Éric Albert

Le managementen questions

Les réponses d’Éric Albert

© Groupe Eyrolles, 2012ISBN : 978-2-212-55364-2

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Sommaire

INTRODUCTION .......................................................... 1

1. Quelle relation établir avec ses collaborateurs ? ............................. 5Quelle complicité avec ses collaborateurs ?.......... 7Comment gérer une relation dégradée ? ............... 9Que faire face à un collaborateur qui travailletrop ? .................................................................... 11Comment ne pas donner une informationà un collaborateur?............................................... 13Que faire de sa subjectivité lors de l’entretienannuel ? ................................................................ 15La relation au cœur de l’erreur.............................. 17Comment manager à distance ? ............................ 20Comment gérer les échanges dansune organisation matricielle ?............................... 22

2. Trouver son leadership .................................. 25Affirmer son leadership ou écouterses collaborateurs ?.............................................. 27Jusqu’où imiter les stars du management ? .......... 30Quelle légitimité pour le dirigeant ? ...................... 32Quel leadership au féminin ? ................................ 34

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Jusqu’où un manager peut-il être authentique ?... 36Qu’apprendre du leadership de Sarkozy ? ............ 38

3. Faire de ses collaborateurs une équipe .... 41Que faire d’une équipe qui n’en est pas une ? ...... 43Comment répartir le travail au seind’une équipe ? ...................................................... 45Quels risques à l’ambition personnelle? ............... 47Que faire face à un partenaire qui vous lâche ? .... 49À quelle équipe appartient-on ?............................ 51Que faire du maillon faible ? ................................. 54

4. Gérer ce changement qui n’en finit pas .... 57Faire face à la lassitude des équipes .................... 59Quand le changement va-t-il s’arrêter ? ................ 61Quand faut-il changer son équipe ? ...................... 63A-t-on besoin des crises pour changer ? ............... 65

5. Trouver ses repères par rapportà son chef et à son entreprise ..................... 67Quelle relation au travail ?.................................... 69Quelle adhésion à l’entreprise ? ........................... 71À quoi servent les règles ? .................................... 74Que faire face à un chef piégé par ses décisions antérieures ?......................................................... 77Qui manage les dirigeants ?.................................. 79Quelles conséquences aux désaccordsentre dirigeants ?.................................................. 82Êtes-vous assez payé ? ......................................... 84

6. Ce stress qui est partout ............................... 87Le travail fait-il plus souffrir qu’avant ?................. 89Et si le stress était une opportunité ?.................... 92Comment développer le bien-être au travail ? ...... 95Quel usage de la peur en management ? .............. 97Quel est le coût du succès ?.................................. 100

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7. S’occuper de soi.............................................. 103Comment sortir de son ambivalence ? .................. 105Peut-on gérer ses priorités ? ................................. 108Est-ce que je travaille trop ?.................................. 110Que faire des émotions au travail ?....................... 113Qu’est-ce que le courage managérial ? ................. 115Le management rend-il pessimiste ?..................... 117Comment être toujours de bonne humeur ?.......... 119Que faire de sa fin de carrière ?............................. 122

CONCLUSION ............................................................. 125

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passer les questions de management au second plan.Et pourtant, jamais les besoins de management nese sont faits si pressants. Le doute, l’inquiétude, lesdéceptions sont le lot quotidien des équipes, dans uncontexte de contraintes plus fortes et de changementsincessants. C’est dire que l’équation managériale n’ajamais été aussi difficile.

Le champ du management est celui de l’humain. Si lapsychologie nous aide à avoir des points de repère etsi quelques grands principes de base, comme cher-cher à comprendre l’autre, sont utiles, pour autant,aucune situation ne trouve sa réponse de façon évi-dente. La première compétence du manager est doncde s’interroger. Et la deuxième de mettre en place desplans d’action face à chaque problème qu’il rencontre.Le questionnement est au management ce que l’hy-giène de vie est à la santé : une base nécessaire.

C’est l’ambition de ce livre : accompagner les mana-gers dans leur prise de recul pour les aider à élaborerdes solutions.

