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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO
DE CRISES EMPRESARIAIS
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Por: João Paulo Balbino de Freitas
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Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2015
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA GESTÃO
DE CRISES EMPRESARIAIS
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Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Comunicação Empresarial
Por: João Paulo Balbino de Freitas
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Ines e Vicente, que
souberam criar um filho que chegasse
ao terceiro grau em meio ao caos da
favela do Jacarezinho.
Aos meus tios, primos e demais
familiares, por, acima de qualquer
adversidade, acreditarem em mim.
À minha noiva Amanda Goés, por tudo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à memória do meu
avô Sebastião Balbino.
5
RESUMO
A Comunicação Interna é praticamente um componente obrigatório de
empresas de médio e grande porte. Mas, na contramão do que o seu próprio
nome sugere, se bem utilizada pode não ser apenas um elemento de
comunicação. Pode ir muito além.
Este trabalho aborda uma dessas facetas da comunicação interna: a
capacidade de minimizar e até mesmo evitar e anular crises empresariais,
mostrando o quão estratégica a comunicação interna pode ser em uma
organização.
6
METODOLOGIA
Para realizar o estudo proposto, foram utilizados livros de pensadores da
comunicação corporativa, como Paul Argenti, Maristela Mafei, Valdete Cecato,
Mário Rosa e Roger Cahen, entre outros. O trabalho ainda apresenta dois
cases para ilustrar o conteúdo abordado, um da empresa Telefônica,
apresentado por Maristela Mafei e Valdete Cecato no livro Comunicação
Corporativa (2011), e outro apresentado por Mário Rosa no livro A Era do
Escândalo (2013).
Optou-se, ainda, por um capítulo que abordasse a motivação humana,
para tangibilizar o impacto que uma comunicação interna bem feita pode ter no
ser humano que trabalha na organização. Nesta parte, o livro Motivação
Empresarial (2013) de Adriana Brito foi de grande valia.
Artigos publicados na internet e manuais de comunicação de órgãos do
setor, como a Associação Brasileira de Comunicação (Abracom), por exemplo,
também foram consultados.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Para que Comunicação Interna (e uma breve análise de sua
utilização hoje) 11
CAPÍTULO II - O que são crises empresariais? 17
CAPÍTULO III – A motivação do público interno em um momento de crise
23
CAPÍTULO IV – A importância da Comunicação Interna no gerenciamento de uma crise empresarial 29 CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
8
INTRODUÇÃO
A empresa entrou em crise. Além de resolver o problema em si, inicia-
se um delicado processo de lidar com a mídia atacante, investidores e
acionistas enfurecidos e a sociedade preocupada. Em um momento de crise,
qualquer passo precisa ser dado com extrema cautela, e qualquer deslize pode
agravar a situação.
Este trabalho propõe um olhar para dentro em uma situação de crise
empresarial: para o público interno, os que, de fato, são a empresa no dia a
dia. Vamos analisar o que é a comunicação interna, entender a sua
importância, estudar o que são crises, o que é a motivação e, por fim, analisar
dois cases baseados nos conceitos abordados pelos teóricos citados ao longo
do trabalho.
Visa-se que, ao analisar este trabalho, o leitor entenda por que toda
empresa deve investir em comunicação interna – mesmo em um momento sem
crise – e como, se bem utilizada, ela é capaz de minimizar os impactos
negativos que a crise pode causar na organização.
9
CAPÍTULO I
PARA QUE COMUNICAÇÃO INTERNA (E UMA BREVE
ANÁLISE DE SUA UTILIZAÇÃO HOJE)
Antes de iniciar a análise sobre a qual o trabalho se propõe, vamos nos
deter inicialmente sobre o que é comunicação interna, levando em
consideração algumas opiniões de autores sobre o tema.
A comunicação interna faz parte de um universo bem maior, chamado
comunicação empresarial. Em uma busca rápida pela internet, é possível
encontrar várias definições sobre a comunicação empresarial, das quais
destaco a definição publicada no site Comunicação Empresarial Online:
“A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa
ou Institucional) compreende um conjunto complexo de
atividades, ações, estratégias, produtos e processos
desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou
entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs,
associações, universidades etc) junto aos seus públicos de
interesse (consumidores, empregados, formadores de
opinião, classe política ou empresarial, acionistas,
comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou
junto à opinião pública.”
(http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoe
mpresarial/conceitos/comunicacaoempresarial.php)
A comunicação empresarial considera todo e qualquer público da
empresa em que haja interesse da mesma em manter relações de
comunicação. A comunicação interna, por sua vez, detém-se aos funcionários
da empresa.
“A Comunicação Interna são as interações, os processos
de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou
10
instituição. Também chamada de Endocomunicação, a
Comunicação Interna é responsável por fazer circular as
informações, o conhecimento, de forma verticalmente, ou
seja, da direção para os níveis subordinados; e
horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de
subordinação”. (TOMASI &MEDEIROS, 2007, p.15)
Sendo assim, de forma simplificada, pode-se afirmar que a
comunicação interna é a comunicação desenvolvida por uma empresa que
possibilite um relacionamento entre ela e as pessoas em seu interior, ou seja,
seus funcionários – por isso o nome “interna”.
Mário Rosa (2013) defende que existem três tipos de comunicação
interna. O primeiro engloba todos os tipos de publicações, dede jornais,
boletins e revistas, até cartas ou quadros de aviso.
“É o que se pode chamar de “mídia impressa”. A
comunicação de conteúdos internos via mídia impressa
procura atingir quatro objetivos principais: manter os
empregados informados sobre os objetivos da organização;
prover os empregados das informações de que eles
precisam para que atinjam suas metas; encorajar os
funcionários a manter os níveis de qualidade e os
compromissos da organização com a eficiência e com o
seu papel social; e por fim reconhecer as conquistas e os
sucessos de cada indivíduo” (ROSA, 2013, p.386)
O segundo tipo de comunicação interna é a “mídia oral”, que engloba
desde reuniões com funcionários até as conversas nos corredores. “A
importância desse canal informal é que ele não funciona apenas como meio
eficiente de propagar conteúdo, mas também é útil como forma de receber
informações” (Rosa, 2013, p.386-387).
11
O terceiro tipo de comunicação interna é chamada por Rosa de “mídia
tecnológica”, e inclui sistemas de “canal de voz, gravação de mensagens da
alta gerência para a base dos empregados, videoconferências, vídeos
institucionais, circuitos fechados, apresentações em slides ou Power Points”
(Rosa, 2013, 387). O autor ainda considera a rede intranet e a própria internet
como parte desde tipo, salientando seu grande poder de acesso e inigualável
capacidade de informação em mão dupla.
