Le Microenvironnement MCO

8/17/2019 Le Microenvironnement MCO

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Le micro

environnement

Module : L’environnement de

l’entreprise

1



PLAN

Introduction générale

I-Généralités

1.1 Défnition du microenvironnement1.2 Les partenaires de l’entreprise1.3 la relation de l’entreprise avec ses partenaires

II- les marchés

A-l’étude de marché

1- Etude de l’ore

2-Etude de la demande

B-les structures du marché

1- les paramètres du marché

2 - les principales structures

3 - les acteurs ui in!uencent l’évolution du marché

" - Le modèle #$% &#tructure' $omportement' %erormance(

2



III-les concurrents

A-les concurrents directs et indirects

B-les dimensions stratégiques de la concurrence

1- La spécialisation

2- L)ima*e de marue

3- La sélection des circuits de distri+ution

"- La ualité du produit

,- La domination technolo*iue

- L)inté*ration verticale

- La situation dans le domaine des co/ts

0- La politiue des pri

- Les services

!NL"#I!N

$e%ographie

3



Introduction

n ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans

leuel elle a*it. L’entreprise doit surveiller en permanence sonenvironnement car d’une part' elle s’intè*re dans cet environnement et

d’autre part' elle a*it sur ce m4me environnement. L’entreprise peut 4tre

in!uencée par son environnement de manière positive ou de manière

né*ative.

L’entreprise doit surveiller de manière permanence l’évolution des

marchés. L’évolution de la concurrence et des technolo*ies. 5l s’a*it

é*alement d’identifer les risues de technolo*iues ou structurelles.

$ette surveillance se ait 6 l’aide des s7stèmes d’inormation mar8etin*

alimentées en données provenant des orces de vente' des distri+uteurs

ou des or*anismes proessionnels. 5l s’a*it d’identifer tout d’a+ord

l’ensem+le des varia+les d’évolution et d’éla+orer ensuite le cadre des

actions nécessaires pour profter des opportunités environnementales ou

pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’etérieur.

L’environnement est constitué de tous les éléments etérieurs 6

l’entreprise ui ont une in!uence sur elle. n distin*ue

traditionnellement 9

:n macro-environnement 9 environnement *énéral de

l’entreprise ui intè*re les aspects sociolo*iues' économiues'

;uridiues' techniues tant nationau u’internationau. :n microenvironnement 9 environnement spécifue de

l’entreprise constitué de ses clients' ses ournisseurs' ses sous-

traitants' ses concurrents<..=otre thème apporte sur le >icroenvironnement' la première partie

comprend les partenaires de l’entreprise et la relation de l’entreprise avec

ses partenaires' la deuième partie l’étude de marché et la troisième

partie porte sur la d7namiue concurrentielle de l’entreprise.

"



,



I- Généralité sur le microenvironnement

&-'é(nition :Le microenvironnement est une partie de l’environnement ui re*roupe les

acteurs a7ant un impact direct sur la vie de l’entreprise' parmi eu' nous

pouvons citer 9 les ournisseurs' les clients' l’intermédiaire' les

concurrents' l’Etat et divers t7pes de pu+lic.L’o+;ecti fnal de toute entreprise est de vendre' c’est pouruoi elle doit

satisaire un ensem+le de +esoins ressentis par le consommateur. $elle-ci

doit développer un réseau de relations avec des ournisseurs et des

intermédiaires ui lui donnent accès 6 la clientèle.

)-les partenaires de l’entreprise 9 Les ournisseurs 9 le c7cle d’eploitation de l’entreprise commence

par l’achat ue seules les ournisseurs les ournissent des ressources

nécessaires 6 la production pour pouvoir produire. Les principales

ressources nécessaires 6 la a+rication d’un produit se composent de

main d’?uvre' d’éuipement' de matières premières' d’éner*ie'

d’ar*ent et d’inormation

Les intermédiaires 9 tout or*anisme ui participe 6 la distri+ution' 6

la vente ou 6 la promotion des produits de l’entreprise. L’entreprise

a +esoin de distri+uer ses produits sur le marché' c’set pour cette

raison u’elle peut soit utiliser les intermédiaires eistants soit

créer son propre raison.

Les clients 9 l’un des éléments essentiels du microenvironnement

est sa clientèle. n peut distin*uer , t7pes de clients par marchés 9

marchés de consommation' marchés industriels' marchés de

distri+ution' marchés pu+lics' marchés internationau.

