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Módulo 1

Las Relaciones Públicas

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Módulo 1 Las Relaciones Públicas

CSU RR. PP, Visual Merchandising y Estilismo 1

CAPÍTULO 1. LAS RELACIONES PÚBLICAS



Las Relaciones Públicas constituyen la piedra angular sobre la que se sustenta la es-

trategia de comunicación de cualquier empresa que se halle inmersa en los vaivenes

del mercado de este turbulento siglo que nos está tocando vivir. Formando parte

del mix de comunicación de cualquier compañía por derecho propio, las Relaciones

Públicas (RR.PP.) se erigen como una de las más valiosas herramientas de comuni-

cación para combatir crisis sobrevenidas, neutralizar rumores o adelantarse a mo-

vimientos de la competencia y del mercado. A través de una correcta planificación

de las mismas, los directores de comunicación de las empresas pueden construir la

imagen de marca que más se aproxime a la percepción deseada de aquellas, delimi-

tando las dimensiones del perfil de la entidad que más se adecúen a las exigencias

del mercado, por eso se da un extenso consenso entre los estudiosos y profesionales

de la comunicación acerca de la decisiva contribución de las RR.PP. al éxito de la

política de marketing de las organizaciones.

Como disciplina científica, el amplio corpus teórico existente hasta la fecha ha

puesto de manifiesto la efectividad de las RR.PP. en el ámbito de la comunicación

social para construir unas relaciones institucionales fundamentadas en el enten-

dimiento mutuo entre una organización y sus públicos de interés o stakeholders.

Por esto, y por sus muchas aplicaciones en el campo de la función comercial de

nuestros días, el lector encontrará respuesta en las páginas que siguen a continua-

ción a cuestiones concretas de su práctica habitual de RR.PP., visual merchandising

y estilismo, a través de casos reales de compañías que aplican las claves de una ade-

cuada gestión de las RR.PP., sin perder de vista la fundamentación teórica que esta

disciplina requiere.

Avancemos pues en el conocimiento de esta materia, comenzando por introducir

el papel que las RR.PP. desempeñan en el marco de la estrategia de marketing de la

organización, para desarrollar después cómo son entendidas las mismas para dar

respuesta a los requerimientos de unas marcas que compiten en lo que se ha venido

en llamar la ‘Era del consumidor’.

Las Relaciones Públicas en la empresa.

Las organizaciones casi siempre se han comunicado con sus públicos de una mane-

ra o de otra, pero hasta el siglo XIX lo hacían de manera informal. El máximo diri-

gente de la organización se reunía con sus colaboradores para trasladar su discurso

o daba charlas a sus empleados o residentes de la comunidad para compartir los

proyectos de la empresa. En aquella época las empresas acostumbraban a tener



una visión todopoderosa de sí mismas, que daba como resultado, la mayoría de las

veces, la imposición de su voluntad al público con el que se relacionaba, por medio

de la coerción o simplemente ignorándolo.

Con el paso del tiempo, ya en el siglo XX, tanto las organizaciones como los públi-

cos se hicieron más grandes, más especializados y también, más experimentados.

Ya no podían ser ignorados y mucho menos coaccionados, por eso la comunica-

ción adquirió más importancia haciendo que los directivos le dedicaran mucho

más tiempo. Los medios de comunicación empezaron a ser denominados el Cuarto

poder, lo que exigió que el máximo responsable de la empresa tuviera que adquirir

las habilidades necesarias para interactuar con éxito con ellos. En paralelo, las or-

ganizaciones también se hicieron más grandes incrementándose sus efectos sobre

los públicos. Esta mayor complicación de la gestión, exigió de la intervención de ex-

pertos en comunicación alojados en la propia empresa que ayudaban a la directiva

a relacionarse con todo el conjunto de sus públicos de interés. Como consecuencia

de ello, las organizaciones comenzaron a incluir en sus organigramas la función

específica de ‘gestión-comunicación’, que llamaron Relaciones Públicas, para hacer

el trabajo que los directivos de la empresa ya no tenían tiempo de hacer. En las or-

ganizaciones más grandes, la función se amplió hasta tal punto de crear un depar-

tamento específico mayor.

En la actualidad, las Relaciones Públicas forman parte de las herramientas de ges-

tión de cualquier compañía del siglo XXI. En un entorno cambiante y de alta compe-

titividad en el que operan las empresas, las RR.PP., son un instrumento ineludible de

gestión que coadyuvan a que aquella se pueda adaptar mejor a las circunstancias,

a los mercados y a los públicos, a través de un proceso de retroalimentación con-

tinuo.

Las RR.PP. ayudan a las empresas a ser más competitivas y rentables en tanto que

ayudan a construir el perfil ideal de la imagen de la empresa, una entidad como

‘globalidad perceptiva’ que hace posible obtener un mayor nivel de satisfacción y de

fidelidad de los clientes y consumidores; una óptima adaptación a las necesidades

de los públicos de interés de la organización y una mejor integración de los públi-

cos internos en la empresa incrementando su nivel de motivación y por tanto, su

productividad.

Pero esto sólo se hace posible si en las tres comunicaciones de la empresa de -

producto, corporativa e interna – las Relaciones Públicas se incluyen de manera

integrada. Una integración absolutamente crucial para que la empresa se presente



ante el mercado con una sola voz. La implementación de estos tres tipos de comu-

nicación con una única estrategia, da como resultado un estilo de comunicación

unívoco que identifica a la misma y la diferencia como un mismo emisor de la co-

municación.

Cuando esta integración se produce entre todas las acciones de comunicación de la

empresa y se aborda de manera unificada, se afianza un posicionamiento estratégi-

co nítido que se traduce en un proyecto empresarial poderoso.

Como señala Antonio S. Lacasa (1998) “las RR.PP. ayudan a crecer a la empresa,

utilizadas honestamente y con profesionalidad. Hacen que las empresas se presen-

ten fuertes, sólidas, con experiencia, profesionales, estables… dando confianza al

público externo y evidentemente al interno”. Gestionadas de esta manera coadyu-

van estratégicamente a conseguir los objetivos de la empresa y tratadas de manera

preventiva, se configuran como un valor seguro para las compañías. Por eso las Re-

laciones Públicas son rentables, pues la relación coste/eficacia es muy alta. Si com-

paramos las Relaciones Públicas con otras herramientas de comunicación como

pueda ser la publicidad, aquellas obtienen un nivel de notoriedad mayor y el coste

económico es mucho menor.

Las Relaciones Públicas en el contexto del Marketing de la organización.

El conjunto de actividades de carácter económico y social encaminadas a estable-

cer una relación de intercambio entre la oferta y la demanda, con el objeto de satis-

facer las necesidades y deseos de los individuos es, según el diccionario de J. Walter

Thompson (2003) el marketing.1

El término marketing fue utilizado por primera vez por Ralph Star Butler, en el cur-

so de Métodos de Marketing, celebrado en 1910 en la Universidad de Wisconsin.

A partir de ese momento, este término se popularizó entre los profesionales de la

venta y la comercialización de productos y servicios, pero no fue hasta los años 60

cuando alcanza su máxima expresión convirtiéndose en una disciplina científica.

Fue entonces cuando el gurú Philip Kotler lo definió como “un proceso social y de

gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan

y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros”

(Kotler, 1960). Este mismo autor señaló que el marketing se apoya en cuatro pilares:

la definición del mercado y su segmentación, el posicionamiento de la oferta, la

1 Diccionario J. Walter Thompson, 2003.



orientación al cliente y la coordinación de las cuatro variables del marketing mix.

Cada uno de estos pilares contribuye a la satisfacción de las necesidades de esos

clientes. Sin duda, una forma distinta de la que había hasta el momento de comer-

cializar los productos.

De esta manera, se entendía la definición del mercado como la manera en que la

empresa debe describir su público objetivo, desarrollando un programa específico

de marketing para cada segmento del mismo. En paralelo, la empresa debe identi-

ficar las necesidades y deseos del cliente desde el punto de vista de éste y no desde

la óptica de la organización. Para ello, se requiere una profunda investigación del

consumidor potencial con objeto de vender los productos o servicios de la empresa

a través de la satisfacción de sus necesidades.

Dentro el contexto de la estrategia de comercialización global de la empresa, las

cuatro variables tácticas del marketing, producto; precio; distribución y comunica-

ción, se ponen al servicio de la consecución del objetivo de marketing que se plan-

tee obtener la empresa. Un objetivo que se cifra en términos de mejorar la cuota de

mercado; incrementar la rentabilidad; mejorar el nivel de notoriedad de la compa-

ñía o de cambiar el posicionamiento de la imagen de la misma.

Por lo tanto, es el objetivo de marketing el que va a marcar el objetivo de comuni-

cación que se plantee la empresa. Y a su vez, cada una de las herramientas del mix

de comunicación – la publicidad, el marketing directo, la promoción, las Relaciones

Públicas y la red de ventas- tendrá unos objetivos subordinados a aquel.

Pero, realmente ¿las Relaciones Públicas ayudan a vender los productos de la empresa?

Objetivo de comunicación

Objetivo de RR.PP.

Objetivo de Publicidad

Objetivo de Marketing directo

Objetivo de Red de ventas

Objetivo de Promoción

Objetivo de Marketing



Módulo 1 Relaciones Públicas

Afirmativo. Sin embargo, la respuesta tiene sus matices. Como indicaba Lacasa(1998) 2

los clientes y consumidores de una compañía se encuentran expuestos a todo tipo

de mensajes, que les llegan por distintas vías y por lo tanto, producen diferentes

efectos. Por un lado se retroalimentan de la experiencia previa con el producto o

servicio (si la tienen) o de los mensajes que le llegan por el boca a boca de otros

consumidores. Además, son bombardeados por una publicidad persuasiva con fi-

nes comerciales que es el detonante de una acción de compra, reforzada a veces por

agresivas promociones en el punto de venta y otra serie de refuerzos por la vía del

merchandising, packaging, PLV, etc. que rematan la decisión del consumidor. Pero,

¿qué papel tienen las Relacionas Públicas en el proceso de decisión de compra?

Aunque lo veremos con mayor detalle en un epígrafe posterior, ya podemos avan-

zar al lector que provocan la creación de imagen sobre la propia empresa o el propio

producto, predisponiendo al consumidor de forma positiva con toda una serie de

herramientas que se analizarán detenidamente en este manual. En definitiva, las

Relaciones Públicas dan base a una actitud que espera ser ‘espoleada’ por las otras

acciones de marketing y a su vez, pueden llegar a decantar al consumidor indeciso

por una marca en vez de otra.

Como vemos, las Relaciones Públicas son una herramienta más de comunicación

que contribuyen a los objetivos de marketing de la organización. Pero antes de pa-

sar a describir pormenorizadamente su concepto, vamos a detenernos brevemente

a distinguir entre las dos vertientes de la comunicación que se da en el marco de

las empresas con el fin de aprehender la verdadera aportación de las mismas a la

estrategia global de las organizaciones.

¿Qué es la comunicación corporativa?

La empresa es mucho más que su organigrama. Es una entidad que dialoga con su

entorno. Un entorno compuesto por diferentes grupos de personas, que configuran

otras tantas audiencias potenciales para una eventual comunicación corporativa.

Este concepto, descrito por primera vez en un artículo publicado el Financial Times

allá por el año 19793, dio paso a una nueva manera de entender la comunicación

en las organizaciones. La prestigiosa revista estadounidense ya presagiaba la rele-

vancia de un fenómeno, ampliamente estudiado con posterioridad por numerosos

teóricos y que, con el tiempo, se ha convertido en un pilar fundamental para el desa-

rrollo de las organizaciones empresariales: la comunicación corporativa.

2 Antonio S. Lacasa. Gestión de la comunicación empresarial. Gestión 2000, 1998.

3 “Corporate, Advertising:Menace, Myth or Magic Formula”, 1979. Financial Times.



En el dialogo con sus entornos, las empresas están en contacto con los públicos que

se relacionan con ella, de una manera o de otra, en una actividad que no cesa y que

no ha de llevarse a cabo únicamente cuando haya alguna necesidad específica y

concreta de decir algo.

Pero el origen de la comunicación corporativa no se circunscribe a ese momento,

sino que se remonta a la decisión tomada por las empresas de utilizar marcas y ti-

pos de letra especiales para identificar sus productos de manera que se pudiera con-

seguir una diferenciación consistente de sus productos de los de la competencia, en

un mercado donde las diferencias entre estos y, consecuentemente entre las empre-

sas, era casi imperceptibles. En paralelo, la identidad de las empresas, a través de

las marcas, estaba profundamente enraizada al mundo del diseño gráfico. Tanto es

así, que durante años, toda referencia a la identidad empresarial y por extensión a

la comunicación corporativa se limitaba al logotipo y a la marca.

Como vemos, la comunicación corporativa nació de forma espontánea e insospe-

chada cuando, buscando un elemento diferenciador, éste se basó en componentes

estéticos de diseño, que confirieron al producto, marca o empresa un distintivo pro-

pio, único, que les otorgó cierta identidad (Ventura i Boleda, 2001).

La semejanza entre productos hizo que de manera directa, las empresas pasaran

de hacer marketing de productos a incidir en el marketing de marca. Siendo cono-

cedoras de que los consumidores no sólo compraban y consumían productos sino

que éstos poseían significados, optaron por enriquecer sus contenidos y poner de

manifiesto los valores intangibles de sus organizaciones.

Haciendo un ejercicio de introspección, percibieron que sus realidades no sólo se

limitaban al producto o al servicio que comercializaban. Formaban parte de sí mis-

mas un conjunto de elementos que les conferían una identidad específica. Cada em-

presa era de una manera; se comportaba de una forma determinada; no actuaban

irreflexivamente; tenían asumido un sentido de la responsabilidad; se ajustaban

a unos códigos más o menos flexibles. En definitiva, todos estos elementos, todas

estas características confluían y se implementaban, dotando a la empresa de una

identidad.

Se dieron cuenta de que las compañías tenían contenidos que podían interesar

a sus públicos. Aspectos de interés para los distintos públicos de la empresa. Así,

cuestiones tan importantes como la cultura corporativa, la obsesión por el servicio,

la formalidad, la simplicidad de sus estructuras de gestión, etc. debidamente articu-



ladas con los sistemas tradicionales de gestión, con las políticas funcionales y con

los criterios de organización empresariales, conferían a las empresas un plus a nivel

competitivo, que las dotaban de unas ventajas ante la competencia.

Este cambio en la auto-percepción de las organizaciones empresariales puso de re-

lieve que las mismas ya no sólo podían preocuparse únicamente de lo que hacían,

de su simple actividad comercial; debían incidir también en la forma de hacerlo, en

el cómo lo hacían y ello dio lugar a un replanteamiento de la función de comunica-

ción en el contexto global de la empresa.

La manera de hacer las cosas que tiene una organización tiene mucho

que ver con su propia cultura. Un concepto descrito por Italo Pizzolante4

como “la percepción, el modo de actuar, reaccionar y relacionarse que habrá de ser

compartida por el conjunto de integrantes de la empresa, desde la base a la cúspide

de la organización”.

La cultura corporativa es la base sobre la que se fundamenta la identidad de la em-

presa, su propia personalidad, el ser de la organización. Por eso se dice que la iden-

tidad de la empresa siempre ha sido uno de los puntos fundamentales para estudiar

primero y dotar de contenido después la comunicación empresarial, porque permi-

te entender el ‘quién es la empresa’ y, sobre todo, ‘la percepción que tiene sobre ella

misma’. Se trata de conocer la razón de ser de su existencia y los elementos que la

conforman.

De esta manera podemos distinguir tres estadios en las dimensiones de una empre-

sa (Sanz de la Tajada, 1996):

• La dimensión de la identidad: lo que la empresa es. Engloba su misión

y su cultura.

• La dimensión de la comunicación: lo que la empresa dice que es. Co-

rrespondería a la identidad proyectada.

• La dimensión de la imagen: lo que los públicos creen que la empresa es.

Correspondería con la identidad percibida5

Para explicar el concepto de identidad de la organización nos parece muy per-

4 Pizzolante, Italo. Ingeniería de la Imagen. Colecc. Ayakua nº 4. Caracas, 1993.

5 Sanz de la Tajada, Luis A. Auditoría de Imagen de la empresa. Editorial Síntesis. Madrid, 1996.



tinente la descripción que realiza Van Riel6 cuando afirma que “la identidad es

un autorretrato de la organización y que la imagen es la interpretación del re-

trato”. Ventura i Boleda7 (2003) completa esta descripción señalando que efec-

tivamente “la identidad es un autorretrato de la organización, pero la imagen es

la interpretación del retrato por parte del público”. O, como afirma Bernstein8

“si la imagen corporativa es mala, por la causa que fuere, la responsabilidad es de la

organización (bien porque la realidad no es buena, bien porque las comunicaciones

han sido mal gestionadas)”.

Inmediatamente conectado con el concepto de identidad de la empresa, está la no-

ción de identidad visual, que es el primer elemento diferenciador que permite iden-

tificar a la empresa. Es el más inmediato y evidente. Su función primordial es hacer

reconocer y memorizar una empresa.

Para controlar si se mantienen los elementos de identidad visual de la organización,

ésta cuenta con dos instrumentos: el Manual de normas de identidad visual y el

Libro de estilo. El primero se utiliza para el control de la identidad visual aplican-

do criterios en la utilización de signos y símbolos visuales de identificación de la

empresa, eliminando apreciaciones subjetivas en la aplicación de los mismos, y el

segundo para el control de la identidad corporativa global, aportando pautas caras

y coherentes sobre el estilo corporativo, que hagan factible el mostrar una imagen

consistente, integrada y unívoca de toda la organización, minimizando todo lo po-

sible el efecto de paridad de la marca (brand equity).

Llegamos pues a la definición de la comunicación corporativa como una síntesis

de la cultura, de la identidad e imagen corporativa. El fin último de la comunicación

6 Van Riel, Cees. Comunicación Corporativa. Prentice Hall. Madrid, 1997.

7 Ventura i Boleda, Dirección de Comunicación empresarial e institucional (varios autores). Gestión

2000. Barcelona, 2003.

8 Bernstein, David. La imagn de la empresa y de la realidad. Plaza y Janés, Barcelona, 1986.

• El modo de actuar, reaccionar y relacionarse

Cultura

• Personalidad y Valores • Lo que la empresa es.

Identidad corporativa • Lo que la empresa dice

que es • Vínculos con el entorno

Comunicación corporativa

• Lo que los públicos creen que la empresa es

• Percepción de los públicos acerca de la organización

Imagen



corporativa es lograr la imagen deseada mediante la difusión de su identidad y su

cultura.

Por eso se dice que la comunicación corporativa trabaja a largo plazo, apoyándo-

se en las Relaciones Públicas para ir moldeando la imagen percibida de la organi-

zación; reforzándola y mejorándola. Poniendo las bases para crear relaciones de

confianza entre la empresa y sus públicos a través de información transparente y

verosímil.

El que las RR.PP. son el corazón de la comunicación corporativa es indiscutible. Tal

es el vínculo entre ambas disciplinas, que en muchas ocasiones las empresas utili-

zan a menudo el término de ‘comunicación corporativa’ para referirse a la función

de Relaciones Públicas. Así lo puso de manifiesto el Informe O’Dwyer´s PR Servi-

ces Report, después de realizar una encuesta a 500 grandes empresas de la revista

Fortune. Este informe ponía de manifiesto que el término más utilizado por 165

empresas para referirse a la actividad de RR.PP. es el de ‘comunicación corporativa’.

Por el contrario, el término ‘Relaciones Públicas’ queda en un segundo lugar a gran

distancia, pues tan sólo 64 empresas lo emplearon para referirse a esta actividad.

Otros nombres comunes que fueron citados también en este estudio fueron los de

‘asuntos públicos’, ‘comunicación’, ‘relaciones corporativas’ y ‘asuntos públicos cor-

porativos’.

Como señalan Xifra, Wilcox y Cameron (2006) la popularidad del término ‘Comuni-

cación corporativa’ se debe a que es más genérico que el ‘relaciones públicas’ que,

con frecuencia se asocia tan sólo a ‘relaciones con los medios de comunicación’.

Lo cierto es que muchos autores identifican el término ‘comunicación corporati-

va’ para describir todas las comunicaciones de la empresa, incluida las Relaciones

Públicas, la publicidad institucional, las relaciones con la comunidad y la comuni-

cación interna.

La comunicación corporativa versus la comunicación comercial.

En los epígrafes precedentes hemos dedicado cierto tiempo para explicar dónde se

enmarcan las Relaciones Públicas a fin de dejar claro al lector de que se trata de un

instrumento que se ubica en el contexto de la comunicación corporativa de la orga-

nización. Con objeto de apuntalar los conocimientos adquiridos hasta el momento

y poder distinguir claramente la comunicación corporativa de la comunicación co-

mercial, se hace necesario describir la naturaleza de los contenidos de ambas y los

objetivos que persiguen cada una de ellas.



Empecemos por describir los contenidos de la comunicación corporativa, que tie-

nen como protagonista a la propia empresa y a su identidad, así como al modo y

estilo de sus relaciones con sus distintos públicos.

