Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du ...redoreg.com/Tcomplet/OUHADI_S2.pdf · Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque … 183 1-Introduction

Le contrôle de gestion par projet

comme pilotage du triptyque Coût-

Délai-Qualité dans le contexte des

PME marocaines

SAID OUHADI

Professeur Habilité au Groupe de Recherche En Gestion des Organisations

Université Cadi Ayyad Marrakech,

[email protected]

SAID OUHADI 182

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Résumé

Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs capacités compétitives.

A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ; Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila, (2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007), Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).

Ces dernières années, nous avons constaté un regain d’intérêt des recherches et études portant sur le contrôle de gestion spécifique. Dans cette perspective, nous nous sommes focalisé, à travers cette contribution, sur l’étude des avantages pratiques de contrôle de gestion par projet au sein des organisations dans le but d’assurer un pilotage systématique de la tryptique coût délai et qualité. Certes, le management par projet a suscité l’intérêt des chercheurs mais il est impératif de souligner l’importance de ce domaine de recherche scientifique et académique dans le contexte marocain.

A l’issue de cette étude, nous avons retenu les possibilités d’amélioration du système de fonctionnement des organisations si une bonne mise en place de ce mode de pilotage est réussie. Il est clair que ce nouvel outil de contrôle de gestion présente quelques difficultés d’implantation. Toutefois, Ses atouts majeurs sur les plans financier, humain et culturel sont tellement appréciables qu’il est temps de tenter cette belle aventure d’initier le changement organisationnel à travers la mise en exergue du pilotage par projet.

L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu, nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines.

Mots clés : Contrôle de gestion, management par projet, pilotage, coût délai qualité

Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque … 183

1-Introduction

Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs capacités compétitives.

A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ; Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila, (2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007), Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).

Notre intérêt pour ce type d’études et de recherche depuis la publication d’un article portant sur les pratiques de contrôle de gestion dans des petites ou moyennes entreprises au Maroc, nous a permis de constater les diversités des pratiques mais surtout l’opportunité pour une catégorie de PME opérant dans le secteur des BTP de mettre en place un contrôle de gestion par projet.

En plus du regain d’intérêt croissant s’expliquant par une pléiade de raisons à savoir d’un côté, l’importance des recherches et études consacrées aux PME et aux pratiques de gestion dans ce contexte (Finance, Marketing, GRH,…etc) en raison de leurs poids économique et social (contribution au PIB, emploi, …etc) et des défis que présentent leurs facteurs de vulnérabilité, et de l’autre côté, le constat, à tort ou à raison, de l’échec de l’implantation d’un système de contrôle de gestion classique ou moderne à l’approche R. ANTHONY (Meysonnier et Zawadzki, 2007), les résultats de notre étude corroborent les principales conclusions retenues des recherches précédentes à l’extérieur du Maroc. Le contrôle de gestion est pratiqué d’une certaine façon au sein des PME.

Nous pensons que les entreprises du BTP, en l’absence de structures dédiées au contrôle de gestion, peuvent adopter un contrôle de gestion par projet. Ce dernier doit transiter par un contrôle de gestion par chantier où les différents outils de contrôle de gestion peuvent être appliqués des budgets jusqu’aux tableaux de bord en passant par une détermination des coûts réels et une analyse des écarts non seulement sur les coûts mais également sur les résultats voire marges et les délais.

L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu,

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nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines.

Avant de se focaliser sur l’objet et la problématique précisés ci-dessus, nous jugeons important de s’attarder au préalable sur une analyse conceptuelle.

2-Analyse conceptuelle

Fort important est de préciser qu’avant de se centrer sur le contrôle de gestion par projet, il n’est pas moins utile de s’attarder sur les concepts projet et management de (par) projet.

2-1-Du concept « projet »

Alors que le dictionnaire ROBERT donne la définition suivante « image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre », le dictionnaire LAROUSSE, propose la suivante « ce que l’on a l’intention de faire ».

Vu sous l’angle financier, la notion de projet (d’investissement) est liée à celle de produit (activité), que l’on caractérise généralement par trois éléments en l’occurrence un bien ou un service, un marché et une technologie. La finalité du projet (cohérence) peut concerner plus particulièrement l’un de ces trois éléments : la création d’un bien, la conquête d’un marché et le changement technologique.

Certains utilisent la notion de système projet (MARMUSE et BARON) qui regroupe quatre pôles (ou acteurs) fortement interdépendants à savoir le projet, le porteur (initiateur de l’idée), les ressources nécessaires (financières, humaines...), et l’environnement.

L’AFNOR X 50-105( version 1991) donne la définition suivante : « Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Il est donc défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ».

La définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la

norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 : “Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme

à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources “.


Un projet est caractérisé principalement par les éléments suivants :

- Un ensemble d’objectifs à atteindre ;

- Un ensemble d’activités indépendantes ;

- Une durée limitée ;

- Des ressources humaines et prédéterminées ;

- Un mode d’organisation temporaire ;

- Des compétences multidisciplinaires.

Il s’agit de passer du rêve à la réalité. Il est question donc de processus de concrétisation des idées préalables en un projet à traduire en réalité avec l’atteinte d’objectifs bien définis. Il est crucial donc de manager un projet.

Dès son origine au XVe siècle, le concept de projet repose sur une séparation entre conception et exécution par une division en séquences. Au sein d’un projet, l’action est centrale puisqu’il s’agit d’obtenir, par un ensemble d’actions cohérentes et malgré l’incertitude, un résultat dans un temps donné (Aurégan et Joffre, 2004 ; Garel, Giard et Midler, 2004).

L’approche projet cherche à atteindre des objectifs qui nécessitent de mettre en place un certain nombre d’activités spécifiques dont les résultats, soumis à l’incertitude ou à des variables exogènes doivent être mesurés au fur et à mesure ou globalement a posteriori (Garel, Giard et Midler, 2004). Quatre phases sont traditionnellement identifiées : la préparation, la réalisation, l’exploitation (d’une durée de six mois) et la liquidation (Pradel de Grandry, 1983).

Les actions dans les organisations prennent de plus en plus la forme d’une prolifération de projets (Joffre et al. 2006) ; le projet dépasse de plus en plus ses frontières initiales (la conception de produits, le domaine industriel) pour s’étendre à de nouveaux champs d’investigation en l’espèce les réorganisations, les fusions-absorptions, les partenariats, l’événementiel, etc. ;

L’approche projet ne doit pas être confondu avec l’approche processus ou activité. Bien qu’une certaine superposition soit possible entre processus et projet (ainsi, la création, le développement et la commercialisation d’un nouveau produit peuvent être vus comme un processus mais aussi comme un projet), on retiendra les distinctions suivantes. (Zarifian P., 1994, et Lorino P., 1997)

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Processus Projet

• Répétitif

• Continu, permanent

• Des éléments du processus pris isolément peuvent avoir une valeur

• Des outputs multiples

• Unique

• Limité dans le temps

• N’a de valeur que dans son ensemble

• Un seul output

En raison des avantages escomptés de la méthodologie projet, les responsables des organisations sont tenus à manager des opérations «répétées » sur le mode projet ;

1-2-Les étapes d’un projet

Un projet doit avoir une vie et une organisation autonomes par rapport aux autres unités administratives de l’organisation. Ses frontières doivent être perméables de façon à pouvoir recevoir les demandes, les informations et autres communications des autres acteurs de l’environnement.

