LE MANAGEMENT DE PROJET SCIENTIFIQUE · PDF fileLE MANAGEMENT DE PROJET SCIENTIFIQUE NeuroSpin CEA / DSV / I 2BM, Centre de Saclay, Gif-sur-Yvette @cea.fr Aurélie VERPILLEUX Sébastien

LE MANAGEMENT DE PROJET

SCIENTIFIQUE

NeuroSpinCEA / DSV / I2BM, Centre de Saclay, Gif-sur-Yvette

[email protected]

Aurélie VERPILLEUX

Sébastien MÉRIAUX

[email protected]

Formation « Gestion de projets et organisation des entreprises » | 27 AOÛT 2014 | 2

Présentation des intervenants

Aurélie VERPILLEUX

Cursus : École Centrale Paris, M2 « Biophysique moléculaire et

cellulaire » (Université Pierre et Marie Curie, Paris)

Poste actuel au CEA : Ingénieur-chercheur en charge des partenariats,

infrastructures et projets de l’I2BM

Sébastien MÉRIAUX

Cursus : ESPCI, M2 et Doctorat en physique avec une spécialité

« Imagerie Médicale » (Université Paris XI, Orsay)

Poste actuel au CEA : Ingénieur-chercheur, responsable de l’équipe

« Imagerie moléculaire et délivrance de molécules actives »

(Laboratoire UNIRS de NeuroSpin, I2BM)

Présentation générale du CEA

Commissariat à l’Énergie Atomique et aux Énergies Alternat ives :

EPIC (Établissement Public à caractère Industriel et Commercial) avec

des missions de recherche, développement et innovation

10 centres répartis dans toute la France, environ 16000 employés

PÔLE ÉNERGIE

PÔLE DÉFENSE

PÔLE RECHERCHE TECHNOLOGIQUE

PÔLE RECHERCHE FONDAMENTALE

4 pôles , 3 axes stratégiques (Énergie, Défense et Sécurité globale,

Technologies pour l’information et la santé)


Présentation des directions DSM et DSV

Institut de biologie et de technologies de Saclay

Institut d’imagerie biomédicale

Institut des maladies émergentes et des thérapies innovantes

Institut de recherche en technologies et sciences pour le vivant

Institut de biologie environnementale et biotechnologies

Institut de biologie structurale Jean-Pierre Ébel

Institut de radiobiologie cellulaire et moléculaire

Institut de génomique

Direction des sciences du vivant

Institut de recherche sur les lois fondamentales de l’univers

Institut de physique théorique

Institut de rayonnement de la matière de Saclay

Institut de recherche sur la fusion par confinement magnétique

Direction des sciences de la matière

Institut des nanosciences et de cryogénie

Laboratoire des sciences du climat et de l’environnement

Grand accélérateur national d’ions lourds


Présentation de l’institut I2BM

Institut d’Imagerie BioMédicale :

5 plateformes d’imagerie in vivo dédiées à l’exploration structurelle et

fonctionnelle des organismes vivants (IRM, TEP, EEG, MEG,…)

Principales missions :

développer des outils de diagnostic et des approches thérapeutiques

innovants (maladies neurodégénératives, cardiovasculaires, virales,

oncologiques,…)

assurer le lien avec les industriels de l’imagerie et du médicament

GIN - Bordeaux MIRCEN - Fontenay-aux-Roses SHFJ - Orsay N EUROSPIN - Saclay LDM TEP - Caen


L’environnement du financement de la recherche achangé : passage d’un mode de « financement direct » deslaboratoires à un mode de « financement par projet » , viades institutions et des programmations dédiées

7 février 2005 en France : création de l’Agence Nationale dela Recherche (ANR) , Programmation 2014 budget ~ 605 M€

25 juillet 1983 en Europe : création des Programmes-Cadrepour la Recherche et le Développement technologique(PCRD), Programme « Horizon 2020 » (8ème PCRD 2014-2020) budget ~ 80000 M€

Contexte de la formation


Objectifs de la formation

Présenter les bases et les principaux outils nécessaires aumanagement d’un projet (de recherche)

Sensibiliser sur les différentes contraintes (ressourceshumaines et financières, délais, risques, engagementscontractuels,...) inhérentes à la gestion d’un projet

Illustration des concepts avec la présentation du projetIseult visant à la réalisation du premier scanner IRM à 11,7Tesla au monde


Sommaire

INTRODUCTION Le projet Iseult

Définition et contexte d’unprojet

Les composantes d’un projet etsa logique de déroulement

Engagement Accord client

De l’idée au dossier d’engagement…La réalité du projet…

Réception

La réception et le retour d’expérience…CONCLUSION Questions ouvertes…


EngagementAccord client Réception

INTRODUCTION

Définition et contexte d’un

projet

CONCLUSION

INTRODUCTION

Le projet Iseult

L’imagerie par résonance magnétique

Technique d’imagerie in vivo utilisant les propriétés de résonancemagnétique des molécules d’eau

Exemples d’images IRM

Antenne radiofréquence

Aimant supraconducteur

Bobines de gradient

Différentes composantes d’un scanner IRM :

Scanner IRM à 3TFormation « Gestion de projets et organisation des entreprises » | 27 AOÛT 2014 | 10

Cartographier des processus biologiques in vivo àl’échelle cellulaire ou moléculaire

Biomarqueur d’intérêt

Agent de contrastefonctionnalisé

Protocole d’imageriequantitative

Compréhension des mécanismes physiopathologiques, détection etcaractérisation précoces des maladies, évaluation de traitements,…

Principes généraux de l’imagerie moléculaire


Challenges de l’imagerie moléculaire par IRM

Sensibilité

Scanner IRM très haut champ

Instrumentation IRM optimisée(antenne,…)

Spécificité

Agents de contraste IRMfonctionnalisés à très fortesensibilité et très forte affinité

3T 7T

Images IRM de résolution spatiale 0,3x0,3x1,2 mm 3


Le projet Iseult

IseultINUMAC

WP2

Développement de nouvelles technologies IRM

• Gradient• Antennes• Excitation parallèle• Contrôle temps réel Siemens, Bruker, Fribourg

WP3

Étude de nouveaux agents de contraste pour l’IRM à hautchamp ciblés sur :

• Alzheimer• Accidents vasculaires cérébraux• Tumeurs cérébrales CEA, Guerbet

WP1

Construction d’un scanner IRM à ultra haut champ (11,7T) corpsentier (diamètre 90 cm)

CEA, Alstom, Siemens1ère mondiale


Mode de financement du projet Iseult

Projet franco-allemand de 215 M€ soutenu par Oséo (France, 55M€)et le BMBF (Allemagne, 20 M€)

Consortium français

Université de Fribourg

SiemensMS

Bruker BiospinMRI

Franco-German Co-Operation Agreement

Accord Collaboration

Conventiond’Aide

Guerbet

Luvata

Consortium allemand

BMBF

PLR

Oséo

CEA

AlstomMSA



AccordCollaboration


Organisation du projet Iseult

WP1 11,7 T MRI SYSTEM

WP1.0 Project Management CEA

WP1.1 Magnet CEA

WP1.2 Gradient coil, noise reduction SMS

WP1.3 RF Electronics, RF pulse, Recon SW SMS

WP1.4 RF coil & amplifiers CEA

WP1.5 Integration & installation CEA

WP3 CONTRAST AGENTS

WP3.0 Project Management Guerbet

WP3.1 Targeted Contrast Agents CEA

WP3.2 P846 - Brain Tumor Guerbet

WP3.3 P1152 – Stroke Guerbet

WP3.4 P904 – Macrophage Imaging Guerbet


Tests de l’IR

M et 1

èresimages

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

IRM 11,7T (WP1)

2015

Installation aimant

Installation équipements

Équipements (gradients, console,...)

