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Les systèmes nationaux de suivi et d'évaluation (SNSE) sont essentiels au bon fonctionnement d'un pays. La difficulté pour les pouvoirs publics est de croire en leur utilité et d'appréhender les avantages qu'ils peuvent en tirer. C'est pourquoi il est important que les pays s'approprient ces systèmes en les intégrant à leurs plans nationaux de développement et aux opérations de leurs gouvernements respectifs. Cet article examine les SNSE du Bénin, du Botswana, de l'Éthiopie, de la Mauritanie et du Sénégal afin d'analyser les modèles existants dans ces pays et d'en tirer des leçons pour mieux guider l'élaboration des futures SNSE. Afin qu’il y ait des améliorations, une stratégie et un plan d’action pour le dévelop-pement des SNSE est recommandé.

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eVALUation Matters / Deuxième trimestre 2018

Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : leçons tirées de pays africains sélectionnés

« Pour être maîtrisé par un pays, un système de S&E doit nécessairement être lié au plan de développement national de ce pays et intégré dans les opérations et la culture des institutions gouvernementales ».

Introduction

Ces dernières années, nous assistons à un changement de paradigme en matière de déve-loppement des capacités natio-nales de suivi et d'évaluation

(S&E) – passant d'un modèle traditionnel où le S&E était effectué principalement dans le contexte de la coopération et de l'aide au déve-loppement, à un concept de capacité centré sur l'appropriation nationale et donc lié à la vision nationale, à la responsabilité de rendre compte et à la bonne gouvernance d'un pays. La procla-mation de 2015 « Année de l'évaluation » ainsi que le lancement de l'Agenda 2030 et ses objec-tifs de développement durable (ODD) en 2016 ont tous deux renforcé le mouvement dans cette direction, tout en suscitant des attentes quant au rythme du développement du S&E au niveau national. Avec le changement du cadre de référence pour l’élaboration de systèmes nationaux de suivi et d'évaluation (sNse), la nature de la stratégie de renforcement des capacités – notamment l’appui que la commu-nauté internationale peut apporter au dévelop-pement du sNse – doit également être modifiée. L’élaboration du sNse, de même que les lacunes en matière de capacité de S&E, doivent être étudiées dans un contexte plus large et plus solide que de simples initiatives de formation traditionnelles. Pour atteindre l'objectif d'un sNse durable, efficace, national et contrôlé par le pays, il faut développer des éléments de base essentiels tels que l'infrastructure et les insti-tutions d'appui, de même que la formation des responsables nationaux.

Cet article1 examine le renforcement des capa-cités des SNSE dans le contexte plus large de ce nouveau paradigme ; il analyse l'état du déve-loppement des SNSE de cinq pays africains – le

Bénin, le Botswana, l’Éthiopie, la Mauritanie et le Sénégal - afin d'explorer et d'identifier les tendances et les leçons susceptibles de guider le renforcement des capacités en général.

Contexte : le cadre d’élaboration d’un SNSE2

Pour être maîtrisé par un pays, un système de S&E doit nécessairement être lié au plan de développement national de ce pays et intégré dans les opérations et la culture des institutions gouvernementales. La dura-bilité du système dépend cependant de la compréhension par les pouvoirs publics de l'utilité du sNse et de ses avantages pour le pays. Mais pour ce faire, ils doivent

s'approprier le système. En d'autres termes, l'appropriation nationale implique un contexte culturel, social et politique particulier (Segone 2010). Avec la bonne gouvernance comme objectif général et moteur de l'élaboration d'un sNse, celle-ci peut être considérée comme reposant sur deux piliers fondamentaux : (i) la volonté politique de changement dans un pays et (ii) les facteurs techniques qui détermine-ront le rythme du développement de

Robert Lahey, consultant, Canada

flickr

Ollivier Girard/CIFOR


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l'infrastructure de S&E. Quatre blocs de construction essentiels reposent sur ces deux piliers fondamentaux :

❚ La vision du leadership au sein du pays ; ❚ Un environnement propice au développe-

ment et au fonctionnement d'un système de S&E ;

❚ La capacité de fournir et d'analyser l'infor-mation issue du S&E - capacité technique de mesurer, d'évaluer et d'analyser la performance, et de fournir des informa-tions crédibles et en temps voulu ;

❚ La capacité du système à recueillir et utili-ser les informations importantes du S&E

– parmi les utilisateurs principaux figurent les institutions gouvernementales, les ministères, les citoyens, les médias et autres parties prenantes.

