérennité pour les organisations et les systèmes.

Savoir identifier les risques auxquels on est exposé, mesurer leurs probables conséquences et faire les arbitrages les plus judicieux pour poursuivre ses activités en toute sérénité constituent l’activité principale de la gestion des risques. L’ambition du PRM est d’utiliser les méthodes et outils du risk management et de les décliner en un service à haute valeur ajoutée pour des clients patrimoniaux.

Pour un particulier, le PRM est à la gestion de ses risques ce que le CGPI est à la gestion de ses actifs.

Se différencier des approches classiques

Il existe schématiquement trois types d’approches possibles pour gérer les risques, en réponse aux besoins de protection des particuliers :

Figure 3 : Pyramide des besoins de protection des particuliers

L’approche basique : c’est l’approche la plus répandue chez les particuliers.

Elle correspond à un niveau de conscience du risque assez faible, et à une couverture d’assurance a minima, notamment pour répondre à des contraintes légales (carte verte obligatoire sur le pare-brise, attestation d’assurance à présenter au propriétaire du logement, RC chasse demandée lors du renouvellement de la licence, …).

Elle requiert une implication limitée, tant en termes de comportement au quotidien (« on ne lutte pas contre la force du destin »), qu’en termes de recherche de solutions (30 minutes de surf sur Internet suffisent à comparer une centaine d’offres et à souscrire la moins chère).

Approche standard


Approche avancée



Approche basique

Couverture a minima (notamment pour cause d’assurance obligatoire)

via des contrats d’assurance packagés



L’approche standard : elle se résume dans l’expression « agir en bon père de famille ». Elle correspond à un niveau moyen de conscience du risque, et à une couverture d’assurance homogène pour le couvrir (aucun défaut de couverture sur les

risques les plus courants).

Elle requiert une certaine implication, pour évaluer son exposition aux risques, et vérifier que la couverture actuelle ne comporte pas de faille de garantie. La plupart du temps, le particulier sera serein uniquement lorsqu’il aura fait un point complet avec son « assureur » de proximité (prévoir une soirée, ou un samedi matin pour en être quitte).

Il en résulte pour le client un sentiment de quiétude face au risque. Le comportement au quotidien n’est pas particulièrement modifié. Les prestations associées sont constituées des éléments que les clients peuvent s’attendre à recevoir d’un « Assureur ». Ceux-ci peuvent différer passablement d’un opérateur à l’autre.

L’approche avancée : C’est l’approche que tout responsable de famille devrait avoir. Cette approche s’avère d’autant plus nécessaire que cette personne a réussi à procurer à ses proches un cadre de vie confortable.

Elle implique à la fois la prise de conscience de l’ensemble des risques auxquels le client et sa famille sont exposés, et la mise en place des moyens adéquats pour traiter ces risques. La protection est optimisée par un programme cohérent de solutions diversifiées et complémentaires :

1. L’évitement : ou rejet du risque par une adaptation du comportement. Dans certains cas, c’est l’ultime solution au contrôle du risque, car aucune autre technique ne s’avère plus efficace. L’évitement peut consister en un refus de s’exposer à certains types d’événements à risque (ex. : éviter de transporter des données sensibles dans une clé USB non sécurisée).

2. La prévention des sinistres : la technique d’évitement a ses limites, dans la mesure où le risque fait partie intégrante de la vie quotidienne. Sauf à se priver de nombreuses occasions que la vie procure, il est impossible d’éviter la plupart des risques.

Une technique plus pratique consiste à prévenir le sinistre, c’est-à-dire à en réduire la probabilité de survenance, par différents moyens appropriés.

(ex. : check-up annuel des canalisations d’eau ; conseil de famille pour discuter des modalités de transfert de responsabilité vers la génération future)

3. La réduction des pertes : lorsque la sévérité potentielle du sinistre pose problème, des activités de réduction des pertes s’avèrent nécessaires pour traiter le risque. Des techniques comme la détection, l’action d’urgence, ou le transfert de risque peuvent être mises en œuvre pour réduire la sévérité des pertes personnelles en cas de survenance du sinistre. (ex. : pompe autonome pour combattre le feu avant l’arrivée des pompiers)

4. Le transfert des risques : il s’agit de la technique la plus classique de financement du risque, sous la forme d’une assurance.

5. La conservation des risques : le financement par auto-assurance est préconisé pour les risques à faible intensité et à faible fréquence. Elle peut également être subie, lorsque le risque est inassurable11.

11 Tous les risques ne peuvent pas être assurés à tout moment. Cette observation repose sur le concept d’assurabilité, fondamental dans le secteur assurantiel, et dont l’idée de base peut se résumer ainsi : les risques sont assurables à condition d’être mesurables, bien cernés et correctement maîtrisés, sachant par ailleurs que les taux de prime doivent être acceptables aussi bien pour les assureurs que pour les assurés.

Approche standard

Couverture d’assurance homogène, sans fail le sur les risques les plus courants

Approche avancée



Approche basique



Approche standard


Approche avancée



Approche basique





6. L’organisation : la préparation d’un plan de reprise d’activité, afin d’assurer à la famille un retour à une vie normale dans les meilleures conditions, trouve utilement sa fonction dans un dispositif de maîtrise des risques. (ex. : gestion de crise, en cas d’atteinte à l’image)

Cette approche requiert une forte implication du client, pour éveiller sa conscience à l’ensemble des risques environnants et à leur dangerosité pour le confort du cadre de vie de la famille.

Il en résulte une éducation au risque, d’où une adaptation psychologique, comportementale et une connaissance du niveau de prise de risque conservé au regard des moyens de protection mis en œuvre.

Degré de conseil nécessaire

Degré d’implication du client(conscience du risque et comportement)

Figure 4 : Implication graduelle du client dans la gestion de ses risques

L’approche PRM est clairement positionnée comme approche avancée : elle offre, en plus des prestations d’approche standard, des prestations de différenciation, c’est-à-dire des services étendus, auxquels les clients ne s’attendent pas forcément (risques non courants, technique de conservation, charte familiale, etc.). Ces prestations sont caractérisées par un haut niveau de personnalisation.

Maximiser la valeur perçue par le client

Le client valorise avant tout le conseil préalable à la souscription, puis la réactivité et la qualité de service lorsqu’un sinistre est survenu. Ces axes tracent les contours acceptés d’une offre à forte valeur ajoutée, comme alternative aux produits classiques.

Mais il n’est pas seulement question de se limiter à vendre des garanties haut de gamme d’assurance. La première étape consiste à amener le client/prospect à vouloir agir pour une meilleure maîtrise de ses risques.

Pour ce faire, une méthodologie spécifique devra être définie pour amener le client ou prospect à : - consacrer du temps à la prise de conscience de ses risques ; - vouloir adapter son comportement au quotidien ; - consacrer un budget suffisant pour assurer sa protection ; - reconnaître son interlocuteur comme personne de confiance, seul capable de l’aider à

maîtriser ses risques.



Cette méthodologie doit être adaptée tant au contexte de l’entreprise prestataire du service, qu’à chaque segment de la cible de clientèle visée. Au sein de chaque segment envisagé, la segmentation devra être affinée par approche comportementale : clients ayant construit leur patrimoine, clients en ayant hérité, clients ayant gagné leur fortune, …

Le diagnostic doit pouvoir être adapté au niveau d’exposition au risque et au mode de vie habituel de chaque segment de clientèle. Les solutions proposées pourraient également être ajustées par segment de clientèle.

En guise de recommandation, voici quelques éléments pouvant utilement être pris en compte lors de l’élaboration d’une méthodologie d’approche PRM.

Piste 1 : les conseils de sages

« Si vous pensez que l’éducation coûte cher, essayez l’ignorance ». Abraham Lincoln

Cette piste renvoie à la notion fondamentale de l’éducation au risque. L’approche consisterait alors en un effort intense et durable d’éveil des consciences, condition nécessaire à la proposition de services de maîtrise des risques.

Piste 2 : les tactiques d’accroche commerciale

L’approche Conseil, prodiguée en deux temps :

- Premier niveau de conseil, gratuit, pour impliquer le prospect dans la démarche PRM, et lui prouver l’utilité d’une telle activité (exemple : test de vulnérabilité sur un risque précis).

- Second niveau de conseil, rémunéré, donnant accès à des solutions totalement personnalisées.

Le dédoublonnage, comme approche indirecte, pour amener le client/prospect à accepter un diagnostic complet de ses risques.

Une majorité de particuliers a en effet le sentiment d’être suffisamment couverte, voire de payer plusieurs fois pour une même couverture d’assurance. En exploitant cette idée reçue, on pourrait proposer une première mission de diagnostic de dédoublonnage, qui rencontrerait un vif intérêt de la part des particuliers non directement intéressés par une approche PRM focalisée sur l’exposition aux risques.

L’analyse des contrats existants et des risques auxquels la famille est exposée mettrait en évidence certaines garanties de confort et certaines garanties surnuméraires, mais conduirait surtout à identifier des risques non couverts. D’où une transition en douceur vers une prise de conscience de l’exposition aux risques et d’un véritable besoin d’aide à la décision.



L’approche « SOS assurance »

Au sein de la cible de clientèle privée, certaines circonstances peuvent également amener l’individu dans une position d’inassurabilité, compte tenu des règles classiques de sélection des risques (maladie redoutée déclarée, …). Dans une récente résolution12, la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité (Halde) s’est inquiétée des discriminations de plus en plus nombreuses dans l’assurance.

L’approche PRM pourrait, dans ce cas d’application également, apporter la preuve du concept, en mettant en place pour le client une solution personnalisée de couverture de ses risques, malgré les circonstances. Le champ étendu d’expertise facilite ici clairement la recherche de solutions alternatives aux offres traditionnelles. Le PRM serait donc pour cette population comme « l’assurance de pouvoir être protégé en toutes circonstances ».

Piste 3 : la co-création

L’implication des individus dans le cœur de métier de l’assurance contribuerait à les éduquer au risque, leur faisant prendre conscience de la nécessité d’une couverture optimisée.

Le « collaborative design » consisterait alors à faire travailler des individus, appartenant aux segments de population visés, sur le thème « Si vous étiez assureur, que feriez-vous ? ».

Une telle approche tend à renforcer les liens entre l’opérateur et sa clientèle, et transforme plus facilement les prospects en clients, et les clients en ambassadeurs.

Compte tenu de l’extrême complexité du sujet traité et de la relative absence d’éducation au risque des particuliers, la co-création pourrait plus facilement se faire avec des professionnels de disciplines connexes (banquiers privés, avocats internationaux, …), qu’avec des clients en direct.

Piste 4 : le design d’une « expérience client » différenciante

Les travaux sur l’expérience client sont avancés dans l’industrie, mais embryonnaires dans les activités de services financiers (identification des attentes, des usages, …)

Le processus d’expérience client consiste à définir quelles interactions entre le client et l’entreprise sont considérées comme clé pour le client (valeur ajoutée perçue).

L’expérience client fournit des éléments de réponses à la question « comment renforcer la fidélité des clients ? ». Cette démarche oblige l’entreprise à se mettre à la place du client, pour concevoir et adapter les offres.

En banque-assurance, une première expérience a été organisée à l’initiative de Finance Innovation. Il en ressort que, si l’on veut favoriser une relation client durable, il faut instaurer une véritable sincérité dans la relation. Il convient donc de concevoir une manière intelligente de communiquer avec le client : notamment par l’angle d’une protection globale, du « care ». Le PRM entre parfaitement dans cette ligne directrice.

Des profils atypiques sont nécessaires pour mener ces travaux : sociologues, anthropologues, ethnologues, psychologues, designers, etc. Seuls ces profils sont en mesure de décoder les usages d’une population en fonction de son rapport à l’argent. Ceci aboutit à remettre en cause la segmentation classique (géographique, économique, …), au profit d’une segmentation comportementale.

La troisième partie, dédiée aux conditions de mise en œuvre d’une approche PRM, détaillera l’intérêt recherché dans le travail collaboratif, ainsi que l’expérience client. 12 Délibération n°2010-266 du 13 décembre 2010.



1.1.2 Domaines d’activité couverts

La valeur de l’approche PRM tient dans la capacité à offrir au client un service étendu portant sur la gestion des risques, que le client lui-même ne serait pas en mesure de se procurer, tant par la complexité du métier que par la charge de coordination des expertises impliquées.

L’approche PRM regroupe 3 métiers : le diagnostic d’évaluation des risques, le conseil notamment en termes de recherche de solutions, ainsi que l’organisation.

La valeur perçue par le client est d’autant plus forte que les domaines d’activité couverts pouvant être mis à contribution sont étendus. Ainsi, l’excellence du diagnostic va de pair avec la capacité à mobiliser les ressources les plus pertinentes, parmi un choix large d’options disponibles. À l’inverse, un diagnostic de grande qualité non suivi de propositions adéquates, ou suivi de solutions classiques d’assurance, sera peu valorisé par le client.

Le PRM est donc l’optimisation des savoirs-faires : chaque expertise sélectionnée individuellement crée de la valeur pour le client ; la coordination de ces expertises dans le cadre d’un programme cohérent, répondant à des objectifs clairs, est un levier puissant de création de valeur pour le client.

Prestations d’expertise

Conseil en assurance

Conseil juridique

Conseil fiscal

Conseil patrimonial

Conseil en investissement financier

Expertise comptable

Conseil en gouvernance

Prestations

Conseil en sécurité des biens

Conseil en sécurité des personnes

Conseil en sécurité sanitaire

Assistance et Services A la Personne

Conseil en gestion d’image

Conseil en gestion de crise

Audit des risques• Cartographie des risques de particuliers• Diagnostic pour un individu / une famille

Conseil• Education au risque• Aide à la décision• Aide à la sélection de prestataires

Organisation• Gestion administrative du programme• Vigilance / mise à jour du programme• Pilotage des prestataires

Figure 5 : le PRM, un chef d’orchestre



1.1.3 Axes stratégiques : en quoi ceci est novateur et à fort potentiel Les contours de l’offre redessinés

Afin de sortir de l’arbitrage classique entre différenciation et domination par les coûts, Kim et Mauborgne13 invitent à se poser quatre questions clés sur la logique stratégique et le modèle économique du secteur d’activité :

� Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ? Cette question force à envisager l’exclusion d’éléments situés depuis longtemps au cœur des efforts compétitifs du secteur. Ces éléments sont souvent acceptés sans la moindre réflexion, alors qu’ils n’apportent plus rien de positif – quand ils n’ont pas carrément un effet négatif sur les résultats des acteurs.

� Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal du secteur ? Cette question incite à identifier les produits ou les services qui ont éventuellement reçu trop d’attention dans la course compétitive. C’est généralement le fait d’entreprises qui en font trop pour le client : elles assument des coûts supplémentaires, sans rien gagner en échange.

L’exclusion et l’atténuation indiquent des possibilités pour abaisser les coûts par rapport à ceux des entreprises concurrentes. Selon les recherches de Kim et Mauborgne, rares sont les dirigeants qui s’attachent systématiquement à diminuer ou à abandonner leurs investissements dans les domaines valorisés par les rivaux. Il en résulte une augmentation effrénée des coûts et une complexification des modèles économiques.

� Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Cette question encourage à traquer les compromis que le secteur d’activité impose au client.

� Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ? Cette dernière question aide à découvrir des sources entièrement inédites de valeur pour l’acheteur, à créer une demande nouvelle et à bousculer la stratégie de prix pratiquée dans le secteur.

Le renforcement et la création procurent des idées pour augmenter la valeur pour le client et créer une demande nouvelle.

Pris ensemble, ces quatre axes de réflexion permettent : - d’analyser systématiquement les moyens de réinventer les éléments de valeur pour

l’acheteur, sans rester prisonnier des habitudes du secteur, - de proposer une expérience d’achat entièrement inédite, tout en maîtrisant l’évolution des

coûts. Il faut surtout souligner l’importance de l’exclusion et de la création, qui incitent l’entreprise à dépasser les efforts de maximisation sur la seule base des critères de concurrence en vigueur. Elles la poussent à redéfinir elle-même ses critères et, ce faisant, à croître en tournant le dos à la concurrence.

13 Cf. introduction. W. Chan Kim & Renée Mauborgne sont professeurs à l’INSEAD, auteurs notamment de « Stratégie Océan Bleu, comment créer de nouveaux espaces stratégiques ».



La figure ci-dessous présente les moyens de faire du PRM une stratégie de différenciation efficace.

Pistes de réduction des coûts / concurrence Pistes d’augmentation de la valeur client

Exclure :

o L’analyse de risque comme situation immuable. Le client doit être éduqué, accompagné dans les choix de protection et responsabilisé dans son comportement. Ce faisant, il contribuera durablement à la qualité des ratios techniques.

o Le réflexe d’éviter toute application de franchise dans les offres d’assurance haut de gamme

o La fidélisation par l’équipement en « push-produit »

Renforcer :

o La relation de confiance

o Le conseil, consistant à proposer des solutions adaptées aux spécificités et exigences du client.

o La disponibilité, notamment en anticipant la survenance de situation de crise

o L’absence de doute chez le client, par rapport à son dispositif de protection

Atténuer : o Les discussions structurées et cantonnées par lignes

de produits

o Les contraintes administratives

Créer :

o Une démarche de conseil structurée et focalisée sur les besoins du client.

o Un service étendu de maîtrise des risques, regroupant les meilleures pratiques en termes de réduction (évitement, prévention, protection), de financement (assurance, conservation), ou encore d’organisation de reprise d’activité.

o Présence au quotidien tel un Ange gardien

o Education au risque

Figure 6 : matrice des 4 actions visant à créer une nouvelle courbe de valeur en distribution d’assurance

Offres standard de conseil en assurance

Offre Private Risk Management

Offre Audit en risque et assurance

+

-

Exclure - atténuer Renforcer - créer

Cré

atio

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Critères de positionnement

Figure 7 : le canevas stratégique, courbe de valeur de l’approche PRM



Exprimée sous forme de courbe de valeur, une stratégie de différenciation de type « Océan Bleu » doit réunir trois qualités complémentaires : focalisation, divergence et slogan percutant. En leur absence, la stratégie de l’entreprise risque d’être brouillonne et onéreuse. Ces trois caractéristiques agissent comme un test à l’effort sur une stratégie de différenciation, permettant d’évaluer la viabilité d’une idée d’Océan Bleu.

Focalisation : Pour viser l’excellence, une stratégie doit être focalisée et le profil stratégique de l’entreprise - sa courbe de valeur - doit clairement montrer cette focalisation. Ainsi, l’approche PRM est totalement focalisée sur la gestion active des risques du client.

Divergence : L’entreprise qui élabore sa stratégie de façon purement réactive – pour suivre la concurrence – perd toute capacité de différenciation. Or, ce n’est jamais le cas des entreprises pratiquant une stratégie Océan Bleu : chacune a sa courbe particulière. Grâce à ces quatre actions – exclusions, atténuation, renforcement, création –, ces entreprises se dotent d’un profil qui s’éloigne du profil moyen dans leur secteur d’activité.

L’approche PRM est différenciante en ceci qu’elle offre un positionnement entièrement orienté client, à travers l’analyse de ses besoins. Nous sommes loin de la vente de solutions prédéfinies.

Slogan percutant : Une bonne stratégie se résume par un slogan clair et percutant. Ce slogan doit transmettre un message qui soit non seulement compréhensible, mais aussi conforme à la vérité.

L’approche PRM offre un registre large de communication, permettant de définir un slogan clair et un discours de vérité.



Au-delà de la demande existante

Aucune entreprise désireuse de quitter les océans rouges ne veut finir dans un simple plan d’eau. La difficulté consiste donc à parvenir à créer un océan bleu le plus vaste possible. Viser au-delà de la demande existante est une des clés de l’innovation-valeur. Dès lors qu’on se constitue une demande globale suffisante, les risques liés à l’échelle qu’entraine la création d’un nouveau marché s’atténuent.

Pour y parvenir, il faut commencer par rompre avec deux pratiques consacrées : la tendance à se concentrer sur les clients existants, et la segmentation de plus en plus poussée comme réponse à la diversité des acheteurs.

L’approche PRM doit s’astreindre à penser aux non-clients, afin de mieux appréhender les innovations pouvant être proposées. Ces non-clients peuvent être de différents types :

- Les non-clients « imminents », situés à la marge du marché des assureurs haut de gamme

Analyser les raisons qui poussent cette population à recourir de temps en temps aux offres existantes, en attendant de trouver mieux. Une raison première consisterait à ce qu’ils ne perçoivent pas la valeur ajoutée pour eux du conseil, et s’orientent alors vers les marchés de commodités, où tout bon plan (tarifaire ?) est privilégié par rapport au niveau de service expérimenté.

- Les non-clients « anti », qui ont consciemment refusé les offres de protection haut de gamme

Cette population n’a jamais recours aux offres dédiées à leur marché, soit parce qu’elle les juge inacceptables, soit parce qu’elle ne peut se le permettre. Leurs besoins sont satisfaits par d’autres moyens…ce qui, dans notre secteur, revient à une absence de protection, c’est-à-dire à de l’auto-assurance plus ou moins consciente.

Le client valorise avant tout le conseil préalable à la souscription, puis la réactivité et la qualité de service lorsqu’un sinistre est survenu. Les particuliers s’étant détournés des offres d’assurance haut de gamme ont ainsi pu le faire à la suite d’une mauvaise expérience d’avant-vente (refus d’assurance au prétexte d’un dispositif de protection inadéquat, …), ou suite à un sinistre (application de la règle proportionnelle de prime, conséquence d’un défaut de suivi du risque par l’assureur conseil).

- Les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés.

Cette population englobe les personnes les plus éloignées du marché existant, car les opérateurs s’imaginent que leurs besoins et les avantages commerciaux à en tirer relèvent en fin de compte d’autres marchés. Il en va ainsi des familles dont le patrimoine est réparti entre différentes branches, sur plusieurs générations, y compris avec une forte dispersion internationale. Dans ce cas, la gestion du patrimoine ne prend tout son sens que dans une vision consolidée de la famille, et non dans un échange classique avec chaque membre.



1.2 Benchmark des expérimentations identifiées à travers le mondeBenchmark des expérimentations identifiées à travers le mondeBenchmark des expérimentations identifiées à travers le mondeBenchmark des expérimentations identifiées à travers le monde Quelle que soit l’appellation utilisée14, l’approche PRM a déjà donné lieu à la création d’offres, à des niveaux de maturité divers, dans plusieurs marchés d’assurances à travers le monde. Il convient de confronter la démarche théorique PRM à ces différents cas de mise en application. Par souci de clarification du potentiel et des perspectives du marché Français, analysons donc quelques expérimentations identifiées, sur le principal marché (US), ainsi que dans le reste du monde.

Les éléments présentés ci-dessous ne constituent pas une liste exhaustive des expériences PRM à travers le monde. Considérons-les cependant comme représentatifs des pratiques actuelles.

1.2.1 Le marché US Type d’opérateur

Société Clientèle ciblée Particularités de l’offre produits/services

Marsh Clientèle privée et groupements affinitaires

Leader sur le marché des assurances de particuliers riches et du conseil en risques. Réponse mondiale Stewardship program (suivi personnalisé) Service de Family Office

BCU Advisors Clientèle privée

Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et responsabilité), + Assurances à titre professionnel (responsabilité civile pro, assurance de biens professionnels)

Calibre Clientèle privée

Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et responsabilité), + Assurances à titre professionnel (responsabilité civile pro, assurance de biens professionnels, indemnisation des employés, RCMS, kidnapping/rançon), + Intégration des risques privés/professionnels

Service de Family Office

Dewitt Stern Insurance & risk advisory

Dirigeants et clientèle privée

DeWitt Stern intervient comme courtier en assurance et risk manager. La société est spécialisée dans les risques d’entreprise, la clientèle privée, l’Art, l’événementiel et la responsabilité. La Clientèle Privée est approchée via des family offices.

Gibson Clientèle privée Branding “Strength against Risk®.”

The PRM Solutions


Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et responsabilité) “l’assurance des personnes qui détestent traiter d’assurance”

RP Risk Advisors

Dirigeants d’entreprise

Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et responsabilité)

Courtiers, Experts, Conseillers

William Gallagher Associates


Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et responsabilité), + Assurances à titre professionnel

ACE Clientèle privée

Branding « ACE Platinum Portfolio® » Programme unique d’assurance sur mesure, coordonnant l’ensemble des couvertures adaptées au client (assurances haut de gamme, de biens et de responsabilité civile privée)

☺ Réduction tarifaire en fonction du périmètre global de couverture (overall package discount)

Chartis Clientèle privée Branding “Private Guards”

Chubb Clientèle privée Master policy « tous risques sauf »

Preneurs de risques et institutions financières

Wells Fargo Clientèle privée Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et responsabilité), + Assurances à titre professionnel

14 Private Risk Management, Personal Risk Management, ou Risk Management for Individuals



Les enseignements :

Certains acteurs anglosaxons, majoritairement des courtiers, ont expérimenté une approche par les besoins estampillée PRM, mais avec des solutions essentiellement assurantielles, et avant tout en non vie.

☺ Outil de communication puissant, permettant de différencier une offre par rapport aux pratiques du reste du marché

☺ Diagnostic permettant de couvrir un périmètre large de risques

☺ Solutions assurantielles performantes : l’offre est haut de gamme, sur-mesure, voire regroupée sous forme de programme (ACE Platinum portfolio®). Tous proposent des garanties complètes en assurances de biens et de responsabilité, y compris en RCMS15 et RC Pro. Peu d’opérateurs intègrent la couverture des risques Santé et Vie dans l’offre PRM.

Aucun opérateur ne semble en mesure de proposer des services étendus concernant la gestion de risques, au-delà de son cœur de métier, le transfert assurantiel de risques (éducation au risque des personnes concernées, mesures de prévention et de protection, organisation des tâches administratives, plan de gestion de crise, plan de secours, …)

1.2.2 Les autres marchés Type d’opérateur Société Clientèle ciblée Particularités de l’offre produits/services

AON (Asie et Royaume-Uni)

Clientèle privée Offre classique d’assurance privée haut de gamme (biens et responsabilité), + Assurance à titre professionnel Courtiers

Leipsic (Canada)

Clientèle privée Offre classique d’assurance privée haut de gamme (biens et responsabilité)

Sociétés d’assurances

AXA wealth management (Hong Kong)

Clientèle privée Offre classique d’assurance privée haut de gamme (biens et responsabilité)

Les enseignements :

Le marché du PRM reste presque intégralement à conquérir, au moment même où les puissances montantes (Brésil, Russie, Inde, Chine) voient naître les principales fortunes privées de demain.

Les opérateurs identifiés hors du marché US ne semblent pas plus en mesure de proposer des services étendus concernant la gestion de risques.

Pour la clientèle privée, la distribution d’assurance se fait majoritairement par le courtage traditionnel, notamment via des spécialistes de ce segment de clientèle (en France, parmi les principaux opérateurs figurent Patrim One, Gras Savoye Patrimoine, Verspieren-SLA, De Clarens, et la Compagnie des arts).

Les preneurs de risques sont également généralement choisis pour leur spécialisation « haut de gamme » (Hiscox UK & Europe, Axa Art, XL, etc.), ainsi que les syndicats du Lloyd’s pour leur capacité d’engagement.

15 Responsabilité Civile des Mandataires Sociaux



À défaut d’offre PRM disponible, la clientèle privé e est couverte par ligne de produits d’assurance, voire par objet assuré, plutôt que sel on une orientation « propriétaire protégé ». La qualité de service fournie par ces op érateurs spécialisés est excellente, ce qui limite les opportunités pour de nouveaux entrants.

Cependant, aucune approche globale n’est à ce jour structurée en direction des particuliers, y compris de la clientèle privée. Les courtiers, quoiqu’ayant une organisation plus souple que celle des assureurs (lesquels sont structurés par silo de lignes de produits) éprouvent la plus grande difficulté à consolider les services de gestion des risques et des assurances. L’effort fourni en ce sens est intense, mais n’est cependant pas nécessairement perçu à sa juste valeur par le client (simple opportunité d’avoir des fournisseurs multiples, via un interlocuteur unique).

Dans l’attente d’une véritable approche globale, les opérateurs s’emploient à segmenter leur offre et à adresser chaque cible de clientèle de manière spécifique.

Allianz à l’écoute des clients fortunés L’assureur lance en janvier 2011 « Allianz First », un programme destiné à renforcer ses positions sur le marché de la gestion privée. Objectif : doubler sa clientèle patrimoniale d’ici à trois ans. L’assureur a identifié 165 000 clients susceptibles de participer à ce programme : 100 000 particuliers lui confiant au minimum 250 000 € d’avoirs, et 65 000 chefs d’entreprise cherchant à valoriser leur patrimoine professionnel. Ce programme consiste à proposer des services haut de gamme à ces clients fortunés : bilan annuel actualisé au moins une fois dans l'année, espace Internet spécifique, service téléphonique dédié accessible 24 heures sur 24. Pour proposer ces prestations, l’assureur s’appuie sur son réseau Allianz Finance Conseil et ses agents généraux, 500 d’entre eux étant spécialisés en gestion de patrimoine. Pour accompagner ce réseau d’indépendants, Allianz déploie sept nouveaux pôles patrimoniaux composés d’experts.

Exemple de programme de conquête de la clientèle privée par un assureur généraliste, sur

le marché français : des services de relation client haut de gamme pour accompagner des produits haut de gamme.

Le PRM pourrait être la prochaine étape de la stratégie de développement sur ce segment.



Certains acteurs innovent dans le sens d’un meilleur service au client. Reste à savoir si ce dernier en percevra la pleine valeur et y adhérera spontanément. ASSAGIR crée en 2010 un service innovant visant à piloter la gestion des polices d’assurances de particuliers. Deux anciens spécialistes des grands risques, Didier Jouin et Chris Lajtha lancent en octobre 2010 le site www.assagir.com. Il s’agit d’un outil de gestion des polices d’assurance des particuliers. Assagir permet à chaque responsable de famille d’organiser et de suivre son programme familial d’assurance. En somme, Assagir aspire à être sur le risque du particulier ce qu’est le risk manager sur le segment entreprise. En effet, le site permet d’organiser le classement des différentes polices en fonction des intérêts à protéger (les biens, les membres de la famille, les activités, …). Plusieurs fonctionnalités sont mises à disposition des clients comme « l’agenda d’assurance » qui permet de recevoir des alertes aux moments-clés de l’année (la rentrée scolaire, les vacances, …) ou de la vie des contrats (renouvellement, déclarations à faire,…). Chaque adhérent dispose d’un espace personnel.

Premier organisateur d’assurances en ligne, proposant aux particuliers une aide à la gestion des risques et à la gestion administrative des contrats d’assurance.

Un pas vers l’approche globale par les risques



1.3 La démarche opérationnelle PRMLa démarche opérationnelle PRMLa démarche opérationnelle PRMLa démarche opérationnelle PRM

1.3.1 Une démarche structurée

La démarche opérationnelle doit refléter la promesse faite par l’approche PRM : offrir au client un service de protection rapprochée, tel un ange gardien.

« Vous avez acquis une qualité de vie que vous ne souhaitez remettre en cause quels que soient les événements que la vie vous réserve. Vous cherchez l’appui d’une personne de confiance qui vous aide à vous protéger, vous et vos proches, contre les principaux risques et leurs conséquences sur votre patrimoine, mais aussi sur votre rythme de vie et votre quiétude/bonheur ».

Pour cela, la démarche opérationnelle doit être en mesure de :

- Contribuer à éduquer le client aux risques, en l’impliquant dans l’analyse détaillée de son exposition aux risques et en lui donnant les moyens d’adapter son comportement

- Limiter le temps et l’énergie nécessaires durant la phase de diagnostic, tant pour le client que pour le PRM

- Mettre le client en confiance, tant sur le professionnalisme du diagnostic que sur l’adéquation des solutions pour réduire l’exposition aux risques.

Afin de structurer cette démarche et d’apporter au PRM un guide de conduite d’entretien, le recours à un système expert semble appropriée, sinon indispensable. Il serait constitué de trois phases, traitant respectivement du planning d’intervention, du volet Diagnostic et du volet Conseil.

Le volet PLANIFICATION

Une solution personnalisée en réponse à des besoins complexes n’appelle pas une réponse en direct, ni ne tolère un diagnostic en une heure. Aussi, la première phase d’échange avec le client consistera à convenir d’un planning prévisionnel d’intervention, en vue de la mise en place du programme de maîtrise des risques.

Cette phase permet de valider avec le client le périmètre macroscopique à traiter, la charge (donc les honoraires) à consacrer à ce dossier, ainsi que le délai nécessaire à une analyse et une mise en œuvre de qualité.

L’étendue des risques à analyser n’a en effet de limites que celles liées aux compétences de l’entreprise ayant mis en place l’offre PRM.

De manière macroscopique, les risques peuvent se regrouper selon les familles suivantes :



Risque d’image

Préservation des actifs financiers

Risques liés à la gouvernance familiale

Risques juridiques & fiscaux

Risques liés à la sécurité

Risques humains

Risques émergents ou liés à des événements extérieurs

Evaluation des autres

familles de risques

Protection des biens

Protection des personnes

Protection des données

Protection / communication

Protection / entourage

Capital santé

Homme clé

Capacité de travail

Psychologie

Compétences / formation

Figure 13 : familles de risques de particuliers

Au-delà des familles de risques à prendre en compte, le PRM doit s’attacher à clarifier le champ d’intervention attendu, au sein du patrimoine familial :

- Composition de la famille (fonction des liens de sang ? D’un contrat ? Du lieu de résidence ?)

