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L’autonomia scolastica che convince: buoni esempi in Italia
Roma 16 maggio 2008
Angelo PalettaAlma Mater Studiorum – Università di Bologna
Assunti e Obiettivi dell’indagine• La scuola fa la differenza?La scuola fa la differenza?• Le caratteristiche degli studenti e di contesto, la qualità degli
insegnanti e la classe rappresentano i principali fattori d’influenza
• Qualità che però trovano espressione all’interno di un ambiente Qualità che però trovano espressione all’interno di un ambiente scolastico che ne può accrescere o per contro inibire il scolastico che ne può accrescere o per contro inibire il potenzialepotenziale
• Il modo in cui una scuola è gestita ed organizzata crea un ambiente più o meno favorevole allo sviluppo del capitale umano degli studenti e degli stessi insegnanti
• La La qualità del management scolastico come qualità del management scolastico come fattore fattore determinante per il miglioramento degli apprendimenti e volano determinante per il miglioramento degli apprendimenti e volano di sviluppo dei sistemi educatividi sviluppo dei sistemi educativi
Disegno metodologico
• Individuazione dei profili di qualitàprofili di qualità del management scolastico e determinazione delle relative misure statistiche sulla base delle risposte al Questionario di Sistema Invalsi
• Definizione dei modelli managerialimodelli manageriali come combinazione coerente di differenti profili di qualità
• Analisi della diffusionediffusione degli stessi modelli manageriali• TestingTesting di ciascun modello di management rispetto ai risultati
delle prove di apprendimento• VValutazione dell’efficacia relativa alutazione dell’efficacia relativa di ciascun modello di
management• Campione (solo statali) 403 primo ciclo; 297 secondo ciclo• Scuole "catturate" dai modelli,93% e 94%
Scuola e apprendimenti
Modelli di management scolastico e leadership
Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Adattamento esterno
Risultati della gestione
Definiti dall’esterno
Condivisi internamente
Ambigui Partecipati con gli interlocutori sociali
Top down
Stato Studenti Docenti Comunità territoriale Mercato
Strutture formali, leggi e
regolamenti
Valori culturali Loosely coupled Accordi, reti, partnership…
Gerarchia manageriale
Svuotati di rilevanza
Collegiali Non intenzionali (Garbage can)
Processo sociale di costruzione di
consenso
Formali, Razionali
Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo sociale (altre scuole e
comunità locale)
Scostamenti dagli obiettivi e dal
budget
Ispettivo Gestore di cultura Leader “shadow” Leadership distribuita
Direttore Generale
Bilancio autorizzativo
Bilancio “chiuso”
Bilancio “aperto”
Bilancio Sociale su base
territoriale
Bilancio economico
Management per procedure
Management comunitario
Anarchia organizzata Management sistemico
Management per obiettiviCRITERICRITERI
Focus
Obiettivi
Coordinamento
Processi decisionali
Sistemi di controllo
Stile di leadership
Stakeholder prevalenti
Gestione del bilancio
Profili di qualità
Comunità professionale
Comunità allargata
Comunità di apprendimento
Scuola aperta
Scuola Imprenditori
ale
Scuola rete
Stabilità e continuità di servizio del corpo docente (4)+ + +
Ambiente scolastico ordinato e disciplinato (3) + +
Formazione degli insegnanti (4) + +
Lavoro di gruppo tra i docenti (8) + + + +
Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità (4) + + +
Leadership distribuita (2) + +
Tensione verso la ricerca e l’innovazione didattica (6) + +
Valutazione istituzionale (5) + +
Coinvolgimento e cooperazione delle famiglie (5) + +
Coinvolgimento e partecipazione degli studenti (6) + +
Partecipazione a reti e collaborazione con altre
scuole (10)+ + +
Partecipazione e coinvolgimento altri interlocutori
sociali (6)+ + +
Equilibrio della gestione finanziaria (5) + +
Diversificazione delle fonti di finanziamento (4) + +
Disponibilità di risorse (3) +
Capacità di investire nello sviluppo della didattica (5) + +
Progettualità strategica (4) +
Alleanze strategiche (2) +
Modelli positivi di management scolastico (apprendimenti sopra la media)
Profili di qualità
Comunità autoreferenziale
Anarchia organizzativa
Burocrazia amministrativa
Stabilità e continuità di servizio del corpo docente - +
Ambiente scolastico ordinato e disciplinato -
Formazione degli insegnanti -
Lavoro di gruppo tra i docenti - -
Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità -
Leadership distribuita -
Equilibrio della gestione finanziaria -
Diversificazione delle fonti di finanziamento +
Disponibilità di risorse +
Capacità di investire nello sviluppo della didattica -
Progettualità strategica - -
Alleanze strategiche -
Tab.8 -Efficacia dei modelli organizzativi per l’istruzione liceale.