Le soutien politique est un pilier essentiel du lancement et du financement d’un SNSE ; il est également indispensable pour conduire le changement nécessaire dans la culture orga-nisationnelle, engager un ou des défenseurs du SNSE, assurer un environnement propice, détourner la résistance au S&E et les change-ments qu’elle pourrait impliquer, et contri-buer à assurer la durabilité à long terme du SNSE. Toutefois, la réussite de la mise en place d'un SNSE ne dépend pas uniquement de la volonté politique. Même avec un engagement

d’investir dans le renforcement du S&E, des obstacles techniques peuvent nécessiter un long processus pour mettre en place et déve-lopper des systèmes de données crédibles. En outre, il faut du temps pour former des spécialistes en suivi et des évaluateurs, et pour éduquer les responsables de l'ensemble du système sur la manière et le lieu où les infor-mations de S&E seront utilisées. Il s'agit en général d'un processus long et itératif comme le confirment les expériences de la plupart des pays utilisant les systèmes de S&E, un système, par lequel la prise en compte de l'apprentis-sage continu et de l'amélioration à travers des mécanismes de contrôle est particulièrement bénéfique pour l'amélioration du sNse.

Par le passé, les efforts de plusieurs pays visaient l’amélioration de l'offre en matière de S&E et ce, très souvent dans le contexte de projets individuels ou de secteurs prioritaires tels que la santé ou l'éducation, mais générale-ment pas d’une manière globale inhérente à un SNSE. En outre, la demande ou l'utilisation d'informations relatives au S&E a souvent été liée aux exigences de bailleurs de fonds ou d’organismes internationaux relatives au financement ou à l’établissement de rapports

- par exemple, les exigences liées au finance-ment du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté ou des Objectifs de Développe-ment du Millénaire. En d'autres termes,

Figure 1: Les quatre blocs de construction d’un SNSE efficace

Vision du Leadership

Volonté politique de changement

Capacité de fournir et analy-ser l’Information du S&E

Capacité de demander et utili-ser l’information du S&E

Rythme de développement de l’Infrastructure du S&E

Environnement propice

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les systèmes de S&E, lorsqu'ils existaient, étaient souvent fragmentaires et pas néces-sairement alignés sur l'ensemble plus large des objectifs nationaux de développement d'un pays. De plus, il est probable que les SNSE manquent de nombreuses composantes institutionnelles fondamentales, ainsi que de l'infrastructure nécessaire pour les rendre à la fois nationales et durables.

Bien que chaque pays soit unique et ait ses propres difficultés pour « construire » un SNSE, la Figure 1 présente certaines considérations implicites importantes pour la mise en place :

❚ Pour être à la fois efficace et durable, le SNSE doit impliquer un large éventail d'acteurs dans son développement ; l'ob-jectif n'est pas simplement de créer une capacité de suivi et d'évaluation, mais d'utiliser l'information sur la perfor-mance et l'évaluation pour améliorer la gestion et la gouvernance du secteur public. Ainsi, les pouvoirs publics se dotent d'une capacité de produire (c'est-à-dire de fournir) de l'information sur le rendement, et d'utiliser cette informa-tion comme aide à la décision pour leurs gestionnaires ;

❚ l'utilisation (ou la demande) d'informa-tions issues du S&E fonctionnera si des incitations efficaces sont intégrées au système ;

❚ la formation et le perfectionnement sont nécessaires tant pour les analystes techniques que pour les autorités gouver-nementales non techniques - ce sont ces utilisateurs finaux des informations du S&E qui devront comprendre comment et où les informations de S&E peuvent les aider dans la gestion de leurs programmes et politiques. Les hauts fonctionnaires et les responsables politiques ont besoin de connaissances suffisantes en S&E pour comprendre l'importance du SNSE dans l’atteinte des grands objectifs que sont la responsabilité de rendre compte, la gestion axée sur les résultats et une gouvernance saine pour le pays.