Le projet doit être décomposé en actions de plus en plus fines jusqu’à ce que ces actions soient réputées gérables. Le projet a un seul début et une seule fin. Ce début et cette fin sont identifiés en tant qu’événements.

On appelle " cycle de vie du projet " l'enchaînement dans le temps des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit. Il n’est pas aisé de recenser le nombre d’étapes constituant un projet dans la mesure où chaque auteur les définit en fonction de la nature de projet. Ainsi certains distinguent tout simplement trois étapes à savoir l’avant projet, le projet et l’après projet. D’aucuns retiennent cinq phases en fonction de la nature de projet : pour les projets d’ingénierie (identification, faisabilité, conception, réalisation et opérations) et pour des projets de développement des produits (Emergence, avant projet, développement, qualification et déploiement).

Nous admettons que la réalisation d’un projet nécessite le passage par cinq étapes fondamentales à savoir :

- La conception : Cette phase comporte deux activités principales :

• La conception ou l’étude de l’opportunité (formuler une réponse au besoin) :

• L’évaluation préliminaire du projet (questionnement du réalisme du projet et de sa faisabilité)


- La planification (la cédule et l’échéancier, les ressources, le suivi) :

- L’exécution et suivi (les ressources, les structures, les outils) : cette étape est axée essentiellement sur la mise en œuvre des ressources tant matérielles qu’humaines de la meilleure façon possible.

- La terminaison (la remise des extrants, le démantèlement) ;

- L’évaluation (l’analyse des résultats, le feedback) :

Comparaison d’un projet et d’une activité de fonctionnement selon les

étapes du cycle de vie

Phases Mode de fonctionnement Mode projet

Conception Presque inexistante, exige un minimum de temps, va de soi

Prépondérante, exige beaucoup de temps et de ressources

Planification Simple, formel, pas toujours de lien entre le plan et les résultats

Complexe, implique des négociations serrées car détermine les facteurs clés de succès et les critères d’évaluation de l’équipe de projet

Exécution Standardisée et hiérarchisée, coordination par mécanismes formels

Spécialisée, structure temporaire, coordination par communications interpersonnelles

Finalisation N/A

Rapport standard

Problèmes humains

Processus formel et important

Evaluation Centré sur le processus et l’individu

Centré sur les résultats et sur le travail d’équipe

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2-Du concept de Management de projet

Le management de projet recouvre l'ensemble des tâches qui permettent de conduire une opération quelconque à bonne fin ; il comprendra les tâches de direction, gestion, maîtrise, pilotage.

Piloter un projet, c'est mener à bien et à temps les actions qui vont produire le résultat du projet. Piloter un projet est une des fonctions du management de projet.

Selon la norme AFNOR, La management de projets regroupe à la fois la gestion de projet (opérationnel) et la direction de projets (stratégique).

La Direction de projets consiste à :

- fixer le cadre stratégique (objectifs, moyens, programmes) ;

- prioriser les actions ;

- coordonner les activités et les différents projets ;

- gérer les changements stratégiques ;

- optimiser les ressources

La gestion de projet consiste à :

- apporter les éléments nécessaires au pilotage ;

- gérer les délais ;

- gérer les coûts ;

- planifier les tâches ;

- élaborer des tableaux de bord ;

- reporting ;

- évaluer le projet.

Il n’est possible de discuter de gestion de projet sans l’impératif d’organiser et d’optimiser les ressources aussi bien matérielles et physiques qu’humaines et informationnelles afin de débuter et terminer le projet dans les délais impartis sans être contraint de dépasser le budget alloué à cette entreprise.


Comparaison des facteurs de succès d’une activité en mode projet par

rapport à une activité en mode fonctionnement

Mode projet Mode fonctionnement

Clarté des objectifs Souvent imprécis au début, se précisent au fur et à mesure

Souvent non relié aux activités spécifiques

Support des cadres Essentiel, peuvent mettre fin au projet en tout temps

Relève des structures de l’organisation

Cédule et plan de réalisation

Différent d’un projet à un autre, exige beaucoup de temps

Peu de temps y est consacré

Consultation du mandat Essentiel Non essentiel

Qualité des ressources Multidisciplinaire, habituellement spécialisées

Compétences variables, parfois non spécialisées

Disponibilité de l’expertise

Selon le cas, il faut la trouver

Facteur secondaire

Acceptation de la solution par la mandant

A gérer A plus ou moins d’impact

Feedback à chaque étape Essentiel selon les étapes du projet

Non essentiel selon le calendrier de travail

Communication Essentiel Parfois existante, parfois non existante

Capacité de s’adapter aux imprévus

Contexte instable Contexte relativement stable

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3-Revue de la littérature sur le contrôle de gestion par projet

Un simple survol historique des nouvelles pratiques de contrôle de gestion recensées au sein des organisations pendant ces trente dernières années montre clairement le regain d’intérêt du pilotage par projet, processus ou et activités (GERVAIS M., LORINO P., BOUQUIN H., BERLAND N., BURLAUD A., SIMON F. X., ANTHONY R., FIEVEZ J., MEYSONNIER F, CAPELLETI L., LONING H., OUHADI S.).

A l’instar de BERLAND N. et SIMON F. X. dans un ouvrage collectif relatant les perspectives de la discipline et du métier de contrôle de gestion, et eu égard à la taille des entreprises (CHANDLER A. 1962), les coûts de transaction (WILIAMSON 1975), les nouvelles structures, les nouveaux mécanismes de coordination ainsi que la dématérialisation de la production, les objectifs désormais assignés au contrôle de gestion se résument en :

- « se focaliser sur l’essentiel en procurant les informations et indicateurs clés ainsi que des contrôles substantiels ;

- gérer des compétences multiples : métiers, finance, animation, communication ;

- renforcer ses liens avec les opérationnels ; - trouver le bon équilibre entre compréhension du passé et analyse

prospective ; - développer sa capacité de jugement et son propre engagement

personnel au sein des entités de l’entreprise. »

À l’initiative de François-Xavier Simon, l’enquête internationale, menée au cours de l’année 2009 par la Cegos en partenariat avec la DFCG et la collaboration de neuf pays (Allemagne, Autriche, Belgique, États-Unis, France, Italie, Japon, Philippines et Royaume-Uni) avec le soutien de leurs associations, conclut dans le rapport :

« Les missions des contrôleurs de gestion ont été impactées. On attend désormais d’eux qu’ils :

• expliquent à chaque niveau de la société la complexité croissante de l’activité de l’entreprise, due à l’internationalisation, l’accélération des flux, la dématérialisation des échanges, la segmentation toujours plus poussée des marchés… ;

• accompagnent les changements organisationnels permanents ;

• aident les différents acteurs (à tous les niveaux de management) à identifier les menaces et les opportunités pour anticiper les problématiques grâce à leur connaissance des processus et des activités, ainsi qu’à leurs compétences financières ;


• soient garants de la fiabilité des informations et de leur transmission ;

• s’impliquent dans des missions de contrôle interne et de processus de management des risques (partage des bonnes pratiques et respect des procédures) ;

• agissent en tant que business partner de confiance. »

Un intérêt particulier est accordé au management des activités (ABM) et des processus. Le management par projet se démarque considérablement du management des activités et des processus. Comme le précise la définition selon P. Zarifian et P. Lorino, une des principales

différences entre les deux modes de management réside dans la dualité existant entre d’un côté l’amélioration et l’évolution « continue » des processus répétitifs permanents visant in

fine à « satisfaire » un client interne ou externe et de l’autre côté celle dite du management par projet qui serait par définition « unique et limité dans le temps ».