N. di casi ITA_1 MAT_1 SCIE_1 ITA_3 SCIE_3 MATB_3
Comunità professionale
12 43,60*** 36,56*** 34,96*** 45,89*** - 42,72***
Learning organization
4 20,57*** 29,52** 30,76*** 24,06*** 28,40** 47,61***
Scuola rete 16 9,58* 9,90* 24,30** 12,69** 12,65* 21,43**
Anarchia organizzativa
7 -13,46* -4,68* -4,26* -27,33** - -23,80**
Burocrazia amministrativa
10 -35,40*** -34,67*** -28,53*** -44,26*** -35,47*** -38,11***
Tab.9 - Efficacia dei modelli organizzativi per l’istruzione tecnica e professionale.
ISTRUZIONE TECNICA
N. di casi ITA_1 MAT_1 SCIE_1 ITA_3 SCIE_3 MATB_3
Comunità professionale
7 44,96*** 32,55*** 38,86*** 55,55*** 29,72*** 87,12***
Scuola imprenditoriale
19 34,11*** 10,87* 22,28** 31,15** 16,12* 49,72**
Anarchia organizzativa
9 -8,54* -20,35** -17,23** - -22,45** -7,22*
Burocrazia amministrativa
9 -10,12* -26,83** -17,88** -13,54** -36,04** -43,66**
ISTRUZIONE PROFESSIONALE
N. di casi ITA_1 MAT_1 SCIE_1 ITA_3 MATA_3 SCIE_3
Scuola imprenditoriale
8 47.95*** 19.01** 7.36* 11.28** 16.98** 17.95**
Scuola rete 12 7.25* 22.04** 23.85** 17.85** - 17.96***
Anarchia organizzativa
9 -13.98** -12.97** -22.59*** -19.65** -13.65* -
Burocrazia amministrativa
11 -19.87*** -16.82** -19.24*** -15.73** -11.28** -
Conclusioni• L’analisi dell’impatto dei modelli organizzativi delle scuole
sugli apprendimenti degli studenti, rappresenta una novità per il sistema educativo italiano
• I risultati dell’indagine apportano evidenze empiriche a sostegno della tesi che “la scuola può fare la differenza”.
• Gli attori che detengono le leve di sviluppo ai vari livelli, dovrebbero essere consapevoli dei modelli organizzativi che nelle diverse circostanze funzionano o per contro non funzionano affatto.
• Grazie a questa consapevolezza, è possibile progettare e gestire le variabili di efficacia della scuola e promuovere azioni di miglioramento degli apprendimenti.
La strategia come “Percorso di apprendimento” (Pattern)
• Si basa su di una differente concezione di strategia e di processo di gestione strategica: – le strategie di successo si formano (modellano)
“col fare” a partire da una iniziale attività di concepimento (visione di sviluppo) che viene ad incanalarsi lungo un percorso tipico di apprendimento (Normann, 1978)
Il modello della strategia “appresa”• L’attuale profilo strategico (la strategia realizzata) è il risultato di:
• meccanismi formali ed intenzionali (strategie deliberate)• decisioni-azioni che si susseguono nel tempo in modo spesso confuso e,
almeno all’inizio, in modo scollegato, fino a convergere verso un modello coerente di comportamento (strategie emergenti)
• I processi di gestione strategica devono:– Creare il contesto organizzativo e la cornice strategica (strategie
ombrello) entro cui possano svolgersi processi di apprendimento:• Chi “formula” deve essere maggiormente consapevole dell’operatività;• Chi “realizza” deve essere maggiormente coinvolto nella formulazione
• Il monitoraggio e la valutazione sono preziosi momenti di apprendimento organizzativo
• La strategia dipende dalla modellizzazione di un percorso e dalla chiara individuazione di risorse e competenze
Le Mappe Strategiche
Le mappe strategiche sono lo strumento attraverso il quale viene “appresa” la strategia, chiariti gli obiettivi e individuate le attività principali che l’organizzazione ha realizzato per raggiungerli
La costruzione di mappe strategiche è la metodologia per comunicare e condividere gli assunti di fondo di una strategia
Le degenerazioni verso l’individualismo, la difficoltà di coordinamento, l’assenza di direzione strategica, la dispersione di risorse e di energia creativa, sono anomalie di funzionamento della scuola dell’autonomia e impediscono alle scuole di essere socialmente responsabili (Shedd e Bacharach, 1991)
Le mappe strategiche rappresentano una risposta sul piano manageriale ai limiti della scuola come “anarchia organizzativa” e “organizzazione dai legami deboli” (Weick, 1976)
La conversione degli intangibili
La mappa strategica è lo strumento con cui la scuola descrive come intende creare “valore”, ovvero in che modo trasforma risorse intangibili quali la leadership, il clima organizzativo, il lavoro di squadra, le competenze del personale ed il supporto delle famiglie, in ambienti educativi efficaci per la promozione dell’apprendimento degli studenti.