Importance de la détermination du niveau de développement du SNSE d’un pays

Les quatre éléments constitutifs de la figure 1 représentent la base du SNSE d'un pays. Différents pays se trouvent à différents stades / niveaux dans l’élaboration de ce qui pourrait être considéré comme leur système national de S&E - entre l'absence totale de SNSE, un SNSE efficace et durable (quel que soit son aspect), et tout ce qui se trouve entre les deux.

L'expérience internationale a montré que le renforcement des capacités nationales en matière de S&E est un processus itératif, généralement développé de manière incré-mentielle, parfois de façon fragmentaire, et, ce qui n'est pas rare, avec de faux départs (Mackay 2007). À titre d'illustration, la figure 2 montre ce qui pourrait être considéré comme un continuum dans le développement des quatre composantes d’un système de S&E national. En gros (et en termes simples), la Figure 2 montre cinq niveaux de développe-ment du SNSE. Entre les deux extrêmes, c'est-à-dire le niveau 1 -avec ou sans S&E- et niveau 5 « stade de maturité » - il pourrait y avoir plus de trois niveaux ou étapes de développement. Et comme mentionné plus haut, le mouvement tout au long du continuum n'est pas néces-sairement linéaire. Il est néanmoins utile d'adopter un cadre pour évaluer où un pays pourrait se situer en ce qui concerne le déve-loppement de son SNSE et, du point de vue de la communauté internationale, considérer ce que cela pourrait impliquer en termes de déve-loppement ou d’appui pour un plan d’action et une stratégie appropriés de renforcement des capacités du sNse.

Bien que chaque pays soit unique sur la rapidité et la mesure dans laquelle il peut déployer ses capacités nationales de S&E (en clair comment celles-ci peuvent être institu-tionnalisées), les différents pays partagent le même objectif sous le nouveau paradigme : développer un SNSE efficace et durable,

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* Peu/pas d’engagement au S&E—pas une priorité

* Capacité de S&E minimale et peu d’expé-rience en S&E

* Tout S&E repose sur la responsabilité envers les bailleurs de fonds

* Peu/pas de formation sur le renfor-cement des capacités en matière de S&E

* Volonté politique apparente, mais pas de ressources engagées

* Quelques initiatives (limitées) du pays pour développer des structures de S&E

* S&E largement axé sur le suivi de la mise en œuvre plutôt que sur la mesure des résultats.

* Peu/pas d’évaluation

* Formation en S&E et renforcement des capacités, mais de niveau limité

* Volonté politique apparente de mettre en place un système national de S&E axé sur les résultats.

* Engagement accru en faveur de l'ap-propriation et de l'utilisation du S&E par les pays au-delà de la redeva-bilité inter-nationale.

* Structures institution-nelles en cours de mise en place

* Évaluation limitée

* Un certain renforcement des capacités de S&E, mais des lacunes persistantes, en particulier en matière de mise en œuvre et d'utilisation

* Volonté politique et engagement en matière de S&E et de gestion des perfor-mances.

* Financement et plan détaillé pour développer le SNSE. Appro-priation du SNSE par le pays

* Structures institutionnelles, politiques et lignes direc-trices opération-nelles en place.

* Stratégie de renforcement des capacités en matière de ressources humaines et de données.

* Evaluation reconnue comme élément important du système de S&E, mais encore sous-utilisée.

* Des lacunes au niveau de la mise en œuvre et de l'utilisa-tion, mais un plan est en place pour y remédier.