- Composition du patrimoine - Principaux objectifs familiaux et stratégie de gestion des risques



Le volet DIAGNOSTIC La démarche devrait être industrialisée, afin que le conseiller ait le bon niveau de questionnement, sans risquer :

- de perdre de temps ou d’en faire perdre à son client ; - de se mettre en risque sur des périmètres d’activités moins bien maîtrisés.

Clarification des objectifs

familiaux

• Quel est le projet de vie future ?

Révélation des besoins

• Questionnement sur le niveau d’exposition aux risques• Audit le plus exhaustif possible, à partir d’une cartographie risques

potentiels

Consolidation des risques

• Synthèse du diagnostic• Exposition effective aux risques• Priorisation des besoins

Diagnostic

Cartographie type

Données de place

Données propres au client

Figure 8 : structuration de la phase de diagnostic PRM

La révélation des besoins pourra se faire selon un ordre pré-établi, judicieusement déterminé en fonction des attentes et de la psychologie des clients visés :

- Ne faut-il pas entrer en discussion par le sujet le plus facile (les actifs financiers) pour ouvrir progressivement sur la nécessité d’une couverture globale des risques ?

- L’illustre pyramide de Maslow16 peut-elle contribuer à déterminer cet ordre ?

16 La pyramide des besoins schématise une théorie élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation. L'article où Maslow expose sa théorie de la motivation, A Theory of Human Motivation, est paru en 1943.



Besoins secondaires « ETRE »

Besoins primaires « AVOIR »

Figure 8 : pyramide des besoins, selon Maslow

Pour chaque famille de risques, un exemple réel17 pourrait impliquer le client dans l’échange, en éveillant sa conscience du risque.

L’évaluation du niveau de vulnérabilité est possible à partir de deux sources d’informations complémentaires :

- La collecte de données chiffrées, en vue d’une analyse quantitative de la fréquence et de la sévérité du risque. Ces données chiffrées pourront utilement être constituées de données de place (moyennes statistiques du segment de population auquel appartient le client), ajustées des informations déjà connues sur le client (composition de la famille, du patrimoine, …), chaque donnée pouvant être personnalisée si besoin lors de l’entretien.

- L’évaluation de l’impact qualitatif de la survenance d’un risque sur le cadre de vie de la famille, en vue d’une analyse qualitative de la criticité du risque.

L’outil expert sert de guide à la conduite de l’entretien, afin de donner des repères au client comme au conseiller : spectre de risques potentiels, questionnement prédéfini pour chaque famille de risques, indicateur de progression de l’analyse par famille de risques, indicateur de niveau de réduction des risques du fait du dispositif en place, …

Une série de questions permet au PRM d’identifier le niveau réel d’exposition du client. On veille notamment à scinder les facteurs exogènes des facteurs endogènes, car ces dernières données sont particulièrement précieuses pour élaborer un programme de prévention. Le client prend alors pleinement conscience de sa capacité d’action.

La vision consolidée des risques participe à l’éducation du client aux risques, par une prise de recul sur la situation. En effet, à l’évaluation du chemin parcouru en termes de maîtrise des risques s’ajoute l’identification des besoins par degré de priorité.

Elle constitue en outre une transition vers la seconde phase de la démarche : la proposition de solutions.

17 Réel mais anonymisé



Le volet CONSEIL

Il s’agit ici de proposer un programme personnalisé de traitement des risques, en relation directe avec le diagnostic.

Ce conseil à forte valeur ajoutée est une opportunité de valoriser le client. Au-delà de ce besoin de reconnaissance et de conseil sur mesure, la clientèle privée recherche un contact humain stable, un conseiller proactif, une information claire et complète.

Quoique moins industrialisable que le volet diagnostic, le conseil peut être structuré selon trois axes.

Expertises mobilisées

Traitement du risque, par prévention ou protection

Financement du risque, par transfert ou conservation

Organisation, suivi et coordination

Souplesse de la proposition

Préconisation objective

Liberté d’ajustement à la demande du client

Temps

Maîtrise du délai d’élaboration de la proposition

Trajectoire préconisée pour la mise en application du dispositif

Liberté d’ajustement à la demande du client

Figure 10 : le conseil PRM, une boîte à outils tridimensionnelle



- L’axe Expertises :

Les solutions proposées optimisent la réduction de l’exposition aux risques, dans la mesure où les solutions disponibles couvrent un périmètre étendu de produits/services, et où la mise en application des mesures est coordonnée.

Le PRM a donc pour fonction de sélectionner ses partenaires experts et de modeler un ensemble de services adaptés aux attentes de son client.

Le chapitre suivant détaillera les domaines d’application susceptibles d’entrer dans le périmètre d’activité du PRM.

- L’axe Souplesse / personnalisation :

Quelle que soit la pertinence de la proposition de solutions, elle doit rester modifiable à la demande du client. À l’image de la phase de diagnostic, le facteur clé de succès réside dans l’ergonomie de l’outil expert, en termes de soutien à la proposition.

Comme nous le verrons en troisième partie de l’étude, le site de l’assembleur informatique DELL peut être considéré comme un modèle d’ergonomie, car il a parfaitement intégré le parcours client, permettant ainsi à un individu peu féru de technologie d’élaborer sa propre configuration informatique, en toute confiance. Le système-expert PRM devrait également être conçu avec le souci de simplifier l’action du conseiller, dans sa configuration du programme de protection personnalisé pour le client et sa famille. Si le conseiller peine à utiliser l’outil, voire s’il ressent un risque de remise en cause de son expertise par le client, le concept du PRM se transformera en un pari perdu.

Au-delà de l’expérience client favorable à une relation durable et de qualité, l’intérêt économique est réel : lorsqu’une offre prédéfinie est conseillée en fonction des informations client déjà enregistrées, et que le client dispose de la possibilité de personnaliser la solution, il choisit dans 70 % des cas d’enrichir le niveau de services18. En quelque sorte, il s’agit de cross-selling à l’initiative du client.

- L’axe Temps :

La proposition est élaborée et présentée dans le délai convenu avec le client. Les experts sont sollicités par le PRM, pour ajuster les services disponibles aux mesures des besoins du client, voire pour faire preuve de créativité et élaborer un nouveau service.

Par ailleurs, le PRM doit maîtriser le temps dans la trajectoire qu’il propose au client, pour mettre en application le dispositif de mesures de réduction des risques.

18 Source : entretien Europ’ Assistance



Le cercle vertueux du risk management L’expertise alliée à la méthode permettent de préserver les familles d’une exposition excessive aux risques, condition à la réussite du projet familial. Le PRM implique une activité de pilotage continue et à long terme, afin de conserver la vigilance nécessaire à la maîtrise des risques familiaux, actuels comme futurs. Régulièrement, il faut vérifier que la situation réelle correspond aux prévisions, s’assurer que les orientations prises s’avèrent toujours pertinentes par rapport au contexte, entretenir la veille permanente, interne comme externe, sans oublier de surveiller et d’adapter le tableau de bord lui-même.

Actions et mécanismesde réduction des risques

Financement

Acceptation du risque résiduel

Surveillance continue des risques . / Retour d’expérience

Suivi du coût du risque

Actions de contrôle

Identification des risques et de leurs causes

Cartographie

Estimation de la probabilité de survenance et l’intensité du risque

Analyse quantitative et qualitative

Identification Analyse et évaluation

Décision et traitement

Audit et reporting

Pilotage

Figure 11 : le cercle vertueux du risk management



1.3.2 Cartographie-type La cartographie des risques permet d’analyser les risques dans leurs caractéristiques spatiales. Elle intervient à plusieurs échelles et peut représenter soit la répartition spatiale des aléas, soit celles des enjeux (ce qui est susceptible d’être endommagé), soit celle des vulnérabilités, soit une combinaison des trois facteurs.

Ce support d’analyse est essentiel, car il apporte au client une visibilité globale de son niveau de protection face aux risques.

L’analyse est conduite pour l’ensemble des membres de la famille, sans oublier d’étudier les dépendances vis-à-vis de risques connexes, au-delà du cercle familial courant. En effet, certains événements affectant un ami, voisin, ou membre éloigné de la famille peuvent entraîner des effets indésirables sur la sérénité du client et de sa famille.

Figure 12 : exemple de cartographie-type utilisée pour sensibiliser le client19

À chaque famille de risques doit correspondre un dispositif approprié d’évaluation du niveau d’exposition d’un individu et de sa famille.

Lors de l’évaluation de chaque risque, le PRM s’attache à expliquer au client ce que recouvre le risque, ainsi que sa criticité théorique (=probabilité de survenance x sévérité, …). Au besoin, un cas pratique permet d’illustrer et de rendre plus sensibles les données statistiques.

19 Source : ouvrage « Risk management for enterprises & individuals »



Chaque catégorie de risques peut être analysée en totalité ou en partie, en fonction des attentes et de la disponibilité du client.

Des indicateurs peuvent aider à visualiser la progression de l’analyse :

� indicateur du niveau d’analyse pour chaque catégorie et pour chaque risque

� indicateur du niveau de risque pris compte tenu des informations disponibles

� indicateurs du niveau de réduction de risque du fait de l’existence d’éléments de prévention/protection

A l’issue de l’évaluation des risques, le client visualise sa propre cartographie d’exposition, tenant compte de son patrimoine, des particularités de sa famille, et des comportements de chacun.

Rare (> 20 ans)

Occasionnelle Fréquente (<1 an)

Faible

Modérée

Significative à catastrophique

Sévérité

Probabilité de survenance

Figure 13 : matrice d’évaluation des risques

La probabilité de survenance est évaluée à partir de la fréquence moyenne d’exposition au risque, ajustée du mode de vie du client et de sa famille.

La sévérité ne peut être évaluée de manière intrinsèque, mais relativement au niveau de vie et à la sensibilité du client. La destruction totale d’une voiture peut sembler avoir une sévérité très significative ; mais un milliardaire sera-t-il réellement du même avis ?



Le risque étant la condition du succès, sa bonne gestion en est une garantie.

Tout comme une entreprise, une famille (un patrimoine) qui veut exister dans la durée doit se donner les moyens de survivre à des événements susceptibles de remettre en cause sa stabilité.

Le Private Risk Management (PRM) est le concept d’une approche globale par les risques. Cette démarche, alliant conseil et expertise, offre à la clientèle privée une protection personnalisée, au regard des objectifs stratégiques de la famille, de la composition du patrimoine, et du comportement influençant le niveau d’exposition aux risques.

Le PRM est un processus cyclique qui inclut l’identification des risques, leur évaluation (fréquence/sévérité), l’aide à la décision pour traiter les risques (prévention/protection) et l’élaboration de contrôles permanents. Ce processus aboutit à la réduction des risques et au financement du risque résiduel : par rétention (auto-assurance, avec absorption éventuelle par compte de résultat, c’est-à-dire impact sur le train de vie de la famille), par transfert (couverture d’assurance) ou par excédent de capital (protection financière, de type constitution de provisions).

Une fois l’effort initial accompli, il est déterminant d’adopter une action de veille sur tout changement dans l’environnement du client (risques émergents, changement de comportement, modification du patrimoine), afin d’adapter dès nécessaire le programme de gestion active des risques.

Le champ d’investigation des risques étant sensiblement plus étendu que les discussions classiques entre un assureur conseil et son client, un océan d’activité est ainsi créé, pour y pratiquer une multitude de services, dont le champ d’innovation est limité à notre seule capacité d’imagination : services focalisés sur la protection des individus et la préservation de l’harmonie de la famille, ou encore perspectives pour adresser les risques non encore assurables.





Deuxième partieDeuxième partieDeuxième partieDeuxième partie ::::

Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi le conceptle conceptle conceptle concept PRM est PRM est PRM est PRM est----iiiillll pertinent et réaliste pertinent et réaliste pertinent et réaliste pertinent et réaliste ????

2.1 LES RISQUES À APPRÉHENDER AVANT DE CRÉER UNE TELLE ACTIVITÉ ................................................................................42 2.2 UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE............................................................................................................................47

2.2.1 Un marché en mutation ..............................................................................................................................47 2.2.2 Un environnement réglementaire favorable...............................................................................................48

2.3 LE POTENTIEL INEXPLOITÉ DE LA CIBLE .......................................................................................................................52

2.3.1 La clientèle privée est solvable et en croissance .........................................................................................52 2.3.2 Se constituer une protection « Premium », ou comment résoudre la quadrature du cercle ......................54 2.3.3 Un périmètre infini de solutions produits/services......................................................................................55

2.4 LA CRÉATION DE VALEUR, FACTEUR DISCRIMINANT DE LA DÉMARCHE ..............................................................................57

2.4.1 Les leviers de création de valeur .................................................................................................................57 2.4.2 Un modèle économique universel ? ............................................................................................................61



La première partie a permis d’appréhender le concept du Private Risk Management. Fort de l’intérêt intellectuel de cette démarche innovante, nous allons démontrer dans cette deuxième partie la pertinence du modèle économique.

Mais évacuons avant tout toute tendance à la naïveté : le développement potentiel d’une telle activité complexe est accompagné d’une sélection stricte et d’une prise de risque significative. En effet, le PRM n’est ni à la portée de tous les opérateurs, ni dans un horizon proche.

2.12.12.12.1 Les risques à appréhender avant de créer une telle activitéLes risques à appréhender avant de créer une telle activitéLes risques à appréhender avant de créer une telle activitéLes risques à appréhender avant de créer une telle activité

Une fonction en mal de reconnaissance

Dans le monde de l’entreprise, les risk managers ont mis près de vingt ans à faire la preuve de leur légitimité.

Pour y parvenir, ils ont adopté des positions successives : 1. Apport de services (achat d’assurance et gestion administrative des polices) 2. Acquisition d’une légitimité pour optimiser les garanties d’assurance 3. Éveil des consciences aux risques 4. Acquisition d’une légitimité en termes de maîtrise des risques

La fonction est désormais reconnue comme contributrice directe dans la chaine de valeur de l’entreprise20.

De même, la démarche PRM a fait l’objet de plusieurs publications et plusieurs initiatives à travers le monde au cours des dernières années. L’AFFO, Association Française des Family Offices, a introduit ce concept en France en 2006, par la voix de son Président Bernard Camblain.

Cependant, cinq ans plus tard, le marché français du PRM ne s’est pas encore développé. Aux Etats-Unis, où l’éducation au risque est plus répandue, les opérateurs affichant une offre de PRM sont encore loin de l’exercice d’une fonction complète de risk management. Les pratiques sont à ce jour concentrées sur les produits et services assurantiels.

Il est donc vraisemblable que l’activité PRM ne se développera qu’au terme d’une période longue d’initiatives de quelques acteurs, qui auront su prendre le temps nécessaire à la mise en place d’expertises et de méthodes sans recherche de performance immédiate.

Beaucoup d’appelés, peu d’élus

Le virage vers une activité innovante peut séduire un grand nombre d’acteurs. Il est en réalité particulièrement légitime pour ceux d’entre eux qui disposent des facteurs endogènes les plus favorables.

Ainsi, les acteurs seront d’autant mieux acceptés pour cette nouvelle activité qu’ils bénéficient d’une expertise déjà reconnue vis-à-vis de la clientèle privée. La confiance ne se décrète pas, elle se gagne peu à peu, en démontrant une capacité à traiter un niveau de complexité suffisamment élevé pour apporter une réelle valeur ajoutée au client.

20 Voir la fonction récente de Chief Risk Officer dans les groupes d’assurances en Europe. Pour autant, le baromètre 2011 Amrae / Deloitte indique que seuls 9% des risk managers participent activement à la stratégie de leur entreprise.



Dans un tel environnement, un nouvel acteur aura la plus grande difficulté à percer le marché, sauf à apporter une expertise dont aucun opérateur historique ne disposerait déjà et à constituer un réseau d’accès privilégié à la clientèle privée.

Au-delà de son expertise, chaque acteur souhaitant développer une activité PRM aura à faire la démonstration d’intenses travaux de recherche dans le domaine de la gestion des risques, à travers des publications, l’animation de conférences ou de rencontres entre professionnels du secteur. Ceci permettra de consolider son réseau d’expertises, indispensable pour parvenir à maîtriser un champ d’activité aussi vaste et aussi complexe que celui du PRM. Vouloir développer cette activité seul, sans partenariats d’expertises, pourrait entrainer un défaut de légitimité, ou au moins une limitation du domaine d’activité couvert.

Les acteurs qui parviendront à développer une activité PRM devront investir à long terme dans l’éducation au risque. Comme évoqué plus haut, il est raisonnable d’accepter que les comportements ne changent pas radicalement, mais évoluent par petits pas successifs, vers un exercice de plein droit de la fonction de PRM. Ici encore, l’appui d’un réseau de partenaires pourrait être bénéfique : chaque expert partenaire pourrait relayer l’effort de sensibilisation de la clientèle à l’identification et au traitement des risques, sur des thématiques précises et particulièrement bien maîtrisées. La problématique consiste alors à amener les partenaires à faire confiance à la démarche PRM et à l’intégrer comme partie intégrante de leur propre activité.

L’expertise ne suffit donc pas pour développer une activité PRM. La confiance des partenaires et des clients se gagnera au prix d’un investissement dans l’élaboration d’une méthode.

L’objectif est d’amener le client à aller à l’encon tre d’un choix intuitif de solutions, afin de construire une protection appropriée, basée sur une analyse économique de ses risques.

Un effort de recherche est donc requis sur les différents axes constitués par l’activité PRM :

- Cartographie des risques potentiels

- Evaluation de la criticité de chaque risque

- Choix des solutions les plus appropriées au traitement de chaque risque

La performance de cette méthode devra être garantie dès le lancement, ce qui suppose un effort intense de test avant la mise en marché de l’offre. La clientèle privée est habituée à l’excellence du service. La réputation d’un opérateur ne résisterait pas à l’absence de qualité.

Ce faisant, l’amélioration continue de la méthode est parfaitement acceptable, voire nécessaire. Chaque retour d’expérience est en mesure de contribuer à la consolidation de la méthode et de la qualité du service.

Un dernier effort d’investissement est requis dans un domaine complémentaire, sans perspective de rentabilité directe : la veille.

Un opérateur s’engageant dans la voie du PRM devra fournir un effort intense de veille pour identifier tout risque émergent et mettre à jour sa méthode d’évaluation des risques en conséquence. La capacité du PRM à continuer à vendre son professionnalisme en dépend, car la veille influe sur la qualité durable de service au client.

Ces nouveaux risques peuvent provenir de l’évolution des comportements de la société (exemple : dispersion et expatriation des membres de la famille), ou d’évolutions technologiques (exemple : utilisation d’Internet), ou de santé publique (vieillissement de la population, généralisation de l’état de sénilité).



La veille portera également sur les solutions innovantes disponibles pour traiter les risques. De nouveaux risques appellent de nouvelles solutions. Des risques historiques peuvent être couverts par de nouvelles réponses plus appropriées.

L’article suivant, publié dans la revue Risques en septembre 2009, illustre et complète cette mise en garde quant aux difficultés de mise en œuvre du concept PRM.

http://www.ffsa.fr/webffsa/risques.nsf/html/home

L'ASSUREUR PRÉVENTIONNISTE : L'ENFER PAVÉ DE BONNES INTENTIONS ?

Philippe Bourguignon Directeur des relations grands clients Allianz

■ L'assureur peut-il se contenter de n'apporter que de simples solutions financières à des risques existants, ou au contraire doit-il essayer, avec son client et ses partenaires, d'intervenir dans l'amélioration des risques au « risque » de se le voir reprocher ?

Si cette démarche est vertueuse pour tous, et probablement dans le standard de l'assurance dans un futur proche, il n'empêche qu'il devra pour lui-même s'appliquer des mesures de prévention et de protection contre d'éventuels défauts de ces préconisations.

L'assureur et la prévention

Une définition ancienne de l'assurance la présente comme une « convention par laquelle, le prix d'un risque ayant été convenu, l'un prend pour lui le risque de l'infortune de l'autre ». (Pedro de Santarem, 1552). Elle est toujours d'actualité.

S'y attache néanmoins un devoir de conseil qui, grâce à la fourniture de documents et d'éléments divers, vise à orienter le choix du cocontractant au mieux de ses intérêts. Aucune obligation concernant la proposition ou la prescription de moyens pour modifier en réduction les risques n'est prévue. En conséquence, on ne peut pas, en toute rigueur, parler de devoir de conseil de l'assureur en la matière, ni donc de responsabilité qui s'y rattacherait.

Les assureurs et leurs clients ont pourtant compris que leur intérêt commun était de réduire les risques par la mise en œuvre de mesures de prévention pour en diminuer la fréquence, et de mesures de protection pour en diminuer le coût.

C'est une idée a priori simple qui a pourtant mis quatre siècles pour être formalisée dans un seul domaine, celui de l'assurance dommages où c'était le plus facile, ce qui démontre que sa mise en œuvre rencontre quelques obstacles.

La cotisation s'appuyant sur l'historique des sinistres, il suffit de diminuer le risque pour en tirer un bénéfice immédiat. Le client y trouve donc son compte... sauf que cette action a un coût certain, à mettre en regard d'une réduction potentielle de la sinistralité.

De son côté, le risque étant meilleur, l'assureur propose des cotisations plus faibles, est plus compétitif et peut ainsi conserver son client, mais pour lui aussi il y a une limite à la baisse de cotisation du fait de l'aléa de survenance du sinistre qui demeure malgré tout.

À ces quelques difficultés directes s'ajoutent d'autres considérations qui peuvent limiter l'application de ces mesures de prévention, telles que la responsabilité professionnelle de l'assureur prescripteur, le risque d'ingérence dans la gestion de l'entreprise, ou la nécessité pour l'entreprise de protéger des secrets de fabrication.



La responsabilité de l'assureur

Toute préconisation, si elle s'avère défectueuse, peut en effet engager la responsabilité du préconisateur. Si celui-ci est l'assureur qui garantit le dommage qu'a causé ce défaut, il en assume lui-même directement et immédiatement les conséquences en payant le sinistre, de même que les coassureurs qui n'ont pas participé à la définition des moyens de prévention et de protection.

Le cadre de la coassurance, en France, met d'ailleurs en principe l'apériteur à l'abri d'un recours de leur part à ce titre. Il en va de même pour le réassureur.

Au cas où les préjudices subis par le bénéficiaire des prestations en cause ne sont pas pris directement en charge par le contrat auquel ces prestations sont attachées, celui-ci pourra rechercher son assureur seul ou conjointement avec les sociétés ayant participé à la définition, la fabrication ou l'installation des moyens de prévention en question.

L'assureur pouvant intégrer la prestation de prévention à son contrat ou au contraire la rendre autonome par rapport au contrat, on peut imaginer qu'un juge puisse apprécier différemment la responsabilité de l'assureur suivant les cas.

Une illustration évidente de ce qui précède concerne les installations automatiques d'extinction d'incendie. On en voit bien les implications quand elles ne fonctionnent pas ou mal lors d'un incendie, qui peut ainsi se propager sans entrave.

Elles peuvent aussi se déclencher intempestivement et endommager parfois gravement des machines et matériels appartenant à l'assuré ou qui lui sont confiés.

Il en va de même pour tous les équipements de prévention et protection contre tout autre danger, vol, dégâts des eaux.

Mais ces mesures de réduction de risque ne se limitent pas à la seule protection des biens. En responsabilité civile, la prévention est un sujet sur lequel de nombreux assureurs ont réfléchi, sans pouvoir mettre en place un cadre bien défini. En effet, elle doit combiner une approche de l'environnement économique de la société, une étude technique des produits et de leur préconisation, ainsi qu'une étude juridique des documents émis ainsi que des contrats qui lient l'entreprise à ses partenaires. Dans ce cas, le domaine des préconisations est beaucoup plus vaste et la responsabilité en jeu se rapproche de celle du conseil juridique pour partie, du conseil en organisation de production, en qualité ou en marketing ; et c'est un sujet très complexe, tant les préconisations peuvent donner lieu à des préjudices de natures très différentes et pouvant provenir de salariés, de clients, de partenaires industriels ou de tiers en général.

Tout cela sans compter les évolutions de société qui font que certains aléas de la vie qui ont été longtemps acceptés ne le sont plus et donnent lieu à de nouvelles réclamations.

La prévention en matière de gestion de flottes automobiles peut également être défectueuse si elle ne suit pas scrupuleusement les évolutions législatives ou réglementaires, ou même si elle ne met pas en œuvre tous les moyens pour que ces informations atteignent les personnels concernés.

En ce qui concerne les frais de santé, il pourrait s'agir de mesures destinées à en diminuer le coût, et donc comparables à des préconisations de protection, lesquelles, consistant le plus souvent à s'appuyer sur des réseaux de soins agréés, pourraient se voir reprocher les conséquences d'une « médecine low-cost » en cas de non obtention du résultat espéré.

C'est aussi pour cette raison que, dans certains domaines de la santé, les assureurs prescripteurs recherchent sur le marché des couvertures de RC professionnelle au titre de cette activité qui donne lieu par ailleurs à une obligation de moyens.



Les autres difficultés

Un deuxième obstacle provient de ce qu'une bonne réduction de risque nécessite une connaissance approfondie de la société à conseiller. L'entreprise peut alors estimer contraire à ses intérêts de faire prendre connaissance à un tiers, en l'occurrence l'assureur, de certaines informations, et arbitrer ainsi entre la prévention et la confidentialité au profit de cette dernière. Il appartiendrait dans ce cas à l'assureur de faire évidemment toute réserve sur la fiabilité de ses prescriptions si elles reposent sur des informations incomplètes.

Par ailleurs, les préconisations portant parfois sur des points d'organisation, elles peuvent conduire à des modifications d'un certain nombre de postes de travail qui ne sont pas toujours les bienvenues dans les moments de tension sociale. Elles doivent donc aller bien au-delà de la simple logique technique pour rechercher l'applicabilité sociale de ces mesures et donc parfois en limiter l'efficacité.

Ces deux exemples illustrent le paradoxe dans la relation entre l'assureur et l'assuré. En effet, tous deux ont intérêt à une grande transparence, mais, pour des raisons de fonctionnement, l'assuré peut être amené à limiter la communication d'informations, ou à mettre en place des contraintes qui limiteront l'efficacité des préconisations de l'assureur, qui pourrait ensuite se voir reprocher leur manque de performance.

Et pourtant, la préconisation est nécessaire !

Comme on l'a vu, la prescription par l'assureur de mesures de prévention et de protection est un exercice délicat. D'un côté, le client a intérêt à diminuer ses risques au maximum, pour en diminuer le coût, bien entendu, mais aussi pour profiter d'une bonne image de qualité, dans le cas de produits ou de prestations de conseil. On voit que ce dernier aspect, bien que moins directement chiffrable et d'un retour moins immédiat que le premier, est au moins aussi important car porteur de développement pour l'avenir. L'assuré doit néanmoins exercer des arbitrages qui s'avèrent délicats, puisque faisant intervenir non seulement les coûts, mais aussi de nombreux autres facteurs, tels la sûreté ou l'harmonie sociale dans la société.

Pour l'assureur, qui peut avoir intérêt à surprotéger pour diminuer la probabilité de mise en jeu de son contrat, le risque peut être de ne pas prendre en compte la spécificité de l'entreprise, sa dynamique d'évolution, donc de s'en déconnecter. C'est pourtant en échangeant avec son client qu'il pourra proposer des mesures à coût optimum, acceptables dans la pratique, et qu'il trouvera en lui un interlocuteur d'autant plus motivé pour les mettre en œuvre qu'il les aura discutées et aura contribué à leur définition. Ces discussions lui permettront également d'évaluer les risques et les limites de ses mesures et donc, dans une démarche de bon risk management, d'y faire face. Et aussi d'en partager les risques avec les autres parties !

Septembre 2009 N° ISBN 978-2-35588-018-6

Dans ces conditions, on comprend que l’approche PRM ne deviendra pas un standard à court terme. Ceci est d’autant plus compréhensible que les données statistiques manquent pour étayer la taille du marché potentiel que constitue le concept du PRM.

Sur le modèle des grandes innovations de rupture, le mérite reviendra sans doute alors à quelques opérateurs, qui auront su créer et structurer le marché à un horizon long, pour en tirer le meilleur bénéfice, pour eux-mêmes comme pour les clients ainsi protégés.



2.22.22.22.2 Un environnement favorableUn environnement favorableUn environnement favorableUn environnement favorable

2.2.1 Un marché en mutation

La récente crise financière et économique a développé chez la clientèle privée deux comportements :

- la forte aversion au risque, qui se traduit par le rejet de produits sophistiqués - la perte de confiance accordée aux banques et aux conseillers, qui renforce la multi-

bancarisation.

Dans son baromètre des décideurs d’assurance 2010, Eurogroup prédit un bouleversement profond du marché des particuliers à horizon 2015.

Les périodes de crise ont toujours un effet bipolarisant pour les marchés : certains acteurs choisissent de se battre sur les prix, d’autres préfèrent mettre en avant la valeur ajoutée.

La crise a également fait évoluer les attentes des clients. Ils veulent donner plus de sens à leur investissement, recherchent la transparence, un prix justifié, soit par sa commodité, soit par une véritable valeur ajoutée, ou encore un conseil personnalisé. La gestion de patrimoine étant essentiellement une gestion de stocks, l’impact de ces changements comportementaux n’a eu, jusqu’à présent, qu’un effet limité sur les business models.

Pourtant, bien que l’on ne puisse réellement parler de bipolarisation, ces nouvelles aspirations se traduisent par un renforcement des deux extrémités du spectre comportemental, avec, d’un côté l’autonomisation croissante d’une partie de la clientèle (le marché des commodités) et de l’autre un besoin accru de conseil et de relationnel (le marché de l’exigence).

Pour le secteur d’activité qui nous occupe, le marché d’exigences sera tiré par : 1. une relation personnelle, de confiance et durable entretenue avec le conseiller 2. le service rendu, au-delà du cadre strict de la couverture d’assurance 3. une recherche d’expertise, pour éclairer le client et l’aider à trouver la solution adéquate 4. une approche globale 5. une disponibilité et une réactivité, pour un service après-vente sur mesure et de haute

qualité.

La clientèle exigeante a besoin d’être informée et impliquée. Le PRM lui propose une expérience client originale, car il éduque et responsabilise le client, lequel devient acteur de sa propre protection.

Au sein de la clientèle privée, le segment « clientèle fortunée » se préoccupera dans les années à venir de la transmission21, de philanthropie, mais également de dispersion des fournisseurs de services et multiplication des sources de conseil financier.

Le segment « clientèle patrimoniale » se souciera essentiellement de préservation du patrimoine (besoin de conseils juridiques et fiscaux) et éprouvera un besoin croissant de reconnaissance de son statut social.

21 Plus de 25 000 entreprises à céder ou à transmettre dans les 10 ans, selon le Ministère de l’Economie et des Finances



À un horizon plus long, on peut s’appuyer sur deux tendances fortes de la société : l’accès de plus en plus aisé à l’information et l’individualisme.

Les technologiques de l’information rendent désormais disponibles l’ensemble des données à quiconque en éprouve le besoin. Le site www.23andme.com » créé en 2006 permet ainsi à chaque individu de connaître son patrimoine génétique, ses prédispositions à plus de 180 affections ou maladies chroniques22.

Lorsque l’information sur la probabilité de survenance d’un risque est accessible, la gestion collective du risque est peu à peu complétée par une gestion individuelle du risque. L’application du principe de précaution devient elle aussi plus individuelle.

Chaque individu devenant responsable de son exposition relative aux risques, le bon comportement est d’éviter leur apparition plutôt que de compenser les pertes qui y sont liées.

Dès lors, le positionnement traditionnel de l’assurance est mis en cause, au profit de services plus proches des véritables préoccupations du client, destinés à l’aider dans ses choix de vie et dans sa gestion de l’information et des risques.

Plus l’information sera aisément accessible, plus la clientèle privée sera attentive à une offre de services de consolidation des données, et d’aide à la décision, pour éviter la difficulté de choisir seul selon des critères plus intuitifs que rationnels.

2.2.2 Un environnement réglementaire favorable

Solvabilité II…

La directive Solvabilité II risque d’éroder les marges dans un marché déjà mature, incitant les assureurs à trouver des relais de croissance.

Dans la situation actuelle de marché, la discipline en matière de souscription est la condition sine qua non. Il est désormais difficile de souscrire des affaires qui ne sont pas rentables. L’heure n’est donc plus à la croissance à tout prix. Au lieu de se concentrer sur la croissance des primes, les acteurs vont désormais se focaliser sur leurs objectifs de rendements de leurs fonds propres.

La problématique consiste donc à faire accepter par le client le prix du service, fut-il techniquement justifié. D’où la nécessité d’innover et de créer de la valeur en priorité pour le client, afin de reconstituer des marges.

… et le risque de mis-selling

Le vote de la directive Solvabilité II a impliqué dans le secteur de l’assurance la nécessité de traitement des risques opérationnels. Le risque de mis-selling, risque de vente abusive sur la totalité de la chaîne de valeur, a été quantifié à cette occasion.

La complexité croissante des produits, leur mode de présentation formalisé pour en limiter les coûts et en assurer une meilleure diffusion, la banalisation de leur accès, ainsi que plusieurs scandales financiers de grande ampleur ont suscité une intervention de plus en plus forte du régulateur pour rétablir la confiance.

