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LA VALUTAZIONE DELLA BONTÀ DELL'INVESTIMENTO

Federico Minelle

1. Introduzione

Il presente capitolo intende fornire le linee guida per:

• l'impostazione dell'analisi dei costi e dei benefici in un progetto informatico; • la valutazione iniziale ed il controllo (in fase di realizzazione ed a consuntivo)

della bontà dell'investimento. Per valutare la rilevanza del fenomeno, basta pensare che il Piano Triennale 1999 -2001 per l’informatica, predisposto dall’Autorità per l'informatica nella Pubblica Amministrazione (AIPA), prevede per il complesso delle amministrazioni considerate (Amministrazioni centrali dello Stato ed Enti non economici nazionali) un impegno finanziario di quasi 10.000 Miliardi di Lire nell’intero triennio, di cui le sole attività di sviluppo assommano a circa il 50%.

1.1. Ambito, rilevanza e collocazione temporale della valutazione degli investimenti in informatica

1.1.1. Il supporto alle decisioni della Direzione Aziendale La valutazione dell’investimento informatico (come gli altri tipi di investimento1) costituisce un supporto alle decisioni della Direzione Aziendale nelle varie fasi del “ciclo di vita” del progetto/sistema: 1. Nella fase preliminare dell’investimento (studio di fattibilità): fornisce elementi

quantitativi su obiettivi di miglioramento (benefici) e relativi costi per le iniziative di informatizzazione. Visto che storicamente si è registrato una notevole difficoltà ad avviare i progetti e a concluderli secondo le aspettative, il vaglio preliminare aiuta a selezionare le iniziative da attuare, in modo da concentrare gli investimenti sui progetti più “promettenti” (p.e. sulle aree di attività legate alla missione istituzionale e sui processi di servizio più significativi), entro le capacità finanziarie ed organizzative della

1 v. Monitoraggio & Valutazione dei Progetti - V. Masoni (FrancoAngeli, 1997) – cap. 8

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Amministrazione (p.e. limiti di bilancio e/o di disponibilità delle competenze/strutture necessarie);

2. Durante lo sviluppo (progettazione/realizzazione/installazione): complementa la previsione “a finire” (costi/tempi/qualità) ottenibile da un buon Project Management2, che ne costituisce comunque il prerequisito, e consente di evidenziare gli elementi di rischio su: – mancato raggiungimento di un'accettabile configurazione costi benefici, – progressivo "degrado" delle ipotesi progettuali, – disallineamento con la "missione" e le strategie della Amministrazione, che aiutano la presa di decisioni sullo sviluppo del progetto (p.e. interventi correttivi o anche sospensione). Data la sperimentata difficoltà della Direzione a prendere drastiche decisioni sui progetti in corso (per mancanza di una chiara visione “a finire” o per una naturale resistenza a intervenire su iniziative comunque “approvate”) e la scarsa propensione dei Capi progetto a rimettere in discussione il mandato ricevuto (per inguaribile ottimismo o per temuti riflessi sulla carriera), la valutazione dell’investimento stimola (e, se possibile, imposta) piani di azione correttivi o di riorientamento del progetto;

3. A seguito della sua entrata in operatività (nell’avviamento ed a regime): permette di valutare l'effettivo impatto economico e sociale dell'investimento e di giudicare quanto i risultati ottenuti coincidano con le previsioni, evidenziando le eventuali deviazioni dalla valutazione iniziale: – sui parametri di valutazione economico/finanziaria, – sugli altri indicatori quantitativi, – sui fattori di carattere qualitativo (generalmente benefici intangibili). Questa valutazione può innescare interventi immediati (specialmente in fase di avviamento) e deve essere considerata nella formulazione dei successivi piani triennali dei Sistemi Informativi della Amministrazione.

1.1.2. Il ruolo del Capo Progetto

Il Capo Progetto, insieme alle altre responsabilità affidategli dalla Direzione, ha quella di guidare il progetto in modo da mantenere i risultati almeno vicini ai valori della valutazione iniziale, che ne hanno giustificato la realizzazione e sono stati alla base della approvazione dell’investimento da parte della Direzione. Nell’ambito di questa responsabilità, il Capo Progetto ha il compito di: 1. effettuare la valutazione iniziale svolta in sede di Studio di Fattibilità, e, se

assegnato successivamente al progetto, revisionarla (in via preliminare alla assunzione dell’incarico), facendola propria o segnalando le eventuali correzioni da apportare nei documenti di piano aziendale;

2. eseguire (o far eseguire) le valutazioni in corso d’opera, formulando le eventuali conseguenti proposte di azioni correttive o di riorientamento del progetto, da attuare direttamente o da sottoporre alla approvazione della Direzione, secondo il livello di delega ricevuto;

2 v. Project Management - R. Archibald (FrancoAngeli, 1996) - cap. 12.5

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3. eseguire (o far eseguire) la valutazione a seguito della entrata in operatività (in particolare nell’avviamento) prima del rilascio della responsabilità sul progetto, formulando le eventuali conseguenti proposte di interventi immediati;

4. contribuire alla valutazione dell’investimento in condizioni di operatività a regime (se ha già rilasciato la responsabilità del progetto), mettendo a disposizione l’esperienza maturata ed il patrimonio informativo sul progetto, in condizioni di totale trasparenza.

La conoscenza delle tecniche di valutazione dell’investimento completa il "corredo" tecnico/metodologico del Capo Progetto e ne rafforza la capacità di dialogo con la Direzione; consentendogli di cogliere e di comprendere "il razionale" sotteso alle decisioni di investimento, soprattutto in situazioni in cui gli è richiesto di partecipare allo Studio di Fattibilità o ritiene di dover proporre sostanziali modifiche allo stesso.

1.2. Indicatori applicati e valori rilevati nella Pubblica Amministrazione

1.2.1. Indicatori quantitativi

Nella valutazione degli investimenti informatici, oltre alla valutazione economica, che considera i flussi monetari (effettivi o virtuali) generati dal progetto, sarà sempre opportuno fare riferimento a ulteriori indicatori quantitativi (anche la “qualità” è misurabile!), che esprimono o sono connessi agli obiettivi aziendali, per:

• individuare la variazione indotta (prevista) dal progetto rispetto ai valori attuali e di tendenza (in assenza del progetto);

• confrontarli con i valori medi, o meglio di eccellenza (tecnica del benchmarking with best in practice) della P.A. e di altri settori economici, anche a livello internazionale3.

Tale esame, su indicatori chiave anche non monetari (key performance indicators), fa parte della “analisi sul valore aggiunto” del progetto, per quanto riguarda i benefici indotti dal progetto sia all’interno dell’area informatica (miglioramenti tecnologici, ecc.) sia verso gli per gli utenti interni ed esterni alla Amministrazione. Questi ultimi sono generalmente molto più importanti, anche se spesso di difficile quantificazione e/o rilevazione4 .

1.2.2. Un esempio applicato nella P.A. Centrale

Come esempio di un insieme di indicatori per analizzare il processo di informatizzazione delle Amministrazioni, può essere considerato il modello utilizzato a suo tempo dall’AIPA5, che si articolava nelle seguenti principali categorie: 3 v. Il Benchmarking - G. H. Watson (FrancoAngeli, 1995) 4 v. Sistemi informativi ed indicatori di efficacia, di efficienza e di qualità (AIPA - Bollettino “Informazioni”, Aprile 1996) 5 v. Lo stato dell’informatizzazione nella Pubblica Amministrazione (AIPA, 1996) - cap. 3.1

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• Indicatori di spesa • Indicatori tecnologici • Indicatori di copertura fisica • Indicatori organizzativi • Indicatori di connettività I risultati dell’indagine svolta nella P.A. centrale sono riportati nella relazione indicata in nota, mentre alcuni aggiornamenti sono inclusi anche nei successivi Piani triennali. Il modello completo è contenuto nell’allegato "8.1 indicatori del processo di informatizzazione delle Amministrazioni".

2. Analisi degli investimenti in informatica

2.1. Le tipologie di investimento Per tutte le tipologie di investimento informatico può essere effettuata la valutazione dell’investimento, tenendo in considerazione ovviamente le specifiche peculiarità e la diversa rilevanza delle varie categorie di costi e benefici. Ad esempio:

• nella realizzazione di nuovi sistemi applicativi, i principali benefici dovrebbero emergere considerando l’impatto sull’utente (anche per gli aspetti non specificatamente informatici) dovuto alla revisione del/dei processo/i di servizio cui il sistema è destinato;

• nella reingegnerizzazione di infrastrutture tecnologiche esistenti, particolare attenzione sarà dedicata alla definizione dei benefici quantitativi (p.e. livelli di servizio) che la nuova infrastruttura dovrà garantire, mentre tra i costi assumerà rilevanza la formazione del personale informatico (ed eventualmente degli utenti), oltre alla considerazione dei rischi relativi alle problematiche di avvio e di parallelo;

• per l’affidamento all’esterno della gestione operativa dei sistemi, oltre ai benefici legati ai risparmi di costo (specialmente di personale), la valutazione dovrà analizzare i ris chi dell’operazione, in termini di affidabilità, livello di servizio, ecc.