La comunicación corporativa es el instrumento que utilizan las organizaciones para

transmitir la personalidad de la empresa hacia el exterior, sus valores intangibles e

inmutables, en definitiva, su identidad. Se utiliza para sintetizar la cultura, la iden-

tidad y la imagen de la organización, por eso se dice que la marca de la organización

es la verdadera protagonista de la misma. Los contenidos que habitualmente reco-

ge hacen alusión a informaciones relativas a la empresa que tengan interés para la

sociedad, cuestiones del tipo: nivel de servicio hacia el cliente, compromiso con el

medioambiente, políticas de RRHH afines a la conciliación laboral y familiar, etc.

Por otro lado, tiene por objeto dar a conocer la ubicación de la organización en su

contexto social como ente que no está aislado en tanto que la empresa convive en

su entorno con otros muchos agentes -públicos de interés- e interactúa con ellos

para estar integrada. Es también la encargada de difundir la responsabilidad social

de la organización. Es, en definitiva, la comunicación de la organización con sus

públicos de interés. Su carácter divulgativo-informativo gira en torno a la difusión

de estas realidades hacia todos sus públicos (incluida la sociedad en su más com-

pleja consideración). A través de la comunicación corporativa la empresa refuerza

sus lazos y establece un diálogo de doble dirección con sus públicos de interés, los

que componen el mapa de públicos de la empresa.

Los objetivos que persigue la comunicación corporativa son de conocimiento- reco-

nocimiento de la empresa y pueden conseguirse mediante la transmisión de toda la

Protagonista a la propia empresa.

Se fundamenta

en la Identidad de la compañía

Su manera de hacer las cosas

Proyecto de empresa

Estilo de gestión

Comunicación corporativa



información posible sobre las realidades de la compañía. La comunicación

corporativa está al servicio de la marca de la organización, como respuesta a la ne-

cesidad de la misma a poner de manifiesto el valor tangencial de la personalidad de

su marca.

En cambio, se dice que la comunicación comercial es la transmisión de información

del vendedor al comprador cuyo contenido se refiere al producto que la empresa

fabrica. Su fin último es estimular la demanda, por la vía de informar la existencia

de un producto; de dar a conocer sus características; de persuadir al comprador de

las ventajas del mismo o de recordar cómo se beneficia el cliente por su uso.

Mientras que la comunicación comercial responde a la virtual pregunta que se for-

mularía una empresa: ‘¿Qué hago?’, la comunicación corporativa da respuesta a

preguntas del tipo ‘Qué soy y cómo lo hago?’ o ‘¿Cómo son mis relaciones y mis

compromisos con el entorno?’.

La comunicación comercial ha sido utilizada como instrumento imprescindible

para la actuación de la empresa en los mercados con fuerte actividad competitiva y

para la toma de decisiones comerciales. Su actividad se pone al servicio fundamen-

talmente de la marca del producto y no a la institución, como tal. La herramienta

básica de este tipo de comunicación ha sido siempre la publicidad convencional

apoyando a la fuerza de ventas y las promociones.

• ¿Qué hago? Comunicación Comercial

• ¿Qué soy y cómo lo hago? • Mis relaciones y compromisos con los entornos.

Comunicación Corporativa

Comercial Productos y marca del producto

Publicidad Promociones Red de venta

Corporativa Empresa como marca y su entorno

Relaciones Públicas Publicidad institucional

Protagonista Herramientas



La comunicación comercial, en última instancia, se dedica a la propia actividad

comercial de la compañía, origen y causa de la existencia del ente empresarial y a la

fidelización del consumidor, mediante la garantía de reconocimiento de la calidad

del producto, para satisfacer las necesidades de aquel.

El visual merchandising en el contexto de la comunicación corporativa

La marca es un elemento sobre el que órbita un ambiente intangible de influencia.

Las bondades propias del producto ya no son suficientes para garantizar el éxito del

negocio; la marca, mediante u programa que armonice coherentemente el produc-

to, su personalidad y el punto de venta, será la responsable de disminuir la incerti-

dumbre y garantizar el éxito del proyecto comercial.

La necesidad de establecer un diseño paralelo entre el punto de venta y la marca es

hoy por hoy una realidad. Ninguno de los dos se limita solamente a identificar su

categoría, sino que por encima de todo, ganan adeptos que hacen de ellos elemen-

tos de adoración que pueden incluso definir la propia personalidad del individuo.

La traducción de los elementos de la identidad corporativa de la organización y la

aplicación de las normas recogidas en el manual de identidad visual al moderno es-

pacio comercial donde se exhibe la marca e vital tanto para orientar a l consumidor

respecto a la personalidad de la marca y los valores del producto, como para dife-

renciarlos de la competencia con facilidad. La materialidad del espíritu corporativo

en los espacios comerciales no es en absoluto tarea fácil , tanto por lo abstracto de

los conceptos manejados, como por lo efímero de los elementos del local comercial

(escaparate, interior, etc.), pero ninguna marca está al margen de esto.

Compañías dedicadas al desarrollo tecnológico, como Olivetti, fueron pioneras en

esta materia, cuando encargó el desarrollo de un recinto no sólo destinados a la

venta, sino también a la exhibición y promoción tanto de sus productos como de su

marca: la sala Olivetti de Carlo Scarpa en Venecia, diseñada en 1957 es un ejemplo

destacado de esto.

El rol de las Relaciones Públicas en la nueva escuela de gestión de marcas.

Como vemos, la comunicación corporativa, apoyándose en las Relaciones Públicas,

se encarga de trabajar para construir una imagen de marca corporativa potente y

sostenida en el tiempo, que sea capaz de blindar la organización ante susceptibles

amenazas del mercado.



Más allá del concepto de ‘marca’ como el nombre, signo, símbolo o diseño que pre-

tende identificar los bienes o servicios de un vendedor para diferenciarlos de los

competidores, la marca global de la organización genera asociaciones y significados

positivos para la empresa.

Dejando a un lado que la marca es un aspecto fundamental en la estrategia de pro-

ducto, que le añade valor, lo importante de la marca es que se trata, en última ins-

tancia, del vínculo y la conexión permanente con el cliente final, pues a nadie se le

escapa que los consumidores son fieles a la marca y no al producto. Por eso, cons-

truir una marca potente, que permita establecer vínculos poderosos con clientes

fieles, que demanden sólo esa marca y rechacen otras, aunque sean más baratas,

exige una fuerte inversión a largo plazo, especialmente en Publicidad y Relaciones

Públicas.

Para obtener esa fidelidad de los clientes, la marca corporativa debe proyectar un

valor y una personalidad que defina al usuario de esa marca. Por ello, es arriesgado

construir una imagen de marca corporativa basándose sólo en los atributos del

producto que comercialice la empresa, porque en la actualidad, como apuntába-

mos más atrás, cada día más las ventajas competitivas no son tales, pues los pro-

ductos son muy parecidos entre sí y son fácilmente copiados. Incluso basarse sólo

en los beneficios del producto puede tener riesgo, porque a veces los consumidores

sustituyen lo que para ellos era el principal beneficio por otro diferente, por eso se

dice que las cualidades últimas y más duraderas de una marca son el valor y la per-

sonalidad. Éstas definen la esencia de la marca.

La marca

¿Qué tienen en común?

Comercial Corporativa



Para Liria Fernández (2003) el valor de la marca es “un conjunto de activos y pasivos

vinculados a la misma; su nombre y símbolo, que incorporan o disminuyen valor

a un producto, servicio u organización”. Entre estos activos, el autor señala los si-

guientes: “conocimiento de marca; fidelidad; calidad percibida; capacidad de ‘line

extensión’; patentes y registros y relaciones con los canales de distribución” 9.

Por lo tanto, el valor de una marca se mide principalmente por la mayor lealtad

de sus consumidores; el nivel de conocimiento y notoriedad y su calidad percibida.

Detrás de una marca poderosa existe un conjunto de clientes fieles, por lo que hay

un amplio consenso en torno a que el activo básico del valor de marca es el valor de

los clientes.

La personalidad es la segunda de las cualidades substanciales en una marca corpo-

rativa. El que se produzcan fuertes asociaciones de los conceptos deseados por los

clientes con la marca también la dota de gran valor.

El Grupo de comunicación Grey utilizaba un modelo muy esclarecedor para ex-

plicar lo que era la personalidad de una marca corporativa. El ‘Brand character’

consistía en formular de forma muy esquemática la personalidad y el carácter de

la marca, llegando a tratarla como si de una persona se tratara, con calificativos

típicamente atribuibles a las personas, por ejemplo: joven , dinámica, responsable,

verde, ecologista, etc.

Pero, ¿cómo se construye la personalidad de la marca? A continuación explicare-

9 Liria Fernández, Eduardo, en ‘Marketing operativo actual’. Dirección de comunicación empresarial

e institucional (varios autores). Gestión 2000. Barcelona, 2003.

Personalidad

Atributos

Bene1icios

Valor



mos cómo las Relaciones Públicas pueden aportar (y mucho) a la construcción de

la personalidad de una marca corporativa, describiendo, muy someramente cuál ha

sido la evolución de los procesos de generación de marcas corporativas y cómo los

llamados ‘social media’ están apoyando en este proceso. Echemos por un instante la

vista atrás para examinar cómo se han venido fraguando de un tiempo a esta parte

los vínculos emocionales con los clientes.

El énfasis en el desarrollo de vínculos emocionales con los consumidores propició

el desarrollo de una disciplina denominada ‘branding’ que se centraba en definir,

construir y gestionar marcas. Para Javier Suso (2010), definir una marca era delimi-

tar su ADN, sus aspectos inmutables en el tiempo, que condicionaran su existencia.

Construir una marca era definir su posicionamiento, su imagen deseada en la men-

te del consumidor. El paso siguiente consistía en que, a través de acciones de dis-

tintas comunicación había que conseguir que esa marca fuera conocida, recordada

y que su imagen se acercara al posicionamiento deseado y en el mejor de los casos,

que fuera considerada entre la ‘lista corta’ de marcas que tiene presente un cliente

en el momento de la decisión de compra.

Finalmente, la gestión de una marca en lo que este autor denomina la ‘Era de la marca’

consistía en medir de forma continua su notoriedad, la involucración del consumidor

con ella, la consideración, la preferencia, la compra y la fidelidad de éste hacia la marca 10.

El branding, o gestión de la marca en horizontal, trabajaba básicamente en dos ni-

veles: en la primera fase del proceso de decisión (notoriedad) a través de la publi-

cidad y en la quinta fase (compra) a través de la promoción en el punto de venta.

Sólo de forma puntual se realizaban actuaciones en el resto de las fases del proceso.

10 Javier Suso. Smoke selling. Empresa activa, 2010.

De#inir la marca Construir una marca Acciones de comunicación Gestionar la marca

Branding en la Era de la marca



Sin embargo, En la ‘Era del consumidor’, que es, según Suso (2010) en el momento

en que nos encontramos ahora, las marcas se gestionan de forma vertical, identifi-

cando las herramientas óptimas para actuar de forma integrada en todas las fases

del proceso de decisión de compra. Se hacen campañas de comunicación con con-

tenidos más notorios y relevantes, que tratan de atraer al consumidor e involucrarle

con la marca a través de contenidos, experiencias y funcionalidades. Se comunica

no sólo a través de inserciones en medios convencionales de publicidad, sino de

otras vías no controlables por la marca y que tienen impacto a lo largo del proceso

de decisión de compra.

Los consumidores son considerados como difusores o emisores de nuestros mensa-

jes. Las marcas participan en las conversaciones del mercado, con consumidores y

otros agentes susceptibles de generar referencias de nuestro producto o marca, sin

dejar de actuar en el cierre de la venta. En la actualidad el consumidor no sólo com-

pra el producto y lo consume, sino que además ayuda a crear y difundir contenidos

en relación a las marcas.

La implicación del consumidor es tal que ya no sólo adopta el rol de de destinatario

de la comunicación, sino que se convierte en co-creador y difusor de contenidos

referentes a las marcas, todo ello sin control por parte de los anunciantes. Ahora

las marcas no solo interactúan con los clientes, sino que también se relacionan con

prescriptores ‘bloggers’, líderes de opinión, etc., que condicionan las decisiones de

compra.

Esta cuestión tiene implicaciones directas en la forma que tienen de comunicar las

marcas “mientras que las interacciones entre marca y consumidor anteriormente

eran unidireccionales, limitadas y podían estar predefinidas, ahora son multidirec-

cionales, ilimitadas e impredecibles”. Y añade “este nuevo paradigma implica un

esfuerzo por parte de las marcas para estar presente de forma adecuada en los nue-

vos medios y soportes en los que los consumidores interactúan entre sí, y donde se

ayudan mutuamente a conformar las decisiones de compra” (Suso, 2010)11.

Frente al desgaste de los modelos convencionales aparece otro más sofisticado,

cuyo éxito requiere de la gestión coordinada de las acciones a lo largo del proceso

de decisión de compra del consumidor, con el objetivo de optimizar la rentabilizar

la inversión en comunicación.

En la ‘Era del consumidor’ las RR.PP. se han consolidado como las herramientas

11 Javier Suso. Smoke selling, (pag. 74). Empresa activa, 2010.



idóneas para actuar sobre la involucración, la consideración y la preferencia del

consumidor en el proceso de decisión de la compra.

En este nuevo contexto, la disciplina de las Relaciones públicas ha evolucionado

desde el enfoque convencional que se anclaba en un entendimiento las mismas

como la mera gestión de la reputación de las marcas. Los medios convencionales

ya no son los únicos instrumentos para difundir opinión y crear opinión. No son los

únicos agentes con los que una marca debe relacionarse para optimizar su reputa-

ción. Como señala Suso (2010), “en la ‘Era del consumidor’ son muchos los agentes

capaces de generar referencias sobre una marca mediante las herramientas digita-

les a su disposición, tales como los blogs, microblogs, redes sociales, marcadores,

etc”.

Así, podemos comprobar cómo las marcas, cada día más, se van adaptando a los

medios digitales dando respuesta a las demandas de contenidos de los públicos en

estos medios en tiempo real, cuestión no siempre factible a través de las tradicio-

nales nota de prensa enviadas por fax o e mail. Es por ello por lo que en la gestión

de las Relaciones públicas 2.0 adquiere capital importancia que la marca participe

en todas las conversaciones de clientes, prescriptores o líderes de opinión en donde

sea protagonista. Es fundamental interactuar con todos los agentes capaces de in-

fluir en su reputación, entre los que destaca el consumidor, aunque no es el único.

Por eso el concepto moderno y actual de las Relaciones Públicas las describe como

una herramienta de comunicación que busca el entendimiento mutuo entre una



empresa y sus públicos para lograr el éxito. Sam Black12 lo describía de la siguiente

forma “el éxito de una empresa está ligado a unas buenas acciones de Relaciones Pú-

blicas, unidas a la reputación, credibilidad, armonía y mutuo entendimiento basado

en la verdad y una información completa a los públicos con los que se relaciona”.

¿Qué son las Relaciones Públicas?

En el anterior apartado encuadramos las Relaciones Públicas en el marco general

de la empresa, en su función de marketing y, dentro de esta, las entroncamos en la

comunicación corporativa. Terminamos el mismo avanzando una definición muy

general de las Relaciones Públicas que las hacen coincidir con la búsqueda del en-

tendimiento mutuo entre una organización y sus públicos. En este epígrafe ahon-

daremos aún más en el concepto de las Relaciones Públicas aportando distintas de-

finiciones generadas por diferentes estudiosos de la materia para extraer las claves

fundamentales y los elementos diferenciales de esta disciplina científica.

Examinaremos también el origen de las Relaciones Públicas y conoceremos las di-

ferentes maneras en que se han practicado a lo largo de la historia hasta ahora en el

presente, maneras que coinciden con las cuatro etapas fundamentales por las que

ha ido evolucionando esta área de la comunicación a lo la largo de los dos últimos

siglos.

Por otro lado, dedicaremos unas líneas a intentar deslindar las Relaciones Públi-

cas de otras herramientas del mix de comunicación de una empresa, con objeto de

esclarecer sus principales elementos diferenciales, en un marco de marketing inte-

grado, que con frecuencia hace difícil aislar unas herramientas de otras. Sobre todo,

lo que se persigue en este apartado es aportar luz sobre un concepto muchas veces

vilipendiado por desconocimiento, rodeado por numerosos prejuicios salpicados

de estereotipos que enturbian su imagen de cara al exterior.

Después de leer este capítulo el lector será capaz de entender qué son las Relaciones

Públicas y cuál es su definición concreta en la actualidad.

Definición de Relaciones Públicas

La dirección y gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos po-

dría ser una excelente y sencilla definición de las Relaciones Públicas (Xifra, 2003),

pero no la única, porque se trata de un concepto que, como veremos a lo largo de

este manual, tiene múltiples dimensiones y puede ser entendido desde las acciones

12 Sam Black, ABC de las Relaciones públicas. Ediciones Gestión 2000, 1994.



que implemente el vicepresidente de una multinacional que cuente con un depar-

tamento de RR.PP. de más de 100 profesionales, hasta un empleado a tiempo parcial

o un voluntario que produce un folleto o una nota de prensa. Esta afirmación, que

pudiera resultar exagerada nos conduce hacia el hecho de que es casi imposible

encontrar una definición unívoca de Relaciones Públicas. Por ello en las líneas que

siguen a continuación el lector podrá encontrar un amplio abanico de definiciones

de esta apasionante herramienta de comunicación para que se quede con aquella

que más se adecúe al modelo organizativo de la empresa para la que trabaje.

Una de las primeras aproximaciones al concepto científico de Relaciones Publicas

fue la que hizo Edward Bernays cuando afirmo: “es la ciencia que tiene por objetivo

interpretar la organización ante el público y al público ante la organización” (Ber-

nays, 1922). O como apostilló años después este mismo autor: “las Relaciones Pú-

blicas son el intento, por medio de la información, persuasión y ajuste de obtener y

manejar el apoyo del público para una actividad, causa, movimiento o institución”.

Como veremos más adelante, una de las principales aportaciones de Bernays a la

teoría de las RR.PP. fue la de aplicarles el rango de disciplina científica.

Por su parte, años después Pimlott (1951) nos sugirió por primera vez la utilidad de

las Relaciones Públicas como instrumento para resolver conflictos entre dos grupos

de individuos: “las RR.PP. son uno de los métodos por los cuáles la sociedad se ajus-

ta a las circunstancias cambiantes y soluciona los choques entre actitudes, ideas,

instituciones y personalidades en conflicto”.

Ya en los años 70, Harlow haciendo un compendio de las múltiples aproximacio-

nes que se habían hecho al concepto de las Relaciones Públicas en revistas, libros

y publicaciones del momento -encontró 472 definiciones- las definió de la siguien-

te manera: “las Relaciones Públicas son la función característica de dirección que

ayuda a establecer y mantener unas líneas de mutua comunicación, aceptación y

cooperación , entre una organización y sus públicos; implica la gestión de proble-

mas o conflictos; ayuda a la dirección a estar informada de la opinión pública y a ser

sensible a la misma; define y enfatiza la responsabilidad de la dirección para servir

al interés público; ayuda a la dirección a estar al corriente del cambio y a utilizarlo

de manera eficaz, sirviendo de sistema precoz de aviso para facilitar la anticipación

a tendencias; y utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación

ética como herramientas principales” (Harlow, 1976).



La noción de la reputación de la empresa y de la bidireccionalidad de las mismas

es introducido en la definición de las Relaciones Públicas por Cutlip y Center: “las

Relaciones públicas son el esfuerzo planificado para influir en la opinión a través de

la buena reputación y de una actuación responsable, basados en la comunicación

bidireccional” (Cutlip y Center, 1978).

La Asociación de Relaciones Públicas norteamericana fusionaba en su definición de

la disciplina de las Relaciones Públicas los conceptos de arte y ciencia: “es el arte y

la ciencia de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, aconsejar a los líde-

res de la organización y poner en práctica programas de acción planificados en el

tiempo que servirán tanto al interés de la organización como al del público” (Public

Relation Association, 1978).

La Public Relations Society of América ampliaba el marco de actuación de las Rela-

ciones Públicas a diferentes tipologías de organizaciones en la acepción que daba de

las Relaciones Públicas: “las actividades de una industria, asociación, corporación,

profesión, gobierno u otra organización para promover y sostener sanas y producti-

vas relaciones con personas determinadas, tales como consumidores, empleados o

comerciantes y con el público en general, para así adaptarse a su medio ambiente,

en beneficio de la sociedad”.

Otro elemento fuertemente vinculado a la ejecución de las RR.PP. modernas es el de

gestión de herramienta para contrarrestar opiniones desfavorables: “las Relaciones

públicas son la persuasión planificada para cambiar la opinión pública adversa o

para reforzar la opinión pública y la evaluación de los resultados para su uso futuro”

(Peake, 1980).

Por su parte la definición del boletín Public Relations News, muy citada entre los

profesionales del ámbito de la comunicación, señala que “las Relaciones Públicas

¿Qué son las Relaciones Públicas?

• Ayudan a establecer y mantener unas líneas de mutua comunicación, aceptación y cooperación entre una organización y sus públicos.

