Le parcours de WSBI pour mobiliser la petite épargne · 2016. 5. 25. · PREMIERE REVUE COMPARATIVE 11 4. COMPRENDRE LES DEMUNIS : 12 ... UFA) (annoncé lors du congrès annuel de

The Voice ofSavings and Retail Banking

Le parcours de WSBI pourmobiliser la petite épargneProgramme du WSBI visant à doubler le nombre de comptes d’épargne

2008-2015

Rapport final du programme

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION 4

1. LES DIFFERENTS PROJETS 5

2. NOTRE APPROCHE 9

3. PREMIERE REVUE COMPARATIVE 11

4. COMPRENDRE LES DEMUNIS : 12QUI SONT-ILS ET DE COMBIEN D’ARGENTDISPOSENT-ILS ?

5. D’UNE MEILLEURE COMPREHENSION 15A UNE PLANIFICATION PLUS EFFICACE –LES LIMITES DES RESEAUX D’AGENT COMMEMOYEN D’ATTENUER L’EFFET DE DISTANCE

6. D’UNE MEILLEURE COMPREHENSION 18A UNE PLANIFICATION PLUS EFFICACE –IDENTIFIER UN ARGUMENT COMMERCIALDURABLE POUR LA PETITE EPARGNE

7. PARTENARIATS 21

8. L’EVOLUTION VERS UNE MEILLEURE 26ORIENTATION CLIENT

9. L’AVENIR – OBJECTIF VALEUR 34PROPOSITION 3.0

10. CONCLUSIONS 37

Ce rapport est produit par le World Savings and Retail Banking Institute (WSBI) dans le cadre du programme du WSBIaxé sur la collaboration avec les caisses d’épargne et visant à doubler le nombre de comptes d’épargne des populationsdéfavorisées. Il représente une réflexion sur les enseignements des six années de mise en œuvre du programme.

Remerciements

Les auteurs tiennent à remercier la fondation Bill & Melinda Gates pour son soutien au WSBI et à ses membres. Nous tenonségalement à remercier Stephen Peachey pour son important soutien technique et pour son analyse des données tout aulong du programme en sa qualité de conseiller technique du programme, ainsi que pour ses précieuses contributionsà ce rapport. Nous remercions également les nombreux experts qui ont apporté leur soutien au programme et lesbanques membres du WSBI qui ont partagé leur expérience avec nous et ont significativement contribué à mobiliserla petite épargne des personnes non bancarisées et économiquement défavorisées dans leurs pays respectifs.

WSBI

Le WSBI regroupe les caisses d’épargne et les banques de détail de quelque 80 pays et représente les intérêts de6 000 banques environ couvrant tous les continents. En tant qu’organisme mondial, le WSBI se concentre sur lesproblématiques mondiales du secteur bancaire. Le WSBI soutient les objectifs du G20 en matière de croissancedurable, inclusive et équilibrée et de création d’emplois dans le monde, que ce soit dans les pays industrialisés oumoins développés. Le WSBI prône une mondialisation inclusive, juste et équitable, et soutient les effortsinternationaux en faveur de l’accès aux services financiers et de l’utilisation des services financiers pour tous. Le WSBIœuvre en faveur d’une gamme diversifiée de services financiers répondant de manière responsable aux besoinsd’opérations, d’épargne et d’emprunt des clients. A ces fins, le WSBI est conscient qu’il y a toujours desenseignements à gagner des caisses d’épargne et des banques de détail dans différents environnements etcirconstances économiques. Le WSBI encourage dès lors le partage des expériences et des meilleures pratiques parmises membres et soutient leur avancement en tant qu’établissements financiers sains, bien gérés et inclusifs.

Le parcours de WSBI pourmobiliser la petite épargneProgramme du WSBI visant à doubler le nombre de comptes d’épargne2008-2015

Auteurs : Weselina Angelow, Ian Radcliffe

Rapport final du programme

INTRODUCTIONLa recherche du WSBI auprès de ses membres indiquait dès 2003 que les banques membres étaient d’importantsfournisseurs de services financiers à tous les segments socio-économiques, y compris les plus défavorisés, avec selonles estimations 1,1 milliard de comptes d’épargne mondiaux gérés par les membres du WSBI sur 1,4 milliard accessible(coût bas/faible solde moyen). Au début des années 2000, le WSBI a continué à soutenir le rôle crucial exercé par lescaisses d’épargne dans la fourniture de services financiers accessibles à l’échelle de la planète, et un concept a étédéveloppé qui a abouti à la signature d’un accord de subvention de 20 millions de dollars avec la Fondation Bill &Melinda Gates en 2008, avec pour objectif ambitieux de fournir un compte d’épargne à 5-10 millions de personnesvivant avec moins de 2 dollars par jour, en collaboration avec les banques membres du WSBI.

Nous n’avions jamais reçu de contribution externe aussi importante pour l’accomplissement de notre mandat. Les membresaussi généreusement financés dans le cadre de ce programme ont tous pris des engagements en contrepartie de cefinancement. Ces engagements étaient globalement similaires et portaient essentiellement sur une percée significative etdurable de la fourniture de services d’épargne utilisables et financièrement accessibles aux personnes défavorisées.Les engagements dépassaient toutes les attentes normales qu’ensemble nous puissions réaliser des projets dans lesdélais prévus et en respectant le budget. Le succès devait être mesuré à l’aune des objectifs réalisés – nombre depersonnes défavorisées atteintes, convivialité, accessibilité financière et pérennité – et non sur les résultats des projets.

La difficulté pour le WSBI et les membres participants était l’inactivité généralisée au début du programme, avec à laclé une surestimation des chiffres de base initiaux. En outre, certains partenaires bénéficiant de volumes important decomptes d’épargne se sont désistés. Les objectifs quantitatifs initiaux ambitieux du programme sont donc loin d’êtreréalisés en termes de comptes actifs détenus par des personnes défavorisées, même si l’objectif de doubler le nombrede comptes des personnes défavorisées a été réalisé par les six banques qui ont poursuivi les projets durant toute ladurée du programme – ABB (Maroc), BTN (Indonésie), Sistema Fedecrédito (Salvador), KPOSB (Kenya), PBU (Ouganda)et TPB (Tanzanie) – avec un vivier très riche d’expériences et d’enseignements, mais aussi des fondations sur lesquellesces expériences pourront être reproduites à plus vaste échelle.

La croissance dans les banques se poursuit, après qu’elles ont globalement atteint 2 millions de clients actifs àmi-2015 et transformé une base de clientèle très inactive en clients actifs (sur la base d’une définition de six mois).La quasi-totalité de l’amélioration provient de comptes d’épargne au taux de rotation et au solde modestes et d’unvéritable changement des mentalités dans les banques participantes.

La promotion de l’inclusion financière est devenu un objectif de plus en plus accepté par les décideurs chargés de lapolitique financière en général et par les membres du WSBI en particulier aux cours des cinq à dix dernières années,et le programme a contribué à façonner et à renforcer l’engagement du WSBI concernant l’objectif d’un compte pourchaque personne (déclaration de Marrakech du WSBI en 2012) et l’objectif à l’horizon 2020 d’un accès universel auxservices financiers (Universal Financial Access, UFA) (annoncé lors du congrès annuel de 2013 de la Banque mondialeet du FMI).

L’évaluation finale a confirmé que le programme a été une source importante d’apprentissage et de valeur ajoutée,au-delà de ce que les nombres et les chiffres révèlent. Ces enseignements ont été obtenus grâce à la décision de prendrele risque de mettre en œuvre ce programme et de tirer les leçons des erreurs. Cette valeur ajoutée est un atout dontnous pouvons nous féliciter et qui sera durable, car le programme a fortement contribué à défricher un terrainjusqu’alors non exploité.

LE PARCOURS DE WSBI POUR MOBILISER LA PETITE ÉPARGNE4

Principales leçons

Outils

Recherche

Défi

RAPPORT FINAL DU PROGRAMME 5

1. LES DIFFERENTS PROJETSLes réponses étonnamment nombreuses des membres du WSBI à l’appel d’offres ont montré à quel point les objectifsde la Fondation ont trouvé un écho auprès des banques membres du WSBI. Une proportion sensible des membres duWSBI était prête à endosser l’image de banque soucieuse des personnes économiquement défavorisés, ce qui étaitencourageant, compte tenu que, cinq ans plus tôt seulement, les premiers efforts du WSBI sur l’accès aux servicesfinanciers avaient rencontré auprès de certaines parties du réseau la réponse « Nous ne souhaitons pas être perçuscomme une banque des pauvres ».

Sur les 40 manifestations d’intérêt reçues, dix projets ont été retenus pour bénéficier d’une aide en 2010, puis deuxautres en 2013 et 2015, en ajoutant des analyses des données et des outils de gestion financière basés sur desapplications, ce qui a porté à 12 le nombre total de pays bénéficiaires. Les projets sélectionnés affichaient différentsprofils en termes de potentiel non bancarisé et de niveau de pauvreté dans chacun des 12 pays.

Graphique 1 : pays des projets du WSBI

Source: WSBI

Graphique 2 : Différents profils en termes de potentiel non bancarisé et de niveau de pauvretédans les pays du projet

Source: WSBI

Lien Viet PostbankVietnam

PT Bank Tabungan NegaraIndonésie

Postbanks:OugandaKenyaTanzanieLesothoAfrique du Sud

National Savings BankSri Lanka

Sistema FedecréditoSalvador

SonapostBurkina Faso

Al Barid BankMaroc

HFCGhana

Maroc / Salvador:la moitié des ménages sont

sortis de la précarité

Burkina Fasoun ménage sur six seulement

est bancarisé

Burkina Faso / Tanzanie95% ou plus défavorisés ouproches du seuil de pauvreté

Indonésieplus de 115 millionssans compte bancaire

Afrique du Sudun ménage sur six seulement

n’est pas bancarisé

Lesotho± 1mn adultsunbanked

AFRIQUE

Burkina Faso, Sonapost

Projet visant à poser les bases d’une portée accrue en milieu rural en remplaçant une application bancaire obsolètepar un nouveau système bancaire de base à la société postale SONAPOST, et en développant le service d’épargne deproximité en amont grâce à un financement d’appoint afin d’accroître le taux de pénétration dans les villages situésdans un rayon de 20 à 30 kilomètres des bureaux de poste. La banque a également effectué un essai pilote utilisantdes messagers cyclistes qui effectuaient déjà des activités postales pour atteindre les villages, mais la sécurité est restéeproblématique. En 2013, faute d’avoir reçu le financement qui avait été promis par les donateurs pour ledéveloppement en amont du nouveau service, le projet était dans une impasse.