Certes, en théorie, les activités opérationnelles et fonctionnelles d’une entreprise pourraient être analysées selon deux points de vue à savoir la vision hiérarchique traditionnelle ou fonctionnelle et la vision transversale de l’organisation. Cette dernière vision est compatible à une organisation et coordination par processus et/ou de projets transversaux.

Toutefois, en tenant compte de l’importance et l’urgence des changements planifiés par et pour l’entreprise, la préférence est accordée au management par projet pour les avantages que présente.

À titre d’exemple, on peut citer les cas aussi bien d’une modification radicale des processus de production et de gestion de la qualité qui doit être conduite dans des délais très courts que de la mise sur le marché d’un produit ou d’un service.

Au niveau pratique, afin de favoriser des améliorations de performance des organisations, il devient utile voire indispensable de conduire un changement selon un management par projet au lieu d’une gestion « traditionnelle ».

P. LORINO précise que pour dépasser le stade d’une simple animation inter-services (approche fonctionnelle), il est capital d’introduire la dimension transversale dans la contractualisation des objectifs et plans. Le management par projet favorise un pilotage transversal des processus et/ou activités.

Du fait que les projets de type organisationnel nécessitent non seulement un travail en équipe (transversal par nature) mais aussi des compétences

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humaines spécifiques, il est recommandé de leur appliquer les méthodologies de gestion de projet.

Somme toute, on peut avancer sans risque de se tromper que le management par projets complète utilement la gestion des activités et des processus pour agir sur les facteurs clés d’amélioration des performances des entreprises

Le contrôleur de gestion joue un rôle de coordination dans le pilotage d’ensemble des projets. Il doit s’assurer que les objectifs de performance des processus métiers sont bien atteints et que la rentabilité des projets est assurée. De plus, le contrôleur de gestion pilote directement des projets de son domaine, notamment les projets de mise en place de systèmes de pilotage autour d’outils décisionnels. (CIAMPI C, BAUDRY O. et MOLHO D., 2010)

Ceci étant, une des pistes qui se défriche de plus en plus est le contrôle de gestion par projet. Il ne faut pas confondre management de projet et management par projet. En effet, le management de projet relevant de la responsabilité du chef de projet consiste à diriger et organiser un projet dans le sens de mieux optimiser les ressources disponibles pour réaliser les objectifs prédéterminés. Le management par projet relevant de la responsabilité de la direction de l’organisation, à contrario, consiste à favoriser une culture commune orientée projet au sein de l’entreprise pour que chacun à son niveau contribue positivement aux différents projets initiés dans les diverses unités la composant. Il s’agit d’une nouvelle culture d’entreprise faite de valeurs orientées besoins clients et partagée par tous.

Le management par projet s’est vite élargi et utilisé dans l’essentiel des secteurs de la vie économique, sociale ou associative. Certes, ce nouveau mode de management, caractérisé principalement par une approche pluridisciplinaire en termes d’atteinte d’objectifs chiffrés des points de vue coût délai et qualité, a connu un succès croissant au cours des quarante dernières années.

Pour GAREL (2003), la gestion de projet en général s’est développée au début du XXe siècle, tout en se limitant au départ à une accumulation de savoir-faire lors de grands projets portant, par exemple, sur les outils d’estimation et de contrôle de coût (Navarre, 1993).

Il faut attendre les années 1960 pour remarquer son utilisation et application dans tout d’abord les secteurs de la construction et les industries militaires, avec notamment l’élaboration du Phase Project Planning (PPP) de la NASA qui s’est ensuite largement diffusé, ensuite son extension à toute l’économie aussi bien publique que privée, gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif.


Par ailleurs, alors qu’il s’est limité au début à un simple « protocole » rigide destiné essentiellement à la planification et au contrôle de l’exécution d’un projet, le management de projet intègre également aussi bien la conception et la détermination des objectifs que le suivi et l’évaluation finale. A cette diffusion à travers différents types d’organisations, il s’est également propagé, par ailleurs, dans les autres niveaux hiérarchiques de l’organisation pour devenir un mode de management de l’organisation à part entière : le management par projet. En effet, la généralisation du management de projet dans l’organisation comme mode de fonctionnement principal ou la structuration sur la base de ses projets assure le passage à l’organisation par projet.

Sur le plan professionnel, le management de projet est reconnu comme métier et plusieurs structures professionnelles ainsi que des formations spécialisées ont vu le jour entre autres, aux États-Unis le Project Management Institute (PMI) et en France l’Association francophone de management de projet (AFITEP) sans oublier l’élaboration de normes de conduite de projet (voir les normes AFNOR par exemple).

Cette reconnaissance professionnelle suivie d’un véritable succès auprès des professionnels n’est pas accompagnée d’un réel intérêt scientifique voire académique. Le management de projet souffre encore d’un manque pour ne pas dire de confusion de conceptualisation pour mieux comprendre les phénomènes et faire avancer les recherches appliquées dans ce domaine. Le management de projet a connu un véritable succès si l’on en juge par sa diffusion dans les organisations et la professionnalisation de la fonction de responsable de projet.

Pourtant, les contributions scientifiques, malgré leur fort développement, restent faibles en regard de l’abondante littérature managériale ou d’autres thèmes de recherche pourtant plus restrictifs, tels que le développement de nouveaux produits.

A ce titre, il n’est pas de doute qu’au cours des cinquante dernières années, la production scientifique en management de/par projet a considérablement augmenté comme il est précisé par l’étude conduite par le Project Management Institute en 2000. En effet, alors qu’elle est limitée à une trentaine d’articles au cours des années 1960, la production scientifique de langue anglaise s’est fortement développée à partir des années 1980 pour parvenir à plus de 2000 articles publiés au cours des années 1990 (Kloppenborg et Opfer, 2000).

Les chercheurs francophones participent, certes, activement à la production internationale dans ce domaine malgré le retard significatif à ne pas négliger. Jusqu’à fin 2000, on peut recenser plus de 80 ouvrages de langue française, théoriques ou managériaux, qui sont accessibles aux lecteurs et chercheurs avertis.

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En plus de l’augmentation remarquable du nombre de publications, il n’est pas sans intérêt de constater une sorte d’élargissement des thèmes abordés. Ainsi, suite à l’analyse des 3554 articles répertoriés de 1960 à 1999 dans l’étude du PMI, il ressort de nouvelles problématiques de recherche orientées notamment vers la dimension humaine consécutive à l’évolution de ce mode de management à la fin des années 1980 (Kloppenborg et Opfer, 2000).