Alinhado à classificação de Rosa, Curvello (2012, p.22) defende que,
durante muitos anos, a comunicação interna evoluiu de seu conceito simples
de ser apenas uma comunicação apenas voltada para o público interno,
buscando informar e integrar, mas que, hoje, pode-se definir como um conjunto
de ações que a organização coordena com o objetivo de:
“[...] ouvir, informar mobilizar, educar e manter coesão
interna em torno de valores que precisam ser reconhecidos
e compartilhados por todos e que podem contribuir para a
construção de boa imagem pública. Geralmente, engloba a
comunicação administrativa (por meio de memorandos,
cartas circulares, instruções), a comunicação social (que se
utiliza de boletins, jornais internos, vídeojornais, revistas,
intranet) e a comunicação interpessoal (comunicação face-
a-face, funcionários/funcionários, chefias/subordinados)”
(CURVELLO, 2012, p.22)
O 4º C.C.O. Caderno de Comunicação Organizacional da Abracom -
Associação Brasileira de Comunicação resume a comunicação interna em
• É o meio de transmissão da cultura organizacional;
• É parte da comunicação corporativa e, portanto,
estratégica;
• É o canal com o público interno, sempre o primeiro a
ser informado;
• Dá condições para que o público interno seja
12
disseminador da marca corporativa;
• Faz o colaborador se sentir parte integrante da
organização;
• Permite troca de experiências entre líderes e
liderados e entre equipes;
• Ajuda a melhorar o clima organizacional.(4º C.C.O.
CADERNO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL,
2012, p.13)
1.1 Por que investir na comunicação interna
Em seu livro Comunicação Empresarial – A construção da identidade,
imagem e reputação (2011, p.221), o autor Paul Argenti cita um interessante
estudo americano desenvolvido pela consultoria Watson e Wyatt. De acordo
com os resultados da pesquisa, pode-se verificar que as empresas com os
programas mais eficazes de comunicação com empregados deram aos
acionistas um retorno total de 91% entre os períodos de 2002 e 2006. Em
contrapartida, as empresas com comunicação menos eficiente com os
funcionários ofereceram retorno apenas de 62%.
Argenti conclui que:
“A questão central é que a comunicação com os
funcionários não é mais uma função ‘não esencial’, mas
uma função comercial que impulsiona o desempenho e o
sucesso financeiro de uma empresa” (ARGENTI, 2011, p.
221).
A comunicação interna possui uma importância tão ou até maior do que
a comunicação da empresa com seus clientes, afinal, os “funcionários estão
mais relacionados com o sucesso de uma empresa do que qualquer outro
público” (ARGENTI, 2011, p.221). Segundo Monteiro (2009): “Não
13
encantaremos os clientes lá de fora se não combinarmos antes com o pessoal
de dentro de casa sobre os deveres a cumprir”.
O jornalista Luiz Antônio Gaulia complementa:
“Antes de avançar no mundo, buscar mercados, prospectar
clientes externos qualquer negócio é uma ideia de sucesso,
uma proposta de trabalho e excelência que começa
internamente. Nas pessoas que dão vida à organização e
fazem suas promessas acontecerem de fato. E estamos
falando de todas as pessoas: empregados diretos, dos
temporários e dos terceirizados, ok?” (GAULIA, 2010)
Ainda no livro Comunicação Empresarial – A construção da identidade,
imagem e reputação (2011, p.223), Paul Argenti apresenta outra pesquisa
americana, desta vez realizada pela empresa de informação de marketing TNS.
O resultado mostra que 40% dos trabalhadores sentem-se desconectados de
seus empregadores e que dois em cada três trabalhadores não se identificam
nem se sentem motivados por metas e objetivos comerciais dos empregadores,
e 25% dos empregados simplesmente ‘aparecem para pegar o contracheque’.
Uma empresa pode ter sucesso trabalhando desta forma, mas,
certamente, conseguiria obter resultados melhores se investisse em seu
público interno com mais afinco.
Trazendo para a realidade brasileira, a Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial (ABERJ) divulgou em 2007 a Pesquisa
Comunicação Interna 2007 (não há registros mais atuais da pesquisa em
questão até a data de término desta monografia).
A pesquisa abordou 1.000 empresas de médio e grande porte dentro e
fora do Brasil e revelou um aumento de 6,9%, entre os anos de 2005 e 2007,
de empresas que possuem uma área interna voltada para esse tipo de
14
comunicação. Outro resultado interessante foi que 25,6% das empresas
abordadas investem entre 500 mil reais a 1 milhão em comunicação interna.
Mesmo assim, 64,7% dos funcionários que responderam a pesquisa afirmaram
que a comunicação interna de sua empresa atende parcialmente às
necessidades.
A titulo de curiosidade, os resultados mostraram que a intranet é o
recurso mais utilizado pelas empresas para comunicação interna (87,2% das
empresas afirmaram utilizar o site interno para comunicação com seus
funcionários). Jornal mural (83,5% das empresas utilizam), revista (47,6%),
newsletter (47%) são alguns dos demais itens que completam a lista.
Engana-se quem pensa que, para uma boa comunicação interna, é
necessário um enorme investimento financeiro. Segundo Coelho (2010):
“O setor específico é importante, mas se não for viável
economicamente, pode ser adaptado. Uma simples
conversa, uma reunião para expor os planos e mostrar a
realidade da organização, podem ocasionar ótimos
resultados. Saber se um funcionário que estava doente
está melhor, ou questionar alguém que teve que fazer
“serão”, se conseguiu dar conta do trabalho sem
comprometer sua vida particular, é um ato simples, mas
que conta muito, e algumas vezes, até mais que um
aumento de salário.”
(http://www.toptarget.com.br/blog/comunicacao-interna-a-
nao-tao-dificil-arte-de-cativar-os-seus-colaboradores/)
Argenti (2011, p.228) afirma que o melhor enfoque à comunicação com
os funcionários é através de conversas entre eles e seus supervisores. Ele
ainda levanta um outro ponto, também independente da questão financeira:
que a comunicação ocorra de todos os níveis, não apenas do topo da pirâmide
organizacional da empresa para baixo, mas da base da pirâmide para cima.
15
De acordo com Argenti, uma pesquisa com mais de 5 mil funcionários
nas empresas norte-americanas, feita por uma consultoria, revelou que a maior
queixa dos funcionários para com as empresas em que trabalham é justamente
o não incentivo à comunicação em todos os níveis.