2.2. La integrazione con il processo di pianificazione e controllo aziendale

2.2.1. Il project management nell’informatica

Nella valutazione dei progetti di investimento informatici vanno considerate tutte le risorse: 1. che sono messe a disposizione del Capo Progetto, da gestire con le appropriate

tecniche di Project Management;

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2. che non sono da lui direttamente gestibili, ma che comunque risultano impattate dal progetto (p.e. costi di esercizio dopo la realizzazione del progetto e l’avviamento del S.I.).

Le prime sono esprimibili secondo le classificazioni tipiche di un budget informatico:

• Natura dei costi (personale, acquisti/licenze HW e SW, telecomunicazioni/reti, canoni manutentivi, servizi/contratti esterni, sicurezza/assicurazioni, ecc.)

• Responsabilità dei costi (discrezionali dell’area informatica: Direzione/servizio/ufficio, variabili per attività utenti, fissi aziendali, ecc.)

• Finalità dei costi (infrastrutture /area applicativa, nuovi sviluppi/mantenimento, conduzione operativa/progetti, ecc.)

Le seconde vanno considerate come effetti differenziali rispetto alla alternativa di “fare/non fare” il progetto, o comunque di una ipotesi presa come base di riferimento (p. es. solo manutenzione correttiva, blocco del turnover, ecc.).

2.2.2. La visione economico-finanziaria dei progetti

I progetti di investimento informatico comportano generalmente esborsi di denaro rilevanti, individuabili in un esborso iniziale, in generale in conto capitale, ed esborsi successivi attribuibili a varie voci di spesa: p.e. personale, manutenzione, costi operativi, reintegro di apparecchiature ecc. Questi esborsi sono decisi ed effettuati nell'aspettativa dell'ottenimento di futuri benefici che compensino le spese sostenute6. Esistono sostanzialmente due tipi di benefici: quelli di natura economica, quantificabili in risparmi di costi o ritorni di denaro certi (o quanto meno stimabili), e quelli di natura non economica che, benché importanti, non potendo essere monetizzabili, non intervengono nel calcolo economico-finanziario, ma richiedono comunque una valutazione ai fini dei meriti del progetto in termini quantitativi (analisi del valore aggiunto). La valutazione economico-finanziaria tende dunque a mettere a confronto le voci di spesa e le entrate (ricavi e/o minori costi) sperate, attraverso il calcolo di flussi di cassa annuali differenziali (rispetto alla situazione ex ante) derivanti dal progetto, lungo un periodo di tempo (dopo la messa a regime) coerente con le previsioni della vita utile dell’investimento, in modo di valutare se c’è un ritorno sufficiente a giustificarne la realizzazione e l’esercizio. La sommatoria dei benefici economici meno la sommatoria dei costi determina ovviamente il beneficio netto, o surplus di progetto. È da notare che quando si considerano i costi ed i ricavi emergenti dall’investimento per competenza economica annuale, si determina soltanto l’impatto dell’investimento stesso sul conto economico annuale dell’azienda, rappresentato dal ROI (return on investment:

6 v. L'Analisi Finanziaria degli Investimenti Industriali - P. Piccari, U. Santori (Il Sole 24 Ore Libri, 1995)

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variazione utile annuo/costo totale dell’investimento). La logica della valutazione economico-finanziaria richiede invece che siano considerati i flussi di cassa differenziali (Entrate differenziali meno Uscite differenziali per periodo) generati storicamente dall’investimento. Quest’ultima è la metodologia generalmente applicata per determinare la bontà dell’investimento, poiché la prima valutazione, puramente economica e spesso maldestramente utilizzata per il calcolo del mitico ROI, è in ogni caso influenzata dal tipo di contabilità adottato e dai relativi criteri di registrazione dei costi di competenza pluriennale (p.e. ammortamenti dei cespiti, indennità di quiescenza, ecc.), come vedremo essere nel caso delle amministrazioni pubbliche e delle aziende private (v. § 2.3). Un aspetto centrale di tale metodologia è quello della chiarezza di esposizione dei criteri adottati nelle valorizzazioni, sia nel caso di dati desunti dai consuntivi di progetto sia nel caso di stime di carattere previsionale, in quanto solo attraverso la determinazione dei costi e dei benefici identificati del progetto si perviene alla elaborazione dei parametri di valutazione della bontà dell'investimento. Va tenuto presente che mentre i benefici, in quanto legati alle specificità delle diverse, sono spesso rilevabili con approccio analitico bottom-up (p.e. per singola applicazione), i costi possono essere invece determinati secondo aggregazioni del tutto differenti (p.e. per sistema/fornitore/contratto/natura di costo). In ordine alle precedenti considerazioni si può osservare che una ricorrente difficoltà della valutazione dei benefici risiede nella loro valorizzazione economica, mentre una potenziale difficoltà della valutazione dei costi spesso sta nella correttezza della loro attribuzione ai differenti livelli di aggregazione. E' importante che i differenti livelli di aggregazione utilizzati (p.e. singola applicazione, sottosistema, intero sistema) siano adeguati a garantire la validità del dato e non diano luogo ad omissioni o duplicazioni.

2.2.3. L’inquadramento dei progetti informatici nel budget aziendale I valori raccolti nella valutazione economica dell’investimento devono essere utilizzati nella costruzione del budget aziendale, per determinare l’impatto dell’investimento stesso sul conto economico annuale dell’azienda. La allocazione a budget (intesa anche come responsabilizzazione dei dirigenti) su tali costi e ricavi, e quindi sui valori differenziali generati dall’investimento, va normalmente attribuita secondo il criterio di “autonomia gestionale”: al dirigente che ha la capacità decisionale e le leve operative per la loro gestione (p.e. costi di formazione del personale allocati al Servizio beneficiario). Se le responsabilità sono interconnesse (p. es. Servizio Informatica fornitore di prestazioni ad altri Servizi) si possono seguire criteri di quantificazione (a standard o a preventivo) comunemente adottati in questi casi (p. es. costo preventivo della manutenzione allocato al Servizio utente del S.I., eventuali variazioni preventivo-consuntivo allocate al Servizio Informatica). Ove sia giudicato opportuno, la assegnazione di un Capo Progetto per l’investimento consente inoltre, secondo un classico schema di organizzazione a matrice interfunzionale, di assegnare anche una responsabilità complessiva “trasversale” rispetto alla struttura dei Servizi della Amministrazione impattati dall’investimento, ai quali rimane comunque la responsabilità primaria sui risultati, sia sui costi sia sui benefici,

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opportunamente suddivisi tra Servizio promotore (spesso l’Informatica) e Servizi beneficiari dell’investimento (Utenti).

2.2.4. Lo stato di avanzamento progetto (SAL) ed il controllo di gestione

Nel corso dello sviluppo dell’investimento, le informazioni sullo stato di avanzamento lavori (SAL) del progetto costituiscono il punto di innesco per l’aggiornamento della valutazione sulla bontà dell’investimento. In particolare, le “stime a finire” sui costi e tempi del progetto forniscono puntuali indicazioni aggiornate sui costi e sull’avviamento della erogazione dei benefici, che possono essere anche significativamente variati (come è purtroppo esperienza comune nell’informatica) rispetto alle ipotesi su cui si è basata la valutazione iniziale dell’investimento. Anche le informazioni desunte dal controllo di gestione forniscono indicazioni in corso d’opera sui costi e sui benefici già consuntivati o proiettati sull’orizzonte di budget (p.e. anno), però tali informazioni non danno una immediata visibilità “a finire” sui risultati complessivi dell’investimento, che consentirebbe di anticipare una valutazione aggiornata. A sviluppo concluso (investimento realizzato), il controllo di gestione è la fonte primaria delle informazioni sui costi di gestione ed i benefici conseguiti, per la valutazione dell’investimento “a regime”.

2.2.5. Indicatori di performance e di livello di servizio nella gestione per obiettivi Gli indicatori chiave delle prestazioni aziendali (key performance indicators), esprimono o sono connessi al raggiungimento degli obiettivi aziendali e sono il riferimento per la gestione secondo criteri di responsabilità ed autonomia decisionali (management by objectives). Tra questi indicatori assume particolare rilevanza per la Pubblica Amministrazione, il livello di servizio reso agli “utenti” interni od esterni (altre Amministrazioni, Imprese, categorie sociali, singoli cittadini, ecc.), che fornisce una misura della qualità (percepita) del “prodotto” P.A. La variazione indotta dall’investimento su questi indicatori (o su di un loro sottoinsieme) fa parte della valutazione della bontà dell’investimento (v. § 3.2). Come esempio, si può considerare il seguente schema di indicatori, costruito per una ricerca svolta a suo tempo dall’AIPA7 sulla P.A. Centrale:

• Indicatori di efficacia – attività di produzione: servizi forniti, prestazioni fornite, numero utenti,

quota pubblico/privato, produttività, tempi di risposta, – attività di regolazione: procedimenti attivati, atti emessi, controlli

effettuati, azioni di prevenzione, azioni di repressione;

• Indicatori di efficienza – produttività standard, costi standard, costi opportunità (per dare un valore

ai servizi forniti in assenza di un mercato, tempi standard, benchmarking (di processo, comp etitivo, interno);

7 v. Sistemi informativi ed indicatori di efficacia, di efficienza e di qualità (AIPA - Bollettino “Informazioni”, Aprile 1996)

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• Indicatori di qualità – tempi di attesa, tempi di elaborazione di una pratica, numero di pratiche

errate, numero ricicli nella lavorazione, numero dei ricorsi persi, dati errati nelle BD (dati incompleti, dati incoerenti), trasparenza.