Depuis plus de vingt ans que j’accompagne des mana-gers et des dirigeants, je constate que s’ils se posentvolontiers certaines questions, ils en évitent aussid’autres : celles qui dérangent car elles n’ont pas desolution univoque et celles qui les forcent à remettreen cause leurs convictions managériales. Aborderces questions frontalement est déjà un gage de réus-site car reporter ne fait souvent qu’aggraver les pro-blèmes. Les pistes de réflexion que je propose sont

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issues de ma pratique de conseil alimentée par monpassé de psychiatre. Elles vous feront prendre durecul par rapport à votre quotidien de manager etpeut-être agir autrement.

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Quelle complicitéavec ses collaborateurs ?

La complicité est à la relation ce que l’huile estaux rouages : sans elle, la température peut monter.Pour créer une complicité, il est nécessaire d’avoirun espace d’intimité partagé qui repose sur uneconfiance mutuelle et qui permet de ressentir ce pré-cieux sentiment de proximité.

Cela peut se faire de différentes manières. L’unerepose sur la technique. On partage un savoir-faire, unvocabulaire, des expériences qui procurent d’embléeune familiarité. Celle-ci est plus forte s’il existe uneproximité affective. Elle se mesure, notamment, à ceque l’on échange avec les uns plutôt qu’avec lesautres : partage sur ses propres ressentis, commen-taires sur les personnes, échanges d’informationsplus ou moins confidentielles voire de rumeurs.

Dans quelle mesure cette complicité avec ses colla-borateurs favorise-t-elle la qualité du management ?C’est toute la difficulté du rôle d’interface. Un mana-ger est un relais de la hiérarchie et c’est un capteurde la situation de ses collaborateurs. Il acquiert dèssa nomination un rôle symbolique. Ce qu’il fait est

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l’objet d’interprétations de nature à influencer lescomportements. Ce qu’il dit n’est jamais « gratuit »,mais prend sens par rapport à son rôle. Pas questionde pouvoir dire ce qu’il pense sans s’interroger surl’impact que cela aura sur ses collaborateurs. Si, aunom de la franchise, il exprime directement sesdésaccords avec sa hiérarchie, il produit un effetdélétère. Ne confondons pas complicité avec séduc-tion et démagogie. La proximité « achetée » au prixde chercher à plaire est le signe de la faiblesse dumanager. L’authenticité du manager ne se mesurepas à sa capacité à exprimer tout ce qu’il pense maisà ses comportements. Notamment, ceux qui témoi-gnent d’une discipline personnelle au service du col-lectif et de la force de caractère qui conduit à semettre en risque par moments ; par exemple le risquede déplaire à ses collaborateurs. C’est pourquoi lacomplicité n’est jamais une fin. Utile, elle se construitdans le respect, l’estime mutuelle et dans la proxi-mité de travail, mais jamais aux dépens des autres oudu rôle managérial. C’est une complicité partielle etalternée. La complicité globale est celle des séduc-teurs pas celle des managers.

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Comment gérer une relation dégradée ?

Les épisodes de l’« affaire Bettencourt » poussentà s’interroger sur la gestion des conflits et sur lesconséquences de la détérioration des relations. On apu croire que la mère et la fille étaient apparemmentdans les meilleurs termes après la signature d’unaccord. Et, quelques jours plus tard, le conflit repartde plus belle avec des propos blessants de part etd’autre. L’impression qui domine est qu’au-delà desaffaires d’argent, c’est bien la relation qui est dégra-dée, et depuis longtemps. Est-ce l’argent qui altère larelation ou n’est-il qu’un prétexte pour alimenter leconflit ? Si la dramaturgie est moins marquée, lesrelations dégradées n’en sont pas moins le lot quoti-dien de l’entreprise. On commence par être agacé del’attitude d’un tiers, puis on constate que l’on setrouve en désaccord sur la plupart des sujets et enfinon s’évite car chaque rencontre tourne à la confronta-tion. Très vite, les équipes respectives comprennentla situation et reprennent à leur compte les tensionsdes chefs. Jusqu’au moment où un hiérarchique sifflela fin de la récré et impose la recherche de compro-mis sur les sujets de désaccord. Il n’est pas sûr quecela soit suffisant. Les accords concédés ne font quemasquer le fond relationnel dégradé. Comme dans le