Ghana, HFC Bank1

Project visant à évaluer la manière dont les données relatives à l’utilisation de GSM – habituellement obtenues à partirdu système de facturation des opérateurs de réseau mobile – pourraient être modélisées pour segmenter et cibler lesclients de la banque pour certains services financiers spécifiques, notamment les produits d’épargne. L’approche incluait larecherche de données – collecte et anonymisation des données brutes obtenues auprès des deux partenaires (HFCBank et Airtel Ghana) ; la conception du modèle – rapprochement des séries de données et création d’échantillonscroisés (groupes fermés d’utilisateurs) ; et la mise en œuvre – création de scores pour chaque client et segmentationde la base de clientèle. Une deuxième phase de validation du concept est en cours.

Kenya Post Office Savings Bank

Project visant à poursuivre un essai pilote interne de réseau d’agents utilisant une technologie de cartes et de TPVainsi que des téléphones mobiles. L’objectif était d’infléchir la perte de clients causée par un accroissement de laconcurrence (d’autres banques avaient ravi à KPOSB sa place de première banque d’accès de masse au Kenya enattirant certains de ses clients grâce à des prêts que KPOSB n’est pas encore autorisée à fournir). La majeure partiedes frais de soutien concernait des équipements et une modification limitée des systèmes, afin de rehausser le profildes lancements et l’image de marque des agents. Pour accroître sa part de marché, la banque a commencé àdévelopper des liens bancaires avec des groupes d’épargne (essentiellement CARE) dans les étapes les plus avancéesdu projet. En outre, un produit d’épargne jeunes qui existait déjà a pu être amélioré grâce à une rechercheapprofondie et à des partenariats.

Lesotho Post Bank

Project visant à fournir une ingénierie des produits et des processus ainsi qu’une gestion de risque et de projets à uneplateforme bancaire financée par des donateurs afin la rendre plus utile pour les défavorisés. La banque avait lancéune plateforme moderne de TPV et de cartes ciblée sur l’épargne des personnes défavorisées et était jugée bienplacée pour tester un modèle de banque d’agents. Le projet a été interrompu à la suite d’un remaniement de ladirection et d’un changement de la mission de la banque, qui s’est éloignée du marché des faibles revenus en faveurde celui des hauts revenus, avec des coûts pour les clients élevés imputables aux systèmes acquis.

Maroc, Al Barid Bank

Projet visant à améliorer la segmentation du marché pour sensibiliser davantage la banque aux besoins des personnesmoins aisées, puis à introduire de nouveaux produits, stratégies de communication et formats de canaux. Les ciblesspécifiques comprenaient les femmes, les entrepreneurs du secteur informel et les jeunes adultes. La principaleinitiative produits est toujours en cours et vise à déployer à l’échelle nationale un projet pilote de services bancairessatisfaisants allant au-delà des points de vente ou l’on peut effectuer des retraits et des dépôts d’Al Barid Bank et desbureaux de poste grâce à des réseaux d’agents.

6

1 Ce projet ne faisait pas partie des dix projets initialement retenus. Une première phase d’étude de faisabilité du projet effectuée en 2013-2014 a été soutenue dansle cadre d’une subvention distincte de la Fondation avec un objectif ambitieux similaire à celui de la subvention principale. Le projet a été consolidé avec les autresdébut 2015, en vue de mener une deuxième phase de validation du concept, laquelle se poursuivra jusqu’au 30 novembre 2015.

LE PARCOURS DE WSBI POUR MOBILISER LA PETITE ÉPARGNE

7

Postbank South Africa

Projet visant à favoriser les négociations en vue d’aboutir à des frais justes et raisonnables pour l’accès via des bureauxde poste et à reconfigurer certains produits stratégiques (notamment les comptes du groupe Bagkotsi) afin d’en faire desproduits d’entrée pour l’épargne des groupes à faibles revenus. Le soutien incluait des exercices de mesure des flux deproduction et une analyse comparative internationale. L’espoir était que SAPB devienne l’option incontournable pourles bénéficiaires de subventions de sécurité sociale (social security grant recipients, SASSA), mais ce rôle a été confié àune autre entité. Le projet a été relégué au second plan avant d’être interrompu en raison du processus de transformationen société de SAPB qui a débuté en 2011, et reste inachevé à ce jour.

Tanzania Postal Bank

Projet visant à rendre accessibles des cartes, des TPV et des services bancaires par téléphonie mobile dans les 300 bureauxde poste de Tanzanie et dans certaines coopératives d’épargne et de crédit (COOPEC). L’objectif était d’aller au-delàdes principales villes des districts et d’atteindre le niveau suivant de peuplement (les villages urbains). Un financementdistinct par la Fondation a permis le développement de solutions techniques pour la téléphonie mobile, de ressourcesmarketing et de formations des agents. La surprise a été le coût plus élevé que prévu de l’établissement adéquat d’unagent (environ deux fois plus que le coût d’un terminal TPV). La banque a réagi en enrichissant son offre de servicesgrâce â des partenariats avec VSLA, Vicoba et des clubs de football. Elle collabore actuellement avec Catholic ReliefService, Norwegian Church Aid et CARE.

PostBank Uganda

Ce projet visant initialement une modélisation durable et une assistance marketing a transformé une plateforme depaiements externalisés très coûteux en ajoutant une interface mobile et une plateforme basée sur le langage Javadans un pays où le régulateur reste réticent à autoriser les agents acceptant les dépôts. Le régulateur a acceptéd’autoriser à titre d’essai pilote des agents pour les retraits uniquement, ce qui a conduit la banque à créer uneinterface informatique qui établit un lien avec les téléphones portables. PBU a effectué un essai pilote defonctionnement en tant qu’agent d’argent mobile pour des groupes féminins villageois d’épargne-crédit, avec desrésultats très positifs en matière de Linkage Banking, puisqu’on compte aujourd’hui près de 20 000 associationsvillageoise d’épargne-crédit (VSLA) liées à la banque. Le programme a encouragé l’implication des membresindividuels du groupe auprès de la banque et a engagé des recherches poussées sur la manière dont les jeunes adulteset les femmes gèrent la trésorerie au niveau des ménages.

ASIE

Indonésie, Bank BTN

Projet visant à équiper tous les bureaux de poste de Central Java avec des terminaux TPV, à introduire un nouveauproduit d’épargne à cartes à faible coût et à le commercialiser via l’initiative d’un groupe de femmes parrainé parl’Etat (PKK) afin de s’assurer d’atteindre les populations défavorisées. Le recalibrage des systèmes de back office apermis le déploiement de terminaux TPV et certains travaux ont été effectués pour évaluer l’effet de l’accès accru surle partenariat stratégique entre la Poste et BTN Bank, membre du WSBI et entité financière avec pour origine l’épargnepostale mais désormais essentiellement banque d’épargne et de prêt au logement orientée vers les ménages.Un élément majeur du travail a inclus la formation du personnel et la sensibilisation aux besoins d’épargne desdéfavorisés. Un élément récent comprenait quatre grandes subventions et une mobilisation du gouvernement auprèsdes jeunes adultes avec le versement de près de 900 000 bourses scolaires et des incitations visant à encouragerl’utilisation ultérieure.

RAPPORT FINAL DU PROGRAMME

Sri Lanka, National Savings Bank2

Le projet consistait à valider le concept d’une application de gestion d’argent mobile utilisées par les banques desécoles dans le cadre du programme national d’éducation financière, l’objectif étant d’améliorer l’éducation financièreet l’utilisation mobile de comptes d’épargne détenus par des étudiants et leurs parents auprès de la banque, avec lapossibilité de déboucher sur une action de grande envergure.

Vietnam, LienViet Postbank

Projet visant à restructurer une gamme existante de produits à bas coûts susceptibles de desservir jusqu’au niveaule plus modeste du réseau postal du fournisseur initial de services, VPSC (Vietnam Postal Savings Corporation).Compte tenu du nombre limité de bureaux postaux à partir duquel il était possible de gérer une activité en ligne, unessai pilote à petite échelle a été effectué pour prouver la possibilité de gérer le risque avec des kiosques tenus parune seule personne proposant des services d’épargne et d’envois de fonds, et situés jusqu’au niveau des communesrurales du pays. En utilisant des téléphones mobiles, des caisses séparées, des encaissements quotidiens de fonds etun rapprochement des registres de liquidités au bureau de poste supervisé le plus proche, il a été possible de rendrele service accessible aux villageois. La fusion de VPSC avec LienViet Postbank a interrompu le projet, compte tenu dela nécessité de gérer des problématiques plus urgentes telles que la mise à niveau du réseau postal en un nouveausystème bancaire central.

AMERIQUE LATINE

El Salvador, Sistema Fedecrédito

Le projet du premier établissement financier du pays était de créer un réseau d’agents dans plus de la moitié desmunicipalités non bancarisées du Salvador, présentant à une écrasante majorité des niveaux élevés de pauvreté.L’aide portait sur une étude de marché concernant les besoins des personnes défavorisées, la restructuration descommunications, la fourniture de terminaux TPV, la modification de logiciels, le développement de services bancairesmobiles, ainsi qu’un nombre limité de distributeurs automatiques dans les zones où ceux-ci amélioraientvéritablement l’accessibilité. Par la suite, un conseil sur la pérennité d’un nouveau produit d’épargne axé sur lespersonnes défavorisées a été fourni et une validation de concept a été mise en œuvre afin de procéder à un essaipilote d’utilisation accrue des services bancaires mobiles en proposant un outil de gestion financière aux parents etaux étudiants.

8 LE PARCOURS DE WSBI POUR MOBILISER LA PETITE ÉPARGNE

2 Ce projet ne faisait pas partie des dix projets initialement retenus et a été rajouté en 2015 afin d’inclure une expérience transrégionale et de compléter une validationde concept similaire effectuée au Salvador.