2.3. Il caso delle amministrazioni pubbliche e delle aziende private

2.3.1. La contabilità aziendale per competenza economico/patrimoniale In una azienda privata (o di tipo privatistico), che obbligatoriamente adotta la contabilità aziendale per competenza economico/patrimoniale, le tipologie delle informazioni necessarie alla valutazione economico-finanziaria dell’investimento sono di seguito discusse. L’obiettivo è dimostrare come tali informazioni siano coerenti e riconciliabili con la contabilità aziendale. Nella tavola allegata "8.2 schema elementi flusso di cassa – azienda" è data un'indicazione dello schema normalmente utilizzato per la evidenziazione del flusso di cassa di un investimento. Lo schema, nella sua prima parte "elementi economico – finanziari" presenta e raffronta tra loro le variabili: a) flussi inerenti alla realizzazione dell'investimento (sviluppo e avviamento); b) flussi (differenziali) derivanti dall'operatività dell'investimento stesso; c) variazioni del capitale circolante (in genere voci quali magazzini, crediti/debiti,

ecc.) indotte dall'operatività dell'investimento; per ricavare la valutazione complessiva del flusso di cassa. In particolare, si evidenziano le voci seguenti: a) Investimenti:

– Capitalizzazioni: sono gli esborsi in conto capitale relativi all'investimento, dove per esborso si intende qualsiasi pagamento in conto o a saldo del valore originario dell'investimento. Per valore originale si intendono il costo di acquisto, gli oneri accessori di acquisto e tutti quegli altri oneri che sono sostenuti affinché l'investimento possa essere reso operativo, compresi i costi interni.

– Altri esborsi: sono gli esborsi effettuati per l'investimento ma non considerabili quale valore originario, come ad esempio i depositi cauzionali.

– Recuperi: sono gli incassi per eventuali smobilizzi di cespiti dismessi o sostituiti a seguito dell'investimento (per esempio costruire un deposito e vendere il vecchio).Come valore di recupero si considera la differenza tra l'investimento iniziale e le somme degli ammortamenti fatti fino a quel momento, anche se questo valore può non corrispondere al valore effettivo di vendita.

b) Gestione: – Ricavi differenziali: sono ricavi differenziali dovuti alla gestione originati

dalla operatività, dell'investimento, rispetto alle previsioni in mancanza dell'investimento stesso (situazione base di riferimento).

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– Costi differenziali: sono i costi differenziali generati dalla operatività dell'investimento, rispetto alle previsioni in mancanza dell'investimento stesso (come per i ricavi differenziali). Per la costruzione del flusso di cassa necessario per la valutazione finanziaria dell’investimento, tra i costi non sono inclusi gli accantonamenti ed ammortamenti (quiescenza, cespiti, ecc.), che andranno considerati invece in sede di valutazione economica.

– Variazione del capitale circolante: maggiore (o minore) fabbisogno finanziario per alimentare l'operatività dell'investimento. Per capitale circolante si intende in realtà il "capitale di funzionamento" (valore delle giacenze di magazzino e dei prodotti in lavorazione + crediti ai clienti - debiti ai fornitori); p.e. la riduzione in un certo anno del livello delle giacenze di magazzino fa diminuire corrispondentemente il fabbisogno di capitale necessario per il funzionamento in quell’anno.

– Disponibilità finanziaria: è la disponibilità finanziaria generata dalla operatività dell'investimento (somma algebrica delle voci precedenti: ricavi – costi – variazione circolante).

c) Flusso di cassa annuale: – E' la differenza, per ogni anno, tra i flussi per l'investimento e la

disponibilità finanziaria sopra indicata. Tentando una definizione, si può esprimere il flusso di cassa come la differenza tra incassi/esborsi originati: – sia nel periodo di effettuazione dell'investimento; – sia nel periodo (periodi) di operatività dell'investimento stesso.

Nella seconda parte della tavola "valutazione finanziaria" si evidenzia come gli elementi raccolti per la valutazione dell’investimento siano coerenti e riconciliabili con la contabilità aziendale e con le relative conseguenze sul conto economico aziendale e sullo stato patrimoniale. E' evidente in questo modello come la dimensione temporale considerata (ad esempio la valutazione della vita utile dell'investimento) costituisca variabile fondamentale negli assunti di valutazione. In genere si effettua una prima valutazione di tipo prudenziale, considerando un arco temporale di non più di tre-cinque anni dalla entrata in esercizio dell’investimento, anche se spesso la vita utile (nonostante la rapida evoluzione nella tecnologia informatica) si sia mostrata più lunga (p.e. i legacy systems).

2.3.2. La contabilità pubblica per competenza finanziaria (accertamenti/impegni) Nelle Amministrazioni pubbliche e nelle aziende di tipo pubblico, che obbligatoriamente adottano la contabilità di Stato per competenza finanziaria (accertamenti/impegni), le tipologie delle informazioni necessarie alla valutazione economico-finanziaria dell’investimento sono più direttamente ricavabili in modo coerente e riconciliabili con le registrazioni contabili. Il flusso di cassa è, infatti, ottenibile (in prima approssimazione) attraverso: a) Entrate: costituite dagli accertamenti per le attività sia correnti sia straordinarie; b) Uscite: costituite dagli impegni per le spese sia correnti sia per investimenti.

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L’approssimazione è accettabile, se si assume l’ipotesi che il ritardo tra il momento della contabilizzazione (accertamenti/impegni) e della relativa manifestazione finanziaria (incassi/pagamenti) sia trascurabile rispetto alla dimensione temporale dell’investimento. Il progetto di riforma della contabilità pubblica, guidato in questi ultimi anni dalla Ragioneria Generale dello Stato e dalla Corte dei Conti per la rilevazione dei costi secondo il tipo di risorse acquisite e le finalità di utilizzo, tende a fornire una visione di tipo economico sulle risorse impiegate, mentre l’attuale Bilancio dello Stato ne rappresenta essenzialmente l’aspetto finanziario8. La riforma del bilancio dello Stato, introdotta con la legge 3 aprile 1997, n. 94, e resa operativa con il decreto legislativo 7 agosto 1997, n. 279 stabilisce che all'interno di ogni unità previsionale di base, formanti un insieme organico riconducibile ai singoli centri di responsabilità amministrativa, siano distinte, ai fini della approvazione parlamentare, le spese di funzionamento (che includono tutte le spese per il personale, la formazione, la manutenzione ecc.) e le spese per interventi, che include trasferimenti e spesa in conto

capitale. In tale ambito, gli articoli 13 e 14 del ripetuto D.Leg.vo n. 279/97 prevedono per il Conto del Bilancio, l’esposizione dei dati secondo la classificazione economica e funzionale incrociata per funzioni obiettivo e per unità previsionali di base in modo da consentire:

• la valutazione economica e finanziaria delle relative risultanze; • il grado di realizzazione degli obiettivi stabiliti finalizzato al perseguimento

dell’efficienza e dell’efficacia. Pertanto, secondo la riforma, il conto economico è allineato con le finalità del controllo di gestione (budget/consuntivi per finalità/responsabilità), e considera anche gli ammortamenti dei beni secondo il concetto di “utilizzazione economica”, mentre per la determinazione del flusso di cassa, elemento fondamentale della valutazione dell’investimento, sono ancora applicabili i ragionamenti precedentemente visti (Entrate - Uscite) cui si aggiungono, se necessario, i meccanismi di riconciliazione tra la gestione del Bilancio dello Stato e la responsabilità “economica” prevista nel nuovo impianto contabile9. Diventerà inoltre essenziale, ai fini delle decisioni dei centri di responsabilità amministrativa (p.e. Direzione Generale) e dei vertici della Amministrazione, che la bontà dell’investimento sia misurata come impatto sulle funzioni-obiettivo e sue sub-articolazioni. Infatti, il comma 1 dell’art. 4 della legge n. 94/1997, prevede, accanto alla ripartizione della spesa per unità previsionali di base, una ripartizione della spesa fondata sulle funzioni-obiettivo "individuate con riguardo all’esigenza di definire le politiche pubbliche di settore e di misurare il prodotto delle attività amministrative, ove possibile,

8 v. Bilancio dello Stato e nuova contabilità (Convegno nel Forum P.A. - Roma, 6 maggio 1998) 9 v. Un nuovo modello contabile: ipotesi ed esperienze nella Pubblica Amministrazione Centrale (CNEL – Roma, 1997)

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anche in termini di servizi finali resi ai cittadini". Le funzioni-obiettivo vengono quindi a rappresentare l’entità mediante la quale il bilancio può essere letto dal punto di vista dello scopo, tenendo conto delle attività elementari e di supporto poste in essere dalle strutture organizzative all’uopo preposte.