“Estatísticas recentes indicam também que menos da
metade (45%) dos funcionários pensa que a liderança
sênior é capaz de falar e ouvir, criando um ambiente de
comunicação de duas vias. Além disso, menos da metade
(49%) afirma que os sistemas existentes levantam
questões e problemas com a liderança sênior ou informam
os funcionários de maneira oportuna sobre as principais
decisões e avanços”, (ARGENTI, 2011, p.228).
Arguenti afirma que “respeitar o funcionário e saber ouvir e interagir com
ele é a base para um programa de comunicação interna eficaz” (2011, p.228) e
traça uma estratégia para que isso ocorra: reuniões presenciais com grupos
relativamente grandes, em que os gerentes perguntem aos funcionários sua
opinião sobre assuntos relacionados à empresa e comuniquem resultados e
progressos. O mesmo deve ocorrer com recursos como revista, jornal e
intranet, por exemplo. É importante que o funcionário seja ouvido.
A IBM (ARGENTI, 2011, p.231) é um case de sucesso no uso da intranet
corporativa, chamada de W3. A plataforma permite que seus mais de 300 mil
funcionários em 170 países conversem sobre tópicos pré-determinados. A W3
foi implantada em 2001 e, em dois anos, foi uma das responsáveis por uma
forte mudança na cultura organizacional da IBM, isso porque teve acesso ao
que os funcionários pensavam da empresa e, através da ideias dadas pelos
próprios funcionários, criou um novo conjunto de valores corporativos para a
IBM. Arguenti ressalta que as filosofias gerenciais em geral e as de
aproximação com os funcionários chegaram a mesma conclusão:
“Os gerentes precisam sair de trás de suas mesas, desligar
seus celulares, afastar-se de seus computadores e
16
conhecer o pessoal que está trabalhando para eles.
Nenhum outro método funciona tão bem, e nenhum “ajuste
rápido” satisfará a necessidade básica de interação com os
demais funcionários” (ARGUENTI, 2011, p.231)
Afinal,
“A satisfação dos funcionários não se limita aos ganhos
econômicos. Ora, é ali que a pessoa passa grande parte de
seu dia. Sentir que é uma parte integrante da empresa e
encontrar nela noções de família podem render bons frutos
para ambas as partes sem esquecer o mote capitalista que
permeia a relação” (COELHO 2011).
Pode-se descrever uma comunicação interna má feita ou não feita como
uma bomba relógio, afinal tem o poder de arruinar toda uma empresa. Em
contrapartida, se bem feita, a comunicação interna pode motivar a todos e fazer
com que os resultados sejam potencializados pela motivação e pela vontade de
querer pertencer à empresa.
17
CAPÍTULO II
O QUE SÃO CRISES EMPRESARIAIS?
Para responder a pergunta do título deste capítulo, a atitude inicial
provavelmente seja o de procurar em algum dicionário a definição de crise. A
Grande Enciclopédia Larousse Cultural define como:
“Mudança brusca no estado de um doente, causada pela
luta entre o agente agressor infeccioso e as forças de
defesa do organismo. [...] manifestação violenta de um
estado mórbido, que aparece em plena saúde aparente
(crises de apendicite, de gota, de epilepsia, de cólica renal
etc”. (CRISE, 1998, p. 1695).
O Dicionário Caldas Aulete conceitua crise como “conjuntura cheia de
incertezas, de aflições ou de perigos, momento perigoso ou decisivo” (CRISE,
1987, p.480).
O famoso dicionário Aurélio conta que a palavra crise remete a uma
“situação grave em que os acontecimentos da vida social, rompendo padrões
tradicionais, perturbam a organização de alguns ou de todos os grupos
integrados na sociedade. [...] estado de dúvidas e incertezas, fase difícil na
evolução das coisas, dos fatos, das ideias, lance embaraçoso, tensão, conflito”
(FERREIRA, s/d, p. 402).”
Como pode ser percebido, não há uma acepção única para o que é
crise. Das apresentadas, a que mais se aproxima de uma crise empresarial são
as definições apresentadas no Aurélio. Uma crise empresarial ocorre quando
alguma situação abala, de alguma forma, a organização da empresa.
Em seu livro Relações Públicas – estratégias e táticas, Wilcox define
crise empresarial como:
18
"um acontecimento extraordinario, ou uma série de
acontecimentos,que afeta de forma diversa à integridade
do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da
organização; ou a saúde e o bem-estar dos empregados,
da comunidade ou do público em geral." (Wilcox, 2002, p.
191)
Por sua vez, Forni define como
“acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo e o
inesperado, têm o poder de desestabilizar organizações e
governos e suscitar pauta negativa. São acidentes,
denúncias, violação de produto, assaltos, crime envolvendo
a empresa ou seus empregados, processo judicial,
concordata ou crise financeira, reclamação grave de cliente
ou fatos semelhantes.” (FORNI, 2003, p. 373)
Orduña (2015, p.3) ainda vai mais fundo e, mesmo que afirme ser impossível
estabelecer uma tipologia completa de todas as crises, propõe um quadro de
características:
“• Fenômenos naturais (inundações, terremotos, etc.).
• Crises relacionadas com a saúde e a alimentação
(epidemias, intoxicações, etc.).
• Acontecimentos políticos e conflitos sociais (protestos
violentos, conflitos políticos e comerciais, etc.).
• Acidentes (relacionados com o transporte que afetem o
meio-ambiente, incêndios, vazamentos químicos, etc.).
• Eventos de origem criminal (sequestros, assassinatos,
sabotagens, etc.).
• Assuntos jurídicos (de discriminação racial, de abuso
sexual, plágios, etc.).
• Fatos de tipo econômico (bancarrota, fraude, corrupção,
etc.).
19
• Retirada de produtos (defeitos de fabricação, por utilizar
substâncias proibidas na elaboração, etc.).
• Ataques informáticos (vírus, Ataques informáticos (vírus,
entrada de hackers a sistemas, etc.)” (ORDUÑA, 2015, p.3)
Os primeiros estudos envolvendo “crises empresariais” foram realizados
em 1976, pelo americano W. Howard Chase, mais conhecido pelo termo “Issue
Management System”, que se refere ao processo de gerenciamento. Desde
então o assunto foi ganhando notoriedade, uma série de novos estudos e uma
das verdades inabaladas sobre crises empresariais é que a melhor forma de
cuidar delas é realizando um trabalho prévio.
Em seu livro Comunicação Empresarial Integrada, Roberto de Castro
Neves conta que “necrópsias de várias crises empresariais têm mostrado que
muitas delas deram sinais importantes antes de aparecerem” (NEVES, 2000:
116).