• Ayuda a la Dirección a estar informada de la opinión pública respecto a la empresa

• Enfatiza la responsabilidad de la dirección para servir al interés público

• Ayuda a la dirección a estar al corriente del cambio, a utilizarlo de manera eEicaz y a anticiparse.

• Utiliza la investigación, el rigor y las técnicas de la comunicación ética como herramienta eEicaz.



son la función directiva que evalúa las actitudes del público, identifica las políticas

y procedimientos de un individuo o de una organización con el interés público, y

planifica y ejecuta un programa de acción para obtener la aceptación y la compren-

sión del público”13

Para el Instituto de las Relaciones Públicas de Gran Bretaña “la práctica de las Re-

laciones Públicas consiste en el deliberado, planeado y sostenido esfuerzo para es-

tablecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organización y su público”.

Como puede percibir el lector, la idea de aceptación, comprensión y entendimiento

mutuo entre la organización y sus públicos, es la que preside la práctica actual y

moderna de las Relaciones Públicas siendo, por tanto, la que postulamos precisa-

mente en este manual. Es, como veremos a continuación la noción de la disciplina

propugnada por Grunig y Hunt en 1984 en la que se busca desarrollar el entendi-

miento mutuo por la vía de la colaboración y la negociación entre la organización y

los públicos por ella afectados.

Para lograr este entendimiento mutuo, el profesional de Relaciones Públicas rea-

liza encuestas de opinión, habla de manera informal con los públicos de interés

de la empresa, organiza encuentros, envía comunicados de prensa, etc. También se

comunica con la Dirección asesorándole sobre la percepción que tiene la organiza-

ción entre los stakeholders, a fin de que modifique el comportamiento de la empre-

sa de acuerdo con esas opiniones. En paralelo, escucha a la dirección para entender

sus decisiones a fin de poder explicárselos a los públicos de interés.

La búsqueda de una actitud favorable hacia la empresa a través de la planificación

estratégica de la comunicación es una cuestión substancial de la actividad de las

Relaciones Públicas, pues, tal y como las define Lacasa (1998) “son acciones de co-

municación planificadas y dirigidas a públicos definidos con el fin de predisponer-

13 Public Relations News, 127 East 80th Street, Nueva York.



los favorablemente (creando actitudes positivas) hacia una empresa o institución”.

Esta acepción de las Relaciones Públicas tenemos que verla indefectiblemente en el

marco de la comunicación corporativa descrita más atrás pues, como señala Sam

Black (1994), uno de los más renombrados gurús europeos de las Relaciones Públi-

cas, éstas “son una parte integral de casi todos los aspectos de la organización y la

gestión”14. Sin embargo, de las Relaciones Públicas la gente sólo es consciente de

una parte de las mismas. Es lo que Black denomina el “síndrome del iceberg de las

RR.PP.”, es decir, la diferencia existente entre la apariencia de las Relaciones públi-

cas y su realidad.

Como explica Sam Black en su renombrada obra El ABC de las Relaciones Públicas,

son una herramienta de la dirección, a la cual asesora. Una herramienta que nece-

sita del estudio previo y continuado, apoyándose en la investigación para poder

obtener todo el potencial de la misma. Las Relaciones Públicas son un instrumento

de comunicación que se sirve de una minuciosa planificación estratégica para con-

feccionar programas y campañas eficientes, por eso aplica la evaluación periódica

de sus acciones con objeto de poder retroalimentarse y así adecuar, a través de la

mejora continua, las siguientes actividades de RR.PP. de la organización.

Para este mismo autor un ejercicio eficaz de las Relaciones Públicas inclu-

14 Sam Black. ABC de las Relaciones Públicas. Ediciones Gestión 2000, 1994.



ye el asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana; el análisis

de las tendencias futuras y la predicción de sus consecuencias y la investigación de

la opinión pública, de sus actitudes y expectativas. Pero también requiere establecer

y mantener una comunicación de doble vía, basada plenamente en la veracidad y en

la realidad exacta de la organización. Un buen ejercicio de las Relaciones Públicas

conlleva la prevención de conflictos y malas interpretaciones y busca la armoniza-

ción de intereses públicos y privados, que se traducen en el fomento de las buenas

relaciones entre el personal, los proveedores y los clientes. Desde la óptica interna,

unas Relaciones Públicas bien ejecutadas atraen a empleados con potencial y redu-

ce la rotación en la plantilla y desde la óptica externa, mejora las relaciones comer-

ciales y logra la promoción óptima de los productos y servicios de la compañía. En

definitiva, son el mejor mecanismo para proyectar la imagen deseada y la identidad

de la organización para obtener una reputación excelente.

Para Antonio S. Lacasa (1998) la principal aportación de Sam Black a la doctrina

de las Relaciones Públicas es el sentido eminentemente práctico que él le da a las

mismas, no en vano, las reglas imprescindibles que remarca Black para que una

organización ejecute adecuadamente las mismas son las siguientes:

• La ética debe presidir los fines y los procedimientos que se apliquen en

el ejercicio de las RR.PP. de las empresas.

• Las Relaciones Públicas persiguen un dialogo constante, no imponen ni

exigen.

• Las acciones de RR.PP. deben estar basadas en la credibilidad siendo

consecuentes con lo que transmiten, por su capacidad de influencia so-

bre la opinión pública.

La identidad corporativa de la organización debe ser complemento y reflejo gráfico

de un comportamiento ético de la organización para conseguir la aceptación del

público.

Finalidades de las Relaciones Públicas

Lacasa (1998) afirma que “el éxito de una empresa está ligado a unas buenas accio-

nes de relaciones públicas, unidas a la reputación, credibilidad, armonía y mutuo

entendimiento basado en la verdad y una información completa a los públicos con

los que se relaciona”15.

15 Antonio S. Lacasa. Gestión de la comunicación empresarial. Ediciones gestión 200. 1998. Pág.

40



Las Relaciones Públicas ayudan a las organizaciones a obtener los siguientes re-

sultados:

• Construcción de una buena imagen corporativa.

• Obtener buena reputación

• Neutralizar informaciones desfavorables para la empresa,

• Contrarrestar rumores

Pero no podemos olvidar que las Relaciones Públicas se emplean para promocionar

productos, personas, lugares, ideas actividades, organizaciones, e incluso países. En

el ámbito de la empresa se han utilizado para relanzar el interés hacia un producto

en declive, como la leche, el aceite, las patatas…También lo utilizan las empresas

para salir de crisis como Coca Cola, tras aparecer defectos en sus botellas o Nike

por utilizar mano de obra infantil.

La mayoría de las personas suele definir a las Relaciones Públicas a través de una

parte por el todo, es deciden función de algunas de las técnicas que aquellas em-

Finalidades de las RR.PP.

Mediación entre una organización y sus

públicos.

Comprensión mutua, entendimiento mutuo

Lograr la aceptación de los públicos de interés

(consumidores, comunidad, medios de comunicación) hacia la

empresa.

Mejorar la reputación de la empresa.

Incrementar las ventas de la compañía.



plean, como la publicity en un periódico, una entrevista en televisión con el porta-

voz de la organización, o la presencia de un celebrity en un evento especial.

Otro grupo no menor de personas asocia el concepto de Relaciones Públicas a las

más variadas profesiones, envolviendo esta materia de un halo superfluo y frívolo,

llevándolo a una popularización que lo ha convertido en su percepción generaliza-

da a entenderlo como una aptitud de las personas. Estamos acostumbrados a verlo

como un atributo para describir a tal o a cual persona (el Sr. X es un buen relaciones

públicas).

Lo que el grueso de la opinión pública desconoce es que las Relaciones Públicas

constituyen un proceso que lleva aparejado multitud de cuestiones, con muchos

matices de gran alcance. Las Relaciones Públicas incluyen la investigación y el

análisis, la creación de una política, la programación, la comunicación y la retroa-

limentación con números grupos de personas o públicos. Esta visión de proceso en

las Relaciones Públicas, requiere que a menudo los profesionales que se dedican a

ello actúen en dos niveles distintos, como explican Xifra, Wilcox y Cameron (2006):

como asesores de sus clientes o de la dirección de la compañía en la que trabajan,

y como técnicos que producen y divulgan mensajes en múltiples canales de comu-

nicación.

Entre las actividades clave de las Relaciones Públicas, la Fundación PRSA 16 señala,

entre otras más, las siguientes:

• Asesoramiento, en tanto que el profesional de RR.PP. aconseja a los di-

rectivos respecto a la política de comunicación que ha de seguir la orga-

nización.

• Investigación, al definir las actitudes y comportamientos de la empresa

con el fin de planificar las estrategias de relaciones públicas con objeto

de crear una comprensión mutua o influir y persuadir al público.

• Relaciones con los medios de comunicación para conseguir repercusio-

nes gratuitas en los mismos (publicity) o para que actúen en función de

los intereses de la organización.

• Relaciones con los empleados, en tanto que forman parte de la estrate-

gia de la dirección para responder a las necesidades de información y de

motivación de los trabajadores de una empresa.

16 Public Relation Society of America



• Asuntos públicos, al coadyuvar en el desarrollo de una participación efi-

caz en la política pública de la organización a adaptarse a las expecta-

tivas públicas.

• Asuntos gubernamentales, pues las RR.PP. forman parte de las relacio-

nes con los poderes públicos. El lobbismo forma parte de la actividad de

las mismas.

• Gestión de conflictos potenciales (issues management) pues las RR.PP.

ayudan en la identificación y solución de diversos asuntos que en mo-

mentos de crisis pueden acuciar a la organización.

• Desarrollo /captación de fondos ( fundraising): las RR.PP se utilizan para

captar apoyos del público a la entidad, sobre todo por la vía financiera.

• Relaciones multiculturales/diversidad, en las que las RR.PP. colaboran

para lograr el entendimiento mutuo con los individuos y los grupos que

representan a minorías.

• También las RR.PP. entran en escena cuando se diseña y ejecutan acon-

tecimientos especiales, que tiene por objeto el fomento del interés ha-

cia una persona, producto o entidad mediante un evento programado

también.

Como asegura Xifra (2003) las RR.PP. son algo más que ser “un tipo agradable y fingi-

damente efusivo”, que la simple publicity que se realiza enviando notas de prensa o

que ejercer influencias (lobbying) para generar leyes afines a los intereses del sector

donde opera la organización.

Delimitación de conceptos afines

La descripción de las finalidades de las Relaciones Públicas, nos ayuda, sin duda

a conocer un poco más qué hay detrás de esta disciplina científica. Una manera

muy útil también de aproximarse al conocimiento de una cuestión es describiendo

lo que no es. Utilicémosla en último lugar para terminar de aquilatar la noción de

Relaciones Públicas que manejaremos a lo largo de todo el libro.

Relaciones Públicas y Periodismo

Aunque las Relaciones Públicas no son Periodismo, algunos las definen como ‘pe-

riodismo empresarial’. Esta confusión se puede producir por el hecho de que pe-



riodistas y los profesionales de RR.PP. trabajan redactando textos, entrevistando a

personas, sintetizando y recopilando información y están entrenados para escribir

artículos con rapidez y eficacia. Sin embargo, ambas profesiones no tienen nada que

ver, pues, como hemos venido describiendo, las RR.PP. son un compendio de otras

actividades que van mucho más allá de la mera redacción, como el asesoramiento a

la dirección, la resolución de crisis, la organización de eventos, etc.

Las relaciones con los medios y la redacción periodística son, sin duda tareas muy

importantes del RR.PP., pero son tan sólo una parte de su actividad.

Otra diferencia substancial entre periodistas y RR.PP. estriba en el hecho de que

mientras que los periodistas son observadores objetivos, los RR.PP. son parciales ya

que de una forma o de otra defienden los intereses de la organización a la que repre-

sentan. Por otro lado, los periodistas escriben, sobre todo, para la opinión pública

en general. En cambio, los RR.PP. el profesional de las RR.PP. segmenta cuidadosa-

mente a la opinión pública para dirigirse a los públicos de verdadero interés para

la empresa. De igual forma, debido a la naturaleza de su trabajo, los periodistas

llegan al público a través de un sólo canal. Por el contrario, el profesional de las

RR.PP. utiliza diversas herramientas y canales, derivados de las diferentes técnicas

que implementa y así, los canales que utiliza son una combinación de medios de

comunicación de masas o presenciales (eventos).

Relaciones Públicas y Publicidad

El que se confunden la publicity con las Relaciones Públicas, es una realidad que ya

hemos comentado anteriormente (confunde la parte por el todo). Pero el galimatías

va mucho más allá. Otro barullo terminológico generalizado es el que se produce

entre publicity (una parte de las Relaciones Públicas) y Publicidad (mensajes per-

suasivos pagados). Y, aunque la publicidad y la publicity utilizan medios de comu-

nicación para divulgar un mensaje, el contenido y el formato son totalmente distin-

tos. A través de la publicidad, el anunciante confecciona sus anuncios, y alquila un

espacio -a alto coste, por cierto- en un medio de comunicación para exhibirlo. En

cambio, la publicity es información sobre un acontecimiento, hecho, producto o

persona elaborada por un RR.PP. y supervisada por el responsable de relaciones con

la prensa de la organización, que envía a los mismos. Será finalmente el periodista

del medio en cuestión quien decida si utiliza esa información, una vez que la ha

reelaborado, para su publicación.

Abundando en las diferencias entre RR.PP. y publicidad, es importante señalar cua-



tro cuestiones que abren un profundo ‘abismo’ entre ellas: mientras que la publici-

dad se transmite básicamente a través de los medios de comunicación de masas, las

RR.PP. utilizan multitud de canales de comunicación, sobre todo a nivel interperso-

nal: reuniones, eventos, etc.

Así como la publicidad se utiliza para alcanzar a públicos externos de la organiza-

ción, las RR.PP. son habituales para llegar a los públicos internos de las empresas.

Por otro lado, si bien las RR.PP. a veces tienen un alcance limitado a grupos muy

concretos, muy a menudo tienen un amplio alcance y se ocupan de las políticas y

resultados de toda la organización.

Estas distinciones no nos deben hacer perder el foco de que ambas herramientas es-

tán perfectamente interconectadas, pues la publicidad, en su variante institucional,

se utiliza como una herramienta de comunicación de las RR.PP. y la actividad de las

RR.PP. a menudo apoya y respalda una campaña de publicidad.

En relación con la publicidad, es importante recordar que las Relaciones Públicas

pueden causar un fuerte impacto en la opinión pública con un menor coste eco-

nómico o de tiempo, pues, por ejemplo a través de la publicity la empresa no paga

por el espacio o el tiempo en los medios de comunicación, pero a cambio tiene que

invertir mucho tiempo en ganarse la confianza de los periodistas, establecer bue-

nas relaciones con sus stakeholders y organizar eventos que susciten la atención de

los medios. La publicidad es más corto plazo, mientras que las Relaciones Públicas

trabajan a largo.

Finalmente, la publicidad se emplea fundamentalmente para vender bienes o ser-

vicios a unos clientes actuales o potenciales de la compañía, en cambio las RR.PP.

tiene como función principal el alcanzar el entendimiento mutuo entre aquella y

sus públicos. Tiene como misión crear un entorno en el que la organización pueda

desarrollarse.

Relaciones Públicas y Marketing

Como apuntábamos paginas atrás, las Relaciones Públicas están al servicio del

marketing de la organización y por lo tanto tienen una fuerte vinculación que, con

frecuencia da como resultado que se confundan ambos términos.

Reparemos brevemente en sus diferencias fundamentales. Aunque en muchas oca-

siones sus funciones se solapan, porque ambas se ocupan de las relaciones de la

organización y utilizan técnicas de comunicación análogas para llegar al público y



en el fondo ambas tienen como objetivo último garantizar el éxito de la organiza-

ción y su supervivencia económica, la diferencia fundamental radica en el concepto

de que la principal misión de las RR.PP. es crear un clima de entendimiento mutuo

entre la organización y sus públicos, mientras que la misión fundamental del mar-

keting es atraer y satisfacer a los consumidores para crear y mantener mercados

para los productos y servicios de la organización (Xifra, Wilcox y Cameron, 2006).

Grunig aporta también una diferencia elemental entre ambas disciplinas por el ca-

mino de la definición que hacen ambas de los públicos a los que se dirigen: mientras

que los profesionales del marketing tienden a hablar de ‘mercados objetivo’, los pro-

fesionales de las RR.PP. hablan de ‘públicos de interés o stakeholders.

Finalmente los teóricos y estudiosos de las RR.PP. apuntan otra diferencia substan-

cial entre las RR.PP. y el marketing y es que en las óptimas RR.PP. no está presente la

idea de persuadir a los públicos; su meta ideal es crear una comprensión y coopera-

ción mutuas mediante un diálogo bidireccional. El marketing, por el contrario, tiene

una intención y un objetivo persuasivo: vender productos y servicios.

Es importante resaltar que lo dicho hasta el momento no contradice la idea original

de que las Relaciones públicas estén al servicio del marketing de la organización.

Ya lo afirmaba el gurú del marketing Philip Kotler(1992) cuando aseguraba que las

RR.PP. constituyen la quinta ‘P’ del mix de marketing , junto con el producto, el pre-

cio, la distribución y la promoción. Por su parte Thomas Harris en su libro The mar-

keters Guide to Public Relations afirmaba que se podrían distinguir entre dos tipos

diferentes de RR.PP., aquellas que respaldan al marketing se denominan Relaciones

públicas de marketing y aquellas que definen las relaciones de la empresa con sus

públicos de interés las llamaba Relaciones públicas corporativas.

Con objeto de remarcar las maneras en las que las RR.PP. pueden contribuir a al-

canzar los objetivos de marketing a continuación se traslada la lista que Dennis L.

Wilcox realizaba en su libro Public Relations Writting and Media Techniques:

• Fomentan nuevos clientes potenciales para nuevos mercados.

• Proporcionan promociones de terceros, a través de periódicos, revistas

radio y televisión, mediante comunicados de prensa sobre los productos

de una determinada empresa.

• Crean estímulos de venta, a través de artículos en prensa especializada.



• Allanan el camino para las ventas.

• Mejoran la eficacia de la promoción y publicidad de una organización.

• Proporcionan una literatura de ventas gratuita, ya que los artículos so-

bre la empresa y sus productos pueden ser reimpresos como extractos

informativos.

• Convierten a la empresa en fuente autorizada de información sobre un

determinado producto.

• Ayudan a vender productos menores que gozan de grandes presupues-

tos para otras herramientas de comunicación.

Las Relaciones Públicas no son imágenes o textos pagados en un medio de comu-

nicación. Eso sería Publicidad. No son catálogos, expositores o pruebas de produc-

to. Eso es promoción. No es un correo electrónico que recibimos en nuestro buzón

para darnos a conocer una iniciativa de una empresa. Eso es marketing directo. No

es la presentación constante de una figura política como máximo líder de una for-

mación. Eso es propaganda.

Por encima de las diferencias de matices apuntados hasta el momento entre las

distintas herramientas del mix de comunicación de las compañías, en la actualidad

se impone un concepto mucho más potente que todas las diferencias juntas. Es el

concepto de la comunicación integrada e marketing, sobre el que pivota cualquier

actividad profesional de comunicación, como venimos apuntando a lo largo de todo

el libro.

Como explican Don Schulz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterborn en su el li-

bro Integrated Marketing Communications: “es un concepto de planificación de la

comunicación de marketing que reconoce el valor añadido de un plan global que

evalúa el papel estratégico de una diversidad de disciplinas de comunicación (Pu-

blicidad, marketing directo, promoción y Relaciones públicas) y combina estas dis-

ciplinas para lograr un impacto claro, consistente y máximo de la comunicación”.17

En este libro estamos empeñados en trasladar una visión integrada de las Relacio-

nes Públicas acorde con la realidad de una práctica plenamente vigente en el siglo

XXI. Como asegura Antonio S. Lacasa, esta dignificación de las relaciones Públicas

pasa por el conocimiento de su fundamento científico, la comprensión de su utili-

17 Don Schulz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterbo. Integrated Marketing Communications



dad y la aprehensión de la evolución que ha experimentado desde su práctica en el

siglo XIX.

Por todo ello, más adelante, nos detendremos en analizar las diferentes etapas por

las que ha pasado la práctica de las Relaciones públicas, invirtiendo cierto tiempo a

explicar cómo hemos llegado hasta el concepto actual de esta disciplina científica.

El profesional de Relaciones públicas

La función de Relaciones Públicas en la empresa se gestiona a través de un equipo de

profesionales ubicados en la propia organización, o bien contratando los servicios

de una agencia de RR.PP. externa. Ambos modelos conviven en la actualidad, de-

pendiendo la elección de uno u otro en función de diversos factores como el tamaño

de la compañía, su actividad productiva y, sobre todo, el nivel importancia que la

dirección le otorgue a esta función de la comunicación en el seno de la empresa.

El tener una Dirección de RR.PP. interna aporta como principal ventaja que el pro-

fesional que esté al frente de la misma comparte a tiempo completo los objetivos,

proyectos, preocupaciones y espíritu de la organización. Esto le permite entender

y traducir mejor al exterior, las políticas que adopte la organización, cuestión que

tardará en dominar un consultor externo.