3. Analisi costi/benefici

3.1. I costi in un progetto informatico

3.1.1. Aggregazione dei costi, modello dei costi, esempio di modello per un progetto informatico

La identificazione dei costi parte ovviamente dalla definizione della specifica struttura dei costi dell’investimento da valutare. Infatti, oltre alcune indicazioni ricorrenti nella maggior parte dei casi (p.e. costo delle risorse umane, hardware, software, servizi) ciascun investimento presenta una sua specifica configurazione di voci di costo. Nella definizione del “modello dei costi” vanno chiariti, ed assunti come riferimenti, i criteri adottati per la quantificazione delle singole voci e per la loro aggregazione, elaborati inizialmente nello studio di fattibilità ed a volte successivamente articolate in maggior dettaglio nel corso della pianificazione operativa del progetto e dei suoi aggiornamenti in fase esecutiva. Nella identificazione dei costi è necessario ed essenziale comunque distinguere tra i diversi possibili criteri di classificazione dei costi (di seguito esposti) e tenere conto della loro distribuzione temporale, ordinando i costi secondo lo schema più significativo (uno o più, p.e. secondo la sequenza indicata):

• Investimenti e costi d'esercizio – Costi di investimento: sono quelli sostenuti una-tantum per il progetto,

arricchiscono il patrimonio della Amministrazione (p.e. nella realizzazione del sistema: acquisto hardware, sviluppo e installazione software, ecc.);

– Costi d'esercizio: sono quelli sostenuti in modo ricorrente per il mantenimento in operatività del sistema (p.e. manutenzione ordinaria hardware e software, personale tecnico ed utente per la conduzione, noleggi, ecc.).

Alcuni costi sono attribuibili ad investimento o a costi d'esercizio, secondo la rilevanza rispetto all’investimento originario (p.e. diffusione del sistema a un maggior n° di utenti, manutenzione evolutiva, ecc.)

• Costi interni ed esterni I costi interni sono quelli sostenuti per le risorse interne della Amministrazione; tra questi in genere: – Personale: Direzione, Sistemi informativi (pianificazione e sviluppo),

Uffici utilizzatori (utenti), Gestione elaborazioni (conduzione operativa); – Logistica e servizi di supporto: Spazi (uffici, magazzini e depositi),

Trasporti (documenti, elaborati, materiali tecnici), Sicurezza (sorveglianza, controllo accessi), Comunicazioni (pubblicazioni, circolari, relazioni),

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Telecomunicazioni (trasmissioni radio/telefoniche/fax, su reti telematiche).

Tra i costi interni possono essere inclusi anche costi "figurativi" (p.e. l'uso di spazi o attrezzature già disponibili per l'azienda ma precedentemente utilizzati per altre finalità), riferibili in generale all'utilizzo di altre risorse aziendali nel processo produttivo attivato dal nuovo investimento, purché rappresentino effetti differenziali a fronte della condizione precedente alla decisione d'investimento. I costi esterni sono dovuti alle forniture di beni e servizi di cui l’Amministrazione si approvvigiona appositamente per l’investimento; nel caso di un progetto di Sistema Informativo, questi possono essere: – Infrastrutture (messa in opera, manutenzione): opere civili, impianti

tecnologici; – Hardware (impianti e installazione, manutenzione): hardware

centrale/distribuito (elaboratori “mainframe”, server dipartimentali, memorie di massa, ecc.), stazioni di lavoro Utente, apparecchiature specializzate e per i servizi ai cittadini;

– Rete di telecomunicazioni (impianti e installazione, manutenzione): radio/telefoniche/fax, reti telematiche geografiche/metropolitane/locali (WAN/MAN/LAN);

– Software di sistema (licenza d’uso e installazione, manutenzione) – Software applicativo (sviluppo/licenza d’uso e installazione,

manutenzione) – Servizi di consulenza/assistenza: progettazione organizzativa/funzionale,

formazione e assistenza (specialisti, utenti). Ovviamente alcuni costi possono essere parzialmente interni o esterni, se sostenuti da risorse interne ed anche approvvigionate tramite fornitori di servizi professionali (p.e. direzione progetto, formazione, monitoraggio, collaudo).

• Costi diretti ed indiretti I costi diretti sono immediatamente attribuibili al progetto e riconoscibili nel prodotto/servizio in esame, mentre i costi indiretti sono allocati al progetto o al prodotto/servizio secondo un accettabile criterio di ripartizione. La considerazione anche dei costi indiretti generati dal progetto (p.e. data-entry per il mantenimento in esercizio dell'applicazione sviluppata) è importante in quanto, spesso, trascurandola si determina una rappresentazione non fedele degli effettivi costi del progetto informatico e, quindi, una valutazione imprecisa della bontà dell'investimento stesso.

• Costi fissi/variabili I costi fissi sono sostenuti indipendentemente dalla effettuazione del progetto (personale della Amministrazione, infrastrutture e spazi già disponibili e non altrimenti utilizzabili, ecc.). I costi fissi di progetto sono sostenuti per la effettuazione del progetto, ma non correlati ai “volumi” del sistema (software applicativo, direzione progetto, personale tecnico per la conduzione, manutenzione migliorativa, ecc.).

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I costi variabili sono sostenuti nella effettuazione del progetto e correlati ai “volumi” del sistema (n° comunicazioni, telecomunicazioni, hardware distribuito, stazioni di lavoro utente, ecc.).

Un altro esempio di modello dei costi per un progetto informatico è di seguito esposto: 1. Costi di progetto

1.1 Costo delle risorse interne di progetto 1.2 Costo di consulenze specialistiche 1.3 Costo di prodotti hardware e software per sviluppo e prove 1.4 Costo di locali ed impianti per sviluppo e prove

Altri costi di progetto 2. Costi di prodotto

2.1 Costo di sistemi hardware inclusi nel prodotto finale 2.2 Costo di packages software inclusi nel prodotto finale 2.3 Costo di impianti dedicati inclusi nel prodotto finale 2.4 Costo delle forniture di servizi

Altri costi di prodotto 3. Costi operativi (suddivisi per anno, per .... anni)

3.1 Costi di esercizio 3.2 Costi di manutenzione 3.3 Costi utente 3.4 Costo di supporto all'utente 3.5 Canoni di affitto/ammortamento locali 3.6 Canoni di telecomunicazione

Altri costi operativi

3.1.2. Orizzonte temporale da considerare L’orizzonte temporale da considerare per la valutazione iniziale della bontà dell’investimento deve tener conto di:

• La durata del progetto: dallo studio di fattibilità alla realizzazione (p.e. del Sistema Informativo);

• La vita utile dell’investimento: dall’avviamento del sistema al suo rifacimento/sostituzione, assumendo in ogni caso un periodo massimo prudenziale (p.e. 3-5 anni), in relazione alla dinamica normativa, organizzativa, tecnologica che possono rendere obsoleto quanto realizzato.

Se sono stati pianificati rilasci/ampliamenti del sistema successivi al suo primo avviamento, questi vanno evidentemente inclusi nella durata del progetto e possono prolungare la vita utile dell’investimento. Se nel corso dell’esercizio del sistema sorge la necessità di una eventuale manutenzione significativa inizialmente non prevista, questa può essere vista come un nuovo investimento (che prolunga la vita utile), per valutarne l’opportunità, rispetto alla ipotesi di rifacimento totale (o di non fare nulla). In corso di realizzazione o durante l’esercizio, l’orizzonte temporale da considerare per la valutazione della bontà dell’investimento dovrà consentire di raccogliere una serie

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adeguatamente prolungata dei costi differenziali emergenti dal progetto, sia di dati pregressi (desunti dai consuntivi alla data) sia di dati futuri (proiezione di valori già contrattualmente definiti o stime previsionali).

3.1.3. Attribuzione/distribuzione dei costi nei vari esercizi di bilancio e ammortamento degli investimenti

Per la attribuzione/distribuzione dei costi nei vari esercizi di bilancio, la domanda cui rispondere dipende da quale criterio di competenza si vuole/deve seguire:

• Competenza finanziaria Se si adotta questo criterio, la domanda è: quando i costi sono sostenuti? Ne discende il computo del flusso di cassa passivo (maggiori uscite o minori entrate), basilare per la valutazione finanziaria dell’investimento (insieme al flusso di cassa attivo - v. § 3.2).

