Laporan PKL

Laporan Kegiatan Praktek Kerja Lapangan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Perguruan tinggi merupakan suatu lembaga ilmiah yang melaksanakan

pendidikan, pengajaran dan penelitian serta pengabdian masyarakat

diharapkan mampu mencetak sarjana-sarjana yang mampu menguasai ilmu

pengetahuan secara praktis, teoritis dan aplikatif. Perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi yang semakin pesat menuntut mahasiswa untuk

selalu siap dalam menghadapinya, bukan hanya berbekal teori dibangku

kuliah semata tetapi juga menuntut aplikasinya dalam dunia kerja secara

nyata. Ilmu pengetahuan yang diperoleh mahasiswa dibangku perkuliahan

akan terasa kurang bermanfaat bila tidak disertai dengan suatu pengalaman

aplikatif yang dapat memberikan wacana serta gambaran bagi mahasiswa

tentang dunia kerja serta penerapan ilmu dan teknologi dalam bidang yang

telah ditekuninya.

Ilmu yang diperoleh mahasiswa di kampus adalah penjelasan teori dan

belum terwujud dalam aplikasinya, sehingga diperlukan suatu kegiatan yang

dapat membantu mahasiswa untuk berpikir kritis, tanggap dan dapat

memecahkan masalah yang terjadi di lapangan. Bentuk kegiatan tersebut

diantaranya adalah berupa Praktek Kerja Lapangan. Praktek Kerja Lapangan

merupakan mata kuliah wajib di Program Studi Psikologi Universitas

Negeri Surabaya yang berbobot 2 SKS. Dengan melakukan Praktek Kerja

Lapangan diharapkan dapat memberi kesempatan bagi mahasiswa untuk

menerapkan ilmunya serta memperoleh pengalaman kerja pada perusahaan

atau instansi yang dipilih sebagai tempat Praktek Kerja Lapangan.

Psikologi merupakan ilmu yang mempelajari segala hal yang membangun

perilaku manusia sebagai wujud dari kondisi kejiwaanya. Program Studi

Program Studi Psikologi Universitas Negeri Surabaya 1


Psikologi Universitas Negeri Surabaya dibagi menjadi beberapa peminatan,

yang salah satunya adalah Psikologi Industri dan Organisasi (PIO). Pada

peminatan PIO ini proses pembelajarannya hanya sebatas penyampaian

materi dan teori untuk menyempurnakannya harus dilakukan praktek

langsung di lapangan. Hal ini bermanfaat untuk mengetahui kenyataan yang

ada di lapangan serta lebih mengenal dunia kerja yang akan dihadapi

sarjana-sarjana Psikologi.

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare Kediri merupakan salah satu Rumah

Sakit yang berkembang pesat, baik dalam proses pelayanan maupun

penunjang medisnya, serta merupakan Rumah Sakit yang berada dibawah

PT. Perkebunan Nusantara Persero yang merupakan Badan Usaha Milik

Negara, Sehingga pastilah di dalamnya banyak dinamika berkenaan dengan

Industri dan Organisasi. Oleh karena itulah penulis memutuskan untuk

melaksanakan Praktek Kerja Lapangan di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo

Pare, Kediri. Diharapkan Praktek Kerja Lapangan ini dapat memberi

pengalaman yang berkaitan dengan ilmu yang dipelajari, yaitu Psikologi

serta aplikasinya dalam bidang industri dan organisasi. Dalam rangka

mewujudkan tujuan diatas, maka mahasiswa diharapkan dalam menekuni

ilmunya dilakukan secara lebih mendalam lagi dan pada akhirnya

mempunyai kepekaan yang tinggi terhadap dinamika industri dan organisasi,

serta permasalahan yang ada. Selain itu diharapkan dapat menambah

pengetahuan dan memperluas pandangan tentang cakrawala ilmu terutama

yang berhubungan dengan profesionalisme akademik yang ditekuni dan

melihat secara langsung penerapan ilmunya.

1.2 TUJUAN

Tujuan dari pelaksanaan Praktek Kerja Lapangan ini adalah sebagai berikut:

1. Merupakan kesempatan bagi mahasiswa untuk mengerti dan

membandingkan disiplin ilmu Psikologi yang didapat di dalam kelas ke



arah aplikasi di lapangan. Praktek Kerja Lapangan ini merupakan

fasilitas untuk memperluas dan merealisasikan ilmu yang didapat secara

aplikatif.

2. Mengembangkan pengetahuan dan kemampuan profesi dan kerja

mahasiswa dengan melakukan praktek kerja di instansi yang diminatinya

sesuai dengan bidangnya untuk mempersiapkan diri terjun ke

masyarakat melalui instansi atau lembaga penelitian sebagai salah satu

bakti perguruan tinggi dalam bidang pengabdian kepada masyarakat.

3. Memenuhi beban satuan kredit semester (SKS) yang harus ditempuh

sebagai persyaratan akademis di Program Studi Psikologi Universitas

Negeri Surabaya khususnya dalam minat Psikologi Industri dan

Organisasi.

1.3 WAKTU DAN TEMPAT

Praktek Kerja Lapangan ini akan dilaksanakan pada :

Waktu : 15 Maret 2010 – 15 April 2010

Tempat : Rumah Sakit HVA Toeloengredjo

Jl. Ahmad Yani 25 Pare, Kediri



BAB II

PROFIL RUMAH SAKIT HVA TOELOENGREDJO

2.1 RIWAYAT RUMAH SAKIT HVA TOELOENGREDJO

Rumah Sakit HVA (Handelsvereniging Amsterdam) Toeloengredjo Pare

Kabupaten Kediri merupakan salah satu unit dari Badan Usaha Milik Negara

(BUMN) dibawah PT Perkebunan Nusantara X yang beralamat di Jl. A Yani

25 Pare, Kediri. Rumah Sakit HVA Toeloengredjo berdiri sejak tahun 1908,

sehingga sekarang berumur kurang lebih 102 tahun (sesuai dengan tulisan

tahun yang ada diatas gedung sebelah selatan). Pada tahun 2000, Rumah

Sakit HVA Toeloengredjo Pare telah terakreditasi penuh tingkat dasar.

Dalam meningkatkan mutu pelayananannya, Rumah Sakit HVA

Toeloengredjo Pare didukung dengan Fasilitas yang sangat lengkap dan

ditunjang dengan tenaga yang ahli dibidangnya masing-masing, maka

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo merupakan pusat rujukan yang

berkualitas. Budaya Kerja 5 S yaitu Senyum, Sapa, Salam, Sayang, Santun

sangat terasa disini. Hal tersebut merupakan sebuah apresiasai dari sebuah

bentuk pelayanan yang optimal.