Neves cita o trabalho de W. Howard Chase e apresenta um diagrama
utilizado pelo norte americano:
Pesquisa
↓
Análise do Issue
↓
Construção da Estratégia
↓
Ação
↓
Avaliação dos Resultados e Feedback
Fonte: Chase (1976 apud NEVES 2000: 169).
O objetivo do diagrama de Chase, que é utilizado em empresas de todo
o mundo, é prever as crises antes que aconteçam.
20
Neves (2000, p.170) explica que a primeira etapa, a pesquisa, também
chamada por Chase de “issue” (“análise de issue”), tem com finalidade a
identificação de possíveis situações que possam atingir a empresa
negativamente.
Com as possibilidades identificadas, passa-se para a segunda etapa, a
análise, a análise dos issues, classificando-os por natureza, importância,
estágio, vigência e impacto. A terceira etapa, por sua vez, é a construção da
estratégia a ser utilizada pela organização para solucionar as questões,
lembrando que "alguns passos do desenvolvimento estratégico com relação às
questões públicas são diferentes quando se trata de issues de imagem”
(NEVES, 2000, p. 185). Em seguida, o plano de ação deve ser executado na
quarta etapa, a de ação. A quinta e última etapa consiste na avaliação dos
resultados e feedback, na qual as ações, repercussões e resultados do
processo são controlados e avaliados
As “questões públicas”, referidas pelo autor como “Issue Management”,
se não bem observadas, acompanhadas e controladas pela empresa, podem
se transformar em crises graves. Conforme Forni, “nenhuma empresa, por mais
sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise” (2003, p. 363). O
autor explica que em algumas situações, a crise pode ser devastadora, e só
não acaba com a empresa à custa de muito dinheiro investido em publicidade e
compensação de prejuízos.
Em seu livro Divulgação jornalística e relações públicas, Dorothy Doty
considera que a impressão que se tem é de que todos os dias alguma grande
empresa sofre uma terrível crise.
“Nesta noite é um desastre aéreo com mais de setenta
vítimas fatais. Na semana passada foi um derramamento
de petróleo no mar. Há semanas foi a explosão de uma
fábrica, que liberou gases letais na atmosfera. Você pensa
consigo mesmo: ‘Graças a Deus, nunca vamos ter de
21
passar por isso’. Pense melhor. Nenhuma empresa está
imune a crises. É fato que a crise pode ser interna, sem
interesse para a mídia. Mas não é impossível que ela
extrapole e envolva o público. É aí que o problema começa
a aparecer em jornais, rádios e TVs” (DOTY, 1999, p. 251-
2).
A tecnologia atual permite que situações que aconteceram há pouco em
qualquer local do mundo sejam transmitidas em tempo quase real. Philip Lesly
defende que “atualmente os acontecimentos tendem a mudar com a velocidade
da tecnologia que os impulsiona; e as mudanças estruturais, sociais e
econômicas mudam com rapidez assombrosa” (LESLY, 1995:21). Ainda com
relação à velocidade de transmissão das informações, Forni explica que:
“[...] no passado, quando um fato negativo afetava alguém,
existia uma grande defasagem de tempo até que o público
tomasse conhecimento e o mercado reagisse. Isso acabou.
O ambiente de difusão das notícias está mudando
rapidamente. Além da amplitude de alcance, existe uma
enorme diversidade de canais, mídias e interlocutores”
(FORNI, 2003, p.367).
Reiterando a importância que a velocidade de transmissão de
informações adquire para a difusão das crises, ou a influência das novas
tecnologias para o conhecimento quase imediato de crises, Castelano (1999)
constata que:
“Agora, o mundo inteiro sabe de um acontecimento logo
depois (ou mesmo enquanto) ele acontece. E, como as
más novas viajam tão depressa quanto as boas, as
empresas e organizações precisam planejar a maneira de
lidar com a mídia nas situações difíceis. Não usufruem
mais da antiga defasagem de tempo de informação”
(CASTELANO, 1999 apud FORNI, 2003, p. 25).
22
Na mesma linha de pensamento, Frank Corrado (CORRADO, 1994. p.
179) ressalta que “em sua maioria, os planejamentos de crise nas
organizações começam após o surgimento de uma crise séria”. Antes, grande
parte das organizações que se viam em uma situação de crise tentavam
manter-se discretas, e quase sempre conseguiam. Hoje o mundo está ligado
em tempo real, razão pela qual o mundo todo fica sabendo na mesma hora
quando uma empresa tropeça e cai. Por essa razão, “a comunicação das crises
é mais importante do que nunca” (CORRADO, 1994, p.199).
Antes que qualquer movimentação diferente cause algum tipo de reação
negativa, o correto é tratar todos os assuntos que podem se transformar em
crises, procurando solucioná-las o mais breve possível. Lesly destaca também
que:
um assunto público surge quando um ou mais públicos de
uma organização desenvolvem uma queixa ou receio.
Antes de se entregar a uma natural reação e correr na
direção de algum tipo de defesa, é aconselhável explorar
como a queixa ou receio surgiu, antes de desenvolver
planos para lidar com isso (LESLY, 1995, p. 28).
O ideal realmente é administrar os conflitos para que eles não se
transformem em crises. Vários manuais teóricos sobre crise recomendam a
prevenção como uma das melhores táticas para evitar estragos à imagem da
empresa. Se não existe um plano preventivo, deve-se pelo menos identificar os
principais fatos negativos que acontecem ou que podem acontecer. Forni
acrescenta que “é melhor investir nessa preparação, porque pesquisas
mostram que as organizações ou governos com planejamento de crise
superam melhor os momentos difíceis” (FORNI, 2003, p.382).
23
CAPÍTULO III
A MOTIVAÇÃO DO PÚBLICO INTERNO EM UM
MOMENTO DE CRISE
Uma crise pode ter muitos efeitos negativos para o público interno de
uma empresa, os “embaixadores da marca” (ROSA, 2013, p.385) e um deles é
a desmotivação. Manter os funcionários motivados e comprometidos em
tempos de incerteza é um desafio, e a comunicação interna pode auxiliar na
obtenção de sucesso nessa meta.
Pela ótica humanista, comunicar é integrar, motivar, valorizar, criar
sentimento de pertencimento, melhorar a relação entre empregado e
empregador, atrair, envolver, promover a inclusão. É fazer com que as pessoas
saibam o quanto o seu trabalho faz diferença no processo e para a organização
como um todo (4º C.C.O. CADERNO DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL, 2012, p.12).