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semblant de réconciliation entre la mère et la filleBettencourt. La relation est le support par lequelpasse le contenu des échanges. Lorsque le pont entredeux berges est détérioré, c’est lui qu’il faut réparerplutôt que de tenter de maintenir le trafic comme si derien n’était. Les sujets de mésententes ne sont que lessymptômes de l’altération relationnelle. C’est donc lefond et la forme de la relation qu’il faut reconstruire.En se posant ensemble des questions comme : quelleest la finalité de cette relation ? qu’est-ce que l’onsouhaite partager ou faire ensemble ? Quelles sontles attentes respectives ? Quelles pourraient être lesrègles de fonctionnement ? Quels sont les comporte-ments attendus de l’un et de l’autre ? L’une des bon-nes façons de mesurer la qualité de la relation reposesur la capacité des protagonistes à tenir compte desattentes de l’autre, mais aussi sur celle à être endésaccord sans conflits.

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Que faire face à un collaborateur qui travaille trop ?

Récemment un dirigeant désolé me disait qu’il nesavait pas comment faire avec certains de ses collabo-rateurs qui, à l’évidence, travaillaient de façon exces-sive : « Je leur ai dit, mais ça ne change rien… » Je voisd’ici le lecteur envieux qui se dit combien il aimeraitavoir de tels collaborateurs. Car enfin, après tout, s’ilsen font plus qu’on ne leur en demande, c’est leuraffaire et tant mieux pour leur patron et leur entreprise.Pas si simple. Rappelons le cadre légal qui prévoit uneobligation de résultats dans la préservation de la santéau travail. Mais au-delà du juridique, quel risque y a-t-il à ce qu’un salarié arrive le premier, reparte le dernieret continue lors de ses loisirs à avancer son travail ?Cette implication au travail se fait au prix d’un surin-vestissement affectif. Progressivement, le collabora-teur perd une partie de sa disponibilité affective vis-à-vis de sa vie personnelle. Sa vraie vie est au travail.Chaque mission devient une affaire personnelle. Lescollègues sont vus soit comme un support, soit commeun obstacle à ses objectifs. Tout événement prend uneconnotation émotionnelle excessive. La contrepartie àcette capacité à travailler plus que les autres résidedans cette fragilité émotionnelle due à la fois à l’excèsde motivation et à l’absence d’équilibre de vie. Il est

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donc fondamental d’aider ses collaborateurs à ne passe piéger dans une relation au travail déstabilisanteet qui crée des attentes impossibles à satisfaire. Ceque le dirigeant montre de son propre rapport à la vieprofessionnelle donne un signe à tous. Cela ne suffitpas. Il est nécessaire de les accompagner dans le trides tâches, mais surtout de les conduire à renoncer àcertaines d’entre elles. Renoncement doublementdéstabilisant. Du fait de la peur de perdre de ses pré-rogatives et de l’usage de ce temps libre qu’il fautapprendre à réinvestir en dehors du travail. Le rôle dumanager se limite, bien sûr, à la première dimension.Car le collaborateur n’y arrive pas tout seul. C’est uncoaching que le manager doit conduire. Comme àchaque fois que le changement est chargé émotion-nellement.

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Comment ne pas donner uneinformation à un collaborateur?

C’est à la fois une situation banale et l’une des plusdifficiles pour un manager. Il détient une informationsensible qui parfois concerne directement l’avenir deses propres collaborateurs et ne peut rien dire à lafois pour des raisons légales (délit d’entrave) ou sim-plement pour maîtriser les étapes de la communica-tion. Lorsque les collaborateurs ne savent pas queleur propre manager sait, c’est relativement facile àgérer. Il suffit de résister à la tentation de montrer sonpouvoir par la détention d’informations. Mais, la plu-part du temps, tout le monde sait que le manager estau courant de sujets sur lesquels courent différentesrumeurs. Il est alors logique pour les collaborateursd’aller chercher auprès de leur manager confirmationde ce qu’ils ont appris :

– Je ne peux rien dire.

