Le forme gerarchico-funzionali

e la loro evoluzione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012

La forma semplice è caratterizzata

dalla scarsa o nulla specializzazione

delle attività operative.

Questa caratteristica non è sempre

compatibile con la crescita

dimensionale.

Si rischia, infatti, la perdita di controllo

[Williamson].

PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A

FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE

Per questo motivo l’organizzazione

cambia: si divide il potere

direzionale, responsabilizzando altre

persone, per area di competenza:

si sviluppa la dimensione

orizzontale (funzioni aziendali)

si sviluppa la dimensione verticale

introducendo uno o più livelli

gerarchici

Formalizzazione della struttura organizzativa

Formalizzare la struttura organizzativa

Definire in modo relativamente stabile le unità e le posizioni

(organi), le funzioni e i compiti a esse assegnati, le relazioni di

autorità intercorrenti tra le stesse.

Macrostruttura

Aggregazione delle posizioni in unità organizzative di

livello superiore

Microstruttura

Posizioni di lavoro e mansioni

Dimensione verticale

Richiama la stratificazione gerarchica e i connessi aspetti di

autorità, autonomia e discrezionalità

Dimensione orizzontale

Esprime la divisione del lavoro tra organi/posizioni sullo

stesso livello gerarchico (specializzazione)

Le funzioni aziendali

Sono vere e proprie scuole

Sviluppo competenze specialistiche

Economie di specializzazione (aumenti

della produttività del lavoro connessi

alla divisione del lavoro).

Diffusione comuni orientamenti culturali e

cognitivi

Effetti positivi su processi di

comunicazione e coordinamento

Le funzioni aziendali Specializzazione e progettazione organizzativa:

Da un lato la focalizzazione facilita economie di

specializzazione (ripetendo più volte le stesse

operazioni, si diventa più abili nell’utilizzo di una

particolare tecnica)

Dall’altro può:

Scontrarsi con esigenze di flessibilità indotta

dalla turbolenza ambientale

Generare costi di coordinamento

Essere non coerente con le esigenze dei

lavoratori che demotivati riducono l’impegno e

la prestazione

La specializzazione permette di diventare

più abili e di ottenere prestazioni migliori in

minor tempo (economie di specializzazione).

La specializzazione delle unità

organizzative sviluppa la dimensione

orizzontale, mentre il fabbisogno di

integrazione viene gestito con

l’introduzione di un nuovo livello gerarchico.

SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO

PER VIA GERARCHICA

Pertanto:

gli ordini provengono solo dal

diretto superiore gerarchico

(unità di comando);

l’autorità e la responsabilità

segue una precisa catena di

comando (principio scalare);

i processi decisionali si

concentrano in un unico punto

(centralizzazione).

Il vertice strategico prende il nome di

Direzione Generale, cui compete:

la definizione dei criteri di

specializzazione delle attività e i modelli

di coordinamento più idonei;

l’elaborazione della strategia (chi siamo,

quali sono i nostri obiettivi, chi sono i

nostri clienti e come li vogliamo servire);

la gestione delle relazioni interaziendali e

dei rapporti con i portatori di interesse

istituzionale, che definiscono i confini

dell’organizzazione.

Al nucleo operativo spetta lo

svolgimento delle operazioni

elementari, segue le regole definite

dalle direzionali funzionali e dalla

direzione generale e si basa su regole

e procedure.

Per far fronte alle difficoltà del vertice

strategico di assicurare il

coordinamento dei processi operativi

si inseriscono uno opiù livelli di linea

manageriale intermedia.

I manager di funzione sono dei filtri:

nei confronti dei livelli inferiori

convertono gli obiettivi generali in

sotto obiettivi operativi;

nei confronti dei livelli superiori

trasmettono informazioni sulle

prestazioni svolte e indicazioni per

ridefinire scelte strategiche;

gestiscono i confini della loro unità

organizzativa.

Linea manageriale intermedia

=

organi collocati lungo la

catena di comando tra

direzione generale e nucleo

operativo

La linea manageriale intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le

indicazioni del vertice stesso

Trasmette e raccoglie informazioni

verso l’alto

verso il basso

Interviene nel flusso delle decisioni

dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso

di lavoro

Focus La Teoria della Direzione Amministrativa

Le caratteristiche della funzione direzionale

Essenziale: non può non essere svolta

all’interno di una impresa;

Universale: è presente in qualsiasi

impresa

Ha una specifica identità: determinare gli

obiettivi e

le modalità di azione per il loro

conseguimento

Focus La Teoria della Direzione Amministrativa

La funzione direzionale si articola in 5 distinte

componenti

Programmare, cioè scrutare l’avvenire e redigere il

programma di azione

Organizzare, cioè predisporre le risorse materiali e

umane per lo svolgimento delle attività

Comandare, cioè gestire i collaboratori

Coordinare, cioè fare in modo che gli sforzi di tutti gli

attori convergano verso un comune obiettivo

Controllare, cioè valutare la conformità dei

comportamenti e delle azioni rispetto alle regole o

agli ordini impartiti

Da cosa dipende il numero di

livelli gerarchici? Il riporto gerarchico è uno dei tratti caratteristici della

forma gerarchico-funzionale.