Comunicação Interna significa adotar o melhor caminho
para envolver as equipes nos objetivos negociais da
organização. Todavia é preciso que a troca de informações
faça sentido e atenda às necessidades emocionais dos
colaboradores. Talvez mais do que a Comunicação
Externa, a Interna lida com expectativas, sonhos e
percepções (4º C.C.O. CADERNO DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL, 2012, p.13)
Aí está a proximidade entre os objetivos da comunicação interna e as
necessidades do funcionário enquanto pessoa. Durante uma crise, à medida
que o ambiente torna-se mais instável e turbulento, maior é a necessidade de
entender a influência da motivação humana na empresa e a repercussão nas
atitudes das pessoas.
24
Desta forma, é importante que as organizações saibam estimular um
conjunto de indicadores de desempenho associados ao fator humano, como a
motivação, o compromisso ou a satisfação dos colaboradores. Por esta razão,
não é estranho que no centro da organização deva estar a componente
humana, ou seja, as pessoas, e que se desenvolvam esforços efetivos para
aperfeiçoar este fator de competitividade.
Do ponto de vista organizacional, o comportamento humano pode ser
estimulado por um conjunto de necessidades extremamente variáveis e em
permanente evolução. Como consequência, os gestores necessitam de
concretizar as relações positivas já conhecidas entre a motivação, satisfação e
desempenho dos mesmos (Cunha, 2004 apud ALMEIDA, 2013, p.92).
Assim, as organizações deverão estar mobilizadas para aperfeiçoar
processos organizacionais que permitam ‘cultivar’ pessoas para desenvolver
determinados objetivos ou resultados que sejam desejados e procurados. É
neste sentido que Nunes (2011, pág. 4) refere que “as organizações bem-
sucedidas contam com pessoas competentes que sabem transformar as suas
aptidões em valor acrescentado, o que pressupõe uma paixão por aquilo que
fazem e pelo ambiente organizacional em que se inserem”.
Uma das áreas que permite uma estimulação positiva do fator humano é
a da Comunicação Organizacional, nomeadamente, no quadro da atuação
estratégica em Comunicação Interna (Kunsch, 2003 apud ALMEIDA 2013,
p.92). Esta é uma área atualmente em discussão por parte da comunidade
científica, relativamente ao modo e à forma como pode ser desenvolvida
estrategicamente para gerar efeitos comportamentais e atitudinais duradouros
na componente humana das organizações. Neste sentido, interessa
compreender se, e como, se processa a relação entre a Comunicação Interna e
indicadores de relação individuo-organização relevantes, como por exemplo, a
motivação.
25
3.1 Um fator histórico
Segundo Aquino (1980 apud CORADI, 2006. p.280), antes da
Revolução Industrial, a principal maneira de motivar em uma empresa consistia
no uso de punições, criando desta forma um ambiente generalizado de medo.
Com a Revolução Industrial, no entanto, investimentos começaram a ser feitos
com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais, que, por sua
vez, passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos.
“Passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos
gerentes e administradores fosse não só o de encontrar pessoas
mais adequadas para os diferentes cargos, como também de
treiná-las no uso de ferramentas de métodos mais produtivos”
(BRITO, 2013)
Neste contexto, surge uma nova filosofia administrativa com o psicólogo,
sociólogo e pesquisador de organizações Elton Mayo, considerando a pessoa
em sua totalidade. Para BERGAMINI (1997, p.20), Mayo pressupunha que a
melhor maneira de motivar os empregados deve caracterizar-se por forte
ênfase do comportamento social dos mesmos. Os administradores e
supervisores passaram, então, a procurar fazer com que os empregados
sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho. A estratégia
administrativa deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa,
além de buscar, de forma muito especial, a satisfação de suas necessidades
sociais.
Bergamini ainda salienta o desafio de satisfazer o desejo natural dos
trabalhadores de considerarem parte integrante de um grupo social, sem que
fosse esquecido o reconhecimento individual de cada um (BERGAMINI, 1997
apud BRITO, 2013).
Considerando o contexto empresarial, pode-se entender o grupo social
como sendo a empresa onde o funcionário trabalha.
26
“A partir do novo modelo de compreensão do ser humano
em situação de trabalho passou-se a valorizar a
insatisfação dos canais de comunicação tanto no sentido
ascendente, como principalmente no descendente. Os
trabalhadores deveriam segundo essa nova diretriz,
conhecer de forma tão ampla quanto possível, tudo que
dissesse respeito à organização, tendo, ao mesmo tempo,
abertura suficiente para emitir suas opiniões a respeito de
tudo, quer fosse quanto às estratégias produtivas, quer
quanto às diretrizes administrativas da organização”
(BRITO, 2013)
Ou seja, foi a partir da Revolução Industrial que a comunicação da
empresa com seus funcionários passou a ganhar importância e força.
Analisando a questão de acordo com um dos grandes pensadores da
motivação, Abraham Maslow, pode-se entender que houve uma mudança do
tipo de motivação que as empresas empunham a seus funcionários. Antes, as
empresas buscavam motivações de forma extrínseca, ou seja, agiam baseadas
em recompensas tangíveis, como salários, benefícios e promoções.
“Antigamente, prevalecia a visão do funcionário distante do
foco das decisões de uma empresa. Poucas vezes era
comunicado sobre mudanças na administração ou controle
de seu local de trabalho” (MAFEI E CECATO, 2011).
A partir de então, a empresa adotou uma postura intrínseca, com
reconhecimento, respeito e status. E a comunicação interna assumiu um papel
importante, pois passa a ser o veículo de comunicação entre a alta diretoria e
os funcionários. Pela proximidade com os colaboradores, ela tem a capacidade
de entender as necessidades deste público, facilitar resoluções, levar
esclarecimentos e fazer com que o funcionário se sinta parte do grupo social
que é a empresa.
27
“As pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais
motivadas, produtivas, criativas, envolvem-se mais na
solução de problemas, aproveitam as oportunidades,
enfrentam desafios e tem maior facilidade para trabalhar
em equipe.” (BRITO, 2013)
Mafei e Cecato (2011) ainda salientam que:
“O seu engajamento [dos funcionários] é peça fundamental
no projeto de desenvolvimento de uma companhia, seja ela
grande, média ou pequena. Como cumprir as metas e os
objetivos do planejamento estratégico sem a participação e
o comprometimento dos funcionários? Isso só se consegue
se houver um fluxo de informações que seja transparente e
que crie uma relação de confiança mútua” (2011).
É a partir de uma comunicação interna bem feita (como abordaremos no
próximo capítulo) que o funcionário obtém confiança na empresa, se sente
motivado por fazer parte do grupo e, em tempo de crise, estando devidamente
bem informado, pode ajudar na propagação dos conceitos e dos argumentos,
acessando outros públicos, outras pessoas foras dos limites da empresa
durante a evolução da crise (ROSA, 2013, p.385).