22 Service facturé 199,00 USD au 01/01/2011



En devenant profession réglementée, le métier d’intermédiaire d’assurance décliné principalement autour de la profession de courtier d’assurance, d’agent général d’assurance et de mandataire, connaît depuis de nombreuses années des bouleversements et des évolutions permanentes. L’organisation de l’entreprise devient alors une arme particulièrement efficace pour affronter ces adaptations nombreuses et complexes que la loi impose aux acteurs économiques du secteur.

La prévention du mis-selling doit permettre d’en réduire fortement le coût tout en contribuant à une meilleure image, gage de vente future.

Exemple : pays traditionnels de l’adage caveat emptor 23, le Royaume-Uni et les Etats-Unis ont connu ces dernières années une série de scandales qui ont amené régulateurs et législateurs à intervenir pour repositionner le point d’équilibre dans les relations entre professionnels et consommateurs.

La FSA24 a inventé le concept du Treating Customer Fairly (TCF), qui impose l’idée de traiter ses clients comme on aimerait être traité soi-même. La FSA exige désormais des opérateurs des efforts importants et la démonstration de cette nouvelle attitude dans toutes les composantes de la chaîne de valeur et à tous les niveaux de l’entreprise.

Vision globale de la relation client, le TCF a aussi pour ambition de réduire ainsi le mal auquel semblent se résumer toutes les affaires : le mis-selling. Seule la vente conseillée de produits financiers pouvant faire l’objet de mis-selling, c’est bien le devoir de conseil qui est visé par la surveillance de ce risque. Deux étapes du processus de vente sont particulièrement sensibles : la connaissance du client (Know your customer) et la « convenance » du produit (suitability).

La connaissance du client, préalable indispensable à la délivrance du bon conseil, consiste en une appréhension de ses besoins, de son environnement, de ses objectifs, de ses craintes et de sa tolérance au risque.

La convenance de la recommandation pour ce consommateur-client doit importer plus que la performance intrinsèque du produit ou de l’investissement. La convenance est fondée sur une recherche d’adéquation entre le produit et les besoins et attentes du client, donc indissociable de la connaissance du client.

Si, à l’évidence, le mis-selling ne peut se produire qu’au moment de la « vente », la prévention de ce risque peut et doit se faire tout au long de la chaîne de valeur et concerne tout autant l’entreprise productrice que l’entreprise distributrice. Elle passe par la mise en place d’une approche systématique et systémique. Elle se traduit par un processus rigoureux impliquant producteur et distributeur, limitant la variabilité des résultats et répondant à l’obligation de moyen des acteurs concernés.

La phase amont de construction du produit est ainsi tout à fait cruciale et met en œuvre la totalité des techniques du marketing (analyse des besoins, définition d’une cible segmentée, construction du concept, test auprès de panels de consommateurs, …).

Le conseil n’est cependant pas limité au moment de la vente. Comme la jurisprudence l’a reconnu en France, et comme on est en droit de l’attendre d’un conseiller spécialiste, il est dû tout au long de la vie du produit. Il faut donc que, durant toute cette période, le producteur surveille l’évolution de son produit, et l’adéquation avec l’évolution des besoins du client.

23 Adage anglais signifiant « que l’acheteur soit vigilant » : il appartient à chaque contractant de s’informer lui-même sur la portée de ses engagements. Ce principe implique qu’il n’y a pas d’obligation précontractuelle et générale d’information de la part du vendeur, mais une obligation de se renseigner de la part de l’acheteur. 24 Financial Services Authority, le régulateur financier britannique.



Exemple : le paiement des sinistres étant la prestation attendue de l’assureur, le refus doit être rare et circonstancié, en des termes compréhensibles par le client. Ce risque opérationnel a été mis en évidence en 2005 par le régulateur de l’assurance au Japon : les 39 assureurs Vie et 48 assureurs non Vie ont été sommés de réétudier l’ensemble de leurs refus de prise en charge sur les cinq derniers exercices. Les sanctions administratives qui en ont résulté pour nombre de sociétés ont notamment consisté en une suspension de nouvelles ventes pendant une durée d’un mois, ou encore en un refus d’approbation de nouveaux produits pendant une durée de trois mois.

Mais au-delà de la maîtrise du risque opérationnel, c’est également un gage de sérieux de l’opérateur et de rétention de ses clients.

Afin d’encadrer le risque de mis-selling, la réglementation est d’autant plus vigilante aux pratiques d’intermédiation. La directive européenne Intermédiation d’assurance de 2005 renforce ainsi les obligations nées de la réforme de la profession d’intermédiaires d’assurance issue de la première directive de 2002. Les opérateurs distributeurs d’assurance sont désormais tenus de justifier le conseil délivré au client.

À terme, le marché pourrait être conduit vers une rémunération de la distribution non plus par le fournisseur (commission), mais par le client (honoraires), afin de garantir l’indépendance du conseil.

Ceci implique un effort intense en matière d’industrialisation des processus de vente et de formation professionnelle. Afin de continuer à exceller dans une activité plus en plus réglementée, il est nécessaire que, non seulement les dirigeants, mais surtout les collaborateurs en charge des activités de commercialisation des produits et de gestion soient parfaitement formés et en mesure de répondre à tous les enjeux de la loi. Le tout sans risquer d’exposer leur entreprise aux critiques de l’autorité de contrôle voire tout simplement aux réclamations de leurs clients et fournisseurs. La formation professionnelle doit être pensée et continue via un véritable plan de formation.



Dans ce contexte, il apparaît clairement qu’un opérateur développant une activité PRM verrait son exposition au risque de mis-selling sensiblement réduite.

La responsabilité de la maîtrise des solutions est reportée sur les fournisseurs d’expertise ; le conseiller est conforté dans sa relation globale avec le client.

Risques pouvant engager la responsabilité de l’intermédiaire d’ass. Effet d’une

démarche PRM

Obligation d’information, de mise en garde et de conseil

Respect de la réglementation

Image du professionnel

Principes généraux

Maîtrise de l’offre (ou appui sur des experts)

Construction produit

Analyse des besoins, définition d’une cible segmentée, construction du concept, test auprès de panels de consommateurs, …

Obligation de connaître son client

Obligation d’adapter son conseil et le produit aux besoins et aux attentes du client

Appréciation du risque au moment de la souscription

Obligation d’informer son client sur les risques encourus

Evolution de la clause bénéficiaire dans le temps

Révision de la couverture / évolution des objectifs stratégiques

Révision de la couverture / évolution du patrimoine

Révision de la couverture / évolution du comportement

Appréciation du risque dans le

cadre de l’exécution du

contrat

Révision de la couverture / risques émergents

Règlement de sinistre Refus de règlement de sinistre trop fréquent et/ou sans justification

Figure 15 : effet d’une démarche PRM sur le risque de mis-selling

Une intervention active auprès des instances européennes permettrait aux acteurs ayant mis en œuvre la démarche PRM de démontrer l’avantage de leur organisation, et pourrait orienter les futures évolutions réglementaires dans cette direction.

Le PRM, démarche originale de conseil, se transformerait alors en un avantage compétitif significatif, permettant à un opérateur de prendre des parts de marché et de devenir leader.



2.32.32.32.3 Le potentiel inexploité de la cibleLe potentiel inexploité de la cibleLe potentiel inexploité de la cibleLe potentiel inexploité de la cible

2.3.1 La clientèle privée est solvable et en croissance

La clientèle privée est une agrégation de segments comportementaux. Chaque segment doit être étudié et adressé comme un marché de niche, afin d’offrir un service parfaitement adapté à ses attentes. On pourra notamment étudier :

- les personnalités (les politiciens, le show-business, les sportifs, …) ; - les entrepreneurs (les industriels du Nord de la France, …) ; - les héritiers de grandes familles ; - les clients internationaux (les Russes, les Anglo-Saxons, les Chinois, …).

Bien que leur mode de vie soit hétérogène, ces segments ont des caractéristiques communes : - un pouvoir d’achat élevé ; - un patrimoine très important 25 ; - des situations personnelles complexes.

Solvable, la clientèle privée est pourtant sous-exploité en termes de solutions de protection. Selon une estimation d’Hiscox, le marché potentiel de l’assurance habitation haut de gamme représente plus d’un milliard d’euros de primes. Or, à ce jour, seuls 16% du cœur de clientèle cible, soit environ 40.000 personnes, sont correctement assurés, ce qui correspond à seulement 180 millions d’euros de primes. Le marché a bel et bien plus de profondeur qu’il n’y parait : on recense 35.000 chateaux en France, dont une grande majorité sont détenus par des propriétaires privés. Ce type de biens requiert des garanties spécifiques. Sur un autre registre, la proportion des familles protégées par un service de protection rapprochée est infime, au regard des responsabilités et des enjeux financiers reposant sur elles. En comparaison, les personnalités politiques ou médiatiques sont bien mieux protégées.

La clientèle privée tend à s’accroitre, au regard de l’évolution du reste de la population. En effet, l’observation en évolution de la distribution des revenus révèle une augmentation rapide du revenu moyen des très hauts revenus, de même qu’un accroissement du nombre de personnes franchissant des seuils symboliques de revenus annuels26.

Plus les revenus sont élevés, plus la diversification des sources de revenus est importante. La corrélation du niveau de revenu et de la diversification des sources n’est guère surprenante en soi : les revenus élevés peuvent provenir, et aussi être la source de patrimoines importants. Plus les revenus sont importants, plus les possibilités de constitution de patrimoine sont fortes. La possession d’un patrimoine important est source de revenus, souvent différenciés. Enfin, le patrimoine se diversifie au fur et à mesure qu’il augmente.

25 En 1997 comme en 2003, les 10 % de Français aux patrimoines les plus élevés détiennent 46% de la masse totale du patrimoine. Source Insee, enquêtes Patrimoine, 1998 et 2004. Données de l’enquête 2009 non encore disponibles. 26 Entre 2004 et 2007, le nombre de très hauts revenus s’est accru de plus de 28 % pour le nombre de personnes dépassant 100 000 euros de revenu par unité de consommation, + 70 % pour celles dépassant 500 000 euros. Source : INSEE.



L’apport du PRM est d’autant plus significatif que la démarche s’adresse à des situations personnelles complexes, exigeant des réponses adaptées. Il s’agit bel et bien d’un marché de niche, offrant l’avantage de viser une population particulièrement aisée, en recherche de solutions globales, auxquelles aucun opérateur ne répond à ce jour. Le souci d’offrir une réponse globale à la famille permet en outre de suivre la clientèle sur le long terme, et d’accompagner la préservation du patrimoine de génération en génération.

Selon une étude du Crédit Suisse publiée en octobre 201027, les millionnaires en dollars représentent un peu plus de 24 millions d’individus dans le monde. Soit 0,5 % de la population, qui dispose de 36% de la richesse de la planète. Leur fortune est évaluée à près de 70 billions de dollars. Aux premiers rangs des pays de résidence de cette population très privilégiée, on trouve les Etats-Unis (41 %, soit 9,9 millions d’individus), le Japon (10 %, soit 2,4 millions d’individus) et la France (9 %, soit 2,2 millions d’individus). Sans doute, le développement du PRM passera-t-il par ces pays.

27 Global Wealth Report, publiée pour sa première édition le 8/10/2010 par le Crédit Suisse Research Institute



2.3.2 Se constituer une protection « Premium », ou comment résoudre la quadrature du

cercle Les offres « Premium » existantes sont focalisées sur des thèmes précis, ne couvrant qu’une partie des problématiques auxquelles la clientèle privée est confrontée : la fiscalité internationale, la gestion du patrimoine financier, la gestion immobilière, etc.

En matière de gestion des risques également, le recours à des produits et services haut de gamme ultra spécialisés constituent la seule forme de réponse – parcellaire – à un besoin global de protection ressenti par la clientèle privée. Chaque produit ou service est conçu selon une logique focalisée sur un risque, ou sur une technique. Son extrême spécialisation garantit une qualité intrinsèque sans équivalent , mais limite sa capacité de réponse à un besoin global de sérénité face au risque.

Le client n’achète pas des produits, mais des avantages !

Les produits et services ne sont que des moyens pour accéder à ces avantages. En termes de gestion de risques, les avantages pour le client peuvent se résumer ainsi :

- être sûr de n’être pas passé à côté de L’EXPERT, capable d’offrir une offre de qualité supérieure au reste du marché (qui ne souhaite pas le meilleur pour protéger sa famille ?)

- apprécier l’effet de levier des initiatives de protection entre elles (le programme d’actions est plus efficace que la somme de chaque action prise individuellement)

- être serein quant à la protection globale apportée à sa famille (la solidité d’une chaine se caractérise par la solidité du maillon le plus faible)

Dans ces conditions, le seul moyen d’assurer la cohérence d’ensemble et la force du dispositif de protection, pris dans sa globalité, serait de mandater un opérateur pour assurer la coordination et la supervision des opérations au sein d’un programme de protection.

Or, aucune offre globale de service n’étant disponible à ce jour, le poids de la responsabilité liée à cette fonction repose exclusivement sur le chef de famille. Faute de pouvoir mesurer son exposition au risque, son processus décisionnel est basé sur l’intuition28.

L’approche globale sera basée notamment sur des scénarios de mise en situation. Ainsi accompagné, le client aura une meilleure image de son « assureur » (expertise, mais également clarté du discours, proximité et adaptation à ses besoins).

Aussi, dès lors qu’un opérateur parviendra à structurer une telle offre globale, définissant ainsi un nouveau standard en termes de services de protection des familles, la clientèle privée répondra à l’appel.

28 L’intuition se définit comme une forme de connaissance immédiate qui ne recourt pas au raisonnement. Elle est utilisée dans un cadre de haut niveau d’incertitude, offrant peu de précédents, des données limitées ou inutilisables, plusieurs alternatives possibles, ainsi que généralement une limitation du temps et un accroissement de la pression.



2.3.3 Un périmètre infini de solutions produits/services

Comme évoqué en première partie, la gestion des risques rassemble les techniques visant à réduire la probabilité de survenance et celles visant à réduire la sévérité de la perte occasionnée. Lorsque l’on considère la gestion stratégique des risques, il ne s’agit pas de mettre en œuvre l’intégralité des outils disponibles, mais bien d’en évaluer le bénéfice escompté, au regard de l’effort nécessaire. Même en matière de gestion de risques, le rapport coût/bénéfice doit être favorable pour apporter à cette activité la valeur ajoutée visée.

Rare Occasionnelle Fréquente

Faible

Modérée

Significative à catastrophique

Sévérité

Fréquence

Évitement

Prévention

Réduction

Conservation

Figure 14 : stratégie de maîtrise des risques

Sur la base d’une cartographie détaillée des risques, le rôle du PRM consiste à identifier la stratégie de gestion active des risques, et de sélectionner les solutions optimales à mettre en œuvre pour protéger le cadre de vie de son client et de sa famille.

Le système-expert utilisé par le PRM détaillera, pour chaque risque, une liste des solutions disponibles pour traiter le risque, en fonction de la stratégie adoptée (évitement, prévention et/ou protection, réduction par transfert de risque, conservation, organisation).

Afin d’aider au choix, un indicateur de réduction de risque pourrait être présenté pour chaque solution disponible. Un indicateur corollaire permettrait idéalement d’identifier le niveau de contrainte de cette solution (prix, équipement, adaptation de comportement, …)

Probabilité de survenance



Le champ d’investigation des risques étant sensible ment plus étendu que les discussions classiques entre un assureur conseil et son client, un océan d’activité est ainsi créé, pour y pratiquer une multitude de services, dont le spectr e d’innovation est aussi illimité que notre imagination.

Certains multi family office prennent en charge ce que les Anglais appellent le dog walking, qui consiste aussi bien à promener le chien, donc, qu’à choisir le personnel de maison ou réserver la résidence de vacances. Tous ne les proposent pas, mais ces activités illustrent la vocation des multi family office à accompagner la famille et chacun de ses membres dans toutes les étapes de leur vie, comme un confident. Bien qu’il soit parfois galvaudé, le multi family office constitue un vrai métier, dont la dimension caractéristique réside dans le conseil et dans la capacité à constituer et entretenir un véritable réseau des meilleurs experts et techniciens dans divers domaines.

Pour les différentes familles de risques, un effort de créativité a permis de répertorier une liste d’idées innovantes. Au-delà des champs d’activité décrits dans un chapitre précédent, l’annexe 2 décrit ces quelques idées originales, que je soumets à l’œil critique du lecteur.

Certains services sont déjà pratiqués, par des acteurs plus ou moins éloignés du monde de l’assurance ; les autres sont de simples idées d’innovation qui ne demandent qu’à être étudiées, voire mises sur le marché, si les perspectives de développement devaient se confirmer.



2.42.42.42.4 La création de valeurLa création de valeurLa création de valeurLa création de valeur, facteur discriminant de la, facteur discriminant de la, facteur discriminant de la, facteur discriminant de la démarche démarche démarche démarche

2.4.1 Les leviers de création de valeur Les assureurs doivent se transformer pour sauver leur rentabilité. Les règles du jeu vont changer et les dix prochaines années s’annoncent riches en défis pour les assureurs. Ainsi se résume l’étude d’Accenture sur le marché de l’assurance en France en 2020, délivrée en janvier 2011.

Le cabinet identifie quatre scénarios, qui croisent l’environnement macroéconomique (plus ou moins favorable) et l’évolution des modes de consommation (uniformisation contre montée en gamme). L’effort de transformation diffère d’un scénario à l’autre.

L’un de ces scénarios, celui de la « montée en gamme », est le plus positif mais également le plus difficile. Il conjugue des perspectives macroéconomiques favorables et une évolution de l’assurance comme « un service personnalisable et valorisé par le consommateur ». La croissance serait de 2,7 % par an en dommages, 5% en santé-prévoyance et 4,8 % en Vie, pour des ROE29 de 6% en non Vie et 7,5 % en Vie. Les ROE pourraient être améliorés à 11,6 % en non vie et à 10,2 % en Vie, à condition que les assureurs fassent progresser les compétences en conseil de leurs réseaux et focalisent leur force de vente sur les clients à forte valeur. S’ajouteraient d’importants investissements informatiques (gestion de produits complexes), la nécessité de contenir la charge de sinistres dans un contexte de service client élevé, et des actions de fidélisation.

La démarche PRM telle que suggérée s’inscrit pleinement dans la perspective de ce scénario « montée en gamme ». Elle contribue à la maîtrise des ratios techniques et à la fidélisation des clients recherchant du conseil à forte valeur ajoutée. Elle contribue également au renforcement de la légitimité de l’assureur. Tel un ange gardien, l’assureur accompagne son client au quotidien et l’aide dans sa gestion active des risques, qu’ils soient ou non assurables.

Les leviers de création de valeur sur lesquels repose la démarche PRM bénéficient à chacune des parties prenantes : le client, l’opérateur PRM, le fournisseur de capacité d’assurance, ainsi que tout autre fournisseur d’expertise.

Pour le client , la valeur ajoutée est apportée par un interlocuteur de confiance, qui l’aidera à assumer sa responsabilité de protection de la famille. Ce conseiller en gestion stratégique de risques éveillera sa conscience du risque, en relation directe avec les objectifs stratégiques de la famille.

La valeur ajoutée est accrue par l’accès à un diagnostic complet d’exposition aux risques : dans la continuité de l’approche patrimoniale globale, l’approche PRM permet au client de dresser un portait d’ensemble de sa vulnérabilité, sous forme d’une cartographie personnelle explicite.

Ce faisant, le client est mieux armé pour agir sur la situation et faire des choix éclairés en matière de traitement des risques : choix des produits et services adéquats, adaptation du comportement, etc. Le PRM lui procure un conseil à forte valeur ajoutée, puis le design d’une offre exclusive et personnalisée.

Le client bénéficie par ailleurs d’un audit régulier du dispositif de protection, consistant en un accompagnement dans la durée, pour contrôler la qualité de la protection, et l’adapter en cas d’évolution des besoins. Il bénéficie en outre d’un effort permanent de veille, pour identifier les risques émergents et les nouvelles solutions de traitement.

Enfin, en cas de survenance d’un sinistre, le client est épaulé par le PRM, qui supervise les opérations, pour parvenir au retour à un cadre de vie normal dans les meilleurs délais.

29 Return on Equity, soir retour sur fonds propres



Pour l’opérateur PRM , la création de valeur se concrétise notamment dans l’ancrage du PRM comme interlocuteur privilégié du client. Il est valorisé en tant que conseiller spécial proche de son client, la relation de confiance entre eux est renforcée, la valeur ajoutée du service perçue par le client est accentuée.

Ces facteurs favorisent la baisse de la pression sur le prix du service, d’où une marge escomptée plus confortable, sur un périmètre d’activité étendu. Le prix dans l’absolu n’est pas un problème pour le client, tant que la valeur ajoutée de l’offre est au rendez-vous.

En matière d’approvisionnement en expertise, le PRM exploite les matières premières disponibles, soit sous forme de ressources propres pour ses domaines de compétences attitrés, soit via des partenariats, pour garantir l’excellence de la qualité sur l’ensemble de la gamme de solutions disponibles. Véritable plateforme d’achat – ou de distribution, selon le point de vue – d’expertise , il peut agir sur la qualité requise, ainsi que sur le prix négocié avec ses fournisseurs.

L’architecture ouverte de l’offre PRM (multirisques , multi-assureurs, multifournisseurs de services) semble la seule possibilité pour l’opérat eur PRM de garantir au client la qualité de services à la hauteur de ses exigences. En ceci l’a ctivité PRM semble proche du positionnement de courtier en assurances.

Les coûts d’acquisition sont amortis par la garantie d’une relation durable avec le client.

Les « assureurs » pâtissent traditionnellement d’une faible notoriété auprès de la population30. L’opérateur PRM pourra bénéficier de la valeur ajoutée perçue par le client pour accroitre son image et sa notoriété :

� Protection et soin du client au quotidien, même en dehors de la survenance d’un sinistre,

� Valorisation du rôle de conseil personnalisé, � Innovation comme facteur de contribution au progrès de la société et au bien-être du

client, au sens matériel comme sur le plan moral, � Effet d’image sur toute la profession, sous réserve que la démarche devienne une

pratique de place.

La vigilance de l’opérateur PRM est attirée sur la maîtrise des frais généraux . En effet, l’investissement dans cette nouvelle activité devrait être rendu accessible grâce au progrès technologique ; l’industrialisation des processus de back-office devrait permettre de réduire le coût du sur-mesure. Resterait alors à optimiser la structure de recherche et développement, pour garantir une activité efficace de veille, sans risquer de compromettre la rentabilité de l’ensemble de l’activité.

Pour traiter ce risque de dérive des frais généraux, l’opérateur PRM pourrait utiliser le levier « achat de prestation » procuré par son activité de plate-forme de services. Ainsi, il répercuterait la pression sur les coûts à ses fournisseurs, lesquels continueraient à adhérer au modèle compte tenu de la qualité des opérations apportées.

30 Sources : baromètre annuel de notoriété et d’image, et enquête 2009 « Le regard des Français sur l'assurance et ses modes de distribution », IFOP .



Enfin, si la structure de l’opérateur PRM le permet, le périmètre d’activité pourra être étendu sur le plan international. À l’inverse des produits d’assurance, dont l’application nationale est toujours spécifique, la démarche PRM offre l’avantage d’être une approche applicable sans souci des frontières nationales. Un effort complémentaire serait alors requis en termes de cartographie des risques, de réseau de distribution et de partenariats avec des experts internationaux ou à une série d’experts locaux. Ceci garantirait la parfaite maîtrise des paramètres locaux (exposition aux risques Cat Nat, mortalité, protection sociale, juridique, comportement, …). Une première étape d’internationalisation consisterait à offrir une protection internationale à des familles dispersées.

La valeur ajoutée du modèle PRM est favorable à tout fournisseur de capacité d’assurance . Pour ce qui le concerne, la création de valeur se concrétise dans la marge technique et dans l’allocation de capital.

La marge technique devrait être sensiblement améliorée, compte tenu d’une connaissance fine du risque lors de la souscription et d’un effort intense du client en faveur de la réduction de son exposition aux risques. La qualité des ratios techniques des portefeuilles de risques bénéficiera de tels comportements vertueux. La sélection des risques est un enjeu majeur pour l’assureur. La souscription est une activité extrêmement compétitive et la plus petite amélioration de la qualité des modèles peut générer une meilleure rentabilité de l’activité. Afin de répondre à un enjeu éthique et de contribuer à éduquer le client au risque, l’opérateur PRM pourrait demander à ses fournisseurs de se mettre en capacité de focaliser les paramètres de tarification sur les facteurs comportementaux.

La moindre sollicitation en capital de solvabilité est garantie par une moindre exposition au risque opérationnel de mis-selling. Par ailleurs, si l’assureur développe lui-même une démarche PRM, son activité serait en partie tournée vers la prestation de services, et non exclusivement vers le transfert de risques assurantiels : les services hors couverture assurantielle, ainsi que les couvertures fournies par des assureurs spécialistes partenaires, ne sollicitent pas le SCR31. La démarche PRM présente donc l’avantage d’accroître l’activité tout en limitant le capital requis pour soutenir cette activité.

Pour les autres fournisseurs d’expertise , la valeur ajoutée du modèle PRM tient dans l’accès à une clientèle étendue, via une plate-forme de services. Par ailleurs, leur intervention est coordonnée par l’opérateur PRM, garantie d’optimisation du temps consacré à la connaissance du contexte client. Sur la base d’un cahier des charges livré par le PRM, le fournisseur d’expertise peut se focaliser sur son cœur de métier et définir directement le détail du service approprié.

31 Solvency Capital Requirement, fonds propres exigés des compagnies d'assurances et de réassurance, depuis la directive Solvabilité II, compte tenu des risques que celles-ci encourent dans leur activité.



Figure 16 : partage équilibré de la création de valeur

Approche PRM

Valeur pour les autres fournisseurs

� Accès à une clientèle étendue

� Optimisation du temps consacré à l’analyse du contexte client

Valeur pour le client � Interlocuteur de confiance � Education au risque � Clarification des objectifs stratégiques � Aide au choix rationnel � Design d’une solution exclusive et personnalisée � Achat de protection � Audit régulier du dispositif de protection � Gestion des crises

Valeur pour le fournisseur de capacité d’assurance

� Amélioration des ratios techniques

� SCR : moindre sollicitation en capital

Valeur pour l’opérateur PRM � Moindre pression sur la marge commerciale

� Périmètre d’activité étendu

� Excellence de la qualité de service garantie sur l’ensemble du domaine d’activité

� Amortissement des coûts d’acquisition

� Valorisation de l’image

� Frais généraux à maîtriser

Activité nationale …

... voire internationale



2.4.2 Un modèle économique universel ? La définition d’un modèle économique pour une nouvelle activité est difficile : il s’agit de comprendre la réalité du marché et d’être capable d’offrir un service à valeur ajoutée, à un prix acceptable, et pour un nombre suffisant de clients, tout en tenant compte des caractéristiques intrinsèques à l’entreprise.

L’exemple des services à la personne constitue un véritable défi pour les assisteurs, pourtant habitués au développement de plate-forme de services. Leur activité est organisée en plateforme de coordination de services. Ils rencontrent des difficultés persistantes dans la mise en place de services à la personne :

- Des expertises existent pour éviter la perte d’autonomie (ne pas chuter à domicile, éviter l’aggravation de pathologie chronique telle que le diabète, …)

- Le besoin existe, car la majorité des personnes âgées souhaitent conserver le plus longtemps possible un état de santé compatible avec le maintien à domicile.

- Le rôle de case manager32 est prépondérant pour garantir la qualité de service : o Piloter les expertises (gérontologue, nutritionniste, ergothérapeute, médecin

spécialiste, psychologue, …) ; o Procurer un accès à des réseaux de services (aide ménagère, soins, …).

Le problème non résolu à ce jour est de trouver com ment rémunérer l’activité de coordination des services.

En effet, l’entrée en jeu d’un intermédiaire coordinateur de services, « assembleur », implique une couche de coûts supplémentaire, la marge de l’assembleur, qui doit être financée par un ou plusieurs autre(s) intervenant(s) dans le système :

- Le client percevra-t-il suffisamment la valeur ajoutée de ce service, pour en accepter le prix ? (modèle Innovation technologique)

- Le distributeur acceptera-t-il de partager sa marge, pour avoir l’opportunité de satisfaire ses clients avec un service innovant ? (modèle co-courtage)

- Le fournisseur d’expertise acceptera-t-il un prix négocié, en contrepartie d’un effet volume ? (modèle grossiste)

- Un modèle hybride est-il envisageable, permettant à l’opérateur PRM de faire financer sa marge par les clients et les fournisseurs ? (compte tenu de l’investissement requis pour la montée en compétences du distributeur, il ne semble pas judicieux d’imaginer réduire sa marge).

Aussi, chaque entreprise souhaitant se lancer dans une activité PRM devra se concentrer sur la définition d’un modèle économique le plus efficace pour elle, c’est-à-dire tenant compte des leviers de création de valeur identifiés ci-dessus, ainsi que des circonstances propres à l’entreprise et à son environnement direct.

32 Le Case Management est une procédure spécifique de traitement coordonné de problématiques complexes dans le domaine social, de la santé et de l'assurance. Dans un processus de coopération mené systématiquement, le Case management offre et favorise un service de qualité répondant à un besoin individuel, afin d’atteindre efficacement des objectifs et des résultats définis en commun. Le Case management agit tant au niveau du client qu'au niveau de son système et établit une relation d’assistance par-delà les frontières professionnelles et institutionnelles. Il respecte l’autonomie du client, fait valoir et préserve ses ressources et celles du système d'assistance.



Gageons qu’un opérateur parviendra à surmonter cette complexité et à définir un modèle rentable, basé sur les leviers de création de valeur mentionnés plus-haut.

On pourra utilement se référer au modèle « prospecteur » proposé dans l’ouvrage « les sept familles de l’assurance »33, dont voici un extrait.

Le « prospecteur » est une organisation essentiellement centrée sur les activités de conseil, dont les compétences fondamentales relèvent de la gestion des relations clients, du management de la connaissance et du management du risque. Sa stratégie consiste à défricher des niches successives de marché, en fonction d’une segmentation marketing élaborée. Il s’agit en quelque sorte d’une organisation nomade, qui modifie son périmètre d’intervention et son portefeuille d’activités en fonction des niveaux de création de valeur estimés, tout en assurant le transfert des meilleures pratiques d’un domaine d’activité stratégique à l’autre. Trois exemples de prospecteurs : AIG, GE Capital et April.

Figure 17 : le modèle économique PROSPECTEUR

33 Les sept familles de l’assurance, création de valeur et innovation managériale dans l’industrie de l’assurance. Didier Cordier et Frédéric Fréry. Edition Vuibert. 2003.

Création de valeur

Chiffre d’affaires

Coûts

Capital

Les 3 leviers de création de valeur

Les 10 indicateurs Les 10 facteurs clés de succès

Base de clientèle

Fréquence des transactions

Taille des transactions

Nouveaux produits et services

Coûts de développement des produits

Coûts d’acquisition des clients

Coûts de gestion des clients

Sélection des risques acceptés

Efficacité du capital

Intensité en actifs

La gestion de la relation clients

Les sites Internet (B to C)

Le commerce B to B

Les transferts alternatifs de risques (ART)

La bancassurance

Les centres d’appel

L’externalisation

Le Knowledge management

Le Risk management

La gestion d’actifs



La création d’une activité telle que le PRM est porteuse de risques, qu’il convient de maîtriser.

Au terme de cette deuxième partie, l’intérêt d’investir dans une démarche PRM est légitimé : le potentiel de clientèle existe, l’environnement est favorable, les éléments constitutifs d’un modèle économique viable sont identifiés.

Les standards du métier de la protection sont redéfinis, ce qui procure à la fois valeur et sens pour le client comme pour son conseiller risk manager.

Il s’agit désormais de trouver des opérateurs pour réaliser la montée en compétences nécessaires et investir en R&D, afin de parvenir à formaliser une offre PRM répondant à un besoin global de protection de la clientèle privée.

La fonction PRM renvoie à la définition du métier d e courtier en assurance, lequel est mandaté par l’assuré pour rechercher, en toute indé pendance, la protection (d’assurances) qui garantira au mieux les intérêts de son client.

Le courtier spécialisé en clientèle privée serait donc, a priori, le mieux armé pour endosser la fonction PRM. À ce titre, nous avons pu établir dans les pages précédentes que les expérimentations à travers le monde étaient majoritairement le fait d’initiatives de courtiers.

Il reste à déterminer comment développer une activité innovante de type PRM.

La dernière partie sera consacrée à l’analyse des contraintes et à quelques préconisations en guise de pistes de solutions.





Troisième partieTroisième partieTroisième partieTroisième partie ::::

Comment transformer l’entreprise vers une démarche PRMComment transformer l’entreprise vers une démarche PRMComment transformer l’entreprise vers une démarche PRMComment transformer l’entreprise vers une démarche PRM ????