2.2 VISI DAN MISI

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo mempunyai Visi:

“Menjadi rumah sakit rujukan terbaik, kompetitif dengan pelayanan

profesional, bernuansa hotel yang membanggakan karyawan dan

masyarakat”



Untuk mencapai Visi tersebut, Rumah Sakit HVA Toeloengredjo

mempunyai Misi:

Meningkatkan profesionalisme dan entrepreneurship karyawan Rumah

Sakit HVA Toeloengredjo

Merupakan wadah pengabdian karyawan untuk berperan aktif dalam

bidang kemanusiaan dan sosial ekonomi

Menggali dan mengembangkan potensi produk pelayanan kesehatan

untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat melalui pelayanan

yang cepat, tepat, akurat dan komprehensif.

Meningkatkan hubungan timbal balik dengan masyarakat secara efektif

sehingga menjadi rumah sakit yang sehat dalam segala aspek.

Mengembangkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan.

2.3 STRUKTUR ORGANISASI

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. Perkebunan Nusantara X

(PERSERO), No. XX-SURKP/01.026–21/3, maka struktur organisasi

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare terdiri dari :

1. Kepala Rumah Sakit

Kepala Rumah Sakit mempunyai tugas memempin rumah sakit sesuai

dengan tugas yang telah ditetapkan berdasarkan ketentuan yang

berlaku, membina sumber daya rumah sakit.

2. Kepala Bagian Administrasi Keuangan dan Umum

Bagian Administrasi Keuangan dan Umum mempunyai fungsi

merencanakan, melakukan dan mengkoordinasikan kegiatan dengan

pengelolaan administrasi Sumber Daya Manusia (SDM).

Bagian Administrasi Keuangan dan Umum membawahi 2 seksi, yaitu:

1) Seksi Keuangan



2) Seksi PTK dan Umum

3. Komite Medis

4. Kepala Bagian Medis dan Perawatan

Bagian Medis dan Perawatan mempunyai fungsi merencanakan,

melakukan dan mengkoordinasikan kegiatan yang berhubungan dengan

pelayanan medis

Bagian Medis dan Perawatan membawahi 3 seksi, yaitu:

1) Seksi Keperawatan

Seksi Keperawatan membawahi 6 instalasi, yaitu:

a. Instalasi Kans

b. Instalasi Zaal

c. Instalasi Klass

d. Instalasi Rawat Jalan

e. Instalasi Bedah Sentral

f. Instalasi Gawat Darurat (IGD)

2) Seksi Rekam Medis

3) Seksi Penunjang Medis

Seksi Penunjang Medis membawahi 5 instalasi, yaitu:

a. Instalasi Farmasi

b. Instalasi Laboratorium

c. Instalasi Radiologi

d. Instalasi Gizi / Rumah Tangga

e. Instalasi Rehabilitasi Medik

2.4 MANAJEMEN PERSONALIA

Manajemen personalia di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare,Kediri

diperankan dalam Bagian Administrasi, Keuangan dan Umum yang

dipimpin oleh Kepala Bagian. Dibawahnya, Kasi PTK & Umum

membawahi Sekretaris Umum (SEKUM) dan Humas Pemasaran. Seksi ini



bertugas mengurusi, mengawasi dan mengevaluasi hubungan antar

karyawan, proses rekruitment pegawai, pelatihan manajerial dan karyawan

serta penilaian dan evaluasi kinerja pegawai Rumah Sakit HVA.

2.5 STATUS BADAN USAHA

Status badan usaha yang dimiliki oleh Rumah Sakit HVA Toeloengredjo ini

adalah Badan Usaha Milik Negara, karena merupakan Rumah Sakit milik

PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) yang mana, perusahaan ini

(PTPN X) bergerak dibidang agribisnis. Pemerintah memegang hak atas

kekayaan dan usaha serta berkedudukan sebagai pemegang saham dalam

permodalan perusahaan, pengawasan dilakukan alat pelengkap Negara yang

berwenang, melayani kepentingan umum dan mencari keuntungan,

pemerintah memiliki wewenang dan kekuasaan dalam menetapkan

kebijakan.



BAB III

DESKRIPSI KEGIATAN PKL

3.1 PROSEDUR PENEMPATAN PKL

Pertama, penulis mengirim proposal PKL secara langsung ke bagian

Administrasi, Keuangan & Umum (AK&U). Selanjutnya, proposal ini

diproses dan dirapatkan dengan pimpinan. Seminggu setelah pengajuan

proposal, penulis dihubungi via-ponsel oleh Kasi PTK&U bahwa proposal

PKL diterima. PKL ini dilaksanakan pada bagian Administrasi Keuangan

dan Umum, dengan lebih fokus terhadap bidang Pendidikan dan Pelatihan

karyawan Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare. Penulis ditugaskan untuk

menyusun sebuah desain pelatihan bagi seluruh karyawan rumah sakit pada

umumnya dan seluruh Kasi dan Kasubsi pada khususnya. Hal ini

sehubungan dengan program pendidikan dan pelatihan yang akan

dilaksanakan oleh rumah sakit yang merupakan program kerja tahunan.

3.2 AKTIVITAS KEGIATAN PKL

Sebelum terjun ke lapangan, penulis melakukan kajian pustaka mengenai

seluk beluk desain pelatihan, mulai dari definisi pelatihan, filosofi pelatihan,

hingga langkah-langkah dalam menyusun desain pelatihan. Pada hari

pertama PKL, penulis melakukan orientasi diseluruh ruangan sekaligus

melakukan proses perkenalan terhadap seluruh kepala seksi dan kepala sub-

seksi di Rumah Sakit HVA. Kemudian PKL dilanjutkan kembali pada

tanggal 17 Maret 2010 dengan melakukan koordinasi dengan sekretaris

pendidikan dan pelatihan rumah sakit sekaligus dibimbing untuk menyusun

program kerja selama melaksanakan kegiatan PKL di Rumah Sakit HVA.

Selanjutnya, penulis melakukan koordinasi dan menggali informasi



mengenai organisasi perusahaan di bagian Administrasi, Keuangan dan

Umum (AK&U) bersama Kasi PTK & Umum.