Réglementation

BTP et Infrastructure

Aimant

AntenneAntenne

Agent de contraste : molécule de type CEST

Agent de contraste : molécule de type Fluor

Agent de contraste : molécule de type Gadolinium

Planning du projet Iseult

Formation « Gestion de projets et organisation des entreprises » | 27 AOÛT 2014

Agents de contraste (WP3)

| 16


INTRODUCTION


projet

CONCLUSION

Définition et contexte d’un projet

1. Définition d’un projet

2. Composantes d’un projet

3. Management de projet

4. Logique de déroulement d’un projet

Définition d’un projet (1)

Rappel de la définition AFNOR FD X 50-115 du 10 décembre 2001 :

« Le projet est un processus unique , qui consiste en un ensembled’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates dedébut et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conformeà des exigences spécifiques . »



Un projet se caractérise par :

son unicité par rapport à son objet, son périmètre et les objectifs à

atteindre

la fixation d’objectifs spécifiques, précis, cohérents et mesurables

une période de temps limitée

la mise en place d’une organisation dédiée

une logique de déroulement structuré

une innovation plus ou mois importante

ses moyens alloués




IDÉE

unique

innovante

RÉALISATIONorganisation dédiée (équipe projet)

déroulement structuré (planning)

moyens adaptés (financiers, humains,…)

Exemple : la téléportation est une très bonne idée, mais elle est (pour le moment ?) impossible

à réaliser en pratique car la définition des objectifs est inenvisageable

OBJECTIFSSMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temps défini)

| 20



Spécifique

Expliquer précisément pourquoi la réalisation de l’objectif du projet

est nécessaire et comment elle sera exploitée :

⇒⇒⇒⇒ description qualitative de l’objectif et de son impact

Mesurable

Expliquer précisément comment évaluer que l’objectif du projet est

atteint :

⇒⇒⇒⇒ description quantitative de l’objectif et des différents jalons

AtteignableExpliquer précisément pourquoi l’objectif du projet est réalisable :

⇒⇒⇒⇒ justification de la faisabilité technique et scientifique

Réaliste

Expliquer précisément pourquoi l’objectif du projet est réaliste :

⇒⇒⇒⇒ justification de la faisabilité opérationnelle (coûts, moyens à

déployer, mobilisation des expertises,…)

Temps définiDécrire précisément quand l’objectif du projet sera atteint :

⇒⇒⇒⇒ structuration du plan de travail en milestones et délivrables

| 21


Un projet se différencie :

d’un processus (caractère répétitif, par exemple le processus

« achats ») Exemple : l’achat d’un ordinateur par un particulier ≠ l’achat

d’un ordinateur par le service informatique du CEA

d’un programme (ensemble de projets gérés de façon coordonnée)

Exemple : l’ANR définit les thématiques scientifiques à financer

(programmation stratégique), puis les équipes de

recherche proposent des projets correspondant aux

programmes définis

de son objet (résultat attendu : produit, services, événement,...)

Exemple : un projet de mariage peut être confié à un « wedding

planner » mais le mariage lui-même (objet du projet)

ne concerne que les mariés !



Un projet peut se décomposer en différents sous-projets :

définir précisément les périmètres de chaque sous-projet

gérer les interfaces entre sous-projets

Sous-projet 1.1

Projet

Sous-projet nSous-projet 2Sous-projet 1

Sous-projet 1.2

. . .

. . .


WP1.0: Project Management

WP1

WP1.5: Integration & installation

WP1.4: RF coil & amplifiers

WP1.1: Magnet

WP1.2: Gradient coil

WP1.3: RF electronics

Exemple : le projet Iseult


Le maître d’ouvrage (MOA) :

Personne physique ou morale pour le compte de qui l’objet est réalisé

Exemple : - la DSV pour l’aimant 11,7T d’Iseult

- la DDE (État) pour la construction d’une autoroute

Le maître d’œuvre (MOE) :

Personne physique ou morale qui conçoit, dirige la réalisation ouréalise l’objet pour le compte du maître d’ouvrage, et qui assure laresponsabilité globale des performances techniques, des délais etdes coûts Exemple : - la DSM pour la réalisation de l’aimant 11,7T d’Iseult

- un bureau d’études ou une entreprise de BTP pour

la construction d’une autoroute


Autres définitions : MOE et MOA

| 25

Autres définitions : tâche, livrable, ressource

Une tâche :

Ensemble d’opérations d'une ampleur limitée, correspondantgénéralement à une division de l'activité du projet, et dont l’exécutionest nécessaire pour obtenir un ou plusieurs livrables

Un livrable :

Résultat mesurable, tangible et vérifiable d’une ou plusieurs tâches,le livrable final pouvant être assimilable à l’objet du projet

Une ressource :

Moyen nécessaire à la réalisation d’une tâche (matériel, humain oufinancier) Exemple : pour l’aimant 11,7T d’Iseult, une des tâches est de

fabriquer le fil supraconducteur, un des livrables est

la bobine de l’aimant et les ressources nécessaires

pour la tâche sont les matières premières (niobium,

titane), la main d’œuvre,…


Différents types de projet : construction, conception, urbanisme,informatique, logistique, artistique,...

Différents types de projet


TEMPORAIRE CONTINUTemps

Degré de

liberté

RIGIDE

FLEXIBLE

Au sein du CEA sont distinguées les familles d'activité suivantes :

Action thématique

les actions thématiques (communication, conseil, conférences,…)

Activité à caractère continu

les activités à caractère continu

(exploitation d’un réacteur prototype,

fonctionnement des supports,…)Projet

derecherche

les projets de recherche avec

obligation de moyens (Mefisto,…)

Projet de réalisation

les projets de réalisation avec

obligation de résultats (NeuroSpin,…)

Exemple : liste des sujets d’examen !

| 27

Composantes d'un projet


Un projet peut être défini par quatre paramètres cohérents :

les résultats à atteindre (besoins, performances, contraintes, exigences

de sûreté-sécurité,…)

les délais à respecter

les ressources humaines et financières à mettre en place sur une base

pluriannuelle pour la durée du projet

les risques identifiés et évalués

| 28

Management de projet (1)

Un projet se définissant comme un processus unique et complexe, ilnécessite la mise en place d’un management de projet dédié

Le management de projet doit en permanence :

se tourner vers l’objectif final (management prévisionnel plutôt que

contrôle a posteriori)

s’adapter à des modifications fréquentes (management évolutif )

proposer des solutions tenant compte du coût, des délais, des

performances et de la disponibilité des ressources


Management de projet (2)

Le management de projet se décompose en deux fonctionscomplémentaires :

la direction de projet

NB : La direction de projet correspond plutôt aux

prérogatives du maître d’ouvrage (responsable de la

prise de décisions) puisque il est le destinataire des

livrables du projet.

la gestion de projet

NB : La gestion de projet correspond plutôt aux

prérogatives du maître d’œuvre (responsable de la

réalisation des livrables du projet).