• Competenza economica Se si adotta questo criterio, la domanda è: quando i costi generano il loro effetto? Ne consegue la attribuzione dei costi di esercizio al periodo (anno) e la forma di distribuzione dell’ammortamento pluriennale degli investimenti, basilare per il computo dell’impatto dell’investimento sul conto economico.

Nel caso di aziende od enti aventi finalità economiche (soggetti ad imposte sul reddito), la determinazione delle quote d'ammortamento assume rilevanza anche ai fini della valutazione finanziaria del progetto d'investimento, poiché con l'ammortamento, in quanto costo deducibile ai fini fiscali, si varia il reddito d'impresa e pertanto si modifica conseguentemente il flusso di cassa.

3.1.4. Attribuzione/ripartizione dei costi per ogni elemento della Work Breakdown Structure (WBS)

Secondo le più consolidate tecniche di Project Management, applicate nei più diversi settori di attività, i costi di progetto devono essere riferiti alla struttura WBS10 adottata in

10 Le entità base in cui più comunemente si decompone il complesso delle attività progettuali, danno vita ad alcuni tipi di strutture gerarchiche: – PBS - Product Breakdown Structure - per esprimere in maniera strutturata la

complessità del prodotto individuando le sue componenti; – ABS - Activity Breakdown Structure - per esprimere la suddivisione della

realizzazione del prodotto in fasi ed attività; – OBS - Organization Breakdown Structure - per la definizione delle responsabilità

esecutive; – CBS - Cost Breakdown Structure - per la classificazione dei costi secondo la natura

contabile; – RBS - Resource Breakdown Structure - per esprimere l’allocazione delle risorse

necessarie all’esecuzione delle attività.

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sede di preventivo, che viene successivamente utilizzata, sia in sede di consuntivazione sia di riprevisione “a finire”, per l’analisi degli scostamenti. La stessa struttura dei costi dovrebbe essere adottata per la valutazione (iniziale/in corso/finale) della bontà dell’investimento, con ovvii vantaggi di coerenza ed allineamento temporale dei dati. Infatti, particolarmente in corso d'opera, si ha il vantaggio di poter direttamente utilizzare le informazioni raccolte dal sistema di controllo progetto per mantenere coerente la valutazione con le “stime a finire” di costi e tempi di realizzazione dell’investimento (v. § 5.2). I punti di attenzione di questo approccio, comunque fortemente consigliato, sono legati alle diverse finalità delle metodologie indicate (Project Management, Bontà Investimento):

• composizione dei costi: per il controllo dei costi, il project management include tutti i costi afferenti al progetto, mentre la bontà dell’investimento considera i costi differenziali emergenti dal progetto (rispetto p.e. alla ipotesi di “non fare”);

• responsabilità dei costi: il project management include nella struttura WBS i costi afferenti al progetto, gestibili più o meno direttamente dal capo progetto, mentre la bontà dell’investimento considera anche i costi non controllabili dal capo progetto (p.e. iniziative di formazione diffusa, gestite come progetto separato, ma comunque innescate dall’investimento);

• orizzonte temporale: spesso viene gestito come progetto (strutturato in WBS) solo la parte di “sviluppo e installazione”, mentre la bontà dell’investimento deve considerare i costi generati lungo la vita utile dell’investimento (p.e. costi di gestione dopo il completamento del progetto di sviluppo);

• attribuzione dei costi indiretti: i costi non direttamente attribuibili alle WBS di progetto, ai fini del project management possono confluire in apposite WBS “ausiliarie” controllate separatamente (p.e. consumo di “riserve per imprevisti”), mentre per la bontà dell’investimento è generalmente necessario effettuare una opportuna ripartizione/attribuzione dei costi indiretti alla singola componente del progetto, se è necessario determinarne il costo (p.e. come in una contabilità industriale a “costi pieni” per una verifica “make/buy”).

I principali accorgimenti consigliati per seguire comunque la strutturazione in WBS sono:

• allineamento ai livelli più alti della struttura WBS: è generalmente sufficiente essere coerenti con le WBS che rappresentano la sintesi della gerarchia in cui si struttura il progetto;

• isolare “una tantum” i costi non differenziali inclusi nelle WBS: questi sono (in prima approssimazione) una invariante di progetto e possono essere così essere portati agevolmente in detrazione ai costi di WBS, ogni volta che si deve effettuare la valutazione (iniziale/in corso/finale) della bontà dell’investimento;

Un tipo di struttura diffusamente utilizzato, derivante dall’intersezione di PBS e ABS, prende il nome di WBS (Work Breakdown Structure).

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• inserire in apposite WBS gli altri costi di investimento: sia per i costi non gestiti dal capo progetto o non inclusi nell’orizzonte del progetto, ma necessari per la valutazione della bontà dell’investimento;

• definire il criterio di ripartizione/attribuzione dei costi indiretti: è così possibile ribaltare i costi delle WBS “ausiliarie” alle singole WBS direttamente riferibili al componente progettuale (p.e. in base al volume di codice, al n° di stazioni di lavoro, ecc.).

Nella valutazione dei costi è importante assicurare il raccordo della contabilità di progetto (per WBS) con la contabilità di bilancio per la verificabilità e l'attendibilità dei dati utilizzati nelle analisi condotte.

3.1.5. Processo di pianificazione dei costi e di consuntivazione, archivio storico dei progetti.

I costi su cui si basa la valutazione dell’investimento (in particolare di quelli informatici) sono calcolati/rivisti/aggiornati in tutti i successivi momenti del processo di pianificazione e controllo dei progetti e della gestione aziendale:

• pianificazione: – piano triennale, – studio di fattibilità;

• consuntivazione (e stime a finire): – sviluppo (progettazione realizzazione), – avviamento (ed attivazioni distribuite), – gestione operativa e manutenzione ordinaria (p.e. adattiva/correttiva), – manutenzione straordinaria (p.e. evolutiva).

Le successive versioni/revisioni dei costi vanno mantenute in un apposito archivio storico dei progetti, ai fini sia della analisi periodica sulla evoluzione delle valutazioni effettuate che del confronto con altri progetti (della stessa Amministrazione o di altre realtà aziendali).

3.2. I benefici di un progetto informatico

3.2.1. Diverse prospettive di classificazione dei benefici

Si tratta di determinare natura e criteri di quantificazione dei benefici finali associati al conseguimento degli obiettivi del progetto, poichè la corretta identificazione dei benefici ha rilevanza fondamentale per valutare tutta la bontà dell'investimento. I benefici potranno essere di natura economica, quantificabili in risparmi di costi o ritorni di denaro certi, o quanto meno stimabili, ed anche, assai spesso, di natura non economica, ma tale circostanza non deve ostacolare l'impiego di criteri quantitativi, che possono essere comunque definiti utilizzando indicatori, ad esempio di efficacia, di

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efficienza, di economicità e di volume, attraverso parametri misurabili ai fini di una valutazione dei meriti del progetto in termini non economico-finanziario11:

• Benefici monetizzabili Per i benefici monetizzabili come risparmi, è necessario individuare le voci di spesa su cui incide il beneficio (principalmente riduzione di personale ma anche riduzioni di preesistenti spese informatiche, canoni affitto locali, spese di archiviazione, ecc.). Ovviamente per gli aumenti di entrate si individueranno le voci delle entrate che incrementeranno di valore. Per tutti i benefici monetizzabili, è necessario indicare il valore annuo, inteso come riduzione del costo annuo rispetto al valore attuale o di riferimento (e analogamente per le entrate, come aumento dell’entrata annua).

valore

attuale benefici prima della conclusione del progetto

benefici a regime

Voce di entrata/spesa

tempo t0 tempo t1 anno 1 anno 2 anno 3 4 5

• Benefici misurabili Per i benefici misurabili, ma non monetizzabili in maniera oggettiva, è necessario descrivere il fenomeno su cui incide il beneficio (es. tempo medio di erogazione di un servizio, percentuale di contestazioni su pratiche evase...), e individuare la misura (p.e. tempo, % casi) con cui si misura il fenomeno osservato. Per i benefici misurabili si indicherà la variazione annua della misura scelta.

valore

attuale benefici prima della conclusione del progetto

benefici a regime

Fenomeno osservato

tempo t0 tempo t1 anno 1 anno 2 anno 3 4 5

3.2.2. Criteri e metodi di quantificazione dei benefici La classificazione dei benefici “non economici” dovrebbe consentire di definire, per l’investimento (p.e. ciascuna classe di applicazioni del S.I.), un gruppo di indicatori più

11 v. Linee guida per la realizzazione di Studi di Fattibilità (AIPA, versione 1.0 marzo 1997) - §7.5

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appropriati per valutare i benefici conseguiti attraverso l'esercizio dell’investimento stesso12. Procedendo nel modo descritto, il portafoglio degli investimenti (p.e. applicazioni informatiche) a disposizione di ciascuna unità organizzativa della Amministrazione, è associabile ad un insieme di indicatori quantitativi per la valutazione dei relativi benefici finali in tal modo conseguiti dall'utenza (p.e.: reale utilizzo delle informazioni prodotte, raggiungimento di un obiettivo di legge) sia interna che esterna alla Amministrazione. Questi benefici costituiscono, oltre all’aspetto economico-finanziario, il vero “valore aggiunto” dell’investimento (piuttosto che le motivazioni, spesso addotte, di mero adeguamento tecnologico).