En fait, si les premiers travaux étaient focalisés sur les coûts, le contrôle des délais et l’ordonnancement avec notamment la diffusion de la célèbre méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique), à la fin des années 1980, avec la diffusion des modèles japonais de l’ingénierie concourante, le management de/par projet a connu une évolution majeure (Imaï et al., 1985, voir aussi Midler, 1993, pour un exemple français).

Bien de modèles ont été proposés dans le but de réduire de façon systématique et systémique aussi bien les délais que les coûts et ce en se basant fondamentalement sur les principes de recouvrement et de redondance appliqués à tous les niveaux (Nonaka, 1990). Ces nouveaux modèles de management par projet préconisent non seulement le recouvrement des phases traditionnelles de développement, mais aussi une participation de toutes les unités internes durant toutes les phases d’évolution du projet en mettant en place une équipe multifonctions, en favorisant l’ouverture aux partenaires extérieurs, le partage d’un maximum d’information, une recherche de solution non limitée à un domaine de spécialité et des rôles indépendants du statut hiérarchique où tout membre peut devenir leader du projet.

Ce mode de management s’avère contradictoire radicalement par rapport à l’ancienne démarche rigoureusement séquentielle de phases fonctionnelles réalisées sous l’autorité du directeur fonctionnel en proposant un décloisonnement à tous les niveaux.

La recherche en management de projet a notamment du mal à être intégrée en tant que domaine particulier reconnu sous le vocable de « management de projet » dans les plus grandes revues de gestion. Ainsi, la base de données JSTOR qui regroupe les 49 plus grandes revues internationales de gestion de langue anglaise n’identifie que 28 articles comportant le terme de project management dans le titre ou le résumé contre 81 pour product development jusqu’à l’an 2000. » (ROYER I., 2005)

En fait, la recherche scientifique comme voie d’investigation utile et enrichissante pour comprendre et maîtriser principalement les outils et techniques de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises de petite ou moyenne dimension, nous a permis, sans risque de se méprendre, de relever des


pratiques spécifiques et contextualisées qui informent sur la genèse des outils et leur diffusion (Berland et Pezet, 2000).

De cette approche dite historique, nous pouvons retenir une excellente opportunité d’explorer une expérience de développement d’outils de contrôle de gestion par projet.

Dit autrement, les nouveaux modèles de pilotage des projets à coûts, délais et qualité maîtrisés (Gautier et Pluchart, 2004), trouvent leur origine dans de nouvelles expériences de contrôle de gestion par projet.

4-Le Pilotage par projet du tryptique coût délai qualité

La gestion par projet est bien connue pour ses avantages économiques et organisationnels en termes de qualité, coûts et délais. Ses caractéristiques (ingénierie concourante, transversalité, plateau projet) présentent également des avantages certains pour la motivation et l’implication des acteurs du projet : ils ont une vision plus globale du projet, s’enrichissent au contact direct des professionnels d’autres métiers, sont intégrés dans une équipe dont les membres coopèrent étroitement.

Toutes ces dimensions ont été largement explorées par la littérature managériale.

Gérer un projet requiert la prise en compte de trois aspects qui, assurément, vont susciter des arbitrages. Il s’agit évidemment :

- Tout d’abord du coût représenté par une estimation des dépenses prévisionnelles nécessaires à la réalisation du projet retenu. Une comparaison entre les recettes prévisionnelles et le coût prévisionnel permettrait d’estimer le montant de la marge espérée. On peut donc les considérer comme des projets à coûts contrôlés ;

- Ensuite des délais représentés par une date au plutôt ou au plus

tard (déterminée en utilisant des outils de planification et d’ordonnancement de projet : GANTT, PERT, Potentiet) et des délais exigés par les clients pour se prononcer sur la faisabilité dudit projet) ;

- Enfin, un cahier des charges qui définit les caractéristiques spécifiques du produit final prédéterminé en fonction des besoins explicites des clients et/ou des utilisateurs (qualité) : (Aurégan et Joffre, 2004).

Pour paraphraser H. ZANNAD (2001), les exemples suivants montrent que l’introduction d’un mode d’organisation par projet permet de réduire les temps affectés aux processus de développement et de production :

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- Dans l’industrie pharmaceutique, grâce à l’extension du travail par projet, le temps de développement d’un nouveau médicament est ainsi tombé à sept ans contre dix, voire quinze ans au début de la décennie 80.

- Dans l’automobile, Renault a conçu la Twingo grâce au travail en groupes de projets, ce qui a permis de réduire de huit mois la conception d’un véhicule par rapport à celle des véhicules précédents.

- Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour machines agricoles, les délais de changement d’outillage lors de la mise en production d’une nouvelle pièce ont été réduits de 20 à 30%.

La réduction des investissements et des coûts de revient est également perceptible : si l’on reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements ont diminué de 25% et le coût de revient de 15%.

Le contrôle de gestion qui a connu des développements spectaculaires lors des années 80 du dernier siècle, s’est métamorphosé pour introduire de nouveaux outils notamment les processus, les activités et les projets. Ceci dit le contrôle de gestion a nécessairement besoin de s’adapter dans le cadre d’une activité de projet. Celle-ci diffère notablement d’une activité d’opérations par un découpage du temps variable, et la difficulté d’assigner des objectifs ou d’imputer des responsabilités (Fray, Giard, Stockes, 1993 ; Gautier et Pluchart, 2004).

En conséquence, une nouvelle forme de contrôle se mettant en place, génère des modalités de contrôle spécifiques en l’espèce le contrôle par les chiffres (Lemarchand, 1999 ; Clegg et Courpasson, 2004), le contrôle par la réputation (Midler, 2005) et contrôle de type professionnel. Il s’agit d’un contrôle s’inspirant du mode de management par projet (Clegg et Courpasson, 2004 ; Thullier, 1999 ; Ben Mahmoud-Jouini, 2004).

Le management par projet comme mode de management temporaire permet de structurer les phases de conception, de développement, d’industrialisation et de commercialisation d’un projet. Chaque projet possède ses propres processus de définition des objectifs, une organisation particulière et une culture différente des autres. Il est toujours soumis à des contraintes de qualité, de coûts et de délais, qu’il partage avec la structure permanente.

Le management par projet, correspond à un mode de management « non hiérarchique dans lequel une équipe projet, composée des représentants des différentes fonctions de l’entreprise et pilotée par un directeur de projet, croise et fait appel aux ressources des structures « métier » afin d’atteindre des objectifs de performance « qualité/coûts/délais ». Elle se développe généralement dans le cadre d’une structure matricielle.


Le management par projet présente également des atouts majeurs en raison de l’accroissement de la motivation des individus et l’augmentation du niveau de satisfaction au travail ce qui entraîne, souvent, tant leur implication que leur développement personnel (Denis, 1986 ; Genin, 1994 ; Leroy, 1996).

Néanmoins, il n’est pas sans intérêt de souligner que des travaux récents (Asquin et Picq, 2007) insistent sur les risques que les projets imposent aux individus une pression exacerbée, une individualisation des trajectoires, une perte de solidarité collective, une dilution des expertises, etc.