* La volonté poli-tique se traduit par un engage-ment à financer le suivi et l'évaluation aux niveaux néces-saires.

* Appropriation par le pays du SNSE qui fournit les résultats mesurés et rapports deman-dés.

* Des informa-tions crédibles, fiables et oppor-tunes générées par les systèmes nationaux, y compris au niveau infra-national.

* L'évaluation est un élément clé du SNSE.

* Autosuffisant

* Le suivi et l'évaluation font partie du cycle politique, de planification et budgétaire.

*L'accent est mis sur la redevabilité, la bonne gouver-nance et la transparence.

CAPACITÉS ACTUELLES DU PAYS EN MATIÈRE DE SUIVI ET D'ÉVALUATIONFAIBLE ÉLEVÉ

ÉLEVÉ

Figure 2: Étapes clés et facteurs permettant d’atteindre le statut de SNSE à maturité

Niveau 5 : MaturitéNiveau 4 :

Système de S&E en croissance

Niveau 3 : Élabo-ration engagée

Niveau 2 : Premières initiatives

Niveau 1 Peu/Pas de S&E

NIVE

AU D

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MAT

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DE

S&E

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centré sur l'appropriation nationale et le S&E qui soient liés à la vision nationale du pays, à la responsabilité de rendre compte et à la bonne gouvernance. Cependant, il est important de reconnaître qu'un pays dont le SNSE (tel que déterminé par un diagnostic de S&E) repose sur une base faible a probable-ment besoin d'une stratégie de renforcement des capacités quelque peu différente de celle d'un pays ayant une capacité beaucoup plus forte en matière de SNSE, c'est-à-dire un pays plus avancé dans le continuum. Le cadre peut aider à concevoir une stratégie plus complète et spécifique au pays pour le développement de son SNSE, plutôt qu'une stratégie générique axée principalement sur la formation des responsables nationaux, en l'absence de chan-gements institutionnels et de développement de l’infrastructure.

Élaboration du SNSE dans les pays africains choisis

Le cadre des Figures 1 et 2 a été appliqué à cinq pays africains : le Bénin, le Botswana, l'Éthio-pie, la Mauritanie et le Sénégal. La figure 3 montre la situation de chaque pays sur le continuum de développement du SNSE, en fonction de son niveau de développement de chacun des quatre éléments constitutifs du SNSE. Si l'affectation des pays à un niveau particulier n'est pas une science exacte, la posi-tion relative des cinq pays les uns par rapport aux autres est probablement proche d'une

représentation exacte. Un sixième pays afri-cain, l'Afrique du Sud, est inclus dans la figure 3 à des fins de comparaison. Bien que l’Afrique du Sud ne faisait pas partie de cette analyse, de nombreuses informations documentées et publiques sur l'état et le développement de son SNSE permettent de déterminer son placement relatif dans le processus.

Une évaluation des capacités de S&E et des lacunes en matière de capacités a été réalisée pour chaque pays et a examiné les facteurs spécifiques alignés sur chacun des quatre éléments constitutifs du SNSE. CLEAR (2013) fournit un examen détaillé des résultats de l'évaluation pour le Bénin, la Mauritanie et le Sénégal.3

L'examen des éléments constitutifs et des sous-facteurs du SNSE, fait apparaître un modèle de développement, tant à l'intérieur des pays que d'un pays à l'autre.

Figure 3: Position des pays africains sélectionnés sur le continuum de développement du SNSE.

Pas/Peu d’éléments de S&E

Essentiellement guidé par les donateurs

Quelques éléments de S&E

Quelques efforts en Matière SNSE

Éléments institu-tionnels de S&E

Mise en oeuvre limitée

Éléments institutionnels

Mise en oeuvre

Défis: Utilisation du S&E; données; etc.

Système de S&E

Efficace; Durable-Mais pas figé

1 2 3 4 5

Mauritanie Sénégal BéninÉthiopie

Botswana

Afrique du Sud

« L'institutionnalisation du S&E peut en effet nécessiter une certaine réforme du secteur public, notamment la planification nationale et la prise de décision budgétaire ».