Independientemente del esquema de trabajo que elija la organización, es decir, que

sea un especialista interno o agencia, la persona que tenga encomendada la función

de RR.PP. en la empresa, lo primero de todo es que debe de responder a la figura de

un ‘profesional’. ¿A que nos referimos cuando utilizamos el concepto de profesio-

nalidad? Grunig y Hunt (2003) lo explican de la siguiente forma: “en las organiza-

ciones formales, los profesionales experimentan el tirón de dos lealtades: la lealtad

hacia la organización para la que trabajan, y la lealtad hacia la profesión de la que

obtienen sus valores y pericia. Los trabajadores no profesionales, por el contrario,

juzgan si están haciendo un buen trabajo sólo gracias al feedback que reciben de

sus superiores. Los profesionales, sin embargo, también obtienen un feedback de

lo bien que están haciendo su trabajo de otros profesionales que no ejercen para la

misma organización”18

Perfil profesional

Cualquier tentativa de definir un único perfil de profesional de RR.PP. sería inútil,

pues hay tantos profesionales de RR.PP. como maneras de entender las mismas en

18 Grunig y Hunt. Página 131.



empresas y organizaciones dentro de un sector de actividad cada día más amplio.

Lo que si podemos aportar son las claves fundamentales que una persona que quie-

ra dedicarse al apasionante campo de las RR.PP. debe manejar, apoyándonos en

distintas valoraciones que otros tantos expertos en RR.PP. han hecho a lo largo de

la historia. Uno de los primeros fue el profesor Bernays, que planteó una serie de

cualidades del comunicador de Relaciones Públicas:

• Tener carácter e integridad.

• Tener sentido de la lógica, sin perjuicio de la creatividad y de la imagi-

nación.

• Ser veraz, discreto y objetivo

• Tener capacidad de resolución de problemas de largo alcance

• Poseer una gran cultura general y curiosidad despierta para ampliarla

• Gozar de capacidad de análisis y de síntesis, junto a una desarrollada

intuición.

• Poseer la inquietud de mejorar constantemente sus conocimientos en

las Ciencias sociales y en las Relaciones Publicas.

Por su parte, Sam Black señaló que el profesional que desarrolle la función de RR.PP.

para la organización debe atesorar las siguientes competencias:

• Gran sentido común

• Capacidad de organización

• Capacidad de criterio, objetividad y facultad de crítica

• Imaginación y curiosidad

• Capacidad para poder observar los distintos puntos de vista

• Imperturbabilidad

• Capacidad de trabajo y resistencia

• Gran sentido del humor



Para Wilcox, Cameron y Xifra (2006) cinco son las habilidades esenciales del profe-

sional de RR.PP.:

• Capacidad de redacción, que consiste en la habilidad de poner ideas e

información en un papel, de forma clara y concisa.

• Capacidad de investigación: Con objeto de poder aportar argumentos

sólidos a las causas basados en hechos contrastados, el profesional de

RR.PP. debe saber recopilar información de diversas fuentes o diseñar

estrategias de investigación para obtener tales datos.

• Pericia planificadora: las RR.PP. se fundamentan en la planificación, por

eso el profesional de RR.PP. debe ser un grana planificador para tener

una visión de conjunto y garantizar que todos os materiales se tienen a

tiempo y los eventos se producen sin problemas.

• Capacidad resolución de problemas: el profesional de RR.PP. debe tener

la capacidad de plantear ideas innovadoras y creativas para resolver el

problema de comunicación de la empresa o para conseguir que el pro-

grama de RR.PP. sea único y memorable.

• Competencia empresarial y económica: sin un conocimiento exhaustivo

de las dinámicas empresariales y del negocio concreto en el que se ubica

la empresa, difícilmente se puede desempeñar la función directiva de las

RR.PP. en el marco de la organización.

No todos los trabajos de Relaciones Públicas requieren disponer de estas cinco ha-

bilidades con el mismo nivel de intensidad. A menudo depende de las responsabili-

dades específicas del cargo y de las tareas a realizar.

Fuente: elaboración propia a partir de Wilcox, Cameron y Xifra (2006)

Las 5 habilidades esenciales del profesional de RR.PP.

Profesional de RR.PP.

Capacidad de redacción

Capacidad de

investigación

Pericia plani6icadora

Capacidad resolución

de problemas

Competencia empresarial y económica



Antonio S. Lacacasa, complementa esta trilogía de atributos que debe tener el pro-

fesional de RR.PP. afirmando que lo que diferencia a un verdadero Relaciones Pú-

blicas de los espontáneos intrusos que se añaden unilateralmente a la actividad es

la vocación.

Rojas Orduña (2005) señala que el Director de Relaciones Públicas debe tener una

visión holística e la organización a la que pertenece, sin dejar de considerar la rea-

lidad de su entorno. Sin lugar a dudas, tiene que cumplir la función esencial de con-

vertirse en los ojos y los oídos de la empresa y, a veces, en la conciencia de la misma.

En su calidad de asesor, el director de RR.PP. también tiene la responsabilidad de

aconsejar a los máximos responsables, ya sean presidentes, consejeros delegados

o directores generales, que cada vez con mayor frecuencia optan por trasladar al

Director de RR.PP. la función de portavoz de la entidad. Por eso afirma este mismo

autor que el papel del director de RR.PP. es muy complejo, ya que tiene que encon-

trar equilibrios con un amplio número de audiencias, lo que le exige flexibilidad, y

al mismo tiempo , tiene que mantenerse firme para alcanzar los objetivos de comu-

nicación, encajándolos en la estrategia global de la organización.

Debe conciliar, por tanto, su competencia técnica con las habilidades directivas,

para gestionar sus recursos y jugar un papel determinante en la cúpula de la orga-

nización.

La formación de un profesional de Relaciones Públicas varía de un país a otro , pero

en el ámbito español existen unos estudios de grado que dan respuesta a las ne-

cesidades básicas de conocimiento teóricos para dar los primeros pasos en esta

profesión, se enmarcan en la Licenciatura de ciencias de la Información, en la espe-

cialidad de Publicidad y RR.PP. aunque, lógicamente para dar respuesta a los reque-

rimientos del puesto y para adquirir las competencias y habilidades que acabamos

de describir, se hace absolutamente necesario complementar esta formación en

áreas de periodismo, nuevas tecnologías, economía y empresa, recursos humanos

etc. Y por supuesto, al menos un idioma más a parte del inglés.

Como cualquier otro profesional, un director de RR.PP. debe buscar continuamente

cursos de postgrado para reciclarse y mantenerse al día en las últimas novedades

y tendencias del sector, así como formar parte de las asociaciones profesionales

concretas.



El Director de Relaciones públicas, al igual que el departamento en el que se ubica,

puede tener distintas denominaciones. En muchas ocasiones se denomina Director

de comunicación y RR.PP. Director de Relaciones externas, de RR.PP. a secas, Res-

ponsable de relaciones con la prensa, Director de Relaciones institucionales o es

vulgarmente conocido como ‘Dircom’.

Según un estudio de la Asociación de directivos de comunicación, DIRCOM, en Es-

paña existen hasta 76 denominaciones diferentes para referirse al responsable de

la comunicación de una organización, lo que contribuye, sin duda a generar cierta

indefinición de su papel en la organización.

La ubicación en el organigrama de la función de RR.PP.

La gestión de la comunicación, como función directiva que es, tiene que tener un re-

presentante en la alta dirección de la compañía, que esté presente en sus máximos

órganos de gobierno. Según señala Rojas Orduña (2005) esto se da en gran medida,

ya que el 70% de los directores de RR.PP. reporta al máximo ejecutivo (el 31% depen-

de de la presidencia y un 28,5% del director general), mientras que el 65% participa

en el Comité de dirección de la entidad.

Fuente: elaboración propia

Como ya se ha explicado más a tras, entre las funciones del Director de relaciones

públicas está la de asesorar a la dirección para obtener el entendimiento mutuo de

la organización con sus públicos de interés. Por este motivo, se espera del Director

Posición de la Dirección de RR.PP. en el organigrama

Fuente: elaboración propia

Presidente

Dirección de RR.HH.

Dirección Financiera

Dirección de Marketing y ventas

Dirección de producción

Dirección de RR.PP.

Responsable de Relaciones con los

medios Responsable de asuntos Públicos

Responsable de RR.PP. Internas

Responsable de gestión de eventos y

protocolo



de RR.PP. que no sólo sepa de su área natural de conocimiento, sino que también

cuente con habilidades directivas con objeto de que pueda ejercer el liderazgo en

momento de crisis, que pongan en peligro la reputación y la imagen de la organi-

zación.

Su posición en el organigrama ha hecho que vaya ganando enteros en la valoración

como profesión, confirmando la indiscutible importancia de realizar una gestión de

la comunicación oportuna, con visión a largo plazo y de manera consistente desde

el corazón de la organización.

En las grandes corporaciones, el titular de la Dirección de RR.PP. suele tener a su

cargo otros departamentos clasificados casi siempre, en función de los públicos de

la organización a los que atienden. Es el caso del Responsable de relaciones con los

medios, el responsable de Public affairs, el responsable de RR.PP. con empleados o el

responsable de gestión de eventos y protocolo, cuando la actividad de la compañía

en este ámbito, así lo requiere.

Así mismo, el director de RR.PP. tiene que mantener una perfecta coordinación con

el Director de Marketing de la organización, el responsable de servicio al cliente y

la Dirección de R.HH., entre otros. Esta cuestión adquiere una capital importancia

para que los mensajes de la organización se perciban en el exterior y en el interior

como una única voz, sean consistentes y guarden coherencia. Es la base de la comu-

nicación integrada de marketing, por la que venimos abogando a lo largo de toda

la exposición.

Rojas Orduña (2005) lo explicaba así: “la inconsistencia en los mensajes de una or-

ganización puede producir confusión en las audiencias externas y frustración en las

internas. La solución a este problema es una coherencia exquisita en los mensajes

que se lancen a través de la publicidad, las Relaciones Públicas, el marketing directo

y, en sí, mediante cualquier otra disciplina que se emplee para entrar en contacto

con el público”.

¿Qué cualidades debe tener responsable de relaciones con los medios eficaz?

La especial relevancia que adquiere el mantener unas relaciones fluidas con los

medios de comunicación requiere que nos detengamos, por unos instantes en des-

cribir esta función, que como hemos explicado se desarrolla en el marco de la Di-

rección de RR.PP.

El profesional que trabaje al frente de una Jefatura de prensa de una empresa debe



estar orientado a obtener el óptimo tratamiento informativo de la organización

para la que trabaja y sus máximos responsables en los medios de comunicación. Ha

de ser un gran conocedor de la cultura de la organización, del sector y del contexto

en el que opera esta institución y por supuesto debe conocer a la perfección el entra-

mado organizativo y operativo de los medios de comunicación, con el fin de poder

moverse con soltura en un mundo, cuando menos peculiar, donde se entrecruzan la

política, el ego y el poder.

El responsable del departamento de relaciones públicas y de relaciones con los me-

dios debe estar ante todo informado de lo que pasa a su alrededor, enterado tanto

de lo que acontece en su entorno social y geográfico, como de lo que sucede y se

mueve en su institución. La (buena) información es su principal herramienta de

trabajo. Esta cuestión es clave sobre todo a la hora de encarar cualquier situación

hostil relacionada con un rumor desfavorable para la organización que salte a los

medios. En estas situaciones, saber reaccionar a tiempo es la mejor evidencia de

que nos encontramos ante un buen profesional.

Lo que sin ninguna duda es necesario para realizar una óptima gestión como re-

laciones públicas es mantener una estrecha colaboración con el máximo dirigen-

te de la organización para la que se trabaje. Una vez más, hablamos de relaciones

de confianza y complicidad con objeto de diseñar la política de relaciones con los

medios que mejor se adapte a la entidad y a la persona que lidera la misma, lo que

no siempre resulta sencillo, porque a veces los dirigentes carecen de habilidades

de comunicación o no creen en la misma como una herramienta estratégica para

las organizaciones. No en vano, con gran frecuencia tanto en la política como en la

empresa se suelen reconocer deficiencias de comunicación, pero sólo a posteriori:

“la medida era acertada pero no la hemos sabido comunicar bien”, es la explicación

habitual de los reputados directivos responsables de algún fracaso en su gestión.

Se reconoce la importancia de la comunicación, aunque tarde, y se usa sólo como

excusa para eludir responsabilidades, sin propósito de enmienda alguno (Campo

Vidal, 2008).

Esta relación de cooperación se concreta en términos de la estructura organizativa,

en una dependencia directa del responsable de relaciones públicas de la máxima

autoridad de la empresa, que se debe de traducir en encuentros diarios para ana-

lizar la actualidad informativa y definir los foros a los que acudir, las actividades

y los hechos relevantes de la institución que son conveniente difundir y las claves

políticas adecuadas para enfocar los asuntos que incumben a la organización. El

tener línea directa con el jefe, no nos engañemos, lleva aparejado cierta autonomía



y algún privilegio que no siempre es bien visto por el resto de los responsables de

la directiva o del comité de gestión, al que por cierto, no hay excusas, el director de

comunicación debe pertenecer. La mejor fuente de información del profesional del

gabinete es su propio jefe. A él se lo debe confiar todo, y con respecto a él actuare-

mos siempre con la debida discreción. El resto de departamentos no van a informar

al gabinete de prensa de nada o casi nada, primero porque la cadena interna no

funciona así y segundo, por el recelo que crean los departamentos de comunicación

(Del Río, 2008: 66)

Relaciones Públicas, jefes de prensa, directores de comunicación, responsables de

relaciones con los medios…, diferentes denominaciones para describir una activi-

dad tan demandada por la industria como denostada por los otros mandos dentro

de la organización. Una actividad cargada de sinsabores porque, como casi en todo,

mientras salen bien las cosas y se realiza una adecuada gestión con los medios, no

se reconoce el trabajo, y cuando se desata una crisis, el titular de este departamento

es el primero en caer.

Conocer el entorno también significa dominar who is who? dentro del círculo de

los directores de comunicación. Es un error no conocer a los homónimos de profe-

sión, o carecer de un contacto directo con ellos. A menudo se producen colisiones

de agenda entre las organizaciones, que con una relación fluida entre colegas se

podrían evitar.

Poniendo el foco en las cualidades del responsable de relaciones con los medios,

es deseable que tenga experiencia práctica previa en un medio de comunicación

(agencia de prensa, periódico, radio…), porque la enseñanza que se ofrece en este

campo en algunas de las carreras universitarias en las que se forman estos perfiles

profesionales (Periodismo, Publicidad y RR.PP.) es más bien escasa. Sin embargo, no

sólo es importante tener un buen conocimiento técnico: lo de relacionarse bien con

los medios, como ya hemos visto, tiene que ver mucho más con la química que se

pueda generar entre dos personas y las cualidades del individuo, que con complica-

das destrezas. Para del Río, las habilidades que ha de poseer un buen responsable

de relaciones con los medios son: ilusión; alegría; constancia; simpatía; persona-

lidad; originalidad; mucha seguridad; aprender de los fracasos; experto en tecno-

logías; apostar por los avances; pasión por este trabajo y cambiar al tiempo que la

sociedad. Si combinamos estas cualidades con la eficacia, la rapidez, el ingenio y la

discreción, estaremos ante el perfil óptimo de un responsable con los medios.



Como vemos, son condiciones perfectamente extrapolables a cualquier tarea en

la que el peso de la actividad se coloque en la interacción con otras personas. Por

eso, para trabajar con pericia en este campo es necesario estar orientado hacia las

personas, estar muy motivado y poner mucho de nosotros mismos en cada cosa

que hacemos. Por ello, lo primero que hay que invertir en esta profesión es tiempo,

mucho tiempo personal, para atender las susceptibles demandas de información

que puedan tener los periodistas a los que le hemos ofrecido cubrir una noticia o

se encuentran interesados en completar algún artículo que haga referencia a la or-

ganización para la que trabajamos. Sea la hora que sea, día festivo o laboral, se ha

de atender la consulta que se haga desde un medio. ¿Servilismo?, en absoluto. Se

trata de facilitarle el trabajo al máximo al periodista, de colaborar desde el respeto

mutuo y la profesionalidad de ambos. En definitiva, el responsable de públicas ha

de convertirse en el aliado más importante de los medios de comunicación a la hora

de llevar a cabo su trabajo.

Y es que para establecer relaciones de confianza con los profesionales de los me-

dios, lo primero que se debe hacer es entrar en contacto con ellos, asistiendo a los

encuentros profesionales y acontecimientos sociales en los que se den cita, sobre

todo si estos están promovidos por ellos. La mejor herramienta que puede mane-

jar un profesional de las relaciones públicas es una completa agenda de contactos:

“para el Relaciones públicas la agenda profesional es su capital y su currículo. Su

salvoconducto, ya que su nombre profesional vive un eterno presente” (Almoguera,

2009).

A la panoplia de cualidades antes descritas, habría que sumar el tener la versati-

Responsables de Relaciones con los

medios

Motivación

Discreción

Ingenio



lidad de erigirse como portavoz de la institución, cuando las circunstancias así lo

requieran, sin temor a poder actuar ante cualquier medio y en cualquier momento.

También es necesario ganarse el respeto y la mejor forma de hacerlo es saber escri-

bir, saber hablar y demostrar que se posee criterio propio ante los temas de la actua-

lidad. Por ello, no es extraño encontrarnos con tribunas de opinión firmadas por los

responsables de relaciones públicas, directores de comunicación, jefes de prensa o

asesores que ponen en práctica esta máxima. Un respeto sin el que un responsable

de relaciones con la prensa no podrá sentirse legitimado para solicitar educada-

mente a un colega de los medios que publique la información que le ha remitido.

Entre las tareas más frecuentes de un responsable de relaciones con los medios de

comunicación, podemos apuntar las siguientes (Fernández López, 2007):

1. Atender las demandas de los medios de comunicación diligentemente.

2. Ser proactivos en la emisión de información de la manera más oportuna

cada vez que se encuentre una “percha informativa”.

3. Gestionar y mantener la base de datos de periodistas.

4. Elaborar informes de seguimiento de apariciones en los medios de la

organización.

Pero, ¿cuál es el perfil del profesional que está al otro lado de la cama?, ¿cómo es

el periodista que suele interaccionar con los profesionales de las Relaciones públi-

cas de una empresa? Hay de todo como en botica. En el mejor de los casos están

los llamados periodistas ‘bien informados’, los que cuentan con fuentes fidedignas,

aquellos que son piezas de valor en las redacciones porque son los creadores de los

titulares en primera página, de las exclusivas y de las noticias que venden. Son los

profesionales que prestigian al medio y, desde el punto de vista empresarial, intoca-

bles, imprescindibles, por su aporte a la cuenta de resultados: “esta casta superior

de informadores de éxito, de rostros mediáticos, populares, conocidos como las ‘va-

cas sagradas’ de los medios de comunicación, no son paradójicamente tan habitua-

les en el ruedo informativo. Parecen ausentes del quehacer diario de la profesión,

aunque sí están desde luego infinitamente mejor informados que la infantería de la

prensa. A los periodistas anónimos de las secciones de Nacional o de Política gene-

ralista de agencias de prensa, diarios, revistas, radio y televisión, tradicionalmente

conocidos como ‘plumillas’, se los puede ver bregando en las ruedas de prensa, en

las convocatorias en la sede los grupos o en sede parlamentaria, y son receptores de

notas de prensa estándar que facilitan los gabinetes de los partidos. Sus interlocuto-



res son los jefes de Prensa de las formaciones políticas o de las instituciones. Llenan

páginas, horas de noticiarios de radio y televisión con noticias poco diferenciadas

de un medio a otro. La elite de la prensa, por el contrario, persigue información de

calidad, tira más alto y se diría que posee el don de la ubicuidad. Esta aristocra-

cia periodística, cuyas tarjetas suelen estar orladas con el título de ‘corresponsal

diplomático’, son llamados a cenáculos selectos, en los jardines de la clase políti-

ca –comidas privadas, actos públicos, premios, cócteles, presentaciones- lugares

reservados donde son puntualmente informados ‘off the record’ sobre sucedidos y

jugosos escándalos e historias de las cloacas, habitualmente del enemigo, de gran

impacto informativo. Sus selectas fuentes les anticipan decisiones ‘top secret’ y po-

nen en circulación rumores que adquieren con brevedad el efecto ‘bola de nieve’

(Almoguera, 2009).

La génesis de las Relaciones Públicas. Historia y desarrollo de la disciplina.

La historia de las Relaciones Públicas comienza con unos comunicadores que no se

consideraban profesionales de las mismas, pero que practicaban actividades muy

parecidas a esta herramienta de comunicación.

El término ‘Relaciones Públicas’ fue utilizado por primera vez en 1882, cuando el

abogado Dorman Eaton se dirigió a la Yale Law School hablando de “The Public

Relations and Duties of the Legal profession”19. En aquel entonces, las Relaciones

Públicas eran entendidas como la función de vigilar el bienestar dl público.