Le contrôle de gestion de projet consiste désormais en la panoplie des dispositions qui permettent non seulement de planifier mais également de suivre pendant la durée du projet toutes ces trois variables en l’occurrence les coûts, les délais et la qualité. (Fray, Giard, Stockes, 1993). Anthony (1993), s’intéressant de nouveau aux spécificités de ce contrôle de gestion par projet distingue clairement ses trois phases successives à savoir la finalisation, le pilotage et la post-évaluation.

Le tableau de bord par projet est le meilleur outil de pilotage des différentes dimensions d’un projet.

Le contrôle de gestion par projet offre une panoplie d’outils de pilotage de la tryptique coût délai qualité à travers la planification, l’organisation, le suivi et l’évaluation finale des projets.

4-1-Le pilotage des projets par les plans

Pour s’assurer du bon fonctionnement d’un projet et la réalisation des objectifs et résultats escomptés, il est important de planifier et suivre voire évaluer le projet.

En effet, planifier un projet c’est essentiellement établir un plan de travail qui tient compte des contraintes prédéterminées et ce en déterminant les activités à réaliser, les classer dans un ordre séquentiel ou en parallèle afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs visés préalablement.

Le processus de planification des projets consiste concrètement à tout d’abord, définir les activités à réaliser, estimer le temps requis pour leurs réalisations et déterminer les ressources nécessaires : matérielles (équipements, machines, fournitures nécessaires pour accomplir une ou plusieurs activités), humaines (pour chaque activité identifiée, déterminer le nombre de ressources humaines requises compte tenu de leurs qualifications et des contraintes imposées), financières (les coûts sont relatifs à la main d’œuvre directe, aux matières premières, aux équipements, aux fournitures ainsi qu’aux frais d’administration).

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De cette étape, trois informations importantes ressortent. Il s’agit, en premier lieu, du coût prévisionnel du projet déterminé à partir des coûts des différentes activités le composant, en deuxième lieu, le délai prévisionnel de réalisation du projet en ordonnançant de façon optimale les différentes activités et ce en respectant les contraintes potentielles (enclenchement et localisation temporelle), cumulatives et disjonctives, et en troisième lieu la qualité exigée par les clients ou les utilisateurs et ce en réussissant une bonne conception du projet. Cette planification est assurée en utilisant des outils adaptés notamment le diagramme GANTT, les graphes PERT et Potentiel avec ses deux variantes (potentiel-tâches et potentiel-étapes).

La mise en place d’un système d’information par projet est non seulement nécessaire mais indispensable pour pouvoir piloter efficacement le projet tout au long des diverses étapes d’évolution (finalisation, réalisation et évaluation).

La planification de projet consiste non seulement de fixer en commun accord les objectifs de toute nature mais également de choisir délibérément d’une structure organisationnelle adaptée (l’établissement d’un calendrier, d’un budget et d’autres activités incluant le choix du personnel, les modalités de contrôle des tâches ou l’organigramme).

4-2-Le pilotage des projets par l’organisation

La définition des activités d’un projet nécessite une bonne organisation du projet. L’organisation d’un projet consiste à décomposer celui-ci en unités plus simples et à évaluer avec précision les charges, les délais et les coûts.

Pour mieux gérer un projet, deux principales questions organisationnelles s’imposent :

1- Quelle position hiérarchique du projet dans la structure de l’entreprise ?

2- Comment organiser un projet ?

La première question interpelle le choix d’une structure organisationnelle adaptée au mode de management de projet dans l’optique d’un pilotage efficace du projet en question. En effet, trois modes structurels sont couramment utilisés en gestion de projets. Il s’agit de :

• La structure fonctionnelle

Elle prévoit que le responsable fonctionnel (directeur pédagogique, directeur administratif, etc.) détient la plus grande part de l’autorité sur le projet. L’équipe est constituée des membres de l’unité fonctionnelle la plus représentée dans la réalisation du projet.


• La structure matricielle

Elle se définit comme une structure ou chaque membre de l’équipe est soumis à une double autorité hiérarchique (le responsable fonctionnel et le responsable du projet). Le gestionnaire de projet se rapporte directement à la haute direction. Les membres de l’équipe de projet relèvent de ce gestionnaire de projet afin que soient coordonnés les efforts des individus assignés de leur unité fonctionnelle. Les membres de l’équipe continuent de relever de leurs supérieurs hiérarchique et fonctionnel et continuent de travailler dans leur espace habituel.

La contribution au projet est négociée par le gestionnaire du projet auprès de l’autorité hiérarchique. Le gestionnaire de projet aura peu de pouvoir formel.

• La structure intégrée

Cette structure prévoit qu’un gestionnaire de projet est assigné et qu’il détient l’autorité formelle sur les membres de l’équipe formellement assignés pour le temps du projet. Le gestionnaire de projet se rapporte directement à la haute direction, il a l’autorité en matière de réalisation et d’évaluation de performance. Tous les membres de l’équipe sont généralement regroupés en un même endroit pour faciliter les communications et favoriser l’autonomie. Ils proviennent des unités fonctionnelles.

Chacun de ces modes comporte ses avantages et ses inconvénients.

Structures Avantages Inconvénients

La structure

fonctionnelle

• Facilite la constitution de l’équipe de projet ;

• Elimine une plus grande partie de l’ambiguïté du rattachement des membres de l’équipe ;

• Facilite les communications et la coordination entre les membres puisque la plupart d’entre eux font partie de la même unité fonctionnelle ;

• Structure peu coûteuse ;

• Minimise l’instabilité de l’unité fonctionnelle.

• Génère des conflits de priorités entre les fonctions et les projets ;

• Ne favorise pas l’orientation résultats.

La structure

matricielle

* Très axée sur le développement des connaissances techniques ; * Utilisation efficace et souple des ressources ; * Permet une vision globale du projet ; * Favorise les communications entre les mandants et l’équipe de projet ; * Favorise l’engagement des membres de l’équipe à l’endroit des objectifs ;

* Présente de l’ambiguïté chez les membres de l’équipe de projet entre l’attachement à l’unité fonctionnelle et l’attachement au projet ; * Ne permet pas un contrôle complet sur les ressources du projet ; * Oblige à des négociations

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* Equilibre les variables temps / qualité / coûts ; * Permet de se concentrer sur les problèmes à résoudre.

continuelles pour obtenir les ressources nécessaires ; * Entraîne souvent des conflits de priorités entre le projet et les fonctions ; * Les coûts inhérents à la structure matricielle sont élevés ; * Génère de l’instabilité au niveau des relations interpersonnelles ; * Génère de l’incertitude quant au plan de carrière des membres de l’équipe de projet.

La structure intégrée

Facilite les liaisons avec l’externe ; Permet une vision globale du projet ; Permet de concilier les variables temps / qualité / coûts ; Favorise la collaboration et la coordination du projet ; L’autorité est clairement définie ; Favorise l’homogénéité de l’équipe de projet et génère ses membres d’une plus grande mobilisation car ils s’identifient clairement au projet.