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Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : Leçons tirées de pays africains sélectionnés

Il semble évident que l'élaboration du SNSE doit commencer par la vision du leadership national qui non seulement offre un espace adéquat pour permettre le développement du SNSE, mais démontre également l'engagement à financer et à développer un système national de S&E. Avec cet engagement, et souvent avec le soutien ou l'encouragement des partenaires au développement internationaux, l'accent est rapidement mis sur la formation des fonctionnaires nationaux en vue du renforcement des capacités à fournir des informations de suivi et d'évaluation. Cependant, le processus de renforcement des capacités peut ralentir ou prendre beau-coup plus de temps que prévu par les hauts fonctionnaires, principalement en raison de la nécessité de clarifier et d'établir les dispo-sitifs institutionnels, les rôles et les respon-sabilités des différents acteurs du système. L'institutionnalisation du S&E peut en effet nécessiter une certaine réforme du secteur public, notamment la planification natio-nale et la prise de décision budgétaire. Dans tous les pays de niveau 3 examinés, la mise en place d'arrangements institutionnels appropriés afin que la production d'infor-mations de S&E soit une activité normale s'est avérée un exercice de longue haleine

- et qui ne reçoit probablement pas suffisam-ment d'attention.

Un autre domaine important du développe-ment des SNSE auquel on accorde manifeste-ment trop peu d'attention est le renforcement de la capacité à utiliser l'information issue du S&E dans un pays donné. L’expérience des cinq pays sélectionnés suggère que cela peut être dû à plusieurs facteurs :

❚ L' utilisation de l'information est moins privilégiée, notamment la manière d'inté-grer au système les incitations nécessaires pour encourager/forcer l'utilisation de l'information du S&E dans la planification, la gestion et la prise de décision au sein du gouvernement.

❚ La vision de l'utilisation de l'information de suivi et d'évaluation a souvent une portée étroite et peut découler en grande partie de la nécessité comme par le passé de satisfaire aux exigences des organismes internationaux en matière de redevabilité et d'établissement de rapports (sur les DSRP, les progrès des OMD, etc.).

❚ Dans les cinq pays sélectionnés, il y a eu des problèmes de qualité de l'information générée par les systèmes de M & E. Ces problèmes découlent en partie de difficul-tés fondamentales liées aux données en général et de la nécessité de plans natio-naux de développement des données.

❚ Il peut y avoir des obstacles potentiels découlant des anciennes perceptions du S&E en général, et de l'évaluation en particulier, selon lesquelles ce serait une fonction menaçante de type contrôle qui sert largement à critiquer. En d'autres termes, les fonctionnaires n'apprécient souvent pas les aspects générateurs de connaissances et d'apprentissage liés à l'évaluation en tant qu'outil du SNSE.

Un autre aspect du développement illustré par la Figure 1 concerne divers éléments institutionnels qui contribuent au succès et à la durabilité du SNSE dans un pays – des facteurs tels que l'existence d'un Institut national des statistiques (INS), une fonction de planification systématique au sein du gouvernement, des organes de supervision tels que le parlement et un bureau national d'audit, etc. Leur mise en place peut être distincte de l’élaboration du SNSE en raison, par exemple, des diverses initiatives visant à développer et à améliorer les INS dans chacun des pays du niveau 3 examinés. Mais le renforcement de l'INS (et des données) doit être lié au déve-loppement du SNSE. Il faut vite souligner que ce n'est pas la même chose,4 il existe une corrélation entre les deux. Si l’on accorde une grande priorité au développement du SNSE, il faut également donner la priorité au

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Élaboration d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation : Leçons tirées de pays africains sélectionnés

développement de données, ainsi qu'aux compétences analytiques et statistiques qui y sont associées. De même, la relation entre le développement du SNSE et d'autres facilita-teurs doit être reconnue et favorisée.