Tiga hari berikutnya yakni tanggal 20 Maret 2010, penulis melakukan

penyusunan kuesioner untuk menggali informasi mengenai kebutuhan

pelatihan. Setelah kuesioner tersebut selesai disusun, penulis berkonsultasi

dengan sekretaris pendidikan dan pelatihan mengenai kuesioner yang telah

selesai disusun. Hari berikutnya, penulis membagikan kuesioner tersebut

sekaligus melakukan koordinasi kepada seluruh Kasi dan Kasubsi di Rumah

Sakit HVA.

Setelah kuesioner diisi oleh Kasi dan Kasubsi, kuesioner tersebut

dikumpulkan lagi untuk diproses lebih lanjut. Setelah data diperoleh, maka

dapat disimpulkan bahwa salah satu jenis pelatihan yang dibutuhkan bagi

karyawan Rumah Sakit HVA adalah team building. Setelah kebutuhan

pelatihan diperoleh, maka disusun desain pelatihan dan penulis selalu

berkonsultasi kepada sekretaris pendidikan dan pelatihan mengenai proses

penyusunannya.

Kegiatan penulis dalam melaksanakan PKL secara rinci sebagai berikut:

Hari dan waktu Kegiatan Tempat

Senin, 15 Maret 2010

Pkl 07.00-12.00

Orientasi ruangan dan

perkenalan dengan

karyawan

Seluruh ruangan

Rabu 17 Maret 2010

Pkl 07.00-12.30

Koordinasi dengan

sekretaris diklat

Ruang sekretaris/

ruang fisioterapy

Kamis 18 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00

Membuat program kerja

bersama sekretaris diklat

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Jumat 19 Maret 2010

Pkl 07.00-11.00

Mencari data tentang

organisasi perusahaan dan

menganalisisnya

Bagian AK dan

Umum,

personalia



Sabtu 20 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00

Menyusun dan merancang

kuesioner

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Senin 22 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00

Konsultasi dengan

sekretaris Diklat dan

melanjutkan revisi

Ruang sekretaris/

ruang fisioterapy

Selasa, 23 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00

Pembagian kuesioner dan

koordinasi kepada seluruh

Kasi dan Kasubsi Rumah

Sakit

Seluruh ruangan

Kasi dan Kasubsi

Kamis, 25 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00

Pengumpulan kuisioner

yang telah dibagi

Analisis awal

Seluruh ruangan

Kasi dan Kasubsi

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Jumat, 26 Maret 2010

Pkl 07.00-11.00

Pengumpulan dan analisis

awal kuisioner yang telah

dibagi

Seluruh ruangan

Kasi dan Kasubsi

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Sabtu, 27 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00


yang telah dibagi

Analisis data

Seluruh ruangan

Kasi dan Kasubsi

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Senin, 29 Maret 2010

Pkl 07.00-11.00


yang telah dibagi

Analisis data

Seluruh ruangan

Kasi dan Kasubsi

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Selasa, 30 Maret 2010

Pkl 07.00-14.00

Pengolahan data hasil

angket kuisioner yang

telah terkumpul

Seluruh ruangan

Kasi dan Kasubsi

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Rabu, 31 Maret 2010 Wawancara dan Ruang sekretaris/



Pkl 07.00-14.00 konsultasi dengan

sekretaris Diklat Rumah

Sakit

Analisis data

baru/tambahan

ruang fisioterapy

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Kamis, 1 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Melanjutkan pengolahan

data dengan tambahan

masukan berdasarkan

wawancara dan konsultasi

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Sabtu, 3 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Konsultasi dengan kepala

Diklat mengenai

pengolahan hasil

kuisioner

Pengolahan data

Ruang Poli

Umum/Ruang

Kepala Diklat

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Senin, 5 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Pengolahan hasil

kuisioner

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Selasa, 6 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Konsultasi dengan

Sekretaris Diklat

mengenai pengolahan

hasil kuisioner

Pengolahan data

Ruang sekretaris/

ruang fisioterapy

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Rabu, 7 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Pengolahan hasil

kuisioner

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Jumat, 9 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Penyusunan laporan PKL Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Sabtu, 10 April 2010

Pkl 07.00-14.00


RT dan gizi

Senin, 12 April 2010

Pkl 07.00-14.00


RT dan gizi

Selasa, 13 April 2010 Konsultasi dengan

pembimbing lapangan

Ruang AK dan



Pkl 07.00-14.00 dan melanjutkan

penyusunan laporan PKL

Umum

Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Rabu, 14 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Revisi laporan PKL Ruang Ka Subsie

RT dan gizi

Kamis, 15 April 2010

Pkl 07.00-14.00

Penyerahan laporan PKL

kepada piha Rumah Sakit

Ruang AK dan

Umum

3.3 KAJIAN PUSTAKA

Dalam dunia kerja, pelatihan adalah suatu kegiatan yang direncanakan oleh

perusahaan atau institusi untuk menfasilitasi proses belajar karyawan untuk

mencapai kompetensi dalam pekerjaannya (Noe, 2002). Kompetensi ini

meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang dianggap penting

untuk mencapai kinerja yang tinggi.

Tujuan pelatihan adalah agar karyawan dapat menguasai pengetahuan,

keterampilan dan perilaku yang dilatihkan dalam program pelatihan

sehingga dapat diaplikasikan dalam kegiatan mereka sehari-hari. Penjelasan

tersebut memberikan pemahaman bahwa pelatihan merupakan suatu proses

belajar. Artinya pelatihan membantu karyawan untuk melakukan sesuatu

dengan lebih baik dan keterampilan yang meningkat pada tugas tertentu.

Karena itulah, pada pelatihan biasanya lebih menetapkan tujuan yang jelas

dan terukur, dimana hasil yang diharapkan dapat lebih mudah untuk

didefinisikan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pelatihan

berfokus pada “belajar bagaimana” (learning how), (Millano & Ullius

1998).



Menurut Amstrong (1992) keuntungan yang dapat diperoleh organisasi jika

berhasil melaksanakan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan

yang diperlukan dalam organisasi adalah:

1. Meningkatkan kinerja individual, kelompok, dan perusahaan dalam hal

keluaran, kualitas, kecepatan, dan produktivitas.

2. Meningkatkan fleksibilitas operasional dengan meluaskan rentang

keterampilan yang dimiliki oleh karyawan (multiskilling).

3. Menghasilkan staf yang berkualitas tinggi dengan cara meningkatkan

kompetensi dan keterampilan mereka sehingga dapat memperoleh

kepuasan kerja yang lebih tinggi karena mereka akan mendapat imbalan

yang lebih baik dan dapat berkembang bersama organisasi.