Les concurrents 9 un marché est tou;ours parta*é avec la

concurrence. L’environnement concurrentiel se compose des

entreprises ui a+riue le marché produit et des autres ui

a+riuent des produits diérents' car ces derniers seront ceu

visés par l’entreprise dans le utur. n passe alors 6 une

concurrence de produit. L’entreprise d’au;ourd’hui doit avoir



tou;ours l’oreille collé sur le marché pour connaitre tout ce ui se

passe che@ les concurrents afn de prévoir et de vaincre l’imprévu.

Le pu+lic 9 le pu+lic de l’entreprise se compose de 9

-le monde fnancier 9 il rassem+le toutes les entités ui ournissent les

ressources fnancières 6 l’entreprise &+anues' actionnaires' sociétés

d’investissement(

-Les médias 9 ;ouent un *rand rAle dans la transmission des inormations'

des opinions' des idées. L’entreprise est très sensi+le au rAle ;oué par la

presse et son in!uence sur la +onne réalisation des o+;ectis commerciau.

-l’administration et les pouvoirs pu+lics 9 l’intervention de l’Etat est

essentielle pour l’entreprise' pour l’institution d’un cadre ;uridiue ui aide

l’homme de mar8etin*' 6 distin*uer entre le lé*al et illé*al.

*- la relation de l’entreprise avec ses

partenaires :

L’entreprise entretient des relations plus ou moins ormalisées avec ses

diérents partenaires. En ce ui concerne les administrations' les

administrations' les entreprises doivent se conormer 6 des o+li*ations

&ournir des inormations lé*ales comme le +ilan' le compte de résultat(

s’acuitter de paiements divers &impAts sur les +énéfces' cotisations

sociales' tae proessionnelle' etc.(

Buant au relations avec les clients' ournisseurs elles sont encadrées par

des contrats commerciau.



II- Les marchés

&- L’étude de marché

L’éuili+re partiel du marché dépend *énéralement de la dualité ore

et demande. $es deu paramètres ondamentau sont *énéralement

pris en considération dès le lancement de l’étude de pro;et parce u’ils

contri+uent 6 donner une idée plus o+;ective et plus réaliste sur le

marché et sur les acteurs ui 7 sont présents.

L’étude de la demande :

L’étude de la demande ui si*nife en uelue sorte la défnition de la

clientèle potentielle eistante sur le marché' vise essentiellement' 6

o+server trois critères etr4mement liés et importants' 6 savoir 9

1. La segmentation de la demande ui est une partie très

importante dans chaue entreprise puisu’elle détermine les

personnes ui seraient éventuellement intéressées par le produit ou

le service en uestion. La se*mentation permet é*alement de

classer les demandeurs de ce produit ou service selon des

caté*ories 9 particuliers' entreprises &morales ou ph7siues('

hommes' emmes' ;eunes' adolescents' enants' adultes ou

personnes C*ées

2. L’échelle d’évolution glo%ale de la demande sur le

marché tout au lon* des dernières années et la cour+e des

prévisions d’évolutions prévues ou attendues pour les prochaines

années.

3. L’anal+se des attitudes et des comportements des clientspotentiels et l’eamen minutieu des réactions du client 9 %ouruoi

0



il achèterait le produit ou le service Buand est ce u’il serait pr4t 6

l’acheter' et 6 le consommer Buelle serait la réuence d’achat'

com+ien de ois acheter ce produit et d’o l’acheter

L)entreprise ui' en étudiant son marché' eectue une structuration

de ses clients' permet au che d’une entreprise ou d’un pro;et de

déterminer les non-consommateurs relatis et les clients des

concurrents. :ne ois ces Fnon-consommateursF ci+lés' il pourra

essa7er de les conuérir' en aisant des actions commerciales

spécifues pour eu.

La segmentation de la demande aide aussi' au cours de l’éla+orationde l’étude de marché' 6 découper le marché pour rassem%ler les

consommateurs qui ont des caractéristiques ou des

comportements sem%la%les. Elle permet notamment de créer des

*roupes classés selon leur relation avec le produit et selon la priorité.