Direction de projet (1)

de s’assurer que les objectifs assignés sont toujours en adéquation

avec le besoin à traiter

La direction de projet a pour missions principales :

d’assurer le bon déroulement du projet et sa réussite finale


Direction de projet (2)

La direction de projet est en charge de :

fixer la politique, les moyens, les ressources, l’organisation spécifique

et le programme d’actions nécessaire pour mener à bien le projet

coordonner les actions décidées et s’assurer de l’application

systématique des règles établies

veiller au respect des engagements réciproques entre les intervenants

prendre les décisions (aspects techniques, allocation de ressources,

actions à mener concernant la stratégie, les aspects financiers et

l’organisation)


Gestion de projet (1)

d’apporter à la direction de projet l’ensemble des informations

analysées pour prendre les décisions nécessaires

La gestion de projet a pour missions principales :

de mettre en place des indicateurs ainsi que des procédures

d’analyse des données (coûts, délais, performance, réalisation des

actions,...) pour fournir l’état instantané et prévisionnel du projet



Gestion de projet (2)

La gestion de projet est en charge de :

maîtriser le projet en établissant des rapports d’avancement

(dépenses, délais, jalons)

mettre en évidence les écarts entre le prévisionnel et le réalisé, et

proposer des actions correctives

anticiper les risques encourus et les dispositions nécessaires pour les

maîtriser

identifier les tâches à réaliser, leur enchaînement et la planification des

ressources

| 34


Management de projet : l’exemple du CEA

Le décideur du projet (Direction de projet) :

pouvoir de décision sur les 4 composantes du projet (moyens, résultats,

délais, risques)

obligatoirement un responsable hiérarchique

Le pilote stratégique (Direction de projet) :

délégation d’un partie des pouvoirs du décideur de projet

relations avec les parties prenantes, supervision de l’ensemble des

risques inhérents au projet, analyse du reporting

Le pilote opérationnel (Gestion de projet) :

désigné par le décideur du projet ou le pilote stratégique

conduite opérationnelle du projet jusqu’à la clôture

| 35


Logique de déroulement d’un projet (1)

RéceptionEngagement Accord client

Deux objectifs :

évaluer l’opportunité et

la faisabilité du projet

décider ou non le

lancement du projet

Deux jalons :

jalon d'engagement (formaliser

l’évaluation de la proposition de projet)

jalon d'accord client (formaliser la

négociation et la revue de contrat)

LA PHASE PRÉPARATOIRE

| 36



RéceptionEngagement Accord client

Deux objectifs :

mise en œuvre de l’organisation du projet

pilotage opérationnel du projet et de ses évolutions pour garantir

la réalisation du produit final et/ou atteindre les objectifs

scientifiques voulus

LA PHASE OPÉRATIONNELLE

| 37



Engagement Accord client

Deux objectifs :

établir le rapport d’achèvement

du projet

capitaliser le retour d’expérience

Un jalon :

jalon de réception (fourniture

des livrables finaux du projet)

LA PHASE DE CLÔTURE

Réception

| 38

RéceptionINTRODUCTION


projet

CONCLUSION

EngagementAccord client

La phase préparatoire

1. Définition et objectifs

2. Analyse d’opportunités

3. Rédaction de la proposition de projet de recherche

4. Évaluation de la proposition de projet de recherche

5. Jalons de fin de phase préparatoire


Définition et objectifs

Projet de recherche :

acquisition de connaissances, informations, compétences nouvelles ou

technologies innovantes

Objectifs de la phase préparatoire :

évaluer l’opportunité et la faisabilité du projet

décider ou non le lancement du projet

Deux grandes étapes de la phase préparatoire :

analyse d’opportunités

rédaction et évaluation d’une proposition de projet de recherche

| 40


Analyse d’opportunités

Identification de nouvelles voies à explorer et de nouveaux objectifs :

proposés par les chercheurs

proposés par des commanditaires externes (contrat industriel, appel à

projets spécifiques de l’ANR, de l’Europe ou d’une fondation,

orientations scientifiques du service,…)

Au CEA, rédaction d’un dossier d’opportunité de projet de recherche :

présentation de l’intérêt scientifique, l’intérêt stratégique et l’adéquation

du projet avec les objectifs de l’organisme concerné

démonstration de la possibilité de monter une équipe associée au projet

et de la pertinence du ratio résultats attendus/coûts et risques

validation du dossier par le laboratoire, le comité de direction du service

(CoDIR), l’Institut,…

| 41


Exemple : le projet Mefisto (1)

Après l’analyse d’opportunités, lancement du projet MEFISTO(« Nano-aimants biologiques fonctionnalisés pour la théranostique ») :

développement de magnétosomes fonctionnalisés pour cibler des

biomarqueurs de la néoangiogénèse tumorale (LBC, UNIRS)

traitement de la tumeur par hyperthermie localisée des magnétosomes

(UNIRS, start-up Nanobactérie)

études de biodistribution, toxicité et immunogénicité (LICB, CEA

Marcoule)

First in vivo MR images of magnetosomesdetection in mouse brain at 17.2 T

Before injection After injection

LICB | 42



Projet proposé pour financement à l’Agence Nationale de laRecherche (ANR) après rejet par le programme interne TS(Technologies pour la Santé) du CEA :

Appel À Projets (AAP) 2012 - Programme P2N (« Nanotechnologies et

Nanosystèmes » )

Lien internet ANR : http://www.agence-nationale-recherche.fr

Lien internet P2N :

http://www.agence-nationale-recherche.fr/suivi-bilan/appels-a-projets-

edition-2014/appel-detail/nanotechnologies-et-nanosystemes-p2n-2012

| 43


Agence Nationale de la Recherche (ANR)

| 44


Appel À Projets P2N 2012

| 45


Appels à projets européens (H2020)

| 46


Rédaction de la proposition de projet

Éléments à fournir dans la proposition de projet variables selon leprojet et son commanditaire, mais les éléments principaux sont :

originalité de la proposition, sa nouveauté, son intérêt

impact social, environnemental, économique,…

état de l’art et bibliographie

objectifs et principales phases/planning du projet

indicateurs de performance et critères de réussite

description du partenariat scientifique

liens éventuels avec d’autres projets

demandes de ressources financières, humaines, matériels,…

| 47



Rédaction de la proposition de projet :

texte de l’AAP P2N 2012, résumant l’ensemble des conditions de

soumission d’un projet et des documents à fournir, téléchargeable sur le

site de l’ANR

proposition de projet Mefisto rédigée par les différents partenaires puis

soumise en ligne sur le site de l’ANR

| 48


Évaluation de la proposition de projet

Processus dépendant du projet et de son commanditaire :

critères de recevabilité (respect des délais et des conditions de

soumission,…)

critères d’éligibilité (respect des règles du commanditaire,…)

critères d’évaluation (qualité scientifique, qualité de la construction du

projet et de la coordination,…)

comité d’évaluation (experts internes ou externes) chargé d’évaluer

l’ensemble des critères et de valider ou non la proposition de projet

| 49


Examen des propositions de projet par l’ANR

Différentes étapes de soumission et d’évaluation d’ un projet pour un financement par l’ANR

| 50


Jalons de fin de phase préparatoire (1)

