LAS PRÁCTICAS DE «DOBLE ROL» EN LOS GOBIERNOS … · estima que en Chile los principales pro-blemas radican en conflictos de interés entre accionistas controladores y accionis-

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LAS PRÁCTICAS DE «DOBLE ROL» EN LOSGOBIERNOS CORPORATIVOS DE EMPRESAS

CHILENAS*

Orlando de la VegaPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO (CHILE )

[email protected]

Resumen

Este proyecto es una investigación exploratoria acerca de las malas prácticas de los gobiernoscorporativos asociadas al «doble rol» que asumen ciertos actores (shareholder o stakeholder) enuna empresa privada o pública (total o parcialmente de propiedad del Estado). Se pretende detectarlas distintas formas genéricas que pueden adoptar estas malas prácticas, además de explorar laspercepciones positivas o negativas que estas generan en los actores del ámbito empresarial oinstitucional chileno. Seguidamente, se examinan las distintas alternativas para enfrentarlas (yasea disminuyendo su probabilidad de ocurrencia o eliminándolas), con la finalidad de mejorar lasprácticas de gobierno corporativo en Chile.

Palabras clave: gobiernos corporativos, malas prácticas, ética en los negocios, Chile.

Abstract

This project is an exploratory investigation on the malpractices of corporate government associatedwith the «double role» that some shareholders assume in a private or public company (totally orpartially state-owned). We will try to discover the various generic forms that these malpracticesadopt, as well as explore the positive or negative perceptions that they generate on the Chileancorporate or institutional shareholders. Next, we will examine various alternatives to confrontthem (by reducing their occurrence or eliminating them) in order to improve the practices ofcorporate government in Chile.

Key words: corporate government, malpractices, business ethics, Chile.

* Una versión anterior de este trabajo fue publicada en los Anales del VIII Congreso de la AsociaciónLatinoamericana de Ética, Negocios y Economía (Alene), llevado a cabo el 11 y 12 de agosto de 2005 enValparaíso, Chile.

Gobierno corporativo es el sistema porel cual las compañías son dirigidas

y controladas, distribuyendo o asignandoderechos y responsabilidades específicasentre los distintos participantes de la so-

ciedad: directorio, administración, accio-nistas y terceros relacionados (acreedo-res, proveedores, clientes, etc.). Formanparte del sistema las reglas y procedimien-tos claros para la toma de decisiones en

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Tras las reformas introducidas en laLey de OPAS1, que toman como base losprincipios recomendados internacional-mente por la OECD, se genera en Chile unmarco legal que por primera vez recono-ce e incorpora la conceptualización de losgobiernos corporativos, diseñados paranormar y promover las buenas prácticasde gobernancia societaria.

No obstante el avance experimentadopor el país en materia jurídica, este no haido acompañado necesariamente de undesarrollo paralelo de las buenas prácti-cas de gobierno corporativo. Más aun, seestima que en Chile los principales pro-blemas radican en conflictos de interésentre accionistas controladores y accionis-tas minoritarios, debido a problemas deagencia, al uso de información privilegia-da y a conductas antiéticas.

El presente trabajo de investigaciónaborda una perspectiva poco tratada de laproblemática de los gobiernos corporati-vos: el conflicto de intereses que se gene-ra cuando un shareholder o un stakehol-der desempeña activamente por lo menosdos acciones de modo simultáneo en em-presas cuyas posiciones negociadoras sonopuestas. Esto causa que una misma per-sona (natural o jurídica) asuma dos rolesantagónicos, lo que el investigador ha de-nominado «prácticas de doble rol». Lue-

go, se define el problema de investigacióncomo la conceptualización y exploraciónde esta problemática en los gobiernoscorporativos de empresas chilenas.

Hasta ahora, la mayor parte del inte-rés en el tema de los gobiernos corporati-vos se ha centrado en la protección de losaccionistas minoritarios de las empresasprivadas que transan en la Bolsa de Valo-res, con énfasis en el poder que los accio-nistas mayoritarios ejercen para extraer-les valor a los accionistas minoritarios. Elotro tema de interés ha sido la transparen-cia de la información.

Además, ligados al problema de inves-tigación habría por lo menos otros tresaspectos poco tratados:

• La práctica del «doble rol» en sí misma.

• La consideración de los stakeholdersdentro de la temática de los gobiernoscorporativos.

• La inclusión de las empresas del Es-tado dentro de la temática de los go-biernos corporativos.

1. Las prácticas y conflictos de doblerol en los gobiernos corporativos

Si bien la primera responsabilidad estatu-taria del equipo de gobierno de una orga-nización es garantizar que esta satisfagalos deseos y propósitos de todos sus sha-reholders, también debe responder anteotros grupos de interés, como los deno-minados stakeholders, hoy esencialmen-te sin fronteras. Por lo tanto, la direcciónde la empresa debe tener presente los de-beres y los derechos de todos los diferen-tes actores, y hacer el mejor esfuerzo porsatisfacerlos. En caso contrario, alguno deestos le quitará su apoyo y provocará

1 Ley 19.705, que «Regula las Ofertas Públicasde Adquisición de Acciones (OPAS) y establecerégimen de Gobiernos Corporativos», publica-da el 20 de diciembre de 2002.

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asuntos de la compañía y la estructura quepermite establecer los objetivos de lasociedad y determinar los medios necesa-rios para alcanzarlos y supervisar su cum-plimiento.

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eventuales efectos negativos. Conciliar tandiversas motivaciones no es simple, puesexige un actuar equilibrado, equitativo yético; todo a la luz de la estrategia institu-cional.

Una fuente de desequilibrio poco es-tudiada corresponde a los conflictos dedoble rol mencionados anteriormente.Estos generan una contraposición de in-tereses, por lo que no se dispone de liber-tad absoluta para actuar en beneficio deuna de las partes.

Lo anterior puede conducir a prácti-cas comerciales que debiliten la posiciónde la empresa y no representen efectiva-mente sus intereses.