Lacunes/défis en matière de capacités de suivi et d’évaluation : pays à différents niveaux de développement du SNSE

En examinant la mise en place des SNSE dans les cinq pays sélectionnés, il n’est pas surprenant de constater que dans les pays de niveau 1 et 2, il existe des besoins fonda-mentaux et des défis relatifs au S&E pour chacun des quatre blocs de construction. Mais ce qui est peut-être surprenant est que, même pour les pays bien situés dans le conti-nuum du SNSE (pays au niveau 3 de cette analyse), il y a des éléments fondamentaux du processus de développement des SNSE qui représentent encore des défis et des lacunes en matière de capacités. Cependant, pour les trois acteurs du niveau 3 de l'échan-tillon, la nature des questions et des défis en S&E est plus subtile. En d'autres termes, il ne faut pas supposer que le renforcement des capacités fondamentales - par exemple, la sensibilisation et la compréhension du S&E parmi les hauts fonctionnaires - est moins important pour ces pays. Bien qu'ils soient à différents niveaux de développement des SNSE, les pays ont encore des défis communs en ce qui concerne les capacités de S&E auxquels chacun d’eux est confronté. La différence réside probablement dans l'intensité du défi et de l'intervention appro-priée, étant donné que, dans certains pays, il y a une absence virtuelle ou une acceptation limitée du S&E, alors que dans d'autres, le développement des capacités de S&E (sous une forme ou une autre) est en cours depuis un certain temps.

Les principaux problèmes/défis communs aux cinq pays sélectionnés sont listés ci-dessous :

❚ Sensibilisation et compréhension des rôles et utilisations du S&E

• Nécessité de sensibiliser et d’améliorer la compréhension des différents rôles et utilisations d'un SNSE pour amélio-rer la prise de décision en matière de gouvernance et de gestion.

• Clarifier la signification d'un système national de S&E, afin d'en améliorer la compréhension et l'adhésion au niveau politique et institutionnel.

• Faible culture et compréhension de l'évaluation et son importance pour un SNSE.

❚ Dispositifs institutionnels pour le suivi et l'évaluation

• Là où des unités de suivi et d'évaluation existent, il existe également des défis majeurs en matière de capacités, tels que des ressources inadéquates et un personnel qualifié insuffisant.

• Manque de clarté concernant les rôles et responsabilités, ainsi qu’une harmo-nisation/coordination limitée des diffé-rents efforts en matière de S&E.

• Peu/pas d'institutionnalisation de l'évaluation - pas d'évaluation systé-matique des politiques et programmes gouvernementaux.

❚ Expertise en ressources humaines

• Trop peu de fonctionnaires formés au suivi et à l'évaluation, au taux de roule-ment élevé et manque d'expertise en évaluation.

• Peu ou pas de formation locale en S&E.• Trop peu de formation pratique en S&E

et de connaissance commune des outils et méthodes de S&E.

❚ Problèmes de données

• Nécessité d'améliorer la fiabilité, la qualité, l'exhaustivité et l'accessibilité des données.

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• Trop peu de données infranationales.• Les données sectorielles ne

concordent pas toujours avec les sources de données centrales.

• Trop peu d'experts et d'analystes de données, souvent un roulement élevé.

❚ Utilisation du S&E au sein du gouvernement

• Du potentiel pour accroître l'utili-sation du S&E dans les ministères et administrations centrales, mais de nombreux défis à relever.

• Aucune évaluation des programmes ou des politiques et aucun lien avec l'élaboration de politiques ou de programmes (quelques exceptions concernent les projets à financement international).

❚ Mesure du rendement et établissement de rapports

• Pas assez/difficultés à se concentrer sur les résultats (effets et produits).

• Problèmes courants : pas de données permettant de renseigner les indi-cateurs, indicateurs inappropriés, données de mauvaise qualité, trop peu d'analyses, publication des rapports en temps opportun.

❚ Fonctions/institutions contribuant au développement de SNSE

• Les INS — Les défis des INS — leurs défis comprennent le manque de personnel formé, la fiabilité des données, l'analyse inadéquate, le trai-tement, le stockage, l'accès et l'harmo-nisation de la collecte des données.