3.2.3. Processo di pianificazione dei benefici e di consuntivazione La identificazione delle tipologie di “benefici attesi”, anche solo come riferimento alla loro relazione alla “missione” o vis ione strategica della Amministrazione, dovrebbe costituire la motivazione di inserimento di una proposta di investimento nel piano strategico della Amministrazione (nel caso di investimenti informatici della P.A. Centrale, le motivazioni sono documentate anche nel Piano Triennale dell’AIPA). La iniziale quantificazione dei “benefici attesi” dovrebbe avvenire, di norma, in sede di studio di fattibilità del Progetto, tipicamente per mettere a confronto possibili differenti soluzioni del problema e dare corretta enfasi ai diversi obiettivi intermedi e finali posti al progetto. Tuttavia, poiché le varianti di progetto possono incidere sulla natura e sulla quantificazione dei benefici attesi, oppure quando questi non siano stati esplicitati ex ante, è necessario che la valutazione sulla bontà dell'investimento venga comunque condotto su parametri di natura quantitativamente misurabile, anche in corso di esecuzione del progetto.

3.2.4. Casi di documentazione disponibile carente La individuazione dei benefici verso l’utenza (interna o esterna) e la loro quantificazione dovrebbe emergere (sia in sede preventiva sia consuntiva) attraverso un confronto documentato con la unità organizzativa della Amministrazione responsabile/utente del processo impattato dall’investimento, al fine di una precisa assunzione di obiettivi e risultati. Nei casi di impossibilità pratica di confronto con l’utente (p.e. responsabilità non chiaramente attribuite per benefici “diffusi”) le ipotesi assunte andranno specificate in premessa alla valutazione ed approvate agli opportuni livelli dirigenziali.

3.2.5. Scelta ed utilizzo degli indicatori L’analisi sul valore aggiunto include anche l’insieme dei benefici non monetizzabili, eventualmente anche negativi, indotti dal progetto (v. esempi nei §§ 1.2 e 2.2):

• all’interno dell’area informatica (miglioramenti tecnologici, ecc.); • per gli utenti interni ed esterni alla Amministrazione. 12 v. Monitoraggio & Valutazione dei Progetti - V. Masoni (FrancoAngeli, 1997) - §11.5

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Questi ultimi sono generalmente molto importanti, anche se spesso di difficile quantificazione. Se sono comunque quantificabili in valore assoluto o come indicatori (indici di qualità, livelli di servizio, ecc.), la loro determinazione preventiva (valore atteso in sede di studio di fattibilità) consente di:

• effettuare per singolo indicatore un semplice, ma efficace, confronto con un “valore di soglia” (p.e. individuato attraverso un benchmarking) nella valutazione iniziale e con i valori consuntivi (o ristime in corso d’opera) nelle valutazioni successive (in corso/finale): – Valore atteso o consuntivo (Indicatore i-simo) Valore di soglia

(Indicatore i-simo), – Valore atteso (Indicatore i-simo) Valore consuntivo/ristimato

(Indicatore i-simo);

• ottenere un valore atteso dell’obiettivo complessivo di progetto, attraverso una funzione (in genere una sommatoria Σ) che “pesa” (p) i singoli indicatori (I), anch’esso da confrontare prima con un “valore di soglia” dell’obiettivo complessivo di progetto, individuato insieme con la Amministrazione (Direzione e utenti interessati), e poi anche con il consuntivo: – valore atteso dell’obiettivo complessivo = Σ pi Ii (atteso), – Σpi Ii (atteso o consuntivo) valore di soglia dell’obiettivo complessivo

di progetto, – Σpi Ii (atteso) Σ pi Ii (consuntivo);

• costruire un più sofisticato modello di analisi multiobiettivo13 per l’insieme degli indicatori, con separati valori di soglia e criteri logici (p.e.: almeno 80% Indicatori > valori di soglia) che misurano il grado di accettabilità (preventiva, in corso d’opera e consuntiva) del progetto.

3.2.6. Confronto tra il vecchio sistema e il nuovo, rilevamento e quantificazione delle differenze

Il confronto tra il vecchio sistema e il nuovo consente di rilevarne le differenze principali e, almeno per gli elementi di maggiore rilievo, di quantificarne le differenze (sia per i benefici monetizzabili sia non monetizzabili).

13v. Project management e processi progettuali: lavorare per Progetti - M. Baldini, A. Miola, P.A. Neri (FrancoAngeli, 1998) - § 5.5

v. Monitoraggio & Valutazione dei Progetti - V. Masoni (FrancoAngeli, 1997) - app. 2

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4. La valutazione dell’investimento

4.1. I metodi di valutazione economico/finanziaria

4.1.1. Il confronto tra costi e benefici

Il fatto che benefici e costi si verificano in momenti diversi lungo il periodo di tempo di osservazione del progetto fa sorgere il problema della loro aggregazione temporale. La tecnica di valutazione chiede, quindi, di riportare al momento iniziale del progetto, tutti i flussi di cassa successivi, scontati ad un tasso di valutazione che rifletta, per lo meno, il costo di opportunità rappresentato da un possibile rendimento alternativo del denaro così impiegato. Costi e benefici vengono così rapportati ad un comune riferimento temporale e finanziario, scontandoli con un fattore che riflette il tasso con cui il valore del denaro declina al passare del tempo. In altri termini, si assume che il denaro abbia un valore legato al tempo e cioè che un certo quantitativo di denaro oggi, valga di più di un pari ammontare in una data futura, perché permetterebbe, in questo intervallo, possibilità di profitto in investimenti o consumi alternativi. L’attualizzazione e' il processo che rende equivalente ad una certa data di riferimento il denaro disponibile o necessario nel tempo. Ecco perché si parla dì flussi di cassa attualizzati: i flussi di cassa positivi o negativi connessi con l'investimento, che sono previsti nei diversi periodi, sono ricondotti al valore equivalente di oggi tramite l'attualizzazione di tali importi secondo un opportuno “tasso di attualizzazione” prefissato (interesse bancario, inflazione, costo dei capita1i ecc.), detto anche tasso di sconto. Alla base di ciò vi è la constatazione che 100 lire di oggi non sono uguali a 100 lire fra un anno. La stima del flusso di cassa attualizzato è tanto più attendibile quanto più adeguata è stata la scelta del tasso di attualizzazione. Nello schema seguente vi è un esempio chiarificatore sul significato dell'attualizzazione. Ipotizziamo un tasso di interesse del 10%; nella tabella seguente si risponde a due domande:

• Che cosa significa avere 100 lire oggi? • Che cosa significa avere 100 lire fra 5 anni?

anni inizio anno interessi fine anno fine anno interessi inizio anno1999 100,0 0,0 100,0 72,9 7,3 65,62000 100,0 10,0 110,0 81,0 8,1 72,92001 110,0 11,0 121,0 90,0 9,0 81,02002 121,0 12,1 133,1 100,0 10,0 90,02003 133,1 13,3 146,4 100,0 0,0 100,0

10% tasso attualizzazione

100 Euro del 1999 100 Euro del 2003

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Come scegliere il tasso di attualizzazione? questo è, secondo la teoria finanziaria, il costo dei capitali:

• per l'investitore (proprietari o finanziatori): tasso di ritorno richiesto per mettere capitali a rischio. Più è alto il rischio, più è alto il tasso di ritorno richiesto;

• per la direzione aziendale: costo per l'ottenimento di nuovi fondi sul mercato. I fondi saranno una combinazione di capitale di rischio, finanziamenti a breve/medio/lungo termine, ecc. Sono da tenere presenti gli effetti fiscali, l'effetto della leva finanziaria, ecc.

Questi calcoli per la determinazione del costo del capitale sono molto complessi da eseguire praticamente, perciò in realtà questi metodi non sono molto utilizzati. Si preferisce un approccio semplificato, che fornisce alcuni riferimenti per la misura del costo del capitale:

• il riferimento del mercato finanziario: tasso di rendimento per investimenti finanziari ampiamente disponibili e ragionevolmente sicuri (BOT, CCT, obbligazioni, ecc.);

• il riferimento delle opportunità per l'imprenditore: tasso di ritorno per investimenti alternativi fattibili nell'ambito della propria attività consolidata (redditività prestabilita);

Quindi per la Direzione Aziendale il tasso di attualizzazione viene stabilito a partire dai riferimenti indicati, aumentato di un margine prudenziale per costituire una soglia di accettabilità dell’investimento e per fornire un criterio di priorità tra investimenti alternativi, in presenza di risorse limitate da dedicare agli investimenti. Nel caso della Pubblica Amministrazione, il riferimento può essere il rendimento dei titoli di Stato con durata paragonabile alla vita utile dell’investimento, da aumentare di qualche punto percentuale per ottenere il tasso di attualizzazione.