Gouteois' il aut souli*ner ue la segmentation de la demande se ,ait

en tenant compte de plusieurs paramtres' dont uatre sont

principau 9

• Les critères traditionnels ui ont un rapport avec la socio-

démographie &C*e' see' niveau de revenu' <('

• Les données géographiques &lieu d)ha+itation' ville' pa7s('

• Les données ps+chologiques ui permettent une classifcation

nette des clients et des acteurs du marché'

• Les critères comportementau. ui aident 6 classer les

consommateurs &potentiels ou eistants( selon leur manière et leur

réuence de consommation &mode d)achat' réuence d)achat'

raison d)achat<(



$es paramètres permettent' au ur et 6 mesure en avanHant dans la

réalisation de l’étude de marché de structurer ou de restructurer la

demande et d)o+tenir ainsi plusieurs caté*ories' ou sous-classes 9

• La masse de la population totale &les consommateurs en *énérale(

ui rassem+le les personnes ui constituent un *roupe suscepti+le

d)intervenir ou d’4tre utile et acti sur un marché' uelue soit les

données socio-économiues

• Les clients 6 demande potentielle 9 $e sont les personnes

suscepti+les de consommer après uelue temps.

• Les non consommateurs a+solus ui ne consommeront ;amais un

produit ou un service.

• Les non consommateurs relatis ui ne consomment pas le produit

mais ui éprouvent touteois' l’intention de le consommer

ultérieurement.

• Les clients réels ui consomment dé;6 le produit.

L’étude de l’o/re :

En se ocalisant sur l’ore dé;6 présente sur le marché' l’entrepreneur

peut acuérir toutes les données nécessaires et utiles sur tous

lesproduitsou les services proposés par les concurrents' u’ils soient

directs ou indirects' u’ils aient des activités similaires ou diérentes 6

celles de la uture entreprise. $ette étape permet notamment de récupérer

des inormations sur les produits ou services' leurs ualités ou leurs

déauts' leur mode d’emploi et surtout le niveau des pri proposés pour

commercialiser ou pour eploiter ces produits de diérentes aHons

&eportation' vente au détails ou autre(.

1I



Jénéralement0 l’étude de l’ore aide chaue entrepreneur 6 défnir et

anal7serlesstraté*ies adaptées par les concurrents et 6 détecter leurs

points de orces et ai+lesses1 $ette étape' reconnue *énéralement par la

veille concurrentielle ou le suivi concurrentiel' peut se aire via des

recherches et des études ou 6 travers l’anal7se des contenus des sites

oKciels' des orums' des pa*es de réseau sociau ou des sites

spécialisés ui orent des rensei*nements détaillés sur les entreprises' le

produit ou le service en uestion.

%our vérifer la fa+ilité des inormations recueillies' la veille

concurrentielle doit 4tre appu7ée par une ou des études sur le terrain ou

des sonda*es d’opinons.

Les éuipes spécialisées char*ées d’éla+orer les diérentes parties de

l’étude de marché doivent é*alement visiter les points de vente des uturs

concurrents directs et indirects pour avoir une +ase de donnée détaillée

ui ressem+le 6 une fche techniue et administrative consacrée 6

l’entreprise ou au pro;et1

Elles devront é*alement éta+lir la liste des produits &notamment les

nouveau produits ui vont 4tre lancés prochainement(' les marues

eposées au marché0 laliste comparative des pri' ainsi ue les orces et

ai+lesses de chaue concurrent pour savoir comment l’aronter ou

comment lier des relations positives avec lui.

La veille concurrentielle doit se ocaliser é*alement sur l’ensem+le des

produits de su+stitution ui peuvent remplacés par les produits ui vont

4tre lancés sur le marché. $es produits' ui peuvent 4tre acuis et

consommés au lieu des autres' représentent une menace pour un che de

pro;et ui a l’intention de s’installer sur le marché puisu’ils répondent au

m4me +esoin' 6 un pri +as' et avec des caractéristiues sem+la+les.

L’étude de l’ore et la demande se ait 6 partir de plusieurs données ui

servent toutes 6 défnir le cadre *énéral du marché et 6 tester l’eet del’implantation de l’entreprise ou l’eet de lancement du produit ou service

11

http://www.petite-entreprise.net/P-1374-136-G1-mettre-en-place-une-strategie-pour-faire-face-a-la-concurrence.html






dans ce cadre. $ette étude aide notamment 6 tracer une li*ne d’actions et

une straté*ie de commercialisation ui tente de traiter le client selon ses

+esoins' ses attentes et ses caractéristiues.

)- les structures du marché

Les structures de marché 9 %our les économistes' le onctionnement d’un

marché dépend +eaucoup de sa structure' elle-m4me onction d’un certain

nom+re de paramètres.