3.1 D’AMBITIEUX DÉFIS À RELEVER ................................................................................................................................66 3.2 LES AXES DE PERFORMANCE DE L’ÉCOSYSTÈME PRM................................................................................................... 68

3.2.1 Une organisation adaptée à l’approche globale.........................................................................................68 3.2.2 Les atouts du modèle ASSEMBLEUR............................................................................................................71

3.3 LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LA RELATION CLIENT ........................................................................................73

3.3.1 L’éducation au risque, un état d’esprit à développer..................................................................................73 3.3.2 Miser sur l’expérience Client .......................................................................................................................75 3.3.3 Un contrat fondamental pour définir la relation entre client et PRM.........................................................77

3.4 LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LES OPÉRATIONS .............................................................................................79

3.4.1 Une gestion pertinente des données...........................................................................................................79 3.4.2 Le management des connaissances............................................................................................................81 3.4.3 L’industrialisation des processus et l’usage de la technologie....................................................................82

3.5 LA RECHERCHE D’EXCELLENCE DANS LES PARTENARIATS ................................................................................................84

3.5.1 Sélection et gouvernance de la relation avec les fournisseurs d’expertises................................................84 3.5.2 Modèle cible de distribution........................................................................................................................85

3.6 AFFIRMER SA CULTURE D’ENTREPRISE .......................................................................................................................89 3.7 POUR UNE TRANSFORMATION SÉQUENTIELLE .............................................................................................................95



« Innover, c’est facile. Il est plus difficile de transformer une innovation en un vrai business »

Michael Dell

Les deux premières parties ont permis d’exposer l’approche innovante Private Risk Management et de justifier l’intérêt économique d’un tel modèle d’activité.

Chaque opérateur convaincu des perspectives de l’approche PRM cherchera, à travers un business case complet, à optimiser la valeur du concept dans l’environnement spécifique de l’entreprise.

Afin de contribuer à cet élan d’innovation et de création de valeur, cette troisième partie est focalisée sur les challenges liés à la mise en application du concept PRM.

3.13.13.13.1 D’ambitieux défis à releverD’ambitieux défis à releverD’ambitieux défis à releverD’ambitieux défis à relever Avant d’avancer des axes de réflexion pour traiter les risques liés à une telle création d’activité, déterminons les principaux facteurs clés de succès, qui sont autant de défis à relever vis-à-vis de chaque acteur, à la mesure de la complexité et de l’étendue de l’activité PRM.

Vis-à-vis du client, le principal défi consiste à emporter l’adhésion des individus et des familles quant à la démarche proposée. Psychologiquement, le client n’est pas nécessairement disposé à savoir à quels risques il s’expose. Comment l’amener sur la voie de la conscience et jusqu’à la décision de protection ?

Ce faisant, où peut mener une telle transparence ? Le client est-il prêt à assumer les conséquences d’une connaissance éclairée de ses risques ? Qu’en est-il lorsque le risque est lié au comportement d’un membre de la famille ou d’un employé ? Si le comportement du responsable de famille lui-même est en cause, est-il prêt à vivre différemment ?

Cette prise de conscience est à l’évidence une étape particulièrement sensible. La démarche PRM devra être conçue de manière à traiter spécifiquement cette problématique, en gagnant la confiance du client dans la capacité à traiter les risques, en quasi-temps réel de leur identification.

L’engagement minimum est de faire germer chez le client un comportement éclairé et l’amener à avoir l’intention d’agir pour traiter ses principaux risques. Résolument, une approche rationnelle face au risque peut être compatible avec une vie faite d’initiatives et de prise de risque. A l’inverse, une prise de risque sans couverture peut avoir des conséquences dramatiques. La relation de confiance entre le client et son conseiller en gestion de risques - son PRM -, est un pré-requis indispensable.

Vis-à-vis des opérations, le défi consiste essentiellement à maîtriser les processus, qu’il s’agisse de la gestion des données nécessaires au diagnostic, de la mise à disposition d’un système expert d’aide au diagnostic des besoins et à la recherche de solutions, ou encore d’industrialisation de la personnalisation de l’offre. L’accès aux données est une problématique qui regroupe les données externes (relatives au marché), les données propres au client (composition de la famille, composition du patrimoine, objectifs familiaux), ou encore les données relatives à l’exposition effective au risque (historique de sinistralité, sensibilité aux risques, niveau de prévention/protection, …). L’industrialisation des processus de collecte et de traitement des données est un facteur clé de maximisation de la valeur du conseil perçue par le client, en veillant à maîtriser l’effort à fournir par l’opérateur PRM.



Concernant la gestion des expertises techniques, le défi consiste à garantir l’excellence de la qualité de service sur l’ensemble du spectre d’activité ouvert grâce à la démarche PRM. Le ticket d’entrée étant élevé pour un nouvel entrant sur le segment haut de gamme, il semble que la réponse à cette difficulté passe par la mise en place de partenariats avec des fournisseurs de services. Il s’agit donc de parvenir à sélectionner les opérateurs de référence dans chaque domaine d’expertise, puis à les convaincre d’adhérer à la démarche dans le cadre d’un partenariat à long terme. D’où un nécessaire partage de la valeur, accompagné d’un risque de dépendance notamment sur la motivation à l’innovation.

En matière de distribution, le principal défi consiste à gagner la légitimité nécessaire pour proposer une activité innovante, basée sur une grande complexité technique et où la relation repose essentiellement sur la confiance. L’enjeu est de taille pour un opérateur voulant se lancer dans une activité PRM, car il doit créer puis nourrir la relation de confiance avec la clientèle privée.

Une difficulté complémentaire provient de la réaction du marché : la concurrence potentielle ne pouvant être contenue par quelconque dépôt de brevet, le risque est réel d’être copié puis dépassé sur l’activité créée. D’où le challenge suivant : est-il envisageable de limiter la concurrence potentielle, une fois l’offre mise en marché ?

La culture d’entreprise est un autre défi majeur, car la dimension humaine est clé, pour parvenir à créer la chaine de valeur PRM et la maintenir sur un horizon long. La recherche permanente d’excellente et d’innovation suppose que chaque collaborateur partage les convictions propres à cette activité : servir le client en l’aidant à se protéger lui-même et sa famille, sur un domaine d’intervention extrêmement vaste.



3.23.23.23.2 Les axes de performance de l’écosystème PRMLes axes de performance de l’écosystème PRMLes axes de performance de l’écosystème PRMLes axes de performance de l’écosystème PRM

3.2.1 Une organisation adaptée à l’approche globale Quel que soit le business model défini par chaque opérateur PRM, il sera contraint par la nécessité de consolider des expertises, et devra procurer à chaque acteur la valeur suffisante pour rester dans le dispositif.

Comme démontré précédemment, la situation des clients et les expertises développées en gestion privée ont considérablement évolué. Les exigences de la clientèle privée en matière de satisfaction des besoins patrimoniaux ne cessent de s’affiner. Il est capital de disposer, au sein d’une même équipe, de professionnels spécialisés disposant néanmoins d’une vision large de l’univers patrimonial. Plus que jamais, l’approche globale est la seule à même de satisfaire des problématiques juridiques, fiscales et financières chaque jour plus complexes.

Elle repose sur un postulat clair : établir une véritable relation de confiance entre le client et son équipe de conseillers pluridisciplinaires. Cette confiance s’acquiert par la qualité intrinsèque de l’offre proposée, mais également par son adéquation à la situation personnelle du client et aux orientations qu’il entend privilégier. Il s’agit aussi pour les conseillers d’être réactifs aux sollicitations du client, d’anticiper les changements, qu’ils relèvent de l’environnement ou de la situation propre au client. Pour ce faire, il faut naturellement disposer d’un diagnostic complet de son patrimoine et de sa cartographie de risques. Plus cette information sera riche, exhaustive et précise, plus elle facilitera la préconisation de solutions pertinentes et modulables. Il faut par ailleurs effectuer un suivi proche de la relation, pour évaluer les évolutions des risques, identifiés ou non encore identifiés.

Du point de vue du client, le PRM est un chef d’orc hestre :

L’élément décisif étant la confiance accordée par le client, l’interlocuteur direct de ce dernier doit être particulièrement valorisé. Son rôle peut être assimilé à celui d’un chef d’orchestre, dont la mission fondamentale consisterait à assembler puis coordonner les

expertises, afin d’offrir le meilleur service personnalisé au client et à sa famille. La relation de confiance se trouve ainsi renforcée entre le client et son interlocuteur privilégié. La fonction PRM peut en cela être portée par un Family Officer, voire un CGPI.



Du point de vue des autres acteurs, le PRM est un a rchitecte :

Un système expert guide le distributeur – chef d’orchestre dans sa démarche, afin de faciliter à la fois la clarification des objectifs familiaux, la sensibilisation

au risque, le diagnostic, la proposition de solutions, ainsi que le contrôle périodique.

Le système expert est conçu par une cellule d’expertise PRM, qui intervient en back-office d’élaboration de l’offre, au service de l’interlocuteur direct du client.

La cellule d’expertise PRM assure également l’évolutivité de l’offre et du système expert. L’effort de veille permet d’offrir des solutions face aux risques émergents de la société. Par ailleurs, afin de renforcer la nécessaire dynamique d’innovation, le recours à l’intelligence collaborative est recommandé :

- en interne parmi les collaborateurs de l’entreprise ;

- en cercle étendu faisant participer les fournisseurs experts et les distributeurs ;

- voire sous forme d’agora34 ouverte sur le monde, où chacun, client ou non, pourrait apporter sa pierre à l’édifice.

Le système expert pourrait devenir un outil suffisamment puissant pour contenir toute l’expertise métier nécessaire, en appui d’un réseau de distribution non spécialisé. Il convient à ce titre de tenir compte des limites de compétences du distributeur PRM. En moyenne, un conseiller maîtrise parfaitement une dizaine de solutions, parmi la gamme de produits et services disponibles. Or, le programme de gestion de risque serait d’autant plus pertinent qu’il s’appuierait sur une gamme étendue de prestations de services, si possibles toutes personnalisables au regard des besoins propres au client. Par conséquent, il est indispensable de veiller à mettre le conseiller en confiance dans l’utilisation du système expert. Si sa crédibilité risquait d’être mise en cause face au client, il rejetterait immédiatement le système et privilégierait une conduite d’entretien sans aucun guide, au risque de retomber dans une posture plus classique de distribution, sur une partie seulement des risques auxquels le particulier est exposé.

Pour le volet Conseil, il pourrait être opportun de garantir aux distributeurs PRM une disponibilité permanente d’un pôle d’experts PRM, pour accompagner le conseiller dans sa démarche et l’aider à traiter toute difficulté ou problématique très spécifique soulevée avec son client.

34 En grec, ce mot signifie "assemblée", mais plus particulièrement l'assemblée du peuple. Les habitants de la cité s'y retrouvaient chaque jour pour faire leur marché et discuter de questions civiques et politiques.



Le client et l’écosystème PRM :

Famille

Réseau de prescripteur(s)

Retour d’expérience & nouvelles attentes :

Education de la jeune génération

Besoin de conseil personnalisé

Recherche de sécurité

…

(marché aux idées où professionnels et clients

avertis collaborent, en vue de l’évolution

permanente de l’offre)

IDEAGORA

Private Risk Manager

Espace privé en ligne de pilotage des risques

Système-expert de diagnostic

Données / famille

Statistiques globales

Cartographie type

Personnalisation et coordination des solutions

Fournisseurs internes ou partenaires

Preneurs de risques (ré)assureurs Assistance &

conciergerie privée

Experts en sécurité Conseillers financiers, fiscalistes, juridiques, …

(…)Spécialistes

prévention / protection

Formation

Figure 18 : le client et l’écosystème PRM



3.2.2 Les atouts du modèle ASSEMBLEUR Dans pareil contexte, la gageure n’est donc plus de tirer avantage de l’intégration verticale entre une banque – soit-elle privée – et sa filiale d’assurance, mais bien de combiner et de rendre cohérent le fonctionnement de toutes les composantes du groupe de façon à attirer et servir le maximum de clients en leur offrant le maximum de surface exposée.

Sous un drapeau unique comme sous des marques multiples, cela vise à proposer aux clients une offre globale, adaptée à leurs exigences, quel que soit le point d’entrée qu’ils choisissent. Dès lors, il s’agit plus de composer des services en paquets personnalisés que de vendre des produits. Et, ce faisant, il convient de parvenir à maximiser la valeur ajoutée perçue par le client, pour en espérer une maximisation du profit.

Le modèle d’activité PRM est basé sur une logique d’assemblage d’expertises. Relevons ici l’opportunité de s’inspirer d’autres secteurs d’activité, ayant parfaitement réussi à évoluer vers une logique d’assemblage :

� Dans le domaine de l’assurance, seule la branche Assistance (et dans une moindre mesure la Protection Juridique, ou encore la RCMS35 aux Etats-Unis) a bâti des offres selon cette configuration. Cette logique est motivée par la nécessité de dégager de nouvelles sources de marge opérationnelle : l’intégration de services de prévention/protection apporte un confort sensible à l’assuré, d’où une réelle valeur ajoutée perçue par le client ; par ailleurs, elle apporte un intérêt financier direct pour le porteur de risque assurantiel (éviter de mettre en jeu les garanties suite à un sinistre).

� Industrie du matériel informatique, où DELL a notamment atteint l’excellence dans l’assemblage à la portée du grand public (achat d’un ordinateur et personnalisation totale de sa configuration sur www.dell.com)

La maîtrise par DELL des outils d’aide à la personnalisation est une source d’inspiration pour parvenir à créer un outil-expert qui suscite l’intérêt à la fois du client et du conseiller.

La rupture du modèle économique que DELL a réalisée est une des plus significatives observées. Elle repose sur des piliers simples :

- Le build to order : la fabrication des produits ne commence que lorsque la commande client a été payée, afin de réduire les stocks, tout en donnant au client le bénéfice d’un service à la carte ;

- La vente directe, pour éviter les coûts d’intermédiation ;

- L’obsession de l’économie, pour réduire les coûts de fonctionnement ;

- L’investissement limité aux usines d’assemblage, puisque les partenaires fournisseurs prennent à leur charge l’investissement R&D pour améliorer constamment les produits.

DELL est parvenu à demeurer le seul fabricant majeur au niveau mondial à pouvoir adopter ce modèle économique : les autres concurrents comme HP et IBM n’ont jamais réussi à

35 Responsabilité civile des mandataires sociaux



copier efficacement le modèle. La raison en est un effort intense en marketing, focalisé sur l’expérience client.

En effet, lorsque DELL démarra son activité en assemblant les composants des PCs sur mesure à la demande spécifique de ses clients, ce modèle n’intéressait qu’une élite de passionnés de technologie. Mais grâce aux efforts marketing des fournisseurs de composants (Microsoft, Intel, etc.), un nombre croissant d’utilisateurs se sont familiarisés avec la technologie au point d’oser spécifier eux-mêmes la configuration de leur PC. DELL a investi efficacement dans un système d’aide à la sélection des composants, mettant ainsi en confiance le client le moins averti en informatique.

� Industrie automobile, où les « constructeurs » sont devenus des designers assembleurs et font appel à la sous-traitance pour la production des pièces.

La stratégie des constructeurs automobiles est également particulièrement riche d’inspiration, dans la mesure où elle a pour ambition de délivrer des combinaisons polyvalentes de produits qui se construisent sur des plateformes d’assemblage.

Dans la mesure aussi où ces produits peuvent être composés d’éléments tantôt fournis par des usines qui travaillent pour tout ou partie des entités du groupe, tantôt fournis par des sous-traitants. On veillera donc à mettre en place des cellules de recherche et développement communes ou suffisamment transversales, à réaligner tous les services d’infrastructure (notamment l’informatique), puis à consolider cette offre dans un outil d’assemblage unique, le système-expert.

Il faudra dominer les processus fonctionnels transversaux portés par le système-expert, pour que cette plate-forme d’assemblage garantisse la composition d’un programme complet de solutions, une totale personnalisation du service, tout en donnant une impression de simplicité pour le distributeur et son client. Peut-être que d’abord, comme chez Ford jadis, le client pourra choisir la couleur à condition qu’il choisisse le noir mais l’ambition à terme est bel et bien de pouvoir faire varier les moteurs, la carrosserie, la finition et le superflu.

Le transport électronique des composants de cette industrie de services devrait favoriser cet exercice.



3.33.33.33.3 La rLa rLa rLa recherche de performance dans la relation Clientecherche de performance dans la relation Clientecherche de performance dans la relation Clientecherche de performance dans la relation Client

3.3.1 L’éducation au risque, un état d’esprit à développer

La gestion des risques est trop souvent perçue, voire abordée, dans une approche visant à se prémunir contre des événements susceptibles de constituer une menace, alors que son véritable objectif est de créer de la valeur en permettant à l’entreprise ou la famille d’optimiser sa prise de risque grâce à une approche pragmatique de compréhension des risques par l’ensemble des membres composant le groupe.

A ce titre, la cartographie des risques est un outil fondamental pour permettre une approche positive des risques.

L’éducation au risque permet une prise de conscience à la fois des risques, mais aussi de la capacité d’action pour limiter l’effet de la fatalité. Elle devient l’art de gérer l’ensemble des incertitudes générées par de multiples actions et décisions. Pour y parvenir, il importe de disposer d’une démarche et d’une méthode.

La gestion globale des risques doit s’appuyer sur un diagnostic précis de l’ensemble des risques de l’organisation familiale. Ce diagnostic peut se formaliser sous la forme d’une cartographie des risques, exercice simple dans son principe, mais complexe dans son exécution.

Fort de nombreuses expériences vécues par des familles non préparées, la vulnérabilité au risque est facile à exposer au client. Par contre, la capacité à faire accepter par le client l’analyse exhaustive de son exposition au risque est plus difficile.

La prise de conscience de l’existence de risques ne modifie en rien le niveau d’exposition ou de vulnérabilité face à ces risques. Il n’y a donc aucune crainte à avoir. En revanche, cette prise de conscience permet de mieux appréhender les principales vulnérabilités, afin de les traiter. L’éducation au risque passe par la détermination des facteurs comportementaux pouvant modifier le niveau d’exposition au risque.

L’objectif visé par le PRM n’est pas de supprimer les risques, mais bien de les maîtriser. Le risque n’est pas nécessairement négatif pour le client, dans la mesure où il peut être une condition à l’innovation, au succès et au progrès (exemple : investissement dans la création de nouvelle activité).



Il convient donc d’éclairer le client sur la distinction stricte entre deux types de risques :

- Les risques spéculatifs, qui sont l’essence même de l’activité entrepreneuriale. La prise de risque est dans ce cas à encourager, sous réserve qu’elle soit calculée et économiquement assumée.

- Les risques purs, traditionnellement définis comme étant le résultat du hasard. Ce sont des événements dommageables engendrés par l’activité de la famille, qui se réalisent à la suite de concours de circonstances et sur lesquels il est possible d’agir (adaptation du comportement, prévention, protection et financement). Parmi les actions préconisées, certaines relèvent du bon sens et du comportement. Sans coût financier, elles supposent un engagement réel de la part du client et de sa famille. D’où un besoin d’accompagnement pour déterminer comment adapter son comportement, et conserver cette attitude dans la durée. D’autres actions ont un coût financier, sous forme d’un investissement initial (équipement d’un système de protection antieffraction) ou d’un coût récurrent (service de sécurité physique pour les membres de la famille travaillant dans un pays sensible).

Figure 19 : les entreprises et l’appétit au risque (source : étude FERMA 2010)



La gestion stratégique des risques doit refléter un état d’esprit. Ce qui doit être permanent, c’est la prise de conscience des phénomènes de risque, pour être capable de mieux les comprendre en termes relatifs – probabilistes – et de mieux les maîtriser.

L’éducation au risque atteint sa cible lorsque l’individu :

• a pris conscience des risques pouvant affecter son bien-être et l’harmonie de sa famille.

• a pris les mesures économiquement justifiées pour traiter ses risques (coût certain des actions de prévention/protection vs réduction potentielle de la sinistralité)

• a adapté son comportement et celui des autres membres de la famille, de manière à limiter l’exposition au risque.

3.3.2 Miser sur l’expérience Client Les entreprises du secteur de la banque et de l’assurance se préoccupent de soigner leur relation client, car les produits/services s’uniformisent, et que la rentabilité du client se trouve dans la durée.

� Logique de différenciation : comment faire en sorte que mon client soit un client global dans l’entreprise, et comment faire en sorte que ma relation avec ce client pris dans sa totalité se différencie de ce qu’il peut trouver chez les concurrents.

� Logique d’adaptation au changement du mode de consommation, vers les 3 A : anytime, anyway, anywhere.

Les facteurs clés de succès de la relation client :

1. Bien comprendre son métier

2. Bien comprendre les usages/comportements de l’individu et de sa famille

3. Bien maîtriser la technique (savoir-faire, innovation, pour se différencier par la multiplicité et la continuité des échanges entre le client et l’entreprise)

En guise d’application de ces principes au concept PRM, traitons la difficulté liée à la psychologie des individus face au risque.

En effet, en assurance comme en risk management, on ne vend pas de rêve comme dans l’industrie automobile ou la cosmétique. Vendre une démarche PRM expose le professionnel à une difficulté majeure : psychologiquement, le client est-il vraiment disposé à savoir à quels risques il s’expose ? Le cas échéant, où peut mener un tel effort de transparence36 ? Fondamentalement, le client est-il prêt à vivre différemment ?

Quoi de plus anxiogène que notre cœur de métier, le risque ? Aussi, dès lors que l’on évoque un risque avec un client, il est immédiatement saisi d’angoisse.

36 Ayant pris conscience d’un risque lié au passé d’un employé ou d’une « pièce rapportée » de la famille, quelle décision prendre ? Le principe de précaution prévaut-il dans ce cas ?



Afin de traiter cette difficulté, il convient d’analyser le moral du client lors de ces séquences, et d’en tirer les enseignements adéquats. Focalisons l’analyse sur la « vente » de l’approche globale, au regard d’une vente traditionnelle d’un produit.

Schématiquement, à une première phase très anxiogène succède une seconde phase éprouvante tant pour le client que pour le conseiller : la proposition de solution pour traiter le risque évoqué et retrouver le moral. Cependant, le moral demeure inférieur à sa position initiale, car la proposition de solution est imparfaite :

1. Face à un risque propre au client, la proposition consiste en un package de garanties pré-formatées, ce qui crée une distance entre le service proposé et le besoin du client.

2. Dès lors que la solution est strictement assurantielle, le moral ne peut être ramené à un niveau équivalent à son état initial, car la prise de conscience n’a été couverte que sur le plan financier.

Moral

Durée de l’entretien

Elevé

Normal

Bas

Phase 1 : Prise de conscience du risque

Phase 2 : Proposition de solution pour traiter le risque

Figure 20 : courbe de moral d’un client lors d’un entretien « Assurance »

L’approche PRM contribue à résoudre cette difficulté, car elle offre les moyens de traiter en profondeur l’angoisse du client :

� La conscience du risque est accompagnée d’une connaissance des facteurs endogènes, sur lesquels le client peut agir

� La proposition de solution est personnalisée, au regard de la situation particulière du client � La proposition de solution n’est pas uniquement assurantielle, mais globale, de sorte

qu’une panoplie de services soit mise à la disposition du client pour traiter au mieux son risque, et ainsi atteindre un niveau élevé de moral.

Moral

Durée de l’entretien

Elevé

Normal

Bas

Phase 1 : Prise de conscience du risque

Phase 2 : Proposition de solution pour traiter le risque

Figure 21 : courbe de moral d’un client lors d’un entretien « PRM »



Une analyse de chaque processus mettant en relation le PRM avec son client serait nécessaire, pour parvenir à définir les modalités constitutives de la meilleure expérience client.

De tels travaux de recherche appliquée sont connus sous l’appellation design thinking. Des groupes constitués d’expertises très diverses (designers, psychologues, ethnologues, …) pensent le parcours du point de vue du client, dans la finalité de mieux le servir.

Des expérimentations sont lancées dans le secteur de l’assurance, notamment avec le soutien de Finance Innovation37.

3.3.3 Un contrat fondamental pour définir la relation entre client et PRM

Nous vivons dans une société de droit, où la notion de contrat tend à prendre une dimension trop juridique, au détriment de l’accord qu’elle représente. L’approche PRM ne justifie-t-elle pas une relation particulière avec le client, transformant les contraintes contractuelles en un renforcement du sens de la relation ?

Notre vie, sous ses différents aspects, personnels ou professionnels, est balisée par une multitude de contrats. Ces contrats, quoique généralement bien construits (engagements mutuels, de garanties, d’exclusions, de conditions d’exécution, de pénalités, etc.), n’apportent pas de réponse à un besoin plus fondamental, celui d’accorder son entière confiance à un professionnel de la maîtrise des risques, et être épaulé par lui dans ses choix de vie.

En amont de la matérialisation des obligations légales d’information et de conseil, il conviendrait d’établir entre le PRM et son client une charte, un contrat fondamental38, qui définirait les racines profondes de la relation entre les parties et les conditions globales dans le cadre desquelles elle s’effectue :

1. Quel est le cadre global et fondamental de notre relation, et comment choisissons-nous de l’organiser ?

2. Quels sont les objectifs fondamentaux de la relation ?

3. Quelles sont les contraintes ?

4. Quel est le mode général de management de cette relation ?

5. Quelles sont les perspectives ?

6. Quels sont les risques liés à cette relation ?

Le suivi de la réalisation du contrat fondamental par les parties serait ainsi une condition sine qua non de sa réussite.

En cas de nécessité (évolution des objectifs du client et de sa famille, évolution de l’environnement, …), la question de la révision de cette charte serait traitée, de sorte que l’intervention du PRM soit toujours en phase avec le contexte du client.

37 Le pôle de compétitivité mondiale Finance Innovation a primé en novembre 2010 le projet FIDJI, dédié au design thinking. 38 Expression reprise de l’article Pour des contrats fondamentaux, de P-M. Dumini, paru dans Courtage news en septembre 2010.



La notion de contrat fondamental propose une véritable extension et généralisation du contrat, reconnaissant celui-ci comme le véritable moteur de la relation entre les parties. Ne pouvant être normalisé, il ne peut pas non plus prétendre se substituer aux contrats classiques régissant la relation de conseil entre le PRM et son client. Le contrat fondamental interviendrait davantage comme un état d’esprit, qui positionnerait d’office le PRM comme le principal partenaire de confiance du client, lui délivrant un service distinct de tous les autres experts auxquels il fait appel au quotidien.

La création de valeur du PRM passe par la capacité d’un professionnel à se mettre en disposition de recevoir la totale confiance de la famille.



3.43.43.43.4 La rLa rLa rLa recherche de performance dans les opérationsecherche de performance dans les opérationsecherche de performance dans les opérationsecherche de performance dans les opérations Le renforcement de l’image de professionnel indépendant du conseil de proximité doit participer à une captation différenciée du client. Le modèle d’autres professions du conseil, parfois plus avancées, est de ce point de vue intéressant. Pour capter l’attention, entretenir l’échange, remonter l’information, ces professionnels utilisent des outils de communication afin notamment :

- de positionner leur image de Conseil - d’aider leurs clients à mieux formaliser leurs besoins de conseil - d’assureur une permanence matérielle et numérique de leur présence chez chacun de

leurs clients - de déclencher un réflexe de consultation de leur cabinet - de favoriser une influence décisionnelle, comportementale, - etc.

3.4.1 Une gestion pertinente des données Ce n’est plus l’information qui donne du pouvoir, c’est désormais la capacité d’accéder rapidement à l’information pertinente, en vue d’en tirer le meilleur bénéfice.

L’enjeu est de rendre la relation entre le PRM et son client la plus pertinente possible. L’activité PRM implique une connaissance fine de l’individu et de sa famille, sans quoi le concept se réduirait à un simple discours commercial sans fondement technique.

La démarche consiste à collecter d’importantes données personnelles : projets, biens, comportement, mode de vie, état de santé actuel ou potentiel, etc. La collecte et la consolidation de données en masse, à la fois sur la population en général, et sur le client en particulier, est indispensable pour réaliser un diagnostic global des risques et proposer une protection personnalisée.

Le gain de temps, tant pour le client que pour son conseiller, est un facteur clé de succès. Dans un souci d’efficacité, la démarche cherchera à éviter de consacrer du temps en entretien sur des opérations à faible valeur ajoutée. La collecte préalable d’informations pourrait apporter un confort significatif lors de l’entretien avec le client, à qui il suffirait de confirmer ou de compléter les informations déjà connues à son sujet.

De même, la consolidation périodique des données en provenance des partenaires fournisseurs d’expertise permettrait de contrôler la véracité et l’efficacité des solutions mises en œuvre.

Gérer les données, c’est également lutter contre l' « infobésité »39, c’est-à-dire chercher les moyens de construire du sens dans l'avalanche d'information. L’éducation au risque ne se limite pas à la prise de conscience, mais doit aller jusqu’à l’accompagnement du client à la prise de décision, pour apprendre à vivre en pilotant ses risques.

Plus l’information sera aisément accessible, plus la clientèle privée sera attentive à une offre de services de consolidation des données, et d’aide à la décision, pour éviter la difficulté de choisir seul, sur des bases davantage intuitives que rationnelles.

39 Excès d’information, notion qui décrit le monde moderne à l’heure des Technologies de l’Information de la Communication



Gérer les données, c’est aussi élaborer un équilibre entre, d’une part, les informations collectées par le professionnel pour mieux apprécier – voire sélectionner dans le cas des assureurs – le risque du client et, d’autre part, le bénéfice que le client peut retirer de cette analyse d’information.

Les assureurs ont bâti leur activité sur l’asymétrie d’information. Aujourd’hui encore, ils conservent pour eux l’ensemble des données collectées, sans en partager le bénéfice avec le client.

Les technologiques de l’information rendent désormais disponibles l’ensemble des données à quiconque en éprouve le besoin. Nous avons évoqué dans un chapitre précédent la possibilité pour chaque individu de connaître son patrimoine génétique, sa probabilité d’être affecté par telle ou telle maladie chronique, par une simple analyse commandée sur www.23andme.com. Face à une information aussi sensible, le responsable de famille a besoin d’un conseiller de confiance, pour l’aider à définir sa stratégie.

Une politique de confidentialité relative aux données personnelles sera nécessaire pour encadrer la gestion des données à caractère personnel collectées sur les clients, au sein de l’entreprise comme dans les échanges d’informations avec les partenaires fournisseurs d’expertise.

Les principes de collecte de ces données personnelles sont encadrés par la loi. Le contrat d'assurance exige une « extrême bonne foi » de l'assuré comme de l'assureur. En revanche, conformément à la loi de 1978, certaines

informations ne peuvent pas être recueillies : celles relatives aux origines raciales et ethniques, aux opinions politiques, philosophiques ou religieuses ou à l'appartenance syndicale des personnes. En 1994, la profession des assureurs français s'est engagée, pour des raisons déontologiques, à ne pas utiliser les informations issues des tests génétiques. En 2002, ce principe a été inscrit dans le Code des Assurances, le Code Civil et le Code Pénal.

La CNIL adopte néanmoins une position pragmatique face à l’enregistrement de données personnelles sur les clients. En voici une illustration avec le dossier « Pay As You Drive et géolocalisation ».

Face au développement de dispositifs de géolocalisation, la CNIL a adopté une recommandation (délibération 2010-096 du 8 avril 2010), afin de guider les professionnels et répondre aux questions des particuliers.

La CNIL précise que les dispositifs embarqués ne doivent pas aboutir à la mise en place de fichiers d’infractions interdits par la loi. Cela signifie que seule la vitesse moyenne, pour les assureurs qui voudraient recueillir cette information, peut être utilisée. De plus, les assureurs ne doivent pas recueillir trop de données, au risque d’entraîner chez le conducteur un sentiment de pression et de surveillance constante, aboutissant à l’inverse du but poursuivi.

Etant donné que le dispositif ne comprend pas de fonction de désactivation, l’assureur doit toujours au préalable obtenir le consentement éclairé des intéressés et délivrer une information préalable aux automobilistes.

Concernant les systèmes d’appel d’urgence, la CNIL rappelle que les données réunies ne doivent servir qu’aux seuls secours afin de leur permettre d’intervenir le plus rapidement possible sur le lieu de l’accident. L’effacement des données recueillies s’impose à l’issue de leur utilisation.



Les cinq règles d’or de la CNIL sont :

- Finalité des traitements : l’utilisation des données doit être déterminée, explicite et légitime ;

- Pertinence des données : les données doivent être adéquates, pertinentes et non excessives par rapport à la finalité ;

- Conservation limité des donnes ; - Obligation de sécurité, a priori comme a posteriori ; - Respect des droits de la personne concernée.

On en déduit que les données personnelles nécessaires à l’exercice du PRM ne recevraient pas d’opposition de la CNIL, sous réserve de :

- prendre des mesures raisonnables pour protéger la confidentialité des données personnelles du client et à empêcher une utilisation par des personnes non autorisées ou à des fins non autorisées,

- utiliser des efforts raisonnables pour maintenir les données personnelles détenues exactes et à jour, bien que le client soit principalement en charge d'informer son PRM de tout changement dans ses données personnelles,

- conserver uniquement les données personnelles de clients pour une période raisonnablement nécessaire dans le cadre de la fourniture des produits ou services considérés.

Dans un souci de respect de la vie privée, on veillera par ailleurs à éviter toute recherche de données qui pourrait être ressentie comme intrusive par le client. Ceci est particulièrement valable lors des recherches préparatoires à un diagnostic de risques : le client ne doit pas risquer d’être irrité des données collectées à son insu sur sa famille.

3.4.2 Le management des connaissances

La collecte d’informations est un prérequis indispensable à la démarche PRM, mais ne saurait suffire à créer de la valeur. Il est fondamental de disposer d’un réseau de connaissance capable d’analyser ces données et en tirer le meilleur bénéfice possible, dans l’objectif de mieux servir le client.

Le Knowledge Management désigne l'ensemble des méthodes et des techniques qui permettent de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres d'une ou de plusieurs organisations, et en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même.

Le Knowledge Management doit améliorer le rapport qualité/prix d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur un marché où la performance économique s'appuie sur un savoir-faire très fort.