Sin embargo, el término ‘Relaciones Públicas’ no se había utilizado para describir

al profesional de la comunicación que conocemos hoy, hasta que Bernays acuñó el

término ‘asesor de Relaciones Públicas’ en los años 20. Los profesionales no se lla-

maron a sí mismos agentes de prensa, publicists, o asesores de Relaciones Públicas

hasta mediados del siglo XIX y principios del XX (Grunig y Hunt, 2003)20.

La mayoría de los historiadores de las Relaciones Públicas remontan los orígenes de

funciones parecidas a tiempos muy antiguos. Hagamos un breve repaso de ellos. El

gran filósofo, científico y sociólogo griego, Aristóteles, fue quizás el primero en des-

cribirlas en su libro clásico ‘Retórica’, al definir la misma como “el arte de la oratoria,

en especial el uso persuasivo del lenguaje para influir en el pensamiento y en las

acciones de los oyentes”. Los antiguos griegos creían que la retórica era una herra-

19 Ray Eldon Hiebert, Courtier to the Croud (ames: Iowa State Univesity Press, 1966), pag. 87

20 James E. Grunig y Todd Hunt. Edición adaptada por Jordi Xifra. Pág. 62 y ss. Gestión 2000.

Barcelona, 2003.



mienta importante del arte de gobernar. Así pues, se puede suponer la obra ‘Retó-

rica’ como uno de los primeros libros que se han escrito sobre Relaciones Públicas.

Como también se puede considerar que el éxito de los apóstoles a la hora de difun-

dir el cristianismo en el siglo I, es uno de los grandes hitos históricos de las Relacio-

nes públicas. No en vano los apóstoles Pedro y Pablo organizaron actividades, es-

cribieron cartas y utilizaron discursos, muy semejantes a los que podemos realizar

ahora en el marco de las relaciones Públicas modernas, con el fin de ganara adeptos

a su causa.

Retrotrayéndonos al momento del nacimiento de la imprenta, unos 1.400 años des-

pués, las Relaciones Públicas desempeñaron un papel importante en el contexto

de la transmisión de la ideología religiosa a través de la impresión de las primeras

biblias. Bernays 21 describe el Renacimiento y la Reforma, “como dos periodos en los

que la opinión pública adquirió notoriedad y en los que los comunicadores intenta-

ron modificarla (…) El poder creciente d la opinión pública en los siglos XVII y XVIII

dio como resultado la abolición de la censura.(…) Esto hizo que fuera posible una

discusión pública libre; produjo una mayor dependencia de los líderes respecto de

sus Relaciones públicas ”.

La Revolución americana es uno de los escenarios históricos más importantes de

actividades parecidas a las Relaciones Públicas, cuando la asociación de unos habi-

lidosos propagandistas hizo posible el apoyo público a la mencionada revolución.

Nadie en aquella época describió a los propagandistas como ‘profesionales de las

Relaciones públicas’ y la comunicación no era su única actividad, sin embargo, se ha

demostrado con el tiempo que muchas de las actividades que llevaron a cabo para

hacer avanzar la revolución eran muy parecidas a las técnicas que los profesionales

de Relaciones públicas utilizan en la actualidad. El reconocimiento de este hecho

lo hizo patente uno de los más renombrados teóricos de las Relaciones públicas

en 1976, cuando Scott M. Cutlip escribió un artículo en la Public Relations Review,

donde afirmaba “los especialistas actuales de Relaciones Públicas deben reconocer

que Adams fue su progenitor”. Según Cutlip, Adams utilizó seis técnicas que los

profesionales actuales siguen empleando hoy en día: “una organización activista;

utilización de numerosos medios; símbolos y eslóganes; el pseudo-acontecimiento;

la orquestación de los conflictos y la necesidad de una campaña sostenida de satu-

ración de mensajes”.

A finales del siglo XIX, cuando se estaba gestando la nueva Constitución de 1878-

21 Edward l. Bernays, Public Relations. Págs. 19, 21 y 22. University of Oklahoma Press, 1952.



88 las Relaciones Públicas volvieron a hacer su aparición estelar de la mano de los

federalistas Alexander Hamilton y James Madison, que en palabras del prestigio-

so historiador Allan Nevins22 “hicieron al trabajo más grande realizado nunca en

América en el campo de las Relaciones Públicas”. En la campaña que Hamilton y

Madison a favor de la nueva Constitución utilizaron dos elementos capitales de las

Relaciones públicas modernas: la comunicación eficaz, a través de la publicación de

ochenta y cinco Federalists papers en periódicos importantes de todos los estados

y el hábil uso de la psicología de masas.

Nuestro último ejemplo del uso precoz de las Relaciones Públicas llegó cuarenta

años más tarde con la llegada de Andrew Jackson a la presidencia de la nación en

1829, al que se le consideró unos de los seis “grandes” presidentes norteamericanos,

aunque su educación era escasa y a duras penas sabía leer y escribir. Por eso nece-

sitaba a alguien que le ayudara a comunicarse y esa persona fue Amos Kendall, que

realizó tareas para Jackson que, hoy en día son actividades corrientes de Relaciones

públicas. Le escribió sus famosos discursos, redactó artículos para el periódico del

partido, distribuyó artículos (notas de prensa) a la prensa jacksoniana e hizo de ase-

sor político y de responsable de campañas políticas. Al igual que Hamilton, Kendall

poseía dos características esenciales en un Relaciones públicas: una mentalidad

fuerte capaz de captar y simplificar temas complejos, y unas potentes habilidades

de comunicación.

Como señala Xifra (2003) “estos ejemplos de figuras notables en la historia que utili-

zaron actividades parecidas a las Relaciones Públicas antes de que los especialistas

empezaran a denominarse a sí mismos agentes de prensa o asesores de Relaciones

públicas, deberían ser suficientes para demostrar que la comunicación dirigida y

gestionada es tan vieja como la propia historia. Muestran que las técnicas de Re-

laciones públicas que se utilizan en la actualidad se han empleado durante siglos,

ponen de relieve que las capacidades que una persona de Relaciones públicas nece-

sita, la de pensar y comunicarse, han sido constantes a lo largo de los siglos”.

Sin embargo, estos ejemplos también ponen de manifiesto que en una primera eta-

pa de la evolución de las relaciones Públicas, estas se confundían con la persuasión

y/o la propaganda. Ello explica la mala prensa que todavía hoy tienen las Relacio-

nes Públicas, a menudo generadoras de desconfianza, sospecha e incluso miedo.

Todavía hoy se asocian a manipulación de la opinión pública y se entienden como

publicidad encubierta. Por eso, tuvieron que pasar muchos más años para que se

22 Allan Nevins, “The Constitution Makers and the public: 1785-1970”, Public relations Review 2

(otoño, 1978).



desarrollara el concepto actual de las Relaciones Públicas distinto al de la pura per-

suasión.

Las cuatro maneras de entender las Relaciones públicas.

El concepto de las Relaciones Públicas ha evolucionado a lo largo del tiempo, desde

una manera de entender las mismas muy enfocadas al único beneficio de aquellas

empresas o políticos que las promovían a un concepto de entendimiento mutuo

entre la organización y sus públicos. Los cuatro modelos que vamos a pasar a des-

cribir a continuación representan sendas fases de desarrollo en la historia de esta

disciplina.

Como explica Xifra (2003), el modelo ‘Agente de prensa/publicity’ fue el primero

en aparecer en el periodo de 1850 a 1900, justo a continuación de los ejemplos his-

tóricos a los que acabamos de referirnos en el epígrafe anterior como actividades

parecidas a las Relaciones Públicas. Luego llegó el turno del modelo de ‘Información

pública’, que dio comienzo alrededor de 1900 practicándose como modelo más ex-

tendido de RR.PP. hasta los años 20. El modelo ‘Asimétrico bidireccional’ se comen-

zó a utilizar en esa misma década de 1920 y una evolución de este mismo modelo

que Grunig y Hunt (1984) denominaron modelo ‘Simétrico direccional’ apareció

mucho después, en los años 60 y 70, estando en vigor todavía hoy.

Comencemos pues, por describir muy gráficamente cada uno de estos modelos

para que el lector tenga la oportunidad de valorar la evolución del concepto y las

claves definitorias de cada una de estas fases, con objeto de entender cómo muchas

de las organizaciones de nuestro entorno siguen utilizando las relaciones públicas

de la manera en que se utilizaban un siglo atrás.

Etapas en la evolución del concepto de RR.PP.

Modelo Agente de prensa (1850-1900)

Modelo de información pública (1900-1920)

Modelo asimétrico bidireccional (1920-1960)

Modelo simétrico bidireccional

(1960 - actualidad)



El modelo de ‘Agente de prensa/publicity’

La figura de Amos Kendall como agente de prensa del presidente de Estados Uni-

dos, Andrew Jackson, dio paso a unos nuevos profesionales de las Relaciones Públi-

cas que se ocupaban, entre otras cuestiones, de crear la imagen de muchos héroes

populares norteamericanos. Es el caso de la leyenda de Davy Crockett, ideada para

compensar la creciente popularidad de Jackson en el Oeste23, por el agente de pren-

sa de la oposición al gobierno de aquel entonces, Mathew St. Clair Clarke, (Cutlip

y Center, 1978). Otros héroes como Buffalo Bill Cody, Wyatt Earp, Calamity Janey

wild Bill Hickock fueros creados por agentes de prensa o publicits que trabajaban

para promotores del Este. De la misma manera, estos profesionales de las RR.PP.

extendieron rumores , más bien infundados, a través de sus escritos sobre la tie-

rra, el clima y el oro de California y el territorio de Oregón con objeto de movilizar

a dispuestos colonos. Los agentes de prensa escribían artículos de mucho interés

popular, pero con poco valor periodístico para los ávidos lectores de la época que

accedían a una recién nacida prensa al alcance de cualquiera.

Un ejemplo de empresario de la época que utilizó las Relaciones Públicas en su pro-

pio beneficio fue Phineas T. Barnum, que promocionaba sorprendentes atracciones

de su Circo Barnum & Bailey, a través de exagerados artículos en periódicos que

hacían alusión al contenido de sus exhibiciones. Los periódicos concedían espacio

informativo y columnas de editoriales a historias como la de la esclava negra, Joice

Heth, que supuestamente había criado a George Washington 100 años antes. Estos

artículos levantaron un terrible furor popular, pero también científico, lo cual hizo

del circo de Barnum un excelente negocio. En palabras de su propietario “no existía

eso que llamaban mala publicity, pues mientras que escribieran bien su nombre, no

le importaba si los periódicos le atacaran o mentir a la gente”.

La relación con la prensa relatada hasta el momento respondía a los intereses par-

ticulares de los negociantes de la época, los clientes de los agentes de prensa, pero

otros muchos publicits ejercían para dar servicio a lo que ellos llamaban ‘causas

sociales’, como la American Peace Society; el movimiento a favor de la templanza,

que abogaba por la abstinencia de bebidas alcohólicas y también, para los abolicio-

nistas que buscaban el final de la esclavitud.

En los años que siguieron a 1875 se produjo el gran auge de los nuevos hombres de

negocios, en el que los propietarios de aquellas empresas se convirtieron en hom-

23 Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations, 5ª edición (Englewood Cliffs, Prenti-

ce Hall, 1978.



bres todopoderosos, dominando la industria a gran escala por todo el país. Éstos

ametrallaban a los periódicos para conseguir espacio gratuito en los mismos utili-

zando cualquier truco posible para vender sus productos. Los medios de comunica-

ción de aquel momento llamaban a los agentes de prensa de las empresa, flacks24,

publicits que disparaban toda su artillería a la prensa confiando en que parte de

ella diera en el blanco. Cuestión que, si nos fijamos, en la actualidad sigue vigente.

Los agentes de prensa de aquel entonces reconocen que utilizaban todo tipo de

artimañas para conseguir espacio en los medios. Según relata Edward L. Bernays en

su obra Biography of an idea (1965) en palabras de un publicist anónimo del mo-

mento: “no veo el daño que una buena falsificación le hace a nadie”, respondió. “Si

yo tratara con organizaciones que se atuvieran a la verdad, yo también les contaría

la verdad, pero, ¿dicen la verdad los periódicos? ¿No tienen sus vacas sagradas?,

¿atacan a corporaciones en las que sus propietarios tienen acciones?...Voy a seguir

engañándoles. Así es como me gano la vida; y esa es la manera en que ellos se a

ganan”25.

De las líneas anteriores, el lector habrá podido inferir que, en algún sentido, este

tipo de Relaciones Públicas todavía hoy se sigue utilizando por algunas empresas,

que ven esta técnica del mix de comunicación como una vía más para vender sus

productos. Aunque las empresas no cometen el error de difundir información in-

cierta a través de sus notas de prensa, sin embargo todavía hoy buscan acaparar el

mayor espacio posible con sus noticias no pagadas en los medios de comunicación.

Si nos detenemos a visualizar la orientación de la comunicación de aquella época,

comprobamos que es unilateral, es decir, no busca el feedback de la audiencia. Y

24 El término flack empezó a extenderse en la I Guerra Mundial haciendo alusión al bombardeo

indiscriminado de los aviones enemigos.

25 Edward l. Bernays, Biography of an idea. Nueva York. Simon and Schuster, 1965, página 203.

Modelo de Agente de prensa/publicity

• Realizan una función persuasiva y propagandística

• Los profesionales difunden información tergiversada e incompleta de sus clientes

¿Cómo se entienden las

RR.PP?

• Unidireccional : de la organización a sus públicos. • Nulo papel de la investigación: sólo evaluación de recortes de prensa o recuento de asistentes a un acto.

¿Cómo es la comunicación?

• Se practica en deportes, promoción de productos concretos

• 15%

¿En la actualidad?



como apunta Xifra (2003) la única manera de analizar la efectividad del impacto de

sus acciones de publicity se limitaba al cómputo de las repercusiones obtenidas,

por lo tanto se hacía un tipo de investigación posterior, que se podría calificar como

poco exhaustiva y científicamente incompleta.

El modelo de ‘Información Publica’

Corría el año 1900 cuando en Estados Unidos el 87,5% de la riqueza se concentraba

en la octava parte de la población y un uno por ciento era dueña del 54% de toda la

misma. En este contexto en el que los empresarios del ferrocarril tendían vías por

todo el territorio y controlaban, en gran parte, al gobierno, los grandes hombres

de negocios se ocupaban más por la obtención de beneficios que por la salud y la

seguridad en el trabajo. Los numerosos accidentes que se produjeron en un ámbito

laboral, en el que se primaba la rápida construcción de las vías ferroviarias, dieron

como resultado la movilización de los sindicatos, que se dieron cuenta del poder

que podían ejercer a través de la prensa contratando a agentes de prensa para ata-

car a los empresarios.

Los primeros que se lanzaron a utilizar la publicity para combatir los excesos de

las grandes empresas y del gobierno fueron un puñado de periodistas del perió-

dico McClure´s, bautizados despectivamente por Theodore Roossvelt en su etapa

de comisionado de policía de Nueva York como los muckrakers26. Esto comenzó a

ser así cuando denunciaron la corrupción del departamento de policía de aquella

ciudad. Los periodistas se dieron cuenta de la progresiva conciencia general de la

publicity y descubrieron que un uso controlado de la misma era un instrumento de

capital importancia para sacar a la palestra los abusos del gobierno y de los grandes

empresarios.

Ivy Leedbetter Lee, un periodista que escribía sobre economía para un periódico de

Nueva York, identificó la necesidad de un cambio profundo en la manera de hacer

Relaciones Publicas por parte de las empresas para responder a la guerra que los

publicits y muckrakers habían emprendido contra ellas, una forma de gestión de la

comunicación que fuera más allá que el simple ‘silencio administrativo’ de las com-

pañías agredidas o del gobierno ante un escándalo destapado por aquellos.

Ivy Lee fue el primer profesional del modelo de RR.PP. de ‘Información pública’ que

abogó por decir la verdad respecto de las acciones de una organización; y si la ver-

dad era perjudicial para la misma, cambiar su comportamiento, con el fin de es-

26 Aquellos que sacan trapos sucios al sol (N del T.)



clarecer los hechos, sin necesidad de tener miedo a las consecuencias. Goldman

(1978) explica el razonamiento de Ivy Lee de la siguiente manera27: “…los inicios del

muckraking ofrecieron una idea excitante a Lee. ¿Era realmente sabia la política

del sector empresarial de mantenerlo todo en secreto? ¿Si la publicity se utilizaba

tan eficazmente para desprestigiar al sector empresarial, no podría utilizarse con la

misma eficacia para explicarlo y defenderlo”.

Poco después en 1906, en el marco de una huelga, propietarios de empresas del car-

bón contrataron a Ivy Lee para dar a conocer su postura a través de publicity. Fue

en esta crisis en la que Ivy Lee tuvo ocasión de implementar su visión de las Rela-

ciones Públicas basada en informar al público, dejando atrás el oscurantismo de

épocas anteriores. Esta nueva manera de RR.PP. se hizo patente cuando Lee envía

a la prensa una declaración manifestando que les proporcionaría toda la informa-

ción posible en relación a la huelga de los mineros del carbón al considerar ‘el alto

interés público general de las condiciones de la región minera’28. En el mismo envío

de esta declaración a los medios indicaba también las claves de su filosofía como

agente de prensa: “esto no es una oficina de prensa secreta. Todo nuestro trabajo se

hace abiertamente. Nuestro objetivo es proporcionar noticias (…) se suministrarán

rápidamente más detalles sobre cualquier tema tratado y ayudaremos con la mayor

complacencia a cualquier director de periódico a verificar directamente cualquier

exposición de los hechos. Estoy siempre a su servicio a fin de permitirles obtener

más información completa concerniente a cualquiera de los teas que aparecen en

mi documento”.

Con esta declaración de intenciones, Ivy Lee cambiaba la política de las empresas

de ocultar los acontecimientos negativos relativos a los accidentes en el ferrocarril

o en las huelgas, por otra forma de entender las cosas: invitar a los reporteros al

lugar de los accidentes ayudándoles a cubrir la noticia.

Este estilo de relacionarse con la prensa también revolucionó la manera de redactar

las notas de prensa, o los partes, como los llamaban entonces. Lee dio un uso mu-

cho más amplio de estas notas de prensa, lo que hizo enfurecer a los medios, pero

a cambió consiguió que las notas fueran respetables. Otra gran aportación de Lee

fue el indicar siempre la fuente que escribía la información, cuestión que hasta ese

momento era otra, pues la costumbre consistía en silenciar la misma, indicando

que era una filtración o un soplo anónimo. Por otro lado, Lee comenzó a considerar

27 Eric F. Goldman, Public Relations and the Progressive Surge, 1898-1917. Public relations

Review 4.

28 Ray Eldon Hiebert, Courtier to the crowd (Ames : Iowa State University press, 1966).



al público como seres humanos racionales a los que si se les proporcionaba una

información completa y fidedigna, eran capaces de tomar las decisiones correctas.

Los efectos más elocuentes de la política de sinceridad y apertura postulaba por Lee

se hicieron más evidentes en su trabajo para la familia Rockefeler, que partía con

una imagen pública muy negativa, fruto de una publicity adversa derivada, en gran

medida, de un accidente en una de sus empresas donde fallecieron once niños. Se

identificaba a su persona como un capitalista sin escrúpulos y a sus negocios como

meras herramientas de hacer fortuna. Lo que poca gente sabía era que Rockefeler

apoyaba un gran número de causas sociales con cuantiosas sumas de dinero, siendo

Lee el artífice de sacar a la luz esta faceta de Rockefeler convenciéndole para que

sustituyera su política de silencio y alejamiento por otra de apertura. No en balde

desde entonces la familia Rockefeler goza de una reputación muy notable como

mecenas. Lo que Ivy Lee trabajaba con la información de sus clientes era “hacerla

público”, que es precisamente una de las muchas definiciones que manejamos hoy

del término publicity.

Por lo tanto, como vemos en este modelo de RR.PP. de ‘Información Pública’ la prin-

cipal preocupación de los profesionales era ofrecer notoriedad a sus organizacio-

nes, sin embargo también dedicaban esfuerzos a conseguir que las empresas fueran

más responsables de cara al público. Este trabajo lo hacían de manera intuitiva,

estando ausente en todo el proceso cualquier técnica de investigación.

Aunque el más conocido en los albores del siglo XX, Ivy Lee no fue el único profe-

sional de las Relaciones Públicas que aplicó este modelo de la ‘Información pública’.

Hubo otros muchos, como Pendelton Dudley, que fundó una agencia de publicity en

Wall Street, siguiéndole otros tantos que empezaron siendo reporteros de prensa,

pasando a formar parte de las nóminas de las empresas para desarrollar el mencio-

nado modelo. Fue en 1903 cuando se puso en marcha la primera agencia como tal

de Relaciones públicas, la Publicity Bureau de Boston, que tuvo la importante mi-

sión el intentar aliviar el desgaste de la reputación de la hasta entonces prestigiosa

empresa de teléfonos y telégrafos, AT &T. Esta misma empresa fue la que unos años

más tarde institucionalizaría la función de Relaciones Públicas.