2 Les paramtres de la structure des marchés :

5l eiste plusieurs paramètres pouvant in!uencer la structure et donc le

onctionnement des marchés. n dénom+re " paramètres 9 le nom+re

d’acheteurs et de vendeurs en présence' les caractéristiues des produits

vendus' la ualité de l’inormation et les rè*les d’entrée et de sortie sur lemarché 9

- le nom+re d’acheteurs et de vendeurs 9 #tac8el+er* &économiste

allemand du 2Ième siècle élève 6 arvard de #chumpeter( propose une

t7polo*ie des structures de marché 9

1Les structures de marché en onction des acheteurs et des vendeurs en

présence 9

12



=om+re de

vendeurs

=om+re

d’acheteurs

Jrand nom+re %etit nom+re un

Jrand nom+re $oncurrence oli*opole monopole

%etit nom+re li*opsone li*opole

+ilatéral

>onopole

contrarié

:n >onopsone >onopsone

contrarié

>onopole

+ilatéral

Mutres paramètres in!uenHant la structure des marchés par rapport au 9

- les caractéristiues des produits vendus 9 Dans la théorie néoclassiue'

on a émis le postulat suivant 9 d’une part' ue les produits présents sur un

marché étaient paraitement homo*ènes et indiérenciés' c’est-6-dire

identiues d’un producteur 6 l’autre' a+riués avec les m4mes techniuesN et d’autre part' ue les acheteurs ne peuvent pas aire de diérence

entre les produits proposés par les diérentes entreprises. Oien

évidemment la réalité est tout autre. Les entreprises se diérencient

constamment les unes des autres par diérents mo7ens 9 la technolo*ie

incorporée dans le produit' l’esthétiue du produit &le desi*n(' les

marues' le positionnement &haut' mo7en et +as de *amme(' les services

rendus 6 la clientèle' etc. Minsi' les produits sont diérenciés et lesconsommateurs perHoivent cette diérence &;ustifée ou non( en étant pr4t

6 pa7er un pri supérieur entre 2 produits couvrant le m4me +esoin mais

a7ant des caractéristiues distinctes selon eu.

- la ualité de l’inormation 9 Mutre postulat remis en cause par la suite 9

celui de l’inormation pure et paraite des acteurs du marché c’est-6-dire

connaissance immédiate et paraite des inormations relatives au pri et

au uantités oertes et demandées. n avait donc des produits non

diérenciés' des vendeurs et acheteurs éuili+rés et une inormation13



paraite 9 on se trouvait sur un marché de concurrence pure et paraite. r'

la plupart des marchés et notamment celui des marchés de +iens et

services ne onctionnent pas comme cela. D’a+ord' il s’a*it de +iens

diérenciés et non standardisés et de ualité uniue. $haue entreprise

va tenter de convaincre' par la pu+licité' ue son produit présente des

ualités supérieures 6 ceu de ses concurrents' ce ui ;ustife une

diérence de pri positive par rapport 6 eu. $oncernant le pri

maintenant' le postulat est ue l’acheteur tout comme le vendeur ont une

inormation paraite' le pri' et ue seul le pri suKt 6 prendre une

décision d’achat. $ette h7pothèse est indispensa+le au onctionnement

d’un marché. M ce titre' M8erlo &économiste américain né en 1"I' pri

no+el en 2II1( a montré dans sa célè+re étude concernant le marché de

l’automo+ile d’occasion u’une inormation s7métriue entre vendeur et

acheteur est nécessaire 6 l’eistence m4me des transactions marchandes.

>ais' dans la réalité cette h7pothèse n’est pas tou;ours vérifée. 5l 7 a des

situations o l’on est dans une inormation as7métriue 9 par eemple le

vendeur de voiture d’occasion veut vous en vendre une dont il sait ue le

moteur est en mauvais état ou u’il est plus vieu ue ce ue n’aKche le

compteur' ce dont +ien s/r vous ne pouve@ pas savoir sau 6 la limite si

vous 4tes un mécanicien. #i en tant u’acheteur vous vous doute@ ue le

vendeur vous cache uelue chose &situation d’inormation as7métriue(

vous n’achètere@ pas la voiture donc la transaction marchande ne se era

pas. %our sortir de ce dilemme' des inormations autres ue la seule

inormation du pri vient reaire onctionner mal*ré tout le marché de la

voiture d’occasion comme 9 la réputation des vendeurs &honn4teté(' la

création de la+el de *arantie

Les rè*les d’entrée et de sortie sur le marché 9 Les marchés peuvent se

caractériser par leur !uidité c’est-6-dire par l’a+sence d’o+stacles' de

+arrières 6 l’entrée et 6 la sortie. Les +arrières peuvent 4tre de diérentes

natures 9 technolo*iues &+revets(' institutionnelles &taes' uotas( ou +ien

encore concerner la mo+ilité des acteurs de production d’un marché 6 un

autre &eemple 9 les aciéries comme Mrcelor ont des acteurs deproduction relativement co/teu ce ui peut constituer une +arrière 6