• Fonctions de planification – le S&E n'est pas toujours bien relié ou intégré à la planification.

• Les organismes de surveillance (par exemple, les bureaux nationaux d'audit) se concentrent souvent sur

l'audit, le contrôle et la lutte contre la corruption, ce qui peut influencer négativement la perception du S&E et de la gestion de la performance.

• Les organisations de la société civile (OSC) - pas toujours clair de détermi-ner qui parle au nom de la société civile ou quelle peut être son influence.

Implications pour la conception d'une stratégie appropriée de renforcement des capacités du SNSE

Il convient de noter que l'ensemble des problèmes communs identifiés ci-dessus, y compris les lacunes en matière de capacités observées dans les cinq pays sélectionnés, couvrent les quatre composantes du SNSE. Là où ils tendent à différer d'un pays à l'autre, c'est au niveau de l'intensité ; par conséquent, les réponses appropriées varieront d'un pays à un autre. D'une manière générale, les observations effectuées dans les cinq pays suggèrent d'établir une distinction entre les pays de niveau 1, de niveau 2 et de niveau 3. Ceci est particulièrement important lorsqu'il s'agit d'examiner les stratégies appropriées et les initiatives potentielles relatives au renfor-cement des capacités du sNse.

Les initiatives à intégrer éventuellement dans une stratégie d'appui au renforcement des capacités à chacun des trois niveaux sont discutées plus en détail dans Lahey (2015)5, qui les examine sous quatre grandes caté-gories, chacune avec une variété d'activités spécifiques :

❚ la formation et le développement des ressources humaines ;

❚ conseiller/faciliter l'institutionnalisation du SNSE ;

❚ soutenir le renforcement des capacités d'évaluation ; et

❚ soutenir le développement de catalyseurs clés du SNSE.

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Conclusion

Quel que soit l'endroit où un pays se situe dans le continuum du SNSE, il a besoin d'une stratégie et d'un plan d'action pour le développement du SNSE si des améliora-tions doivent être faites - une stratégie qui articule et attribue clairement les rôles, les responsabilités et la redevabilité, ainsi que des jalons qui établissent les attentes en matière de rythme et de niveau d'améliora-tion. Le suivi de son développement et de sa mise en œuvre revient en fait à appliquer les concepts de suivi et d'évaluation - tant sur le plan de l'apprentissage que sur celui de la redevabilité - afin de contribuer à la crois-sance et à l'amélioration. En effet, il s'agit d'une bonne pratique à tous les niveaux du développement du sNse.

À mesure que le SNSE mûrit, ce niveau de surveillance - combler les lacunes en matière de capacités et définir une stratégie appro-priée pour créer, améliorer et modifier le SNSE

- implique de pouvoir évaluer objectivement l'état, l'acceptation et l'utilisation de la version actuelle du SNSE. Cela pourrait en soi être une menace pour les fonctionnaires alignés sur les efforts du SNSE. Néanmoins, sans la connaissance de ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas (et pourquoi), une stratégie appropriée de renforcement des capacités ne sera pas bien renseignée et n'abordera pas les questions essentielles pour l'efficacité et la durabilité du sNse.

Enfin, il convient de noter que ces obser-vations renforcent l'importance de la réalisation d'un diagnostic de S&E comme condition préalable à la détermination d'une stratégie de renforcement des capacités de S&E appropriée. Mais plus encore, cette note souligne l'importance d'aborder les questions fondamentales du développement du SNSE, même pour les pays qui semblent se situer plus loin sur le continuum du sNse.

1. Cet article est une mise à jour et s'inspire d'un document plus long paru dans le " Special Series on the Nuts & Bolts of M&E Systems’’, Banque mondiale, Washington, DC, avril 2015.