4.1.2. Gli indicatori economico/finanziari Gli indicatori economico/finanziari più utilizzati sono di seguito elencati, indicandone significato e applicabilità per la valutazione degli investimenti. Tutti si basano sul flusso di cassa differenziale dell’investimento e la maggior parte applicano metodi di attualizzazione14.

• Periodo di recupero PBP (payback period): numero di anni/mesi richiesti per il recupero dell'investimento iniziale. Esempio: investimento con spesa iniziale (anno 0) di 300 e le seguenti aspettative:

14 v. L'Analisi Finanziaria degli Investimenti Industriali - P. Piccari, U. Santori (Il Sole 24 Ore Libri, 1995) - §§ 3.9, 3.10

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ANNI Flusso di cassa

Flusso di cassa cum.

1 50 50 2 75 125 3 100 225 4 150 375 5 200 575

Il payback period è di 3,5 anni [3anni+(300-225)/(375-225)] Il payback. può essere attualizzato. La definizione di payback attualizzato è analoga alla precedente e misura la velocità di recupero finanziario di un investimento. Il valore indica, però, il recupero del valore equivalente alla data di riferimento e non più il recupero della stessa somma dell'investimento. Si calcola in maniera equivalente al payback. Esempio, considerando un tasso di attualizzazione 10%: ANNI Flusso di

cassa Flusso di

cassa cum. Flusso di cassa cum.

attualizzato 1 50 50 45,45 2 75 125 107,44 3 100 225 182,57 4 150 375 285,03 5 200 575 409,21

Il tempo di payback attualizzato supera di poco i 4 anni [4anni+(300-285)/(409-285)] Il metodo del payback period è piuttosto grezzo, ma viene molto usato, soprattutto come primo approccio, per la sua semplicità. Inoltre, privilegiando tempi di ritorno veloci, questo metodo assume un'utilità particolare in condizioni di grande incertezza.

• Valore attuale netto NPV (net present value/discounted cash-flow): è il valore attuale dei flussi di cassa dell'investimento meno il valore I dell'investimento iniziale (o dell’investimento attualizzato, se realizzato in più anni) 15:

Il valore attuale netto dell’investimento riporta all’anno zero, scontandoli al tasso di rendimento desiderato, tutti i flussi futuri di cassa generati dall’investimento (entrate finanziarie meno uscite finanziarie): se il saldo è positivo o zero vuol dire che si può accettare l’investimento perché il rendimento sarà superiore o almeno

15 I = investimento iniziale; Rt = flusso di cassa anno t; k = tasso di attualizzazione, t = numero di anni; ^ = elevamento dell'esponente seguente (t)

NPV= Σt=1

n Rt(1+K)^t

I

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uguale a quello desiderato; se si stanno valutando più alternative (ad esempio diverse tecnologie) si sceglierà quella che dà il NPV maggiore. Con questo metodo, si introduce come dato il tasso di rendimento desiderato (es. il 10%) e viene calcolato il valore dell’investimento in valuta odierna. Nell’esempio precedente, il NPV è pari a 109,21 (409,21-300).

• Indice di redditività PI (profitability index): è il valore attuale dei flussi di cassa diviso il valore attuale dell'investimento (NPV/I). L'indice di redditività dà indicazioni sulla produttività finanziaria di un investimento. Mentre NPV dà una misura assoluta della redditività, PI ne dà una misura relativa, considerando il rendimento per singola unità monetaria investita. Nell’esempio precedente, il PI è pari a 0,36 (109,21/300). Gli investimenti sono quindi direttamente confrontatili con questo indice (mentre non potevano essere confrontati direttamente paragonando l'indice NPV). Dovendo scegliere gli investimenti nel caso di risorse limitate l'indice di redditività è ancora più importante. Vediamo un esempio, nel caso di poter investire un massimo di 10.000 (milioni di euro):

Inv. Costi inv. Val. att. benefici

NPV PI Tot. Costi cumul.

a b c=b-a d=c/a (A+B+..) A 2.000 4.000 2.000 1,00 2.000 B 3.000 5.250 2.250 0,75 5.000 C 5.000 7.500 2.500 0,50 10.000 D 10.000 13.750 3.750 0,38 20.000 E 300 410 110 0,37 20.300

Dagli investimenti sono esclusi D ed E (esempio precedente), visto che A,B,C hanno NPV positivo ed un PI migliore.

• Tasso interno di redditività IRR (internal rate of return): è il tasso di interesse che eguaglia il valore attuale dei flussi di cassa futuri al costo degli investimenti. L’IRR è semplicemente il tasso che attualizza i flussi di cassa di un investimento in modo tale da giungere ad un NPV nullo16:

Nell’esempio E precedente, il IRR è pari a 0,21 (non calcolabile analiticamente, ma per approssimazioni successive). Se si considerano investimenti tra loro indipendenti, devono essere accentati quelli che hanno l’IRR maggiore del tasso di riferimento. Se vengono considerati

16 I = investimento iniziale; Rt = flusso di cassa anno t; i = tasso interno di rendimento; t = numero di anni; ^ = elevamento all'esponente seguente (t);

I= Σt=1

n Rt

(1+i)^t

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degli investimenti che si escludono a vicenda, viene accettato quello con il più alto IRR. È stata anche introdotta una nuova versione del metodo dell'IRR, che ipotizza di reinvestire i flussi di cassa ad un tasso prefissato, e non al tasso IRR; questo nuovo metodo unisce NPV e IRR e risulta molto valido. Nell’esempio E precedente, il nuovo IRR è pari a 0,17 (ipotesi: tasso di finanziamento dei deficit/surplus di cassa costante al 10%).

Comparando i metodi NPV e IRR, si vede che essi portano normalmente alla stessa classificazione degli investimenti; vi sono però delle eccezioni. Infatti se la spesa iniziale di un investimento differisce molto da quella di un altro, allora la classificazione per il NPV e l’IRR non sarà omogenea. La ragione del conflitto fra NPV e IRR risiede nelle diverse ipotesi sul tasso di reinvestimento: il metodo NPV ipotizza che esiste l'opportunità di reinvestire il flusso di cassa generato da un investimento al tasso di attualizzazione; il metodo IRR ipotizza l'opportunità di investire allo stesso tasso interno di redditività calcolato. In circostanze normali l'ipotesi di reinvestire al tasso di attualizzazione è più plausibile, poiché il tasso IRR è da considerarsi legato allo specifico investimento, e difficilmente sarà riproducibile. In linea generale, per valutare un investimento, è bene calcolare tutti e quattro gli indicatori visti, utilizzare il PBP come prima soglia di accettazione per poi considerare NPV come "indice principale". Tutti questi metodi di calcolo sono oggi disponibili come funzioni dei “fogli elettronici” su PC. Un semplice caso esemplificativo è riportato in appendice 29.1 Caso Outsourcing".

4.1.3. L’analisi di sensitività L’analisi di sensitività ha tre obiettivi: 1. evidenziare meglio la struttura del progetto ed il suo funzionamento; 2. individuare gli elementi tecnici, finanziari, istituzionali del progetto che possono

condurre ad un suo miglioramento al fine di ottenere un VAN più elevato; 3. identificare le aree di maggiore rischio e suggerire misure atte a minimizzare

questi rischi. Le variabili principali rispetto alle quali va condotta l'analisi di sensitività sono:

– tempo di messa in opera dell'investimento; – costo dell'investimento; – volumi (e ricavi unitari) della produzione; – costi variabili/costi fissi; – vita utile dell'investimento; – tasso di rendimento (costo del finanziamento).

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Il “test” più semplice di sensitività consiste nell’osservare in sede di valutazione preventiva il cambiamento del VAN al variare di determinate percentuali dei costi o dei benefici del progetto. Questa definizione può essere estesa a variazioni simultanee di più parametri secondo uno schema prestabilito di scenari definiti dal manifestarsi di più eventi congiunti. L’analisi dello scenario è una versione più complessa dell'analisi di sensitività: si fanno delle stime soggettive di scenari plausibili (p.e. si ipotizzano quattro o cinque scenari possibili), dalla "ipotesi ottima" alla "ipotesi pessima", e si vede come variano gli indicatori nei vari casi. La valutazione delle singole alternative e degli scenari più rilevanti in termini di probabilità degli eventi esterni permette di misurare le aree a maggior rischio e preordinare le azioni in merito più conveniente.

4.2. La valutazione dei rischi

4.2.1. L’analisi del rischio

Per quanto l’analisi di reattività o di scenario consenta di identificare i punti critici di un progetto al fine d’apportare i necessari miglioramenti tecnici e gestionali, in realtà non permetterebbe di per sé di valutarne gli aspetti probabilistici, perché nella sua accezione più semplice, l’analisi consiste nell’esaminare la variazione degli indicatori di convenienza finanziaria ed economica al variare di alcuni parametri “chiave” dei costi e dei benefici del progetto. Tali aspetti possono essere valutati attraverso l’analisi del rischio, che arricchisce il modello dell'analisi di sensitività, pesando i valori economico/finanziari secondo la probabilità dei possibili eventi alternativi o fattori di rischio. Nella sua impostazione più semplice, la quantificazione dei rischi sui costi è effettuata incrementando di una aliquota %, valutata probabilisticamente in funzione del livello di rischio individuato, i costi connessi ai singoli eventi o fattori di rischio ipotizzati. In modo analogo si opera sui benefici, dove l’aliquota % va a diminuire i benefici impattati dagli eventi o fattori di rischio ipotizzati.