El autor tuvo la oportunidad de cono-cer algunos casos con estas característi-cas durante el ejercicio de cargos ejecuti-vos en su vida profesional, algunos de loscuales se desarrollan a continuación. Lassiguientes son situaciones genéricas queexponen la práctica y los conflictos dedoble rol.

Caso 1. Propietario y cliente de unamisma empresa

Descripción

Este caso se produce cuando una persona(natural o jurídica) ejerce simultáneamen-te el rol de propietario (socio o accionista)y el rol de cliente de una misma empresa,lo que genera una fuente de conflicto enel gobierno corporativo de esta empresa.

Ejemplo

Una compañía chilena comercial navieraofrece desde hace muchos años serviciosde transporte marítimo internacional de

carga. Para poder llevar a cabo esto últi-mo, es atendida en Chile por una agencianaviera en la cual tiene participación pa-trimonial (la compañía naviera es accio-nista de la empresa de agenciamiento).

Dada la profundización del comerciointernacional chileno desde la segundamitad de los años setenta2, la necesidadde incrementar la capacidad de transportese hizo obvia, y el interés de otras terce-ras compañías navieras por participar yaprovechar estas oportunidades tambiénfue aumentando.

Para las agencias navieras se abríannuevas posibilidades, en términos de po-der asumir estos desafíos y crecer. Por lotanto, la agencia en cuestión fue incorpo-rando nuevas compañías navieras a sucartera y, como consecuencia de ello, in-cursionó en nuevos tráficos, los cualesfueron exitosos en términos de resultadoseconómico-financieros y en términos deconsolidación del servicio y de la ruta.Había una creciente demanda por trans-porte que no estaba siendo adecuadamen-te satisfecha ni por precio ni por calidadde servicio ni por frecuencia de viajes.

Evidentemente, estos buenos resulta-dos se reflejaron en los indicadores degestión de la agencia naviera, lo cual pro-porcionó gran satisfacción a sus accionis-tas, muy complacidos por el desempeñode la empresa y el de sus ejecutivos. Sinembargo, este éxito también atrajo la aten-ción de la compañía naviera accionista,pero ahora desde una faceta antes no

2. Periodo de lo que se conoció como la Regiona-lización Abierta, caracterizada por la aperturaunilateral de Chile al mundo mediante la dis-minución progresiva de sus barreras arancela-rias y paraarancelarias.

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manifestada. La empresa naviera hizo va-ler su calidad de accionista e hizo sentirsu posición privilegiada de cliente y pro-pietaria a la vez.

La compañía naviera accionista de laagencia de naves, en virtud de los dere-chos que le confería ser uno de los pro-pietarios de esta, exigió que se le entrega-se información de gestión sobre tercerosclientes. Su propósito era analizar dichainformación y decidir si participaba deaquellos tráficos que parecían atractivos.

Del mismo modo, la compañía navie-ra accionista, al conocer con un profundonivel de detalle la información de gestiónde la agencia naviera, y a sabiendas de queesta estaba obteniendo excelentes resul-tados financieros, le planteó y exigió unarevisión y posterior disminución de losprecios que le cobraba por los diferentesservicios portuarios prestados.

Preguntas para el análisis

• Si un socio o accionista de una com-pañía que a la vez es cliente de lamisma exige en su rol de propietarioinformación de otro cliente para, even-tualmente, usarla y competir con ven-taja: ¿qué pasa con la confidencialidadsobre la información y las actividadescomerciales que toda empresa debe asus clientes y/o representados?

• Si un socio o accionista de una com-pañía que a la vez es cliente de la mis-ma, en su rol de propietario y a partirdel conocimiento de la información degestión de la compañía, presiona paraobtener mejores condiciones comocliente: ¿qué pasa con los intereses delos otros socios o accionistas de lacompañía y con los propios interesesde la misma? ¿Por qué habrían de

verse afectados, si los precios y el ser-vicio prestado son los de mercado?

Caso 2. Propietario y proveedor deuna misma empresa

Descripción

Este caso se produce cuando una persona(natural o jurídica) ejerce simultáneamen-te el rol de propietario (accionista o so-cio) y el rol de proveedor de una mismaempresa, lo que constituye una fuentede conflicto en el gobierno corporativo deesta empresa.

Ejemplo

Una compañía elaboradora de envases decartón los comercializa y distribuye en elámbito nacional para el embalaje de todotipo de productos de consumo interno yde exportación: muebles, flores, frutas,libros, detergentes, vinos y muchos otros.

La materia prima para la elaboraciónde las cajas de cartón es el cartón corru-gado, cuya fabricación exige el uso de unamáquina corrugadora. El costo de estamáquina es lo suficientemente elevadocomo para hacer que los actores que par-ticipan en la elaboración de cartón seanmuy pocos. De allí que estos proveedoresejerzan una posición de dominio con re-lación a sus clientes y puedan fijarlescondiciones de entrega, garantías y pre-cio de modo prácticamente unilateral.

Estas condiciones sugirieron a la em-presa elaboradora de cajas la idea de bus-car una alianza con una empresa que sededicase a elaborar cartón, a fin de tenerasegurado el abastecimiento de la mate-ria prima base, sin las complejas exigen-cias establecidas por los proveedores ha-

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bituales. Quería un socio que corrugasepero no elaborase envases, y llegó a cons-tituir una alianza con una pequeña empre-sa a la cual esporádicamente le comprabacartón. El tamaño de la empresa corruga-dora la hacía un socio apropiado.

La alianza incluyó ceder a la empresacorrugadora una parte de la propiedad dela empresa elaboradora de cajas, aunquelas participaciones patrimoniales entreambas empresas fueran asimétricas, puesla empresa corrugadora tenía participaciónen la empresa elaboradora de cajas, no asía la inversa.

Al poco tiempo, la fábrica de cajasempezó a participar en negocios de volú-menes mayores y pudo asegurar a susclientes confiabilidad y cumplimiento defechas, además de obtener mejores con-diciones en cuanto a plazos de pago o eli-minación de la necesidad de constituirgarantías. Los precios, a su vez, estabanpor debajo del promedio de mercado. Contodo lo anterior, la empresa corrugadoraincrementó sustancialmente sus ventas.