– Oui, enfin si tu ne dis pas non, c’est que c’estvrai…

On voit que le dialogue peut vite tourner vinaigre,sans compter que les collaborateurs, qui connaissentleur manager depuis longtemps, guettent son langagenon verbal et l’interprètent. Le manager est gênéde ne pouvoir dire la vérité et, s’il est acculé par sescollaborateurs, a du mal à prendre la bonne posture.

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D’autant que ces derniers viennent parfois le cherchersur le plan de la confiance : « D’accord, c’est un secret,mais si tu me fais confiance, tu peux le partager avecmoi. » Ce thème de la confiance permet au manager defaire réfléchir ses collaborateurs. C’est précisémentparce qu’on lui a fait confiance qu’il a cette infor-mation. Pour en rester digne et faire preuve d’exem-plarité à leur égard, il ne peut justement pas trahir laconfiance que l’on a placée en lui. Et ce, quelle que soitla confiance que lui-même entretient avec ses proprescollaborateurs. Si le manager doit être le plus honnêtepossible, cela ne signifie pas qu’il doit être transparentau sens propre du terme. Il est le dépositaire de nom-breuses informations qu’il ne doit pas donner, il a desavis sur de nombreux sujets qui concernent l’entre-prise qu’il vaut mieux ne pas partager. Car sa préoc-cupation principale est toujours l’effet qu’il produit surses équipes.

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Que faire de sa subjectivitélors de l’entretien annuel ?

Plusieurs plaintes ont été déposées devant les tribu-naux en raison de l’usage de critères subjectifs dansles entretiens annuels ; par exemple, pour Airbus.Des dimensions comportementales de type « agiravec courage » ou encore « développer ses talents »sont utilisées à tort selon les partenaires sociaux. Oncomprend la préoccupation des syndicats de disposerde critères objectifs et mesurables. Implicitement, cequi est admis par tous est que l’objectif est juste et lesubjectif potentiellement injuste. L’objectif juste ?Prenons l’exemple de deux commerciaux, on peut lesévaluer uniquement sur leur niveau de ventes sanstenir compte des spécificités de leur terrain (implan-tation, taille des clients, qualité du travail réalisé parcelui qui a tenu le poste avant, etc.). Le commercialdésavantagé va demander que certaines spécificitéssubjectives, par exemple la qualité de la relation exis-tante, pondèrent l’appréciation des chiffres. Pour êtreparfaitement « juste » le nombre de paramètres qu’ilfaudrait quantifier conduit à construire des usines àgaz qui ne garantissent en rien le but recherché. Pire,le modèle, poussé à l’extrême, amène à tout mesurer,comme dans certains centres d’appels. De la durée dechaque appel, au nombre de fois où certains mots

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sont utilisés, tout est normé, codifié, comparé d’unopérateur à l’autre. Ils décrivent eux-mêmes cet envi-ronnement où tout est quantifié comme un enfer. Vou-loir ramener le travail d’un individu à de la mesuresans tenir compte des perceptions revient à le réduireà un statut de machine et à nier son humanité.S’approcher le plus de l’équité dans l’évaluation dutravail suppose de combiner des critères objectifs etde les pondérer avec des perceptions. Encore faut-iltenir compte des biais de perception : l’angle tropétroit par lequel le manager voit son collaborateur ouune relation dégradée. D’où l’importance de recueillirdes perceptions de multiples sources (ligne hiérarchi-que, collègues, clients, collaborateurs). La façon d’êtred’un salarié fait partie de sa performance. Elle est per-çue à travers un prisme émotionnel qui introduit de lasubjectivité. C’est notre spécificité d’humain. L’atten-tion à ses dérives potentielles ne doit pas conduire à lanier. Que dire de la subjectivité des juges qui tranche-ront ces affaires ?