4. Meningkatkan komitmen staf dengan mendorong mereka untuk

mengidentifikasikan diri terhadap misi dan tujuan organisasi.

5. Membantu mengelola perubahan dengan meningkatkan pengertian

mereka terhadap alasan untuk berubah dan memberikan mereka

pengetahuan serta keterampilan yang mereka butuhkan untuk

menyesuaikan diri dengan situasi kerja yang baru .

6. Membantu untuk mengembangkan budaya yang positif dalam

organisasi, misalnya budaya yang berorientasi pada peningkatan

kinerja.

7. Memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan/ pasien atau

klien.

Filosofi pelatihan



Untuk memperdalam pemahaman kita menenai pelatihan, perlu kiranya kita

mengetahui filosofi yang mendasari program pelatihan. Menurut Amstrong

(1992) filosofi pelatihan meliputi :

1. Pendekatan strategis dalam pelatihan

Strategi pelatihan merupakan perspektif jangka panjang tentang

ketrampilan, pengetahuan dan tingkat kompetensi karyawan yang

dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi. Dalam hal ini, pelatihan harus

merupakan bagian yang integral dengan proses manajemen.

2. Terintegrasi

Program pelatihan yang direncanakan harus dibuat secara terintegrasi

dengan seluruh bagian dalam perusahaan/organisasi. Dengan demikian,

efektivitas suatu pelatihan dapat digunakan untuk menunjang suatu

bagian, antar bagian dan keseluruhan bagian dalam

perusahaan/organisasi.

3. Relevan

Pelatihan harus disesuaikan dengan identifikasi masalah dan kebutuhan

perusahaan/organisasi beserta individu pendukungnya.

4. Berdasarkan masalah

Pelatihan harus didasarkan pada usaha menyelesaikan masalah dalam

perusahaan/organisasi. Artinya, merupakan upaya mengisi kesenjangan

antara apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini dan apa yang perlu

mereka lakukan dimasa yang akan dating.

5. Berorientasi pada tindakan

Pelatihan sebaiknya menekankan pada program yang memungkinkan

untuk dilaksanakan dan mendorong karyawan untuk bertindak. Apa

yang diperoleh dari pelatihan harus dapat dilaksanakan dalam tugas

sehari-hari.

6. Terkait dengan kinerja (PRT)

Filosofi tentang PRT meliputi keterkaitan pelatihan dengan tuntutan

kinerja secara khusus. Tujuan PRT adalah mengidentifikasi kebutuhan



pelatihan secara individual dan memberikan pelatihan yang relevan

serta efektif untuk memenuhinya.

7. Berkesinambungan

Filosofi tentang pelatihan berkesinambungan menyatakan bahwa

pelatihan tidak hanya ditujukan pada occasional point dalam karier

seorang karyawan. Pelatihan merupakan proses yang

berkesinambungan dengan penekanan bahwa karyawan harus memiliki

kebutuhan untuk terus belajar.

Kondisi-kondisi yang harus dapat terpenuhi agar aktivitas pelatihan benar-

benar bermanfaat bagi perusahaan maupun karyawannya, sebagai berikut :

1. Perusahaan harus memiliki beberapa bentuk rencana bisnis yang

strategis, yang diterjemahkan dalam bentuk keterampilan dan

pengetahuan yang harus dimiliki oleh karyawannya.

2. Para manajer harus siap dan dapat mendefinisikan kebutuhan yang

diperlukan,sehingga organisasi dapat menerapkan proses pelatihan yang

berkesinambungan.

3. Secara sederhana, pelatihan dan pekerjaan harus terintegrasi, artinya

dukungan harus diberikan kepada seluruh karyawan yang mau belajar

dari maslah yang ada, tertantang dan menerapkannya dalam tugas

mereka sehari-hari.

4. Dorongan tersebut harus datang dari pimpinan atau anggota lain dari

kelompok manajemen. Kelompok manajemen puncak harus secara

teratur meninjau kembali kompetensi manajemen dan tenaga kerja yang

dibutuhkan, dan harus dikembangkan.

5. Investasi dalam proses pelatihan yang berkesinambungan harus

dilakukan oleh pihak manajemen puncak.

3.4 PROSEDUR PENYUSUNAN DESAIN PELATIHAN



Kunci sistem pelatihan yang efektif adalah pada proses desain instruksional

yaitu suatu pendekatan yang sistematis untuk mengembangkan program

pelatihan. dibawah ini terdapat langkah-langkah dalam mendesain pelatihan

yang efektif berdasarkan pendapat berbagai ahli:

Langkah 1: Menganalisa Kebutuhan Pelatihan

Analisa kebutuhan pelatihan adalah meliputi analisa terhadap organisasi

(organization analysis), analisa terhadap karyawan (person analysis), dan

analisa terhadap tugas (task analysis).

Analisa Terhadap Organisasi

Menurut Noe (2003), ada 3 faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum

memilih pelatihan sebagai solusi dari masalah yang dihadapi organisasi,

yaitu :

(1) Arah strategi organisasi (company’s strategic direction)

perencanaan yang dipilih organisasi untuk mencapai tujuan yang

strategis mempunyai pengaruh yang besar terhadap pemilihan sumber

daya (uang, waktu pelatihan, program pengembangan) yang akan

digunakan dalam pelatihan. Ada empat strategi bisnis yaitu :

concentration strategy, internal growth strategy, external growth

strategy dan disinvestment strategy

(2) Dukungan manajer dan rekan kerja

berbagai hasil penelitian menunjukkan bahwa dukungan manajer dan

rekan kerja merupakan hal yang penting dalam pelatihan. Faktor

kuncinya adalah sikap positif diantara rekan kerja dan manajer terhadap

keikutsertaan karyawan dalam aktivitas pelatihan. Manajer dan rekan

kerja dapat memberi umpan balik tentang karyawan menjadi lebih efektif

dalam menggunakan ketrampilan dan pengetahuan yang telah dipelajari

dalam pelatihan. manajer dan rekan kerja juga akan memberi kesempatan

untuk menerapkan hasil pelatihan di dalam pekerjaaan sehari-hari.

(3) Sumber daya untuk pelatihan



adalah penting, untuk mengidentifikasi ketersediaan sumber daya bagi

pelatihan diantaranya adalah biaya, waktu dan pakar.