9

2. NOTRE APPROCHELe programme a suivi quatre activités principales. Après la phase initiale d’appel de propositions (activité 1), la miseen œuvre (activité 2) a pris le relais avec un démarrage progressif des premiers projets à partir de 2010 et unepoursuite jusqu’à la fin du programme en novembre 2015. Durant la mise en œuvre, les deux principaux domainesde soutien fourni ont été le support technique et l’assistance pour les dépenses d’investissement.

Graphique 3 : Domaines dans lesquels le programme du WSBI a fourni une assistance

Source: WSBI

Une troisième composante (activité 3) était dédiée au monitoring et à l’évaluation. Le programme était piloté par uncomité directeur composé de plusieurs partenaires et spécialistes de l’inclusion financière (de l’Université de Bath,la Fondation Bill & Melinda Gates, CGAP, ex-FMO, GSMA, WSBI) et assisté par un conseiller technique du programmespécialiste de la micro-épargne. En outre, deux évaluations et conclusions à mi-parcours ont contribué à mesurer lesprogrès accomplis et à orienter le programme vers la réalisation des objectifs. Enfin, le partage des expériences (activité4) a constitué une partie importante de l’assistance proposée et a inclus des ateliers périodiques, des échangesd’évaluations par des pairs, des événements de partage des meilleures pratiques, des conférences, ainsi qu’un siteInternet, un blog et plusieurs discussions sur LinkedIn concernant le programme. Le site du programme3 met à ladisposition des partenaires du projet et des partenaires externes des informations concernant les meilleures pratiques.

• ANALYSE DES CONTRAINTESREGLEMENTAIRES

• REDACTION/CONTRIBUTION A LAREGLEMENTATION NATIONALE DESAGENTS/SERVICES BANCAIRES MOBILES

RESPONSABLES POLITIQUES

• ASSISTANCE TECHNIQUE POURLE DEVELOPPEMENT ET LA MODIFICATIONDE PRODUITS

• ETUDE DE MARCHE ET SEGMENTATION• MODELISATION DE L’ETUDE DE CAS POUR

LES STRATEGIES RESEAU ET PRODUITS• AIDE AUX DEPENSES D’INVESTISSEMENT EN

EQUIPEMENTS ESSENTIELS BANCAIRES, TPV,DISTRIBUTEURS, CARTES, INFORMATIQUES

BANQUES

• ANALYSE DES PARTENARIATS, ACCORDS DENIVEAU DE SERVICE, STRUCTURES DE PRIX

• G2P/P2B/B2B

PARTENAIRES RESEAU

• EVALUATION DES BESOINS CLIENTS• COLLABORATION A LA CONCEPTION DE

PRODUITS DESTINES AUX JEUNES ADULTES• JOURNAUX DE BORD• REENGAGEMENT AU MOYEN DE MESSAGES

CIBLES• ANALYSES DES COMPTES CLIENTS

CLIENTS

WSBI


3 www.wsbi-esbg.org/Services/consultancy/bmgf/Pages/About-the-programme-.aspx

Tableau 1 : Données clé du programme

Graphique 1 : Nombres atteints dans les six projets encore en cours

Source: WSBI


4 Par épargnants défavorisés actifs, nous entendons les comptes actifs avec au moins une transaction dans les six mois, un volume d’activité correspondant àune proportion du revenu d’un ménage gagnant moins de 2,5 dollars par jour en PPA, et un solde inférieur à 100 dollars.

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Pers

onne

s dé

favo

risée

s at

tein

tes

(en

mill

ions

)

2008

Nombre de personnes défavorisées ciblé/atteint – 6 banques partenaires dont les projets se poursuivent

Fin de l’année

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Nombre rebasé au débutdu projet : 1,2 million

Nombre actuel :2,8 millions

Niveau ciblé parles phases

8,7 millions

Nombre initial prétenduatteint : 3,8 millions

Financement total 20 millions de dollars

Nombre total de comptes de base 14,2 millionsdont détenus par des personnes défavorisées (est.) 6,6 millions

Base d’épargnants défavorisés actifs4 Base 2,8 millions(dix banques initiales seulement)

Epargnants défavorisés actifs atteints (mi-2015) Plus de 5 millions

Dix banques partenaires initialement sélectionnées Kenya Post Office Savings Bank, Lesotho Postbank,PostBank Uganda, Al Barid Bank, Bank BTN, SONAPOST,Fedecrédito, Postbank South Africa, Tanzania Postal Bank,LienViet Postbank

Six banques partenaires dont les projets se poursuivent Kenya Post Office Savings Bank, PostBank Uganda,Al Barid Bank, Bank BTN, Fedecrédito, Tanzania Postal Bank

Nouvelles banques partenaires en phase de démarrage HFC Bank Ghana, National Savings Bank Sri Lanka

11

3. PREMIERE REVUE COMPARATIVENotre processus d’apprentissage a commencé en 2010 avec le démarrage du projet, les discussionstransversales de l’atelier du programme à mi-parcours, et à la suite de la participation du WSBI au Forummondial de l’épargne mondiale (Seattle, novembre 2010), et a révélé qu’un mix marketing nuancé étaitnécessaire pour attirer de nouveaux clients.

3.1. Principaux enseignements de la revue comparative

Nous avons résumé les premiers enseignements dans une revue comparative soulignant le mix marketing des servicescommunément désigné « les 7 P » qui contribue à une approche nuancée :

1. un mix produits contribuant davantage à l’épargne qu’un unique compte bancaire accessible au moyen d’untéléphone mobile est nécessaire aujourd’hui ; ce mix produits doit répondre à l’ensemble des besoins d’épargneet de paiement des personnes économiquement défavorisées, d’une manière plus commode pour le client que lesdispositifs d’argent mobile et les accumulateurs informels d’épargne ;

2. la seule politique de prix possible pour parvenir à une percée significative consiste à proposer un prix identiqueà celui de l’argent mobile pour un produit supérieur. Les frais de gestion de compte sont à proscrire au profit defrais de transaction ;

3. déterminer le bon processus est indispensable pour assurer la viabilité compte tenu des limitations strictes de latarification ; il est en outre nécessaire de disposer de procédés opérationnels nettement plus axés sur les risqueset permettant de minimiser le coût et le risque afin que le service des dépôts à faible solde puisse s’effectuer auxmarges très serrées qui caractérisent ces comptes ;

4. emplacement (place) : situer le point de services dans un endroit non viable ou exigeant des investissementssupplémentaires est le moyen le plus rapide d’échouer à réaliser les objectifs ; dans certains endroits, si l’on éviteles points de services non viables, une présence physique n’est possible qu’avec un partenaire ;

5. plus on accroît la distance physique entre notre présence et le client (en utilisant des agents ou les plateformesde partenaires plutôt que nos propres points de services), plus la banque doit déployer d’efforts pour créer uneprésence alternative dans l’esprit du client afin d’être associée au service qu’elle fournit concrètement ;

6. notre personnel devient d’autant plus important que l’on accroît la distance physique avec le client dans lamesure où nous ne pouvons pas compter passivement sur les agents (les nôtres ou ceux de nos partenaires) pourconvaincre les personnes défavorisées de notre capacité à satisfaire leurs besoins ; ce message doit être transmisde haut en bas en passant par tous les échelons de l’établissement ;

7. les messages promotionnels utilisés pour atteindre les personnes défavorisées doivent réellement commencer àutiliser un langage et un visuel non condescendants et ne reflétant pas des modes de vie inaccessibles ; à cetégard, il est clairement apparu que les agences de marketing qu’utilisaient les banques participantes en 2010avaient besoin de recevoir des consignes plus précises.

3.2. Notre défi

Une grande partie des efforts préliminaires a consisté à examiner la manière d’améliorer les processus et les produitsdes banques. L’introduction ou le recalibrage de produits d’épargne, la reconfiguration ou l’élargissement des canauxde distribution existants, l’amélioration de l’accessibilité de l’épargne pour prolonger le lien physique, le choixd’emplacements adéquats et la restructuration des processus à l’aide de projets informatiques complexes ont réduitle nombre d’initiatives adaptées à la demande tout en se concentrant sur les personnes et les messages. Bien quetoutes les banques eussent effectué une forme d’étude de marché et mené des campagnes de sensibilisation despopulations défavorisées pour promouvoir l’offre de services d’épargne spécialement conçus et encouragerl’ouverture de comptes, dans de nombreux cas la complexité des processus d’achat de fournitures est pendant unecertaine période devenue prioritaire par rapport à la résolution des problèmes des défavorisés passant par la créationde produits adaptés et l’amélioration des canaux de distribution.


Le principal « éléphant dans la boutique de porcelaine » reste pour la plupart des banques partenaires le manque derentabilité et de fonds propres disponibles. L’activité dépôts des caisses d’épargne doit fonctionner avec des margestrès serrées dans la mesure où soldes moyens sont faibles et les marges d’intérêt de plus en plus réduites. Pour cetteraison, le capital existant doit être utilisé pour financer une charge élevée d’actifs non productifs (réseaux d’agences,nouveaux systèmes informatiques, importantes réserves de liquidités, dépôts bloqués dans les bureaux de poste, etc.).En conséquence, même lorsque les membres affichent une confortable adéquation des fonds propres, ils ne disposentpas toujours d’un capital disponible suffisant pour financer de nouveaux actifs improductifs. Lever des fonds propressupplémentaires auprès des actionnaires est souvent impossible non plus, car dans le cas de nombreuses banquespostales cela signifie réclamer des ressources du budget de l’Etat ou s’adresser à une société mère postale, elle-mêmeconfrontée à de sévères problèmes de rentabilité. Ces banques ne peuvent certainement pas se permettre desinvestissements en marketing qui réduiraient leur résultat net, ce qui explique leur vif intérêt pour chaque subvention,aussi modeste soit-elle.

3.3. Our analytical work

De 2011 jusqu’à 2013, le programme a soutenu les messages ci-dessus à l’aide d’une recherche plus approfondie surla tarification abordable des produits, le mix adéquat de canaux électroniques, un argumentaire commerciale viableet ses limites en matière de proximité. La recherche visait également à sensibiliser davantage les banques aux besoinsdes défavorisés : qui sont-ils ? Où vivent-ils, c’est-à-dire quelle est la sphère du marché potentiel ? Quels montantspeuvent-ils consacrer à des services financiers? Combien de kilomètres sont-ils prêts à parcourir à pied pour un paiement ?