Jalons terminant la phase préparatoire si l’évaluation de laproposition de projet est favorable :

jalon d’engagement (décision de mener a priori le projet à terme)

jalon d’accord client (lancement de la réalisation du projet par le

commanditaire)

Constitution d'un dossier de fin de phase préparatoire :

formalisation de l’expression des besoins

planning et budget préliminaires

structuration préliminaire du projet pour initier le processus de

lancement du projet (phase opérationnelle)

| 51


Jalons de fin de phase préparatoire (2)

Accord formalisé par le contrat de projet :

signé par les parties prenantes (décideur du projet, client interne ou

externe, partenaires, propriétaires d'installation mettant celles-ci à

disposition,…)

détail des aspects juridiques, en particulier la propriété intellectuelle,

des obligations de chaque partenaire, des délais de jalons, des coûts,

des moyens humains,…

dossier de fin de phase préparatoire généralement en annexe

« technique » de ce document juridique

| 52



Signature de différents contrats :

contrat de consortium franco-allemand entre les 6 partenaires

(Siemens, Bruker, Université de Fribourg, Alstom, Guerbet, CEA)

contrat de consortium français entre les 3 partenaires (Alstom, Guerbet,

CEA)

contrat bilatéral entre les partenaires

convention d’aide entre l’organisme financeur Oséo et le porteur

industriel Guerbet du projet (CEA rôle de partenaire)

| 53

2004 2005 2006 2007

Phase Préparatoire

Évaluationstratégique

Iseult

Préparationdu projet

Phase opérationnelle

Processus delancement

FinancementPilotage et gestion

des évolutionsRésultats du ProjetNeurospin

Évaluationstratégique 11,7 T

COMOS 2004

sur 11,7 T

Étude industrielle

Opportunité

MoUCEA-

Siemens

PMLTAII

ContratCollaboration

Guerbet

Accord IseultInauguration

Neurospin

BMBFAllemagne

Démarrage étude aimant

Dapnia

Contrats collaboration

Synchronisation TO des

partenaires

Accord UE

Montage projetFr-All

ComitéInvestissement

CEA

CACEA

DémarrageRF et AC

AnnonceChirac-

Schröder

Pré-étude Dapnia

DémarrageAimantAlstom

Dossier Notification

T0



| 54


INTRODUCTION


projet

CONCLUSION

La phase opérationnelle

1. Définition et objectifs

2. Processus de lancement du projet

3. Processus de pilotage du projet

4. Gestion des évolutions


Définition et objectifs (1)

Objectifs de la phase opérationnelle :

mettre en œuvre l’organisation du projet

définir les sous-phases pour réaliser le produit et/ou atteindre les

objectifs scientifiques

assurer le suivi et la maîtrise technique de l’exécution du projet

Positionnement de la phase opérationnelle :

démarre à l’issue de la revue de phase préparatoire (signature du

contrat)

s’achève à la réception du produit et/ou l’atteinte des objectifs

scientifiques voulus

| 56


Définition et objectifs (2)

Décomposition de la phaseopérationnelle en 3 processus :

processus de lancement (PRÉVOIR),

de suivi (RÉALISER–CONTRÔLER)

et de gestion des évolutions

(CONTRÔLER–CORRIGER)

Mise en place du pilotage du projet :

établir une référence optimale en termes de structuration du projet, de

performances scientifiques et techniques, de coûts, de délais,…

mesurer les déviations vis-à-vis de cette référence

décider des actions correctives pour minimiser ces déviations

(projets à obligation de résultats)

| 57


Processus de lancement du projet (1)

Définitions des objectifs du projet et structuration initiale (PRÉVOIR)

| 58


Processus de lancement du projet (2)

Objectifs du processus de lancement du projet (au CEA, sous laresponsabilité du pilote opérationnel du projet) :

détailler l’ensemble des exigences/résultats fixés au projet

finaliser son organisation (budget, planning,…)

mettre en place le projet du point du vue administratif

Une fois l’ensemble des documents contractuels rédigés, lancementdu projet formalisé au cours d’une revue de projet clôturant la phasepréparatoire (par exemple, le « kick-off meeting » Iseult lors del’inauguration de NeuroSpin)

| 59


Organisation et structuration du projet (1)

Product Breakdown Structure (PBS) ou Organisation Technique duProduit (OTP) :

représentation du contenu du projet

vision de maîtrise d’ouvrage des produits à fournir

décomposition du projet en sous-projets, produits et composants

Architecture fonctionnelle et technique du projet et des interfaces

| 60



Document PBS pour la réalisation de l’aimant 11,7 T :

description des différents éléments de l’aimant à concevoir

1200 Main coil Bobine principale

1210 Modules Modules

1220 Double pancakes Double galettes

1230 Insulations/Spacers Isolants/Espaceurs

1231 Intra-pancakes spacer Espaceur intragalettes

1232 Inter-turns insulation Isolation inter-tour

1233 Inter-pancakes spacer Espaceur intergalettes

1234 Inter-modules spacer Espaceur inter modules

1240 Junctions Jonctions

1250 Coil casing Boîte à bobines

1260 Heaters Chaufferettes

1270 Quench back cylinder Cylindre de quench back

1300 Shielding coils Bobines de blindage

1310 Winding Bobine

1320 Insulations Isolants

1330 Junctions Jonctions

1340 Coil casing Boîte à bobines

1350 Ground insulation Isolation de masse

1360 Heaters Chaufferettes

1370 Quench back cylinder Cylindre de quench back

Superconductingcoil (magnet)

Shielding coil

Gradient coils

Cryostat

| 61


Organisation et structuration du projet (2)