Il numero di riporti gerarchici dipende da

In termini quantitativi

Numero, frequenza, complessità delle decisioni

che il superiore gerarchico deve prendere

In termini qualitativi

Grado di coinvolgimento del superiore gerarchico

–Ruolo attivo: intervento pervasivo nelle

decisioni

–Ruolo passivo: controllo dei risultati e delle

prestazioni

Ruolo attivo e passivo del superiore

gerarchico

Intensità delle interazioni e ruolo attivo/passivo del

superiore gerarchico

Numero di interazioni

Se elevato: satura capacità decisionale e

limita ruolo attivo

Numero interazioni e interdipendenza decisioni

È preferibile ruolo attivo del superiore

gerarchico per ridurre rischio decisioni sub-

ottimali rispetto agli obiettivi

dell’organizzazione

Ruolo attivo e passivo del superiore

gerarchico

Competenze manageriali e ruolo attivo/passivo del

superiore gerarchico

Elevato livello competenze dei subordinati genera

maggiore autonomia decisionale (potenziale) e

rende meno necessario il ruolo attivo della gerarchia

Effetto sostituzione

Se le interazioni sono intense le due variabili sono

complementari

Le prime permettono di affrontare problemi non

previsti o le esigenze mutevoli

Il secondo permette di gestire il trade off tra search

(di nuove soluzioni) e stabilità (dei processi operativi)

La forma gerarchico-funzionale

Per potenziare la capacità di coordinamento della linea

manageriale intermedia ci sono diversi strumenti:

Potenziare la tecnostruttura (analisti) mediante:

Standardizzazione

–Regole e procedure per rendere più efficaci ed

efficienti i processi operativi e il lavoro

–Stabilità dei comportamenti

Inserire un nuovo riporto gerarchico (allungando la

linea manageriale intermedia)

Introdurre organi di coordinamento

Potenziare la dimensione temporale

Introdurre organi di coordinamento trasversale

Comitati

Sono organi collegiali permanenti che

operano in modo discontinuo per

affrontare e risolvere i problemi di

coordinamento (esempio: il comitato

prodotto che si riunisce ogni tre mesi

per conciliare le richieste della

funzione commerciale con quelle della

funzione produzione).

Gruppi di lavoro

Quando il fabbisogno di

integrazione è di natura non

ripetitiva, è opportuno un gruppo

di lavoro, al quale partecipano

specialisti delle diverse funzioni

aziendali.

Task force

Aggrega a tempo pieno, per un

periodo ridotto, persone di

diverse funzioni, per affrontare

un problema di elevata criticità

(esempio: nella protezione civile,

a fronte di un evento di calamità

naturale).

La natura burocratica delle forme

gerarchico-funzionali

Burocrazia

Apparato amministrativo per l’esercizio del potere legale

Divisione del lavoro dettata da regole

Gerarchia di uffici

Ricorso a regole generali

Enfasi su uniformità di comportamenti

Impersonalità delle relazioni

Lavoro come professione e carriera

Fedeltà all’ufficio

Remunerazione fissa

Forme gerarchico-funzionali

modificate

Le caratteristiche

Mantengono le caratteristiche e i vantaggi della

gerarchico-funzionale

Permette di gestire in modo efficace il fabbisogno di

coordinamento, attraverso l’inserimento di organi

trasversali (manager integratori)

Come agiscono i manager integratori

Possono avere autorità formale

Ma non annullano l’autonomia e l’autorità dei

responsabili funzionali

Le forme gerarchico-funzionali modificate

I manager integratori affiancano le direzioni

commerciali, interessandosi alle

problematiche connesse con l’evoluzione

della domanda e della concorrenza.

Il product manager taglia trasversalmente

l’organizzazione e la linea gerarchica pur non

avendo autorità sugli altri organi direttivi.

In senso strategico, pianifica gli obiettivi, le

strategie e le azioni; in questa veste è

collocato alle dipendenze dell’alta direzione.

Dal punto di vista operativo, comprende e

coordina le varie funzioni aziendali; la

responsabilità è inferiore ed è posto alle

dipendenze della direzione commerciale.