L’approche par accumulation de connaissances explicites ne suffit plus, car elle se focalise sur les informations, et non leur analyse ou encore leur mise en application. L’enjeu est double : disposer de l’ensemble des connaissances requises pour traiter les risques spécifiques d’une famille ; ne pas détruire de la valeur lors du départ de collaborateurs.



Une nouvelle forme d’approche Knowledge Management devient indispensable pour parvenir à créer de la valeur : le management des réseaux humains de connaissance. En effet, la majeure partie de la connaissance est tacite, inscrite dans le cerveau de chaque collaborateur et non dans son disque dur. Un individu ne peut transmettre de la connaissance, mais transférer seulement des informations à un autre individu, qui va devoir faire un travail d'appropriation pour mettre en pratique ce qu'il vient d'apprendre. Il ne suffit pas d’avoir pris connaissance du geste parfait du sprinteur pour battre le record du monde de la discipline !

Il ne faut donc pas se contenter de capitaliser sur la connaissance elle-même (statistiques de sinistralité, …), mais davantage repérer où aller chercher l’information, quels critères d’analyse sont pertinents, et qui, in fine, détient la capacité d’action sur la base de cette connaissance. C’est bien sur la totalité de ce processus qu’il faut chercher à capitaliser, de manière à multiplier les connexions entre compétences et à créer un réseau d’excellence.

3.4.3 L’industrialisation des processus et l’usage de la technologie Les technologies de l’information sont si intimement liées à l’industrie de l’assurance qu’il n’est plus possible de faire la distinction entre stratégies de business et investissements technologiques. L’assurance et la gestion des risques reposent fondamentalement sur la gestion de l’information. Il est donc logique que les technologies de l’information soient au cœur du métier du PRM.

Les nouvelles technologies d’information et de communication procurent aux entreprises des moyens puissants à moindre coût. Ceci permet à un opérateur de taille modeste de se doter d’un outil de travail performant, à la hauteur de ses ambitions, sans être freiné par un investissement hors de sa portée. La problématique se focalise alors sur la vision stratégique à l’origine de l’investissement technologique.

De même que Solvabilité II a rendu nécessaire l’industrialisation des processus et des systèmes d’information Risques dans les entreprises d’assurance, la démarche PRM doit être industrialisée pour en garantir la pertinence et la performance.

C’est une condition nécessaire à la réalisation d’un diagnostic global des risques par un conseiller dont l’expertise ne peut couvrir que partiellement le périmètre des risques analysés. A défaut, le conseiller n’exploiterait qu’une partie du spectre d’analyse, se focalisant naturellement sur les domaines de compétences les mieux maîtrisés.

Il s’agit donc de sécuriser la démarche de conseil, en utilisant l’outil-expert comme un guide d’analyse. Afin de garantir un gain de temps au client et à son conseiller, l’outil-expert pourra être alimenté par des données disponibles, telles qu’un bilan patrimonial. Les standards de services web permettent en effet une compatibilité aisée entre systèmes. De même, des applications déjà existantes pourraient être intégrées au système-expert, afin d’en renforcer l’efficacité40.

La technologie amène une discussion tripartite entre le client, le professionnel et la visualisation à l’écran du sujet de la discussion. Les outils devenus classiques de bilan patrimonial ou de simulateur retraite, quoique faisant appel à des algorithmes puissants, permettent une réelle proximité avec le client, et une facilitation de la démarche de conseil.

40 Exemples : 1/ outil d’évaluation de risques privés (risques financiers uniquement) http://urbanext.illinois.edu/risk/step1.cfm ; 2/ logiciel d’inventaire résidentiel « KNOW YOUR STUFF », élaboré par Insurance Information Institute www.knowyourstuff.org



Ainsi, pour chaque risque, le client visualise en temps réel son degré d’exposition, mais également les facteurs comportementaux impactant cette exposition, ou encore le niveau de protection offert par chaque solution disponible. La navigation aisée entre un risque élémentaire et la cartographie globale de la famille permet à tout moment de prendre le recul nécessaire à la décision.

Les données historisées permettent de représenter l’évolution de l’exposition aux risques dans la durée (amélioration, stabilité, diminution, apparition de nouveau risque, …).

Les supports modernes, tels que les tables surface en 3D, renforcent la capacité à mettre à la portée de tous des outils pourtant extrêmement complexes.

Le modèle serious game41 est également intéressant, en ceci qu’il permet d’explorer des sujets sensibles, sans que l’analyse soit perturbée par l’émotivité du client.

Le diagnostic global étant établi, le PRM accompagne son client dans la définition de la stratégie de couverture. Lorsqu’une solution est sélectionnée, un cahier des charges est généré et adressé au partenaire fournisseur d’expertise, pour définition d’une solution personnalisée. Pour renforcer ce dispositif, un processus interactif permet une forte liaison entre le système d’information et le back-office des experts partenaires, par email, visioconférence, etc.

La mise en place de processus intégrés garantit à chaque acteur (client, conseiller distributeur, opérateur PRM, fournisseur d’expertise) la meilleure qualité de service.

Le processus d’approvisionnement PRM consiste donc en un triptyque Produit-Technologie-Services.

Fort utile durant la démarche de conseil, la technologie est également indispensable dans les échanges récurrents d’information entre le PRM et la famille, voire entre les différents conseillers d’une même famille.

La consolidation des données en provenance de chaque partenaire fournisseur d’expertise permet ainsi de constituer un Reporting performant, à destination de l’opérateur PRM (pour supervision de l’activité) et de la famille (pour information et sensibilisation aux nouveaux risques).

41 Un jeu sérieux (traduction littérale du vocable anglais serious game) est d'après la définition proposée en 2006 par Julian Alvarez et Olivier Rampnoux un logiciel qui combine une intention sérieuse, de type pédagogique, informative, communicationnelle, marketing, idéologique ou d’entraînement avec des ressorts ludiques issus du jeu vidéo. La vocation d’un Serious Game est donc de rendre attrayante la dimension sérieuse par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques.



3.53.53.53.5 La recherche d’excellence dans les partenariatsLa recherche d’excellence dans les partenariatsLa recherche d’excellence dans les partenariatsLa recherche d’excellence dans les partenariats

3.5.1 Sélection et gouvernance de la relation avec les fournisseurs d’expertises

Le champ d’activité englobé par la démarche PRM est si vaste que les grands groupes financiers peuvent à peiner pourvoir chaque poste d’expertise, en guise de solutions aux besoins de couverture de risques de la clientèle privée.

Si tel était le cas, la question serait alors de parvenir à challenger suffisamment les activités internes spécialisées dans chaque domaine de compétence, pour qu’elles hissent leur qualité de service jusqu’à l’excellence, au regard des exigences de la clientèle privée.

La solidité d’une chaîne correspond à la solidité de son maillon le plus faible. Dans ces conditions, dans un souci de performance, il convient de penser l’approvisionnement en solutions comme une activité à part entière , répondant à un cahier des charges indépendant des consignes de développement d’activité intragroupes.

Cette activité pourrait s’organiser comme un département d’achat de prestations de services, qui fixerait ses propres exigences en termes de qualité :

- Déploiement de moyens - Souplesse de l’offre, - Prise en compte de consignes strictes, encadrant l’activité attendue - Délai de réponse à appel d’offres spécifique - Délai d’intervention - Intervention en nom propre, ou sous le nom du PRM. - etc.

Selon le cas, le service pourrait donc être pourvu par une entité du groupe ou une entité indépendante, spécialisée, et sélectionnée pour son excellence dans le traitement d’un risque spécifique, au sein de la gamme PRM.

En cas de nécessité de traiter un nouveau type de risque, en réponse à un besoin insolite d’une famille, un appel d’offres pourrait être diffusé parmi les partenaires experts du domaine d’activité concerné, pour proposer une solution originale.

La gestion des fournisseurs suppose également une convention-cadre, au-delà de chaque intervention ponctuelle pour un individu ou une famille. Cette convention-cadre permettrait de déterminer les principes généraux auxquels les parties conviennent, et les modalités de gestion de l’activité (Reporting d’activité, en vue d’une consolidation de niveau de service global PRM à destination du client, conditions tarifaires et partage de la marge entre le PRM donneur d’ordre et le fournisseur de service, etc.).



3.5.2 Modèle cible de distribution

Profil idéal du Private Risk Manager

L’émergence du marché de commodités et du marché d’exigence est un phénomène observé sur quasiment tous les marchés des biens et services, comme le luxe, l’automobile ou la banque. Un virage qui obligera les assureurs à revoir leurs offres ainsi que leurs modèles de distribution.

Le marché d’exigence devrait particulièrement convenir aux distributeurs jouant la carte de la proximité, du conseil et de l’accompagnement. Mais ils devront pour cela se professionnaliser davantage et vendre une gamme étendue de produits et services. A défaut de pouvoir utiliser l’argument du prix, ils devront se recentrer sur les clients à forte valeur.

Il s’agit clairement de renforcer le rôle de conseil et d’étendre l’offre de services, au-delà du périmètre actuel d’approche patrimoniale et de réparation financière. Un acteur souhaitant mettre en application le concept PRM devra être en mesure d’endosser les fonctions suivantes :

� direction des risques

� organisation de la gestion

� pilotage consolidé des risques

� modélisation des risques

� expertise réglementaire

� relation client

La légitimité de l’opérateur sera d’autant plus naturelle qu’il sera en adéquation avec les principes structurants de l’approche PRM :

� L’indépendance vis-à-vis des fournisseurs (condition nécessaire à la garantie d’un conseil à forte valeur ajoutée pour le client),

� L’objectivité vis-à-vis de l’exposition aux risques (condition nécessaire à la production d’un diagnostic rationnel, et non simplement émotionnel),

� Le haut niveau de qualification (condition nécessaire à l’appréhension de situations complexes),

� L’étendue du périmètre d’activité (condition nécessaire à un service bout-en-bout, regroupant diagnostic, conseil en solutions et pilotage opérationnel),

� La proximité du client (condition nécessaire à la diffusion d’un service sur-mesure),

� La construction d’une relation durable avec le client (condition nécessaire à la confiance et à la capitalisation des connaissances acquises sur le mode de vie du client),

� La capacité à proposer des solutions (gamme étendue, personnalisable, répondant précisément au diagnostic et tenant compte des dernières innovations de la place),

� Le positionnement vis-à-vis de la clientèle type du PRM (condition nécessaire au développement au sein des réseaux de clientèle privée)



Par ailleurs, la structure dans laquelle l’activité est exercée présente un intérêt réel, dans la mesure où elle favorisera, ou pas, la capacité à disposer de l’environnement adéquat pour l’exercice du Private Risk Management.

La fonction PRM renvoie a priori directement à la définition du métier de courtier42.

Certains argueront que les pratiques actuelles du courtage s’apparentent régulièrement au seul placement de risques sur le marché de l’assurance, voire à une simple distribution de produits sans intense effort d’analyse de risque et de conseil.

Retenons alors que le courtier est a priori le mieux armé pour endosser cette fonction. À ce titre, nous avons pu établir en première partie de la présente étude que les expérimentations à travers le monde étaient majoritairement le fait d’initiatives de courtiers.

Transformer de potentiels concurrents en autant de relais de croissance

Si le courtage est le modèle idéal, d’autres schémas peuvent cependant être imaginés pour permettre d’élargir le cercle des prétendants à la fonction PRM.

L’annexe 5 est consacrée à l’analyse du potentiel des différents canaux de distribution, des plus spécialisés aux plus généralistes. Chaque opérateur possible a été passé au crible d’un test de légitimité, tant par ses forces intrinsèques que par les risques liés à un développement sur le marché du PRM.

Cette potentielle multiplicité d’acteurs risque d’être névralgique pour les pionniers sur le marché du PRM, car ces distributeurs alternatifs deviendraient autant de concurrents potentiels, dès lors que le marché sera suffisamment attrayant. A l’inverse, les exigences requises pour porter une telle offre limitent considérablement le nombre de prétendants.

Afin de traiter cette double contrainte, il pourrait être opportun de développer l’activité PRM en partenariat avec les distributeurs les plus proches du profil idéal. Pluridisciplinaires, chacun disposera de la légitimité suffisante pour proposer une approche globale par les risques à une clientèle privée.

Se voyant proposer un partenariat gagnant-gagnant, ils auraient alors le choix entre une stratégie de collaboration directement profitable ou une stratégie individuelle plus risquée d’entrée en concurrence directe.

Le modèle économique du courtage grossiste pourra servir d’exemple, car il est parvenu à tirer profit de la force de divers réseaux de distribution, par le seul souci de leur apporter des solutions originales, qu’aucun assureur n’était alors en mesure d’offrir.

Ce faisant, le courtier grossiste fait de chaque distributeur local un relai de croissance plutôt qu’un concurrent.

Le courtier spécialisé en clientèle privée aura une légitimité d’autant plus forte pour développer une activité PRM. A condition qu’il puis se compléter son réseau de clientèle par un réseau de distributeurs complémentaires, chacun ayant la légitimité sur au moins un des modules d’expertise de l’activité PRM (gestion financière, conseil juridique et fiscal, …).

42 Le courtier en assurances représente le client vis à vis des compagnies avec lesquelles il travaille. Il est chargé par ses assurés de leur trouver les contrats les mieux adaptés et/ou au meilleur coût auprès des compagnies d'assurances. Contrairement aux agents généraux d'assurance, les courtiers sont indépendants des compagnies d'assurance. Ils exercent avec un statut de commerçant.



Vers un label PRM ?

La directive européenne Intermédiation en assurance offre toute la latitude nécessaire à l’exercice d’une approche PRM.

Mais ce cadre juridique ne suffit pas pour identifier les opérateurs suffisamment experts en la matière pour prodiguer un conseil de haute qualité. Or, le champ d’investigation est si vaste qu’une sélection basée sur la qualité globale réduirait à une poignée les opérateurs susceptibles de revendiquer le titre de Private Risk Manager.

Aussi, avant même que le concept se traduise par un marché en développement, l’idée d’un label attribué par la profession elle-même mérite d’être étudiée. C’est ainsi qu’est né le titre de Conseil en Gestion de Patrimoine Indépendant. C’est également ainsi que pourrait naître le titre de Private Risk Manager.

En matière d’accréditation, un bilan de compétences préalable serait basé sur trois familles de critères :

1. L’expérience : quelles compétences ont été acquises par l’expérience professionnelle

2. La structure d’exercice professionnel : quel positionnement actuel par rapport à la clientèle visée, quel type de relation entretenu avec la clientèle, quelle méthode d’analyse globale des risques de particuliers, quelle étendue du périmètre couvert, quel degré d’objectivité dans le choix des solutions, quel réseau de collaboration déjà constitué ou en cours de constitution, quelle méthode de contrôle et d’adaptation des mesures de protection face aux risques, etc.

3. Le cursus de formation complémentaire : quelles compétences non acquises par l’expérience peuvent être complétées grâce à un cursus de formation adéquat (formation continue basée sur des études de cas pratiques, stage de familiarisation avec de nouveaux domaines d’expertise et leurs conditions spécifiques d’exercice, etc.)

Egalement obligation d’un effort minimum de formation continue (actualité juridique, risques émergents, solutions innovantes, ...), condition nécessaire au maintien du label

Le parcours de montée en compétence et de formation continue pourrait être assuré selon différentes modalités, en rapport avec la structure de l’opérateur à l’origine de l’offre PRM :

� au sein de l’entreprise (chargés de clientèles d’une banque privée ou d’un grand courtier, partenaires distributeurs d’un courtier grossiste, affiliés à une plate-forme CGP, etc.).

� au sein d’un centre de formation existant (Dauphine, IMR, Enass, …), ou à constituer (en partenariat avec FFSA et/ou AMRAE et/ou CSCA et/ou chambre des indépendants du patrimoine + grande école …)

Ce centre de formation permettrait à l’activité PRM de devenir abordable pour des spécialistes d’un ou plusieurs domaine(s) couvert(s).

Ce centre de formation pourrait également être un centre de services dédiés aux distributeurs PRM (appui marketing, appui technique, réseau professionnel, …).



A titre de comparaison, on pourrait utilement s’inspirer des principes définis dans une proposition de loi (avortée) relative à la réforme du statut de CGP. Ces principes étaient :

- le fait d’exercer cette activité indépendamment de tout lien de subordination juridique, économique ou capitalistique.

- l’interdiction de cumuler cette fonction avec celle de dirigeant ou salarié d’une banque ou compagnie d’assurance, ni être en relation d’exclusivité avec un producteur de produits financiers, immobiliers ou d’assurance.

- l’exigence du cumul de différentes compétences (CIF, démarcheur financier, courtier d’assurance, etc.)

- l’exigence de détenir au minimum un diplôme universitaire de niveau master 2 - l’exigence de justifier d’une expérience professionnelle certifiée, assortie d’une VAE

(validation des acquis de l’expérience).

Enfin la proposition de loi prévoyait la création d’un Conseil supérieur de la profession dépendant de l’AMF43 qui aurait eu pour mission de contrôler l’accès à la profession et la qualification des CGP.

Clientèle exigeante

Cadre juridique :

Loi du 15/12/2005 relative au devoir de conseil

Expérience Formation

complémentaire

Structure d’exercice

professionnel

Figure 22 : les prémices d’un label PRM ?

43 Autorité des marchés financiers



3.63.63.63.6 Affirmer sa cAffirmer sa cAffirmer sa cAffirmer sa culture d’entrepriseulture d’entrepriseulture d’entrepriseulture d’entreprise

« Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ».

Antoine Riboud

« L’innovation, c’est une situation que l’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque chose » Steeve Jobs

Partager une vision avec les collaborateurs de l’entreprise.

Parce que la dimension humaine est clé, il convient de s’attacher à ce que chaque collaborateur comprenne et accepte la valorisation de son métier, et l’intérêt d’évoluer vers une approche intégrée du risque, exigeant excellence et performance pour protéger les clients/assurés.

La mise en place d’une offre PRM doit pouvoir contribuer à offrir une motivation et une fidélité accrue aux jeunes générations de collaborateurs à la recherche de sens et de valeurs au sein de l’entreprise (les digital native).

Il s’agit ici d’une opportunité de promotion de la « marque employeur ».

La responsabilité du dirigeant est d’inspirer et de porter le mouvement. Les dirigeants s’engagent personnellement dans le processus, en portant le mouvement de la décision à la mise en œuvre et en partageant leur conviction que l’aventure vaut la peine et est possible

Engager ce mouvement en faisant le pari de l’intelligence individuelle et collective, c’est donner aux collaborateurs et partenaires les moyens et la liberté d’agir ensemble, en confiance, et en pleine responsabilité pour un but et selon des principes communs. C’est permettre à l’entreprise de créer du sens et, jour après jour, de rester maitresse de son destin pour inventer son avenir.

Excellence, Maîtrise et Service sont les maitres-mots du PRM, auxquels on ajoutera Créativité. En effet, les attentes potentielles sont immenses et naissent au fur et à mesure que notre société apporte de nouveaux problèmes.

Mieux répondre aux besoins actuels, anticiper les besoins futurs pour créer les réponses adaptées, travailler sans cesse sur l’amélioration des procédures et la qualité des réseaux de prestataires, les défis du PRM sont nombreux, mais un seul paramètre reste intemporel : le sens du service, du service humain assuré par les collaborateurs certes bien formés à la technique, mais avant tout bien motivés pour aider l’autre.

Elaborer un People case44.

L’expression business case fait de longue date partie du vocabulaire managérial pour désigner une proposition structurée, justifiant un projet ou une initiative en termes de coûts et de bénéfices.

La complexité des transformations d’entreprise remet au centre de la scène le facteur humain et plaide en faveur non seulement de l’établissement d’un business case pour chaque programme de transformation, mais aussi d’un people case, visant à définir et mettre en œuvre les moyens favorisant le développement du capital humain et l’installation durable de comportements créateurs de valeur.

44 Concept développé par Xavier Hochet, Gemini Consulting, dans l’ouvrage « Transformer l’entreprise »



La construction d’un people case passe par la compréhension préalable du système humain de l’entreprise et de ses schémas relationnels de façon à mettre en évidence les conditions requises pour faire émerger les comportements cibles identifiés. Elle fait intervenir un ensemble de principes, d’outils et de méthodologies permettant de coordonner toutes les actions à entreprendre pour mobiliser les hommes, faire évoluer et/ou compléter leurs compétences et développer ou consolider les dimensions comportementales et culturelles à forte valeur ajoutée.

Exemples : culture de l’innovation, responsabilisation individuelle, équilibre entre autonomie et participation, coopération, etc.

En utilisant les multiples leviers dont dispose toute organisation (politiques de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation de performance, etc.), le people case dessine et ponctue la trajectoire individuelle et collective des hommes tout au long du programme et accélère l’obtention de résultats en reliant constamment cette trajectoire aux enjeux économiques, techniques, et managériaux de la transformation.

L’effort de formation portera notamment sur :

- La formation à la démarche technique pour l’ensemble des ressources, du ComEx à l’hôtesse d’accueil

- La culture du service client

Vers l’entreprise 2.0

Dans la lignée du web 2.0, ce modèle d’entreprise est l’école du partage et de la collaboration.

De manière plus académique, l’entreprise 2.0 est la mise en œuvre d’un ensemble de moyens permettant l’éclosion de dynamiques portées par les individus dans le but d’adapter l’entreprise aux enjeux de l’économie de la connaissance et aux évolutions sociétales, sous contrainte de sa culture et de son contexte.

Dion Hinchcliffe45 propose dans The state of Enterprise 2.0 un modèle original, reflétant particulièrement les aspects sociaux, émergents et modulaires des pratiques d’Entreprise 2.0.

Figure 23 : les composantes de l’entreprise 2.0 (selon Dion Hinchcliffe)

45 Source : http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/the-state-of-enterprise-20/143



« Alors que je visitais une usine, un de mes ouvriers

m’interpelle : vous me payez 2000$ pour mes bras alors que pour le

même prix vous pourriez aussi avoir mon cerveau ».

Jack Welch, General Electric

Ideagora, l’innovation continue par la collaboration

L’offre PRM nécessite d’être alimentée par un effort intense de veille (nouveaux risques, nouvelles solutions). Corollaire de cet effort de veille, l’effort de recherche & développement doit également être constant, afin d’innover vers plus de protection des individus et de leur famille.

Ceci pose la problématique du financement du laboratoire de recherche et d’innovation.

Voici une suggestion de processus visant à optimiser le retour sur investissement R&D :

L’innovation de rupture est presque exclusivement le fruit d’une équipe très réduite de personnes, qui ont une vision au-delà des codes sociaux et économiques existants.

En revanche, une fois le cap tracé, la dynamique d’innovation incrémentale peut aisément être accentuée par le travail participatif.

De la simple boite à idée en passant par les challenges innovation, les exemples ne manquent pas pour illustrer les dispositifs d’innovation participative. Ce type de processus valorise l’entreprise de deux manières :

� Valorisation des idées innovantes, pour un moindre coût

� Valorisation des salariés et de leur sens de l’initiative

Les outils collaboratifs apportent une dimension supplémentaire qui permet une transformation en profondeur de l’entreprise.

Si l’innovation participative n’a plus besoin de faire ses preuves, depuis quelques années certains groupes46 ont su surfer sur la vague du 2.0 pour donner un nouveau souffle à leur démarche. En permettant à chaque salarié d’accéder, de partager et d’enrichir toutes les idées, ces groupes ont fait de l’innovation collaborative le moteur de leur transformation.

L’innovation collaborative

� La mise en visibilité des idées auprès de la communauté facilite la diffusion des savoirs et des bonnes pratiques dans l’entreprise avec pour conséquence d’accélérer le retour sur investissement de chaque idée

� La possibilité de multiplier les commentaires et points de vue sur une idée (à travers des systèmes de blog, de notation, …) permet de faire jouer à plein l’intelligence collective pour trouver de vraies idées de rupture

� Enfin, la dimension collaborative bouscule les lignes hiérarchiques et permet de décloisonner les organisations à l’heure où les entreprises doivent être de plus en plus agiles.

46 En passant d’une logique participative à une logique collaborative, Orange a multiplié par 40 le nombre d’idées collectées. En moins de 4 ans, sur 100 000 idées collectées, 7 000 ont déjà été déployées avec plusieurs centaines de millions d’euros d’économie à la clé (projet Idclic)



Les entreprises du secteur Banque et Assurance intègrent depuis quelques années les évolutions technologiques, mais aussi sociales pour rendre leurs services plus attrayants. Au-delà de l’engouement pour les applications smartphone (la mobile-assurance), l’autre tendance tourne autour des outils communautaires, qui permettent aux sociétés de réinventer leur relation client en s’appuyant sur les retours d’expérience des utilisateurs pour adapter leur offre en continu, comme s’ils pouvaient réunir leurs clients dans une assemblée générale virtuelle permanente.

Générali utilise la force des réseaux sociaux, pour fidéliser sa clientèle, grâce à son invention Kontsurnous :

L’assureur prend le contre-pied des programmes de fidélité traditionnels, dont les avantages sont individuels et non cessibles. Les clients, qui ont souscrit des contrats d’assurance auto ou habitation en ligne, se regroupent en tribus de 2 à 15 personnes, et mettent en commun leurs points, qui donnent droit à des remboursements de franchise en cas de sinistre. Mieux, chaque tribu peut bénéficier d’une tarification adaptée à son comportement. Une façon originale de renouveler les fondamentaux de l’assurance que sont la segmentation et la mutualisation. https://kontsurnous.fr/

« Vous et la MACSF » : la MACSF a mis en ligne, le 1er décembre 2009, une plateforme internet participative www.vous-et-la-macsf.fr, qui donne la parole à ses sociétaires. L’internaute peut noter ou commenter un produit de la mutuelle, ou bien engager des débats. La MACSF bénéficie ainsi d’un outil marketing qui lui permet de connaître la perception de ses clients afin d’adapter ses produits et services. Il lui offre également la possibilité d’améliorer la satisfaction des clients et donc de les fidéliser. Et l’initiative participe à la construction des bases d’une communauté d’intérêts.

L’innovation collaborative ne connait de limites que celles de notre imagination. En fonction de la structure mise en place, l’innovation collaborative rassemblera l’ensemble des contributeurs à la chaîne de valeur : salariés d’une entreprise, fournisseurs de services PRM, intermédiaires experts de la relation client, etc.

Cette communauté d’excellence aura la possibilité d’apporter réponse à des besoins très spécifiques, de traiter des problématiques complexes, d’échanger sur des expérimentations diverses de protection, ou encore partager des contacts, des bonnes pratiques, … dans le but d’améliorer en continu la pertinence de l’offre.

Une fois le processus collaboratif maîtrisé en interne et dans les échanges avec les partenaires distributeurs comme les fournisseurs d’expertise, l’innovation collaborative pourrait intégrer les familles clientes, afin de démultiplier encore le génie créatif de l’entreprise.



Le terme ideagora est utilisé pour décrire la plateforme virtuelle consacrée à ces échanges collaboratifs.

Pour le client, l’avantage procuré par une agora virtuelle se résume à :

� être en relation avec son PRM de manière permanente (délai de réponse à garantir)

� être éduqué aux risques et aux comportements & outils permettant de limiter son exposition aux risques

� être en relation avec d’autres clients privés, afin de partager des expériences (avis sur tel ou tel équipement, tel ou telle solution alternative à l’assurance) => permet de conforter le client dans son choix ou de le sensibiliser en vue d’un choix futur)

� être en relation avec des professionnels (cf. salon en ligne de fournisseurs de services et produits innovants pour contribuer à la protection des populations)

Pour créer de la valeur, la collaboration autours des idées ne peut s’improviser : elle s’organise. Quand trois personnes débattent d’une idée, l’organisation est simple. Quand elles sont 1 000, les échanges sont plus riches, mais l’organisation devient difficile. Or, c’est cette difficulté qu’il faut savoir dépasser pour que l’expérience des salariés-innovateurs soit fluide.

Dompter cette complexité, cela suppose que l’organisation en place soit très structurée et compréhensible par tous.

Les règles du jeu doivent être claires et transparentes :

� quels sont les thèmes sur lesquels je peux déposer des idées ? � qui jugera de la qualité de mes idées et sur quels critères ? � sur qui pourrais-je m’appuyer pour enrichir mes idées ? � comment m’assurer que mes idées sont bien prises en compte ?

L’organisation doit être sans faille :

� un processus de traitement des idées en phase avec le fonctionnement de l’entreprise � des instances de gouvernance permettant de rapidement transformer la bonne idée en

projet � des indicateurs fiables pour piloter la démarche dans la durée � une communication régulière sur les succès et sur les résultats de la démarche relayée

auprès de tous les acteurs du dispositif

Dépasser cette complexité est facilité par l’utilisation d’un outil adéquat :

� une interface conviviale pour donner envie de déposer des idées ; � un workflow permettant d’impliquer facilement tous les acteurs au bon moment de la vie

d’une idée (innovateur, aiguilleurs, experts, …) ; � une composante collaborative intuitive (enrichir une idée, la commenter, l’évaluer… doit se

faire d’un simple click) ; � des moteurs d’indexation et de mots clés permettant d’avoir accès facilement aux autres

idées / aux compétences des experts.

En synthèse, l’ideagora, c’est le pari de l’intelligence collect ive .



Sponsoriser une chaire de recherche47

La recherche académique et son corollaire, l’innovation, vecteurs de rayonnement intellectuel de l’assurance et de l’image de la profession, ont le vent en poupe. En témoignent les lancements de chaires financées par les assureurs, à la croisée entre la communication et le mécénat, comme la

Fondation du risque, créée en 2007. Mais aussi les créations récentes de think tanks, comme l’institut Diderot et le CORA, ou encore le lancement opérationnel du pôle de compétitivité Finance Innovation.

Quel intérêt pour les entreprises d’assurances ?

Etre sponsor d’une chaire n’est pas simplement le fruit d’un désir philanthropique de la part des assureurs, c’est aussi travailler son image de marque, intervenir dans les enseignements ou encore externaliser une partie de la recherche des compagnies.

� Travailler son image de marque, c’est être visible sur le campus, participer à la formation des étudiants qui pour certains seront les futurs cadres de la compagnie. Le secteur de l’assurance rencontre paradoxalement des difficultés à recruter des jeunes diplômés, plus attirés par les banques ou les salles de marché. Or, par le biais des partenariats avec les grandes écoles et universités, l’entreprise a un accès direct aux masters les plus prestigieux, ce qui lui permet de montrer directement aux potentiels intéressés son attractivité (réunions d’informations particulières, offres de stage, dépôt de CV, etc.).

� L’intérêt est également d’intervenir dans l’enseignement. La chaire enseignement-recherche est le modèle le plus complet. Financer la chaire signifie que l’entreprise souhaite identifier les principaux axes de recherche afin de mieux connaître les risques et les populations concernées.

� L’intérêt est enfin d’externaliser une partie de la recherche de l’entreprise. En tant que sponsor, l’entreprise oriente les objectifs et les projets de la chaire, en liaison étroite avec le responsable scientifique de la chaire. Le recours aux laboratoires universitaires pour réaliser de la recherche fondamentale est d’autant plus nécessaire que la flexibilité du travail exigée par cette recherche n’est guère envisageable dans le cadre de l’entreprise. Les études menées en interne se concentrent sur des domaines d’application beaucoup plus pratiques. Quand une entreprise s’adresse à des laboratoires universitaires, elle ne doit pas avoir d’objectif de productivité à court terme. La chaire privée, c’est un investissement à long terme au service de la science et des connaissances. L’entreprise définit le champ d’études, mais elle n’attend pas en retour des résultats ni des solutions précises à ses problèmes opérationnels. Juste un éclairage nouveau sur les fondamentaux de son activité.

47 Cf. dossier « recherche et innovation, le grand brainstorming », la Tribune de l’assurance, septembre 2010



3.73.73.73.7 Pour une tPour une tPour une tPour une transformation séquentielleransformation séquentielleransformation séquentielleransformation séquentielle Comment transformer une entreprise pour adopter le modèle économique choisi, en évitant le risque de destruction de valeur lors de la transition ?

Privilégier la stratégie des petits pas.

La stratégie des petits pas, généralement appelée incrémentalisme logique48 par les spécialistes, représente une approche prudente et raisonnée du développement de projets impliquant des technologies de l’information, et plus généralement des projets de refonte de la stratégie d’une entreprise.

Il faut notamment éviter d’être à la pointe de la technologie, surtout quand les délais impartis au projet de réorganisation sont courts.

Mieux vaut le plus souvent utiliser les technologies déjà éprouvées. Ensuite, dans un second temps, il est toujours possible d’améliorer les performances de la nouvelle organisation en mettant en place les technologies nouvelles si elles se révèlent vraiment performantes.

On évitera ainsi le risque de décevoir un client par une technique mal maîtrisée, avec le risque corollaire de fuite de clientèle. Les projets progressifs se révèlent ainsi être une solution optimale.

L’évolutivité de la démarche contribue à rendre le projet séduisant :

Cha

ngem

ent

Temps

Structuration de la démarche commerciale

Approfondissement de l’offre

Elargissement de l’offre

Consolidation en un programme unique de protection

Internationalisation de l’activité

48 L’incrémentalisme logique est défini comme l’élaboration d’une stratégie délibérée au travers d’un apprentissage par l’action ou comme une conception artisanale de la stratégie.