Analisa Terhadap Karyawan (Person Analysis)

kesenjangan antara kinerja yang diharapkan perusahaan dengan kinerja

yang dimiliki karyawan merupakan persoalan utama yang biasanya

diselesaikan melalui pelatihan. Buruknya kinerja biasanya diindikasikan

olah banyaknya pelanggan, tidak tercapainya target-target yang telah

ditentukan perusahaan. Namun selain rendahnya kinerja, perubahan

dalam pekerjaan yang menuntut peningkatan kinerja karyawan maupun

adanya tugas-tugas baru juga termasuk indikator tentang kebutuhan

pelatihan.

Dibawah ini terdapat faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan

yaitu :

a) karakteristik karyawan (person characteristic)

pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan.

sikap dan motivasi.

b) Input : terkait dengan instruksi tentang apa, bagaimana, dan kapan

tugas dilakukan.

Memahami kebutuhan untuk melakukan tugas.

Sumber daya yang dibutuhkan.

Gangguan dari tuntutan tugas yang lain.

Kesempatan untuk melakukan tugas.

c) Output :

Standar untuk menilai keberhasilan kinerja

konsekuensi (concequences) ; insentif yang diberikan

konsekuensi positif

konsekuensi negatif

d) Umpan balik : Informasi yang diterima karyawan tentang

kinerjanya.



Frekuensi dan umpan balik yang spesifik tentang

bagaimana kinerja karyawan.

Jika karyawan tidak memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk

melakukan tugas sementara faktor lain telah terpenuhi, maka hal ini

dibutuhkan pelatihan. Jika karyawan telah memiliki pengetahuan dan

ketrampilan, namun input, output, konsekuensi, dan umpan balik tidak

terpenuhi, maka pelatihan bukanlah solusi yang tepat. Contohnya, jika

buruknya kinerja disebabkan oleh peralatan yang sering rusak, maka

solusinya adalah memperbaiki alat yang rusak tersebut. Jika persoalannya

pada tidak efektifnya umpan balik, maka yang perlu dilatih adalah

kemampuan memberi umpan balik bagi para manajer.

Analisis terhadap tugas (Task Analysis)

Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas,

pengetahuan, ketrampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan.

Ada empat langkah dalam proses analisa terhadap tugas :

a). Memilih pekerjaan yang akan dianalisa

b). Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam

suatu pekerjaan dengan cara ;

Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan

yang ahli dan manajer mereka.

berdiskusi dengan mereka yang melakukan tugas.

c). Melakukan konfirmasi atau validasi tentang daftar tugas yang telah

dibuat. Selain itu juga dapat dibuat survey dengan kuesioner yang

berisi tentang tugas.

d). Setelah mengidentifikasikan tugas, dilakukan identifikasi tentang

pengetahuan, kemampuan dan ketrampilan pendukung yang

dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.

Langkah 2 : Menentukan tujuan pelatihan (training objective)



Tujuan pelatihan merupakan jawaban atas hasil analisa kebutuhan pelatihan.

Tujuan pelatihan yang benar mempunyai empat kriteria yaitu :

a. Dapat diamati (observable): tujuan pelatihan dibuat dalam pertanyaan

tertulis tentang jenis perilaku khusus yang dapat diamati. Misalnya:

pada akhir pelatihan ini, peserta mampu menerangkan dengan jelas

keunggulan produk dalam waktu lima menit.

b. Dapat diukur (Measurable): Tujuan pelatihan harus dapat terukur

sehingga bisa dinilai seberapa tepat perilaku yang ditampilkan.

Misalnya pada akhir pelatihan peserta mampu memilih jenis

penyelesaian konflik yang tepat atau sesuai dengan kondisi masalah.

c. Dapat dicapai (attainable) : tujuan pelatihan harus realistis, artinya

disesuaikan dengan kemampuan peserta serta kondisi pendukung

lainnya.

d. Spesifik : ada dua cara untuk membuat tujuan yang spesifik (1) pilih

kata kerja yang bermakna jelas, hindari kata merasakan, memahami,

menghargai dan lain-lain, misalnya gunakan kata peserta mampu

mengulang instruksi yang diberikan dengan tepat untuk mengganti kata

memahami. (2) kriteria yaitu standar obyektif untuk mengukur langkah

peserta.

Langkah 3 : memastikan kesiapan karyawan dalam mengikuti

pelatihan

kesiapan mengikuti pelatihan meliputi

(1) karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, kepercayaan dan motivasi)

yang dibutuhkan untuk mempelajari materi pelatihan dan

menerapkannya dalam pekerjaan.

(2) lingkungan kerja yang dapat memberi fasilitas untuk proses belajar.

Dalam karakteristik pribadi, selain motivasi untuk belajar, juga perlu

dikembangkan self efficacy yaitu, keyakinan karyawan bahwa mereka

akan berhasil menguasai materi yang diberikan dalam program



pelatihan. manajer dapat meningkatkan self efficacy karyawan dengan

cara:

1. memberitahukan karyawan tentang tujuan pelatihan, yang

maknanya lebih tentang upaya meningkatkan kinerja daripada

sekedar menunjukkan ketidakmampuan mereka.

2. menunjukkan karyawan yang telah berhasil setelah mengikuti

program pelatihan serupa.

3. memberi kesempatan karyawan untuk memperoleh umpan balik,

dimana proses belajar yang terjadi benar-benar dibawah kendali

karyawan sehingga karyawan memilki kemampuan dan tanggung

jawab untuk mengatasi kesulitan belajar yang mereka alami dalam

program pelatihan.

sedangkan hambatan dalam situasional dan dukungan sosial merupakan

hal yang berpengaruh penting terhadap motivasi belajar, meliputi

kurangnya peralatan, materi waktu, dan biaya. sementara dukungan sosial

meliputi keinginan (willingness) manajer dan rekan kerja untuk

memberikan umpan balik dan penguatan (reinforcement).

upaya manajer dalam memastikan lingkungan kerja yang benar-benar

mendukung motivasi karyawan untuk belajar:

1. menyediakan materi, waktu, informasi yang terkait dengan

pekerjaan serta bantuan peralatan yang dibutuhkan karyawan

untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan barunya. hal ini

diberitahukan sebelum mereka mengikuti pelatihan.

2. menyatakan pentingnya program pelatihan ini bagi karyawan.

3. memberi kesempatan karyawan untuk mengetahui keberhasilan

kerja mereka jika karyawan menggunakan materi pelatihan dalam

pekerjaanya.

4. mendorong anggota kelompok kerja untuk terlibat dalam

penggunaan ketrampilan baru dengan memberikan umpan balik

dan berbagi pengalaman tentang pelatihan.