Fattori intangibili come quelli elencati sono spesso sopravalutati nella realtà operativa della scuola o sono spesso utilizzati retoricamente nella letteratura.
Il clima organizzativo, le competenze del personale, la collegialità e cosi via, sono presentati come fattori risolutivi dei mali della scuola, ma quale clima, quali competenze, quale tipo di collegialità sono importanti in quel momento per quella specifica scuola?
Il punto che stiamo sostenendo si allontana da una visione semplicistica della realtà scolastica secondo cui il successo deriverebbe dal possedere “un po’ di più” di certe variabili ritenute aprioristicamente rilevanti.
La strategia in azione
Non si tratta di possedere un po’ di più di certe risorse (avere più leadership, più competenze, più collegialità, ecc.), ma di trovare la giusta combinazione di risorse rispetto agli scopi perseguiti.
E le mappe strategiche cercano proprio di qualificare le risorse nella specifica combinazione che è necessaria ad una particolare scuola per realizzare le proprie strategie.
Una mappa strategica mette in evidenza le relazioni tra risorse, tangibili e soprattutto intangibili, che devono funzionare nell’esecuzione di una strategia. Sono fin troppo noti i casi di strategie incompiute perché basate
su risorse disallineate: attrezzature senza spazi, laboratori senza docenti, interventi di
alfabetizzazione senza le necessarie competenze del personale, ecc.
Capitale sociale ( partecipazione e cooperazione di cittadini e stakeholder)
Capitale sociale ( partecipazione e cooperazione di cittadini e stakeholder)
Capitale umano (conoscenze, competenze e valori culturali del personale)
Capitale umano (conoscenze, competenze e valori culturali del personale)
Capitale organizzativo (leadership, team work, cultura, sistemi manageriali)
Capitale organizzativo (leadership, team work, cultura, sistemi manageriali)
Sostenibilità economico finanziaria della missione
Sostenibilità economico finanziaria della missione
Immagine e Reputazione della scuola
Immagine e Reputazione della scuola
Mappa strategica: Integrazione degli studenti stranieri
Le idee centrali• Il bilancio sociale è un sistema di governo dei
“sistemi locali di creazione di valore pubblico”• Il bilancio sociale su base territoriale è uno
strumento di “network governance”– Favorisce il coordinamento tra scuole, enti
territoriali, imprese, non profit e gli altri attori delle comunità locali
– È una forma di responsabilizzazione sulle politiche pubbliche e taglia in modo trasversale enti e strutture organizzative
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Government New Public Management
Network Governance
Focus istituzionale Burocrazia pubblica Mercato Società civile
Principi organizzativi
Centralizzazione e controllo gerarchico della fornitura di servizi pubblici
Decentralizzazione, Specializzazione organizzativa (agenzie); Contracting out
Sussidiarietà orizzontale e verticale (interdipendenza)
Ruolo della comunità
Cittadino-Utente Consumatore (cliente) Cittadinanza attiva
Concetto di “bene economico” ispiratore delle scelte pubbliche
Distinzione tra “bene pubblico” e “bene privato”
Separazione tra finanziamento e fornitura dei servizi pubblici
Beni relazionali
Caratterizzazione delle relazioni
Autoritative Contrattuali Cooperative
Ruolo dei manager pubblici
Implementazione neutrale di politiche formulate ex ante
Pianificazione, budgeting, leadership. controllo della performance
Interazione con attori esterni interdipendenti, ma autonomi
Criterio di successo Conformità a leggi e regolamenti
Miglioramento nei processi e sistemi manageriali
Promozione di azioni collettive “community-based”
Government New Public Management
Network Governance
Focus istituzionale Burocrazia pubblica Mercato Società civile
Principi organizzativi
Centralizzazione e controllo gerarchico della fornitura di servizi pubblici
Decentralizzazione, Specializzazione organizzativa (agenzie); Contracting out
Sussidiarietà orizzontale e verticale (interdipendenza)
Ruolo della comunità
Cittadino-Utente Consumatore (cliente) Cittadinanza attiva
Concetto di “bene economico” ispiratore delle scelte pubbliche
Distinzione tra “bene pubblico” e “bene privato”
Separazione tra finanziamento e fornitura dei servizi pubblici
Beni relazionali
Caratterizzazione delle relazioni
Autoritative Contrattuali Cooperative
Ruolo dei manager pubblici
Implementazione neutrale di politiche formulate ex ante
Pianificazione, budgeting, leadership. controllo della performance
Interazione con attori esterni interdipendenti, ma autonomi
Criterio di successo Conformità a leggi e regolamenti
Miglioramento nei processi e sistemi manageriali
Promozione di azioni collettive “community-based”
• Il Bilancio sociale può essere definito come un processo volontario attraverso il quale un’organizzazione, pubblica o privata, profit e non profit, valuta e comunica agli stakeholder, risorse, scelte risultati in rapporto alla missione ed ai valori etici posti a fondamento dell’attività istituzionale.