1. Structuration de la démarche de conseil

� Passer d’une approche « push produit » à une approche globale

2. Approfondissement de l’offre � Rehaussement des exigences de qualité des prestations � Protection personnalisable, élaborée à partir de solutions innovantes

3. Elargissement de l’offre � Nouveaux risques appréhendés, nouveaux produits/services, y compris via partenariats

4. Effort pour concentrer la relation contractuelle en un programme unique � Rationalisation des processus administratifs, une fois que le principe d’approche globale est mis en place. L’idée d’un programme unique global est sans doute vaine, elle peut néanmoins servir de guide dans la démarche de rationalisation, et tenter d’être appliquée par famille de risques.

5. Elargissement du périmètre d’activité, vers l’international � Adressage de la clientèle internationale (Individus ayant un patrimoine international, mais aussi familles dispersées, ou encore familles entrepreneuriales ayant une activité internationale) � Approche universelle, pouvant être répliquée ou déclinée dans un autre pays où la cible de clientèle est suffisamment représentée.

Conduire le changement en interne

Toute direction ou centre de profit qui a un projet d’amélioration de son offre, de ses services, ou de sa gestion doit impérativement prendre en compte la gestion de sa communication. La communication interne est primordiale pour fédérer les acteurs autour du projet. Cette démarche permet également de faciliter la recherche d’informations particulières et l’utilisation de services ponctuels. En effet, lorsqu’ils sont informés de l’existence du projet, les interlocuteurs se sentent impliqués dans sa réussite.

Les suggestions et idées doivent être utilisées au profit du projet, et non être traitées comme un risque de parasitage. Le recours à un forum ou wiki est particulièrement efficace, car chaque collaborateur se sent impliqué et constitue un accélérateur d’idées, soit par des questions potentiellement pertinentes, soit par des idées ou suggestions de solutions. Au terme du projet principal, cette dynamique d’entreprise peut perdurer, pour constituer un laboratoire permanent d’innovation.

Les réseaux de distribution sont particulièrement sensibles à la communication projet, car chaque projet est perçu comme un risque potentiel de remise en cause de la force du/des réseaux en place. Les projets de développement de partenariats ou d’offres en ligne ont échaudés les réseaux d’agents généraux, et les stratégies de distribution multicanale s’avèrent particulièrement difficiles à mettre en œuvre opérationnellement. Il est donc primordial de présenter de manière claire et sincère les ambitions des projets de transformation, et d’exposer aux réseaux de distribution leur place dans cet environnement cible.

Dans le cas du PRM, il est d’autant plus important de rassurer les réseaux que cette nouvelle approche n’a aucunement vocation à les cannibaliser, mais au contraire à renforcer la relation client, en valorisant le conseil et en étendant l’offre de produits/services.



Bien gérer sa communication externe

La confidentialité est un point généralement sensible dans les projets qui revêtent un caractère stratégique. C’est la raison pour laquelle il est important que la confidentialité soit respectée dans les projets de refonte de la relation client, de développement de technologies de l’information ou de lancement d’une nouvelle offre.

Pour autant, vouloir respecter une stricte confidentialité constituerait une erreur car cela conduirait les équipes à se couper de la presse. Or, le relai des médias est d’une importance capitale, dans la mesure où ce sont eux qui véhiculent l’image de l’entreprise vis-à-vis du public. De plus, il n’est pas envisageable que la presse s’intéresse au projet si des points clés du contenu ne lui sont pas communiqués. C’est une des raisons majeures qui doit amener les équipes projet à comprendre que le respect de la confidentialité ne peut concerner que les applications qui constituent des compétences distinctives. Il est donc important de construire une ligne de communication précise pour la presse, afin de lui servir un contenu intéressant, apportant la preuve d’une réelle innovation, sans pour autant fournir les clés de ces innovations. N’oublions pas que notre métier ne peut être protégé par brevet.

L’entreprise d’assurance doit retrouver son agilité

La concentration du secteur a engendré des entreprises d’assurance très importantes par le nombre de leurs salariés et surtout par la variété des processus internes. Cette taille peut parfois entraîner une inertie qui rend difficile les transformations organisationnelles nécessitées par les nouveaux modèles économiques. C’est pourquoi l’un des objectifs essentiels lorsque l’on cherche à capturer la valeur là où elle migre consiste à rendre leur agilité aux entreprises d’assurance.

Une organisation agile est une organisation capable de se réformer continuellement et d’adopter de nouveaux modèles économiques afin de faire face aux évolutions permanentes de son environnement. Afin d’assurer cette flexibilité sans pour autant sombrer dans la désorganisation, une entreprise agile est généralement constituée de deux sous-systèmes. D’une part on trouve une structure stable, composée le plus souvent des sites géographiques, des ressources et compétences acquises et des directions opérationnelles et fonctionnelles classiques. Cependant, les individus travaillent dans ce premier corps sont graduellement entrainés dans des projets transversaux, organisés en fonction des canaux de distribution émergents et des nouveaux clients à servir. Grâce à ce glissement progressif de l’innovation incrémentale, qui correspond à un arbitrage permanent entre ordre et désordre, l’entreprise se reconfigure de façon à s’adapter à son nouvel environnement.

Plusieurs types d’organisations procurent cette agilité aux entreprises : entreprise virtuelle, structure matricielle, fédération, essaimage, etc. De même, certaines techniques de management semblent particulièrement adaptées à cet état d’esprit : sur-mesure de masse, management de la connaissance, management en réseau, etc. L’agilité n’est pas propre aux entreprises d’assurance, elle a été conçue avant tout pour des entreprises des secteurs industriels soumis à des évolutions très rapides de leur environnement concurrentiel, telles que les entreprises des secteurs de l’armement, des télécommunications ou de l’automobile. Celles-ci ont dû se restructurer à plusieurs reprises depuis 1980 afin de s’adapter à un environnement de plus en plus complexe et turbulent – ce que les spécialistes appellent généralement un environnement hyper compétitif. Le secteur de l’assurance subit désormais le même choc et peut recourir à des approches comparables pour s’adapter à ce contexte.



Les défis à relever pour conquérir le nouveau territoire PRM ne doivent pas être sous-estimés. Cette troisième partie a fourni les premiers axes de réflexion pour élaborer au mieux une telle création d’activité.

Le PRM peut être assimilé à une plate-forme d’assemblage d’expertise, au service de la protection du client et de sa famille.

Un contrat fondamental scelle les fondements de la relation entre la famille et son risk-manager, ainsi que, par extension, avec l’ensemble des fournisseurs d’expertise.

Le traitement de l’information et l’industrialisation des processus garantissent une excellence opérationnelle au-delà des attentes du client.

La quête d’excellence passera par la recherche de partenariats de haute qualité, à la fois avec des fournisseurs d’expertise et avec des conseillers distributeurs de l’offre.

L’excellence sera pérennisée par un intense effort de recherche et d’innovation, pour lequel le travail collaboratif servira de catalyseur.

Afin d’optimiser les chances de réussite d’un tel projet, on pourra veiller à séquencer les travaux de mise en œuvre, en développant progressivement la démarche de conseil, l’approfondissement de l’offre, son élargissement, sa consolidation en programme de protection, puis enfin l’internationalisation de l’activité.



ConclusionConclusionConclusionConclusion





« On doit encourager les dirigeants, les responsables, les cadres et tous ceux qui veulent vivre leur métier

avec intelligence et lucidité à faire un effort permanent pour sortir de leur spécialité, de leurs préoccupations quotidiennes, pour prendre conscience de ce qui se passe autour de soi, c'est-à-dire aujourd'hui dans le

monde. Le temps des professions fermées sur elles mêmes, orgueilleuses de leur passé et de leur technique est dépassé. » 49

Jean Fourastié

Le concept Private Risk Management (PRM) ouvre les perspectives du marché encore inexploré du conseil en gestion stratégique des risques pour une clientèle privée.

L’idée du PRM est pertinente car c’est une approche globale qui, plus que toute autre approche, fait sens pour le client et est créatrice de valeur.

La conception d’une telle offre innovante est également réalisable en pratique, au-delà du simple rêve qu’elle véhicule. Les principaux facteurs de succès peuvent être synthétisés ainsi :

- La spécialisation : Cette activité à créer est destinée à une niche de clientèle. Le nombre de familles ciblées est très réduit, mais le champ d’intervention est extrêmement étendu, tant quantitativement (masse d’actifs à protéger) que qualitativement (intérêts privés stratégiques à protéger). La clientèle privée étant particulièrement exigeante, elle accorde davantage sa confiance à des professionnels déjà reconnus dans son environnement relationnel qu’à des nouveaux opérateurs sur le marché du haut de gamme.

- La sélection et l’assemblage d’expertises :

Les diverses expertises constituant la matière première du PRM sont pour partie déjà disponibles. L’acteur qui saura jouer le rôle d’ensemblier et de designer d’offre globale gagnera de précieuses parts de marché auprès de la très convoitée clientèle privée.

- L’industrialisation des processus :

Le sur mesure a un coût, qu’il faut savoir maîtriser. La rentabilité de l’activité PRM dépend de la capacité à industrialiser les processus. Qui plus est, des opérations de gestion rationalisées garantissent une constance dans la qualité de service.

- La vente du concept pour créer le besoin : A ce jour, le besoin n’est pas clairement exprimé par les clients, si fortunés soient-ils. L’assurance n’est pas un réflexe inné, la gestion des risques encore moins. Il faudra donc développer un effort intense pour vendre le concept et ainsi créer le besoin. Si la vente en direct, client par client, peut s’avérer fastidieuse, la vente du concept à des professionnels semble être un puissant levier, pour commercialiser l’offre PRM auprès de leur propre clientèle. Les Family Office, banquiers privés et autres conseillers en gestion de patrimoine seront heureux de pouvoir proposer à leurs clients une offre complémentaire innovante, valorisant leur rôle de conseil. Afin de les encourager à adhérer à l’approche PRM et de constituer un réseau d’excellence, le label Private Risk Manager pourrait être décerné aux professionnels qui se donnent les moyens de maîtriser cette activité.

Une question subsidiaire est ainsi posée par la présente thèse professionnelle : qui et quand se lancera-t-il dans la création d’une activité Private Risk Management ?

49 Propos extraits de la préface que Jean FOURASTIE, Contrôleur Général des Assurances, a écrite en 1976 pour "Demain l'assurance" , le premier livre de René DESSAL.



Annexes


AnnexesAnnexesAnnexesAnnexes

ANNEXE 1 : RÉFÉRENCES ET SOURCES DOCUMENTAIRES.........................................................................................104

ANNEXE 2 : QUELQUES IDÉES INNOVANTES POUR LA BOÎTE À OUTILS PRM............................................................107

ANNEXE 3 : SIX CLÉS POUR L’INNOVATION, LA RECHERCHE ET LA COMPÉTITIVITÉ ..................................................118

ANNEXE 4 : LANCEMENT OPÉRATIONNEL DU PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ MONDIALE FINANCE INNOVATION ...........125

ANNEXE 5 : FORCES ET FAIBLESSES DES DISTRIBUTEURS POTENTIELS DU PRM........................................................127



Annexe 1 : références et sources docAnnexe 1 : références et sources docAnnexe 1 : références et sources docAnnexe 1 : références et sources documentairesumentairesumentairesumentaires

� Ouvrages professionnels – PRM : - Personal Risk Management and Insurance, R-K. Olson, 2001 ; - Risk management for enterprises and individuals ; - Risk management and Insurance: perspectives in a global economy / appendix A1:

personal risk management, H-D Skipper & W-J. Kwon, 2008 ; - Personal Risk Management - tips you can use, International Risk Management Institute,

2008 ; - Expanding the Scope of Individual Risk Management : Moral Hazard and Other Behavioral

Considerations, R. J. Shiller, Cowles foundation, Yale University, 1997 ; � Ouvrages professionnels – Assurance et gestion de r isques : - International Insurance FactBook 2010-2011 ; - Les 7 familles de l’assurance, création de valeur et innovation managériale dans

l’assurance, D. Cordier et F. Fréry, Vuibert, 2003 ; - Assurance et management par la valeur, F. Boulanger et E. Gires, Economica / Assurance

Audit Actuariat, 2003 ; - Risques émergents, un pilotage stratégique, A. Barr et C-A. Raimbault, Economica, 2010 ; - Théorie et pratique de l’assurance vie, P. Petauton, Dunod, 2004 ; - Le marketing performant de l’assurance, C. Parmentier, 2005 ; - Le marketing bancaire et de l'assurance, Préparer la sortie de la crise, M. Badoc et E.

Trouillaud, Revue Banque édition, 2009 ; - Prestation d’assurance et relation client, R. Freytag, L’argus de l’assurance, 2004 ; - Les options de vie, Michel Bisch, Economica, 2001 ; - Le risk management, méthodologie et pratique, J. Charbonnier, L’argus de l’assurance ; - La cartographie : un outil de gestion des risques, AMRAE, collection maîtrise des risques,

2010 ; - L’analyse préliminaire des risques, A. Desroches, D. Baudrin, M. Dadoun, Eyrolles, 2009 ; - Plan de gestion de crise : organiser, gérer et communiquer en situation de crise, D.

Heiderich, Dunod, 2010 ; - Monde changeant de l’assurance, B. de Gryse, Larcier / cahiers financiers, 2007.

� Autres ouvrages : - Blue Ocean Strategy : How To Create Uncontested Market Space And Make The

Competition Irrelevant, Kim W. Chan & R. Mauborgne, 2005 ; - La boîte à outils du consultant, P. Stern et J-M. Schoettl, Dunod, 2008 ; - 6 clés pour l’innovation, la rechercher et la compétitivité, édition AFNOR, 2009 ; - La simplexité, A. Berthoz, édition Odile Jacob sciences, 2009 ; - Wikinomics : Wikipédia, Linux, Youtube… comment l'intelligence collaborative bouleverse

l'économie, Person village mondial, 2010 ; - Stratégie de création de valeur pour le client, M. Montebello, Economica, 2003 ; - Le coaching orienté solution, P. Bigot, Eyrolles, 2010 ; - Transformer l’entreprise : de la décision à l’action, X. Hochet, éditions Odile Jacob, 2008.

Annexes


� Rapports professionnels : - An integrated operation module for individual risk management (extracted from European

journal of operational research, pp 610 to 617), HF Wang & FC Hsu, 2009 ; - Global Wealth Report, Crédit Suisse Research Institute, 2010 ; - World wealth Report, Cap Gemini & Merrill Lynch, 2009 ; - World insurance Report, Cap Gemini & EFMA, 2010 ; - Insurance 2020 : innovating beyond old models, IBM global business services, 2006 ; - 4 scenarii pour le monde en 2020 : mettre un S à futur, Boston Consulting Group, 2010 ; - Le Family Office en France : principaux acteurs et business models, AFFO-Deloitte, 2009 ; - Enquête sur la rémunération des CGPI, APREDIA, 2009 ; - Panorama de l’intermédiation en assurance, rapport annuel de l’ORIAS, 2009 ; - Le marché de l’assurance en France en 2020, Accenture, janvier 2011 ; - The future of risk : Protecting and enabling performance, Ernst & Young, 2009 ; - FERMA risk management benchmarking survey, 5ème edition, 2010

(FERMA = Federation of European Risk Management Associations) ; - Innover pour assurer l’inassurable, Sigma N°4, 2005 ; - Panorama des Systèmes d’Information de Gestion des Risques, AMRAE, 3° édition 2011 ; - Shared service and competence centers for insurers, Roland Berger & EFMA, 2010 ; - Perception des risques de la vie et de la prévoyance par le grand public, Opinion Way /

Observatoire de la prévoyance, 2009.

� Revues professionnelles : - Agefi Actifs ; - Gestion privée ; - www.riskmanagement-online.com ; - Risques (numéros 50, 63, 67 et 77) ; - Sigma (Swiss Re); - Face au risque - Revue Banque ; - Lettre de l’EFMA ; - La Tribune de l’assurance et Courtage News.

� Sites Internet - www.irmi.com (insurance and risk management institute) ; - www.iii.org (insurance information institute) ; - www.edhec-risk.com (Edhec academic research institute) ; - www.amrae.fr (association pour le management des risques et des assurances de

l’entreprise) ; - www.affo.fr (association française des family offices) ; - www.airmic.com (Association des risk managers au Royaume-Uni) ; - www.carm-institute.fr (organisme de formation dédié au risk management) ; - www.rims.org (the american RIsk Management Society) ; - www.srmcsociety.org (Society of risk management consultants) ; - www.ircweb.org (Insurance Research Council) ; - www.aicpcu.org (American Institute for Chartered Property Casualty Underwriters -

module de formation N° CPCU 555 dédié au PRM) ; - www.hcra.harvard.edu/quiz.html (harvard center for risk analysis) ; - www.cnpp.com centre national de prévention et de protection ; - www.cnil.fr (commission nationale informatique et liberté) ; - www.ffsa.fr (fédération française des sociétés d’assurances) ; - www.gema.fr (groupement des entreprises mutuelles d’assurance) ; - www.csca.fr (chambre syndicale des courtiers en assurances) ; - www.sacra.org (syndicat des auditeurs et consultants en risque et assurance) ; - www.independants-patrimoine.fr (chambre des indépendants du patrimoine) ;



- www.finance-innovation.org (pôle de compétitivité) ; - www.cerclelab.com (Laboratoire Assurance Banque) ; - www.efma.com (European financial management & marketing association) ;

� Conférences : - Assurance : nouveaux acteurs, nouvelles stratégies, nouvelle expérience, EFMA events,

Paris, 23-24 septembre 2010 ; - Les ateliers de la prévoyance, FFSA, le 12 octobre 2010.

� Articles de presse : - Family Office : mieux qu’un conseiller, un Risk Manager, Revue Banque, novembre 2006 ; - Assurance de biens et objets de valeur : le rôle central des acteurs spécialisés de la

conservation des patrimoines, Agefi Actifs, 28 janvier 2011 ; - Assureur préventionniste, l’enfer pavé de bonnes intentions ?, Revue Risques, septembre

2009 ; - CGPI : A courtier, courtier et demi, la revue du courtage, mai 2010 ; - Accidents cardio-vasculaires : une initiative pour faire reculer la 2° cause de décès en

France, Humanité Dimanche, 23 mai 2010 ; - Prévention des TMS : mobiliser le savoir des salariés, Entreprise et carrières, mai 2010 ; - Panorama des risques de contentieux dans l’exercice de l’activité de courtage l’assurance

et de conseil en gestion de patrimoine, La tribune de l’assurance, juin 2010 ; - Pirates !, article de Jean-Paul Lasserre, DG de GAREX paru dans Courtage news, mai

2010 ; - Les risques sociaux, nouveau filon des assureurs, Liaisons Sociales, septembre 2010 ; - Where will your next idea come from ?, Harvard Business Review, Décembre 2009 ; - Recherche et innovation, le grand brainstorming », La tribune de l’assurance, septembre

2010 ; - Les Family Offices bancaires doivent faire preuve de neutralité, l’Agefi hebdo, 25 mars

2010 ; - Prévoyance : mobiliser l’imagination face à des risques mal couverts, l’Agefi Actifs, 19

novembre 2010 ; - Assurances de particuliers : des offres et une distribution en pleine mutation, L’Argus de

l’assurance, 19 novembre 2010 ; - Pour des contrats fondamentaux, Pierre-Maxime Dumini, Courtage news, septembre

2010 ; - Réinventer le business model de la relation client, entretien avec Rémi Grenier, Président

de Mondial Assistance, le Nouvel Economiste, 16 décembre 2010.

� Interviews réalisées dans le cadre de la présente t hèse professionnelle : - Pascal Compet, Directeur, EUROGROUP ; - Martine Gierski, Directeur – adjoint, Direction des Particuliers et Partenariats,

VERSPIEREN ; - Jérôme Laumonier, Directeur – adjoint, Direction des Projets, Innovation et

Développement, VERSPIEREN ; - Loïc Le Coz, souscripteur clientèle privée, HISCOX ; - Olivier Sperat-Czar, Chief Operating Officer, CREDIT AGRICOLE ASSURANCES ; - Hans Willert, Directeur des Opérations, ALTURIA CONSULTING ; - Jean-Marc Pailhol, Directeur des réseaux, ALLIANZ France ; - Frédéric Martinez, mandataire général, CALI EUROPE, succursale France, groupe Crédit

Agricole ; - Corinne Orémus, responsable du GT « technologie, distribution, multicanal », FINANCE

INNOVATION ; - Rémi Béguin, Directeur Général, PATRIM ONE ; - Didier Jouin et Chris Lajtha, associés, ASSAGIR ; - Nicole Pochat, Directrice Marketing et Communication, EUROP’ ASSISTANCE.

Annexes


Annexe 2 : quelques idées innovantes Annexe 2 : quelques idées innovantes Annexe 2 : quelques idées innovantes Annexe 2 : quelques idées innovantes pour la bpour la bpour la bpour la boîte à outils PRMoîte à outils PRMoîte à outils PRMoîte à outils PRM

Des services de prévention :

« Mieux vaut prévenir que guérir ». Concernant la sécurité des biens :

� Réalité augmentée : application smartphone ou embarquée en voiture, pour adresser des messages contextuels de prévention (suggestion de réserver un taxi pour le fils jeune conducteur se garant sur le parking d’une discothèque à 00h00 un dimanche matin ; informations concernant la conduite sur neige/glace ; …)

� Home sitting : service de gardiennage de villa par une personne ou un couple, pour occuper les lieux durant les vacances des propriétaires. Cette idée présente la double opportunité d’offrir une activité à des seniors en recherche de revenus complémentaires, et de profiter des vacances des propriétaires pour engager des travaux de bricolage ou d’entretien, voire de gardiennage des animaux de compagnie.

� Exercice incendie : événement organisé en collaboration avec les sapeurs-pompiers locaux, pour sensibiliser les clients aux conséquences d’un départ de feu (perte d’un patrimoine familial irremplaçable), et des conditions de réussite de l’intervention des soldats du feu.

� Bilan de santé : entretien préventif de résidence(s), des arbres centenaires du parc, … Composants et mécanismes ; batteries des détecteurs de fumée et de monoxyde de carbone ; état général et accessibilité des portes et fenêtres ; systèmes de chauffage, de conditionnement d’air, cumulus ; état des extincteurs, panneaux électriques, gouttières, regards d’évacuation, système de drainage, bondes, gaines techniques ; ramonage/gainage des conduits de cheminées ; vérification de l’état général des peintures et jointoiement de murs de pierre, afin de détecter toute infiltration…

� Prévention des risques naturels : analyse de l’environnement, afin de diminuer le risque d’inondation50, de glissement de terrain, ou autre événement catastrophique. Service particulièrement approprié pour valider un projet de construction51 (éviter les constructions de plain-pied en zone inondable, réaliser un cuvelage des fondations et pièces à risque, etc.), ou encore assurer une coordination entre les dispositifs de prévention publics52 et les actions privées de prévention/protection.

50 L’inondation est le premier risque naturel en France. En 2009, 16 134 communes en ont été victimes. Plus de la moitié des communes de l’hexagone sont exposées, totalisant 27 000 km2 de zones inondables. Source : Ministère de l’Ecologie, du Développement durable, des transports et du logement (MEDAD) 51 Expertise disponible auprès du CEPRI, centre européen de prévention des risques d’inondation 52 7 747 plans de prévention des risques naturels (PPRN) approuvés en 2009, 12 000 prescrits ; 48 programmes d’action de prévention des inondations (PAPI) opérationnels ; 1 500 à 2 000 plans communaux de sauvegarde (PCS) mis en place. Source : Ministère de l’Ecologie, du Développement durable, des transports et du logement (MEDAD)



Concernant la sécurité des données : � Sécurité numérique : stage de sensibilisation aux risques liés au stockage de données

sensibles (ordinateur de salon non sécurisé, ou avec un mot de passe disponible sur un post-it, etc.). À défaut d’une sensibilisation efficace et d’une adaptation des comportements, ces risques peuvent conduire une famille vers une véritable crise.

� Surveillance de la e-réputation : le risque d’atteinte à l’image est réel sur les réseaux sociaux, forums et autres formes de publication d’informations en ligne. Wells Fargo propose un service « online reputation management »53 : “ Vous êtes en recherche d’emploi ? Connaissez-vous quelles informations personnelles sont associées à votre nom sur Internet ? Souhaitez-vous savoir quels réseaux sociaux vos adolescents utilisent ? Comment vous protéger vous-même des centaines de sites web qui vendent vos données personnelles ? Il est désormais facile de protéger votre famille et vous-même des informations inexactes – et potentiellement dommageables – avec des outils recommandés par Wells Fargo et fournis par ReputationDefender, Inc. “ MyReputation � Pour surveiller, protéger et gérer votre réputation en ligne en prenant le contrôle de vos données personnelles MyPrivacy � Pour vous aider à arrêter que des centaines de sites vendent vos données personnelles et les informations financières vous concernant. MyChild � Pour protéger la réputation en ligne et autres données personnelles de vos adolescents, en surveillant leur réputation en ligne.

Concernant la sécurité des personnes :

� Équipement anticollision : les animaux sauvages ont été responsables de 80 000 collisions sur l’année 2010, dont 25 000 pour les seuls sangliers, soit un risque multiplié par 5 en 20 ans.54 Le risque est inégalement réparti sur le territoire, d’où un réel besoin d’aide pour les familles se déplaçant fréquemment dans les régions principalement concernées. Les véhicules haut de gamme propose de tels équipements en option. Reste pour le client à configurer son véhicule en connaissance de cause. D’où l’intérêt de consulter son PRM avant de concrétiser son projet d’acquisition.

� Coaching « conduite responsable » : stages de sensibilisation et de pilotage dédiés à différentes populations (motards, seniors, jeunes conducteurs, …). Certains pays européens comme l’Autriche, les Pays-Bas et la Finlande ont choisi un accompagnement multi-étapes du conducteur inexpérimenté. Ce type d’initiatives a contribué à réduire jusqu’à 15 % la sinistralité, et jusqu’à 27 % la survenance d’accidents corporels55.

� Lutte contre les comportements dangereux des jeunes : les parents s’inquiètent face à la prise de risque réelle ou potentielle de leurs enfants, mais sont souvent désarmés pour agir efficacement. Exemples de situations à risque : état dépressif lié à une addiction aux réseaux sociaux, sortie d’une première tentative de suicide, … Il est envisageable de concevoir un programme adapté à la fois dans le contenu (focalisation sur chacun des principaux risques auxquels sont exposés les jeunes) et dans la forme (implication de psychologues pour veiller à l’efficacité de l’approche). Ainsi, une sensibilisation par serious games56 peut s’avérer une solution particulièrement pertinente, pour faciliter la prise de contact, capter l’attention et optimiser la mémorisation des messages de prévention.

53 https://www.wellsfargo.com/insurance/id_credit_protection/reputation/ 54 Source : ministère de l’écologie 55 Source : FFSA - Assureurs prévention 56 Simulation de scènes de vie courante, via des jeux vidéos interactifs

Annexes


� Bodyguard : dispositif de surveillance adapté au mode de vie du client et de sa famille. Certains clients représentent un risque similaire à celui d’un chef d’Etat, sans avoir de garde du corps ni aucun système spécifique de surveillance. Exemples de services : préconisation de système de télésurveillance avec traçabilité des entrées/sorties (code réservé au personnel, code dédié en cas d’entrée des propriétaires « sous contrainte » afin d’alerter les services de sécurité en toute discrétion, …), protection rapprochée en cas de menace, etc.

� Lutte contre la piraterie : au-delà des polices spécifiques « kidnap & ransom », la prévention sur le navire est particulièrement efficace57. Bien que cela tente certains armateurs, les assureurs ne souhaitent pas, sauf exception, voir des hommes armés à bord car leur efficacité n’a pas été prouvée et que cela risque de déclencher une escalade de violence qui aurait pour effet d’augmenter considérablement le risque. Les méthodes d’auto-défense ont par contre montré leur efficacité, qu’il s’agisse de moyens classiques (vigies, vitesse, lances à incendie, …), de moyens plus originaux (barils d’eau largués comme l’huile bouillante au Moyen-âge), ou de moyens modernes (rayons laser, canons acoustiques, …). À défaut de solution miracle contre les actes de piraterie, c’est donc aux armateurs et à leurs équipages qu’il convient de mettre en œuvre les moyens pour minimiser les risques.

Concernant la santé :

Au sens de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), il existe trois stades de prévention : - La prévention primaire vise l’ensemble des moyens mis en œuvre pour empêcher

l’apparition d’un trouble, d’une pathologie, d’un symptôme (exemple : vaccination) - La prévention secondaire regroupe la prise en charge du problème au tout début de

l’apparition du trouble qui peut ainsi être enrayé (exemple : dépistage) - La prévention tertiaire consiste à réduire les complications d’une maladie déclarée pour

éviter son aggravation (exemple : respect du traitement prescrit)

L’enjeu est ici de substituer au soin et à la simple prévention des maladies une véritable promotion de la santé. L’assuré tend ainsi à devenir acteur dans ses choix de prestations comme dans ses modes de vie. � Coaching en médecine prédictive : cette discipline consiste à prédire, dès la naissance,

ou même avant, les situations de risques que peut connaître un individu au cours de son existence. La médecine prédictive n’a pas pour but de soigner des maladies, mais de maintenir les individus en bonne santé. Cela passe par la surveillance et l’action portée sur les prédispositions. Cf. offre proposée par Santéclair : cette structure propose divers didacticiels de prévention, tels que DEPIST’AGE et NUTRICLAIR, conçus comme des serious games, afin d’accompagner le client au quotidien dans son changement de mode de vie. Ce coaching peut être recommandé pour lutter contre les accidents cardiovasculaires. Des facteurs de risques sont non modifiables comme l’âge ou les antécédents familiaux. Pour d’autres facteurs, il est possible d’agir pour sensibiliser et amener le client à délaisser les comportements aggravants : consommation de tabac, sédentarité, surpoids/obésité, hypertension artérielle, diabète et excès de cholestérol…

57 Source : Best Management Practice publiées par l’International Maritime Organization



� Encourager aux bonnes pratiques, afin de limiter les risques de dégénérescence naturelle : accompagnement au maintien d’une activité sportive et intellectuelle. Le 5ème risque est un levier d’innovation, dans la mesure où il appelle un modèle économique jusqu’ici inédit dans le système social français. Le 5ème risque va devoir conjuguer un socle de solidarité nationale d’une part et une contribution complémentaire des personnes d’autre part. Il y a encore 3 ans, cette seule idée d’un schéma mixte de financement suscitait de grandes résistances. Désormais, elle est communément admise. Mais surtout, elle se démarque du modèle de la Sécurité sociale fondé sur l’universalité et l’uniformité des prestations. Car la gestion des prestations d’autonomie suppose nécessairement des prestations personnalisées, adaptées à la situation particulière de chaque individu, tant du point de vue de sa santé que de ses revenus. Le champ d’innovation est vaste.

� Financement de la retraite : même les familles aisées doivent prendre en compte les contraintes liées au financement de la fin d’activité, voire de la fin de vie. Au-delà des solutions d’assurance, on pourra conseiller le client sur la mobilisation du patrimoine immobilier au service de la retraite, notamment via des solutions innovantes en matière de longévité sur des marchés tels que le viager immobilier, le démembrement de propriété, ou encore les prêts viagers hypothécaires. Bien que les spécialistes de l’assurance vie soient des spécialistes de la rente et des rachats programmés, ils demeurent absents du champ de la liquéfaction du patrimoine immobilier. Le viager constitue pourtant un besoin fort et croissant pour une population de personnes âgées qui aspire à continuer à vivre chez elle en bénéficiant de revenus élevés, et qui se heurte à un défaut d’investisseurs. Exemple de liquéfaction du patrimoine immobilier : vente en viager classique, ou via des montages modernes, tels que KOESION.

Concernant l’image de soi :

� Transmission de patrimoine et générosité : lorsque l’on a réussi dans la vie, il est parfois difficile de transmettre à ses descendants ce goût de la réussite personnelle. Certains clients ressentent ainsi le besoin de léguer une partie de leurs biens à des œuvres caritatives, afin de transmettre à la fois un message de générosité et de nécessité de ne pas tout attendre de ses parents. Prenant modèle sur l’initiative conjointe de W. Buffet et de B. Gates en 2010, le PRM pourra conseiller son client sur les modalités pratiques de ces promesses de dons, ou encore sur le choix des destinataires de ces dons. Ceci se fera en respectant les objectifs stratégiques définis pour la famille, ainsi que les contraintes d’application de telles décisions. La philanthropie ne se décide pas sur un coup de sang, elle s’organise sur le long terme.

Annexes


Concernant la gouvernance de la famille :

� Conseil de famille : discussion des modalités de transfert de responsabilité vers la génération future.

� Charte familiale : le PRM contribue sur le long terme à la préservation de l’harmonie

familiale. Des exemples récents ont mis en évidence l’existence de dissensions entre membres de familles entrepreneuriales, aboutissant à des difficultés majeures touchant l’entreprise, ses actionnaires et ses salariés. Les difficultés rencontrées ont pour principales origines : � L’unité familiale � Une rupture de confidentialité � Un manque de clarté dans le processus de décision � L’absence de concertation préalable � L’omniprésence et autoritarisme du patriarche � L’obsolescence de la structure

Le rôle du PRM est de sensibiliser l’ensemble des membres de la famille à ces risques, et de mettre en place, avec l’accord de tous, des règles de fonctionnement destinées à régir les relations des membres de la famille entre eux, mais aussi entre la famille et l’entreprise, ainsi que ses cadres dirigeants. Les règles de gouvernance doivent être traitées dans le cadre d’une charte familiale. Si celle-ci a été correctement rédigée avec un processus associant tous les membres de la famille concernés sans exception et si le plus grand soin a été apporté à l’identification des risques potentiels connus aujourd’hui, et au rappel des valeurs familiales qui permettront de faire face à l’avenir aux risques aujourd’hui non identifiables, alors la charte, en dépit de son manque de force juridique, apportera les réponses nécessaires pour que la famille résolve les conflits latents avant qu’ils ne s’enveniment.