Sin embargo, aunque la empresa co-rrugadora (proveedora) incrementó susventas, sus márgenes se estrecharon, puessu cartera de ventas se componía de ma-yores volúmenes pero de menores precios.La situación en la compañía de cajas, encambio, estaba muy bien, pues las ventasy los márgenes habían crecido.

Para contrarrestar lo sucedido, la em-presa corrugadora empezó a priorizar alos clientes que le generaban mayor ren-tabilidad. Desde el punto de vista de lafábrica de cajas, esto se tradujo en unadesatención creciente de su socio, lo queafectó su actuación financiera. La únicaalternativa que le dio la empresa corruga-

dora, aprovechando la información privi-legiada sobre los datos financieros de laempresa elaboradora de cajas, fue que estapagara un mayor precio por la materia pri-ma, además de aceptar, entre otras condi-ciones, plazos de pago tan estrechos comoel promedio de la industria. La empresade cajas, por el contrario, pensó que antelas nuevas condiciones lo más atinado eracomprar el cartón a terceros, aunque ellosignificara perder la ventaja competitiva al-canzada con la constitución de la alianza.


• Si la empresa proveedora exige un in-cremento de precios, aprovechando lasituación privilegiada que le permiteconocer los resultados de la empresade la cual es socia o accionista, ¿estávelando realmente por los intereses deesta última empresa (la fabricante decajas)?; ¿qué intereses debe proteger?,¿los de la fábrica de cajas o los suyospropios?

• Desde la perspectiva de la empresa decajas (que es la empresa protagonis-ta), la respuesta parece obvia.

Caso 3. Auditor y consultor de unamisma empresa

Descripción

Este caso se produce cuando una persona(natural o jurídica) ejerce simultáneamen-te el rol de consultor y el rol de auditor deuna misma empresa, lo que constituye unafuente de conflicto en el gobierno corpo-rativo de la empresa.

Esta situación –más conocida que lasdos anteriores– surge habitualmente en lasempresas de auditoría, que por la función


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que cumplen suelen actuar a la vez comoauditoras y consultoras de una mismaempresa.

En su rol de auditores, estas empresasactúan por cuenta de los dueños o socios oaccionistas de la empresa y son nombra-dos por la junta de accionistas. Su trabajoconsiste en revisar y verificar que la admi-nistración de la empresa ejerza debidamen-te su función de maximizar el valor de la mis-ma, y que los actos y eventos económicossean registrados y reconocidos de acuer-do con los principios de contabilidadaplicables en el país y con la ley vigente.

En su rol de consultores, estas empre-sas brindan asesoría a la administraciónde la empresa en las más variadas mate-rias relativas a la gestión y/o administra-ción de la empresa: contabilidad general,aspectos tributarios, recursos humanos,aspectos de administración general, fusio-nes, adquisiciones y otros temas.

Hoy ya son suficientemente conocidoslos casos en los que esta simultaneidad deauditor y consultor ha producido seriosproblemas. Los casos más renombradosson el de Enron a finales del 2001, el deParmalat en Italia y el de Vivendi Univer-sal en Francia.

Varias empresas de auditoría han idomás allá de verificar (en nombre y porencargo de los propietarios de la empresaauditada y de acuerdo con las disposicio-nes vigentes) qué tan bien están ejercien-do sus funciones aquellos a quienes se lesha encargado la conducción de la empre-sa: han prestado asesoría a la misma y hancobrado honorarios por ello. Esto impli-caría la posibilidad de que se perdiese lanecesaria y exigible objetividad y neutra-lidad en la auditoría.

Pregunta para el análisis

• El trabajo y los dictámenes de unaempresa auditora son equivalentes alos de un ministro de fe que contribu-ye a que se entregue información ve-raz y efectiva sobre la marcha de unacompañía, tanto a los shareholderscomo a los stakeholders. ¿El ser simul-táneamente auditor y consultor esta-ría contribuyendo efectivamente a lageneración de confianza en los mer-cados?

Caso 4. Cumplir funciones en empresaso instituciones del Estado y en empresasprivadas simultáneamente

Actualmente, en Chile, las organizacionesdel Estado han asumido básicamente dosformas de organización: a) servicio o ins-titución del Estado y b) empresa del Esta-do o con participación del Estado. Dadasu condición de instituciones públicas, esdecir, pertenecientes al Estado, ambos ti-pos de organización pertenecen a todos losciudadanos del país.

Las empresas del Estado, y aquellas enque este tiene participación, se gestionande acuerdo con los parámetros y reglas querigen a las empresas privadas. En conse-cuencia, son fiscalizadas por la Superinten-dencia de Valores y Seguros3 (SVS), tienen

3. La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS)es una institución autónoma, con personalidadjurídica y patrimonio propio, que se relacionacon el Gobierno a través del Ministerio de Ha-cienda. Tiene por objeto la superior fiscaliza-ción de las actividades y entidades que partici-pan de los mercados de valores y de seguros enChile. Así, a la SVS le corresponde velar porque las personas o instituciones supervisadas,desde su iniciación hasta el término de su li-quidación, cumplan con las leyes, reglamentos,

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auditores externos, deben hacer públicostrimestralmente sus estados financieros4 ydeben tener directores, quienes son respon-sables ante los dueños –todo el país– porla gestión de la empresa.

Descripción y ejemplos

Una misma persona era director en unade las empresas de propiedad del Estadode Chile y participaba también en el di-rectorio de una empresa privada, con la par-ticularidad de que esa empresa privadaestaba demandando al Estado chileno.

Parlamentarios –diputados o senado-res, quienes son miembros de una insti-tución del Estado– han participado en ladiscusión de leyes relacionadas con elsector industrial en el cual mantienen in-versiones.


Es deber de los directorios velar por losintereses de las empresas que representan.Si una misma persona se desempeña comodirector en una empresa pública y tambiéncomo director en una empresa privada ysurge una negociación o un conflicto deintereses entre ambas empresas:

• ¿En qué posición queda esta personaque ejerce cargo de director en ambasempresas? ¿Resguarda los intereses

del Estado en la empresa pública o losintereses de los dueños de la empresaprivada?