Structure temporaire ; Transfert des connaissances et habilités acquises dans un projet est difficile à faire d’un projet à un autre ; Génère de l’insécurité chez les membres de l’équipe de projet parce que la structure est temporaire. La planification et organisation de projet ne sont pas suffisantes pour un meilleur pilotage. Il est souhaitable de procéder à un suivi systématique du projet.

En somme, la structure fonctionnelle est adaptée aux projets d’une durée courte ou d’une urgence dans sa réalisation est imposée par les utilisateurs. Pour une transition vers le nouveau mode de management par projet, il est recommandé d’opter pour une structure matricielle. Enfin, en cas de maturation de la culture « projet » ou de la capitalisation des expériences précédentes, il est judicieux de choisir la structure intégrée.

La seconde question organisationnelle consiste à choisir une organisation interne du projet. En effet, L’organisation d’un projet consiste à décomposer celui-ci en unités plus simples et à évaluer avec précision les charges, les délais et les coûts.

Tout projet, quelles que soient sa nature et sa complexité, se compose de trois éléments interdépendants : un ensemble d’éléments à fabriquer (quoi ?), une série d’activités nécessaires à leur fabrication (comment ?) et des ressources humaines pour exécuter ses activités (qui ?).


Pour chacun des trois aspects du projet, il est possible de réaliser une décomposition structurée :

• La structure de Décomposition du Produit (SDP) : Product Breakdown Structure (PBS)

• La Structure de Décomposition du Travail (SDT) : Work Breakdown Structure (WBS)

• La Structure de Décomposition de l’Organisation (SDO) : Organisation Breakdown Structure (OBS)

Le choix d’un mode d’organisation tient compte des spécificités de chaque projet. En effet, un projet à dominante technique impose une PBS où les ingénieurs spécialistes décomposent le projet selon des standards techniques qui ont fait preuve lors des expériences passées tout en tenant des caractéristiques propres au projet en question. Pour des projets nouveaux voire innovants, il est recommandé d’opter pour une WBS pour parvenir à une organisation adaptée à travers la contribution positive de toute l’équipe projet. Pour des projets où des ressources humaines sont affectées au préalable majoritairement ou totalement, il devient impératif d’opter pour l’OBS.

La planification et l’organisation des projets ne sont suffisantes pour un meilleur pilotage. Il est capital de suivre l’état d’avancements des projets sur les différents plans.

4-3-Le pilotage par le suivi périodique des projets

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet, au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts.

De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du " client ". Par opposition au modèle commerçant traditionnel (" vendeur / acheteur ") où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse.

Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des

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solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels.

Pour qu'un projet soit géré dans un contexte de qualité, il doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts, de délai et de qualité.

Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer de les identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus pour prévenir l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant.

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. On désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des jalons.

Le suivi d’un projet consiste à s’assurer que les tâches et les activités respectent les contraintes prédéterminées et le niveau de performance requis. Le rythme des interventions de suivi est fonction de divers facteurs en l’occurrence la phase du projet, le nombre de personnes impliquées, le temps de réaction disponible et le degré nécessaire d’intégration des ressources pour assurer le succès du projet.

A ce titre, il est important d’opter pour le contrôle de gestion interactif au sens de SIMONS (1995).

Suivre l’évolution d’un projet, c’est à la fois contrôler l’état d’avancements techniques du projet, le coût réellement supporté, le délai effectif de concrétisation du projet et le degré de satisfaction des besoins des clients et/ou utilisateurs.


4-3-1-Contrôle des avancements techniques

Les réalisations techniques s’apprécient habituellement à partir du pourcentage d’avancement qui est évalué en comparant les réalisations par rapport aux prévisions. La détermination de ce pourcentage n’est toujours chose aisée surtout si les tâches ne sont pas simples.

Pour ce faire, souvent, le projet doit être décomposé en parties ; à chaque partie du projet on associe un pourcentage par rapport à l’ouvrage total en fonction des contraintes de réalisation de cette partie du projet.

Quelque soit la méthode utilisée, le suivi technique est ramené à l’estimation du taux d’avancement des travaux et les heures de travail consommées en rapport à celles prévues.

Il devient possible de suivre et déclencher le processus de facturation aux moments les plus pertinents (en fonction de l’état d’avancement du projet : démarrage, étapes intermédiaires, étape finale) et ainsi d’optimiser la gestion de la trésorerie.

Le système permet également de provisionner les risques pendant la période de garantie et de valoriser les travaux en cours lorsque les facturations n’ont pu être effectuées avant la clôture de l’exercice.

4-3-2-Contrôle de l’échéancier

Suivre l’évolution d’un projet c’est souvent éviter la catastrophe. La plupart du temps, les délais dans la réalisation d’un travail sont dus à une accumulation de petits retards de quelques minutes plutôt qu’à un seul long retard.

C’est pourquoi, il est souvent difficile de les éliminer parce qu’il faudrait alors appliquer un train de mesures correctives. Or, les retards dans un travail sont toujours difficiles à supporter car ils minent le moral du personnel et cette démoralisation génère un ralentissement du rythme de travail ce qui entraîne de nouveaux délais, et ce, jusqu’à ce que le temps soit irrémédiablement perdu. Un retard chronique est un destructeur de moral.

Pour contrôler l’avancement des travaux, il faut :

- Etablir un calendrier de travail comportant des moments cibles spécifiques où chaque sous-activité doit être terminée ;

- Les moments cibles doivent être concrets, spécifiques et vérifiables par quiconque qui suit l’évolution du travail.

- L’estimation du temps requis pour une activité doit être revue chaque jour avant le début de la journée ;

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- Lorsqu’il y a surestimation du temps alloué pour réaliser une activité, la portion en surplus est annulée une fois l’activité complétée et le temps en surplus est ajouté à la banque de temps ;

- Lorsqu’il y a sous-évaluation du temps, il ne faut pas ajouter de temps avant d’arriver à quelques heures du dénouement de l’activité, soit lorsque le retard est inévitable. A ce moment, il faut puiser dans la banque de temps et l’indiquer à la cédule de travail ;

- Il est utile d’indiquer au rapport d’activités les variations de temps parce que cela permet d’estimer plus justement le temps requis pour réaliser éventuellement les activités équivalentes.

4-3-3-Contrôle du budget :

A partir des données recueillies par le système comptable du projet, il est possible de calculer les écarts entre les coûts prévus et les coûts réalisés. Pour faciliter le suivi, l’utilisation d’une représentation graphique est préférable à une colonne de chiffres.

Le suivi budgétaire consiste à regrouper les informations économiques du projet sur un document unique pour une date donnée.

On peut mesurer les coûts à l’aide des unités de mesure suivantes :

* Les unités monétaires ;

* Personnes heure, jours, semaines, années,…etc.

Des comparaisons entre le coût budgété et le coût réel permettrait de dégager des écarts éventuels qu’il est nécessaire d’analyser à travers la recherche des causes et d’en tenir compte pour les étapes prochaines.

La gestion par projet permet de mettre en évidence des écarts sur coût et déclencher des actions correctrices en cours de projet et non pas de les constater uniquement à la fin.