Work Breakdown Structure (WBS) ou Organigramme des Tâches(OT) :

arbre représentant la liste structurée de tous les travaux du projet et

de leurs interactions, afin de maîtriser les coûts, les délais et les

performances

chaque élément de l’arbre correspond à une tâche ou à un ensemble de

tâches du projet

décomposition hiérarchique , axée sur les tâches et les activités, du

travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du

projet et produire les livrables voulus (diagramme de Gantt )

| 62



Document WBS pour la réalisation de l’aimant 11,7 T

Ajout de procédures de tests, de développement de

prototypes,…

| 63


Prise en compte de contraintes formelles

Pour le projet Iseult, certaines contraintes formelles sur la structuredu projet sont imposées par le commanditaire Oséo :

projet jalonné par 8 Étapes-Clés (EC) au 30 juin de chaque année

(ROADMAP)

série de livrables scientifiques à présenter

rapport détaillé et audit des dépenses effectuées sur chaque livrable

suivi très précis de l’avancement du projet toute l’année

planning initial et jalons remis à jour tous les ans au moment de l’EC

| 64



Roadmap pour le développement d’agents de contraste IRMfonctionnalisés à base de Gadolinium

| 65



Roadmap pour l’ensemble du WP3 sur le développement d’agents decontraste IRM fonctionnalisés pour l’étude de pathologies cérébrales

| 66



Tableau des livrables pour le développement d’agents de contrasteIRM fonctionnalisés à base de Gadolinium

| 67


Constitution de l’équipe projet

Constitution de l’équipe projet :

identification des membres en fonction de leur formation , leur

expérience et des compétences requises pour les différentes tâches

à accomplir

une fois les membres choisis, définition des tâches et des

responsabilités de chacun

| 68


Constitution du budget initial

Identification de l’ensemble des dépenses et des recettes associéesau projet :

liste exhaustive des ressources (matérielles, humaines,…) nécessaires

pour tous les travaux à réaliser

introduction de marges pour anticiper les dépenses non prévues, les

fluctuations de certains coûts,…

Wor

kpac

kage

Niv

eau

1

Niv

eau

2

Niv

eau

3

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4

Niv

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5

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les

Con

t. A

mor

tisse

men

t él

igib

les

Tot

al C

oûts

él

igib

les

WP1 1 1 aim rech 0 C0 AAAIMHC-01-02, AIMHC-02-02 Preliminary design phase for 11.7T magnet TRIMESTRE 00 2007 1 619k€ 619k€ 375k€ 994k€

WP3 1 1 3 5 0 tools rech 0 I0 B A-ISEUL-02-01-02 Electronics for RF coil TRIMESTRE 00 2007 1

WP3 1 1 2 5 0 tools rech 0 K0 B A-ISEUL-02-03-02 Modelisation software for HF RF coil TRIMESTRE 00 2007 1 30k€ 30k€

WP1 0 1 Mgt rech 0 ManA A

A-ISEUL-00-01, A-ISEUL-01-01-03 , A-ISEUL 01-01-02 Coordination, project management and audit TRIMESTRE 00 2007 1 110k€ 110k€ 15k€ 125k€

WP1 1 2 aim rech 1 C1 AAAIMHC-01-02, AIMHC-02-02 Specification review TRIMESTRE 01 2007 1 398k€ 398k€ 11k€ 409k€

WP1 1 2 aim rech 1 C1 AAAIMHC-01-02, AIMHC-02-02 Specification review TRIMESTRE 02 2007 1

WP3 1 1 3 5 1 tools rech 1 I1 B A-ISEUL-02-01-02 R&D on implanted CEST RF coil at 7T TRIMESTRE 02 2007 1 175k€ 175k€ 46k€ 2k€ 223k€WP3 1 1 3 5 1 tools rech 1 I1 B A-ISEUL-02-01-02 R&D on implanted CEST RF coil at 7T TRIMESTRE 03 2008 1

WP3 1 1 3 5 1 tools rech 1 I1 B A-ISEUL-02-01-02 R&D on implanted CEST RF coil at 7T TRIMESTRE 04 2008 1



WP3 1 1 4 5 1 tools rech 1 J1 B A-ISEUL-02-02-02 R&D on X nuclei implanted RF coil at 7T TRIMESTRE 02 2007 1 149k€ 149k€ 1 226k€ 36k€ 1 410k€

| 69


Mise en cohérence avec le système de gestion

Mise en place des interfaces avec les unités support (servicecommercial, service juridique, direction financière,…)

Mise en cohérence avec le système de gestion comptable :

création d’éléments de gestion comptable

préparation du tableau de suivi des coûts

Mise en place des budgets initiaux et allocations des ressourcesfinancières et des ressources humaines

| 70



Définition des EOTP (Éléments d’Organigramme Technique deProjet) et des OS (Ordre Statistique)

| 71


Système de gestion documentaire

Objectif de la mise en place d’un système de gestion documentaire :

manager pertinemment l’information et la communication du projet,

afin de fournir aux personnes concernées les informations fiables et

validées nécessaires et d’assurer la traçabilité des opérations

Exemple du projet Iseult :

mise en place du système de gestion documentaire CEA eSTOCK

mise en place de l’espace collaboratif eDOC entre les partenaires

| 72


Système de gestion documentaire eSTOCK

Outil de diffusion et de gestion de documents de référence pour :

référencer les documents

les classer selon une ou plusieurs arborescences

les qualifier via des métadonnées (tags) afin de faciliter la recherche

éditer des listes de documents selon différents types de filtre

exporter ces listes aux formats CSV, TXT ou XML

Outil eSTOCK accessible à l’adresse suivante :

https://www-ged-iseult.cea.fr

| 73


Système de gestion documentaire eSTOCK

| 74


Système de gestion documentaire eDOC

Application de travail collaboratif pour :

créer et mettre à la disposition des partenaires un site web collaboratif,

facilitant la mise à disposition des documents de référence, le travail sur

les documents à produire, la communication et la synchronisation

publier sur le web un référentiel de documents

instrumenter un réseau d’acteurs ou de correspondants

Outil eDOC accessible à l’adresse suivante :

https://www-iseult-edoc.cea.fr

| 75


Système de gestion documentaire eDOC

| 76


Établissement d’un plan de management

Plan de management établissant le référentiel initial du projet(objectifs, ressources, délais, contraintes, risques) :

identifier le cadre législatif du projet

identifier le référentiel de management du projet

élaborer l’organigramme des tâches

définir l’organisation du projet

définir la logique de déroulement et de suivi de projet

élaborer les différents systèmes de maîtrise (coûts, délais,...)

mise en place de la gestion des risques

Exemple du plan de management du projet Iseult

| 77


Suivi régulier de la vie du projet (RÉALISER-CONTRÔLER)

Processus de suivi du projet (1)

| 78


Processus de suivi du projet (2)

Objectifs du processus de suivi du projet (au CEA, sous laresponsabilité du pilote stratégique du projet) :

détecter au plus tôt les écarts par rapport aux objectifs du projet, afin

de décider des actions correctives (pour un projet de recherche, les

écarts au prévu sont normaux et peuvent résulter de faits scientifiques

nouveaux, d’anomalies,...)

maîtriser les évolutions du projet (interaction avec le processus de

gestion des évolutions détaillé ultérieurement)

Processus de suivi du projet doit :

répondre aux règles du contrôle de gestion

être réalisé en continu pour permettre de réaliser le reporting demandé

| 79


Reporting

Intérêts du reporting :

formalisation régulière et rigoureuse du pilotage

rendre compte de l’avancement du projet (prévision, constat et

reprévision) et informer les décideurs internes et externes, ainsi que les

unités opérationnelles, de la bonne conduite du projet

Le reporting est un outil permettant :

le partage des données entre les différents partenaires selon les 4

dimensions du projet (performances, ressources, délais et risques)

l’élaboration d’une fiche de suivi de projet ou d’un rapport

d’avancement (point technique, analyse des risques, délais/jalons,…)

| 80


Prise en compte des déviations et mise en place d’actions correctives (CONTRÔLER-CORRIGER)