Cuando los legisladores que poseenparticipación patrimonial en determinadasempresas definen y votan por leyes vincu-ladas a sus mismos sectores industriales:

• ¿Se vela por el interés superior de lanación en materia legislativa o se votasegún la conveniencia particular desu grupo o su sector empresarial?

En las páginas siguientes se presentanlos resultados de la investigación de cam-po, los cuales ponen de manifiesto los ni-veles de ocurrencia de las distintas formasgenéricas posibles que pueden adoptar lasmalas prácticas en la temática del doblerol planteada en este trabajo. Los resulta-dos exploran, también, las percepcionespositivas o negativas que estas prácticasgeneran en distintos actores del ámbitoempresarial o institucional chileno, asícomo las distintas alternativas viables paraenfrentarlas (las que se presentan comoactos de los privados y actos de la auto-ridad), ya sea disminuyendo su probabili-dad de ocurrencia, eliminándolas o vol-viéndolas transparentes; todo ello con elfin de mejorar las prácticas de gobiernocorporativo en Chile.

2. Resultados de la investigación.Perspectivas de los actores degobiernos corporativos con respecto alas prácticas de doble rol en empresaspúblicas y privadas de las regiones Vy Metropolitana

Con relación a la puesta en marcha de estainvestigación, debe mencionarse lo si-guiente:


estatutos y otras disposiciones que rijan el fun-cionamiento de estos mercados. Es la homólo-ga de la SEC (Securities and Exchange Com-mission) de Estados Unidos.

4. A través de un documento denominado FECU

(Ficha Estadística Codificada Uniforme), elcual debe contener los balances financieros dela empresa, estados de ingresos y gastos, esta-dos de flujo de efectivo y otros afines.

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• Se seleccionó una muestra de 17 orga-nizaciones de la Región V y la RegiónMetropolitana, de tamaño grande ymediano. El tamaño se estableció enfunción de los ingresos de las organi-zaciones y del número de personasempleadas.

• Se utilizó un criterio exclusivo de con-veniencia para acceder a las unidadesde muestra.

• De las 17 organizaciones, 4 poseen lacalidad de stakeholders, en la formade clasificadores de riesgo, auditores,fiscalizadores o prestadores de diver-sos servicios en materia de prevenciónde riesgos y salud.

• De las 17 organizaciones, 14 corres-pondieron a empresas privadas y elresto a instituciones públicas, bajo lamodalidad de servicios y/o empresasdel Estado.

• El instrumento de observación utiliza-do fue la entrevista personal a profun-didad, ya que la temática de gobier-nos corporativos aún es relativamentenueva. Además, la información soli-citada posee un grado de sensibilidadrelativamente alto, por lo que se con-sideró que la sistematización de pre-guntas no sería lo más adecuado paraeste proyecto.

Dicho esto, los resultados de la inves-tigación de campo se presentan en tresgrandes grupos:

• Aspectos generales del conocimientosobre la temática de gobiernos corpo-rativos y estructura del gobierno cor-porativo chileno.

• Resultados de la frecuencia y tipolo-gía de casos de doble rol encontrados

en los gobiernos corporativos de lasorganizaciones bajo análisis.

• Resultados de las percepciones de ac-tores de gobierno corporativo de em-presas chilenas respecto a su nivel desatisfacción con el gobierno corpora-tivo actual.

2.1. Resultados sobre los aspectosgenerales del conocimiento de latemática sobre gobiernos corporativosy estructura del gobierno chileno

a) Respecto al conocimiento de latemática de gobiernos corporativos:

Del total de entrevistados, el 82% señalóconocer el concepto, aunque sólo 47%logró una definición que se acercara, ensus líneas fundamentales, a las definicio-nes formales de gobiernos corporativos.Las siguientes son algunas de ellas:

Conjunto de acciones que ejercen los al-tos directivos de una compañía tendientesa aumentar el retorno de los accionistas–agregar valor– dentro de un marco éticoy socialmente responsable.

Conjunto de políticas, normas, prácticasempleadas por la alta dirección y el direc-torio para velar por el buen uso, la sanaconvivencia, el no aprovechamiento y eltrabajo honrado y profesional.

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Conocimiento del concepto de GC por partede los entrevistados

18%

82%

Conoce elconcepto

No conoceel concepto

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b)Respecto al grado de conocimiento dela legislación en torno al tema degobiernos corporativos:

El 71% de los entrevistados señala co-nocer la Ley de OPAS5, y sólo el 8,3% deestos menciona que la ley en referenciaincluye puntos relacionados con la temá-tica de gobierno corporativo.

Un porcentaje aun menor, 23,5% delos entrevistados, declara conocer la Sar-banes-Oxley Act6, y sólo una minoría de11,7% conoce de qué trata la ley y cuáles

son sus implicancias, al menos para losintereses de sus empresas en particular.

Aunque la temática de gobiernos cor-porativos ha sido tratada desde fines del2001 y es un tema recurrente en la prensaespecializada, el 24% de los entrevistadosasocia el concepto a un tema de Estado,pensando principalmente en el gobiernopolítico del país.

c) Respecto a los directorios en Chile:

Los directorios de las empresas entrevis-tadas poseen desde tres miembros, que esel mínimo legal para las sociedades anó-nimas, hasta un máximo de nueve miem-bros. El promedio es de 6,23 miembros.

La gran mayoría (el 90% de los direc-torios) se reúne una vez al mes, salvo dosque se reúnen entre cuatro y seis veces poraño. De los directorios que se reúnen men-sualmente, la duración de las reuniones esde cuatro a siete horas. Respecto a las reu-niones extraordinarias, estas se realizan enel 76% de las organizaciones que funcio-nan con directorios, su periodicidad es deuna o dos veces por año (siendo el máxi-mo seis veces y el promedio 3 veces).