1"



l’entrée du marché pour une entreprise ui souhaiterait produire de l’acier

car le co/t d’acuisition d’une cheminée est très élevé. M l’inverse' si le

marché de l’acier est en diKculté ce ui était le cas dans les années 0I

mais ui ne l’est plus *rCce 6 la $hine ui a un +esoin très important

d’acier' donc dans les années 0I' le marché de l’acier étant en ai+le

croissance' les entreprises de ce secteur cherchaient des opportunités de

se diversifer dans d’autres produits comme la a+rication d’aluminium et

leur outil de production de l’acier constituait des +arrières 6 la sortie c’est-

6-dire u’il était diKcile pour ces sociétés de sortir du secteur de l’acier 6

cause du co/t élevé de leur acteur de production(. %our 4tre complet'

défnition +arrières 6 l’entrée et +arrières 6 la sortie

- +arrières 6 l’entrée 9 il s’a*it d’o+stacles de toute nature ui s’opposent 6

l’entrée de frmes sur un marché. $ela peut 4tre 9 insuKsance des

connaissances techniues' proté*ées par des +revets &5=%5('

ré*lementation' montant de capitau initiau élevés' etc.

- +arrières 6 la sortie 9 il s’a*it d’o+stacles ui limitent les possi+ilités de

retrait d’un marché pour une entreprise 9 spécifcité des actis ui nepeuvent 4tre reconvertis sur un autre marché ou cédés acilement

&Pilliamson défnit les actis spécifues comme un investissement

matériel tel u’un éuipement spécialisé ou immatériel comme

l’acuisition de compétences particulières ui ne peut 4tre utilisé ue pour

un marché particulier(.

&nous venons de défnir les paramètres de la structure des marchés' nous

passons maintenant au 2ème point' les principales structures de marché(

2 Les principales structures de marché :

=ous avons vu précédemment le concept de concurrence pure et paraite

ui est l’une des premières ormes de marché anal7sées dans le cadre de

la théorie néoclassiue. =ous avons vu é*alement ue certains postulats

1,



ont été remis en cause et donne lieu 6 des structures de marché de

concurrence imparaite comme le monopole ou l’oli*opole 9

- le marché monopolistiue 9 il est caractérisé par la présence d’un *rand

nom+re d’acheteurs et d’un nom+re limité voire uniue d’oreur.

- le marché oli*opolistiue 9 il est caractérisé par un petit nom+re

d’oreurs' de *rande taille et d’un *rand nom+re de demandeurs. Les

oreurs sont en mesure d’in!uencer les pri du marché. $ette situation est

la plus réuente actuellement dans l’économie. $haue entreprise est

dans l’o+li*ation de tenir compte des comportements et des pri pratiués

par les autres concurrents pour déterminer sa propre politiue de pri.%our déterminer la concentration d’un marché oli*opolistiue' on peut

calculer la part en volume produit ou en $M réalisé par les 1I premières

entreprises du marché. %lus le marché est détenu par 2 ou 3 *rosses

entreprises plus il sera dit ortement concentré. #i au contraire' le marché

est caractérisé par des entreprises dominantes et une multitude de petites

entreprises on parlera alors d’oli*opole 6 ran*es.

Les ,acteurs in3uen4ant l’évolution du marché :

L’évolution d’un marché est in!uencée par les acteurs de la demande et

les acteurs de l’ore.

Q Les acteurs d’évolution de la demande 9

%armi les acteurs d’évolution de la demande' on peut distin*uer ceu 6

mo7en et lon* terme de ceu 6 court terme.