4. COMPRENDRE LES DEFAVORISES :QUI SONT-ILS ET DE COMBIEN D’ARGENTDISPOSENT-ILS ?

Les livres de comptes décrits dans The Poor and their Money5 et dans son prolongement Portfolios of thePoor6 ont constitué une source majeure d’inspiration depuis le début du programme. Savoir qui dépensecombien s’est révélé crucial pour l’étude de champ et de taille du marché cible du programme.

Bien que nous soyons partis de l’hypothèse que le programme devait servir les personnes vivant avec environ 2 dollarspar jour, nous avons réalisé que dans les pays plus pauvres (Afrique orientale/Burkina Faso) cela signifiait environ 0,75dollar par jour en tenant compte de la parité de pouvoir d’achat. Une situation de pauvreté selon les définitionsinternationales peut correspondre à un marché intermédiaire de masse dans un pays à faible revenu, tandis que versla fourchette haute des pays à revenu moyen les personnes défavorisées représentent un vaste segment au-dessousdu marché de masse. Chacune de ses situations nécessite bien entendu des stratégies très différentes.

4.1. Enveloppe d’accessibilité : tarification des produits adaptés à la clientèle défavoriséeet implications sur l’accessibilité

Qu’est-ce que cela signifie pour notre marché cible et pour les banques qui souhaitent que les personnes défavoriséesutilisent véritablement leurs comptes ? Un prix pouvant sembler très compétitif sur le segment supérieur du marchédesservi apparaît presque certainement inabordable pour les défavorisés non desservis. En supposant que cinqtransactions par mois constituent une utilisation d’un compte d’épargne (sur la base du nombre de transactionseffectuées via les secteurs informels), le défi consiste à trouver comment couvrir le coût d’environ cinq transactionsmensuelles au sein d’une enveloppe – l’« enveloppe d’accessibilité » – ne dépassant pas le montant dont dispose unepersonne défavorisée pour régler à la fois les services financiers formels et informels.


5 The Poor and Their Money: Microfinance From a Twenty-First Century Consumer’s Perspective, Stuart Rutherford et Sukhwinder Singh Arora (mars 2010).6 Portfolios of the Poor: How the World’s Poor Live on $2 a Day, Daryl Collins, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford et Orlanda Ruthven (29 novembre 2010).

13

Graphique 2 : Répartition de la population par plage de dépenses quotidiennes dans les pays du projet

Source: WSBI

Tableau 2 : Enveloppe d’accessibilité

Source: WSBI

4.2. Nos outils pour déterminer le champ et la taille du marché cible

Afin d’aider les banques à évaluer le champ et la taille de leur marché et à comprendre de combien d’argent bancableles personnes défavorisées disposent, nous avons développés des outils permettant d’estimer :

a) le nombre de personnes défavorisées dans le pays et leur degré de précarité ;b) le nombre d’adultes, et s’ils vivent dans des zones urbaines ou rurales ;c) le nombre de personnes formant des ménages ;d) le nombre de ménages en situation de précarité et s’ils vivent dans des zones urbaines ou rurales ;e) les flux probables quotidiens moyens de trésorerie des ménages (urbains et ruraux), dont une partie pourrait

passer par un compte d’épargne adapté à la clientèle défavorisée.

$15.00

$12.50

$10.00

$7.50

$5.00

$2.50

$0.00

Dép

ense

s qu

otid

ienn

es p

ar p

erso

nne

Moyenne : environ750$ en PPA par an

±1 000$

±2 000$

±3 000$

±6 000$

confortablement loinde la précarité

proches dela précarité

extrêmeprécarité

précaritémodérée


PAYS DU PROGRAMME DU WSBI LES QUATRE PLUS PAUVRES LES TROIS DU MILIEU LES TROIS PLUS AISES (OUGANDA, TANZANIE, (LESOTHO, VIETNAM (INDONESIE, SALVADOR

B.FASO ET KENYA) ET MAROC) ET AFRIQUE DU SUD)

MARCHE CIBLE SUGGERE CHEFS DE MENAGES MIX DE CH. DE MENAGES ET CH. DE MENAGES SECONDAIRES / DE LA PRECARITE MOD/PROCHES D’ADULTES TIERS NON BANC. ADULTES TERTIAIRES

Consommation quotidienne des ménages ± 1,25$ 2$~3$ 3$~6$

Flux financier mensuel probable ± 25$ ± 60$ ± 80$

Max. disponible pour payerles services financiers ± 1,00$ ± 1,50$ ± 2$

Outil 1 : Flux quotidiens de trésorerie et argent bancable des ménages ruraux et urbains

Source: WSBI

Source: WSBI

4.3. Principaux enseignements sur les facteurs qui déterminent l’envelopped’accessibilité

Nous avons appris que les profils et le pouvoir d’achat des populations déterminent véritablement l’accessibilité,et qu’il y a un écart entre les disponibilités dans les zones urbaines et rurales.

Dans les pays plus pauvres :• Le montant que les personnes en situation de précarité ou de quasi-précarité ciblées peuvent dépenser en frais ou

en charges bancaires par mois est équivalent à leurs besoins de subsistance quotidiens.• Dans de nombreux cas, ce montant devra être partagé avec d’autres fournisseurs de services financiers (opérateurs

de réseau mobile, informels, etc.).• Une hypothèse prudente consiste à prendre comme base de départ environ 0,60 dollar par mois comme montant

disponible pour effectuer deux ou trois transactions.

Dans les pays plus aisés :• L’enveloppe d’accessibilité se détend et l’expérience de payer pour des services financiers formels augmente.• Le point fondamental est de concentrer les charges sur les transactions que le client s’attend à payer et d’éviter

de fixer des frais sur l’épargne.• Une hypothèse prudente consiste à situer l’enveloppe d’accessibilité à 1 dollar par mois.

14

Identification des flux de trésorerie quotidiens et de l’épargne probable en espèces des ménages non desservis en-dessousdu seuil international de pauvreté de 2,50$ en PPA

EN PPA : 2,05$ PAR JOUR EN PRATIQUE : 0,91$PAR JOUR

RATIO PRIXURBAINS/RURAUX

= 110%

RURAUX :0,88$/JOUR

MOINS 25% POUR LACONSOMMATION NONREGLEE EN ESPECES

DANS LES ZONESRURALES

RURAUX : 0,66$ PAR PERSONNE ET PAR JOUR

URBAINS : 0,97$ PAR PERSONNE ET PAR JOUR

FLUX DE TRESORERIE QUOTIDIENS ESTIMES

CASH « BANCABLE » ADULTES ENFANTS CAT. % TRANSFORMÉ CASH/ PERSONNE PAR MENAGE PAR MENAGE CASH/JOUR DE PAYS FINANCIÈREMENT "BANCABLE"

Urbain - 0,97$ 3,1 1,8 4,72$ revenu faible 33% 1,56$ / jour

Rural - 0,66$ 2,6 2,4 3,31$ 1,09$ / jour


15

5. D’UNE MEILLEURE COMPREHENSIONA UNE PLANIFICATION PLUS EFFICACE –LES LIMITES DES RESEAUX D’AGENTSCOMME MOYEN DE REDUIRE L’EFFETDE DISTANCE

Il est facile de vendre à un client un compte qu’il souhaite véritablement en négligeant de réfléchir aux aspectspratiques de la manière dont le compte pourra être utilisé. En 2010, nous estimions qu’en réduisant l’effet de distancegrâce à l’établissement de réseaux d’agents il serait possible d’atteindre quasiment tous les endroits du pays.Notre raisonnement était basé sur la distance que les clients seraient capables de parcourir à pied uniquement pourdéposer un ou deux dollars épargnés ; notre conclusion avait été une limite de 2 km pour atteindre un point de serviceen l’absence d’autre alternative, soit l’équivalent en temps d’une heure environ. Nous devions donc découvrircombien de personnes vivaient en pratique dans ce rayon de l’endroit où nous pouvions situer un nouveau point deservices financiers afin que ces canaux soit exploitables d’une manière viable, et quels étaient les différents canauxnécessaires pour relever le défi de la proximité.

Graphique 3 : Nombre de clients nécessaire pour permettre l’exploitation viable des différents types de pointsde services

Source: WSBI

5.1. Principaux enseignement concernant le nombre d’emplacements nécessaires pourpermettre aux clients défavorisés de se déplacer à pied pour effectuer un transfertou un dépôt

Selon nos calculs, en ciblant un compte pour un ménage sur deux, les agences et les camionnettes doivent pouvoirdesservir environ 50 000 à 100 000 personnes, selon le niveau de la concurrence. Les kiosques à guichet uniquefonctionnent dans des villes de taille plus modeste d’environ 10 000 habitants. Les agents non bancaires ont besoind’une base de 700 clients et doivent pouvoir desservir environ 5 000 à 6 000 personnes, le modèle d’agent n’étantpas sans coût pour la banque qui l’exploite, puisque, outre ses propres frais (informatique, contrôle, marketing, etc.),elle doit également rémunérer les agents.


12

10

8

6

4

2

0

(en

mill

iers

)

Agence Mini-agence Unité mobilelégère

Kiosque àguichet unique

Agent non-bancaire offranttous les services

Retrait d’argentuniquement

Personnel postal+ mobile

La question cruciale à laquelle nous avons ensuite tenté de répondre dans le cas de l’Afrique orientale a porté sur lenombre d’emplacements existant en pratique qui bénéficient de ces types de population, dans un rayon de 2 kilomètrespour les clients qui se déplacent à pied pour effectuer des dépôts correspondant typiquement à un jour ou deuxde dépenses quotidiennes du ménage et dans un rayon de 5 kilomètres pour ceux qui reçoivent ou effectuent destransferts d’argent mobile correspondant typiquement aux dépenses d’une semaine.

5.2. Notre travail analytique

L’analyse des données du système d’informationgéographique (SIG) nous a permis de voir où etcomment les personnes se regroupent et combiend’endroits il existe à l’échelle. Il est rapidement apparuque la densité de population est inférieure au niveaunécessaire pour trouver un minimum de 5 000 personnesvivant dans un rayon de 2 km de l’endroit où un agentpourrait être situé.

Graphique 4 : Anneau de proximité – Graphique 5 : Anneau de proximité –portée des réseaux de distribution au Kenya portée des réseaux de distribution en Tanzanie

Source: WSBI Source: WSBI

Lorsque nous avons commencé à examiner le nombre exact d’endroits connus que nous pouvions lier aux donnéesdu SIG sous-tendant les cartes figurant ci-dessus, nous avons découvert qu’au Kenya le seuil auquel les groupementscessent d’être à l’échelle nécessaire pour supporter une agence bancaire est obtenu après environ 1 000 emplacementsrassemblant environ la moitié de la population totale.