Pero AT&T no fue la única empresa que comenzó a utilizar los servicios externos de

una agencia de Relaciones Públicas. También lo hizo la flamante Ford, cuando lan-

zó su nuevo modelo ‘T’ empezando en paralelo a editar el boletín corporativo Ford

Times, en 1908. Análogamente, muchas universidades, organizaciones sin ánimo de

lucro o congregaciones religiosas empezaron a utilizar publicity en su propio bene-



ficio. Los presidentes Roosevelt y Woodrow Wilson también utilizaron de manera

experta la misma.

En 1920 el modelo de ‘Información pública’ estaba ampliamente asentado, habien-

do sustituido plenamente al modelo de ‘Agente de prensa’.

Como se puede apreciar en el gráfico este modelo está actualmente vigente aproxi-

madamente en un 50% de las empresas, dándose con más frecuencia entre las ac-

ciones de las Administraciones públicas y ongs.

El hecho de que la gestión de las Relaciones Públicas se haya ido moldeando con el

paso del tiempo, no supone que se dejen de poner en práctica en la actualidad algu-

nas actividades, tales como el lanzamiento de notas de prensa masivas para obtener

espacio gratuito en los medios de comunicación

Vemos que en las Relaciones Públicas de esta época, el emisor no se preocupaba

de recoger la respuesta del receptor, por eso se dice que esta manera de hacer Re-

laciones Públicas era unidireccional. Veamos a continuación cómo en las etapas

posteriores, las herramientas de RR.PP. comenzaron a activar canales para que el

receptor transmitiera su sentir a las organizaciones.

El modelo de ‘Asimétrico bidireccional’

Es precisamente el flujo de comunicación en dos sentidos, lo que hace que a partir

de los años 20, se empezara a practicar el modelo de RR.PP. asimétrico bidireccional.

Para entender la manera en la que se practicaban las RR.PP. en este período, el lec-

Modelo de Agente de Información pública

• Difusión de la información, pero sin ánimo persuasivo. • Información completa. La verdad es importante.


RR.PP?

• Unidireccionalidad de la información. • No existe la investigación. Sólo se mide la legibilidad del mensaje y el nivel de lectura


• Se practica en Administración públicas y organizaciones sin ánimo de lucro • 50%

¿En la actualidad?



tor tendrá que retrotraerse a los días en que Norteamérica entraba a participar en

la I Guerra Mundial. Fue cuando el Comité de Información Pública, liderado por

George Creel hacía uso de las técnicas propagandísticas a través del cine, los carte-

les, las noticias, los oradores y voluntarios para mostrar a la población las bondades

de participar en una guerra en contra de la injusticia: “un bombardeo intelectual y

emocional elevó a los norteamericanos a la cima del entusiasmo (…)Los objetivos

y los ideales de la guerra eran proyectados continuamente hacia los ojos y los oídos

del populacho” 29.

El elemento diferencial de la gestión de las Relaciones Públicas en aquel momento

respecto de la etapa anterior fue la utilización de los principios psicológicos de la

persuasión de masas. En el fondo, Creel y su Comité de propaganda a favor de la

guerra lo que hizo fue apelar a lo que la población norteamericana creía y quería

oír. El Comité promocionaba ideas que la mayoría de la gente tenían antes de que

se declarara la guerra.

El protagonista indiscutible de esta época de las Relaciones Públicas fue Edward

Bernays, que tras formar parte de los científicos del Comité de Información pública,

continuo aplicando la psicología social en su asesoramiento a empresas que sufrían

algún problema en su reputación.

Se dice que mientras que para Ivy Lee las Relaciones Públicas eran un arte, para

Bernays se trataban de una ciencia. Esta afirmación nos conduce a remarcar el pa-

pel fundamental que tuvo Bernays en la articulación del concepto científico de las

Relaciones Públicas. Tuvo el acierto de saber ver la importancia de comunicar el

punto de vista del público a la dirección de la organización, al tiempo de apostar por

persuadir al equipo directivo para que hiciera lo que convenía más al público. Esta-

ba convencido del rol de las Relaciones Públicas para proteger al público al tiempo

de dar un buen servicio a la organización para la que trabajaba. Por eso instauró las

bases del modelo de Relaciones Públicas asimétrico bidireccional, ahora sí, tenien-

do en cuenta la voz de los públicos de interés de las empresas.

Como cualquier profesional del modelo asimétrico bidireccional, Bernays averigua-

ba qué es lo que le gustaba al público de la compañía, determinando qué valores y

actitudes tenían los públicos, para luego describir a la organización conforme a esos

valores y actitudes (Xifra, 2003).

29 Bernays. Public Relations, pág 74



Como podemos comprobar, desde esta nueva perspectiva de las Relaciones Públi-

cas se tiene en cuenta la opinión de los públicos de la organización. Hay, por tan-

to, un flujo de comunicación bidireccional, en el que la organización, manejando

la información que obtiene de las personas, persigue eminentemente modificar la

conducta de ésta en beneficio propio.

Bernays cambió el concepto de Relaciones Públicas de ‘informar al público’ por el de

cómo ‘debería comprenderse al público y cómo sus necesidades deberían ser teni-

das en cuenta’ (Harlow y Black, 1957) y ello lo hizo desde una perspectiva intuitiva

de las ciencias sociales realizando encuestas informales a los públicos de la organi-

zación, a la directiva y también a los empleados. Estos sondeos proporcionan a la

organización la posibilidad de conocer lo que su público quiere de ella y de lo que

acepta de la misma, indicando así la orientación que debe tomar un programa de

Relaciones Públicas. Sin embargo, esto no se traduce en que la organización cambie

su comportamiento a resultas de la opinión de su público, es decir, este programa no

le dice la forma de cambiar para complacer al público. Para que las Relaciones pú-

blicas representen totalmente a los públicos ante la dirección de una organización,

debe utilizarse el modelo ‘Simétrico bidireccional’ que explicamos a continuación.

El modelo de ‘Simétrico bidireccional’

A continuación describimos el más reciente modelo de ejecución de las Relacio-

nes Publicas contemporáneas, asumiendo la dificultad de identificar un momento

concreto en el tiempo en el que se empieza a utilizarlo, porque, como veremos a

continuación, todavía hoy los profesionales, más del ámbito de las empresas que de

las agencias, están empezando a practicar esta manera de entender las Relaciones

Públicas.

El primer profesor que conceptualizó seriamente un modelo simétrico de Relacio-

Modelo Asimétrico Bidireccional

• Realizan una función persuasiva pero cientí5ica. Los profesionales de RR.PP. Utilizan los métodos y técnicas de las ciencias sociales para estudiarlas actitudes y comportamientos de los públicos con objeto de que acepten el punto de vista de la organización y lo apoyen.


RR.PP?

• Bidireccional: Se produce un feedback, pero la organización no modi5ica su comportamiento de resultas de las RR.PP., sino que procura modi5icar las actitudes y conductas del público.

• Importante papel de la investigación:


• Se practica en empresas competitivas y agencias de RR.PP. • 20%

¿En la actualidad?



nes Públicas fue Scott M. Cutlip, al escribir la primera de las ocho ediciones de un

libro que aboga por un concepto de Relaciones Públicas que son definidas como

“la comunicación e interpretación de ideas e información a los públicos de una

institución; la comunicación e interpretación de información, ideas y opiniones de

esos públicos a la institución en un esfuerzo por conseguir un ajuste armónico entre

ambos”30.

Este mismo concepto fue apuntalado por Grunig y Hunt (1984), años más tarde re-

flejando la esencia del modelo ‘Simétrico Bidireccional’ en el sentido de mediación

entre la organización y sus públicos con la finalidad de la comprensión mutua y

el entendimiento mutuo entre ambas partes31. Según este moderno enfoque de las

RR.PP., el objetivo de las mismas es modificar la actitud y el comportamiento, tanto

de la organización como de los públicos. Por eso se dice que los profesionales que

practican este modelo son mediadores, colaborando con la dirección de la empresa

y con los públicos de la misma en la negociación de conflictos potenciales o reales.

En este modelo de Relaciones Públicas ideales, la información fluye en dos sentidos

desde el emisor al receptor y al contrario. Es una comunicación simétrica porque

en el proceso de comunicación se otorga el mismo nivel de importancia tanto a la

opinión de la organización como a la de los públicos de interés de la misma, sin des-

compensar la relación en esta interacción comunicativa. Y es bidireccional porque

se produce un feedback constante entre los públicos y la dirección de la compañía.

Como se busca que el público conozca y entienda el punto de vista de la organiza-

ción, se prioriza el objetivo de la comprensión mutua.

Otra peculiaridad definitoria de esta forma de ejercer las RR.PP. es el papel predo-

minante que adquiere la investigación en sus diferentes modalidades. Se utiliza la

investigación científica como vía para conocer cómo es percibida la organización

y, con la información que la organización obtiene del público, ésta intenta variar

su comportamiento a fin de adaptarse a las expectativas de aquel. La investigación

sociológica, fundamentalmente cualitativa, se emplea con objeto de determinar el

grado de entendimiento entre la dirección y los públicos, y al contrario. También se

emplea la investigación formativa para averiguar la manera en que la opinión pú-

blica percibe a la organización con objeto de determinar qué consecuencias tiene

la organización para la misma. Por su parte, la investigación evaluativa en el mode-

30 Scott M. Cutlip y Allen H. Center, Effective Public Relations (Englewood Cliffs, N.J. Prentice hall,

1978). Pág. 15-16.

31 James E. Grunig y Todd Hunt, Dirección de Relaciones Públicas. Harcourt Brace Jovanovich,

1984.



lo simétrico bidireccional mide si un esfuerzo de Relaciones Públicas ha mejorado

realmente la comprensión que tienen los públicos de la organización y la que la

dirección tiene de los públicos.

Por tanto, el verdadero valor añadido de este modelo de RR.PP. pivota en torno al

concepto de entendimiento mutuo entre la organización y sus públicos de interés,

y viceversa, sustituyendo la búsqueda de la persuasión del modelo anterior, por la

comprensión, como el objetivo principal de la comunicación.

Unos ejemplos de las Relaciones Públicas Simétricas Bidireccionales los podemos

encontrar en aquellas empresas actuales que han sustituido el envío de notas de

prensa para dar a conocer un asunto a los periodistas por la celebración de desa-

yunos informativos con ellos, a fin de que en el transcurso de los mismos se pueda

producir un diálogo abierto y un conocimiento más cualitativo por ambas partes

del tema en cuestión. En las relaciones con la comunidad, como apunta Xifra (2003)

muchas organizaciones mantienen sesiones de diálogo con los líderes locales para

estar al día de las preocupaciones y las necesidades de esa comunidad, al tiempo

que explica cuáles son los proyectos que tiene la misma en esa población.

Para Harold Burson, uno de los fundadores de la prestigiosa agencia de RR.PP., “el

ejecutivo de Relaciones Públicas proporciona una evaluación cualitativa de las ten-

dencias sociales. Ayuda a formular políticas que permitirán que una corporación

se adapte a estas tendencias. Y comunica-tanto interna como externamente- los

motivos de estas políticas (…) Un objetivo obvio para el profesional de las relaciones

públicas en el entorno corporativo es asegurarse de que las instituciones de nego-

Modelo Simétrico Bidireccional

• Mediación entre una organización y su público. • Relaciones públicas ideales (Grunig y Hunt) • Finalidad: comprensión mutua.

¿Cómo se entienden las RR.PP?

• Bidireccional: la información que recibe la organización de sus públicos es utilizada para cambiar el comportamiento de aquella.

• La investigación evalúa cómo es percibida la organización y determina qué consecuencias tiene la organización sobre el público.

• IdentiKica cómo podrían ajustarse las políticas de la organización para que sirviera mejor al interés público.


• Se practica en empresas reguladas por la Administración, empresas socialmente responsables y agencias de RRPP.

• 15% ¿En la actualidad?



cios se comportan como servidores del pueblo”32.

De las declaraciones de Burson, allá por el año 1974, se puede extraer un cierto pa-

ralelismo con lo que hoy llamamos Responsabilidad social corporativa y, por tanto,

podemos afirmar que la visión de las Relaciones Públicas que propugna el modelo

‘Simétrico bidireccional’ se acerca mucho a la gestión actual de las organizaciones

en la que se tiene presente el papel que juega la empresa en relación con todo lo

que le rodea, medio ambiente, colectivos desfavorecidos, comunidad, etc..., yendo

mucho más allá de la mera obtención de resultados económicos.

Las Relaciones Públicas y la Responsabilidad social de la organización.

La empresa está ubicada en un entorno que altera y transforma con su propia ac-

tividad de producción, a nivel económico, medioambiental y humano. Ello supone

un impacto directo en los públicos con los que interactúa, los cuales exigen de la

organización un comportamiento responsable, que se traduce en un requerimiento

expreso por parte de la sociedad para que no sólo trabaje enfocada a la consecución

de sus propios intereses, sino que tenga en cuenta las necesidades y las expectativas

sociales.

Sin perjuicio de lo anterior, no nos debemos olvidar que la responsabilidad social

de la organización con sus entornos tiene un carácter voluntario. El tener presente

las repercusiones que las decisiones empresariales pueden tener en el entorno y en

la propia empresa, más que una obligación impuesta desde fuera, es un compromi-

so voluntariamente adquirido por la empresa, es una actitud, un comportamiento

proactivo de aportación a la sociedad.

Como puede inferirse, en este comportamiento socialmente responsable de las em-

presas, las Relaciones Públicas ‘Simétricas bidireccionales’ descritas más arriba,

que buscan el entendimiento mutuo, tienen un papel muy relevante. Ya lo avanzó

Bernays en 1980 dirigiéndose a la división de Relaciones Públicas de la Asociación

para la educación en Periodismo: “las Relaciones Públicas son la práctica de la Res-

ponsabilidad social. Tienen la llave del futuro de América”. Esta sencilla afirmación

constituye una importante aportación de este autor al acervo de la Relaciones Pú-

blicas, pues las hace coincidir con la Responsabilidad pública de una organización.

La responsabilidad pública creó las condiciones óptimas para que el modelo ‘Simé-

trico bidireccional’ reemplazara a los otros tres modelos anteriores. Como apunta

32 Harold Burson, “The public Relations Function in the Socially Responsible Corporation” en

Melvin Anshen, 1974.



Xifra (2003) una comunicación equilibrada bidireccional proporciona el mecanis-

mo más eficaz para que una organización evalúe su responsabilidad social.

Harold Burson, de Burson-Marsteller lo describía del siguiente modo en su discurso

de aceptación de la distinción profesional del año en RR.PP. en 1977: “era más fácil

tener respuestas hace 30 años… La vida era mucho más sencilla. Las Relaciones Pú-

blicas estaban orientadas en gran parte al marketing. La publicity de los productos

también. Un buen profesional de RR.PP. comprendía a su empresa, a sus productos

y al mercado en el que se vendían esos productos… Era obvio que la intención de las

RR.PP. era ‘hacer sonar la caja registradora’.

Desde entonces, la empresa ha dejado de ser únicamente una entidad económica y

se ha convertido también en una entidad social. Y esa fue realmente la aportación

de las RR.PP. De repente nos libramos del viejo síndrome de producto-marketing.

En un determinado momento tuvimos que enfrentarnos con la mirada de proble-

mas sociales que acosan a la corporación. Defensores de los consumidores y eco-

logistas, feministas y defensores del empleo para minorías. Los grupos de presión

empezaron a conseguir apoyo para sus más amplias intenciones”33

No ha pasado demasiado tiempo desde que las organizaciones creían que estaban

siendo responsables cuando convencían al público para que hiciera algo que ellas

pensaban que era beneficioso para dicho público; como la adquisición de un buen

producto. En nuestros días, influyentes grupos de interés, a menudo organizados

a través de redes sociales en internet, están dejando perfectamente claro al resto

de la sociedad sus opiniones cuando creen que las organizaciones no están siendo

responsables con sus públicos. Por eso, los profesionales de RR.PP. de las empresas

modernas no tienen reparos en adoptar el modelo simétrico bidireccional para in-

teractuar con aquellos, de manera inteligente.

El contexto de activismo de grupos organizados de la opinión pública, fue el deto-

nante que hizo evolucionar a las RR.PP., dejando atrás los tres modelos de agente

de prensa, información pública y asimétrico bidireccional, creando una profesión

relevante como es la del RR.PP. enfocada a mejorar las relaciones de la empresa con

la sociedad.

La responsabilidad pública o social de una empresa se ha convertido en un motivo

importante para que la misma tenga una función de Relaciones Públicas. Los pro-

fesionales de RR.PP. ayudan a la organización a darse cuenta, por ejemplo, de que

33 “The bottom line in Public Relations”, Informe nº 46 de Burson –Marsteller, noviembre, 1977.



los públicos creen que se está comportando de manera irresponsable. Si se da este

caso, sugieren a la dirección la fórmula en que la empresa pueda ser sensible a sus

públicos y, en paralelo, ayudan a los públicos a comprender el comportamiento de

las organizaciones, a fin de que puedan juzgar la responsabilidad de esa conducta

basándose en su conocimiento y no en rumores (Xifra, 2003).

Como apuntaba Meyer (1977) la organización debe ser responsable para conservar

la libertad de comportarse como pretende, lo que debe hacer a fin de ser respon-

sable o alcanzar otros objetivos y necesita una relación de comunicación –una fun-

ción de Relaciones Públicas- para decir lo que ha hecho para ser responsable.

La Responsabilidad social de las empresas ha superado ampliamente la idea pos-

tulada por Milton Friedman que señalaba que una empresa sólo será socialmente

responsable cuando incremente sus beneficios, sin tener que invertir ni un recurso

del accionista en resolver problemas sociales.

Fuente: Adaptación propia a partir de Xifra (2003).

Con el paso del tiempo, los directivos de las organizaciones se han dado cuenta de

que las responsabilidades de las mismas se han ido ampliando, dejando atrás la idea

básica de que las empresa sólo debería producir bienes y servicios de calidad para

cubrir las necesidades de sus clientes y obtener un beneficio.

Si examinamos detenidamente la figura, descubrimos que la definición de respon-

sabilidad social de las empresas coincide en gran medida con la definición de Rela-

ciones Públicas Simétricas bidireccionales. Una organización encara un problema

Ámbito de Responsabilidad de las empresas

Fuente: Adaptación propia a partir de Xifra (2003).

Realización de funciones económicas básicas (proporcionar empleo y rentabilidad)

Responsabilidades que urgen de la actividad de la empresa igualdad de oportunidades en el empleo, prevención de la contaminación del medioambiente, etc.)

Responsabilidad social voluntaria para contribuir a solucionar los problemas sociales (acción social, sostenibilidad medioambiental, igualdad de oportunidades, etc.)



de Relaciones Públicas cuando tiene consecuencias sobre los públicos o cuando los

públicos tienen consecuencias para la organización, por lo tanto una organización

será socialmente responsable si resuelve sus problemas de Relaciones Públicas. Por

lo tanto, ¿qué deberían hacer las organizaciones para ser socialmente responsa-

bles? La respuesta es evidente: deberían practicar las Relaciones Públicas simétri-

cas bidireccionales para solucionar o prevenir sus problemas de comunicación.

Conceptos clave en las Relaciones Públicas.

Antes de adentrarnos de lleno en la aplicación práctica de las Relaciones Públicas,

consideramos necesario detenernos a examinar el proceso de planificación previo

que se requiere para poder desarrollar con éxito las mismas. Como venimos postu-

lando a lo largo de todo el manual, esta disciplina científica se debe entender como

un proceso anclado en la estrategia general de marketing de la empresa, como una

parte substancial de su plan de comunicación.

Una planificación en la que, como veremos a continuación, la investigación adquie-

re un papel primordial, en primer lugar para diagnosticar el problema de comu-

nicación del que parte el programa de RR.PP. y, en segundo lugar, para evaluar la

eficacia de las acciones implementadas.

Por otro lado, el amplio marco teórico que rodea a esta disciplina ha puesto de ma-

nifiesto la necesidad de conocer con cierto nivel de detalle el concepto de públicos

de la organización, como punto de partida de otro elemento capital en los progra-

mas de Relaciones Públicas como son las metas y objetivos de los mismos.

La planificación estratégica de las Relaciones Públicas

Cutlip, Center y Broom (1985) establecieron cuatro etapas en la planificación estra-

tégica de las RR.PP. para llevar a práctica el diseño de un programa de acciones de

esta naturaleza. Estas etapas son:

1. Fase de investigación y diagnóstico.

2. Fase de planificación.

3. Fase de ejecución.

4. Fase de evaluación.

Como veremos a continuación, todo plan de Relaciones Públicas se compone de

ocho elementos que van a verse involucrados en estas cuatro etapas. Se trata del



análisis de situación, la identificación de los públicos de interés; la definición de

objetivos; la estrategia; las tácticas; el calendario; el presupuesto y la evaluación.

Veamos a continuación en qué momento del proceso de planificación de las RR.PP.

intervienen cada uno de ellos.

Fase de análisis de la situación y diagnóstico del problema.

En este apartado examinaremos cómo los directores de RR.PP. utilizan la investi-

gación para descubrir los problemas de comunicación que tiene la organización y

nos detendremos en analizar los vínculos que tiene aquella con distintos públicos

de interés.