5. La Ley de OPAS (Oferta Pública de Adquisi-ción de Acciones) estableció como regla gene-ral ofertas públicas obligatorias para realizarcambios de control, limitó las series de accio-nes con derechos políticos distintos, mejoró losestándares y los tiempos de informaciónal mercado e instauró el principio de prorrata,procedimiento transparente y competitivo parallevar a cabo una OPA. Del mismo modo, defi-nió el concepto de director independiente, creólos comités de directores y reguló las operacio-nes entre partes relacionadas. A la fecha, estaley lleva cinco años de vigencia y ha contribui-do a aumentar la confianza, la transparenciay la justicia del sistema, lo que ha sido factorfundamental para el reciente desarrollo del mer-cado de capitales y el perfeccionamiento delsistema de asignación de recursos de la econo-mía chilena.

6. La Ley Sarbanes-Oxley del 2002 (promulgadapor el Congreso de Estados Unidos) tiene los


Definición adecuada respecto de loque es el GC

53%

47%

siguientes fines: a) devolver la confianza en laprofesión contable (mediante la creación de unaComisión de Vigilancia Corporativa y un Co-mité de Auditoría Independiente), b) Mejorarel «tone on top» de las empresas públicas me-diante el establecimiento de certificacionesy un código de ética, c) mejorar la entrega deinformación y los reportes financieros y d) me-jorar la actuación de los centinelas (auditores,abogados y whistleblowers). Si bien esta es unaley estadounidense, es aplicable a todas aque-llas empresas ubicadas en territorio chileno queson filiales o subsidiarias de empresas estado-unidenses. También se aplica la extraterritoria-lidad de esta ley a todas aquellas empresas quedeseen mejorar sus estándares de gobierno cor-porativo.

No da definiciónadecuada

Da definiciónadecuada

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d) Respecto a las responsabilidades yfunciones del directorio, las siguien-tes son ejemplos de las respuestas da-das por los entrevistados:

• Establecer las líneas del modelo denegocios y elegir el mercado objetivo.Establecer, además, los márgenes deutilidad para cada negocio.

• Dictar las grandes políticas que tieneque seguir la organización.

• Controlar, a través de indicadores degestión, que se cumplan las metas fi-jadas para cada sector.

• Fijar los lineamientos macroempresa-riales y aprobar las propuestas de losejecutivos.

• Monitorear la marcha global de la or-ganización y facilitar la coordinaciónentre las distintas unidades de negocio.

• Definir las políticas globales de direc-ción del grupo de empresas: «marcarel camino».

Se observa un patrón común en las res-puestas: el sentido holístico y estratégicoo de largo plazo que tiene el directorde empresas. No obstante, lo anterior secontrapone con las respuestas de los en-trevistados respecto a los temas tratados

en reuniones de directorio, ya que en pro-medio los directorios dedican entre 40%y 60% de su tiempo a la revisión de resul-tados económico-financieros, y entre 0%y 20% a proyectos futuros de la organi-zación, lo que estaría señalando que losdirectorios de las empresas chilenas po-seen un carácter más revisor o controla-dor que planificador y/o de proyecciónfutura.

En las 13 empresas (privadas y públi-cas) que operan con directorios, hay 81personas. Aquí están incluidos presiden-tes, vicepresidentes y directores, mas nodirectores suplentes. Esto arroja un pro-medio de 6,23 miembros por directorio.Por otro lado, 37% de los directores tam-bién son propietarios.

Orlando de la Vega

Se destaca el nivel educacional de losdirectores. De los 81 directores, 80 poseentítulo profesional y 76 tienen formaciónacadémica en management . Si estos noposeen un profundo dominio del concep-to de gobierno corporativo y de sus impli-cancias, ¿qué queda para aquellos que notienen formación académica en business?

63%

37%

Directores/Propietarios, Directores/No propietarios

Director /Propietario

Director /No propietario

Frecuencia de directores por directorio

Número de directores

Cantidad de directorios

3 4 5 6 7 8 9

3

2

1

0

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En cuanto a las dietas de los directo-res, el 90% corresponde a un monto fijopor sesión. Sólo el 15% de los directoresrecibe un sueldo por este concepto, puesen la mayoría de los casos son simultánea-mente altos ejecutivos de empresas del gru-po. Respecto a la cuantía de las dietas, el50% de los directores recibe una dieta quevaría entre 500 mil y 1 millón de pesoschilenos7; el 33% recibe dietas en el rangocomprendido entre 1 y 2 millones de pesoschilenos 8; y el 17% recibe montos por enci-ma de los 2 millones de pesos chilenos.

Los resultados de las entrevistas se-ñalan que un 50% de los directores llegapreparado a las reuniones, mientras que elotro 50% llega «medianamente prepara-do». Los entrevistados señalan que la fal-ta de una preparación previa de los direc-tores se evidencia en el mucho tiempo quese dedica, en cada reunión, a la lectura delos estados financieros y otros indicado-res de resultado de periodos pasados, loque impide el análisis de asuntos futuros.

En 9 de los 13 directorios que partici-paron en este proyecto (57 directores o70% del total), sus integrantes participanen por lo menos un directorio adicional,sea en una empresa que pertenece al mis-mo grupo económico o holding o bien enuna empresa ajena al grupo. La cantidadmáxima de directorios a los que pertene-ce un director (directorios múltiples) es decinco.

7. En dólares estadounidenses, aproximadamenteentre 950 y 1 900 mensuales.

8. En dólares estadounidenses, aproximadamenteentre 1 900 y 3 800 mensuales.


Directores que participan en al menos undirectorio adicional

70,4%

29,6%

98,8%

1,2%

e) Respecto de los comités de directores:

De las 13 organizaciones en las cuales seforman comités de directores, sólo 23%posee directores independientes del con-trolador.

f) Respecto al gerente general y otrosaltos directivos:

El gerente general no es director de laempresa en la cual se desempeña, aunque

Directores conformaciónprofesional

Directores sinformaciónprofesional

Dietas del directorio por sesión

M$ 500 aM$ 1 000

M$ 1 001 aM$ 2 000

Más deM$ 2 000

17%33%

50%

Participan al menosde un directorioadicional

Sólo participan deun directorio

Nivel educacional de los directores

18,5%

81,5%

Directores conformación enmanagement

Directores sinformación enmanagement

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en 8 de las 11 empresas que poseen filia-les o compañías relacionadas, es directorde al menos una de ellas.