5. memberi karyawan waktu dan kesempatan untuk menerapkan

keterampilan dan perilaku baru dalam pekerjaanya.

Langkah 4: Mengorganisasikan Materi Pelatihan

Kurikulum pelatihan berisi materi penting yang tercakup dalam program

pelatihan. Ada 2 prinsip utama yang dapat membantu cara mendesain

kurikulum :

1. Mengajarkan ketrampilan secara step-by-step sesuai dengan urutan

yang kronologis.

2. Mengajarkan keterampilan yang sederhana sebelum mengajarkan

keterampilan yang rumit.

Perlu juga mempelajari tentang materi apa yang akan diberikan dalam

pelatihan. Secara umum ada 2 sumber materi pelatihan yaitu :

1. Sumber internal : berisi materi yang telah kita ketahui berdasarkan

pengalaman, ide dan pengetahuan. Pengetahuan dan pengalaman

praktis yang telah dikuasai dengan baik dapat menjadi sumber materi

pelatihan yang baik.

2. Sumber eksternal: berisi hasil penelitian, pengetahuan dan pengalaman

yang belum kita miliki.

Materi tersebut harus dievaluasi berdasarkan keterkaitan dengan tujuan,

kesesuaian waktu, kesesuaian latar belakang budaya beserta pelatihan dan

kemampuan intelektual peserta pelatihan.

Langkah 5 : Memilih Metode Pelatihan

Jika materi pelatihan telah didesain dengan tepat maka perlu mencari

metode pelatihan yang efektif untuk menyampaikan materi tersebut. Metode

pelatihan tersebut meliputi



1. Metode presentasi

Metode dimana peserta pelatihan lebih banyak berperan sebagai

penerima informasi yang pasif. Metode ini dapat terdiri dari ceramah dan

teknik audio visual.

2. Metode Hands-on

Adalah metode pelatihan yang menuntut peserta untuk terlibat secara

aktif dalam pelatihan. Metode ini meliputi:

a. On the job training: yaitu pelatihan yang diberikan pada karyawan

baru atau yang belum berpengalaman dengan cara melakukan

observasi terhadap rekan kerja atau manajer yang melakukan tugas

dan mereka diminta segera menirunya.

b. Magang : adalah suatu metode pelatihan yang menggabungkan antara

on the job training dan pelatihan dalam kelas.

c. Simulasi : adalah metode pelatihan yang menyajikan situasi

kehidupan yang nyata, dimana apa yang mereka lakukan dalam

pelatihan merupakan cerminan dari apa yang mereka lakukan dalam

pekerjaan mereka.

d. Studi kasus : suatu deskripsi tantang bagaimana karyawan atau

organisasi menghadapi suatu situasi yang sulit dan peserta dituntut

untuk menganalisa dan mengkritisi tindakan yang diambil untuk

mengatasi situasi tersebut.

e. Permainan bisnis : peserta dituntut untuk mengumpulkan informasi,

menganalisanya dan membuat keputusan. Permainan bisnis biasanya

digunakan untuk mengembangkan keterampilan manajemen.

f. Bermain peran : member kesempatan pada peserta untuk melakukan

tindakan yang sesuai dengan karakter peran yang diberikan padanya.

Informasi tentang situasi diberikan secara terbatas pada peserta untuk

dijadikan dasar dalam melakukan tindakan.

g. Behavior modeling: pesrta dihadikan suatu model yang menunjukan

perilaku kunci yang dapat ditiru oleh peserta.



3. Metode membangun kelompok

Metode ini digunakan untuk meningkatkan efektivitas tim atau

kelompok, terdiri dari :

a. Adventure Learning: berfokus pada pengembangan kelompok kerja

dan keterampilan memimpin yang menggunakan aktivitas terstruktur

diluar ruangan.

b. Team Training: melibatkan koordinasi kinerja individual yang

bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.

c. Action Learning: metode ini memberi kelompok kesempatan untuk

menghadapi masalah yang nyata. Disini kelompok bekerja untuk

mengatasi masalah dan membuat rencana tindakan.

Langkah 6 : Evaluasi Program Pelatihan

Evaluasi program pelatihan terdiri dari :

1. Evaluasi formatif : memberi informasi tentang bagaimana membuat

prograng yang lebih baik. Evaluasi ini biasanya menyangkut

pengumpulan data kualitatif meliputi opini, belief, dan perasaan

terhadap program. Hasil evaluasi ini digunakan untuk merubah materi

pelatihan sehingga menjadi lebih akurat, lebih mudah dimengerti dan

menarik untuk dipelajari.

2. Evaluasi sumatif : evaluasi yang mengukur sejauh mana perubahan

peserta sebagai hasil dari partisipasinya dalam program pelatihan.

Evaluasi sumatif biasanya berupa pengumpulan data kuantitatif dengan

menggunakan tes, pengukuran kinerja yang obyektif.

Selain kriteria diatas, sebagai suatu hasil, training outcomes dapat

diklasifikasikan menjadi 5 kategori :

1. Cognitive Outcomes, digunakan untuk menentukan derajat pengenalan

(familiar) peserta terhadap prinsip, fakta, teknik prosedur maupun

proses yang diajarkan dalam pelatihan.



2. Skill-based outcomes, digunakan untuk menilai tahap keterampilan

teknik atau motorik dan perilaku.

3. Affective outcomes, meliputi sikap dan motivasi, termasuk reaksi

peserta terhadap program. Reaction Outcomes merupakan persepsi

peserta terhadap program yang meliputi fasilitas pelatihan dan materi.

4. Result digunakan untuk menentukan manfaat pelatihan bagi perusahaan.

3.5 KERANGKA PELATIHAN YANG DIUSULKAN

Berdasarkan analisa terhadap arah strategi organisasi, Rumah Sakit HVA

Toeloengredjo dapat disimpulkan bahwa instansi tersebut mengambil

sebuah strategi bisnis yaitu concentration strategy karena fokus dalam

meningkatkan dan memelihara kualitas layanan kesehatan yang diberikan

kepada konsumen. Untuk mencapainya, Rumah Sakit HVA berusaha untuk

selalu meningkatkan kualitas layanannya. Sedangkan berdasarkan analisa

kebutuhan pelatihan menggunakan metode kuesioner maupun wawancara

tidak terstruktur, adalah adanya sedikit masalah dalam bekerjasama diantara

bagian-bagian di dalam rumah sakit tersebut. Persoalan pokok yang dapat

terlihat berdasarkan analisa arah strategi organisasi dan analisa kebutuhan

pelatihan tersebut adalah pengembangan tenaga kerja yang ada di rumah

sakit tersebut. Persoalan pokok tersebutlah yang berimplikasi terhadap jenis

pelatihan yang akan dilaksanakan, yaitu Team Building.