Por via destas características, a evolução da comunicação interna no
âmbito do funcionamento das organizações transitou de um papel operacional,
personificado numa ferramenta de controlo, para um papel crescentemente
estratégico. Este papel estratégico está fortemente elencado num conjunto de
objetivos, que moldam a atuação prática nesta área. Boneau et Henriet (1990)
destacam um conjunto de objetivos de comunicação interna que permitem
capitalizar uma relevância estratégica nas organizações, nomeadamente,
quando estas estão inseridas em ambientes complexos e exigentes:
a) Restaurar a confiança em torno da identidade da empresa -
implicando continuadamente a auscultação à organização
28
ativando mecanismos corretivos. Releva a importância do
diagnóstico de comunicação interna e as suas funções
estratégicas;
b) Promover o conhecimento da empresa por todos - desenvolvendo
um sentimento de pertença conduzindo a uma maior eficiência ao
trabalho no quotidiano;
c) Informar cada colaborador de forma adaptada- em função das
necessidades de informação, destacando-se o papel da
comunicação para o recrutamento e para a socialização do novo
colaborador;
d) Desenvolver o reflexo da comunicação junto dos quadros
superiores - assumindo estes uma função de animação e uma
função de interlocutor entre o topo e os colaboradores;
e) Favorecer os meios de expressão dos colaboradores - isto é,
compreender as necessidades dos públicos internos e como elas
estão dispersas ou concentradas, auscultando e acompanhando
consecutivamente a realidade organizacional;
f) Dar a conhecer as iniciativas e sucessos obtidos das equipas de
trabalho - permitindo uma função de mobilização, na medida em
que as organizações funcionem como um todo no âmbito das
suas ações.
Em síntese, segundo Kunsch (2003 apud ALMEIDA 2013, p.94), “a
comunicação interna quer-se global, lateral, onde a informação que é veiculada
é não só geral, mas também, simbólica e operatória. Deverá ser amplamente
ponderada e alinhada com outros sistemas organizacionais, de forma a atingir
as potencialidades máximas que lhe são atribuídas”.
29
CAPÍTULO IV
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NO
GERENCIAMENTO DE UMA CRISE EMPRESARIAL
Agora que já entendemos o que é uma crise empresarial e a
importância de um funcionário se manter motivado dentro de uma corporação,
além de uma breve explicação do que é uma crise empresarial, cabe a análise
principal a que esse trabalho se propõe: entender a importância da
Comunicação Interna para uma empresa durante o período de crise.
Para tangibilizar essa questão, Mafei e Cecato (2011) apresentam um
interessante case da Telefônica que, em junho de 2009, teve a venda do
Speedy, o seu serviço de internet banda larga, suspenso pela Agência
Nacional de Telecomunicações (Anatel). Para os autores, a notícia, com forte
impacto na empresa e na opinião pública, encontrou os pilares da comunicação
interna da empresa já definidos e estruturados. E eles foram colocados em
prática.
De imediato, decidiu-se que os empregados seriam
prioridade na informação sobre o assunto porque a
suspensão os afetaria diretamente. Quem era da área de
vendas – por exemplo – pararia de trabalhar? Havia o risco
de perder os funcionários que se sentissem ‘inseguros’,
exatamente, no momento em que a empresa mais
precisava de seu envolvimento para atender as exigências
da Anatel. (MAFEI ET CECATO, 2011)
Para Mafei e Cecato, a comunicação interna teve papel fundamental
para resolver essas questões, mantendo os funcionários informados e tendo
voz ativa nas definições sobre as estratégias de comunicação. Para isso, o
plano de ação considerou a necessidade de se ter agilidade na resposta, visto
que a decisão da Anatel seria divulgada em uma segunda-feira de manhã, e as
30
respostas aos questionamentos e ao clima de insegurança que poderia se
instaurar internamente precisavam estar prontas quando todos chegassem
para trabalhar.
O plano de ação elaboradora pela empresa contemplou 5 ações, que foram:
1. “Durante o fim de semana, a equipe elaborou um
intenso “perguntas e respostas”, um exercício com
todos os questionamentos possíveis e suas respectivas
respostas. Ao voltar do final de semana, os
funcionários da Telefônica poderiam consultar o
material na intranet. (Mafei e Cecato 2011)
2. Foi feito também um link para que eles [os funcionários]
pudessem acompanhar todas as notícias sobre o
assunto que a imprensa vinha noticiando. (Mafei e
Cecato 2011)
3. O “Executivo em Dia”, informativo produzido
diariamente pela Telefônica e destinado a
aproximadamente 500 executivos, foi enviado no
sábado para que eles estivessem preparados quando
chegassem ao trabalho, na segunda-feira, e não
fossem surpreendidos pelas dúvidas de suas equipes.
(Mafei e Cecato 2011)
4. A entrevista coletiva à imprensa programada pela
empresa foi gravada e transmitida aos empregados.
(Mafei e Cecato 2011)
5. Durante o período da crise – entre julho e setembro – o
presidente da emoresa gravou 11 vídeos para dar as
más e as boas notícias sobre o assunto aos
funcionários” (MAFEI ET CECATO, 2011)
Para apurar o resultado da campanha, a Telefônica contratou o instituto
de pesquisa Ibope para avaliar atributos da empresa ao início e ao fim da crise.
A pesquisa contemplou 500 funcionários de um total de 8 mil e revelou a
31
melhora em todos os atributos, tanto em relação ao cliente e serviços como na
transparência, o que sinaliza o acerto no modelo de comunicação interna
escolhido pela empresa.
O atributo “Confiável” registou aumento de 89% para 93% (entre as
pesquisas realizadas em julho e setembro). “Sólida”, pro sua vez, subiu de 97%
para 99%, “Oferece serviço de qualidade” saltou de 84% para 91% e
“Transparente” elevou de 88% para 91%. Por último, o atributo “Respeita o
cliente” também teve aumento: de 83% foi para 89%.
Certamente a crise teria se intensificado se a Telefônica não tivesse
entendido a importância da comunicacão com seu público interno. Pedidos de
demissão? Boatos desmotivadores? Declarações infundadas que poderiam ter
vazado e sido publicadas em algum veículo de comunicação externo? Queda
nas ações da empresa? As possibilidades são muitas.
A agilidade e a transparência foram fundamentais para que a
AstraZaneca detivesse uma crise em potencial. Em 2008, todo o setor
farmacêutico estava enfrentando grandes mudanças, incluindo terceirização,
aumento de custos e alteração nas regulamentações.