16

Graphique 4 : Cartographie géospatiale de la densitéde population en Afrique orientale

Source: WSBI

Kampala Nairobi

Dar es Salaam

RivièresEaux intérieures8950

0

0 200 400 800 kilomèters

■ Un sur sept n’est pasvisiblement atteignablepar des dépôts/retraitsformels6 mns

■ 90-100 clairementcentres urbains13 mns

■ et ± 625 autrescentres rurauxdistincts5 mns■ groupements ruraux

moins concentrésà l’échelle4 mns

■ ± 1 750groupementsruraux /environnementsruraux trèsdispersés 12 mns

■ Plus de deux sur cinqne sont pas visiblementatteignables pardes retraits/dépôtsformels6 mns

■ ± 220 centres distincts(répartis à parts égalesentre urbains et ruraux)11 mns

■ limite : ± 325groupementsruraux moinsconcentrésà l’échelle 1 mns

■ 2 500 très dispersésgroupementsruraux/env. ruraux14 mns


17

En Tanzanie, ou une plus grande proportion encore de la population rurale vit dans des zones de peuplement trèsdispersé, ce seuil est atteint dès 200-300 emplacements représentant un quart seulement de la population. Le restepeut uniquement être desservi par des services mobiles. L’Ouganda (non illustré) se situe entre les deux.

5.3. Défi de la proximité : groupement urbains et ruraux, et conséquences pourl’ajustement des ressources consacrées aux points de services et à la stratégiede diffusion des banques

Environ deux ans plus tard, notre analyse a été confirmée par la publication des Financial Service Location (FSP) Maps7,qui ont permis de calculer la population dans différents rayons des points d’accès à des services financiers répertoriéspar SIG. Des travaux similaires effectués par FSD-Tanzania ont également rendu ce calcul possible. Ces exercices ontmontré à quel point les zones urbaines et périurbaines sont déterminantes, à la fois pour le modèle d’agence et pourles services financiers mobiles. Dans la mesure où les services financiers mobiles atteignent les défavorisés ruraux,c’est parce que les villageois parcourent à pied des distances beaucoup plus importantes pour encaisser/envoyer unvirement typiquement d’une valeur équivalent à une semaine de dépenses du ménage (certainement 5 km, voire 10 km)que les distances très limitées réalisables si l’on pense à un villageois n’ayant qu’un ou deux dollars qu’il souhaitemettre de côté et épargner pour une utilisation future.

Au Kenya, lorsque nous utilisons les données des FSP Maps uniquement pour examiner l’accès hors des centresurbains, les services financiers mobiles se situent dans un rayon de 5 km pour trois quarts des populations périurbaineset rurales. Les réseaux d’agents non bancaires peuvent avoir le même degré de proximité avec neuf sur dix de cesrégions défavorisées « accessibles ». Selon la définition plus stricte d’un trajet à pied ne dépassant pas 2 km pour déposerun ou deux dollars, en revanche, 40 % à peine de la population située hors des grands centres urbains est atteinte.

Dans le cas de la Tanzanie, la portée est encore moindre – même avec 5 km moins de la moitié de la populationpériurbaine et rurale est atteinte, et le rayon de proximité de 2 km représente une réalité pour seulement 20 % desTanzaniens ruraux/périurbains.

C’est la raison aucun des projets du programme n’est parvenu à ouvrir l’épargne de la clientèle rurale défavoriséeuniquement avec l’introduction de services mobiles.

Graphique 6 : Part de la population dans un rayon d’accès de 2-5 km par réseau

Source: WSBI

7 Voir le site http://fspmaps.org


100%

80%

60%

40%

20%

0%

Tout inclus

5 km 4 km 3 km 2 km

Etablissementsfinanciers formels

5 km 4 km 3 km 2 km

KPOSB à 50 % dedéploiement

d’agents

5 km 4 km 3 km 2 km

Tout inclusArgent mob.

5 km 4 km 3 km 2 km

Etablissementsfinanciers formels

5 km 4 km 3 km 2 km

TPB avec bureauxde poste

5 km 4 km 3 km 2 km

TANZANIEKENYA

proj

. 2

013

2012

5.4. Outils pour évaluer la portée optimale possible à partir de Google Maps

Pour aider les banques à évaluer la portée maximale possible des points de services des agents dans un pays sansdevoir acheter de logiciels SIG spécialisés, nous avons développé un outil basés sur les statistiques démographiquesnationales. La difficulté que nous avons alors rencontrée était la suivante : ce qui est répertorié officiellement commeune implantation géographique ne correspond pas aux groupes de population visibles à partir des cartographies parimages satellitaires largement disponibles (Google Earth, Bing, CEISIN, etc.). Bien qu’il s’agisse d’un vaste travail, il estpossible de rapprocher les deux catégories d’informations ; WSBI a déjà travaillé avec un consultant local et KPOSBpour situer l’ensemble du réseau d’agents – actifs et inactifs – et le cartographier avec une mise en correspondanceavec les données du dernier recensement jusqu’au niveau des sous-emplacements, ce qui a permis d’identifier lesgroupes d’agents existants infructueux (probablement en relation avec des problèmes de rééquilibrage des espèces/du flottant) ainsi que les groupements qui ne sont pas atteints.

5.5. Principal enseignement concernant une véritable portée rurale

Comprendre ce qui précède a représenté un changement des mentalités et donc de la stratégie, puisque leshypothèses initiales des banques partenaires, qui estimaient traditionnellement pouvoir atteindre de manière viable lamajorité de leur population à partir des points de services postaux, en remédiant aux lacunes à l’aide d’agents TPV.Les principales leçons à retenir en matière de véritable portée rurale ont été les suivantes :

• Dans les pays dont les populations rurales sont dispersées, il n’existe aucune solution viable de « propres agents »pour atteindre les ruraux défavorisés.

• La réaction immédiate a été d’ouvrir des canaux pour permettre aux clients d’effectuer des transferts de valeurentre les services financiers mobiles et un compte bancaire, à leurs frais, mais cela n’a pas mobilisé l’épargne,donc il était évident qu’il fallait trouver une autre solution.

• Payer des opérateurs d’argent mobile pour encaisser les dépôts ruraux sans frais pour le client pourrait être utile,mais dans les pays fortement ruraux établir des liens avec des groupes de villages est probablement la seulemanière d’atteindre plus d’un quart de la population non bancarisée.

6. D’UNE MEILLEURE COMPREHENSION A UNE PLANIFICATION PLUS EFFICACE –IDENTIFIER UN ARGUMENT COMMERCIALVIABLE POUR LA PETITE EPARGNE

A la mi-2012, les membres participant au programme du WSBI avaient intégré dans leurs gammes de produits laplupart des éléments d’un service adapté à la clientèle défavorisée, mais la difficulté rencontrée par tous les projetsétait de rendre ce service à la fois financièrement accessible et économiquement viable. Les deux caractéristiquessemblaient initialement impossibles à concilier. Nous soutenions que la viabilité devait être possible avec un soldemensuel inférieur à 25 dollars, niveau typique des clients défavorisés, et à un coût mensuel réellement faible pouvantêtre payé par ces clients à partir de budgets des ménages parfois limités à 50 dollars par mois en Afrique rurale, maisil fallait pour cela que le service soit fourni à plus d’un million de clients actifs. A ce niveau, l’amortissement dessystèmes de base tombe à moins de 0,10 dollar par mois et par utilisateur et les frais peuvent alors être concentréssur le coût variable du soutien d’un plus grand nombre de transactions – messages, commissions des agents, tempsdes caissiers, etc.

Le dernier élément – le déploiement de guichetiers – a été la source des débats les plus vifs. Nous avons souligné àplusieurs reprises que la croissance spectaculaire du nombre de clients et que le travail à pleine capacité desguichetiers étaient les ingrédients indispensable du succès. Une conséquence de l’inactivité inhérente au début desprojets était que les interfaces client de la plupart des membres participant opéraient en dessous des limites de laproductivité des systèmes sous-jacentes et du personnel occupé par ceux-ci. Dans certains cas, nous avons trouvé desconfigurations historiques de personnes et de systèmes qui consacraient 20 % seulement de leur temps à pleinecapacité à servir le client.


19

Tableau 3 : Nombre moyen de minutes de guichetier disponible par opération

Source: WSBI

Tableau 4 : Dénominateurs coûts fixes et variables par type de point de services

Source: WSBI

6.1. Notre travail analytique sur les coûts des points de services

Nous avons examiné les coûts des agents/des guichetiers, ainsi que le nombre de minutes du temps de guichetierdisponible par opération, puis nous avons imaginé à quoi pourraient ressembler d’une part, un réseau physiqueclassique entièrement déployé et, d’autre part, les nouvelles alternatives – camionnettes présentes sur les marchéshebdomadaires, kiosques à guichet unique présents sur les marchés quotidiens, etc.

Graphique 7 : Coûts du réseau en pourcentage des dépôts

Source: WSBI

LIMITE DES SYSTEMES NIVEAU TYPIQUE EUROPE MAROC KENYA/OUGANDA TANZANIE

± 1 minute ± 1-2 minutes ± 3 minutes ± 5 minutes ± 7,5 minutes

MIX COUTS DES POINTS DE SERVICES DE LA BANQUE MIX COUTS DES RESEAUX D’AGENTS NON BANCAIRES

COUTS FIXES COUTS VARIABLES/ COUTS FIXES COUTS VARIABLES/SEMI-VARIABLES SEMI-VARIABLES

Investissement initial Certains frais de Investissement effectué Charges des agentstélécommunication

Loyer Systèmes informatiques Superviseur plus moto Systèmes informatiques

Personnel Fournitures de bureau Marketing

Sécurité/Liquidités/Transport Marketing

Généralement 85 %-90 % Généralement 10 %-15 % Généralement 15 % Généralement 85 %


30 %

20 %

10 %

0 %

Agence Mini-agence Unité mobilelégère

Kiosque àguichet unique

Agent non-bancaire offranttous les services

Retrait d’argentuniquement

Personnel postal+ mobile

Frais des agents

Frais de la banque

Notre découverte la plus intéressante a été que les agents ne coûteraient pas moins cher à la banque qu’un kiosqueà guichetier unique pleinement déployé s’il était possible d’utiliser des systèmes intelligents supprimant certains fraisgénéraux classiques (contrôle électronique plutôt qu’humain, séparation des dépôts et des retraits, caisses amoviblesplutôt que sécurité de nuit, etc.). Si une telle approche est prématurée dans les cadres de conformité actuels, cetteréflexion a néanmoins permis de situer la discussion sur la viabilité sur un terrain complètement différent :

• Si notre analyse de proximité permet de penser qu’une plateforme de réseaux d’agents fonctionne uniquementdans le cas de populations relativement concentrées, alors ceux-ci pourraient être utilisés non seulement pouraccroître la portée urbaine/périurbaine mais également comme cheville ouvrière pour d’autres entités qui sedéplacent dans les villages.