TEAM BUILDING

Persaingan bisnis global dengan intensitas yang demikian tingginya saat ini

menuntut setiap perusahaan untuk senantiasa melakukan upaya-upaya yang

pro-aktif agar tetap dapat eksis dan meraih/mempertahankan pasar.

Perusahaan juga dituntut untuk dapat mengoptimalkan seluruh sumber daya

termasuk sumber daya manusia. Hal ini hanya dapat diaplikasikan apabila



sumber daya nya memiliki pola pikir (mindset) bahwa mereka bekerja dalam

suatu mata rantai yang tidak terputuskan antar departemen atau fungsi yang

ada. Kinerja satu department akan mempengaruhi departemen yang lain dan

perusahaan secara menyeluruh. Disinilah setiap individu perusahaan harus

disadarkan bahwa salah satu kata kunci dalam meraih sukses adalah

Teamwork.

Walaupun tak dapat disangkal bahwa ada beberapa kegiatan/aktivitas yang

mungkin lebih efisien bila dikerjakan oleh perseorangan, namun banyak

sekali masalah yang bersifat terlalu luas dan terlalu kompleks untuk

ditangani oleh satu orang. Dalam hal ini kerja team pada manajemen dapat

memberikan hasil akhir yang lebih efektif dibanding dengan kerja

perorangan.

Dimana diperlukan sebuah desain pelatihan disebut Team Building, sebuah

proses pelatihan terintegrasi yang efektif untuk merubah pola pikir, attitude

dan behavior dari seluruh karyawan sehingga dapat meningkatkan teamwork

skills dan sinergi dalam tim.

Tujuan Khusus

1. Membangun rasa percaya diri untuk dapat memberikan yang terbaik

bagi rumah sakit, tim nya, dan diri sendiri.

2. Membangun sebuah tim kerja yang memiliki fighting spirit dan

determinasi yang tinggi dalam melayani semua pasien dan keluarga

mereka dengan sebaik-baiknya.

Metode Pelatihan

Program pelatihan ini memiliki metode pelatihan seperti :

1. Experiential learning process. Seluruh peserta akan terlibat secara

aktif dalam kegiatan simulasi, dimana setiap simulasi tersebut

memiliki nilai pembelajaran tersendiri yang dapat membangun

interpersonal skills dengan memfokuskan kepada listening skills

diantara tim member, emphatic skills, respect to others, dan handling



conflicts yang biasanya terjadi dalam dinamika kelompok. Serta

bagaimana membangun tim yang solid yang memiliki daya juang dan

determinasi yang tinggi.

Pada setiap akhir simulasi, semua peserta akan terlibat dalam

processing feedback session dimana para peserta diajak untuk

mengambil pelajaran dari simulasi dan bagaimana menerapkan dalam

kehidupan kerja sehari-hari.

2. Professional instructors akan memberikan the concept of team

building dalam interaktif kelas untuk memperkuat experiential

learning process.

3. Proses pembelajaran nilai-nilai “the winning team” melalui film

motivasi yang akan dilanjutkan dengan diskusi kelompok yang akan

difasilitasi oleh fasilitator yang professional dan berpengalaman.

4. Kelompok diskusi yang melibatkan tim leader dan member untuk

menyatukan harapan dan komitmen bersama.

5. Sesi reflection (renungan) dan contemplation (pemahaman) dimana

para peserta diajak untuk memahami visi hidupnya dan kaitannya

dengan tujuan perusahaan

6. Pada akhir proses pelatihan, seluruh peserta akan diajak secara

bersama-sama sebagai sebuah tim yang besar untuk mengerjakan

sebuah tugas atau simulasi bersama.

7. Program pelatihan akan ditutup dengan mengajak para peserta untuk

secara aktif menentukan komitmen yang akan dilakukannya setelah

pelatihan ini dan kembali ke dunia pekerjaannya.

8. Kami juga menyadari bahwa pelatihan yang efektif harus diadakan

dalam atmosfir yang kondusif dan positif, oleh karenanya pelatihan ini

didesain dengan interaktif dan fun dengan diselingi oleh energizing

activities dan attractive games.



BAB IV

EVALUASI

4.1 EVALUASI TEMPAT

Evaluasi Ruangan Bagian AK&U Rumah Sakit HVA

Awalnya, penulis ditempatkan pada bagian Administrasi, Keuangan dan

Umum, dimana tata letak ruangan di bagian ini terdapat beberapa barisan

meja yang tersusun secara rapi menyamping dan di tiap meja terdapat satu

unit komputer dan susunan berkas-berkas yang tersusun secara rapi, ruangan

ini memang kurang luas untuk menampung karyawan dengan jumlah 10

orang karyawan,sehingga terasa sempit dan agak sesak. Maka dari itu,

penulis ditempatkan pada Sub bagian Pendidikan dan Latihan pegawai

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare Kediri. Pada hari keeempat akhirnya

penulis diberikan ruang khusus yang bertempat di dekat dapur belakang

tepatnya di ruang Kasub sie Rumah Tangga dan Gizi, dalam sehari-hari

tempat penulis melakukan tugas PKL selalu dilewati para petugas Rumah

Sakit yang hendak mengirim makanan kepada pasien, karena letaknya yang

memang bersebelahan dengan dapur Rumah Sakit.

Di dalam ruangan Kasubsie RT dan gizi ini terdapat satu buah meja yang

diatasnya tertata rapi taplak meja lengkap dengan vas bunga, di dalam

ruangan 3x4 Meter itu terdapat juga etalase atau rak tempat menyimpan

buku tentang nutrisi, gizi dan kesehatan yang tertata rapi juga, lantai ruangan

ini sangat bersih meskipun tempatnya di sebelah dapur, ada juga 1 buah unit

komputer untuk melakukan tugas sehari-hari Kasubsie RT dan gizi

meskipun tampaknya jarang sekali digunakan.

Secara keseluruhan tempat atau ruang tempat penulis melakukan PKL sudah

cukup memadai, baik dari segi fasilitas yang meliputi seperangkat komputer,

meja, kursi, bahkan diberikannya fasilitas konsumsi berupa air minum.