“Em vez de deixar que os funcionários chegassem às suas
próprias conclusões sobre esses tempos difíceis, a
AstraZenca, uma das maiores empresas farmacêuticas do
mundo, trabalhou com a Synopsis especialista e líder em
comunicação na Europa para envolver os funcionários,
treinando equipes de liderança e equipando os
comunicadores para apoiar os gerentes” (ARGENTI, 2011,
p.222)
Mas Rosa (2013, p.385) ressalta que, infelizmente, a área interna da
empresa, em um momento de crise, muitas vezes não é lembrada e/ou tratada
com a devida atenção.
32
“Se uma determinada organização dispõe de um amplo
público, esse exército devidamente bem informado pode
ajudar na propagação dos conceitos e dos argumentos
dessa organização, acessando outros públicos, outras
pessoas fora de seus limites [da empresa] durante a
evolução da crise. Por isso esse conjunto é também uma
‘mídia’. Além do mais, uma equipe bem informada impede
a proliferação de boatos e temores que, ao fragilizar o
corpo interno, impõem um pesado prejuízo a instituição que
estiver enfrentando um problema com sua imagem” (Rosa
2013, p.385).
David Stump, do Loyalty Intitute, ainda comenta que “o trabalhador
norte-americano sabe muito bem que a mudança é um processo sem fim. A
maneira como ela é tratada é o que determina os sentimentos de segurança ou
insegurança do trabalhador” (ARGENTI, 2011, p.222)
No livro A era do escândalo (2013), Mário Rosa ainda traz outro case
que afetou a âmbito de mais uma empresa de telefonia, a Telemar. A crise
aconteceu logo com o nascimento da companhia, quando até então Tele Norte
Leste, holding espalhada por 16 estados, foi arrematada em leilão por um
grupo de empresas que não tinham um representante da área de comunicação.
A notícia gerou uma série de ataques feitos pela mídia, e a Telemar nasceu já
tendo uma série crise de imagem.
“O jonal O Globo de 30 de julho de 1998, por exemplo,
dedicou a manchete e várias páginas dos cadernos de
economia e política ao resultado do leilão, com destaque
para a surpreendente vitória do consórcio Telemar. Eis
algumas chamadas do tradicional jornal carioca: “Nenhuma
operadora de telecomunicações faz parte do grupo
brasileiro que comprou ontem a Tele Norte Leste”, “Falta de
operador pode prejudicar o consumidor”, “Proposta da
Telecom Itália era maior” (ROSA, 2013, p.365).
33
Segunda maior de telecomunicações da América Latina, com 8,8
milhões de assinantes, a Telemar ainda tinha outro problema: a Telerj. O braço
carioca da empresa era campeã de reclamações no Programa de Proteção e
Defesa do Consumidor (Procon).
“Às dificuldades externas se somavam problemas como
falta de motivação do público interno, que temia demissões
em massa após a privatização. É bom lembrar que eram
todos funcionários advindos de uma estatal, mal
remunerados, sem estímulo para trabalhar e com vergonha
até de usas o crachá. Identificar-se como funcionário da
Telerj era dor de cabeça na certa, sempre havia alguém
com uma reclamação a fazer” (ROSA, 2013, p.373).
Havia a necessidade de tocar os funcionários de alguma forma para
conseguir mostrar algum resultado de imediato. Para isso, a empresa optou por
boletins internos divulgados todas as sextas-feiras, para que os funcionários
pudessem levar para casa e mostrar para a família. O veículo ajudou a
disseminar a nova mentalidade da empresa, mostras as mudanças que
estavam acontecendo. Uma delas foi a aproximação da nova diretoria dos
funcionários. Antes, os executivos ficavam ilhados em salas enormes. As
divisórias foram retiradas e todas as diretorias passaram a funcionar em um
único andar, numa distribuição física mais condizente com uma empresa
moderna.
O momento mais delicado aconteceu com os desligamentos de cerca de
6.600 funcionários nos 16 estados. Os 16 presidentes foram chamados para
um media training e foram preparados para responder tanto ao público interno
quanto à imprensa sobre as questões que seriam levantadas a partir do
anúncio da reestruturação. O preparo prévio, alinhado a um plano de
desligamento voluntário com expressiva adesão, minimizou o impacto negativo
(ROSA, 2013, p.374).
34
Note a ordem dos fatos: primeiro a empresa divulgou boletins para
disseminar a nova mentalidade, depois fez a reestruturação necessária. Ou
seja, primeiro houve o preparo dos funcionários para, em um segundo
momento, acontecer os desligamentos, e já com a nova mentalidade -
transmitida. Essa atitude traz dois ganhos: os funcionários desligados
entendem o que está acontecendo, e têm um possível discurso agressivo (que
poderia chegar aos jornais) minimizado; e, por sua vez, os funcionários que
continuam na empresa entendem a mudança como algo para melhor, e
entendem os desligamentos como algo necessário dentro do processo. Desde
que seja bem feita e previamente arquitetada, a comunicação é capaz de
minimizar impactos negativos.
No caso da Telemar, imagine a empresa, já em um momento delicado –
é importante ressaltar o massivo ataque da impressa – tendo que lidar com
uma informação sigilosa que poderia ter vasado por um funcionário ou ex-
funcionários revoltado?
Especializada em ferramentas tecnológicas de comunicação interna, a
empresa australiana SnapComms possui em seu website
(http://www.snapcomms.com) uma área exclusiva em que apresenta dicas de
como deve ser uma comunicação efetiva durante uma crise. A começar pela
frase “uma comunicação eficaz é a chave para reduzir impactos negativos de
crise e, a partir dela, capitalizar as oportunidades que ela apresenta”, alguns
tópicos merecem destaque.
“Crises parecem surgir do nada. No entanto, muitas vezes
são o resultado de más práticas ou problemas que tenham
sido latentes por algum tempo. A comunicação é
importante nesse processo, seja para lembrar dos valores
da empresa ou simplesmente falar sobre a saúde,
segurança, política, etc. São pequenas ações que geram
confiança, trazendo seus funcionários para perto, tornando-
os “embaixadores” da companhia”
35
(http://www.snapcomms.com/solutions/internal-crisis-
communications.aspx).
Parece simples e, com organização torna-se simples, basta utilizarmos
os meios de comunicação empresariais para aculturar os funcionários quanto
aos valores da empresa. Se a marca é tem centenária, por exemplo, reforce
esse valor, citando o grande número de adversidades que a empresa já passou
e continua firme no mercado até hoje. Assim, quando a crise acontecer, os
funcionários terão confiança de que , assim como já aconteceu na história da
empresa, ela passará pela crise forte e confiante.