• Le lien avec l’argent mobile renforce la cheville ouvrière et dans certains cas, lorsqu’il est impossible d’établir unagent bancaire, la banque devrait prendre en charge le coût d’utilisation de services mobiles pour rétablirl’équilibre entre les fonds de caisse et les comptes bancaires de ceux qui portent les services d’épargne de labanque plus loin dans les villages que la banque n’en est capable par l’intermédiaire des réseaux d’agents et desliaisons directes de comptes clients à l’argent mobile.

• Priorité à rendre quasiment nuls les coûts variables des transactions en face-à-face dans les villages (en travaillantavec des groupes, en utilisant adéquatement des services par téléphonie mobiles plus axés sur les données quesur les menus, en exploitant les téléphones du groupe comme des passerelles sécurisées pour accéder auxcomptes individuels, etc.).

• Se montrer audacieux dans la détermination des prix pour vérifier si le volume supplémentaire une fois couvertsles coûts essentiellement fixes de l’infrastructure (agences, systèmes de base, interfaces, etc.) augmentedavantage que la réduction des prix unitaires, en raison d’un niveau suffisant de capacités inutilisées pour que lescoûts n’augmentent pas.

Les quatre premières conclusions ont conduit le WSBI à concentrer les dernières étapes de son programme sur le lienavec les groupes villageois (comme détaillé ci-dessous), et toutes les banques qui ont adopté cette approche onttransformé ou sont en train de transformer tant leurs bases de clients actifs que leurs bilans de détail de manières quiaméliorent leurs bénéfices. L’un des membres a même découvert qu’en réduisant de 95 % le prix des consultationsdes soldes il parvenait à accroître ses revenus totaux.

Nous avons ensuite porté la réflexion plus loin et modélisé l’établissement de nouveaux prix neutres en termes derevenus pour toutes les opérations des agences et des agents non bancaires pour une banque postale affichant uneutilisation de moins de 80 % des ressources humaines et des systèmes. La modélisation stylisée de l’effet du passagede frais de gestion de compte associés à une activité très faible et quasiment aucun frais prix de transaction à unesuppression des frais de gestion et une tarification basée uniquement sur les opérations, couplées avec l’utilisation de80 % des personnes et des systèmes, a permis de penser que les banques pourraient réaliser le même bénéfice etcouvrir leurs coûts dans la même proportion qu’auparavant avec une tarification très inférieure à celle des servicesfinanciers par téléphonie mobile. Bien que l’exercice ne soit pas allé aussi loin, la modélisation a fortement réduit lesfrais de gestion de compte, voire les a éliminés dans certains cas, et a permis la gratuité de certaines opérations enface-à-face dans les villages.

6.2. Le défi d’une planification pérenne

Avec des niveaux de frais de 0,50 dollar dans les pays à revenu faible et de jusqu’à un dollar dans les pays à revenuintermédiaire, uniquement pour des transferts ou des retraits bancaires, plus des agences et des agents qui sont situéstrop loin pour être accessibles quotidiennement, les banques sont prises au piège de modèles d’exploitation à coûtsunitaires élevés, volumes faibles et productivité limitée. Ces modèles sont appropriés pour les banques privées hautde gamme mais pas pour les banques de détail de masse – le type de systèmes bancaires centraux et d’interfacesde paiement attendus d’une banque de détail moderne n’est pas économiquement viable à moins d’un milliond’utilisateurs actifs.

Nous avons effectué des tests sur ce qui serait possible si le personnel d’agence et l’infrastructure fonctionnaientbeaucoup plus près de la capacité et si une moitié de la base de clientèle notionnelle actuelle commençait à utiliserles agences une fois par mois tandis que l’autre moitié accédait aux services bancaires par l’intermédiaire d’agents oupar téléphone. La capacité inutilisée dans les agences a permis de penser qu’il était possible de prendre un risquecertes élevé mais bien calculé sur les prix (0,06-0,07 dollar en moyenne par transaction, gratuité des dépôts, 0,10-0,15 dollar par retrait), et d’offrir des transferts de particulier à particulier (P2P) et des paiements aux commerçantà prix coûtant, de manière viable, tant que la banque attire de nouveaux clients qui restent actifs.


21

6.3. Principaux enseignements sur les volumes de transaction nécessaires

La seule manière de faire travailler les guichetiers à leur capacité maximale est dans le cadre d’une activité à hautvolume de transactions. Lorsque les zones de chalandise et la tarification économiquement accessible ne permettentpas d’exploiter des modèles basés sur un réseau d’agents bancaires, les banques doivent trouver des alternatives etdes partenariats (mobiles). Cela vaut aussi dans le cas des banques qui n’ont pas les moyens de financer unesuccursale locale pour équilibrer la trésorerie du flottant des agents et doit payer un opérateur de téléphonie mobilepour offrir le service.

En termes de service économiquement plus accessible et viable et de degré d’utilisation des capacités au niveau del’agence bancaire, cela signifie :

• Des frais clients économiquement accessibles de 0,60 dollars par mois dans les pays plus pauvres (le double dansles pays à revenu intermédiaire supérieur) couvrent les frais informatiques ainsi que cinq minutes de guichetierpour deux ou trois opérations au guichet. Dans ce cas, on peut prendre des risques sur la tarification afind’encourager l’adoption, l’activité pouvant être décorrélée des coûts fixes existants.

• Facturer l’activité des clients à 0,60 dollars par mois permet de payer deux ou trois opérations passant par desagents non bancaires/des opérateurs de téléphonie mobile. Dans ce cas, on peut prendre des risques sur latarification pour faire de la banque d’épargne un véritable service de proximité dans les zones urbaines etpériurbaines.

• Au niveau d’un million de clients actifs, un système central pleinement automatisé avec une capacité d’interfacespermettant de supporter des coûts de cartes/TPV et de services par téléphonie mobile de 0,10-0,12 dollar parmois par utilisateur actif, ce qui laisse encore 0,20 dollar pour financer une transaction de guichetier et environ0,15 dollar pour financer quelques activités d’un réseau de services de téléphonie mobile ou d’agents. Ce niveauest financièrement accessible dans les pays les plus pauvres du programme.

7. PARTENARIATS A l’exemple d’autres membres du WSBI tels que BANSEFI au Mexique et de partenaires du projet (par exemple auSalvador, en Indonésie, en Tanzanie), nous avons commencé à explorer le potentiel des subventions versées parl’Etat aux citoyens, grâce auxquelles on pourrait parvenir rapidement à un volume élevé de nouveaux clients pour lesecteur bancaire.

Il était tout aussi important de prendre conscience que, lorsqu’il existe des services financiers mobiles, il peut êtrepréférable de rémunérer les opérateurs de téléphonie mobile pour qu’ils traitent les dépôts et retraits en zone ruraleafin de réduire les coûts opérationnels de la banque. Toutefois, la plupart des banques recherchaient ou possédaientdéjà une plateforme opérationnelle de services bancaires mobiles. Restait une question importante, celle desapproches possibles lorsque les services mobiles ne traitaient pas les dépôts et retraits en zone rurale. Nous avionseffectué un essai pilote avec les bibliothèques communales – les « points de culture communaux » – au Vietnam, ainsiavec les mairies – « Caja Express Outlets » – au Salvador.

En 2013, les partenaires du programme ont également commencé à réaliser que les partenariats avec des groupesinformels au travers de leurs organisations faîtières avaient le potentiel de réduire considérablement l’effet de distanceet de fournir un véritable service de proximité. Le programme a donc commencé à encourager les rapprochementsavec les groupes villageois dans les pays d’Afrique de l’Est.

7.1. Partenariats avec des gouvernements

Rendre électroniques des transactions jusqu’alors effectuées en espèces est un moyen rapide et pratique d’attirer desclients vers le système financier officiel et de les fidéliser. Reste la difficulté de transformer l’accès aux servicesfinanciers en inclusion financière et d’encourager les clients à véritablement utiliser les services qui leur sont proposés.Une offre de service diversifiée et source de valeur ajoutée, comprenant paiements électroniques, prêts, assurances,ainsi que la sensibilisation des commerçants pour qu’ils acceptent des paiements scripturaux et, par exemple, des SMSde transferts pré-remplis pour les paiements récurrents, crée de la valeur et contribue à renforcer la bancarisation.BTN Bank Indonesia et Tanzania Postal Bank ont adopté cette approche.


TPB a été agréé par le gouvernement tanzanien pour participer à un projet pilote pour le Tanzania Social Action Fund(TASAF) et proposer à certains bénéficiaires des paiements G2P liés à une carte par l’intermédiaire des bureaux deposte et d’agents. L’essai pilote a montré la nécessité de solutions biométriques, les clients ayant du mal à mémoriserles codes PIN. BTN Bank Indonesia s’est vu confier quatre contrats de programmes de transferts par l’Etat à desétudiants défavorisés, ce qui a permis à la banque d’accroître sa base de clients de près d’un million de personnes surune période d’environ un an. En revanche, convertir ces paiements en un service financier vraiment utile s’est avéréplus difficile, les frais de déplacement pour atteindre le bureau de poste le plus proche se révélant trop élevés pour legroupe ciblé. La mobilisation des enseignants comme ambassadeurs de la banque pour inciter les étudiants à ne pasretirer tout en une fois et pour tenter de convaincre les membres de la famille d’ouvrir également des comptes,pour favoriser également les paiements entres particuliers (P2P), est un exemple des efforts déployés par la banquepour renforcer le lien entre le G2P et les services financiers. Des canaux alternatifs à distance, tels que les opérateursde réseaux de téléphonie mobile et les commerçants, ainsi que l’élargissement de l’offre de services, pourraientcontribuer dans un proche avenir à combler l’écart.