Le suivi par projet permet d’établir le coût de revient et la marge par projet. A ce niveau, il est recommandé d’opter au management par coûts cibles au sens de TANI (1995).

4-3-4-Contrôle des résultats :

Le système de contrôle des résultats doit répondre aux conditions suivantes :

* Etre compris par les utilisateurs et les personnes qui l’alimentent en information ;


* Mettre en évidence les écarts et même les anticiper de façon à adopter des mesures correctives aussitôt que possible ;

* Etre souple et compatible avec l’environnement changeant ;

* Etre moins coûteux que les bénéfices qu’il rapporte ;

* Exprimer d’une façon évidente et visuelle les résultats ;

* Appeler la participation active des principaux cadres du projet ;

* Indiquer la nature des actions à prendre pour corriger les écarts, s’il y a lieu.

La détection des écarts en terme technique durée ou budget n’est pas suffisante. Il devient crucial d’entreprendre des actions correctives pour repenser le scénario du projet.

Cette étape consiste à identifier les causes de dépassement et à prendre des mesures correctives.

Le résultat le plus attendu est de maximiser la satisfaction du client ou de l’utilisateur (qualité). Ceci est possible si le chef de projet se conforme au cahier de charge établi avant le lancement des travaux constituant le projet.

Il est possible de rencontrer des difficultés de respecter les caractéristiques spécifiques du projet en raison des considérations techniques, le chef de projet négocie constamment avec le maître d’ouvrage pour trouver des solutions adaptées.

Quelques causes répétées peuvent être citées :

- Les acteurs perdent du temps en perfectionnisme, mènent des actions non prévues et non indispensables ou acharnent à poursuivre des objectifs illusoires.

- Les actions de projet sont morcelées. Les acteurs doivent assumer des redémarrages à répétition et perdent le fil de leurs actions.

- Les conditions d’exécution ne sont pas réunies : moyens inadaptés, compétences insuffisantes ou indisponibles, changement de ressources.

- La budgétisation a été optimiste, des risques ont été ignorés ou certaines actions oubliées. On peut aussi s’être trompé sur l’évaluation de la faisabilité et avoir accepté des objectifs de performance qui s’avèrent techniquement irréalisables.

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L’analyse des causes étant effectuée, il est temps de prendre des mesures correctives. Ci-après quelques exemples de décisions à prendre en cas de causes de dépassement suivantes :

Causes identifiées Actions adoptées

L’état de l’art ne permet pas d’obtenir les performances techniques attendues

1- Justifier les résultats obtenus par un historique des actions réalisées et par des essais appropriés ; 2- Renégocier les performances avec le client 3- Négocier la contrepartie technique ou économique ;

Les acteurs s’épuisent en perfectionnisme. Les performances visées se situent au –delà du juste nécessaire.

1- Repréciser les niveaux d’attente ; 2- Mettre en place un système de suivi détaillé des performances obtenues 3- Responsabiliser les responsables des métiers et les ressources humaines sur les coûts ; 4- Renforcer le système des revues techniques.

Les acteurs sont mobilisés sur plusieurs actions en même temps et passent fréquemment d’une tâche à une autre.

1- Replanifier la mobilisation des ressources en favorisant l’alternance des tâches plutôt que leur simultanéité ; 2- Définir clairement les priorités dans leur projet (responsabilité du chef de projet) et entre les projets (responsabilité du comité de pilotage interprojets).

Les moyens matériels prévus dans les prévisions ne sont pas mis à disposition parce que la décision d’achat n’a pas été prise à temps.

1- Mettre les décideurs devant une alternative : 2- Se procurer rapidement des moyens adaptés par le biais de l’achat prévu ou par une location de dépannage enrgence. Ou 3- Réévaluer les dotations en fonction des moyens réellement disponibles. Cette réévaluation entraînera probablement un retard de délais.

Les moyens humains ne sont pas au niveau de compétences prévu.

1- Faire assister les ressources humaines par des experts internes ou externes et intégrer le coût de l’expertise dans une nouvelle prévision budgétaire ; 2- Changer l’affectation des ressources (si cela est encore possible) ; 3- Mettre en œuvre des moyens de formation ou de perfectionnement (à intégrer au budget).

Les mesures correctives doivent être communiquées afin d’être appliquées convenablement. La communication des mises à jour concerne non seulement la préparation de la communication (mise à jour de la planification des actions, mise à jour de l’affectation des ressources et mise à jour des éléments budgétaires) mais également la transmission de l’information préparée de manière satisfaisante sur le plan de son intégrité et de son délai aux différents acteurs concernés.


Malgré le suivi systématique du processus de réalisation d’un projet, il est important de procéder à la fin du projet à une évaluation finale.

4-4- Le pilotage par l’évaluation finale d’un projet

Il est préférable que cette évaluation intervienne soit quelque temps avant la fin du projet da façon à apporter les ajustements nécessaires, s’il y a lieu soit quelque temps après la fin du projet pour mesurer l’efficacité des solutions proposées.

Une évaluation finale et l’établissement d’un rapport permettent également de capitaliser les connaissances issues de l’expérience.

Les objectifs recherchés à travers l’évaluation se manifestent en la vérification du degré d’atteinte des objectifs, l’appréciation de la performance des solutions apportées, la mise en exergue des ajustements qui s’imposent et la rédaction d’un rapport final relatant les différents résultats réalisés ainsi que les problèmes rencontrés afin de les éviter lors des projets ultérieurs.

En fait, les activités d’évaluation peuvent être résumées en la revue des objectifs du projet, le développement d’un plan d’évaluation, la définition des critères d’évaluation, la mesure des résultats, l’analyse et comparaison des résultats aux normes ou critères établis, l’évaluation des écarts et la préparation des recommandations (actions correctives ou additionnelles, s’il le faut).

Couillard J. (1995) stipule que « lorsque les risques d’un projet ne sont pas pris en compte, les techniques classiques d’ordonnancement du projet ou celles de contrôle de gestion du projet n’ont pas d’influence significative sur la réussite» et qu’en conséquence, les risques d’un projet doivent être pris en considération lors de la mise en place du management par projet.

Cette étude montre que plus le niveau de risque du projet est élevé et plus le projet sera planifié, surveillé et contrôlé de manière formelle. L’analyse distingue trois types de risques:

- Le risque technique de performance, c’est-à-dire le risque de ne pas atteindre les exigences opérationnelles;

- Le risque de coût portant sur un dépassement du budget; - et le risque de délai.

4-Conclusions et perspectives

A l’issue de cette étude, il n’est pas aisé de conclure. Certes, le management par projet peut être considéré comme un mode de pilotage du tryptique coût délai et qualité. Une nouvelle culture projet s’impose au sein des entreprises performantes. Il est claire que des modes de management par projets ont fait preuve d’efficacité dans bien de cas. Il suffit d’adopter la structure

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adéquate au contexte de l’entreprise et du projet. La mise en place d’un management par projet peut être considérée comme une transition vers un mode de management qui prône la responsabilisation, l’implication, l’intéressement et la motivation des ressources humaines tout en tenant compte des besoins réels des clients ou utilisateurs et une maîtrise du couple valeur coût.