1



- Racteurs d’évolution de la demande 6 mo7en et lon* terme 9 M mo7en et

lon* terme' la demande sur un marché peut su+ir des modifcations liées 6

diérentes varia+les &, t7pes de modifcations(

a( Gout d’a+ord' les modifcations liées 6 la con;oncture économiue

*lo+ale 9 si celle-ci est morose elle ne va toucher ue très ai+lement des

produits de consommation courante &pain' pCte' etc.(.

+( E*alement' les modifcations liées 6 la démo*raphie des acheteurs. En

eet' les marchés peuvent 4tre sensi+les 6 l’évolution du nom+re

d’acheteurs. $’est le cas par eemple du marché des seniors ui est en

plein essor.

c( Les modifcations peuvent 4tre dues 6 une demande pour d’autres

produits considérés comme complémentaires N eemple 9 l’évolution du

marché des sur*elés a été proportionnelle 6 l’évolution du tau

d’éuipement des ména*es en con*élateurs et our micro-ondes.

d( 5l eiste aussi les modifcations concernant le comportement des

consommateurs 9 le comportement des acheteurs évolue et repose

souvent sur des phénomènes de modes. Minsi' certains produits vont

devenir o+solètes rapidement ou au contraire connaStre un développement

sur une période lon*ue.

e( Enfn' les modifcations du circuit de distri+ution N eemple 9 la

commercialisation de certains produits ;usu’alors vendu uniuement en

pharmacie' en *rande surace au ra7on para-pharmacie a permis 6certains produits de connaStre un essor important. 5l en est de m4me des

produits cosmétiues avec la création de *rands ma*asins spécialisés

&#ephora(

- Racteurs d’évolution de la demande 6 court terme 9

Les acteurs d’évolution de la demande 6 court terme sont au nom+re de

3 9

1



a( La saisonnalité 9 la demande de certains produits peut varier avec la

saison' c’est le cas de la demande des maillots de +ain plus orte pendant

la période estivale et de la demande en s8i plus orte durant l’hiver.

+( Les pertur+ations 9 certains événements peuvent venir pertur+er 6

court terme la demande de certains produits notamment parce u’elles

conduisent 6 des comportements d’anticipation

c( Le rAle de la mercatiue 9 les entreprises peuvent in!uencer 6 court

terme la demande en a*issant sur le produit &nouveau pac8a*in*( sur le

pri &promotion(

Q Les acteurs d’évolution de l’ore 9

De m4me ue pour la demande' les acteurs d’évaluation de l’ore

peuvent 4tre re*roupés en 2 caté*ories 9 mo7en et lon* terme d’une part'

court terme d’autre part.

- Les acteurs d’évolution de l’ore 6 mo7en et lon* terme 9

L’évolution de l’ore peut varier en onction de 3 éléments 9

a( la disponi+ilité en acteurs de production 9 e 9 les industries de

transormation des produits de la mer sont tri+utaires de la p4cheN cellesde lé*umes du climat.

+( en onction de certaines caractéristiues des produits 9 en eet'

certains produits peuvent 4tre stoc8és sur une lon*ue période' alors ue

d’autres sont périssa+les. =éanmoins' les pro*rès techniues en termes de

conservation et l’amélioration des transports ont u’il est rare de

constater une ore inérieure 6 la demande.

10



c( enfn' pour d’autres acteurs 9 l’ore sur un marché peut é*alement 4tre

in!uencée par des acteurs comme la lé*islation ui peut imposer un

monopole ou au contraire dérè*lementer certains marchés &éner*ie'

télécommunications(' imposer des uottas.

Les acteurs d’évolution de l’ore 6 court terme 9

L’ore 6 court terme peut connaStre des variations en onction de deu

phénomènes 9

a( La saisonnalité 9 certains produits sont disponi+les u’6 certaines

saisons &produits maraSchers 9 certains ruits et lé*umes 'en hiver pas de

melon(. =éanmoins' certains marchés se diversifent pour palier cette

saisonnalité. %ar eemple les stations de sports d’hiver proposent 6 leur

clientèle des activités d’été comme la descente en TGG' lu*e d’été' etc.

+( Les pertur+ations ponctuelles 9 ils peuvent 4tre de diérentes natures

comme les aléas climatiues' les *rèves' h7*iène' etc. et vont avoir un

impact plus ou moins important sur l’ore.

Le modle de structure comportement

per,ormance5#P6

Le paradigme structure-comportement-per,ormance est un des

ondements de l)économie industrielle. #elon le paradi*me traditionnel' les

caractéristiues structurelles du marché orientent les comportements des

entreprises ui impactent leurs perormances. %ar la suite' des liens de

rétroaction se sont a;outés 6 cette causalité univoue' de la perormance

sur le comportement' du comportement vers la structure etc.