Evaluasi Wilayah Rumah Sakit HVA

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo terletak di jantung kota Pare yang

berbatasan dengan

Batas utara adalah perkampungan Desa Toeloengredjo

Batas selatan adalah badan sungai

Batas barat adalah Jalan jombang

Batas timur adalah persawahan Pare

Rumah Sakit HVA Toeloengredjo Pare dibangun diatas tanah seluas 25.111

m3 (100%) dengan luas bangunan 9.907 m3 (39,44%). Fasilitas yang tersedia

antara lain:

a. Pelayanan Medik

Instalasi Gawat Darurat yang memberikan pelayanan 24 jam

Instalasi Rawat Jalan yang meliputi Poliklinik bedah tulang, Bedah

umum, bedah umum, Bedah syaraf, bedah umum, bedah syaraf,

bedah mulut, Bedah urologi, kebidanan, dan kandungan, penyakit

dalam, jantung anak, syaraf, paru, THT, mata, kulit,dan kelamin,

bedah plastik, kesehatan jiwa, Rehab medik, Radiologi.

Instalasi rawat inap dengan ruangan VIP, kelas I, kelas II dan kelas

III

Intensive Care Unit (ICU)

Perawatan Pasien Isolasi

RR (Recovery Room)

b. Pelayanan Penunjang Medis

Instalasi Radiologi

Instalasi laboratorium

Instalasi Apotek

Instalasi Gizi

Instalasi Fisioterapi

Instalasi Pemeliharaan sarana



c. Pelayanan Administrasi dan Umum

Pelayanan Ambulance pasien dan ambulance jenazah

d. Pelayanan atau fasilitas lain

Seperti: masjid, kantin, wartel, IPAL (Instalasi Pengelolaan Air

Limbah), ATM BRI, toko HVA.

Ketenagaan Rumah Sakit HVA Toelongredjo (berdasarkan data pada

tahun 2009)

Jumlah karyawan di Rumah Sakit HVA Toelongredjo pare sebanyak 163

orang dengan rincian sebagai berikut:

a. Apoteker : 1 orang

b. Tenaga keperawatan : 123 orang

c. Tenaga non keperawatan : 21 orang

d. Tenaga non kesehatan : 18 orang

Fasilitas pendidikan yang ada di Rumah Sakit HVA Toeloengredjo:

a. Akademi Keperawatan

b. Akademi Kebidanan

c. Akademi Gizi

4.2. EVALUASI KEGIATAN SELAMA PKL

Penulis melaksanakan Praktek Kerja Lapangan di Rumah Sakit HVA dan

ditempatkan di Bagian Administrasi, Keuangan dan Umum (AK&U).

Secara khusus, penulis ditugaskan untuk membuat sebuah desain pelatihan

yang efektif bagi pejabat manajerial rumah sakit setingkat kepala seksi

(kasi) maupun kepala subseksi (kasubsi). Tugas-tugas tersebut meliputi

analisis organisasi dan analisis kebutuhan antara lain: menggali informasi

mengenai organisasi didalam rumah sakit tersebut, melakukan wawancara

dengan beberapa staf rumah sakit, menyusun kuesoner, menyebarkannya



kepada kasi dan kasubsi, dan menganalisa hasil kuesioner tersebut sebagai

bahan dasar dalam penyusunan desain pelatihan.

Penulis mengalami beberapa kendala dalam melaksanakan kegiatan PKL ini

antara lain waktu satu bulan yang diberikan oleh kampus adalah waktu yang

terlalu singkat untuk dapat melakukan PKL secara maksimal. Kendala-

kendala di lapangan meliputi jarak yang terlalu jauh antara lokasi tempat

PKL dengan kampus sehingga menghambat proses bimbingan dengan dosen

pembimbing. Perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan medis

mempunyai karyawan yang sebagian besar mempunyai jadwal kerja yang

sangat padat sehingga menyulitkan penulis dalam proses penggalian data

atau informasi secara lebih mendalam.



BAB V

PENUTUP

5.1 KESIMPULAN

Rumah sakit adalah suatu instansi yang bergerak dibidang pelayanan

kesehatan. Rumah sakit bersentuhan secara langsung dengan konsumen,

sehingga dibutuhkan kinerja yang sangat baik oleh karyawan dalam melayani

konsumen sesuai dengan prinsip pelayanan prima (good service quality).

Namun hal itu tidak akan dapat tercapai apabila karyawan bekerja secara

individu dan bagian dari perusahaan hanya mementingkan kepentingan

bagian itu sendiri. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sebuah pelatihan

yang dapat meningkatkan kinerja tim, meningkatkan komitmen karyawan

dengan mendorong mereka untuk mengidentifikasikan diri terhadap misi dan

tujuan organisasi. Maka pelatihan team building dapat menjadi pilihan bagi

rumah sakit tersebut untuk meningkatkan kompetensi karyawan untuk

meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit.

Dengan begitu, ketika karyawan berhasil melayani konsumen dengan baik,

maka konsumen akan merasa nyaman dan puas akan jasa yang diberikan oleh

rumah sakit, sehingga konsumen percaya dan enggan untuk berpindah tempat

untuk memperoleh layanan kesehatan dikemudian hari.

5.2 SARAN

Bagi Rumah Sakit HVA Toeloengredjo, mengingat begitu pentingnya

pelatihan karyawan, untuk mengadakan sebuah pelatihan dengan metode

yang lebih baru dan segar agar peserta pelatihan tidak merasakan kejenuhan

saat mengikuti pelatihan dan merasakan perubahan dalam diri peserta, namun

tidak mengurangi manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan pelatihan baik

untuk organisasi maupun karyawannya.



Bagi program studi psikologi Universitas Negeri Surabaya, untuk

mengevaluasi dan merancang serta mempersiapkan lebih baik lagi mata

kuliah Praktek Kerja Lapangan bagi angkatan selanjutnya agar dapat

mengurangi kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi mahasiswa dalam

melaksanakan Praktek Kerja Lapangan



DAFTAR PUSTAKA

Ivancevich, M. John. 2001. Human Resource Management (Eighth Edition). New

York: McGraw-Hill/Irwin

Yuwono, Ino, dkk. 2005. Psikologi Industri dan Organisasi. Surabaya: Fakultas

Psikologi Universitas Airlangga

Madded, R., B. 2003. Team Building; Terampil Membangun Tim Handal.

Erlangga

Kurniadi, Iqbal. 2005. Team Building. PT. Sentra Integrasi Sinergi


Documents

Laporan PKL