Processus de gestion des évolutions (1)

| 81



2 types d’évolution :

évolutions induites par des contraintes externes , conduisant à la

modification du référentiel initial de projet accepté (nouveau référentiel)

évolutions induites par des contraintes internes , conduisant à la

reprévision du référentiel de projet (référentiel reprévu)

Exemple du projet Iseult :

le retrait d’Alstom MSA en décembre 2008 a nécessité un avenant avec

Oséo et le consortium de partenaires (nouveau référentiel)

la structuration du projet demandée par Oséo implique une mise à jour

annuelle du planning et des coûts à terminaison (référentiel reprévu)

| 82



Le processus de gestion des évolutions s’appuie sur 4 éléments :

gestion de la configuration

maîtrise des coûts

maîtrise des délais

maîtrise des risques

| 83


GESTION DE LA

CONFIGURATION

| 84


Gestion de la configuration (1)

Objectif principal de la gestion de la configuration :

suivre la réponse du produit aux besoins exprimés et aux

évolutions dans des conditions optimales de coûts et de délais

Mise en place d’un système de gestion de la configuration pour :

connaître en permanence l’expression du besoin et la description du

produit

prendre les décisions appropriées relatives à la configuration du produit

assurer la traçabilité des produits et des décisions les concernant

| 85


Gestion de la configuration (2)

Gestion de la configuration décomposée en 4 processus :

identification de la configuration

maîtrise de la configuration

enregistrement de l’état de la configuration

revues de la configuration

Exemple de plan de gestion de la configuration (WP1 et WP3 duprojet Iseult)

| 86


Identification de la configuration

L’identification de la configuration consiste à :

formaliser le découpage en constituants (PBS) et leur désignation

formaliser les configurations de référence retenues

établir la relation produits/documents applicables

sélectionner les données soumises à la gestion de la configuration

mettre en place la structure d’identification et le processus de gestion

des évolutions et des non-conformités

Projet Iseult : exemple de configuration (spécifications techniquespour les doubles galettes et le cryostat) et validation de laconfiguration par le TDR (comité d’experts internationaux)

| 87


Maîtrise de la configuration (1)

Objectifs de la maîtrise de la configuration :

prendre en compte les besoins d’évolution, les faits techniques et les

éventuelles anomalies

analyser les besoins d’évolution et les valider ou non en fonction des

conséquences sur le projet

assurer la maîtrise et la traçabilité des évolutions et des écarts par

rapport à la référence

NB : La configuration de référence du projet est établie chaque fois qu’ilest nécessaire de convenir d’une nouvelle référence, qui sert alors debase pour identifier les configurations ultérieures.

| 88


Maîtrise de la configuration (2)

La maîtrise de la configuration consiste à :

identifier les produits concernés

instruire les demandes d’évolution

déterminer le circuit de traitement des conséquences éventuelles de

ces évolutions (autres écarts de conformité prévisibles, mise en place

de mesures correctives,...)

assurer l’enregistrement et l’exécution des actions décidées

Exemple de fiches de modification dans le plan de gestion de laconfiguration (WP1 et WP3 du projet Iseult)

| 89


Enregistrement de l’état de la configuration

Objectif de l’enregistrement de l’état de la configuration :

connaître à tout instant et mettre à disposition l’état des configurations

de référence, applicables et réalisées, ainsi que l’ensemble des

documents associés

Dans la cas du projet Iseult, ce processus s’appuie sur le système degestion documentaire (eSTOCK et eDOC)

Exemple de fiche de non-conformité pour une double-galette

| 90


Revues de la configuration

Objectif des revues de la configuration :

vérifier la conformité des configurations du produit constatées par

rapport aux configurations de référence ou dérivées

2 types de revue de la configuration :

« revue fonctionnelle », examen formel vérifiant que la définition du

produit répond aux performances et aux caractéristiques spécifiées

dans le référentiel antérieur

« revue physique », examen formel du produit « tel que réalisé » afin de

vérifier qu’il est conforme à son dossier de définition

revue éventuellement réalisée par des organismes extérieurs (AFNOR,

Veritas, ANSM,…)

| 91


MAÎTRISE DES COÛTS

| 92


Maîtrise des coûts (1)

3 définitions importantes :

le coût d’un projet correspond à l’ensemble des dépenses engendrées

par un projet (prévisionnelles ou constatées)

le budget d’un projet correspond à un objectif en matière de dépenses

et recettes pour l’ensemble du projet (il peut être étalé sur plusieurs

exercices comptables)

la coûtenance correspond à l’ensemble des dispositions permettant,

pendant toute la durée d’un projet, de prévoir et de suivre tous les coûts

occasionnés par la réalisation de l’objet du projet, avec l’objectif de

maîtriser un coût prévisionnel final

| 93



Objectifs principaux de la maîtrise des coûts :

optimiser l’emploi des ressources humaines, des moyens matériels et

des budgets

maîtriser économiquement le travail en cours et les conséquences de

celui-ci sur le coût des activités ultérieures

NB : Une attention particulière doit être portée aux 1ères phases du projet.En effet, les choix et les décisions pris déterminent les dépenses futures,les économies devenant de moins en moins possibles une fois lesprincipaux choix de conception faits.

| 94



La maîtrise des coûts consiste à :

évaluer les coûts prévisionnels et les coûts à terminaison

recaler éventuellement les évaluations

analyser les propositions financières des fournisseurs et des

partenaires

formaliser et identifier les événements-clés techniques ou calendaires

entraînant des paiements

| 95


Principales tâches (1)

Identification des coûts à supporter pour atteindre les objectifs duprojet :

+ liste exhaustive des travaux à réaliser

− identification trop rapide ou trop détaillée

Estimation des coûts et élaboration des budgets pour prendre encompte les coûts directs et indirects liés au projet :

+ prise en compte de la fluctuation des coûts des ressources et du

contexte concurrentiel (marges allouées)

+ prise d’exemple sur les projets analogues

− sous-traitance excessive (difficile à maîtriser)

− non prise en compte des risques

Exemple Iseult :

un surcoût très élevé du fil

(hausse du prix des matières

premières) et des fluctuations

de coûts (conversion $ → €)

| 96



Suivi des coûts pour contrôler l’avancement du projet en comparantle réalisé et le prévisionnel :

+ outils efficaces pour quantifier la consommation des ressources

+ estimation des coûts restants

+ vision claire des engagements et du calendrier

+ définition d’indicateurs mesurables

+ constitution de tableaux de bord

− introduction de travaux non prévus au contrat ou hors périmètre

| 97



Mesure et prise en compte des dérives pour décider des actionsnécessaires à la correction des écarts éventuels :