Le paradi*me #$% est considéré comme le schéma de +ase de l)économie

industrielle américaine' appelée IndustrialOrganization. 5l impliue

l)o+servation de chaue secteur d)activité de l)entreprise 9

1



• #tructure 9 acteurs environnementau 9 ore' demande' intensité

concurrentielle' eistence de +arrières 6 l)entrée' normes et

ré*lementations<

• $omportement 9 ce ue ont les entreprises' et la manière dont elles le

ont &straté*ies de positionnement' de pri' de UVD' de distri+ution<(.

$ela inclut les pratiues de collusion entre acteurs' les usions et les

acuisitions.

• %erormance 9 ait réérence au résultats des secteurs industriels et

des entreprises. #ont en *énéral mesurés sur le plan de la renta+ilité'de la croissance' de l)eKcacité' du pro*rès techniue etc.

2I



III-La d+namique concurrentielle de

l’entreprise

& La concurrence directe et indirecte :Les entreprises eerHant la m4me activité et orant des produits ou

services plus ou moins similaires sont des entreprises concurrentes.Dans la compétition concurrentielle' chaue entreprise cherche 6 satisaire

ses clients et 6 les fdéliser afn d’accroitre sa part de marché et sa

renta+ilité.

%our *a*ner davanta*e de parts de marché' l’entreprise est appelée 6

servir au mieu ses clients et 6 perectionner continuellement ses acteurs

de production et ses méthodes et ses outils commerciau. #ous la pression

concurrentielle' chaue entreprise cherche 6 améliorer ses prestations' 6

paraire ses modes d’intervention et 6 plaire davanta*e 6 sa clientèle.%our ce aire' elle doit se démaruer de l’ore de ses concurrents en se

doutant d’un avanta*e comparati.:ne entreprise a un avanta*e comparati si elle dispose' dans un marché

de ualités productives et commerciales ui la diérencient des autres.%ar son ore distinctive' l’entreprise se doute d’une meilleure visi+ilité sur

le marché' se protè*e temporairement de la concurrence et se construit

une niche spécifue et diKcilement imita+le.#uivre de près' tous les concurrents s’inormer sur leurs produits' leurs pri

et leurs modes d’action permet au *estionnaires de se situer sur le

marché' de mieu apprécier leurs orces et ai+lesses' d’a;uster leurs

politiues de production et straté*ies commerciales.+server la concurrence autorise l’entreprise 6 mieu se connaitre' 6 voir

ses potentialités et ses ai+lesses et 6 chercher 6 mieu réa*ir au

sollicitations et mues du marché.5l eiste deu t7pes de concurrence 9

• La concurrence directe 9 représente l’ensem+le des entreprises ui

proposent le m4me produit ou service ue vous.• La concurrence indirecte 9 uant 6 elle' c’est l’ensem+le des

entreprises ui proposent un produit ou service ui est diérent

de votre mais ui répond au m4me +esoin de consommateur.

21



%ar eemple' l’entreprise #lim ast vend des produits comesti+le pour

mai*rir' ses concurrents directs sont les entreprises ui vendent les

m4mes produits' des +ouillons amincissants et ses concurrents indirects

sont les salles de remise en orme.

) Les dimensions stratégiques de la

concurrence :

Les straté*ies adoptées par les entreprises dans un secteur donné sont

+asées sur des plusieurs dimensions. Et ces dernières inspirées des

travau de >.%UGEU' nous permettront de saisir les diérences entre

les straté*ies. Donc' 5l est important d)avoir une vue précise de ces

dimensions straté*iues' au nous devions se réérer 9

)1&1 : La spécialisation

Elle mesure la concentration de l)entreprise' en ce ui concerne

l)étendue de la *amme de produit' la clientèle visée' et les @ones

*éo*raphiues des entreprises.

5l 7 a trois cas de spécialisation 9

W La spécialisation 9 c)est l)en*a*ement dans un seul se*ment.

W La *énéralisation 9 c)est l)en*a*ement dans la ma;orité des

se*ments.

W La multi spécialisation 9 c)est l)en*a*ement dans uelues

se*ments.