Un caso relativamente frecuente esque los altos directivos de las empresasque poseen compañías relacionadas o fi-liales (11 de ellas) ocupan cargos en estasfiliales: directores (63,6%), altos ejecuti-vos (27,7%), directores y altos ejecutivosa la vez (54,5%).

g) Respecto a la percepción de los acto-res de gobiernos corporativos acerca delos accionistas minoritarios:

En las cuatro empresas que poseen accio-nistas minoritarios 9, estos son considera-dos como «meros inversionistas». En lasdecisiones del directorio importan sólo lasopiniones del o los accionistas mayorita-rios o controladores; en este sentido, losminoritarios no poseen representaciónefectiva en el directorio. Nos preguntamosentonces: ¿No es obligación del directo-rio representar los intereses de todos losaccionistas?

2.2. Resultados respecto a lafrecuencia y tipología de casos dedoble rol encontrados en los gobiernoscorporativos de las organizacionesbajo análisis

a) Respecto a los casos de doble rol:

De los 4 casos básicos descritos, se ob-serva la ocurrencia de 3 de ellos, todos endistintas organizaciones:

Caso 1: Propietario y cliente de lamisma empresa

Este caso se observa en cuatro de las or-ganizaciones que participaron en el estu-dio, tres en la forma de una empresa quees propietaria (participación patrimonialtotal o parcial) y además cliente de unamisma organización, y una en la forma deuna persona natural que es propietariade una organización que recibe serviciosde otra empresa en la cual esta misma per-sona es miembro del directorio.

Caso 2: Propietario y proveedor de lamisma empresa

Este caso se observa en tres de las organi-zaciones estudiadas, dos en la forma deuna empresa (persona jurídica) que es par-cialmente propietaria de otra de la cualrecibe servicios, y una en la forma de unapersona natural que posee una empresaque presta servicios a otra de la cual estapersona es director.

Caso 3. Auditor y consultor para unamisma empresa

Este caso se observa sólo en una organi-zación y específicamente en el tema tri-butario. Si bien la organización posee unequipo de empresas asesoras o consulto-ras, la empresa que les presta servicios deauditoría actúa como asesor o consultortributario, con el consiguiente riesgo ypotencial conflicto que esto implica.

Caso 4: Director de una empresaprivada y una empresa públicasimultáneamente

Este caso no es observable en ninguna delas organizaciones que participaron en elproyecto, pues los actores de gobierno

9. Es el accionista que no puede ejercer el controlde la sociedad ni tampoco designar por símismo suficientes directores, incluso cuandoposea una participación significativa en el pa-trimonio.

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corporativo de empresas públicas entre-vistadas señalan que, al menos en sus sec-tores de actividad, los cargos de directorson cargos tipo uno, es decir, cargos a de-dicación exclusiva.

Además de los tres casos de doble roldetectados con la investigación, se encon-traron dos nuevos tipos de conflictos deeste tipo con alta potencialidad de dañosobre el gobierno corporativo, la orga-nización, su sector de actividad y la so-ciedad en su conjunto. Estos casos sepresentan a continuación:

Nuevo caso 1: Director de dos empresascompetidoras directas

Se observa el caso de una persona natu-ral que participa simultáneamente en dosdirectorios, con la particularidad de quelos directorios involucrados pertenecen ados empresas del mismo sector de activi-dad, es decir, que compiten directamente.Si bien se señala que el director en una delas empresas se abstiene de los temas «es-tratégicos», esto último es poco probable,y genera un riesgo para la conducción deambas empresas, además de causar unaevidente tensión en ambos directorios.

Nuevo caso 2: Alto directivo de empresay director en empresa relacionada ofilial

Se observaron cuatro casos en los que al-tos directivos son a la vez directores deempresas relacionadas o filiales de la pri-mera. Las empresas filiales prestan servi-cios a las empresas «matrices» (y de lascuales el actor de gobierno corporativo esalto ejecutivo), lo que genera conflictossimilares al de propietario y cliente, puesla filial que presta servicios exige lo queconsidera sus «legítimos derechos» en

cuanto a precios de transferencia. Estoobliga, en la mayoría de los casos, a quelos altos directivos de la empresa que hacelas veces de «matriz» recurran al merca-do para obtener el servicio a un mejorprecio. Los entrevistados señalan que elmotivo por el cual los altos directivos sonademás nombrados directores de las fi-liales (en algunos casos en más de unafilial) es «aprovechar el expertise del eje-cutivo, además de las evidentes sinergiasque se generan». Dada la explicaciónanterior, sólo uno de los cuatro altos di-rectivos o directores reconoce que esta si-tuación puede generar (y ha generado enel pasado) conflictos al interior del grupoo holding.

Con todo lo anterior, se cuentan trececasos de «doble rol», cada uno de los cua-les contiene un «germen» de desequilibrioen el gobierno corporativo de las institu-ciones involucradas.


Casos de doble rol detectados

5

4

3

2

1

0

4 4

3

1 1

0

Propietario ycliente

Propietarioproveedor

Auditor yconsultor

Director empresa privaday director empresa

Director en dos empresascompetidoras

Alto directivo y director enempresas relacionadas

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2.3. Resultados de las percepciones delos actores del gobierno corporativode empresas chilenas respecto a suactual nivel de satisfacción

a) En cuanto a las percepciones de losstakeholders sobre el tema de gobiernoscorporativos y prácticas de doble rol:

Se ha mejorado mucho. Los directorios sehan profesionalizado, pero falta todavía.Los inversionistas institucionales (comolas AFP) han ayudado en este proceso, bus-cando –y contratando– gente con un back-ground más técnico para sus directorios.