7.2. Partenariats avec des opérateurs de réseau de téléphonie mobile

Le succès de M-Pesa au Kenya a montré que toute offre de services bancaires mobiles de nos banques partenairesdevait être au moins aussi satisfaisante qu’une offre d’argent mobile (frais moins élevés, approche plus centrée sur leclient). Les paiements avaient été identifiés comme le besoin le plus immédiat des personnes à faible revenu, et uncompte d’épargne au bout d’un téléphone mobile ne devient intéressant que si la confiance à l’égard du nouveauservice de paiement est établie et que le besoin immédiat de recevoir et d’envoyer des fonds et de payer les facturesest satisfait.

7.2.1. Etablir des rapports de confiance avec les épargnants

Les particuliers sont prêts à payer pour ce qu’ils perçoivent comme le service de déplacer des espècesgéographiquement et d’une personne à l’autre, mais ils refusent de « payer » pour déplacer celles-ci dans le temps,ce qui est la véritable nature de l’épargne dans un contexte économique. Pour établir un rapport de confiance, il estindispensable que l’épargnant puisse récupérer l’intégralité de sa précieuse épargne lorsqu’il en a besoin ; les intérêtsreçus sont certes bienvenus, mais leur importance est moindre que celle des déductions nettes imputables aux fraisde gestion de compte. En conséquence, lier simplement les comptes d’épargne à solde faible à l’argent mobile n’estpas économique au regard des modèles de prix actuels des opérateurs de réseau de téléphonie mobile. Le coût pourla banque lorsqu’un épargnant accumule un solde de 25 dollars en tranches de 5 dollars déposées par l’intermédiaired’un réseau mobile puis retire ce même montant en espèces peut facilement représenter 1,50 dollars, soit 6 % dumontant économisé, en comptant les frais de transaction et de messagerie. Si ces coûts devaient être couverts par labanque à partir des marges nettes d’intérêts, cette épargne devrait avoir la durée faramineuse de deux ans.

7.2.2. La difficulté d’être compétitif avec les opérateurs de réseau de téléphonie mobileau niveau des villages

Cinq des dix projets (Salvador, Kenya, Maroc, Tanzanie, Ouganda) ont créé leur propre plateforme bancaire mobile.La difficulté principale, toutefois, était que ces membres ne pouvaient pas faire grand-chose avec leurs servicesmobiles qui ne soit pas techniquement réplicable par un opérateur de réseau mobile au travers de son offre financièremobile. La seule manière d’obtenir un avantage concurrentiel était de mieux comprendre le client et de présenter descapacités pouvant être offertes par une plateforme bancaire mobile d’une manière correspondant mieux à la manièredont les clients utilisent l’argent. Si l’on a toujours su qu’il était possible de combler les lacunes des systèmesinformatiques, plus problématiques en revanche étaient les aspects commerciaux nécessaires pour devenir compétitifà l’échelle des villages, ce qui nous a incités à encourager les banques partenaires à s’associer à des opérateurs detéléphonie mobile, principalement afin d’utiliser leurs réseaux d’agents.

On a également noté que les politiques gouvernementales en faveur de l’expansion des réseaux de distribution etl’émergence de modèles basés sur de nouvelles technologies étaient particulièrement importants. Le programme étaitconfronté à des environnements divers, allant de non existant à favorable, dans lesquels nos partenaires soit a) étaientconfrontés à une rude concurrence (environnement favorable au Kenya) ; b) avaient été bloqués pendant la majeurepartie du projet et jusqu’à présent (la réglementation bancaire pour les agents a été publiée et les agents n’acceptantpas les dépôts ont été agréés début 2015 en Indonésie, mi-2013 en Tanzanie, et ne le sont pas encore en Ouganda) ;ou c) ont été autorisés à gérer un projet pilote qui a contribué à la rédaction de la réglementation nationale (Salvador).


23

7.3. Partenariats avec des groupes villageois et des réseaux sociaux existants

L’Indonésie a été le premier pays dans lequel un essai pilote a été effectué avec des groupes de femmes existants envue de promouvoir un nouveau produit d’épargne et d’apprendre aux membres de ces groupes à utiliser le produit.Les groupes ont tenu des réunions hebdomadaires visant à partager les succès personnels et à organiser des activitéscommunes pour le bien-être de leurs communautés. La gestion en commun des liquidités des personnes ne faisaitpas partie de la mission de ces groupes et, bien que le nouveau produit ait été perçu très favorablement, il n’est pasparvenu à devenir un élément naturel des activités financières des membres des groupes. Séparément, le premiertémoignage majeur sur la gestion de trésorerie dans les villages est venu du Kenya et comprenait des études dejournaux de bord de 2010 à 2011 (« Cash In, Cash Out Kenya: The Role of M Pesa in the Lives of Low Income People »,par Microfinance Opportunities) et l’étude 2011-2012 de FSD-Kenya qui a abouti à « Time for Cash to Cash Out?’Scoping Kenya’s Path to a Cash-lite Society » de Bankable Frontiers Associates. Ces deux publications ont façonnénotre réflexion sur les processus monétaires sous-jacents de toute activité susceptible d’être exercée par les banquesdans les villages.

7.3.1. Principaux enseignements sur la gestion de la trésorerie dans les villages

Le premier éclairage est venu d’une matrice distance/objectif montrant que 75 % de tous les Kenyans qui vivent horsdes grands centres urbains effectuent 95 % de leurs transactions et déplacent 90 % de leur argent localement et que70 % de leur argent circule dans un rayon d’un kilomètre de l’endroit où ils vivent et travaillent.

Graphique 8 : Distances parcourues par les espèces échangées entre les ménages et les entreprises

Source: Microfinance Opportunities (2010/11) Cash In, Cash Out Kenya: The Role of M-pesa in the Lives of Low Income People

La deuxième leçon est venue du profilage des transactions des ménages par taille, fréquence et objectif, ce qui a faitressortir que généralement le transfert d’argent mobile s’effectue une fois par mois pour des achats spéciaux (auxalentours d’environ 20 dollars transférés à un coût de 0,60-0,70 dollar par transfert).


DISTANCE

QUADRANT 1 QUADRANT 2

OBJ

ECTI

F

ENTREPRISE LOCALE

NOMBRE MONTANT

Espèces 2 248 320 411$

Argent électronique 68 5 179$

ENTREPRISE « LOCALE-DISTANCE »

NOMBRE MONTANT

Espèces 44 30 904$


QUADRANT 3 QUADRANT 4

MENAGE LOCALE

NOMBRE MONTANT

Espèces 13 065 179 318$


MENAGE « LOCALE-DISTANCE »

NOMBRE MONTANT

Espèces 186 11 720$


Graphique 9 : Fréquence et taille des transactions sur un an par type de transaction

Source: Bankable Frontier Asociate 2011/12 “Time for cash to cash out?” Scoping Kenya’s path to a cash-lite society

7.3.2. La difficulté pour les fournisseurs de services d’apporter un complément à l’activitéen espèces dans les villages

Comprendre les montants en espèces disponibles et la fréquence des transactions dans les villages a véritablementcontribué à formuler le problème, à savoir :

• il est vital d’avoir une présence physique de proximité, parce que c’est là que se trouve l’argent non bancarisé ;• un dollar n’est pas un montant sans importance pour une transaction dans le village et un transfert d’espèces

mobile est un « achat de luxe » une fois par mois ;• il est nécessaire d’être moins cher que l’argent mobile et d’envisager de fournir des services de paiement mobiles

ne nécessitant pas la coopération d’un opérateur de réseau de téléphonie mobile axé sur les commissions (servicesbasés par exemple sur la technologie Bluetooth).

7.3.3. Comprendre ce qui est nécessaire pour un partenariat avec des groupes villageois

Les groupes ont une manière très spécifique et très visuelle de gérer la façon dont les espèces s’accumulent et sontutilisées (généralement construite autour d’un modèle de bols multiples selon lequel différents paquets d’espèces sontallouées à différentes activités), et cette approche doit être répliquée.

Les groupes connaissent des périodes de vaches maigres (lors desquelles il n’est pas facile de collecter descontributions à l’épargne, les montants qui peuvent être épargnés sont limités et le besoin d’emprunt est élevé),suivies par des périodes d’abondance lors desquelles l’agent s’accumule rapidement et où l’emprunt diminue.


1 200

1 000

800

600

400

200

0

Freq

uenc

e an

nuel

le d

es t

rans

actio

ns

Taille approximative des transactions (K

ES)A

limen

tatio

n

Com

mun

icat

ions

Eau

Eglis

e

Mou

lin à

pos

ho

Hôp

ital

Tran

spor

t

Clin

ique

Coi

ffeu

r

Car

bura

nt

Frai

s de

sco

larit

é pr

imai

re

Frai

s de

sco

larit

é se

cond

aire

Ouv

riers

Tran

sfer

ts

Vêt

emen

ts

Intr

ants

agr

icol

es

Ach

ats

de c

hèvr

es

Lice

nces

4 500

4 000

3 500

3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

500

0

■ Fréquence annuelle des transactions■ Taille approximative des transactions (KES)

25

Le modèle de bols multiples du groupe est très visuel et l’argent alloué à chaque bol par chaque membre est observéde visu par tous les membres et compté publiquement ; or, les transferts classiques par voie électroniques sontinvisibles et ne peuvent pas être divisés entre différents bols. La contribution visuelle aux bols fait partie intégrante dela discipline du groupe et tout élément qui l’affaiblit affecte potentiellement la solidarité du groupe.

Les membres d’Afrique orientale du WSBI se sont positionnés pour répondre aux besoins des groupes en tentant dedévelopper :

1. des systèmes de menu pour les membres intégrant le modèle de bols multiples que tous les groupes villageois quenous connaissons utilisent ;

2. un système de menu pour les coordinateurs des groupes intégrant les diverses natures des paiements qu’ilsdoivent effecteur aux organisations faîtières ;

3. des prêts au groupe pour gérer les périodes de vaches maigres durant lesquelles les groupes ne peuvent pascollecter une épargne assez élevée pour répondre aux demandes d’emprunt de leurs membres, proposés à destaux d’intérêt non usuraires ;

4. un système modifié de prêt au groupe intégrant l’activité de tous les membres du groupe dans des comptesvirtuels dans le cadre d’un compte de groupe basé sur la technologie mobile.