2. Le cadre du SNSE est développé plus en détail dans Lahey (2013) et Lahey (2014).

3. Robert Lahey a assisté le Centre CLEAR pour l'Afrique francophone de la Banque mondiale au Sénégal dans le cadre de l'étude sur le Bénin, le Sénégal et la Mauritanie menée en 2012–13 (CLEAR 2013). Il a dirigé une évaluation de la préparation au S&E et l'élaboration d'une stratégie SNSE pour le Bureau de la stratégie nationale du Botswana et la Banque mondiale en 2013-2014, avec une évaluation de suivi des capaci-tés nationales de S&E dans le cadre de l'évaluation de 2016 de la Vision 2016 du Botswana. En 2014, Lahey a dirigé un diagnostic

de S&E pour la Commission nationale de la planification de l'Éthiopie et la Banque africaine de développement.

4. Bien que les données constituent un élément/une contribution cruciale pour permettre un SNSE, il faut souligner que le SNSE n'est pas simplement un mécanisme de production de données ; il relie des dossiers d'information dans un contexte particulier afin de fournir une analyse, des connaissances et des conseils qui facilitent la réflexion critique et la prise de décision fondée sur des données probantes.

5. Voir également CLEAR (2013) pour une analyse plus complète des initiatives potentielles à inclure dans les stratégies de renforcement des capacités des pays à chacun des trois niveaux.

Annotations

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CLEAR. 2013. ‘An Assessment of Demand for Monitoring, Evaluation and Performance Management Information and Services’. Washington, DC: Banque mondiale. (http://www.theclearinitiative. org/clear_pubs.html)

Lahey, Robert. 2013. “National Performance Reporting as a Driver for National M&E Development.” dans Development Evaluation in Times of Turbulence, ed. Ray C. Rist et al. Washing-ton, DC: Banque mondiale.

_____. 2014. “National Evaluation (or M&E) Capacity Deve-lopment: A Framework for Assessing M&E Needs.” dans Moving beyond the Conversation about Poverty: Shifting the Focus to Inequality, ed. Ray C. Rist et al. Washington, DC: Banque mondiale.

_____. 2015. « Élaboration d'une stratégie appropriée pour le renforcement des capacités d'un système national de suivi et d’évaluation : Leçons tirées d'une sélection de pays africains », Edition spéciale de The Nuts & Bolts of M&E Systems, Banque mondiale, Washington, avril 2015.

Mackay, Keith. 2007. ‘How to Build M&E Systems to Support Better Government’. Washington, DC: Banque mondiale.

Segone, Marco. 2010. “Moving from Policies to Results by Deve-loping National Capacities for Country-Led Monitoring and Evaluation Systems.” dans From Policies to Results: Developing Capacities for Country Monitoring and Evaluation Systems, ed. Marco Segone. Geneva: UNICEF.

Mackay, Keith. 2007 «Comment construire des systèmes de S&E pour soutenir un meilleur gouvernement». Washington, DC: Banque mondiale.

Segone , Marco.2010. «Passer des politiques aux résultats en développant les capacités nationales pour les systèmes de suivi et d'évaluation dirigés par les pays» dans De la politique aux résultats: Développer les capacités pour les systèmes nationaux de suivi et d'évaluation, éd. Marco Segone .Genève: UNICEF.

Références


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À p

ropo

s de

l’au

teur Robert Lahey a été le président fondateur du Centre d'ex-

cellence en évaluation du Canada, un centre de politique d'évaluation du gouvernement canadien. Il a dirigé des unités d'évaluation dans plusieurs organismes canadiens. Depuis la création de son propre cabinet de conseil en 2004, il a assisté de nombreux pays, agences internationales et organi-sations du monde entier sur le renforcement des capacités de S&E adapté à leur situation. Il a écrit et fait de nombreuses présentations à la communauté internationale du S&E sur le renforcement des capacités nationales de suivi et d'évaluation. Robert est membre de la Société canadienne d'évaluation (sCe), membre du Conseil d'accré-ditation de la sCe et a été reconnu par la sCe pour sa contribution à la théorie et à la pratique de l'évaluation au Canada.

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