Los stakeholders consideran que sibien el tema de gobiernos corporativos noes conocido en profundidad (75%), tam-poco se trata de una moda pasajera, sinoque responde a una necesidad del país porinsertarse cada vez más en los mercadosinternacionales. Esto genera que las em-presas bien gestionadas deban adoptarciertos principios –como los de gobiernoscorporativos– para cuidar la confianzade los mercados y la transparencia de sugestión.

b) Respecto del grado de satisfaccióncon el gobierno corporativo interno yexterno:

En general, el grado de satisfacción inter-no es alto, ya que el 88,2% de los entre-vistados señala encontrarse por lo menossatisfecho con el nivel del gobierno cor-porativo interno10. Algunos de los comen-tarios hechos por los entrevistados son lossiguientes:

Me siento con gobernabilidad y direcciónen la organización. Lo más valioso es elequipo que se forma al nivel superior es-tratégico. Hay libertad, autonomía.

Estoy muy satisfecho. El trabajo del equi-po directivo y ejecutivo se encuentra muyalineado. Los conflictos de interés entreadministración y dueños aquí no son ta-les; los objetivos de unos y otros concuer-dan muy bien.

c) Respecto a lo que observan losactores del gobierno corporativoentrevistados en cuanto al resto de lasorganizaciones:

Aquí conviene mencionar algunos comen-tarios de los entrevistados:

La propiedad está muy concentrada, enalgunos casos un único dueño posee el60%, 70% y hasta 80% de la propiedadaccionaria, y con ello el 80% de los vo-tos... cuesta encontrar directores indepen-dientes.

He presenciado casos de directores queposeen siete directorios, ¿cómo lo hacen?,¿cómo se interiorizan? Una persona queejerce una labor cotidiana no puede, pordefinición, desempeñar más de dos o tresdirectorios de forma simultánea.

Los directorios necesitan gente de manage-ment y gente especializada del sector. Nose debe desmerecer al «técnico», ya queél puede entender la problemática más afondo.

d) En cuanto a lo que los actores degobierno corporativo entrevistadosindican como lo más urgente pormejorar:

Los siguientes comentarios se explicanpor sí solos.

10. A aquellos entrevistados que declararon no co-nocer el concepto se les presentó la definiciónde la OECD .

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Falta tecnificación en el ámbito de gestión.Falta tecnología de gestión; aplicar herra-mientas tales como el cuadro de mandointegral, utilizar indicadores que midan elcumplimiento de objetivos. Falta planifi-cación estratégica y proyectarse hacia elfuturo.

Hay un problema de legislación. Se debe-rían establecer sanciones más drásticas yefectivas para los actores de gobiernoscorporativos que incurran en faltas gravesa la confianza o transparencia. Es ciertoque esto encarece el puesto de gerente odirector, pero es necesario hacerlo.

Falta conocimiento de lo que es el gobier-no corporativo, pero de manera práctica,no teórica. Pienso que los fraudes que secometen y los dobles roles que se presen-tan en las empresas ocurren por dos moti-vos: por no saber y por un afán malicioso,derivado de las fallas en la formación éti-ca de algunos actores.

Falta autorregulación, ser ético y moral,cosas que van con la formación personal.

Al desarrollar una visión de largo plazo,los directores tienden a ver resultados pa-sados y poco a proyectarse.

4. Conclusiones generales

1. Con relación a los objetivos plantea-dos originalmente en esta investiga-ción, consideramos que ha habido unlogro importante.

• Se presentó un marco teórico y decasos concretos adecuado para de-sarrollar la temática de los gobier-nos corporativos, tanto en Chilecomo en el mundo, para luego abor-dar los aspectos esenciales de la ca-suística del doble rol.

• Se recogieron las percepciones dediversos actores no sólo respecto alas prácticas de doble rol (genéricasy nuevas formas detectadas), sinotambién a su papel como actores delgobierno corporativo. Asimismo, seexploró su grado de conocimientossobre aspectos básicos y avanzadosde esta materia.

• Se presentó un conjunto de reco-mendaciones tanto para el sectorprivado como para el público, nosólo para minimizar la ocurrencia deconflictos de doble rol, sino paraelevar el nivel de gobernabilidad delas empresas chilenas.

• La aplicación práctica realizada per-mitió verificar que los altos ejecu-tivos y directores entrevistados, sibien no poseen un conocimientoacabado respecto al concepto e im-plicancias del gobierno corporativo,reconocen que es un tema de impor-tancia creciente, no sólo para la em-presa privada sino también para losservicios y empresas del Estado.

• El hecho de efectuar entrevistas aprofundidad permitió obtener unaserie de apreciaciones complemen-tarias a lo investigado. Estas serán,sin duda, de utilidad como fuente denuevas investigaciones, ya sea sobreesta temática como en otras relacio-nadas con la administración de em-presas.

2. Existe mucha ignorancia y desconoci-miento respecto al tema de gobiernoscorporativos.

• Existe mucho manejo impulsivo ointuitivo centrado en lo estrictamen-te técnico del negocio. Se actúa por


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ignorancia o desconocimiento de losmarcos normativos particulares,generales y relacionados.

• Los alcances éticos de las decisio-nes de negocios son cortoplacistasy de exacerbada miopía técnica.

5. Propuestas

En la práctica, las situaciones de doble roltienen una elevada probabilidad de ocu-rrencia. Se sugiere, por lo tanto, que sipueden ser evitadas, se eviten; de lo con-trario, que se realicen con transparencia.

En consecuencia, y con el propósitode regular y dejar establecida la relevan-cia de la autorregulación, se sugiere trans-parentar y normar las casuísticas de do-ble rol.

Se proponen dos líneas de acción paraminimizar la ocurrencia de los conflictosde doble rol. Una es relativa a los actos deagentes económicos privados y la otra alos actos de la autoridad. Las recomenda-ciones provienen tanto de la experienciaprofesional del autor como de los resul-tados del presente proyecto.

Actos de los agentes económicosprivados

Los agentes económicos privados son elmotor y el centro de las actividades delnegocio en el modelo económico de mer-cado implementado en Chile. Como tales,son las personas naturales y/o jurídicas lasque deben definir los aspectos comple-mentarios a los legales, fijando con cono-cimiento y transparencia los ámbitos deresponsabilidad, derecho y alcance de losconcurrentes.