De manière purement technique, tout ce qui précède peut être répliqué d’une certaine manière par un opérateur deréseau de téléphonie mobile. C’est pourquoi le WSBI encourage la quatrième option : celle-ci permet en effet auxmembres de proposer des services qui seraient difficiles à mettre en place par les concurrents non bancaires comptetenu de leurs modèles d’entreprise. Le premier de ceux-ci auquel on pense est le transfert à un coût très faible lorsqueles fonds restent au sein d’un circuit fermé (d’un membre au groupe, du groupe à un membre et, idéalement,d’un membre à un autre), parce les fonds sont conservés à la banque qui peut dès lors gagner une marge.

7.3.4. Le seuil critique de l’offre de services bancaires abordables aux villages

Nous parlons d’un compte pour le groupe auquel sont liés les comptes individuels de 25-30 membres, dont peut-êtrela moitié effectuent une transaction hebdomadaire tandis que le groupe effectue plusieurs opérations par semainepour un prix cumulé d’un dollar environ par semaine. Les aspects mathématiques de l’argument commercial sontconfidentiels et spécifiques à chaque banque, mais un certain nombre de problématiques sont communes à tous lesmembres du WSBI :

• l’offre bancaire à un groupe doit se faire à un prix étudié aussi finement que possible pour ne pas pouvoir êtrerépliquée de manière suffisamment rentable par les concurrents ;

• le bénéfice ciblé est limité à l’amortissement des systèmes informatiques actuellement sous-déployés compte tenude la base de plus d’un million de clients pour laquelle ils sont conçus ;

• fournir des facilités de dépôt et de retrait à proximité en partenariat avec des commerçants et des agentsd’opérateurs de réseau de téléphonie mobile s’il n’est pas possible de financer un réseau d’agents bancaires, etprendre en charge les frais encourus par le coordinateur du groupe pour accéder à la banque de cette manière ;

• les sessions de messagerie USSD classique coûtent trop cher, typiquement 0,10-0,20 dollar par session, pour permettred’effectuer des opérations bancaires de groupe abordables, donc :- des adaptations de menu doivent, par exemple, permettre d’envoyer des contributions à plusieurs bols en une

seule session plutôt qu’en plusieurs sessions ;- les coûts de messagerie doivent être réduits grâce à la fourniture de téléphones intelligents, de forfaits de

données et de services bancaires mobiles sur Internet, de manière à contourner l’emprise des opérateurs detéléphonie mobile sur les messageries ;

- les groupes doivent être encouragés à offrir gratuitement des services de dépôt et de retrait aux membresdans la mesure où cela n’entraîne aucun travail supplémentaire et renforce leur participation dans les financesdes membres.


Le modèle de groupe est un système en circuit fermé dans lequel la capacité d’emprunt d’un membre dépenddu montant de son épargne, et dont le coût très élevé du crédit est en partie récupéré par l’emprunteur au traversdu rendement plus élevé de sa propre épargne. L’injection de capitaux supplémentaires (prêts) dans le modèle degroupe doit s’effectuer de manière très prudente pour éviter de rompre le circuit fermé et de sévèrement détériorerla qualité de crédit.

Les banques qui désirent travailler avec des groupes doivent reconnaître que :

• Il n’y a rien à ajouter au modèle de base de l’épargne si ce n’est apporter une certaine sécurité dans les deux outrois mois critiques de la fin d’un cycle lorsque quasiment toute l’épargne et tous les intérêts ont été accumuléset que les prêts sont rapidement remboursés, ce qui signifie que le fonds de caisse augmente très rapidement(passant de 200 dollars à parfois 2 000 dollars en l’espace de deux mois) ;

• si les banques souhaitent octroyer des prêts aux groupes, elles doivent le faire de manière collective et uniquementau taux de microfinance normal du groupe, mais elles doivent permettre aux groupes de prêter eux-mêmes cesfonds à leurs propres taux internes de prêts (afin que les membres soient encore incités par un bénéfice collectifimportant à maintenir le modèle en fonctionnement).

8. L’EVOLUTION VERS UNE MEILLEUREORIENTATION CLIENT

Le principal défi a été de comprendre les tendances et les configurations du parcours des clients. Presque toutesles banques ont investi en recherche de marché, et certaines ont effectué des études de groupes cibles.Malheureusement, le budget initial de recherche du programme était réduit au minimum, mais l’étude du champ etde la taille du marché nous a aidés à comprendre qui sont les personnes défavorisées non bancarisées et a attiré notreattention vers les jeunes adultes. Nous avons également effectué des travaux dans le cadre de partenariats et unemodeste étude des journaux de bord auprès de jeunes clients. C’est toutefois l’analyse de données micro et macro,entamée en 2014 dans le but de comprendre les raisons de l’inactivité des comptes et d’y remédier, qui s’est révéléeun outil puissant pour la compréhension du parcours des clients.

8.1. Comprendre ce qui constitue la facilité d’utilisation des comptes d’épargne

Nous avons traité les lacunes de la conception des gammes de produits et de services et de la qualité de l’offre.En outre, la tarification accessible s’est avérée possible, bien qu’ardue. Si les produits ne fonctionnent toujours pas,les banques doivent examiner si les produits qu’elles ont estimés adaptés à la clientèle défavorisée offrent vraiment laconvivialité dont ce segment de clientèle a besoin et ce qui peut être fait pour les rendre plus utilisables ou réutilisables.

8.1.1. La problématique sectorielle des comptes inactifs

L’inactivité des comptes s’est avérée être un véritable écueil à un certain moment, lorsqu’il est apparu que nos banquespartenaires n’avaient jamais eu le nombre de clients actifs qu’elles avaient prétendu détenir au début du programme et negagnaient pas de vrais utilisateurs aussi rapidement que ce que donnaient à penser les statistiques d’ouvertures decomptes. Les dix projets étaient menés par des banques informatisées et huit sur les dix disposaient de systèmes relativementmodernes faisant l’objet de mises à niveau périodiques ; nous n’avions pas réalisé qu’elles comptaient des comptesinactifs et, dans certains cas, des comptes qui non seulement étaient inactifs mais dont les soldes étaient nuls et pourlesquels il n’existait pas de coordonnées de contact. Dans certains cas, l’inactivité semble avoir été de l’ordre de 90 %.


27

Tableau 5 : Comparaison des taux d’inactivité du secteur et chez les partenaires du projet du WSBI

Source: WSBI

8.1.2. Enseignements de la réactivation de comptes

Un compte inactif est une opportunité perdue, mais au moins si le compte est numérisé il offre la possibilité de rétablirle lien avec le client en lui envoyant des messages. Comme les frais de gestion de compte obèrent les petits soldesdes clients et sont parfois même perçus comme un vol, les banques s’efforcent d’éliminer les frais mensuels de gestiondes comptes inactifs. Lorsque ces frais sont supprimés, les consommateurs qui n’épargnent pas activement cessentd’être pénalisés, mais leur épargne passée est en sécurité et la banque bénéficie d’un financement à faible coût sansprétendre que les comptes inactifs constituent une manière satisfaisante de financer son infrastructure. C’est pourquoinous affirmons que, pour être viable, une caisse d’épargne doit avoir plus d’un million de clients actifs et que le faitqu’un client devienne inactif au cours d’un mois n’a aucune importance aussi longtemps qu’un autre client devientactif et le remplace. La difficulté reste :

a) d’exploiter la sphère du marché potentiel non desservi (principalement les jeunes adultes) et non bancarisé ;b) d’assister les clients et faciliter les relations avec eux au travers de paiements de proximité pour de très faibles

valeurs ; etc) de fixer les prix des transactions de clients dans le bas de la fourchette à un chiffre des centimes.

8.2. Exploiter la sphère du marché des jeunes adultes : utiliser à la fois des méthodesde recherche et des partenariats pour progresser

Nous avons pris conscience de ce que près de 50 % des personnes mal desservies et principalement défavorisées dansnos pays bénéficiaires sont de jeunes adultes. Les banques avaient conscience de cet énorme potentiel et avaient déjàtendus la main à ces groupes de jeunes clients en leur proposant un compte d’épargne pour les jeunes adultes (Kenya,Ouganda, Maroc) ou en canalisant des subventions gouvernementales pour les étudiants à travers leurs points devente (Indonésie). Nous avons mené des recherches qualitatives et quantitatives au Kenya et en Ouganda afin de mieuxcomprendre les faibles taux d’activité des comptes d’épargne jeunes des banques.

8.2.1. La difficulté de travailler avec les jeunes adultes

Dans le cas du Kenya, 75 % des titulaires de comptes d’épargne jeunes étaient devenus inactifs et n’avaient effectuéaucun dépôt après le dépôt initial lors de l’ouverture du compte. L’aspect qualitatif de notre recherche a abouti à laconclusion qu’il y avait un besoin d’autonomie accrue, de comptes de groupes, d’une redéfinition des structuresjuridiques, d’une restructuration des limites du produit jeunes et d’une confiance accrue entre la banque, les jeunesadultes, leurs tuteurs ou parents, et la communauté. Les conclusions de la recherche quantitative ont été que le rôledes jeunes adultes dans les finances des ménages était rarement reconnu et qu’une recherche supplémentaire étaitnécessaire pour indiquer de quelle manière les finances se déplacent entre les membres du ménage, ainsi que le rôledes jeunes et des jeunes adultes dans la gestion et les décisions financières. Des sessions en partenariat avec desjeunes adultes et des membres du personnel des banques ont mis en lumière la nécessité d’augmenter les efforts demarketing, de travailler avec les commerciaux pour assister les jeunes clients, de réinterpréter les structures légalespour une plus grande autonomie dans l’utilisation des comptes et d’expérimenter des plateformes basées sur latéléphonie mobile pour les comptes des groupes familiaux.


2014 MOYENNE SECTORIELLE INACTIVITE CHEZ

Documents

Le parcours de WSBI pour mobiliser la petite épargne · 2016. 5. 25. · PREMIERE REVUE COMPARATIVE 11 4. COMPRENDRE LES DEMUNIS : 12 ... UFA) (annoncé lors du congrès annuel de