+ proposition de modifications sur les délais et les coûts

+ réaffectation des coûts

− masquage trop long des dérives

La cohérence des procédures budgétaires et du reporting estessentielle

| 98


Outils de gestion financière

Différents outils disponibles pour la gestion financière :

mise en place d’outils comptables (EOTP et OS)

suivi mensuel des dépenses (au CEA, le logiciel SPI)

tableau de bord semestriel par nature de dépenses

échéancier financier global « interne » remis à jour a minima chaque

semestre

fiche d’avancement projet semestrielle

| 99


MAÎTRISE DES DÉLAIS

| 100


Maîtrise des délais

Objectifs principaux de la maîtrise des délais :

estimer la durée d’un projet et s’assurer du respect des délais

assurer la coordination , l’intégration et la maîtrise des différentes

tâches à exécuter et les ressources associées

Mise en place d’un management des délais :

un ensemble d’activités permettant, pendant tout la durée du projet, de

prévoir, d’optimiser voire de replanifier les tâches et les ressources afin

d’achever le projet en temps voulu

l’outil principal de management est le planning (planigramme ou

échéancier)

| 101


Préparation du planning (1)

Structurer et recenser les tâches :

identifier et décrire les tâches à réaliser (OT)

identifier les tâches d’interface (relation entre une tâche interne et une

activité externe)

Construire le réseau logique :

ordonnancer les tâches en identifiant les liens de dépendance

chronologique entre les différents tâches, sans tenir compte des

contraintes de temps

Début

A B C

ED F

Fin

| 102


Préparation du planning (2)

Définir les ressources :

lister les ressources (profils de personnel, types de matériel,…)

Estimer les charges :

évaluer la quantité de travail ou d’unités d’œuvre pour réaliser chaque

tâche

Élaboration de l’échéancier des tâches (planning) :

identifier les ressources et leur disponibilité potentielle

allouer les ressources aux tâches et déterminer leur durée

| 103


Méthodes de planification

3 méthodes de planification :

la « planification en délai / à ressources limitées » correspond à une

affectation avec contraintes de ressources mais sans contrainte de

délai, la durée des tâches résultant alors de la disponibilité des

ressources

la « planification en charge / à ressources illimitées » correspond à

une affectation avec contraintes de délais mais sans contrainte de

ressource, la durée des tâches résultant de la date imposée de fin de

tâche/projet

la « planification mixte », combinant les deux précédentes,

correspond à une affectation objective des ressources

Exemple : des travaux de peinture dans son appartement

Exemple : l’organisation de Jeux Olympiques

| 104


Contraintes pour la planification

4 types de contraintes à prendre en compte pour la planification :

calendrier du projet (nombre de jours ouvrés, jours fériés,…)

calendrier des ressources (congés, formations, autres affectations,…)

dates imposées (jalons, début/fin de certaines tâches ou du projet,…)

liaisons avec l’environnement (autres projets, processus d’entreprise,...)

| 105


Finalisation du planning

Planning finalisé :

résultat d’un processus itératif qui a pour but d’optimiser les délais en

agissant sur l’affectation des ressources et sur la logique

d’enchaînement des tâches

Lors de l’affectation des durées aux tâches, mise en évidence duchemin critique :

chemin (le plus long) constitué d’un enchaînement de tâches

« critiques », dont la somme des durées représente la durée totale

incompressible du projet ; tout retard pris sur l’une des tâches le

constituant provoque un retard au minimum de même ampleur sur

l’ensemble du projet Exemple : si la réalisation des fondations prend du retard,

c’est la construction de l’ensemble de la maison

qui est retardée !

| 106


Pilotage du planning (1)

Objectifs du pilotage de planning :

rendre compte du réalisé

s’assurer de ce qui reste à faire

anticiper les évènements risquant de remettre en cause les délais

Le pilotage de planning consiste à :

mesurer l’avancement du projet

analyser les écarts de délais du projet

amender ou réviser le planning de référence si nécessaire

| 107



Analyse des écarts de délais du projet sur chaque tâche :

constat entre les dates de fin prévues et les dates de fin effectives

analyse des causes de ces écarts pour les corriger, réestimer la durée

des tâches suivantes et déterminer si ces écarts peuvent se reproduire

| 108



Amendement ou révision du planning de référence :

nouvelle phase de planification si l’objectif calendaire du projet est

impossible

redéploiement des moyens et des ressources

logique d’enchaînement des tâches différente

Attention à l’augmentation du risque lors de la révision du planningde référence :

mise en parallèle de différentes tâches, réduction des marges,

augmentation du chemin critique,...

révision complète si le risque devient trop important ou si l’objectif du

projet est compromis

| 109


Outils de gestion de planning

Différents outils informatiques pour la gestion de planning :

grande variété de logiciels, parfois un tableur est amplement suffisant

logiciel MS Project pour le projet Iseult

Outil de gestion méthodologique : le diagramme de GANTT

représentation graphique permettant de renseigner et situer dans le

temps les phases, activités, tâches et ressources du projet

en abscisse sont représentées les unités de temps et en ordonnée les

différentes tâches

| 110



Exemple de planning général pour WP1 du projet Iseult avec lediagramme de GANTT associé

| 111

2 2

Autre outil : le diagramme PERT

Diagramme PERT (Project Evaluation and Review Technique) :

développé par la marine américaine en 1957 (3 années gagnées lors de

la réalisation des missiles Polaris)

méthode d’ordonnancement et d’optimisation de projet basée sur un

graphique de dépendances

pas de représentation graphique opérationnelle du planning

Étape

100

Date au plus tôt

2A2

Tâche Durée

5 5 10Date au

plus tard

10

6

8

8

8

3

4

5

4

4

3

B2

C1

5 8

6

D1 G3 H2

7E1

I3

J2

Chemin critiqueMarges



MAÎTRISE DES RISQUES

| 113

Analyse des risques :

établie dans la phase préparatoire afin de préparer la décision de

lancement

porte sur l’ensemble des risques du projet dans son environnement

processus évolutif et itératif suivant la progression du projet


Maîtrise des risques

Définition du risque (AFITEP) :

« Possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux

prévisions de dates d’achèvement, de coûts et de spécifications, ces

écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement

acceptables , voire inacceptables »

| 114


Processus de gestion des risques

Processus de gestion des risques

Phases projet (0 à D)

Étape 1

Définir les conditions d’exécution de la gestion des risques

Étape 3

Accepter et/ou réduire les risques

Étape 4

Suivi, classement, mise en attente de nouveaux risques

Étape 3


Étape 4


Étape 3


Étape 4


Étape 2

Identifier et évaluer les risques

Étape 2


Étape 2


Schéma du processus de gestion des risques

| 115


Cycle de gestion des risques

Étape 1

Définir la politique de gestion des risques

Étape 3


Étape 2


Étape 4

Suivi et mise à jour, mise en alerte

Tâche 1 : Définir la politique de gestion des risques

Tâche 2 : Préparer le plan de management des risques

Tâche 3 : Identifier les scénarii de risques

Tâche 4 : Évaluer les risques

Tâche 5 : Décider si les risques sont acceptables

Tâche 6 : Action de réduction des risques

Tâche 7 : Recommandations

Tâche 8 : Suivi des risques

Tâche 9 : Mise à jour et itération

CYCLE DEGESTION DES

RISQUES

Schéma du cycle de gestion des risques

| 116


Plan de gestion des risques

Définition de la politique de gestion des risques (Étape 1) :

méthode d’identification des risques par domaine (performances,

partenaires industriels, gestion du projet,…)

identification des objectifs et des contraintes de réalisation (financières,

réglementaires, techniques,...)