Por isso, a primeira dica passada pela SnapComms em seu site é
“Lembre as pessoas, pelo menos uma vez ao ano, sobre as políticas e
processos”. Todas as dicas são:
1. Lembre as pessoas, pelo menos uma vez ao ano, sobre as
políticas e processos;
2. Estabeleça canais de comunicação de crise;
3. Utilize as mídias internas para ouvir seus funcionários
4. Mantenha os públicos-alvo informados;
5. Antecipadamente, imagine um cenário de crise e deixe
mensagens-chave ‘na gaveta’;
6. Realize e comunique as decisões rapidamente;
7. Comunique face-a-face;
8. Sinta a temperatura;
9. Ofereça respostas para as dúvidas dos funcionários;
10. Gerencie a abundância de informações;
11. Involva todos os níveis de uma organização;
12. Simplifique e repita as mensagens.
(http://www.snapcomms.com/solutions/internal-crisis-
communications.aspx)
Assim que as decisões estiverem tomadas e as mensagens concluídas,
devem ser enviadas imediatamente para os funcionários. Não esquecer, que antes
36
de comunicar para fora, deve-se comunicar para dentro. O colaborador em
primeiro. “Uma comunicação aberta, e em tempo útil para seus empregados, irá
ajudar na construção da confiança e torná-los dispostos a representar a
organização além de apoiar a forma como a empresa está lidando com a crise”
(SnapComms).
Ratificando, Argenti (2011, p.224) afirma:
“Uma sólida comunicação interna – impulsionando a
lealdade e a produtividade da força de trabalho –
continuará a desempenhae um papel central na
manutenção de funcionários e no sucesso geral da
empresa” (ARGENTI, 2011, p.224)
4.1 – O que não fazer
Mário Rosa (2013) detalha três tipos de atitudes contraprudentes que
abalam a cadeia de comando. Tratam-se de atitudes que não devem ser
realizadas, ou podem piorar a crise.
A primeira delas é dizer ao seu público interno que tudo não passa de
uma “conspiração”. Segundo Rosa, isso é apenas uma outra forma de dizer
que o problema não é seu.
Atribuir tudo a uma conspiração é uma forma errada de
lidar com o problema – porque na prática significa não lidar
com o problema. O importante é sempre entender o que
está acontecendo, atuar sobre essas variáveis, explicando
o que está em jogo para o pessoal interno. (ROSA, 2013,
p.387-388)
Uma segunda atitude contraproducente é tentar tranquilizar os
funcionários, disseminando a postura do “fique tranquilo”.
37
O problema desse tipo de manifestação, quando não
expressa a realidade efetiva durante uma crise, é que ela
pode se transformar na semente de uma frustração.
Aconselhar que os outros à sua volta “fiquem tranquilo” –
quando não deveriam estar – cria duas reações comuns,
quando um fato negativo instaura a intranquilidade: as
pessoas em volta sofrem um sobressalto desnecessário;
segundo, passam a desconfiar do tirocínio e da capacidade
de avaliação do líder. Em ambos os casos, o efeito é mais
insegurança e medo. (ROSA, 2013, p.387-388)
A terceira reação contraproducente as crises é a que tenta vender para o
público interno ou para o staff mais qualificado a ideia de que “a crise está
superada”. Quando isso não corresponde à verdade o resultado é igualmente
devastador para aqueles que estão próximos ao epicentro da crise. “Nessas
circunstâncias, quando uma nova onda da crise se manifesta na superfície o
resultado é uma sensação generalizada de desnorteio” (ROSA, 2013, p.389).
38
CONCLUSÃO
Segundo Roger Cohen, no livro Tudo o que seus gurus não lhe
contaram sobre Comunicação Empresarial, a comunicação é uma teia.
“Esqueça a via de duas mãos. Pense mesmo em uma teia
de aranha, daquelas bem grandes, com milhares de feios e
várias aranhas, das grandes e cabeludas, espalhadas por
ela. Perceba que existem uns 15 ou 20 fios básicos e
centenas de subfios. Puxe qualquer um e veja o resultado.
Pelo menos uns 30 vão se mexer, mandando ‘ondas de
choque’ para quase todo o resto. Este é o verdadeiro
universo da comunicação [...]” (CAHEN, 2009, p.38)
E é justamente por ser uma teia de aranha, que a comunicação interna
engloba tantos aspectos e torna-se uma ferramenta tão estratégica para
empresa, claro, se bem utilizada.
A comunicação interna não necessita de aparatos tecnológicos de
ponta (Coelho 2010), muito menos algo caro cujo orçamento dificilmente
caberia em uma empresa de menor porte. A comunicação interna pode muito
bem ser uma série de ações simples, mas que necessitam de periodicidade e
alinhamento com o objetivo da empresa. Precisa de mais agilidade nos
processos? Invista em comunicação sobre o assunto. Talvez uma entrevista
com algum guru da administração do tempo publicada na house organ, ou
ainda uma campanha interna com móbiles e banners na intranet.
Cabe aqui citar mais uma vez o estudo da consultoria Watson e Wyatt,
publicada por Paul Argenti no livro Comunicação Empresarial – A construção
da identidade, imagem e reputação (p.221), em que empresas com os
programas mais eficazes de comunicação com empregados deram aos
acionistas um retorno total de 91% entre os períodos de 2002 e 2006. Por outro
lado, as empresas com comunicação menos eficiente com os funcionários
ofereceram retorno apenas de 62%.
39
Mas, e com relação a crise? Em um momento turbulento de incertezas,
a comunicação interna torna-se ainda mais crucial para minimizar impactos
negativos, seja por sedimentar os valores da empresa junto aos funcionários,
seja por apresentar-se como um veículo que entrega informações e recebe
feedbacks.
É nesse momento que meios como a revista interna e a intranet devem
receber ainda mais atenção, e é por eles que a percepção do público interno
sobre os acontecimentos pode mudar para o rumo que a empresa deseja,
diminuindo a crise e motivando os que diariamente precisam lidar com o
ambiente interno impactado pela crise.
Um passo importante nesse sentido é pensar com antecedência, se
precaver e fazer da comunicação interna uma aliada desde já, fortalecendo
laços e fazendo os funcionários “vestirem a camisa” da organização. Pois, em
um momento sensível, ele já estará preparado para defender a sua empresa e
acreditará na recuperação.
40
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43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Para que comunicação interna (e uma breve análise de sua utilização
hoje) 9
1.1 – Por que investir na comunicação interna 12
CAPÍTULO II
O que são crises empresariais 18
Capítulo III
A motivação do público interno em um momento de crise 24
3.1 – Um fator histórico 26
Capítulo IV
A importância da comunicação interna no gerenciamento de uma crise
empresarial 29
4.1 – O que não fazer 36
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 43