)1) : L7image de marque

$)est la personnalité construite par l)entreprise pour elle-m4me' par le

+iais de plusieurs outils tel ue la pu+licité' la orce de vente' etc. ui

permette 6 la fn d)acuérir une ima*e de marue puissante' et u)elle

peut 4tre imposé en m4me temps' dans ce cas l)ima*e sera ai+le.

22



)1* : La sélection des circuits de distri%ution

Le +ut de l)entreprise est de mettre son ore 6 la disposition des clients

fnals. %our cela' elle doit choisir de posséder ses propres circuits de

distri+ution' ou d)utiliser des circuits spécialisés ou des circuits 6

vocation *énérale. $e choi est important' car il entraSne des

conséuences ma;eures sur les structures de l)entreprise' son mode

d)or*anisation' les compétences et les techniues 6 maStriser. Et ce ui

est important aussi c)est l)in!uence de ce choi sur l)ima*e de marue.

)18 : La qualité du produit

L)entreprise doit choisir le niveau de ualité du produit' car il in!uence

la prise des décisions importants' tel ue le choi du mode de

production' le choi des matières premières' l)aspect etérieur du

produit' le conditionnement' etc.

)19 : La domination technologique

Le de*ré de la maStrise de la technolo*ie est une option straté*iue'

ui 6 une entreprise de déplacer le ;eu concurrentiel en sa aveur.

)1 : L7intégration verticale

Le de*ré d)inté*ration au sein d)une entreprise dépend de leur

capacité. %ar eemple sur le plan de la production' les entreprises ui

ont les mo7ens fnanciers et matériels peuvent avoir une inté*ration

verticale poussée' dans lauelle toutes les activités se aites 6

l)intérieur d)elle. Xusu)une inté*ration ai+le pour les entreprise ui

non pas les mo7ens fnanciers et matériels' comme l)assem+la*e o

toutes les autres activités sont sous-traité ou eternalisé.

)1; : La situation dans le domaine des co<ts

23



#a si*nife le niveau de préparation de l)entreprise 6 investir dans des

installations et des éuipements *énéralement co/teu' pour avoir une

situation de ai+le co/t dans la a+rication' la distri+ution. L6' il s)a*it

d)une option straté*iue importante u)elle peut entraSner l)avenir de

l)entreprise.

)1= : Les services

Dans plusieurs industries les services après-vente sont très importants

pour renorcer l)ima*e de marue' et pour *arder la fdélité de la

clientèle. Donc' il est nécessaire pour les entreprise de proposer un

service de ualité et de le contrAler en permanence. La communication

entre l)entreprise et le client doit 4tre continue pour u)elle décrive le

contenu du service' pour permettre au client de le comparer avec les

ores des autres concurrents.

)1> : La politique des pri.

Les pri sont en *énérale liés 6 des autres varia+les' comme les co/ts

et la ualité du produit. >ais il est nécessaire d)étudier cette dimension

séparément des autres dimensions' parce u)elle est la seule et la plus

importante politiue de revenus pour l)entreprise.

2"



onclusion générale

%our pouvoir prendre des décisions pertinentes' l’entreprise en tant ue

s7stème ouvert' doit tenir compte de son environnement' ui comporte un

certain nom+re de composants ui ne se limite pas 6 ses partenaires

économiues' en eet' l’environnement consiste l’ensem+le des acteurs

ui in!uence cette l’entreprise.

Le microenvironnement ui est défnie comme l’environnement

spécifue de l’entreprise' c’est une partie de l)environnement ui

re*roupe les acteurs a7ant un impact direct 6 la vie de l)entreprise' parmi

eu' nous avons cité 9 le ournisseur' le client' l)intermédiaire' leconcurrent' le pu+lic et l)entreprise elle-m4me.

$)est cette partie de l)environnement ue nous avons entamé dans notre

travail.

Minsi' n distin*ue la macro environnement ui intè*re les aspects

sociolo*iues économiues' ;uridiues et techniues. Elle est la deuième

partie de l)environnement composé des acteurs non contrAla+les par

l)entreprise mais a7ant un impact sur cette dernière.

%our conclure' on peut dire ue L’environnement peut a*ir en aveur de

l’entreprise et lui permettra de se développer mais peut aussi reiner son

développement

2,



?e%ographie

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dia*nostic-interne-entreprise".html

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http://www.memoireonline.com/02/08/917/m_analyse-sectorielle-diagnostic-interne-entreprise4.html


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http://www.socialbusinessmodels.ch/fr/content/analyse-de-la-concurrence



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Documents

Le Microenvironnement MCO