Selon des approches critiques, le management de projet peut constituer une nouvelle note de la gamme bureaucratique (Courpasson, 2000 ; Autier, 2001), voire une re-bureaucratisation larvée de l’organisation (Hodgson, 2002) ;

L’examen attentif de la pratique de management de/par projet (project-as-practice) montre l’ambigüité des buts, la polyphonie des voix, l’équivocité des critères de performance, des plans et une direction continuellement renégociés dans un contexte social, le rôle des émotions, du pouvoir et de la communication (Cicmil, 2006). C’est pourquoi la dimension managériale du projet et les compétences déployées par les managers de projets deviennent centrales.

En dépit des développements notoires au niveau des outils et méthodes de management de/par projet de plus en plus sophistiqués, allant jusqu’à la programmation mathématique ou la simulation (Fahrni et Spätig, 1990) relevés en pratique bien de problèmes persistent (ils préoccupent particulièrement les professionnels) notamment l’évaluation et la sélection des projets majeur (Kloppenborg et Opfer, 2000), d’une part et le fort taux d’échec, d’autre part.. Cette situation provient d’une part, de l’incertitude qui limite l’usage de ces outils et d’autre part, de la prise en compte des relations complexes entre projets qui rendent l’évaluation d’un projet particulier difficile.

Le management de projet a généré de nouveaux problèmes ou tout du moins révélé ou exacerbé des dysfonctionnements existants à différents niveaux, notamment un épuisement du personnel, des difficultés accrues de coordination et communication, une tendance à l’escalade de l’engagement et des difficultés à acquérir de nouvelles compétences nécessaires aux innovations radicales.

Nous pouvons conclure avec GAREL que « ingénierie concourante est très exigeante pour les participants en raison de la pression temporelle et des interactions requises qui peuvent conduire les membres de l’équipe à travailler jusqu’à l’épuisement (Nonaka, 1990). À ceci s’ajoutent les tensions liées aux commandements multiples typiques des organisations matricielles et le stress généré par le caractère temporaire de l’activité (intégration dans l’équipe, réintégration dans un département fonctionnel, statut et évaluation individuelle). Ces aspects négatifs du management de projet tendent à être omis tant de la part des professionnels que de la littérature scientifique (Garel, 2003) ».


Les équipes multifonctions (multidisciplinaire) posent également des problèmes accrus de coordination, de communication et de compréhension entre les participants. En effet, alors que la professionnalisation de la fonction de chef de projet permet d’assurer la coordination entre équipes projets de différentes organisations, elle ne suffit plus lorsque les équipes comportent des membres extérieurs.

Ces difficultés liées au facteur humain incitent les responsables de projets et la direction générale à se concentrer sur les modalités de communication efficace et la normalisation des comportements humains (Kloppenborg et Opfer, 2000).

En sus, cette ingénierie concourante japonaise continue de favoriser l’escalade de l’engagement dans des projets déficients dans la mesure où le mode de management de projet actuel ne permet pas un arrêt de (Cooper, 1994) même en cas de signes relativement clairs d’échec.

En outre, il faut souligner les difficultés des membres de l’équipe projet du fait de la coexistence de deux cultures différentes en même temps surtout dans le cas d’une structure matricielle. En effet, Une étude réalisée par H. ZANNAD (2001), dans un contexte de développement de nouveaux produits de l’industrie automobile, permet de mieux cerner ces phénomènes.

« L’auteur identifie ainsi les trois principales figures de participation au groupe projet :

1. Les “ambassadeurs métier ” se caractérisent par leur participation antagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximité relationnelle avec la hiérarchie métier, un faible sentiment d’appartenance et de responsabilité à l’égard du projet, un fort ancrage

dans un rôle d’expert technique et le désir de résister à la pression du projet.

2. Les “ambassadeurs projet ” se caractérisent au contraire par leur participation engagée au groupe projet. Ils ont une plus grande proximité relationnelle avec le projet qu’avec le métier, un goût prononcé pour les aspects économiques et pour une vision élargie de leur travail et le désir d’accorder davantage de pouvoir décisionnel aux projets.

3. Enfin, les “doubles ambassadeurs ” se caractérisent par leur participation critique au groupe projet. Ils cultivent une proximité relationnelle aussi forte avec le projet qu’avec le métier, un goût aussi prononcé pour le travail de nature “technique ” que pour le travail de nature “économique ” et la volonté d’encourager la coopération entre les métiers et les projets.

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H. ZANNAD conclut la présentation de son étude par une comparaison des “avantages ” respectifs procurés par le métier et le projet : si le métier peut offrir davantage de sécurité relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernier offre, en revanche, davantage de “sens ” que le métier dans la mesure où il permet aux participants de vivre une expérience complète, d’accéder à une vision élargie de l’entreprise, de participer à une aventure qui donnera matière à récit et d’accéder à l’évidence des résultats et à l’autonomie. »

Parmi les avantages que présentent les équipes multifonctions, nous pouvons citer la prolifération de l’esprit de groupe voire d’équipe (Nonaka, 1990). Cette culture est propice à l’escalade de l’engagement (Janis, 1972). Ce phénomène d’escalade est analysé dans le détail par Staw et ses disciples sont fréquents aussi bien dans les projets publics que privés (voir par exemple Ross et Staw, 1986, 1993 ; Royer, 1999 ; Keil et Montealegre, 2000).

D’autres recherches consacrées à la décision d’arrêt d’un projet déficient récentes ont non seulement identifié des facteurs favorables (Ross et Staw, 1993) mais également décrit le processus d’arrêt (Keil et Montealegre, 2000 ; Royer, 2003).

Ces travaux récents s’inscrivent dans la lignée des écrits qui se penchent sur les facteurs clés de succès pour répondre au problème de l’échec dans un contexte d’offre très important où l’arrêt (inévitable) des projets déficients le plus tôt possible permet à l’organisation et de réduire le coût des échecs et de réaffecter (éventuellement) ses ressources aux projets plus prometteurs.

Il s’agit d’une approche de l’escalade de l’engagement souvent opposée à celles des options réelles où l’arrêt ou la suspension d’un projet pour éviter l’escalade constituent l’exercice d’options de report ou d’options d’abandon.

D’aucuns n’hésitent pas à soulever également le problème d’innovation dans le cadre de management par projet. En effet, alors que ce mode de management par projet est focalisé sur un objectif précis constitué de maîtrise de coûts et de délais à court terme, les chercheurs impliqués dans ce type de projets ne se fient pas énormément aux projets de développement voire d’innovation radicale. Autrement dit, le management par projet doit s’inscrire dans la vision stratégique de l’entreprise.

En guise de conclusion, nous pouvons préciser qu’au lieu de se focaliser sur les limites de l’approche projet dans le pilotage des performances des organisations, il est crucial de profiter de ses avantages non négligeables pour réussir la transition vers un management performant accès sur la recherche systématique des points d’amélioration.


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Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du ...redoreg.com/Tcomplet/OUHADI_S2.pdf · Le contrôle de gestion par projet comme pilotage du triptyque … 183 1-Introduction