Des équipements et service de protection :

Concernant la sécurité des biens : � Équipement de lutte anti-incendie : pour les propriétaires de piscine ou de bassin d’eau,

installation d’une motopompe pour disposer d’un équipement de lutte anti-incendie dans l’attente de l’arrivée des pompiers.

� Service d’objets retrouvés : marquage par tracker (type puce RFID) des bagages, équipement informatique portable, véhicule, … afin d’en faciliter la localisation et la récupération en cas de perte ou vol.

Concernant la sécurité des personnes :

� Formation aux premiers secours : ce type de sensibilisation présente le double avantage de diffuser de bonnes pratiques en cas d’accident, mais également de créer chez les personnes formées un comportement plus sûr, limitant ainsi les risques d’accidents de la vie courante.

� Équipement en défibrillateur automatisé : l’installation de ces équipements de pointe dans les lieux publics et autres zones de haute fréquentation a permis dans certains pays de prouver qu’ils pouvaient sauver de très nombreuses vies58. Une application smartphone de géolocalisation des défibrillateurs permettra bientôt d’identifier l’appareil le plus proche. Ce type d’équipement, certes coûteux, reste à la portée financière de la clientèle privée, qui apporterait ainsi sa contribution à la protection de la famille, voire également de la population environnante.

� Soutien psychologique : pour surmonter une épreuve, ou pour aider au retour à l’emploi.

� Soutien psychomoteur : démarche d’accompagnement des victimes de dommages corporels, afin de les aider à retrouver le plus d’autonomie possible, et à se réinsérer professionnellement et socialement.

� Enquête privée : service privé d’enquête pour contribuer à élucider un délit ou un crime, faute de résultats des services publics. Combien de familles restent meurtries et ne peuvent faire le deuil d’un de leurs membres, pour cause de classement sans suite de l’enquête ?59

58 Le Japon vient de publier une étude de très haut niveau dans le New England Journal of medecine en mars 2010 (« la bible des revues médicales »), rapportant son expérience au niveau du pays entier. Du 1° janvier 2005 au 31 déc 2007, plus de 300 000 arrêts cardiaques en lieu public ont été enregistrés au Japon pour une population d’environ 125 millions d’habitants. Durant la période de l’étude, le nombre de défibrillateurs en accès public est passé de 9000 à 90000 (soit près de 4 par km2). Dans le même temps, la survie sans sequelles neurologiques a été multipliée par deux chez les patients passant de 15 % à 30 %. Le délai moyen d’application des chocs électriques a été aussi réduit de près de moitié, en particulier par l’application non plus par des équipes de secours, mais par les premiers témoins de l’arrêt cardiaque. Source Le Figaro 05/08/2010 « apprenez à utiliser les défibrillateurs automatisés en cas d’arrêt cardiaque ». 59 En novembre 2009, le taux d’élucidation des crimes et délits est de 38,13 % ; soit 171 145 faits laissés impunis. Source : Ministère de l’Intérieur.

Annexes


Concernant la santé : � Case management : prise en charge systématique de chaque cas, en vue de la meilleure

réhabilitation médicale possible, ainsi que d’une reprise d’activité sans tarder. Les prestations incluent un suivi et un coaching autour des aspects médicaux/thérapeutiques, professionnels, personnels/sociaux et financiers/juridiques relatifs à la protection sociale et l’assurance.

� Scoring des réseaux de soins : mise en relation vers le réseau de soins le plus adapté, sur la base d’un scoring par spécialité et par qualité des résultats60. Analyse et challenge de devis, diagnostic et protocoles prévus par le professionnel.

� Accès à des protocoles de soins innovants : aider la prise en charge de maladie rare, en donnant accès à des équipes de recherche médicale spécialisées, à des protocoles de soins pilotes, etc.

� Protection contre la perte d’autonomie : la panoplie juridique et financière pour anticiper son éventuelle dépendance future est large. On peut citer l’aménagement de son régime matrimonial avec des clauses spécifiques, la rédaction d’un testament, la donation entre époux, mais aussi le mandat de protection future, qui existe depuis le 1er janvier 2009, ou encore le mandat posthume, destiné plus particulièrement aux chefs d’entreprise. La clientèle privée est à l’abri des difficultés de financement des soins liés au grand âge. En revanche, elle est sensible aux conditions de soins. Aussi, l’enjeu sera de parvenir à garantir au client des conditions d’hébergement et de soins les plus favorables du marché, que le risque survienne dans 1 an ou dans 30 ans.

Concernant l’image :

� Usurpation d’identité : plan d’action pour mettre l’usurpateur hors d’état de nuire et restaurer l’historique et l’intégrité de l’identité du client (suppression de données fausses, justification de la non implication du client lors d’une mise en cause pour des faits délictuels, plan de communication de crise, etc.). Le vol d'identité concerne de plus en plus de familles et est désormais considéré parmi les crimes et délits ayant la plus forte croissance dans les pays les plus développés. Ce risque est par nature mieux traité par une approche globale PRM. Le risque de perte doit être analysé avec un examen rigoureux des méthodes utilisées pour usurper une identité. Une fois définies, les mesures de contrôle du risque doivent être scrupuleusement respectées. Cet effort de prévention est complété par une couverture d’assurance classique (indemnisation de la perte financière), ainsi que de l’organisation d’un dispositif de protection et de retour à une vie normale, en cas d’usurpation.

� Gestion de crise : l’actualité médiatique se transforme parfois en une atteinte en règles à la réputation d’une famille. Dans de telles situations, il est primordial de maîtriser le plan de communication de crise en faisant appel à des experts du genre. Leur travail sera d’autant plus efficace que le dossier « réputation de la famille » a été suffisamment préparé en amont de la crise, identifiant ainsi les différents points de vulnérabilité, qui seront autant de rebondissements possibles de l’affaire.

60 Service OWIH de Santéclair



Des solutions originales de transfert de risque :

� Assurance « tous risques sauf » : ce type de garanties couvre par définition l’ensemble des causes de survenance possibles, sauf une liste clairement identifiée de situations, pilotées par le PRM.

� Programme unique de couverture : regroupement des garanties dans une police unique, personnalisée, et donnant lieu à une facturation globale. Cette approche « programme » met en valeur la réponse aux besoins spécifiques du client, et permet d’éloigner définitivement toute concurrence basée sur une approche « produit ».

� Prise en charge de la perte d’usage : couverture illimitée de la perte d’usage d’un bien, par la mise à disposition d’un bien de même standing, afin de maintenir le niveau de vie du client et de sa famille, lorsque la résidence, la voiture, le bateau ou l’avion privé est en réparation.

� Chartis « BusinessGuard Premier » : cette offre d’assurance responsabilité des dirigeants,

couvre les risques personnels auxquels doivent faire face les dirigeants d’entreprises en France comme à l’étranger. La garantie protège les biens personnels dans les contextes juridiques complexes dans lesquels le client occupe des responsabilités de dirigeant

� Assurance des risques sociaux : apparues il y a vingt ans sur le marché français, réservées initialement aux grandes entreprises, les assurances « risques sociaux » ont été calquées sur le modèle américain des contrats dits Employer’s practices liability (EPL), nés dans le sillage des premières lois anti discriminations. Elles couvrent les frais de défense (avocat, expertise, procédure) et tous les dommages et intérêts auxquels l’employeur est condamné en cas de procédure pour licenciement abusif, harcèlement, environnement de travail hostile, discrimination, atteinte à la liberté d’expression, … L’hétérogénéité des offres n’en facilite pas la commercialisation : il faut lire un contrat à la loupe pour comprendre ce que l’assureur prend ou ne prend pas en charge. L’intermédiaire a un rôle essentiel à jouer pour vendre ces produits complexes, qui requièrent une bonne maîtrise du droit social. L’expérience montre qu’aucun sentiment d’impunité ne se développe chez les employeurs ainsi assurés. Les critères de souscription et le niveau des franchises sont dissuasifs et préviennent tout danger d’irresponsabilité ou de conduites sociales déviantes. Les assureurs opérant sur ce marché sont essentiellement Chartis, Chubb, et Nassau. La distribution est assurée principalement par Verspieren et AON.

Annexes


Des montages de conservation : � Optimisation de la rétention : l’approche PRM est l’approche idéale pour lever les a priori

en matière d’assurance. Ainsi, une assurance haut de gamme n’implique pas nécessairement l’absence de franchise. Pour les risques à faible fréquence, l’application d’une franchise permet d’optimiser la couverture : prix d’assurance réduit et impact du « reste à charge » non significatif sur le train de vie de la famille en cas de survenance d’un sinistre. La question du montant de franchise à appliquer est donc l’objet d’une approche économique du risque, entre le client et son PRM. Le financement de cette franchise peut être élaboré à partir de techniques bancaires simples : compte d’épargne pour placer les sommes économisées sur les contrats d’assurance, capitalisation sur la durée d’absence de sinistre, facilité de trésorerie en cas de sinistre survenant rapidement après la mise en place du dispositif. Pour les familles disposant d’un patrimoine très important, des solutions de type « captive » pourraient être mises en place61, et procureraient alors l’occasion au PRM d’utiliser l’encours capitalisé dans la captive comme un indicateur de performance – voire de rémunération ? – de son activité. De nouvelles formes de mutualités sont en mesure de se constituer (achat groupé sous forme de communauté d’intérêt sans lien entre membres, mutualisation de risques auto-assurés selon un modèle peer-to-peer, captive familiale, …). Dans un monde interconnecté, les solutions attendues par les clients seront de plus en plus éloignées des produits d’assurances existant à ce jour. Un modèle capable d’engager ce niveau d’échange avec le client, et capable de lui proposer la solution sur mesure dégageant la meilleure valeur ajoutée, pourrait s’avérer extrêmement compétitif à l’avenir.

� Solutions de solidarité familiale : en termes de cadre juridique, les propositions de la

conférence de la famille de 2006 relatives aux associations de solidarité familiale méritent un examen attentif, car investir la sphère familiale pour un problème lié à la dépendance est, pour le secteur de l’assurance, une avancée commerciale et technique aussi intéressante que délicate à réaliser. Cela reviendrait à accompagner les familles dans une phase d’appréhension et d’anticipation de risques de vie touchant leurs membres, qu’ils soient jeunes ou vieux. La proposition de création d’un statut d’association de solidarité familiale répond en toute logique aux besoins de médiation, de formation et de sensibilisation auxquels les assureurs pourraient répondre au cœur même de la sphère décisionnelle relative aux aides et aux transferts intrafamiliaux. Dans un esprit assez proche, le concept de « fonds familial de solidarité » est également digne d’intérêt. Il s’agit de consolider et de faire fructifier en indivision des apports familiaux pour une série d’interventions solidaires définies par statut. À l’instar des fondations caritatives ou humanitaires, c’est un moyen d’organiser la durabilité de la solidarité familiale.

61 La plus grande prudence est nécessaire, dans la sélection des risques à couvrir via la captive. Les risques à forte intensité doivent être exclus. La catastrophe de la plate-forme pétrolière, Deepwater Horizon, en avril 2010, coûtera environ 40 milliards de dollars à BP.



Des services d’organisation :

� Sauvegarde des données sensibles : de même qu’un coffre-fort permet de protéger les biens de valeur, un coffre-fort électronique doit permettre de conserver les documents importants (contrats, pièces d’identité, etc.), mais également les éléments nécessaires en cas de déclaration de sinistre (liste des biens détenus, preuve de leur existence et de leur valeur), ou encore sauvegarde des données numériques telles que les photos de famille.

� Plan de continuité d’activité : de même qu’une entreprise assure sa pérennité en prévoyant un dispositif de reprise d’activité en cas de sinistre, le PRM aide son client à offrir à sa famille la meilleure protection possible, grâce à un plan personnalisé de retour à une vie normale. Un tel plan est composé de mesures d’organisation de secours, de protection d’urgence, de mise à disposition de solutions d’attente, d’intervention des experts et des réparateurs adéquats (restaurateur d’œuvres d’art, ouvriers des monuments historiques, restaurateur de cabriolets anglais des années 60, …), et enfin d’un retour d’expérience systématique à l’issue de la gestion d’un sinistre.

� Gestion de sinistre en mode projet : à défaut de pouvoir être suivi par le PRM lui-même, le sinistre est pris en charge par un interlocuteur dédié, ayant pour objectif de procurer au plus vite un retour à une vie normale pour le client et sa famille, puis d’organiser les réparations moins urgentes avec le souci de la meilleure qualité possible.

� Plan familial de mise en sûreté : le temps d’alerte permettant de protéger sa famille et ses biens avant un événement exceptionnel (cyclone, feu de forêt, catastrophe industrielle, …) est au pire inexistant, au mieux extrêmement court. Dans tous les cas, il est insuffisant pour être efficace sans un minimum de préparation. Une catastrophe naturelle majeure, par définition, est une épreuve qui désorganise la société et laisse l’individu seul face à la crise pendant un temps plus ou moins long. Pour la surmonter, il est essentiel d’éviter de se mettre en danger et de limiter les dégâts éventuels sur ses biens. Etablir un plan familial de mise en sûreté aide à se préparer et donc à traverser de telles périodes de crise. Ce plan commence par un recueil des informations disponibles. Il se crée en collaboration des principaux membres de la famille, et donne lieu si possible à un exercice de simulation.

� Conciergerie privée et assistance VIP : aide aux démarches administratives, pour éviter

de faire perdre du temps inutilement au client, lors d’un sinistre, voire lors des différents tracas de la vie courante. Le terme « assistance » est utilisé aujourd’hui pour qualifier un grand nombre de métiers liés à l’exigence de la population de profiter pleinement de chaque instant, mais à condition de le faire en toute sécurité, en supprimant tous les risques. Créativité est le maître mot des assisteurs. En effet, les besoins sont immenses et naissent au fur et à mesure que notre société apporte de nouveaux problèmes. Mieux répondre aux besoins actuels, anticiper les besoins futurs pour créer les réponses adaptées, travailler sans cesse sur l’amélioration des procédures et la qualité des réseaux de prestataires, les défis des assisteurs sont nombreux, mais un seul paramètre reste intemporel : le sens du service, du service humain assuré par les collaborateurs certes bien formés à la technique, mais avant tout motivés pour aider leur prochain.

Annexes


Conseil continu : � Consultation en ligne de la cartographie des risques :

o Le client accède en ligne à sa cartographie de risques, ainsi qu’au détail du dispositif de prévention défini pour protéger sa famille. Le client peut ainsi se remémorer à tout moment son niveau de protection, les services auxquels il peut prétendre en diverses circonstances, ou encore l’actualité des nouveaux équipements et services disponibles (du fait de progrès technologiques, de nouveaux partenariats, etc.).

o Consolidation des données et reporting permanent sur le niveau de réduction de risques obtenu grâce au programme de protection personnalisé.

� Sensibilisation régulière du client à tout changement de situation : cette activité est

essentielle, car elle conditionne la réussite du programme de protection mis en place. o Newsletter ou publication périodique, pour sensibiliser la clientèle à de nouveaux

risques, ou à des expositions non perçues directement par les clients. Incitation à faire une auto-évaluation rapide (check-list, QCM, étude de cas, …).

o Point régulier pour vérifier que la situation du client n’a pas évolué o Analyse d’impact à chaque changement de situation, et révision complète de la

cartographie et du programme de protection au moins tous les deux ans. Mise en évidence de nouveaux objectifs, de nouveaux comportements, de nouveaux risques, de changement de valeur du patrimoine d’agrément62, de nouveaux moyens de prévention/protection, retour d’expérience d’éventuels sinistres, etc.

� Service de veille : le professionnalisme du PRM doit s’étendre à la recherche permanente

des nouveaux risques potentiels, découlant de l’évolution de la société et des comportements des individus. La veille s’applique également à la recherche permanente de nouvelles solutions, toujours plus adaptées au respect du confort de vie du client et de sa famille.

62 La cote des objets d’art, en particulier d’art contemporain, peut varier sensiblement au cours du temps. Une expertise complète tous les 2 à 5 ans s’avère nécessaire pour garantir la fraicheur des données alimentant le modèle d’évaluation des risques.

Annexes


Annexe 3 : Annexe 3 : Annexe 3 : Annexe 3 : SixSixSixSix clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité

Synthèse de l’ouvrage « 6 clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité », éditions Afnor, 2009.

1. Confiance

Des rapports sociaux basés sur une large confiance mutuelle apparaissent comme un préalable à l’instauration d’une économie de la connaissance. L’innovation suscite en effet des craintes et des résistances que seul un haut niveau de confiance permet de dépasser. La société française présente actuellement un déficit profond de confiance qui retarde et compromet le processus de destruction créatrice propre à une société innovante. La société française tend à se replier sur des réflexes de défiance, son aptitude à la coopération est faible et l’atteinte du consensus y est problématique. Ses capacités d’adaptation, de réforme et d’innovation sont entravées. Construire une société de la connaissance est une stratégie de long terme qui implique une adhésion constante de chacun. Pour la définir et la mettre en œuvre, le rôle des élites est crucial, l’implication des plus jeunes générations est indispensable. Il conviendrait d’agir dans ces deux directions pour réunir des conditions favorables à une économie véritablement innovante.

La société française exprime une large défiance envers ses élites et ses institutions. Ce sentiment pénalise la mise en œuvre des stratégies de réforme nécessaires pour préparer le futur. Pour contribuer au rétablissement de la confiance, les élites politiques pourraient engager un débat ouvert et non-partisan sur l’avenir. Simultanément les citoyens devraient être davantage consultés et impliqués. Cela nécessite que leurs capacités de discernement soient renforcées. Des formes de démocratie participative liées aux enjeux de recherche et d’innovation pourraient être mises en place. A l’échelle de l’entreprise, dans une économie visant à appuyer sa compétitivité sur le savoir et l’innovation, la dimension entrepreneuriale du dirigeant doit être promue. De ses qualités d’entrepreneur, le chef d’entreprise tirera sa légitimité et ses capacités d’entraînement. L’adhésion des salariés est en effet nécessaire pour innover et des relations professionnelles plus coopératives et plus participatives doivent être favorisées.

L’adhésion, l’implication, la cohésion sont les maîtres mots pour construire une société de la connaissance. Le rôle des jeunes générations est essentiel. Malheureusement, la jeunesse française semble perdre confiance dans l’avenir. Une action forte pour associer ces générations apparaît nécessaire et l’éducation est l’axe à privilégier. Il est souhaitable d’en appeler aux comportements socialement responsables des institutions et des entreprises, comme des individus. Il s’agirait de concevoir un système éducatif qui soit, davantage qu’aujourd’hui, un facteur de cohésion, d’impliquer les entreprises dans la réduction des fractures éducatives qui traversent leur écosystème et d’instaurer une forme de parrainage civique en faveur des élèves les moins socialement favorisés.

Annexes


2. Décloisonnement

Le décloisonnement est un facteur clé dans la chaîne de l’innovation. Il a trait aux personnes : ce décloisonnement suppose l’adoption d’une stratégie d’ouverture dès la formation de base. Il concerne également les systèmes et les organisations, il conduit alors à prôner l’interdisciplinarité. Au niveau européen, les politiques communautaires se doivent de lutter contre la fragmentation et le cloisonnement des acteurs de la recherche et de l’innovation ; cela est clairement un objectif de la stratégie de Lisbonne. La France, quant à elle, doit surmonter cinq faiblesses qui l’empêchent de figurer parmi les leaders mondiaux en matière d’innovation : une faible coopération entre acteurs, un investissement privé en R&D peu élevé, une gouvernance de l’innovation trop traditionnelle, une valorisation insuffisante de l’expérience acquise via les grands réseaux européens et mondiaux d’innovation et enfin un manque relatif d’intérêt pour les atouts offerts par la diversité sociale. A l’inverse, la Suisse et la Finlande présentent des modèles de décloisonnement particulièrement efficaces : très coopératifs, très ouverts sur l’international et sur la diversité culturelle et sachant instaurer une bonne coordination entre les échelles locale, nationale et européenne.

La France doit aller plus loin dans les dispositifs de décloisonnement de l’écosystème de l’innovation. Il convient, en particulier, de favoriser le dialogue des acteurs entre eux. Les pôles de compétitivité comme les pôles d’enseignement supérieur et de recherche constituent des initiatives qui vont dans le bon sens. Mais il faudrait augmenter, davantage encore, les surfaces d’échanges entre le monde industriel et le monde académique. Il faudrait favoriser la mobilité, et tout particulièrement celle des chercheurs, au sein des entreprises et de la société. Il conviendrait de prôner l’interdisciplinarité au sein de l’écosystème. L4intensification du dialogue entre les acteurs doit s’accompagner d’une coopération privé-public renforcée. Il serait envisageable de bâtir un cadre plus propice à l’innovation coopérative en mettant en place un cadre simplifié de partenariats et en identifiant des champs d’intérêt commun entre le public et le privé. Enfin, un plus large recours à l’innovation ouverte permettrait de nourrir le dialogue entre les acteurs ainsi que les coopérations public-privé sur la base des procédés qui ont désormais fait leurs preuves comme les communautés d’usagers ou les communautés d’experts.

Par ailleurs, la France gagnerait à favoriser résolument une vision internationale et une culture tournée vers l’extérieur. Dans le mouvement de mondialisation, la mixité culturelle qui caractérise la France doit constituer un atout, un avantage compétitif. L’outremer en particulier recèle des niches d’innovation et de coopération à explorer et valoriser. La double culture des jeunes Français issus de l’immigration représente une ressource humaine capitale pour une économie innovante dans laquelle les équipes sont nécessairement cross-cultural. L’ouverture sur l’extérieur doit se retrouver également dans le caractère international des campus français. Enfin, il convient de tirer le meilleur parti de la construction européenne comme facteur de développement. Cela suppose de mieux communiquer sur la stratégie européenne, de relier clairement les réformes en cours à une vision de l’avenir et de démocratiser le débat. Les dispositifs européens en matière de recherche et d’innovation sont de puissants facteurs à la fois d’intégration et de décloisonnement : il s’agit de saisir ces opportunités.



3. Créativité

La créativité est souvent évaluée par l’efficacité et l’originalité – voire l’esthétique – des solutions proposées. La créativité dépasse donc la seule génération d’idées, recouvrant également l’impact de ces idées sur leur environnement : créativité et effet d’entraînement sont liés. Créativité, innovation, et compétitivité le sont également. S’il est possible d’innover sans être producteur de l’idée initiale, être à l’origine de cette idée peut conférer un avantage compétitif certain, le délai de mise en marché étant déterminant. La concurrence pour l’innovation recouvre donc une concurrence pour la créativité. S’il est généralement admis que la créativité s’exprime à plein en situation d’urgence, elle requiert en fait un climat de sécurité psychologique, ainsi que des expériences stimulantes. Manager la créativité est donc possible, et devient essentiel avec le renforcement de l’exigence de compétitivité. A l’échelle de l’entreprise, le défi est d’oser la créativité, d’accepter de penser hors du cadre. Pour cela, toutes les contributions, internes comme externes, doivent être suscitées et analysées, les signaux faibles captés, en établissant une saine tension entre les degrés de liberté nécessaires à la créativité, et le processus de tri, d’orientation et de valorisation des idées.

Comparée aux pays champions de l’innovation, la société française semble souffrir d’une difficulté culturelle pour passer de l’idée à l’acte, et présente plusieurs axes de progrès pour développer sa créativité.

Levier le plus puissant, le système éducatif doit évoluer. Basculer dans une société de la connaissance implique d’augmenter la proportion des personnes hautement qualifiées et d’élargir l’accès à un enseignement de qualité, en revalorisant les formations intermédiaires et en développant l’apprentissage. Dans ce cadre, du primaire à l’enseignement supérieur, la créativité et l’esprit d’initiative seront favorisés parle renouvellement des approches pédagogiques qui miseront autant sur les aptitudes que sur les connaissances. L’intégration de la créativité dans la formation et l’évaluation des enseignements fera bouger le système.

Parce que l’approche scientifique permet d’entretenir un regard curieux, ouvert et aiguisé sur le monde, la diffusion d’une culture scientifique est un autre levier puissant. Grâce à l’interdisciplinarité, dès le primaire, la diffusion d’une culture scientifique dans les cursus nourrira la créativité. Symétriquement, dans le supérieur, les cursus scientifiques trouveront de nouvelles perspectives grâce à une ouverture sur les autres disciplines, notamment artistiques. La culture scientifique se diffusera également en donnant la parole, via les médias grand public, aux plus pédagogues des chercheurs ou des inventeurs, par exemple en leur offrant davantage de possibilités pour s’exprimer sur les enjeux de société. Cette exposition, et des salaires plus attractifs, revaloriseront statut social et carrières scientifiques. Une sensibilisation spécifique de la classe politique française aux sciences serait également utile.

L’enjeu de créativité se situe également à l’échelle des entreprises. Des techniques de management permettent de développer la créativité collective et d’accompagner la mise en œuvre des idées : favoriser les initiatives individuelles comme les approches bottom-up et les intégrer aux processus de management ; embaucher des personnalités atypiques et créatives et leur dédier des dispositifs d’accompagnement spécifiques ; s’appuyer sur des individus leaders ; aménager l’organisation, l’ambiance ou les rythmes de travail, grâce au télétravail ou au temps libre dans l’entreprise ; mobiliser la culture d’entreprise en intégrant la créativité dans ses valeurs. Si une innovation participative impliquant une majorité de collaborateurs permet de stimuler les contributions internes, organiser la sélection des idées et leur valorisation jusqu’au sommet de l’entreprise, un équilibre entre processus et liberté est nécessaire pour entretenir la motivation des contributeurs. La périphérie de l’entreprise est également source de créativité : démarches de veille et de prospective permettent aux entreprises de sonder l’univers des possibles, tandis que, grâce aux technologies de l’information et de la communication, clients, fournisseurs, société civile, pouvoirs publics… peuvent désormais apporter leurs contributions créatives à l’entreprise.

Annexes


4. Audace

L’innovation, parce qu’elle peut occasionner incertitude et échecs, exige de l’audace. Une attitude audacieuse, une capacité à prendre des risques mesurés, sont des facteurs de dynamisme pour les territoires – sur lesquels start-ups et PME à forte croissance participent à la création de nouveaux emplois et de nouvelles richesses – comme pour les entreprises, les centres de recherche et les universités qui aspirent à être plus compétitifs. C’est également un enjeu pour les individus qui en prenant des initiatives peuvent concrétiser leur créativité et développer leur esprit d’entreprise. L’audace doit néanmoins faire l’objet d’un certain encadrement. La prise de risque doit être maîtrisée et régulée sous peine de conduire à des catastrophes économiques (la parenthèse de la nouvelle économie et la crise actuelle le démontrent) ou encore à des désastres écologiques, sanitaires, sociaux.

Mise en perspective avec Israël, la Suisse ou encore la Finlande, la France semble manquer d’audace quand vient le temps d’innover. Elle paraît statique aussi bien socialement qu’économiquement. La prise de risque n’est pas suffisamment valorisée, encouragée et rémunérée. L’échec est durement sanctionné. A l’inverse, en Israël, l’échec est vu comme une étape formatrice dans le parcours d’en entrepreneur. Ce pays a su conserver un esprit pionnier. Appuyé par une réforme économique libérale, cet état d’esprit entreprenant a fait d’Israël un eldorado des start-ups et du capital-risque. LA Suisse, quant à elle, a su construire un écosystème particulièrement favorable à l’innovation. Son organisation politique et administrative est très responsabilisante et renforce le sens de l’initiative et l’implication individuelle. Avec une grande humilité et un certain effacement de l’individu devant le groupe, la Finlande fait preuve d’une étonnante audace collective qui lui vaut de figurer en tête des classements en matière d’innovation. Elle peut également se prévaloir de performances économiques enviables. La recette finlandaise semble résider dans une constante remise en cause, un souci permanent du renouvellement qui pousse à innover et à explorer de nouveaux domaines d’activité.

A la lumière de ces expériences, il conviendrait de repenser notre approche du risque, de l’audace et de l’esprit d’entreprise. Il faut redonner aux Français le goût d’entreprendre, et dynamiser l’écosystème des entreprises, en soutenant la création de start-ups et en rendant plus audacieuses nos grandes entreprises.

Promouvoir la culture de l’entrepreneuriat passe naturellement par la valorisation de la prise d’initiative au sein du système éducatif. Au même titre que la créativité, la prise d’initiative pourrait être favorisée, du primaire à l’enseignement supérieur par le renouvellement des approches pédagogiques et des évaluations. Celles-ci pourraient valoriser davantage les aptitudes – par exemple à réaliser des projets basés sur des objectifs – et un peu moins les seules capacités à acquérir des connaissances. L’instauration de cours d’entrepreneuriat dans toutes les universités sensibiliserait les étudiants à la création d’entreprise. Surtout, donnant la parole aux entrepreneurs à succès, ces cours les amèneraient à se dire « pourquoi pas moi ? », à penser vocation plutôt que carrière. L’échec serait dédramatisé et montré comme une source d’apprentissage par ces entrepreneurs, qui l’ont généralement connu. Excessivement sélectif et élitiste, notre système éducatif ne favorise pas les parcours atypiques, les choix audacieux et la prise de risque. A l’image de la Finlande, une approche plus égalitaire renforçant le niveau d’éducation du pays distillerait confiance en ses propres aptitudes au succès et finalement capacité d’entreprendre.



Comme les centres de recherche, les universités peuvent jouer un rôle décisif dans le développement des start-ups. A l’instar de ce qui se fait notamment en Suisse, leurs unités de transfert technologique pourraient encourager enseignants-chercheurs et étudiants à créer des entreprises à partir de leurs travaux, en leur proposant du financement ou du crédit-temps pour développer un prototype, construire un business plan ou participer aux boards des spin-offs de l’université. Encourager les grands groupes à pratiquer davantage l’essaimage, le spin-off et le corporate venture serait de nature à développer leur réseau des PME innovantes, en permettant à ces groupes de limiter le risque d’innovation et de faire évoluer leurs cadres et la culture d’entreprise. Pour mieux accompagner les entrepreneurs et limiter la fuite des meilleurs start-ups à l’étranger, une offre de capital-risque (création et premiers développements), segmentée et professionnalisée, paraît incontournable. Israël offre un exemple instructif du développement de cette offre aboutissant à une industrie du capital-risque particulièrement fructueuse.

5. Valorisation

Le processus de recherche et d’innovation génère des flux de valeurs entre ses différents acteurs : reconnaissance ou rétribution des inventeurs, propriété intellectuelle, valorisation du travail fourni pour passer de l’idée à l’application, valeur d’usage pour les utilisateurs ou les bénéficiaires de l’innovation. Il génère également des flux d’informations : idées de recherche, idées d’application, besoins des utilisateurs, etc. Le management de ces différents flux, la valorisation, est un enjeu critique pour réussir à innover car tous les acteurs ne participent efficacement au processus que s’ils en tirent parti et que s’ils sont bien informés. Il s’agit aussi d’un défi d’organisation d’un système complexe d’acteurs aux motivations différentes, au sein d’un processus de travail non linéaire.

La loi de programme pour la recherche du 18 avril 2006 a mis en place plusieurs mécanismes institutionnels pour améliorer la capacité de valorisation des structures de recherche publique en renforçant les partenariats publics-publics et publics-privés, en développant des mécanismes incitatifs et en facilitant la création d’entreprises par les chercheurs ainsi que la création de jeunes entreprises. Aujourd’hui, les résultats ne semblent pas à la hauteur pour « faire progresser la position de la France au niveau international ».

Cette question de la valorisation nous semble particulièrement porteuse d’enjeux dans deux domaines.

Développer la culture de la valorisation dans les entreprises et les services publics. Dans le secteur public, l’innovation prend des dimensions particulières. Les entreprises et les services publics ne sont pas poussés par la concurrence pour innover. Les questions de sécurité, les complexités techniques et la durabilité des investissements incitent plutôt les acteurs à utiliser les techniques éprouvées. Les règles d’achats publics rendent difficiles la prise de risque et le recours aux innovations. Il s’agit pourtant d’un secteur d’une grande importance économique. Le développement d’une fonction d’innovation est donc nécessaire, mais doit faire l’objet d’une approche globale et adaptée aux spécificités de ces organismes comme aux motivations de leurs collaborateurs. Si les dispositifs de transferts de technologie entre recherche et entreprises visent aujourd’hui principalement les PME ou les entreprises du secteur privé, des actions pourraient être menées pour qu’ils s’adressent également au secteur public. Enfin, la question de la propriété intellectuelle dans le secteur public mérite une attention particulière.

Annexes


La société civile peut également devenir un acteur à part entière du processus de valorisation de la recherche et de l’innovation. La société civile bénéficie d’une autonomie et d’une capacité d’organisation et d’expertise sans précédent. Il faut encourager les innovations en provenance de la société civile en s’appuyant sur ses capacités, en aidant les individus à s’organiser collectivement et en développant un dialogue prospectif. Les technologies de l’information et de la communication sont des outils très efficaces qu’il faut développer dans ce cadre. Reliant les entreprises à la société civile, elles facilitent le recueil des besoins des utilisateurs et le retour d’expérience, notamment auprès des lead users, Ces technologies autorisent une nouvelle façon d’innover, plus ouverte sur les individus dans la société, et un meilleur partage de la valeur créée.