Al establecerse, estos aspectos pasana ser normas obligatorias de compromisorecíproco para los concurrentes, las quetambién incluyen el concepto autorre-gulatorio, que es de vital relevancia,pues está relacionado con la ética empre-sarial o de negocios, fuente esencial parael desarrollo del activo más importante enlos mercados: la confianza. Para ello sedebe:

• Declarar sin ambigüedades qué es loque se espera: cuál es la visión del ne-gocio. Exigir a la(s) contraparte(s) lamisma transparencia. Consignar estasdeclaraciones en el pacto de accionis-tas que se precisa suscribir.

• Acordar las políticas y prácticas re-lativas a la administración y gestiónde la sociedad, áreas de negocios yeventuales limitaciones que puedanafectar los intereses de alguno de lossocios. De igual forma, con respectoal tema de transacciones entre partesrelacionadas y entrega de información.

• Acordar los mecanismos y prácticasque se deben implantar para la desig-nación de directores y gerentes, espe-cialmente para las tareas y responsa-bilidades que les corresponden como«cajas de resonancia de los interesesde los socios», más allá de los debe-res y responsabilidades que la ley lesimpone.

• Establecer y crear conciencia del con-cepto de accountability , lo que impli-ca que quienes administran tienen querendir cuentas y que los socios debenexigir esta rendición de cuentas.

• Definir mecanismos de evaluación dela actuación de los directores (y porconsecuencia de la gerencia), de talforma que sea posible verificar su

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verdadera contribución a la creaciónde valor para la empresa y sus accio-nistas, guardando siempre el respetodebido.

• Implementar códigos de ética y/o bue-nas prácticas cuyos contenidos se in-ternalicen y sirvan como patrones deconducta.

Actos de la autoridad

El Estado es el responsable de generar elmarco regulatorio y normativo adecuado,de desarrollar una institucionalidad eco-nómica que apunte a mejorar de formacontinua el funcionamiento de los merca-dos, de contribuir integralmente a que elpaís sea atractivo y confiable para inver-sionistas nacionales y extranjeros.

Un elemento fundamental consiste enperfeccionar y/o complementar la ley deOPAS por la vía de la materialización delo que se ha definido como Reforma alMercado de Capitales II. Así, debería serposible adecuar la legislación chilena a losestándares internacionales, acto que esta-ría de acuerdo y en línea con la crecienteinserción del país en la economía inter-nacional, y con la profundización de losvínculos con países que tienen mercadosmás desarrollados.

Respecto a esto último, las siguientesson las propuestas más significativas:

• Ampliar la presunción de derecho res-pecto a la existencia de diferentes in-tereses de un director en su desempe-ño en negociaciones que esté llevan-do a cabo la empresa –en las que élparticipe directa o indirectamente–, loscuales puedan ser ajenos al interés pro-pio de esta.

• Prohibir al controlador y a sus relacio-nados utilizar las oportunidades denegocio en beneficio propio, sobretodo cuando han accedido a ellas gra-cias a su actividad en la empresa.

• Guardar reserva de la información deoportunidades de negocios para la so-ciedad. El directorio deberá estar deacuerdo con esto último.

• Ampliar el poder del comité de direc-tores. Este comité debería tener facul-tades para proponer al directorio de laempresa las condiciones y los requisi-tos para la contratación de auditores.Debería establecer requisitos que eva-lúen la capacidad de interpretación delos estados financieros de al menosuno de los miembros integrantes delcomité. Las actividades del comité de-berán ser difundidas en la memoriaanual y en la junta de accionistas.

• Finalmente, a juicio del autor, los si-guientes son aspectos complementa-rios que desde el ámbito regulatoriocontribuyen a evitar o a minimizar losconflictos de doble rol y/o a perfec-cionar el mercado de capitales:

• Directores independientes, tanto de lacompañía como del controlador. Así seasegura que sus acciones estarán enfo-cadas a lograr el bien de la empresay no a cumplir el interés particular deun grupo.

• Directores profesionales e informadosque dediquen calidad de tiempo efec-tivo al monitoreo de la marcha de laempresa y a su rol de «caja de reso-nancia» de la propiedad.

• Comités de directores formados 100%por directores independientes. Estoconstituye un paso en vías de perfec-


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cionar la protección de los intereses delos inversionistas minoritarios, ya queexiste una fuerte concentración de pro-piedad en el mercado chileno.

• Extender los comités de directorios atodas las sociedades anónimas (inclu-so a las «cerradas»), así como a lassociedades de responsabilidad limita-da. De esta forma, será posible garan-tizar que las empresas en las cuales nose hacen ofertas públicas de títulospuedan estar, de igual modo, debida-mente administradas.

• En las sociedades anónimas con par-ticipación del Estado, no permitir a losministros de Estado ejercer el cargo dedirectores, de tal forma que su dedi-cación a su sector pueda ser efectivaen cantidad y calidad. Sus altas res-ponsabilidades ministeriales son in-compatibles con otras actividades tandemandantes como la de ser directorde una empresa.

• Hacer extensivas a las empresas esta-tales todas las disposiciones aplicablesa las sociedades anónimas privadas,lo que incluye a directores y adminis-tradores. Estos últimos deberán ser in-dependientes del gobierno político deturno, ser cargos concursables (a los quese llega por méritos y no por condiciónpolítica) y sin límite de tiempo. De estaforma, será el mérito el único criteriopara la permanencia en el cargo.

Debido a todo lo expuesto, no cabeduda de que se debe de perseverar en labúsqueda de personas de calidad integral,no sólo en lo técnico sino esencialmenteen lo conductual. Estas personas deberántener una sólida estructura moral y un pro-fundo sentido ético. Deberán ser capaces,además, no sólo de comportarse adecua-damente en situaciones límites, sino deadministrar con cordura y buen juicio elpoder y la confianza que la sociedad hadepositado en ellos.

Orlando de la Vega

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LAS PRÁCTICAS DE «DOBLE ROL» EN LOS GOBIERNOS … · estima que en Chile los principales pro-blemas radican en conflictos de interés entre accionistas controladores y accionis-