définition des marges du projet (techniques, délais, coûts,...)

méthode d’évaluation de la criticité d’un risque

stratégie de communication et de prise de décision

méthode de suivi

Exemple de plan de gestion des risques pour le projet Iseult

| 117


Identification et évaluation des risques

Identification et évaluation des risques (Étape 2) :

identification la plus exhaustive possible des risques (événements

redoutés)

pour chaque risque, identification des causes possibles et des

symptômes associés

pour chaque risque, identification des conséquences (nature des

impacts en termes de performances, de coûts, de délais,…)

pour chaque risque, évaluation de la criticité

Exemple de fiches de risque pour le projet Iseult

| 118


Définition de la gravité du risque

Niveau GravitéConséquences

Coût Planning Performances

4 GraveAugmentation du coût

> 10%Augmentation du

délai > 1 anIncidences majeures sur le

programme scientifique

3 MajeureAugmentation du coût

entre 5% et 10%Délai entre 6 mois

et 1 an

Modifications de la Spécification Technique

du Besoin

2 SignificatifAugmentation du coût

entre 1% et 5%Délai entre 15 jours

et 6 moisAtteint le niveau bas des

performances

1 MineurMinime ou sans

impact <1%Minime ou sans

impact < 15 joursMinime ou sans impact

Exemple de tableau de classement de la gravité des risques

Gravité du risque :

importance de l’incidence du risque sur le budget, le planning, les

performances attendues,…

| 119


Définition de la probabilité du risque

Niveau Probabilité Probabilité de survenue

4 Très probableQui se produit fréquemment, 7 chances

sur 10 environ

3 ProbableQui se produit quelquefois, entre 2 et 7

chances sur 10 environ

2 Peu probableQui se produit rarement, entre 1 chance sur

20 et 2 chances sur 10 environ

1 Très peu probableQui ne se produit pratiquement jamais,

1 chance sur 20 environ

Exemple de tableau de classement de la probabilité d’occurrence des risques

Probabilité du risque :

probabilité d’occurrence du risque

| 120


Définition de la criticité du risque

Criticité = Gravité x ProbabilitéProbabilité

4 4 8 12 16

3 3 6 9 12

2 2 4 6 8

1 1 2 3 4

1 2 3 4 Gravité

Exemple de tableau d’index de criticité des risques

Criticité du risque :

fonction de la gravité et de la probabilité d’occurrence du risque

Criticité faible

Criticité moyenne

Criticité forte

| 121


Acceptation et/ou réduction des risques

Acceptation et/ou réduction des risques (Étape 3), modalitésdéfinies en fonction de la criticité :

la criticité forte représente un risque inacceptable, elle nécessite la mise

en place d’actions préventives et/ou curatives jusqu’à rendre la criticité

acceptable

la criticité moyenne représente un risque à instruire, elle nécessite une

mise sous surveillance

la criticité faible représente un risque acceptable, elle nécessite une

surveillance périodique de sa criticité

Exemple de fiches de réduction des risques pour le projet Iseult

| 122


Suivi et mise à jour des risques

Suivi et mise à jour des risques (Étape 4) :

effectués de façon systématique à chaque réunion d’avancement, revue

de projet ou changement de phase

déclenchés dès l’apparition d’un événement nouveau

| 123

INTRODUCTION


projet

CONCLUSION


La phase de clôture

1. Bilan et évaluation d’un projet

2. Capitalisation du retour d’expérience


Phase de clôture

Objectifs de la phase de clôture :

assurer la levée des éventuelles réserves

traiter les éventuels litiges

clôturer définitivement les comptes financiers

établir le rapport d’achèvement du projet

capitaliser le retour d’expérience

La phase de clôture débute après le jalon de réception, établissantque la fourniture des livrables finaux du projet est correcte etsatisfaisante

| 125


Bilan et clôture du projet

Nombreux actes contractuels permettant de dresser le bilan du projetet le clôturer :

rapport de fin de projet (bilan et retour d’expérience)

« mémoires » fournisseur ou client, décompte du coût constaté,

transfert de propriété,…

Le projet est clôturé à l’issue d’un constat que l’ensemble desobjectifs est atteint, soit par le décideur, soit par une revue de projet

| 126


Rapport de fin de projet

Éléments présentés dans le rapport de fin de projet :

rappel du cadre général du projet, de ses objectifs

historique des principales évolutions

bilans qualitatif et quantitatif (ensemble des écarts vis-à-vis des

objectifs/évolutions)

analyse des points faibles et propositions d’amélioration

analyse des points forts

| 127


Capitalisation du retour d’expérience

Le rapport de fin de projet permet :

de faire le bilan du projet sur le plan technique, économique, des délais,

de l’organisation, des méthodes employées,…

d’enrichir le retour d’expérience et les bases de données associées (par

exemple la base de données coûts)

Le rapport de fin de projet est un élément essentiel pour capitaliserles connaissances acquises (exploiter les échecs et consolider lesacquis), l’équipe de projet étant généralement dissoute par la suite

| 128


INTRODUCTION


projet

CONCLUSION

CONCLUSION

Questions ouvertes…


Conclusion générale

Présenter les bases et les principaux outils nécessaires aumanagement d’un projet (de recherche)

Détailler les différentes phases d’un projet :

phase préparatoire, phase opérationnelle, phase de clôture

Insister sur les différents processus de gestion desévolutions , qui rythment la vie d’un projet :

gestion de la configuration, maîtrise des coûts, maîtrise des

délais, maîtrise des risques

| 130


Bibliographie

Référentiel méthodologique des projets au CEA(MR/DPSN/SQ/RE/01 ind.1)

Normes AFNOR :

FD X 50-115:2001, Management de projet – Présentation

générale

FD X 50-116:2003, Management par projets

FD X 50-117:2001, Management des risques

FD X 50-118:2005, Recommandations pour le management de

projet

FD X 50-137:2006, Management des coûts

FD X 50-138:2006, Management des délais

| 131

Questions ouvertes…


Questions ouvertes

| PAGE 133

CEA | 10 AVRIL 2012Direction des Sciences du Vivant

Institut d’Imagerie Biomédicale

NeuroSpin

Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives

Centre de Saclay | 91191 Gif-sur-Yvette Cedex

T. +33 (0)1 69 08 23 00 | F. +33 (0)1 69 08 82 13

Établissement public à caractère industriel et commercial | RCS Paris B 775 685 019

MERCI DE VOTRE

ATTENTION

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LE MANAGEMENT DE PROJET SCIENTIFIQUE · PDF fileLE MANAGEMENT DE PROJET SCIENTIFIQUE NeuroSpin CEA / DSV / I 2BM, Centre de Saclay, Gif-sur-Yvette @cea.fr Aurélie VERPILLEUX Sébastien