Es la fase primordial de toda estrategia de RR.PP., pues en ella se trata de diagnos-

ticar cuál es el problema que afecta a la organización. Cutlip, Center y Broom seña-

laban que incluye “el sondeo y control de los conocimientos, opiniones, actitudes y

comportamientos de aquellos públicos concernidos y afectados por los actos y las

actitudes de la organización” 34. Responde a la pregunta: ‘¿qué nos ocurre?’.

Dentro de esta fase de diagnosis es fundamental plantear correctamente el proble-

ma de comunicación y establecer el repertorio de públicos de la organización junto

con su configuración concreta en términos de su peso específico dentro de la in-

fluencia que ejercen en el entorno de la empresa.

34 Cutlip, Scott M, Center, Allen y Broom , Glen. Effective Public Relations, Prentice Hall, Nueva

Jersey, 1985.

• 2. Plani*icación y programación

• 3. Ejecución y comunicación

• 1. De*inición del problema e Identi*icación de los públicos

• 4. Evaluación del programa de RR.PP.

¿Cómo lo hemos hecho? EVALUACIÓN

¿Qué está sucediendo?

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

¿Qué podemos hacer y decir? IMPLANTACIÓN

¿Cómo y cuándo lo hacemos y decimos?

IMPLANTACIÓN



Investigar para diagnosticar el problema de comunicación.

Las Relaciones públicas eficaces se entienden como un proceso, en el que el paso

inicial y fundamental para realizar el diagnóstico de la situación es la investigación,

que constituye una parte inseparable de los procesos de planificación, ejecución y

evaluación.

Al objeto de poder diagnosticar el problema de comunicación del que parte la em-

presa, es necesario recopilar información y datos para su interpretación. Sólo lle-

vando a cabo esta tarea, la empresa podrá empezar a tomar decisiones y a diseñar

estrategias para conseguir programas de comunicación eficaces.

Esta misma investigación constituye la base para evaluar el programa cuando ha

llegado a su fin, una evaluación que permite al profesional de las RR.PP. tener más

credibilidad y rendir cuentas a la dirección de la empresa. La investigación tam-

bién es clave para definir y segmentar adecuadamente los públicos a los que ha de

dirigirse el programa de RR.PP. La información detallada sobre demografía, estilos

de vida, características y modelos de consumo de los distintos públicos, permite

contar con más garantías de que el mensaje llegue correctamente.

Por otra parte, la investigación es el soporte fundamental para diseñar la estrategia

correcta, con garantías de estar dirigiendo la misma en la dirección apropiada. La

investigación se suele utilizar para probar los mensajes, es decir, para determinar

qué mensaje concreto es el que mejor llega al público objetivo.

Así mismo, la investigación es la ‘hoja de ruta’ que ayuda a la dirección de la compa-

ñía a estar en contacto con la realidad de sus públicos de interés. Ayuda a la direc-

ción de la empresa a cubrir el vacío que se pueda producir por estar al margen de las

preocupaciones de los empleados, consumidores y otros públicos relevantes. De la

misma manera, es la mejor aliada de la dirección para prevenir crisis inesperadas.

Con frecuencia, la investigación puede permitir descubrir puntos problemáticos y

preocupaciones del público antes de que lleguen a las primeras páginas de los pe-

riódicos o se difundan en las redes sociales e internet.

Así mismo, permite realizar el seguimiento de lo que está haciendo la competencia

a través de encuestas a los consumidores acerca de sus productos o a través del

análisis de la cobertura de los medios de comunicación sobre aquella.

Finalmente, la investigación permite saber si el tiempo y el dinero empleados en

un programa de RR.PP. alcanzan el objetivo deseado, por lo que constituye la mejor



herramienta de medida del éxito.

La elección del tipo de investigación que se utilice depende del tema del que se tra-

te, de la situación de la compañía y también, del tiempo y del presupuesto con el

que se cuente.

Por lo general, en la práctica, las técnicas de investigación utilizadas acostumbran

a ser informales, más que científicas35. Este tipo de investigación se conoce como

secundaria, porque extrae la información de fuentes como libros, revistas, inter-

net, bases de datos electrónicas, etc. Estas técnicas contrastan con la investigación

primaria en la que se obtiene información original a través de la aplicación del mé-

todo científico para responder a necesidades de información ad hoc. Nos estamos

refiriendo a investigación cualitativa, como entrevistas en profundidad o grupos de

discusión, y cuantitativa, como encuestas y sondeos.

Como señalan Wilcox, Cameron y Xifra (2006) no se pueden establecer objetivos

válidos sin entender la situación que ha llevado a la conclusión de que se necesita

un programa de RR.PP. Existen tres tipos de circunstancias que dan como resultado

el que una organización elabore un programa de RR.PP.:

• La empresa encara un grave problema que la afecta negativamente.

• La empresa va a poner en marcha un determinado proyecto.

• La empresa quiere redoblar esfuerzos para preservar su reputación.

Identificación de los públicos de interés.

Una parte elemental del análisis de la situación en la que se mueve la organización

la constituye la identificación y el análisis del repertorio de públicos de interés con

los que la misma se relaciona en el contexto de su actividad cotidiana.

Sam Black (1993) propuso de manera muy gráfica una amplia gama de los públicos

estándar con los que se relaciona cualquier empresa36.

35 Según una encuesta desarrollada por Walter K. Lindemman (Ketchum) las tres cuartas partes

de los entrevistados afirmaban utilizar técnicas informales de investigación como análisis bibliográficos

y búsqueda de información en bases de datos e internet.

36 Sam Black. ABC de las Relaciones Públicas. Gestión 2000, Barcelona, 1994.



Las organizaciones están vinculadas con otros segmentos de la sociedad por medio

de las consecuencias que la actividad de la empresa tiene sobre la misma y vicever-

sa. Esman (1972) elaboró una lista de cuatro tipos de vínculos vitales para la super-

vivencia de una organización37:

• Vínculos posibilitadores, que son aquellos vínculos que proporcionan

la autoridad y controlan los recursos que hacen posible la existencia de

la organización (Administración pública, accionistas, juntas directivas,

etc.).

• Vínculos funcionales: son los vínculos que establece la organización

por su propia actividad productiva (empleados, sindicatos, proveedores,

clientes, etc.).

• Vínculos normativos: son los vínculos que estable la organización con

entidades que se enfrentan a problemas similares o que comparten va-

lores parejos (Asociaciones de empresas del ramo, etc.).

• Vínculos difusos: son los vínculos que establece la organización con ele-

mentos de la sociedad que no pueden ser claramente identificados por

37 Milton J. Esman. The elements of Institution Building. En Joseph W. Eaton. 1972.

Organización

Accionistas

Líderes de la Comunidad

Administración

Empleados

Sindicatos

Proveedores

Clientes actuales y potenciales

Medios de comunicació

n

Grupos de presión; Minorías

Tercer sector;

asociaciones, Ongs



ser miembros de organizaciones formales (minorías, ongs, medios de

comunicación, etc.)

Para precisar aún más lo que es un ‘público de interés’ de una organización, nos

acogemos a la definición que elaboró el filósofo John Dewey en los años 40, al refe-

rirse al mismo como “un grupo de personas que se enfrenta a un problema similar,

reconoce que el problema existe y se organiza para hacer algo respecto al problema” 38. Como vemos, la cuestión clave sobre la que se fundamenta el concepto de públi-

co de una organización es la homogeneidad entre los individuos que lo componen.

Una homogeneidad ante un problema o asunto común ante el que interactúan, ya

sea cara a cara o por medio de canales interpuestos y se comportan como si fueran

una misma unidad.

Ahora bien, como explican Grunig y Hunt (2003) no todas las personas afectadas

por las consecuencias de la conducta de una empresa las reconocen. Como tam-

poco aquellas personas que reconocen las consecuencias, las discuten con otras y

se organizan para hacer algo al respecto. Esto nos demuestra que se pueden formar

varias clases distintas de públicos. Esos públicos se diferencian unos de otros fun-

damentalmente en el grado en que se convierten en activos haciendo algo respecto

a las consecuencias de la organización.

Partiendo de esta premisa, ambos autores identificaban una primera clasificación

de los públicos de una organización: público activo, público latente y un ‘no públi-

co’. Veamos a que se referían en cada una de estas categorías: los públicos activos se

organizan para discutir y hacer algo respecto al problema que ha originado la em-

presa. Cuando los miembros de un grupo se enfrentan a un problema similar creado

por las consecuencias de la organización pero no detectan el problema, formarían

un grupo latente. Para un ‘no público’ la organización no tendría consecuencias so-

bre el grupo o éste no tendría consecuencias para la organización.

Lo importante de tener catalogados los públicos con los que se vincula la organiza-

ción es que si los directores de RR.PP. son capaces de determinar en qué categoría

colocan a cada uno de sus públicos, podrán desarrollar una estrategia de Relaciones

Públicas ajustada y adaptada a cada uno de ellos.

No obstante, los públicos de interés de cualquier organización se pueden clasificar a

través de muy diferentes criterios. Para Xifra (1998) la manera clásica era la que los

dividía entre público interno (empleados, funcionarios…); público externo (clientes

38 John Dewey, The Public and its problem. Chicago Swallow, 1927.



reales y potenciales, proveedores, medios de comunicación, líderes de opinión, Ad-

ministración, partidos políticos, grupos de presión…) y público ambivalente, que

serían aquellos que de alguna manera son internos y externos a la vez (Arceo, 1988)

(accionistas, socios, sindicatos…)39.

Otra manera más exhaustiva, desde el punto de vista estratégico comunicacional,

para clasificar a los públicos de interés es la que proponía Villafañe (1993) tomando

como referencia distintos criterios de clasificación40:

• Por su dimensión estratégica respecto de la empresa: público estratégi-

co, táctico o coyuntural.

• Por su capacidad de influencia en la opinión pública proyectando una

imagen positiva de la organización: ^Públicos prescriptores; públicos

mediadores; Públicos neutros y públicos detractores.

• Por su grado de difusión directa de la imagen corporativa: Públicos ge-

neradores (si crean una imagen positiva de la empresa); públicos trans-

misores; Públicos inertes y públicos destructores.

• Por los intereses económicos que la organización comparte con cada

uno de sus públicos: público rentable; público aliado; público potencial-

mente aliado o público competidor.

• Por su grado de conocimiento corporativo de la organización: público

estructural (conoce profundamente a la organización en su globalidad);

público funcional; público formal; público superficial o público desco-

nocedor.

• Por su composición interna del grupo en función de su tamaño y homo-

geneidad: macro-grupo homogéneo; macro-grupo heterogéneo; micro-

grupo homogéneo o micro-grupo heterogéneo.

Finalmente aportamos la clasificación que hiciera Matrat (1971) aplicando el crite-

rio de nivel de poder y de influencia de cada público de interés41:

• Por su poder de decisión, la actividad de la empresa depende de su au-

39 José Luis Arceo. Fundamentos para la teoría y técnica de las RR.PP. ESRP-PPU. Barcelona,

1988.

40 Justo Villafañe. Imagen positiva. Piramide. Madrid, 1993.

41 Lucien Matrat, Relaions Publiques et Management. CERP , Bruselas, 1971.



torización: dirección, accionistas, poderes públicos, grupos de presión.

• Por su poder de consulta: son consultados por quienes toman la deci-

sión (departamentos técnicos, clientes, etc)

• Por su poder de acción: pueden con su comportamiento frenar o favo-

recer los resultados de la empresa (empleados, sindicatos, clientes, pro-

veedores, competencia)

• Por su poder de opinión: sus juicios y valoraciones acerca de la empresa

influencian a la opinión pública (medios de comunicación (líderes de

opinión, administración, etc).

El análisis detallado, desde el punto de vista estructural de estos públicos permite a

la dirección de RR.PP. conocer los mecanismos y canales existentes en cada grupo

para poder ejecutar eficazmente el programa de RR.PP. Así mismo, el conocimiento

de la personalidad colectiva del grupo ( filosofía, credo, tabúes, etc.) será fundamen-

tal a la hora de confeccionar los mensajes que se lancen a través del programa de

RR.PP.

Estos análisis preliminares de los públicos de interés de cada organización se plas-

marán en el llamado ‘Mapa de públicos ‘de la organización, que es una herramienta

en forma de cuadro de doble entrada, que ayuda a la dirección de RR.PP a priorizar

los mismos de cara a lograr una comunicación simétrica bidireccional, lo más efi-

caz posible, que permita alcanzar el entendimiento mutuo, propugnado por este

manual.

La herramienta del mapa de públicos, propuesta por Villafañe (1998) ubica en las

ordenadas al repertorio de públicos con los que la empresa debe comunicarse (em-

pleados, clientes, medios de comunicación, líderes de opinión. Administración, etc)

y en las abscisas los criterios de clasificación descritos más arriba (dimensión estra-

tégica, influencia en la opinión pública, poder de influencia, composición interna,

etc).

El mapa de públicos de la organización es un instrumento de gran ayuda para el

profesional de RR.PP. pues define cualitativamente a cada público, lo que permite

orientar eficazmente la comunicación de la compañía con cada uno de ellos y la

evaluación cuantitativa de las necesidades de comunicación con cada uno de los

mismos.



Después de analizar cuál es el problema de comunicación del que parte la organiza-

ción, cuáles son sus públicos de interés y cómo se configuran, a continuación ya se

puede decidir lo que hay que hacer y establecer el orden o secuencia para alcanzar

los objetivos.

Fase de planificación

La planificación de Relaciones Públicas debe ser estratégica, como señalaban

Broom y Dozier: “la planificación estratégica consiste en decidir dónde se quiere

estar en el futuro (el objetivo) y cómo se llega hasta ahí (las estrategias. La planifica-

ción estratégica define proactivamente el gobierno de la organización, evitando el

gestionar a la deriva y la repetición rutinaria de actividades.”42

En esta fase, el profesional de RR.PP. formula los objetivos a conseguir por la organi-

zación con el programa de RR.PP., priorizándolos de acuerdo con las conclusiones

obtenidas en la fase de investigación y diseña (planificación) el camino para satisfa-

cer tales objetivos (estrategia).

Como argumentan Wilcox, Cameron y Xifra (2006), “un profesional tiene que re-

flexionar sobre la situación, analizar qué es lo que se puede hacer, pensar de forma

creativa en las estrategias y tácticas adecuadas y decidir cómo se van a medir los

resultados (..) Si se presta a tención a una planificación sistemática, se evita tener

que realizar una comunicación improvisada y poco eficiente (…). La planificación

es como hacer un puzle. La investigación previa proporciona la distintas piezas, a

continuación es necesario ordenar las piezas para conseguir un diseño, o una ima-

gen coherente”43.

Por otro lado, una adecuada identificación de objetivos es clave en el programa

de RR.PP, pues son los objetivos los que determinarán el público objetivo (target)

al que comunicar, el mensaje o mensajes a comunicar (qué decir y cómo decirlo),

adaptándolos a cada tipo de público objetivo, qué medios y técnicas son los más

adecuados para alcanzar a ese target (planificación de técnicas de RR.PP.) y qué

calendario de actuación deberá seguir la dirección durante su ejecución (progra-

mación) que se ajuste más a los objetivos perseguidos y al público con el que se

pretende comunicar.

En este punto, es importante matizar, como lo hace la doctrina norteamericana,

42 Glen Broom y David Dozier. Using Public Relations Research.

43 Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra. Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas.

Pearson Addison Wesley (2006). Pág.193.



entre las metas y los objetivos del programa de RR.PP.

Taxonomía de objetivos de las Relaciones Públicas.

En la actualidad, cada vez son más los directivos que solicitan a su personal de Re-

laciones Públicas que marque el objetivo de RR.PP. cuantificando un indicador de

consecución previamente a la puesta en marcha de un programa de tales carac-

terísticas. ¿Qué han hecho las Relaciones Públicas para que la organización fuera

más eficaz?, ¿cuál es el valor de la flamante revista de la compañía? ,¿ese folleto era

realmente necesario?, son algunas de las preguntas que formula la directiva de una

compañía a su departamento de RR.PP.

También es importante tener presente los objetivos cuando se esté definiendo el

problema de Relaciones Públicas. En el marco de la comunicación, un problema

representa la ausencia de algo que se quiere. Un problema de Relaciones Públicas

es, en este contexto, la ausencia de comunicación o de un efecto de comunicación

que la organización cree necesario.

Por eso, la amplia doctrina en torno a esta materia asegura que los objetivos tienen

un rol extremadamente importante en la dirección de las Relaciones Públicas. Pero

es frecuente que los profesionales de Relaciones Públicas los ignoren. Según Xifra

(2003) piensan en términos de proceso- ¿cuántas notas de prensa deben salir, cuán-

do debe hacerse el informe anual, ¿cómo puede gestionarse la última crisis en os

medios de comunicación social?- y no en términos de efecto - ¿porqué se necesitaba

la nota de prensa?, ¿qué debería comunicar el informe anual, o ¿cuál sería el com-

portamiento ideal de los medios de comunicación social en la crisis?.

En este epígrafe expondremos un conjunto concreto de metas ( finalidades) y obje-

tivos de Relaciones Públicas que pueden utilizarse en diversas organizaciones que

se enfrenten a diferentes tesituras en el contexto de las Relaciones Públicas.

En primer lugar es preciso distinguir entre las metas y los objetivos. Dos conceptos

muy cercanos que a menudo son objeto de confusión. Grunig y Hunt (1984) señala-

ban que las metas son fines generalizados; fines que proporcionan un marco para

la toma de decisiones y la conducta, pero que son demasiado amplios para servir

de ayuda en la toma de decisiones día a día, mientras que los objetivos son fines a la

vista; soluciones esperadas para problemas del día a día que podemos utilizar para

gestionar ese problema y para evaluar si lo hemos solucionado44.

44 Grunig, James y Hunt, Todd. Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Wilson, Fort Worth,

1984



Estos mismos autores señalan que las metas son más amplias y abstractas y no pue-

den ser directamente evaluadas, mientras que los objetivos, derivados de aquellas,

son específicos, medibles y perceptibles. Por lo tanto, la consecución de un objetivo,

contribuye de forma decisiva a alcanzar la meta. Como vemos, un elemento diferen-

ciador de los objetivos es la medida de su éxito, pero no el progreso hacia la meta,

excepto midiendo los objetivos que, lógicamente, contribuyen a que se alcance la

meta.

La misma distinción es de aplicación a los departamentos de Relaciones Públicas

los que acostumbran a tener metas como las siguientes: la comunicación bidirec-

cional, la comprensión mutua entre la organización y sus públicos, a la aceptación

de la organización por el público. Por su parte, los objetivos son más específicos y

concretos y serían del tipo: incrementar el conocimiento de la organización en un

‘x’ por ciento. Unos objetivos que permitieran evaluar diariamente los programas

individuales de Relaciones Públicas.

Las Relaciones Públicas deben elegir cuidadosamente tanto sus metas como sus

objetivos. El máximo director de Relaciones Públicas (que acostumbra a tener el

cargo de vicepresidente o director) tiene la responsabilidad de elegir las metas de

todo el departamento de Relaciones Públicas. Los directores de nivel medio y sus

subordinados (redactores, investigadores, directores de programas y otros) acos-

tumbran a ser los responsables de elegir objetivos que contribuyan a la meta gene-

ral. El cometido, por tanto, de los responsables de RR.PP. es desarrollar un conjunto

de objetivos de comunicación que puedan utilizarse para traducir las metas genera-

les de la organización a objetivos específicos y mensurables de Relaciones Públicas.

La responsabilidad social, la comprensión mutua (adaptación al entorno) o la pre-

disposición del público (control del entorno) son metas amplias que se alcanzan

mejor con el modelo simétrico bidireccional. Los altos ejecutivos del departamen-

to manifiestan debidamente la meta en un plan de Relaciones Públicas y (sería lo

ideal) la alta dirección acepta esa meta como propia de la organización. Después

se traduce esa meta a unos objetivos concretos que habitualmente se gestionan a

través de la “dirección y gestión por objetivos”.

Unos objetivos que deben responder a tres preguntas elementales: ¿se ajustan real-

mente a la situación?; ¿son realistas y alcanzables?; ¿puede medirse su efectividad?

Por otra parte es muy importante tener claro que los objetivos no deben ser ‘me-

dios’, sino ‘fines’. Definir objetivos de programas tales como relaciones con la pren-



sa, relaciones con los empleados, relaciones gubernamentales, relaciones con la

comunidad, es un error, pues forman parte de la actividad de las RR.PP. y son en

sí mismas un medio para alcanzar la meta final del entendimiento mutuo de una

organización con su público.

Como explican Wilcox, Cameron y Xifra (2006): “un mal objetivo sería ‘generar pu-

blicity a un nuevo producto’. La publicity no es un fin en sí. El objetivo, de hecho, es

el de ‘hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto’. Esto se

puede conseguir utilizando diversas tácticas, como comunicados de prensa, acon-

tecimientos especiales o folletos”45

Según estos mismos autores, existen fundamentalmente dos tipos de objetivos en

Relaciones Públicas: objetivos informativos y de motivación. Los primeros se en-

cuentran en aquellos planes de RR.PP. que persiguen fundamentalmente suminis-

trar información a los públicos y que sean conocedores de una determinada cues-

tión, algún hecho o algún producto/servicio. Como ejemplos de objetivos de RR.PP.

podemos apuntar los siguientes:

• Nestlé España: “Lograr amplia y continua repercusión corporativa”

• Yahoo: “Duplicar visitas a Yahoo.com”.