• Il Bilancio sociale presuppone il concetto di responsabilità ed il dovere di coinvolgimento a tutto campo degli stakeholder , dall’analisi dei bisogni e delle aspettative alla costruzione del consenso intorno alle scelte, fino al monitoraggio ed alla comunicazione dell’effettiva creazione di valore.
Il Bilancio Sociale
Tab. 1 – Un confronto tra l’approccio School Accountability e l’approccio Bilancio sociale School Accountability Bilancio sociale Finalità Fornire informazioni utili per mettere
in competizione le scuole nell’acquisizione delle risorse (studenti, personale, fondi)
Ricercare sistematicamente il coinvolgimento e la cooperazione di tutti gli stakeholder importanti per la scuola
Performance Valutazione degli apprendimenti degli studenti e del “valore aggiunto educativo” della scuola
I risultati raggiunti dalla scuola sotto il profilo educativo, economico e sociale rispetto alla missione istituzionale ed agli obiettivi strategici dichiarati
A chi rende conto la scuola?
All’intera collettività, indistintamente Ai singoli stakeholder, individuati preventivamente in funzione della loro centralità per la missione della scuola
In che modo rende conto? Centralizzazione del processo di valutazione (top-down) e comunicazione attraverso meccanismi impersonali (pubblicazione di rapporti, internet ecc.)
Spontaneità del processo di rendicontazione (bottom-up) attraverso meccanismi diretti di confronto con gli stakeholder
Ricadute per il miglioramento continuo
Restituzione delle prove dei test alla scuola per confronti con altre scuole, confronti temporali, confronti tra risultati dei test ed esiti scolastici (promossi, debiti, ecc.)
Costruzione di relazioni fiduciarie con gli stakeholder, propensione alla collaborazione e possibilità di avviare azioni sinergiche nel territorio
Sistemi a confronto
• Accountability – valutazione della scuola• Bilancio sociale – Gestione strategica della
scuola
Italia• CHI PORTA LA RESPONSABILITA’ PER I RISULTATI
DELLA SCUOLA?– La natura economica del bene istruzione e della
scuola come organizzazione professionale– Policentrismo decisionale (Titolo V Cost.) – Ambiguità dell’attuale governance della scuola
• La scuola Rende conto? Risorse, Scelte, Risultati?• Con quali modalità rende conto?
– Idoneità degli attuali strumenti di “rendicontazione sociale” (Bilanci finanziari, POF, Carta dei servizi, Regolamenti interni)
Di che cosa render conto
Il bilancio sociale della scuola deve dimostrare l’equilibrio tra missione educativa e disponibilità delle risorse per sostenerla nel tempo.
Missioni ambiziose, ma senza risorse congruenti in quantità e qualità, cosi pure la disponibilità di risorse, ma senza una chiara missione educativa verso cui incanalare l’attenzione e le energie organizzative, rappresentano entrambe situazioni patologiche che alla lunga dimostrano il fiato corto di politiche di bilancio spregiudicate: “missione senza risorse” oppure eccessivamente prudenti, equivocamente efficientiste, sterili rispetto alle
ragioni esistenziali della scuola: “risorse alla ricerca di missione”.
RisorseMissione
Il bilancio sociale è un processo di gestione strategica della scuola
Bilancio sociale
Controllo strategico
Controllo diagnostico
Controllo operativo