6. Identité

Les innovations n’apparaissent pas par hasard. Elles répondent à des besoins plus ou moins exprimés. Pour les concrétiser, il faut mobiliser des savoir-faire et des organisations collectives. Elles se nourrissent donc de ressorts fondamentaux d’une société, des valeurs et de la culture que les individus partagent, c’est-à-dire de leur identité. Symétriquement, la transition vers une société de la connaissance nécessite des changements profonds : modifier la culture, les modes de pensée, les relations entre individus pour favoriser l’innovation. Les pays qui ont le mieux réussi à entrer dans l’ère de la société de connaissance ont su mobiliser leur identité pour innover et s’adapter. Surtout, l’innovation semble être devenue pour ces pays une valeur forte et porteuse d’avenir, permettant de faire adhérer les individus et de mobiliser les talents. Elle constitue également un facteur essentiel d’attractivité pour les ressources humaines et financières qui lui sont nécessaires.

Ces pays savent entretenir un rapport vertueux entre leur identité et l’innovation. Ce travail doit et peut être entrepris en France pour inventer notre société de connaissance. Trois leviers peuvent être mobilisés.

Nous pouvons nous appuyer sur nos atouts pour répondre aux enjeux futurs de l’innovation. Le développement durable nécessite de renforcer l’intensité de l’innovation dans les secteurs économiques traditionnels. Le savoir-faire dans les systèmes complexes est un atout pour exploiter la tendance de l’innovation à combiner de plus en plus d’éléments différents (technologies, services, marketing, nouveaux modèles économiques…). Le développement des interactions entre la culture et l’innovation, l’intégration de composantes non technologiques (design, esthétique…) et l’apport de sens sont des pistes à explorer pour mettre à profil la culture française.

Les démarches stratégiques et prospectives permettent d’élaborer une vision du futur et de développer une véritable stratégie de marque « France » de l’innovation s’appuyant sur les atouts précédents.

Placer l’innovation au cœur des stratégies des régions et des agglomérations permet, par la proximité, de faire de nos villes des « hubs » de la société de connaissance et d’apporter des ingrédients indispensables à l’innovation : le contact et la concentration facilitent l’échange d’idées et les partenariats, la mobilisation de compétences diversifiées, l’utilisation des savoir-faire non codifiés, l’approche par les projets et l’adhésion à des objectifs communs. La mondialisation renforce la nécessité de ces stratégies territoriales d’innovation. Les pôles de compétitivité sont un premier outil au service de ces objectifs mais les stratégies locales doivent replacer l’innovation dans toutes les activités (l’économie, l’enseignement bien sûr, mais aussi la culture, le tourisme, la vie démocratique).



Faire entrer une majorité de Français dans la dynamique de création d’une société de la connaissance nécessite de repenser les rapports entre recherche, innovation et société, à l’échelle de l’individu et de son quotidien. Pour faire partie d’une identité et d’une culture, la valeur innovation doit passer du discours au vécu. Deux axes peuvent être dégagés pour améliorer ce rapport entre innovation et société : multiplier les contacts de proximité, en rapprochant par exemple villes et universités ou en développant l’innovation dans les services publics ; et valoriser les chercheurs et les innovateurs dans la société, en les rendant visibles et en valorisant leur statut social.

Annexes


Annexe 4 : lancement opérationnel Annexe 4 : lancement opérationnel Annexe 4 : lancement opérationnel Annexe 4 : lancement opérationnel

du pôle de compétitivité mondialedu pôle de compétitivité mondialedu pôle de compétitivité mondialedu pôle de compétitivité mondiale FINANCE INNOVATIONFINANCE INNOVATIONFINANCE INNOVATIONFINANCE INNOVATION

Les travaux de Finance Innovation63 ont conduit à la publication du premier livre blanc « l’innovation dans l’assurance », le 6 juillet 2010.

« Innover pour anticiper l’émergence de nouveaux be soins »

Joëlle Durieux, secrétaire générale du pôle de compétitivité Finance Innovation. Interview publiée dans la Tribune de l’Assurance N°150, septembre 2010.

Quels sont les enjeux du pôle Finance Innovation ?

Ce pôle est né d’une démarche collective de la place financière de Paris. Cette initiative fédère les banques, assureurs, sociétés de gestion, universités, laboratoires de recherche et PME autour de projets industriels et de recherche à haute valeur ajoutée. Il a pour objet de renforcer les conditions de l’innovation financière et de leur transformation en nouveaux instruments financiers ou initiatives entrepreneuriales. Les activités de recherche répondent à une organisation tricéphale : l’institut Europlace de finance (orientation banque), la Fondation du risque (orientation assurance) et l’institut Bachelier qui prend en charge la gestion administrative, comptable et fiscale des chaires, et renforce l’efficacité et la visibilité de la recherche et de l’enseignement en finance.

Pourquoi un livre blanc de l’innovation dans l’assu rance ?

Le 6 juillet, lors des rencontres financières internationales de Paris Europlace, le Livre blanc, rédigé à l’initiative du pôle de compétitivité Finance Innovation, a été rendu public. Ce sont 150 personnes qui ont participé à son élaboration dont des assureurs, des universitaires, des représentants d’assurés et d’épargnants. Le but est simple, encourager les projets collaboratifs associant chercheurs et experts dans l’assurance, et développer des offres capables d’y répondre. Le Livre blanc est une première démarche. C’est la première fois que nous réunissons des professionnels autour de quatre mots clés : innovation, recherche, projets et assurance.

Quels thèmes y sont abordés ?

Les groupes de travail et le Livre blanc s’organisent autour de quatre thématiques : les nouveaux produits et services (marketing, tarification, conception) ; les supports de distribution (technologies et multicanal dans l’assurance) ; la gestion des risques, les systèmes de sécurité ; et enfin un sous-thème « développement durable ».

63 Mes sincères remerciements vont à Joëlle Durieux et Corinne Orémus , pour m’avoir permis d’intégrer l’un des groupes de travail, dédié aux problématiques DISTRIBUTION, TECHNOLOGIE ET MULTICANAL.



Les grands axes du Livre blanc :

Il propose 9 priorités à lancer dès la rentrée de septembre.

� Priorité 1 : création d’un fonds d’investissement dédié pour les mutuelles et PME fonctionnant par des prises de capital ou achat de titres participatifs subordonnés.

� Priorité 2 : création d’une plate-forme de collecte des données relatives aux risques climatiques et à l’assurance du bâti (avis d’experts, …)

� Priorité 3 : création d’une plate-forme collaborative de collecte des données démographiques et de mise à disposition de ces données aux différents acteurs.

� Priorité 4 : lancement d’une étude longitudinale sur la dépendance.

� Priorité 5 : mise en place d’un groupe de travail chargé de mener une réflexion de place sur l’amélioration de la modélisation des risques et les outils à mettre en œuvre.

� Priorité 6 : création d’un marché de la rente viagère. Encore peu développé en France, il faudrait adapter le cadre réglementaire et les méthodes commerciales, et créer un marché secondaire de la rente qui s’appuierait sur des techniques innovantes (titrisation, instruments à terme).

� Priorité 7 : créer un modèle opérationnel de gestion actif-passif des contrats eurodiversifiés.

� Priorité 8 : mise en place d’une Fondation pour l’intelligence économique dans l’assurance (FIEA).

� Priorité 9 : soutien à la démarche des principes pour l’investissement responsable (PRI). Réflexion sur la mesure de la corrélation entre performance financière et intégration des critères ESG (environnemental, sociétal et gouvernance).

Annexes


Annexe Annexe Annexe Annexe 5555 : : : : forces et faiblesses des distributeurs potentiels du PRM forces et faiblesses des distributeurs potentiels du PRM forces et faiblesses des distributeurs potentiels du PRM forces et faiblesses des distributeurs potentiels du PRM Cette annexe est consacrée à l’analyse du potentiel des différents canaux de distribution, des plus spécialisés aux plus généralistes. Chaque opérateur a été passé au crible d’un test de légitimité, tant par ses forces intrinsèques que par les risques liés au développement sur le marché du PRM. Les pages suivantes en restituent le résultat, avec notamment une représentation graphique permettant d’identifier la légitimité, à travers l’adéquation aux exigences de la fonction PRM. Il ne s’agit en aucun cas ici d’écarter un opérateur du futur marché du PRM, mais bien de clarifier et de mesurer les axes d’amélioration ou les efforts de transformation de chaque opérateur. Sont à ce titre identifiés les difficultés et risques majeurs liés à une telle transformation. Je laisse au lecteur, potentiel acteur intéressé, la liberté d’action pour traiter ces risques. Les auditeurs et consultants en risque et assurance L’audit ou le conseil en assurances consiste à vérifier la bonne cohérence entre les risques encourus par une entité (entreprise, collectivité locale, association, etc.) et les garanties d’assurances dont elle bénéficie. L’audit peut également consister à réaliser des appels d’offre (ou mise en concurrence), publics ou privés, de l’analyse des risques, des diagnostics de sécurité, du management des risques. Les auditeurs en assurance ont donc une fonction de conseil et non de présentation d’opération d’assurance. Ils étudient les contrats de leurs clients, analysent leur sinistralité, vérifient s’ils sont adaptés à leurs besoins, les conseillent en vue d’optimiser leurs couvertures d’assurance et de définir une politique d’assurance cohérente. La profession d’audit et de conseil en assurance est organisée au sein d’un « syndicat des auditeurs et consultants en risque et assurance » (SACRA, www.sacra.org), comportant quelques dizaines d’adhérents, qui exercent sur tout le territoire national. Ses membres adhèrent à un code de déontologie, par lequel ils s’engagent à exercer leur activité en toute indépendance et objectivité, tant vis-à-vis de leurs clients, que des assureurs et intermédiaires d’assurance. L’activité d’audit est incompatible avec celle de commercialisation de contrats d’assurances. Les auditeurs en assurance sont toutefois en concurrence avec les intermédiaires d’assurance, qui pratiquent eux-aussi le conseil en assurance, notamment dans la phase de préparation ou d’exécution d’une opération d’assurance. La rémunération est exclusivement à la charge du client, sous forme d’honoraires.

Force de frappe : Très limitée (seulement quelques dizaines d’opérateurs, tous concentrés à ce jour sur les risques d’entreprises/collectivités).

Adéquation à la fonction PRM : Auditeur en assurances

indépendance

objectivité

qualification

périmètre d'activité

proximité clientrelation durable

solutions

Positionnement /clientèle type

structure

Difficultés / risques : � Légitimité non acquise auprès de la clientèle

patrimoniale � Absence de solution pour prendre la suite et

valoriser le diagnostic de grande qualité



Les autres conseillers experts Les particuliers ont un recours plus aisé à des conseillers experts, aux premiers rangs desquels les experts-comptables, les notaires et les avocats. Chacun à sa manière contribue à la bonne gestion des affaires familiales, et assume parfois le rôle de conseiller financier, fiscaliste, voire d’acteur de premier plan pour prévenir ou traiter les situations difficiles. Leur indépendance est totale, leur professionnalisme fait leur force. Ils sont habitués à pousser toujours davantage leur champ d’expertise, afin de prendre en charge des problématiques naissantes dans un environnement en constante évolution. Force de frappe : Etendue (en 2009, on dénombrait en France 18 000 experts-comptables et 4 534 notaires64) Adéquation à la fonction PRM :

Expert-comptable

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions sur mesure

Positionnement / clientèletype

structure

Avocat

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions


structure

64 Sources : Ordre des experts-comptables et Notaires de France

Notaireindépendance

objectivité

qualif ication



solutions


structure

Difficulté commune à ces 3 experts : � Structures majoritairement de petite

taille, peu appropriées à la mise en place de montages complexes de type PRM En revanche, ce seront de précieux prescripteurs

Annexes


Les Family Offices Quelle qu’en soit la structure (single-Family Office, multi-Family Office, Family-Office bancaire), la vocation d’un Family Office est d’être le conseil des familles les plus fortunées. A cet effet, le Family Office organise et produit dans la durée un ensemble de services (principalement financiers, juridiques et fiscaux), pour l’harmonie et l’intérêt économique des familles, dans une vision transgénérationnelle. Le métier de Family Office s’adresse à des familles fortunées. Il requiert des compétences larges, multi-disciplinaires, développées en interne ou en externe, en fonction de la taille du patrimoine et de son degré de diversification ou de complexité. En relation très étroite avec la famille, il a un rôle de conseil à très haute valeur ajoutée et apporte des solutions sur mesure aux problématiques. La relation repose sur une connaissance approfondie de la famille : en plus d’allouer stratégiquement les actifs de la famille (la gestion financière et la consolidation des comptes sont au cœur du métier de la banque privée), il faut connaître son mode de vie et mettre en place une gouvernance adaptée, avec une gamme de services plus ou moins large et des décisions prises de manière plus ou moins informelles (trustees, mobilité internationale, aide au quotidien, éducation familiale, philanthropie, …). Ainsi, les Family Offices répondent à une large gamme de besoins : de la gestion financière à la consolidation des comptes, de la gouvernance familiale à la transmission intergénérationnelle, tant du patrimoine que des valeurs de la famille. Selon l’Association Française des Family Offices (AFFO), les qualités clés du Family Office sont l’expertise, la relation de confiance dans la durée, l’absence de conflits d’intérêts, la capacité d’exécution à tous les niveaux, ainsi que la transparence. La structure moyenne de family Offices se compose de 5 à 10 personnes chacune ayant un domaine d’extrême expertise. Le profil type est banquier privé ou avocat international. Ces experts sont assez peu à l’aise avec la gestion des risques. Cependant, le rôle du Family Officer consiste de plus en plus à gérer les risques : financiers, juridiques et fiscaux, mais aussi ceux liés à la gouvernance ou à l’entreprise familiale. Il se voit ainsi comme risk manager des familles entrepreneuriales. Celles-ci sont encore bien éloignées, au moins en France, d’une telle manière de raisonner. 3 grands types de conseil sont indissociables du métier de Family Office : conseil stratégique, conseil opérationnel, conseil en mode de vie et val eurs familiales , qu’il faut être capable de traiter ensemble et « sans rupture ». Une organisation en architecture ouverte leur permet de s’entourer de partenaires de confiance, fournisseurs d’expertises complémentaires. L’AFFO contribue à la professionnalisation du marché français. Ses travaux en commission portent sur :

� la formation et l’éducation des membres de la famille, � la gouvernance afin de préserver au mieux l’harmonie familiale � la philanthropie et l’investissement citoyen



Force de frappe :

- Assez limitée en nombre d’opérateurs65, et très limitée en taille de clientèle cible66 - Mais compte tenu de la concentration de patrimoine sur ce segment et de l’étendue des

risques liés à la complexité des organisations familiales, le potentiel d’affaires est immense. - Large potentiel de développement, lié au faible taux de pénétration et au besoin accru

d’indépendance des clients

Adéquation à la fonction PRM :

Family Office

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions


structure

65 Selon l’étude Affo/Deloitte menée en 2009, il existe plus de 4200 structures en Europe, dont la moitié de multi-Family Offices. Londres concentre la principale activité. Le marché français ne comporte que quelques dizaines de Family Offices, mais il s’organise. 66 Selon la même étude, le patrimoine requis est de 10 à 15 M€ pour la moitié des opérateurs. Pour un autre tiers, il s’établit à 30 M€. Le recours à un Single-Family Office devient envisageable à partir de 100 M€. Pour les grandes familles françaises, 40 à 50 personnes s’emploient à gérer la fortune familiale.

Difficultés / risques : � Qualité des partenaires � Coordination des expertises

Annexes


Les banques privées Est désignée comme banque privée une banque qui se spécialise dans la gestion de fortune ou de patrimoine de clients fortunés, à qui des produits et des services spécifiques sont proposés : déclaration d'impôt, accès à des hedge funds ou fonds de private equity, conseils patrimoniaux, conseils pour l'achat d'oeuvre d'art, architecture du patrimoine personnel, organisation des successions, etc ... La gestion financière et la consolidation des comptes sont au cœur du métier de la banque privée. Ces services sont destinés à une clientèle privée, disposant d’au moins 1 à 5 M€ de patrimoine financier. De même que les Family Office bancaires, les banques privées souffrent de leur force : une enseigne solide. En effet, au conseil de grande qualité est associé une proposition de produits et services issus du même groupe bancaire. Cette caractéristique est discriminante pour la clientèle, qui, en fonction de ses convictions propres, s’orientera vers la banque privée pour bénéficier d’une marque ou vers un conseiller indépendant pour rechercher une plus grande objectivité. L’approche PRM bénéficie d’atouts certains pour soutenir le développement d’une banque privée :

- La concurrence étant vive sur ce marché feutré, tout montage innovant permet à un acteur d’offrir une alternative différenciante

- Dans un contexte multicanal notamment, le PRM permet d’accroitre la capacité à capter une nouvelle clientèle, qui apprécie tout à la fois l’autonomie et l’accompagnement. Le client pourrait ainsi effectuer de manière autonome ses transactions simples et s’adresser à son interlocuteur personnel, avec qui il noue des liens solides de confiance, pour évoquer avec lui des problématiques plus intimes ou plus complexes.

- La clientèle des banques privées est particulièrement attentive à la singularité de l’expérience vécue dans ses fournisseurs de services. S’inscrire résolument dans le conseil sur mesure plutôt que dans la simple vente additionnelle de produits, fussent-ils haut de gamme, est une orientation particulièrement prometteuse dans ce milieu.

- L’assurance demeure un terrain non exploité par les banques privées. Le nouveau champ d’activité du banquier privé s’appuierait sur une chaîne d’excellence en back-office, limitant ainsi l’effort d’acquisition de compétences. En effet, le conseiller/distributeur est évalué avant tout sur sa qualité relationnelle, bien plus que sur son expertise technique.

Par ailleurs, le PRM peut constituer une réponse à une difficulté commune à la plupart des groupes bancaires : créer des passerelles entre les réseaux Banque de d étail et Banque privée. En effet, une déclinaison de l’approche PRM au sein des conseillers patrimoniaux des banques de détail permettrait notamment de capter et fidéliser des clients « mass affluent » non satisfaits par les services standards proposés habituellement à ce segment de clientèle. Ils auraient alors le privilège d’accéder à une offre sélective, exclusive, ou autre « premium », tout en restant suivis par leur conseiller patrimonial habituel. Compte tenu du niveau de connaissance du client qu’elle implique, l’offre PRM en banque de détail deviendrait alors l’antichambre vers la banque privée. Les données collectées permettront de mieux comprendre le mode de vie du client, au-delà des simples transactions enregistrées sur ses comptes. Si le potentiel est avéré, le client serait invité à rejoindre le réseau banque privée, comme ultime gage de la reconnaissance de son conseiller.



Les pratiques du courtage d’assurances procurent certains des outils nécessaires au passage de relais : le « transfert de propriété » du client vers la banque privée serait compensé, sur le plan économique, par une somme proportionnelle au PNB du client. Sur le plan humain, il serait pertinent d’intéresser le conseiller patrimonial historique à ce type de transfert :

- par intégration de tels indicateurs dans ses objectifs personnels, - ainsi que par organisation du passage de relais physique vers la banque privée, lors d’un

rendez-vous systématique avec le banquier privé attribué au client. Ainsi, la démarche PRM peut contribuer à améliorer les relations entre banque privée et banque de détail d’un même groupe financier, en proposant une maximisation de la valeur client, tout en limitant les frottements entre réseaux. Force de frappe : assez étendue

- L’activité de banque privée est également diffusée par des banques de détail, des filiales de banques universelles, ou encore des filiales d’entreprises d’assurances, …

- Accélération des fusions/acquisitions - Accélération des implantations de banques privées étrangères (suisses, et pays

émergeants) - Implantation croissante en région (capter les cessions/transmissions d’entreprises)


Banque Privée

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions surmesure


structure

Difficultés / risques : � Mise en cause de la neutralité du

conseil

� Turnover, portant atteinte à la relation de confiance à long terme à entretenir avec le client

Annexes


Les CGPI Les CGPI sont, du fait de leur pratique, des généralistes. Certes, ils doivent avoir des compétences dans tous les domaines que recouvre leur activité mais ils ne peuvent être multi-spécialistes. Aussi sont-ils de plus en plus nombreux à faire appel, ici à un expert comptable, là à un notaire ou un avocat, ce dernier pouvant être notamment spécialiste en droit fiscal, là encore à un banquier. Le CGPI doit savoir s’entourer d’experts dans tous les domaines. S’il lui appartient d’avoir une vision globale du problème qu’il a à résoudre, il doit la faire valider, lorsque le problème à régler est complexe, par les spécialistes auxquels il a fait appel pour l’assister. Les principaux atouts des CGPI sont :

- Leur expertise, leur compétence. Les banques de réseau mettront du temps à rattraper leur retard dans ce domaine, même en dotant leurs chargés de clientèle des outils d’aide au conseil qui ont été évoqués plus haut, qui permettent d’élargir la clientèle accédant à ce service à des coûts non prohibitifs pour les banques.

- Leur nature d’ensemblier ou d’ingénieur patrimonial, qui réside dans la polyvalence de leurs compétences (financière, immobilière, juridique et fiscale) et dans leur capacité à faire intervenir un réseau d’expert. Les CGPI ont une approche plus globale des besoins de leurs clients, de la vocation de leur patrimoine. Ils s’inscrivent dans une perspective dynamique et en tenant compte des problèmes juridiques et fiscaux.

- La continuité dans la relation avec le client. Les banques de réseaux disposent d’un atout de proximité relativement important, mais n’assurent pas de continuité dans la relation, du fait de la mobilité extrême des personnels en agence.

- Un atout d’indépendance. Ce dernier soulève autant de problèmes qu’il constitue un avantage

Un CGPI isolé peut-il survivre face à la multiplication des contraintes et obligations (maîtriser les évolutions juridiques, disposer d’outils informatiques performants, connaître les offres faites sur le marché tant en assurance qu’en produits d’investissement…) ? On peut certes encore travailler isolément, mais il faut alors multiplier les contacts et respecter ses obligations de formation qui permettent de rester à niveau. De plus en plus de regroupements et associations se créent dans ce métier, ce qui traduit un besoin d’échanges de plus en plus fort. Face aux difficultés conjoncturelles récentes (baisse de rémunération liée à la sécurisation des portefeuilles d’investissement, remise en cause de niches fiscales, etc.), différentes pistes peuvent être explorées afin que les CGPI maintiennent leur niveau d’activité. Au-delà de la quête continue de conseil à forte valeur ajoutée, les CGPI espèrent se développer vers des secteurs complémentaires. L’assurance est l’un des secteurs privilégiés, parce qu’un patrimoine constitué doit également se protéger. Sous réserve de disposer des structures de diversification adéquates, car les expertises requises ne sont pas les mêmes, de même que les techniques d’approche du client, ou encore le personnel administratif nécessaire. Il y aurait donc une opportunité à exploiter, consistant en un partenariat gagnant-gagnant entre un spécialiste du risque et un CGPI (voire une plateforme de CGP), afin d’apporter des services complémentaires à une clientèle partagée :

- Le CGPI partage son portefeuille de clients avec le spécialiste du risque, lui permettant ainsi d’équiper ces clients de protection financière et assurantielle.

- Le spécialiste du risque, également positionné sur une clientèle d’entreprises, partage son portefeuille de clients avec le CGPI, afin d’apporter un conseil sur le patrimoine professionnel.



- L’un et l’autre profiteraient alors de leur double expertise pour élargir encore leur champ d’intervention, en identifiant puis en traitant des problématiques (donc des risques) de plus en plus complexes.

Il ne s’agit plus ici de créer des regroupements entre confrères de même spécialité, en vue d’une mutualisation de moyens. Il s’agit bien d’un modèle innovant de coordination d’intelligence, au service d’une clientèle exigeante non satisfaite à ce jour, et qui attribue une grande valeur à l’indépendance du conseil. Les professions libérales et autres travailleurs non salariés constituent ainsi une cible de premier choix, car détentrice d’un patrimoine à la fois privé et professionnel, à valoriser et à protéger. Ils apprécient le contact des entrepreneurs, bien plus que celui des grandes institutions. Ils en attendent un conseil personnalisé ainsi qu’une grande disponibilité dans les horaires de rendez-vous. Force de frappe : Assez étendue (environ 3500 CGPI en 2009, dont 70% sont agréés par la Chambre des Indépendants du Patrimoine67) La période de sortie de crise peut permettre de construire/renforcer les liens de proximité entre les CGPI et leurs fournisseurs. Organisation : La profession est organisée autour de 6 associations agréées :

- Chambre des indépendants du patrimoine (CIP) - Association nationale des conseillers financiers CIF (Anacofi-Cif) - Compagnie des CGPI - Chambre nationale des conseillers en investissement financier (CNCif) - Compagnie des conseillers en investissement financier (CCif) - Association des analystes conseillers en investissement financier (AACif)


Conseiller en Gestion de Patrimoine Indépendant

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions surmesure


structure

67 Source : Chambre des indépendants du Patrimoine

Difficultés / risques:

� Structures de petite taille, peu appropriées à la mise en place de montages complexes de type PRM

Annexes


Les courtiers grossistes Comme évoqué en début de chapitre, la définition du courtier répond presque parfaitement aux exigences de la fonction PRM. En réalité, une grande majorité des courtiers sont des courtiers indépendants, professionnels du risque, mais dont l’intervention auprès des particuliers s’assimile davantage à de la distribution d’assurances qu’à du conseil sur mesure. Dans le grand courtage, l’expérience des risques d’entreprises et le bénéfice d’expériences étrangères peuvent être mises à contribution pour décliner le savoir-faire auprès de PME/TPE, de professionnels, et de la clientèle patrimoniale. Vouloir transformer les courtiers de particuliers en PRM est également possible, pour autant que la transformation soit organisée et que les courtiers comme leurs clients y trouvent un intérêt. En guise de piste de réflexion, on pourrait voir dans les structures de courtage grossiste un terrain favorable à l’émergence de telles initiatives. Animés par un modèle économique particulier, les courtiers grossistes sont des intermédiaires d’assurances qui conçoivent des produits d’assurance, les placent auprès d’organismes assureurs, les proposent à un réseau d’intermédiaires d’assurances indépendants, et enfin les gèrent conformément à des délégations confiées par les organismes assureurs. Si les courtiers grossistes n’ont pas à ce jour développé d’approche globale par les risques, ils ont bâti leur réussite sur la compréhension des besoins du client, afin de concevoir et faire distribuer des produits de niche, dont la singularité et la pertinence se démontrent au quotidien. Conscients de la fragilité des relations humaines dans les grandes institutions, les courtiers grossistes s’appuient sur les détaillants pour assurer la fonction d’intermédiaire d’assurances et de conseil au client. Au stade de la présentation du contrat d’assurance, c’est donc l’intermédiaire direct qui assume la fonction d’intermédiaire d’assurance, le courtier grossiste étant l’une des solutions présentées au client. Une évolution des produits/services de niche déjà disponibles chez les principaux courtiers grossistes transformerait cette gamme hétérogène en une réserve de « matière première », à composer à souhait pour répondre spécifiquement aux besoins de chaque client. Un tel dispositif pourrait tout aussi bien satisfaire différents canaux de distributeurs détaillants, au-delà des seuls courtiers indépendants : mutuelles santé, banques de détail, CGPI et autres conseillers en investissement, experts-comptables, etc. Force de frappe : Assez étendue (18 500 cabinets de courtage en 200968, dont une cinquantaine de courtiers grossistes69). Organisation : La profession des courtiers grossistes est spécifiquement représentée par le Syndicat 10, au sein de la Chambre syndicale des courtiers en assurance

68 Source ORIAS 69 Plus de 5 millions de Français sont couverts par un contrat conçu et géré par un courtier grossiste. 10 des 40 premiers cabinets français sont des courtiers grossistes. Source : Syndicat 10




Courtier en assurances

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions surmesure


structure

Courtier grossiste

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions surmesure


structure

Difficultés / risques: � Structures spécialisées par ligne de

produits, avec capacité limitée de conseil sur des problématiques transversales (hormis le grand courtage)

� Structures majoritairement de petite

taille, peu appropriées à la mise en place de montages complexes de type PRM

Difficultés / risques: � Animation des courtiers détaillants,

pour accompagner leur transformation

Annexes


Les Agents Généraux Les agents généraux, comme les courtiers et les CGPI, sont des hommes et des femmes de contact, dont le métier est avant tout fait de relations. Les agences générales voient leur quotient relationnel redevenir un atout clé dans des organisations « multi canal ». Organisations qui, sans elles, ne peuvent avec les seules technologies créer une valeur ajoutée pour les clients. En 2009, le cabinet Jalma a calculé que le poids des dépenses de santé dans le budget des familles avait augmenté de près de 50% en huit ans, pourtant sans réforme majeure du système de soins. Le renchérissement des couvertures d’assurance santé, notamment du fait des nouvelles taxes, risque de remettre en cause l’intérêt de s’assurer. De fait, les familles seront de plus en plus sensibles à des approches alternatives, basée sur une évaluation économique du risque. Ainsi, la valeur ajoutée des complémentaires Santé pour l’assuré est assez limitée pour les soins courants. En revanche, l’assurance demeure indispensable pour se couvrir en cas de pathologies lourdes et aléatoires. L’arrivée de la Banque Postale et les exigences des assurés conduisent à une refonte du secteur, selon le baromètre Eurogroup des décideurs de l’assurance 2010. Selon les conclusions de cette étude, si les assureurs restent optimistes sur la croissance future de leur activité, certaines inquiétudes quant à leurs niveaux de rentabilité les incitent à une refonte de leur modèle surtout pour les compagnies avec réseaux d’agents généraux, au premier rang desquelles AXA. Outre la sinistralité dégradée en MRH – et dans une moindre mesure en assurance auto – depuis plusieurs années, une forte inquiétude se fait jour avec l’arrivée sur le marché de la Banque Postale, qui, forte de ses 17000 points de contact, a lancé son offre Dommages en décembre 2010, en partenariat avec Groupama, dans la continuité des initiatives récentes en assurance complémentaire santé. Cette offre vient directement concurrencer les agents généraux sur leur marché historique des assurances de particuliers (ils ont vu leur part de marché baisser de 34 à 28% entre 2000 et 2010). L’exigence accrue des assurés sur les coûts et la qualité de la relation clients obligent les assureurs à des repositionnements stratégiques. A l’instar d’AVIVA, AXA cherche à conserver ses parts de marché en recentrant ses activités sur la clientèle haut de gamme par l’amélioration de la qualité de services, et en mettant à disposition de son réseau une plate-forme de télémarketing afin d’industrialiser la commercialisation des offres à moindre valeur ajoutée. Or, le mode de fonctionnement du système est en cause : l’optimisation des liens agence-compagnie, la place et les responsabilités de chacun dans la chaîne de valeur. Ce terrain reste inexploité, car trop sensible. Il s’avère pourtant vital. Les négociations récentes visant à apaiser les difficultés ne règlent rien. Passer à une autre organisation suppose une vision à long terme, car il faut ouvrir un chantier fondamental, qui en soi, est une véritable remise en cause, pour les agences comme pour les compagnies. Ainsi, pour des agences suffisamment structurées, une dérogation pourrait être accordée par la compagnie mandante, leur permettant de développer une offre élargie de produits/services, au-delà des lignes de produits mis à disposition par le Siège, au-delà des 10% de courtage que tolère le statut d’agent exclusif. La clientèle étant mieux servie, l’agence autant que la compagnie mandante ont à y gagner.



Parallèlement, les entités Innovation et marketing distribution des compagnies pourraient tirer toute l’expérience des limites de l’approche client traditionnelle et des gammes de produits/services disponibles. Ce qui pourrait résulter en :

- un plan de développement de nouveaux services et produits pour répondre à des besoins non couverts à ce jour (diagnostic risques, prévention, protection non financière, services à la personne, plan d’organisation en cas de sinistre, …). ,

- un assouplissement des produits standards existants, pour les rendre plus flexibles et adaptables aux besoins réels/perçus des clients exigeants.

- une méthode d’exploitation du portefeuille des agents (scoring et communication ciblée pour inviter les clients à potentiel à bénéficier d’une démarche PRM)

Idéalement, on pourrait espérer la mise à disposition des agents d’un outil expert de diagnostic des risques de particuliers. Cet outil, connecté à l’offre de produits/services de la compagnie et ouvert, pourrait disposer d’une architecture ouverte vers le reste du marché, permettant à chaque agent de compléter son dispositif de solutions si nécessaire avec des partenariats locaux. Force de frappe : étendue (12 750 agences en 200970). Adéquation à la fonction PRM :

Agent Général d'Assurances

indépendance

objectivité

qualif ication



solutions surmesure


structure

70 Source ORIAS

Difficultés / risques: � Manque d’association des

agences aux stratégies de développement des mandantes

� Structures de petite taille, peu

appropriées à des initiatives individuelles de mise en place de montages complexes de type PRM

� Difficulté à vendre

l’indépendance du conseil

Thèse soutenue en 2011

pour l’obtention du MBA

Manager d’entreprise

d’assurances

Sous la direction de :Frédéric JOUANNE

Président du Jury : François EWALD

Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.

L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :

• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes d’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles qu’on peut les observer à l’étranger ;

• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;

• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur papier ou même, être édités.

Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.

François Ewald Directeur de l’Ecole nationale d’assurances

Documents

Le Private Risk Management : l'opportunit© de transformer la distribution d'assurance en une