Si tratta di un esempio tipico di autorità basata

sulla competenza.

Dispone di:

maggiori informazioni rispetto a quelle accessibili

da una posizione funzionale;

capacità di coordinamento, grazie anche ad

adeguati sistemi operativi;

esperienza specifica sul prodotto o sul processo

che facilita la comunicazione con le altre unità

operative.

Organi di integrazione a

orientamento commerciale

Come agiscono

Affiancano le direzioni commerciali

Presidiano risultati economici, con focus su

evoluzione domanda e concorrenza

Responsabilità specifica dipende dal focus

dell’attività

Segmento di mercato: market manager

Area geografica: area manager

Cliente o gruppo di clienti: account manager

Prodotto o linea di prodotti: product manager

Le attività operative di un

product manager

Eseguire l’analisi quantitativa e qualitativa di mercato sul prodotto

Misurare l’impatto delle soluzioni ideate (in termini di produttività e

soddisfazione del cliente) e apportare eventuali misure correttive.

Monitorare il ciclo di vita del prodotto.

Occuparsi dello studio della presentazione e della confezione del

prodotto.

Verificare l’esistenza di brevetti legati direttamente o indirettamente

al prodotto e occuparsi di eventuali vincoli legali connessi alla

produzione dello stesso.

Pianificare il lancio di nuovi prodotti.

Occuparsi o collaborare all’ideazione, alla pianificazione e

all’esecuzione di campagne pubblicitarie e di promozione

Occuparsi della stesura di rapporti per la direzione.

Nelle organizzazioni rigidamente

gerarchico-funzionali, esiste il rischio

che queste figure vengano rigettate,

non solo per la mancanza di potere

gerarchico, ma soprattutto perché

introducono una rottura nel modello

organizzativo.

La struttura per funzioni con organi di integrazione

tecnica

Il project manager è un organo temporaneo con

orientamento tecnico, dotato di autorità gerarchica

sul team. I componenti del team dipendono dal

project manager quando lavorano al progetto, mentre

tornano alle dipendenze del responsabile funzionale

per il tempo rimanente.

Una struttura per progetti presenta una serie di

vantaggi:

maggiore controllo del progetto

migliori relazioni con i clienti

maggiore coordinamento

migliore qualità

più elevato orientamento al risultato

Dimensionare le

unità organizzative

Economie di scala

Diminuzione dei costi unitari medi di produzione di

beni o servizi al crescere della scala di produzione o

della dimensione delle attività di trasformazione

In produzione, in amministrazione ecc.

Da cosa dipendono

Tecnologia e discontinuità tecnologiche

Dimensione della domanda

Il caso della Ricerca & Sviluppo

Dalle macchine alla conoscenza

Economia di scala cognitiva o di replicazione

Vantaggi e cause di crisi della forma

gerarchico-funzionale.

L’evoluzione delle dinamiche ambientali

e delle esigenze interne

dell’organizzazione possono rendere

inefficienti i principi cardine attorno ai

quali è stata strutturata la forma

gerarchico funzionale:

l’unità di comando, la centralizzazione e

la specializzazione.

Unità di comando e sovraccarico del

vertice

L’inserimento degli organi di staff, e in

particolare della tecnostruttura,

contribuisce a gestire il problema del

sovraccarico del vertice e della linea

manageriale dovuto ai limiti di razionalità

delle persone e ai cambiamenti

ambientali.

Linea intermedia e opportunismo

Lo sviluppo della linea intermedia

supporta i processi di delega e libera la

direzione generale dalle incombenze

operative. Si può presentare il problema

dell’opportunismo manageriale, che è

controllabile agendo sui sistemi operativi

di controllo e monitoraggio delle

prestazioni.

Regole e resistenza al cambiamento

Le regole, le procedure e le specializzazioni

possono generare un aumento della rigidità

dei comportamenti, da cui derivano due

conseguenze:

si ricorre sistematicamente alle regole

anche quando il loro utilizzo è palesemente

controproducente;

si generano difficoltà nei rapporti con i

clienti, e si ricorre ancora alle regole per

giustificare il proprio operato.

Specializzazione e conflitti

Una buona progettazione organizzativa

tende a massimizzare le interdipendenze

all’interno delle unità organizzative, e

minimizzare quelle tra le unità organizzative.

In questo modo, però, non si creano

adeguati incentivi alla collaborazione: ogni

funzione tenderà a massimizzare il proprio

risultato, e a confondere gli obiettivi

funzionali con quelli dell’intera

organizzazione.

In sintesi

La gerarchizzazione e la rigida

separazione delle attività

generano la perdita di controllo,

cioè la diminuzione

dell’accuratezza e della

completezza delle informazioni.