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La relation au cœur de l’erreur

C’était en 2009. Plusieurs centaines de voyageurs fer-roviaires ont passé une nuit entière coincés dans letunnel sous la Manche quelques jours avant Noël. Trèsvite, une explication technique a été donnée sur l’ori-gine de la panne. En revanche, on est toujours enattente de comprendre pourquoi les voyageurs ontété littéralement abandonnés toute une nuit à leursort sans informations ni support logistique de basecomme leur fournir de l’eau. Sur ce plan, les expli-cations des protagonistes peuvent se résumer à laformule : « C’est pas moi, c’est les autres. » Cela rap-pelle étonnamment des situations quotidiennes de lavie de l’entreprise où la première réaction face àl’erreur consiste à se dédouaner sur les autres pour sepréserver des critiques. Bien souvent, d’ailleurs, ilsn’ont pas entièrement tort : la responsabilité n’est pasentièrement due à eux, mais elle est diluée sur plu-sieurs acteurs. En toute bonne foi, ils peuvent annon-cer ne pas maîtriser l’ensemble des manettes et doncne pas pouvoir apporter la solution au problème.

Lorsque l’instance supérieure intervient, elle demandeune analyse et répond au problème par une nouvellerègle qui détermine ce que chacun doit faire dans unesituation identique. Cela permet au mieux de ne pasreproduire la même erreur, mais pas d’agir dans une

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situation nouvelle et imprévue, comme c’était le casdans l’affaire du tunnel sous la Manche. Cela ne per-met pas de résoudre deux aspects majeurs de ce typede situation : qui prend des initiatives pour résoudreune situation de crise lorsque plusieurs protagonis-tes sont impliqués, mais surtout comment prendreen compte la dimension relationnelle pour compren-dre le mécanisme de l’erreur.

L’une des révélations de cette affaire est la mauvaiserelation qui existe entre deux entreprises responsa-bles en commun d’assurer un service, en l’occurrencela liaison ferroviaire entre le Royaume-Uni et le conti-nent. On connaît les conséquences d’une mauvaiserelation. D’abord, on se parle moins. Tout simplementparce que se parler est potentiellement une source deconflits. On se protège en s’évitant. Cela signifie quebeaucoup de problèmes sont en suspens, non traités.Lorsqu’ils émergeront chacun aura beau jeu d’expli-quer en quoi l’autre est à l’origine du blocage. L’enjeuprincipal étant de ne pas être jugé comme respon-sable, l’énergie principale déployée consiste à se« couvrir ». Pas question de prendre la moindre initia-tive, car l’initiative expose, met en risque celui qui laprend. Une autre conséquence d’une mauvaise rela-tion est la méfiance qui s’installe petit à petit qui faitque tout ce que dit l’autre est sujet à interprétation àtravers le filtre du doute et de la suspicion.

Il est clair qu’aucune solution technique ne résoudrales prochaines crises potentielles, tant que la relationsera dégradée. Pire, on a pu voir que certaines crises

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servaient à alimenter le conflit entre les protagonistessur le dos du client final.

Cette crise de fin d’année est de ce point de vue unebelle illustration pour s’interroger sur l’approchemanagériale de l’erreur. Plutôt que de chercher le res-ponsable, il est souvent plus utile de comprendre lesressorts relationnels entre les protagonistes. Resteensuite à s’entraîner à la gestion des relations dégra-dées, ce qui est une autre histoire.

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Comment manager à distance ?