Una de las dificultades asociadas con los objetivos de información consiste en eva-

luar si se han alcanzado. El grado de sensibilización y concienciación del público

son cuestiones intangibles muy difíciles de cuantificar. La única forma de hacerlo es

a través de la utilización posterior de encuestas que evalúen ese grado de concien-

ciación. Lo que ocurre es que, por lo general, la mayoría de las empresas utilizan

métodos como el cómputo del número de apariciones del mensaje como fórmula

de medición de la eficacia, cuando la exposición a un mensaje, no significa necesa-

riamente que se haya logrado la sensibilización del público.

Por su parte, los objetivos de motivación persiguen el cambio de actitudes y la in-

fluencia en el comportamiento de los públicos de interés. Estos objetivos, aunque

más difíciles de conseguir, son, por el contrario más fáciles de evaluar, pues un cam-

bio de conducta puede cristalizar en la compra de un determinado producto, por

ejemplo, y esto es fácilmente medible. Esto es factible para objetivos motivacionales

como: incrementar las ventas de un producto; vender todas las entradas de una

obra de teatro o aumentar las donaciones para una ong.

45 Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra. Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas.

Pearson Addison Wesley (2006). Pág.199.



Como ejemplos de objetivos motivaciones de RR.PP. señalamos los siguientes:

• Pilas Duracell: “Distribuir todas las ‘guías’ de la marca ‘Juntos podemos

hacer un mundo más seguro’”

• Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: “ Generar la necesidad

social de utilizar juguetes (y por tanto comprarlos) durante todo el año”.

Los objetivos de Relaciones Públicas establecen qué efectos tendrá el contenido de

la comunicación en los públicos. Siguiendo a Grunig (1984) se puede realizar otra

taxonomía de los objetivos de RR.PP. en función de los efectos que produzcan en

los públicos de la organización, pudiendo ser cognitivos, de actitud o de conducta:

• Objetivos de comunicación o exposición al mensaje: un objetivo de estas

características sería identificar el número de personas que la empresa

desea que le llegue su mensaje, es decir, que se expongan al mismo, a tra-

vés del envío de notas de prensa a los medios de comunicación, la orga-

nización de un acto o por la distribución de folletos o revistas corpora-

tivas. Los públicos ‘objetivo’ son expuestos al mensaje de diversa forma.

• Objetivo de retención del mensaje: la empresa se plantea como objetivo

que el mensaje no sólo llegue al público sino que además, sea retenido

y recordado, por lo tanto, este objetivo es fundamentalmente de com-

prensión del mensaje. Los receptores del mensaje no están necesaria-

mente de acuerdo con el mismo, sencillamente lo recuerdan.

• Objetivo de aceptación del mensaje: la empresa persigue que el público de

la organización acepte el mensaje que le transmite aquella aceptando

así mismo, el punto de vista de la empresa.

• Objetivo de cambio de actitud: la empresa busca que el público no sólo

crea el mensaje, sino que adopte un compromiso mental o verbal para

cambiar su comportamiento a raíz de la recepción del mensaje, es decir,

el público objetivo no sólo debería creer el mensaje, sino que debería

evaluar favorablemente sus implicaciones y tener el propósito de cam-

biar su conducta.

• Objetivo de cambio del comportamiento explícito: es un tipo de objetivo

en el que la empresa persigue que el público cambie su comportamiento

actual, o inicie una conducta nueva o repetida. Son objetivos del tipo



siguiente: que el público adquiera y utilice el producto; que el público

asista a un acto; que un determinado grupo se movilice en contra del

gobierno o que el público done dinero para una determinada causa. La

dirección puede cambiar una política o no construir una planta en un

lugar conflictivo o devolver dinero a los clientes por tratarse de un pro-

ducto defectuoso.

Grunig (1982) clarifica que es muy difícil obtener el quinto de los cinco objetivos.

Cada efecto tiene menos probabilidades de producirse a medida que pasa de la co-

municación o exposición al mensaje a la conducta.

Según este autor, lo que ocurre en la mayoría de los programas de RR.PP. es que una

empresa puede comunicarse con casi el 50% del público objetivo. Alrededor de la

mitad de ese 50% retiene el mensaje. Entre el 70 y el 85% del público objetivo tiene

una actitud previa, que puede ser positiva o negativa. Menos del 20% del público

objetivo cambiará la conducta y, además, explica Grunig, esa conducta puede ser

tanto positiva como negativa.

Por lo tanto lo que sugiere este autor, es que lo más probable es que el objetivo de

la empresa sea, por este orden, la comunicación o lograr la máxima exposición al

mensaje; la retención del mensaje y la aceptación del mismo. Para él, si las empre-

sas eligen el cambio de actitudes o el cambio de comportamiento explícito como

sus objetivos de Relaciones Públicas, no van a influir en más del 20 por ciento del

Objetivo de exposición al mensaje

Objetivo de retención del mensaje

Objetivo de aceptación del mensaje

Objetivo de cambio de actitud

Objetivo de cambio de conducta



grupo objetivo46.

Finalmente, de cara a acotar aún más la definición concreta de los objetivos de

RR.PP. en la planificación estratégica de las mismas, a continuación se esbozan unas

breves reglas a tener en cuenta a la hora de fijar los objetivos y los efectos de las

acciones de Relaciones Públicas, extraídas de la literatura sobre los efectos de la

comunicación descrita por Jordi Xifra en su obra: Dirección de Relaciones Públicas

(2003):

• Los objetivos de la comunicación son específicos y varían en función del

problema de Relaciones públicas que se trate, aunque haya funcionado

bien un programa de RR.PP. para un caso, no tiene por qué dar los mis-

mos efectos con un problema similar.

• Los efectos de la comunicación son situacionales y dependen del caso

concreto y de la coyuntura que rodee a la empresa y a sus públicos de

interés.

• Los efectos de la comunicación no están siempre conectados. Los públi-

cos no responderán igual ante el mismo mensaje un mensaje parecido.

• Problemas diferentes de RR.PP. pide objetivos distintos. Hay que ser

flexible al elegir efectos como objetivos.

• Los efectos de la comunicación difieren muchísimo cuando las condi-

ciones son dispares. En particular, se debe elegir objetivos diferentes

cuando se comunica con varios públicos

El target o público objetivo en los programas de RR.PP.

Cuando hablamos del concepto de ‘públicos’ de RR.PP. es necesario distinguir entre

los públicos de interés de la organización, con los que establece permanentemente

interacciones que generan unos vínculos y el target o el público objetivo de un pro-

grama concreto de RR.PP. Abordemos con cierto detenimiento el concepto de target

del programa de RR.PP.

El target de los programas de RR.PP. es uno o varios de los públicos que interactúan

con la organización, al que se dirige un programa de RR.PP.

46 James E. Grunig. The Message- attude-behavior relationship: communication behaviors of orga-

nizations. Communication Research 9 (1982): 163:200.



Cuando las empresas confeccionan los programas de RR.PP., identifican determi-

nados colectivos, públicos específicos dentro del mapa de públicos general de la

organización en función del problema de comunicación que se haya detectado en la

fase de análisis de la situación, con objeto de hacer llegar el mensaje del programa

de RR.PP. a través de los medios o canales que más utiliza ese público específico

para resolver el mencionado problema.

La manera de definir el target del programa de RR.PP. a menudo es el sentido co-

mún, basado en los resultados de la investigación que se realiza en la primera fase

de análisis de la situación. Un sentido común influenciado fuertemente por el crite-

rio económico, puesto que no se puede dirigir un programa de RR.PP. a la población

general. para informarle de cuestiones que no le afectan, de ahí que se seleccione

y se priorice a aquellos públicos donde se haya revelado alguna dificultad en el óp-

timo entendimiento mutuo. Si se lanzara un programa de RR.PP. en todas las direc-

ciones y a todos los públicos, se estaría despilfarrando el dinero, sin ningún retorno

de la inversión.

Veamos a continuación algunos ejemplos de targets en los programas de RR.PP.

mencionados más atrás:

• Pilas Duracell: “las mujeres del público objetivo, con edades compren-

didas entre 25 y 54 años y con hijos, son las principales encargadas de

realizar la compra en los hogares”.

• Asociación Española de fabricantes de juguetes: “Target final: Padres.

Target intermediario: profesionales (pediatras; educadores; psicólogos

infantiles), medios de comunicación administraciones públicas y distri-

buidores”.

Fase de ejecución

Esta fase recoge el diseño de la estrategia con sus respectivas tácticas para alcanzar

el objetivo descrito en la fase anterior respecto del público objetivo identificado.

La ejecución del programa de RR.PP. implica la puesta en marcha de propuestas

de comunicación concretas. Cutlip, Center y Broom señalan que esta fase debe dar

respuesta a la pregunta: ¿Cómo lo hacemos y decimos?

La estrategia de RR.PP.

La definición de la estrategia describe los pasos que se han de dar en el programa



de RR.PP. para alcanzar el objetivo propuesto. Hace referencia a las líneas directri-

ces que se van a adoptar para llegar de manera certera al público objetivo. En este

camino para lograr el objetivo, se hace necesaria una elaboración perfectamente

acotada del mensaje general, que habrá que reiterar durante todo el programa de

RR.PP. en cada uno de los canales a los que estén mejor expuestos los miembros del

público objetivo.

Las tácticas

Mientras que la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos

que incluirá la campaña de RR.PP., las tácticas se corresponden con iniciativas pun-

tuales a través de las cuales los profesionales de Relaciones Públicas implementan

las distintas herramientas que están a su alcance (publicity, envío de comunicados

de prensa, gestión de eventos, acciones con bloggers, rueda de prensa, patrocinios,

etc) para hacer llegar el mensaje y lograr en última instancia el entendimiento mu-

tuo con el target identificado.

Calendario y plazos

Los tres aspectos básicos de un calendario en un programa de RR.PP. son los si-

guientes:

• Fijación del momento más apropiado para ejecutarse la campaña: la

planificación del programa deberá tener en cuenta el contexto y la si-

tuación en la que se encuentre la empresa para lanzar las acciones en el

momento en el que el mensaje adquiera su máximo significado para el

público objetivo.

• Determinación de la secuencia adecuada de las acciones de comunica-

ción: se trata de la programación de la secuencia adecuada de las tác-

ticas que hayan sido seleccionadas para llegar al target. El patrón más

habitual consiste en concentrar los mayores esfuerzos en el lanzamiento

de la campaña de RR.PP. Lo más frecuente es que el resto de acciones

tácticas se vayan diseminando a lo largo del resto del intervalo temporal

que se haya marcado la dirección para desarrollar el programa.

• Relación de todas las actividades y tareas que han de llevarse a cabo y

de todos los materiales que han de tenerse a tiempo para alcanzar el

objetivo del programa.



En este punto es importante tener presente los tiempos que requieren la prepara-

ción física de los materiales que se utilizan como herramientas de RR.PP. ( folletos,

memorias, audiovisuales) y que en la celebración de eventos los preparativos pre-

vios requieren un tiempo de ejecución por adelantado.

En otras palabras, el profesional de las RR.PP. debe prever la preparación de los ma-

teriales por adelantado para que puedan estar listas en la secuencia deseada y te-

nerlas disponibles en el momento adecuado. Una herramienta muy útil para tener

controlada esta cuestión es la aplicación del método Pert, que es un diagrama de

red o de malas que ilustra las relaciones entre dos conceptos, actividades y aconte-

cimientos. Un acontecimiento marca el inicio o la terminación de una tarea47 y la

utilización del diagrama de Gantt48, en el que se muestra las actividades que se han

de terminar en el eje vertical y el tiempo total necesario en el eje horizontal. Las

actividades están presentadas secuencialmente en oren descendente, por lo que las

situadas en lo más alto han de realizarse primero y las de abajo después. Las líneas

horizontales muestran cuánto tiempo exige cada actividad.

Presupuesto

El programa de RR.PP. se traslada a un presupuesto concreto, que se suele construir

en base 0, es decir, partiendo de cero, sin tener en consideración los presupuestos

de programas previos. Una traducción del coste del tiempo del personal dedicado a

la ejecución del programa y del coste de los gastos externos derivados del mismo.

Aunque es casi imposible que un programa de RR.PP. tenga exactamente las mis-

mas partidas de gastos que otro, a continuación detallamos las más comunes: suel-

dos y beneficios (empleados, asesores externos); producción (costes de impresión,

fotocomposición, audiovisuales, adquisición de tiempo y espacio en los medios);

equipos; gastos generales; viajes; caterings; alquiler de espacios; animación, etc.

Sin embargo lo más habitual es que los presupuestos de los programas de RR.PP.

se elaboren teniendo en cuenta la experiencia pasada con proveedores. Cuando se

termina el programa, parte de la evaluación consiste, como veremos ahora en con-

trastar los gastos estimados con los gastos realizados.

47 T.Harrel Allen. PERT. A technique for Public Relations Managemet, PublicRelations Revew 6,

1980. Pag 38-49.

48 W. Jack Duncan, Essentials of Management, “Hindsdale III, Dryden Press, 1978, pag 434.



Fase de evaluación

El cuarto paso en el proceso de planificación estratégica de RR.PP. es la evaluación.

Consiste en la medición de los resultados respecto a los objetivos definidos duran-

te el proceso de planificación.

Como expone Xifra (1998) la evaluación permite determinar los resultados del pro-

grama de RR.PP. en función del grado de consecución de los objetivos fijados en

relación con los públicos de interés de la organización y de los targets de la comu-

nicación. Esta fase debería responder a la pregunta ‘¿cómo lo hicimos?’, ‘¿lo hemos

conseguido?’49

Esta etapa es fundamental en la planificación estratégica de las RR.PP.

pues como señala Arceo (1988) “se necesita conocer si se ha modificado, cambiado

o no la imagen, la opinión, etc. Sobre un tema, individuo, entidad concretos tras las

acciones comunicacionales de RR.PP”50, porque a partir de los resultados del pro-

grama, la dirección de la compañía deberá tomar las medidas correctoras, que en su

caso correspondan para seguir mejorando en la práctica de las Relaciones Públicas.

Así expresaba este importante aspecto de la evaluación el profesor emérito de la

California State University de Long Beach, Franl Wylie (: “estamos hablando de una

evaluación sistemática de nuestros progresos a la hora de alcanzar determinados

objetivos de nuestro programa de RR.PP. Estamos aprendiendo qué hemos hecho

bien, qué hemos hecho mal, cuál es el progreso conseguido y, lo más importante,

cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez”.

49 Jordi Xifra. Lobbying. Como influir eficazmente en las decisiones de la instituciones públicas.

Ediciones Gestión 2000, 1998.

50 José Luis Arceo. Fundamentos para la teoría y la técnica de las Relaciones Públicas. ESERP-

PPU, Barcelona. 1998.

Vara de medir la eficacia de las Relaciones Públicas

Fuente: Ketchum Nueva York, publicado en la revista Public Relations Quaterly

Básico (Nivel 1) Medición de Públicos

objetivo Impresiones Apariciones en los medios

Intermedio (Nivel 2) Medición de retención Comprensión Concienciación Recepción

Avanzado (Nivel 3) Medición de cambios de

comportamiento Cambios de actitudes Cambios de opinión



Para realizar una adecuada evaluación de los resultados de un programa de RR.PP.,

es esencial que el profesional de las Relaciones Públicas y la dirección alcancen un

acuerdo sobre los criterios que se va a utilizar para medir el éxito de la campaña.

El problema radica en que muchos profesionales de las RR.PP. se muestran timo-

ratos ante las evaluaciones, pues asumen que la única decisión que puede tomarse

es la de seguir adelante con el plan de RR.PP. o no seguir. En el fondo lo que temen

es que una evaluación desfavorable les cueste su puesto de trabajo, sobre todo a los

mandos intermedios, o sus proyectos preferidos. Para reducir este tipo de temores,

lo óptimo es llegar a un acuerdo entre el Director de RR.PP. y su superior respecto a

los objetivos de la evaluación, acordándose evaluar para mejorar programas o para

reemplazarlos por otros mejores, no para averiguar qué programas hay que elimi-

nar o qué personas hay que despedir.

Por otro lado, hay que esperar a que el programa de Relaciones públicas haya termi-

nado por completo para determinar cómo se va a evaluar.

Fases en la evaluación de los programas de RR.PP.

Weiss estableció cinco fases en la evaluación de los programas de RR.PP.

Fuente: adaptación propia a partir de Weiss (1972)

1. Especificación de los objetivos: definir claramente los objetivos de la eva-

luación del programa de Relaciones Públicas, de forma que quede per-

fectamente claro cuáles son los efectos que se pretenden conseguir con

las acciones de RR.PP. Para realizar esta tarea con éxito, el objetivo de la

evaluación debe estar conectado de acuerdo con la taxonomía de obje-

tivos expuesta más arriba.

Fases en la evaluación de las RR.PP.

Fuente: adaptación propia a partir de Weiss (1972)

Especi'icación de los objetivos

Medición de los objetivos

Recogida y análisis de datos

Comunicar los resultados a quien toma la decisiones

Aplicar los resultados a las decisiones



2. Medición de los objetivos: como cada objetivo especifica el efecto que se

espera obtener del programa de RR.PP., para evaluar si se han producido

esos efectos es necesario medir si se ha conseguido cada uno de esos

objetivos.

Hay que tener presente que si se trata de un objetivo informativo, as técnicas de

medición deben reflejar el éxito de la información a los públicos objetivo en cuanto

a la exposición del público a nuestro mensaje. Los objetivos de motivación son más

difíciles de obtener. Si el objetivo es incrementar las ventas o la cuota de mercado,

es muy importante dejar claro que las acciones de RR.PP. son las causantes del au-

mento y no la publicidad u otras acciones de marketing. Si el objetivo está orientado

a cambiar las actitudes o las opiniones, se debe realizar un análisis previo antes y

después de poner en práctica las actividades de RR.PP. para poder medir con preci-

sión el cambio.

Las medidas que se emplean en función de los objetivos fijados son las siguientes:

• Si el objetivo es de comunicación o exposición al mensaje, se mide la

producción de comunicados de prensa, repercusiones en los medios

(recortes de prensa, menciones en radio y TV), impactos en los me-

dios y en internet, menciones en blogs, visitas a la página web, cartas

recibidas, solicitudes de información y números de teléfono gratuitos,

asistencia de público a un evento, etc.

• Otra manera distinta de valorar el resultado del programa de RR.PP.

es calcular el valor de la exposición de los mensajes, para ello se tra-

ducen las informaciones aparecidas en los periódicos, o en antena, en

su equivalente en anuncios, en función del coste de éstos.

• Si el objetivo es de retención del mensaje, las fórmulas para evaluar

la campaña son más sofisticadas, pues consisten en determinar si el

público ha comprendido el mensaje y si es consciente de él. La herra-

mienta más empleada es la encuesta, que sirven para preguntar al pú-

blico acerca de qué recuerda del mensaje y acerca de quien promueve

el mensaje. Otra forma de hacer esto mismo es a través del test de

recuerdo a las 24 horas de haber estado expuesto al mensaje o a través

del test de legibilidad; la Signaled stopping technique, o las Preguntas

de elección múltiple.

• Si el objetivo es de aceptación del mensaje o las cogniciones, se utili-



zan escalas como la de Likert en la que se pregunta a los entrevistados

si están de acuerdo con la postura de la organización y a los directivos

si están de acuerdo con la postura del público y se le pide que señale

en la escala en qué nivel de acuerdo/desacuerdo se encuentra con una

determinada afirmación.

• Si el objetivo es de cambio de actitudes, una de las principales técni-

cas para valorar estos cambios consiste en el estudio de referencia-

ción, que consiste en medir las actitudes y opiniones dl público antes,

durante y después de la campaña de Relaciones públicas. También

se denomina estudio de benchmark, donde se muestra gráficamente

la diferencial porcentual de las actitudes y opiniones derivada de la

mayor información y publicity.

• Si el objetivo es de cambio de comportamiento, para medir las con-

ductas reales se utilizan las encuestas en las que se les preguntan a los

‘públicos objetivo’ qué es lo que realmente han hecho en un intento de

influir o solucionar el problema en cuestión del programa de RR.PP.

1. Recogida y análisis de datos: una vez que se ha decidido la fórmula de

realizar la medición, en esta fase de la evaluación se distribuye la en-

cuesta entre una muestra del público objetivo y se comparan los resulta-

dos con los efectos esperados para cada público. Con esta información

se puede ya determinar si se han alcanzado los objetivos.

2. Comunicar los resultados a quien toma las decisiones: esta fase crista-

liza en la confección de u informe recalcando el grado en el que se han

alcanzado los objetivos de RR.PP. y lo que es más importante, qué cam-

bios se harán para conseguirlos mejor.

3. Aplicar los resultados a las decisiones: una evaluación no tiene valor

alguno a menos que los resultados se utilicen. Las evaluaciones están

pensadas para cambiar los programas de RR.PP. futuros.



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