La mondialisation oblige de plus en plus à managerou à travailler avec des équipes à distance. Cela n’apas que des inconvénients. Ne pas avoir son cheftous les jours sur le dos permet plus d’autonomie etde prise de responsabilité. Nombreux sont les mana-gers qui se félicitent d’être « loin du siège », de pou-voir gérer leur activité en dehors des enjeux qualifiésde « politiques ». Pour vivre heureux, vivons cachés.L’ennui est que plus on est caché, plus on suscite dela méfiance. Et l’entreprise, lorsqu’elle est méfiante,multiplie les process et les reportings. Le manageréloigné de son chef se trouve ainsi bien souvent sur-chargé de tâches « administratives » qui lui grigno-tent son temps disponible pour manager. Faire moinsde « politique » pour plus « d’administratif », pas sûrqu’il gagne au change. Au-delà de cette méfiance sepose la question de la valeur ajoutée d’un managerqui vit à des milliers de kilomètres de ses équipes.Bien souvent, cela se limite à valider les objectifs etles budgets et à vérifier qu’ils sont tenus. Ils sontaussi sollicités pour valider les grandes décisions. Auquotidien, celui qui se trouve loin de son chef estbien seul pour échanger et avoir un support. Au fur età mesure, on ne parle que des sujets de tensions, cequi contribue à dégrader la relation. Or, la relation estbien le sujet principal du management à distance.

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L’absence de temps informel ne permet pas deconstruire une véritable relation. Pour qu’elle existe, ilest indispensable de comprendre et de reconnaîtrel’autre en tant qu’individu et non pas comme le repré-sentant de la fonction qu’il remplit. Il faut tout simple-ment prendre le temps de le connaître. Ce qui supposede passer du temps sur place une ou deux fois dansl’année. Temps qui doit principalement servir à se ren-contrer dans un souci de se connaître. C’est la soliditéde la relation qui permet d’échanger sur le plan profes-sionnel de façon efficace. Si elle est établie solidementet entretenue, la distance s’abolit avec les nouveauxoutils de communication.

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Comment gérer les échangesdans une organisation matricielle ?

Le modèle organisationnel qui a mauvaise presse ausein des entreprises est celui du matriciel. Rappelonsqu’il s’agit d’un mode d’organisation qui conduit cha-que équipe à avoir plusieurs lignes hiérarchiques.Ainsi, une équipe marketing sera sous l’autorité dupatron du pays où elle exerce, mais aussi sous celle dumétier global du marketing mondial et parfois souscelle du responsable marketing de la région regrou-pant plusieurs pays. C’est dans les filiales que ce typed’organisation est le plus mal vécu. Et pour cause !Chaque collaborateur peut à tout moment recevoirune injonction de faire quelque chose, ou d’appliquerune procédure, sans connaître la personne qui ledemande. Il n’est pas rare que la requête soit perçuecomme absurde ou qu’elle aille à l’encontre des objec-tifs de terrain. Si celui qui la reçoit résiste, il seraconsidéré comme ne jouant pas le jeu de l’entrepriseou résistant à la dynamique. Car l’envoyeur se poseavec l’autorité du central. Il devrait être un facilitateurde bonnes pratiques et de la diffusion de la visionstratégique globale. En fait, il trouve souvent sa légiti-mité dans sa capacité à faire appliquer partout lesmêmes règles. Soumis à ce système, il est importantd’en comprendre les règles. L’une, essentielle, est dene pas être frontal. Confronté à une demande absurde

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ou impossible à satisfaire, la tentation est d’expli-quer d’emblée pourquoi ce n’est pas possible. Erreur,mieux vaut faire mine d’acquiescer tout en deman-dant toutes les informations disponibles. Il s’agit dene pas braquer d’emblée son interlocuteur, quitteà expliquer dans un second temps pourquoi ça n’apas été possible. Nous avons beaucoup à apprendredes Anglais dans la capacité à faire l’édredon faceaux injonctions. Autre recommandation : rencontreret essayer de créer une relation avec l’ensemble desinterlocuteurs avec lesquels on travaille. Créer unerelation, c’est-à-dire sortir du formel pour découvrirl’individu derrière la fonction. En allant le voir si c’estpossible, en provoquant des échanges de personneà personne en vidéo conférence si l’on ne peut pasvoyager. Pour ne pas subir la matrice, il faut l’huma-niser. C’est-à-dire sortir de l’anonymat mâtiné de pré-jugés interculturels. On peut être en désaccord àcondition de se connaître et de se respecter.