4.2.2. Rischi tecnologici, organizzativi, economici e legislativi E' opportuno identificare e misurare il rischio (non solo economico-finanziario) durante la effettuazione dello studio di fattibilità dell'investimento (e riesaminarlo durante la successiva fase di progettazione), allo scopo di ridurlo “strutturalmente” e comunque di predisporre in via anticipata le eventuali contromisure. Per un investimento informatico, i rischi principali sono tecnologici, organizzativi, economici e legislativi: 1. Rischi tecnologici: sono legati alla tipologia di progetto (p.e. nuovo, rifacimento,

manutenzione, ecc.), alla sua ampiezza ed alla tecnologia adottata (innovativa, consolidata);

2. Rischi organizzativi: sono connessi al numero di utenti, agli anni di vita previsti per il sistema, alle competenze (esistenti, da integrare, da creare) del gruppo di

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progetto ed alla esperienza già maturata, al ruolo dell'utente nel progetto (p.e. guida, partecipa, passivo) ed all’impatto sia sulle sue specifiche attività sia sull'Amministrazione complessiva (p.e. efficienza, qualità servizio, rispetto legge);

3. Rischi finanziari: sono generati, anche a fronte di stime attendibili sui costi, dalla indisponibilità di adeguate risorse finanziarie (anche per possibili ritardi nella loro erogazione), sia nell’arco temporale di realizzazione del progetto (p.e. durata superiore al periodo del finanziamento) sia durante la vita utile dell’investimento (p.e. indeterminatezza nella copertura dei costi di gestione), oppure dalla incertezza sui costi complessivi, per l’impossibilità pratica di contratti effettivamente “a corpo” (o con un tetto);

4. Rischi legislativi: sono generati dal mancato adempimento a norme di legge, vincolanti per la operatività della Azienda o Amministrazione.

4.2.3. Piani di controllo e riduzione del rischio Per minimizzare l'esposizione ai rischi si devono di norma tenere presenti i seguenti accorgimenti (talvolta difficili da attuare, ma sempre da considerare):

• Segmentare il progetto (organizzazione, tecnologie, risultati, utenti, finanziamenti) in lotti: – mettere in sequenza i lavori dei lotti, – programmare un investimento “pilota” e la successiva diffusione (se

l’esito è positivo);

• Isolare i flussi di cassa da eventi economici sfavorevoli: – ridurre l'esborso richiesto dall'investimento (riduzione del capitale di

investimento e del “circolante”), – avvicinare e correlare le uscite ai risultati (benefici monetari e non), – prefissare politiche di copertura delle variazioni/imprevisti progettuali

(piani alternativi di riserva, secondo gli eventi prevedibili);

• Ripartire il rischio con i Fornitori: – proteggere i benefici di maggiori entrate o minori costi (volumi di

produzione e “prezzi/risparmi unitari” garantiti), – proteggere l'investimento dall'aumento dei costi (p.e. costi “a corpo” o per

unità di prodotto prefissati);

• Assicurare la copertura finanziaria dell’investimento: – ridurre il costo/tempo per l’approvvigionamento dei

capitali/finanziamento, – includere nel fabbisogno complessivo eventuali accantonamenti/riserve

finanziarie prudenziali (“contingenta”) a fronte dei rischi di maggiori costi/minori benefici,

– mantenimento di margini temporali (“slack”) a fronte dei rischi di maggiori tempi.

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4.2.4. L'applicazione di eventuali “riserve prudenziali” (contingency) L'applicazione di eventuali “riserve prudenziali” o accantonamenti (contingency) in sede di preventivo ed il relativo controllo in corso d’opera del loro consumo/adeguatezza “a finire” è una modalità di controllo rischi generalmente adottata nei grandi progetti di ingegneria, ed applicabile anche negli investimenti informatici, se utilizzata opportunamente. Piuttosto che la costituzione di accantonamenti:

– complessivi indifferenziati (controllo generale “imprevisti” spesso utilizzato),

– per natura di costo (controllo contabile), è consigliabile costituire accantonamenti e controllarne il consumo:

– per tipologia di rischio (controllo selettivo), – applicati a singola/aggregazioni di WBS (controllo dettagliato e

responsabilizzato). La valutazione della adeguatezza “a finire” risulta più chiaramente individuabile, in funzione della residua probabilità degli eventi generatori del rischio e/o dell’avanzamento delle WBS interessate. Questo determina la eventuale necessità di ampliare/ridurre la riserva e conseguentemente i costi/benefici stimati per l’investimento.

5. La valutazione dell’investimento nel corso della realizzazione

5.1. Criteri di revisione periodica dell'analisi dei costi e dei benefici

5.1.1. Analisi dei costi Mentre il controllo dei costi dell’investimento ha la cadenze proprie del controllo progetto o del controllo di gestione (p.e. mensile/trimestrale), la revisione della valutazione dell’investimento (attività, come vedremo, sicuramente impegnativa) può essere svolta con scadenze temporali più diluite (p.e. ogni semestre/anno) o meglio, secondo criteri selettivi, in funzione della effettiva necessità. L’importante è che gli eventi o le condizioni che innescano la revisione siano chiaramente predeterminati. Questi momenti dovrebbero essere, tra gli altri:

• alla rilevazione di significativi cambiamenti del piano/stime dell’investimento (p.e. scostamenti superiori al 10%) sia per la fase di progetto sia per la gestione a regime;

• al raggiungimento di momenti fondamentali nel ciclo di vita del progetto (p.e. alla fine della progettazione esecutiva, al completamento della installazione pilota);

• alla maturazione di prefissate quote del costo e/o del tempo totale inizialmente preventivato (p.e. punti di controllo al 25%, 50%, ecc.).

Ovviamente, la Direzione può avvertire la necessità di una revisione in funzione di altre condizioni interne od esterne all’investimento stesso (p.e. taglio di fondi, riorganizzazione delle funzioni, ecc.) e pertanto questa potrà essere avviata anche “a

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richiesta”: i dati aggiornati su costi/tempi/benefici devono essere sempre disponibili (o ottenibili in tempi brevi)!

5.1.2. Analisi dei benefici

Nel corso della realizzazione, anche se non si sono ancora generati effettivi benefici, possono modificarsi le ipotesi che hanno condotto alla analisi iniziale dei costi e dei benefici. Ad esempio possono modificarsi sia i benefici monetizzabili sia quelli non monetizzabili, a seguito di:

– variazione, o anche azzeramento, dei volumi di attività previsti (n° transazioni, pratiche, soggetti fruitori),

– aumento/diminuzione dei costi unitari oggetto del risparmio atteso (retribuzioni personale, noli apparecchiature, ecc.),

– non accettabilità, successivamente verificata con gli utenti/cittadini, dei livelli di servizio inizialmente considerati come adeguati (tempi di attesa, % esiti)

– impossibilità di mantenere i livelli di servizio inizialmente previsti (fattibilità/convenienza progettuale),

– cambiamento nella “missione” e strategie della Amministrazione (fattori chiave di successo, direttive Ministro, evoluzione legislativa),

– ecc. Come già visto per i costi, la revisione della valutazione dell’investimento può essere innescata da significative variazioni nei valori aggiornati per i benefici, rispetto alle ipotesi assunte nella valutazione iniziale, pur se questi valori sono solo attesi e non si sono ancora concretamente manifestati.

5.2. La raccolta dei consuntivi di costo ed il controllo dei costi di progetto

5.2.1. Il controllo economico/finanziario dei progetti Il controllo economico/finanziario tradizionale (confronto costi di periodo previsti/consuntivi) non è sufficiente, come ampiamente provato nelle esperienze di Project Management, per una attendibile raccolta e revisione “a finire” dei costi di progetto, mentre può essere utilizzato per i costi di gestione “a regime”, purché il sistema contabile e di controllo di gestione consenta di isolare i costi differenziali generati dalla operatività dell’investimento. È pertanto fondamentale che nella fase di organizzazione preliminare dell’investimento vengano prese dall’unità responsabile dell’investimento le iniziative necessarie per inserire nei piani pluriennali e nel budget i costi individuati e per garantirne la successiva rilevazione (o la loro affidabile ricostruzione, almeno in prima approssimazione, a partire da dati certi). Il controllo economico/finanziario del progetto richiede invece la rilevazione dei costi maturati alla data e la loro riprevisione “a finire”, basate sulle tecniche, proprie del Project Management, di misura dell’avanzamento e del valore assorbito ("earned value") 17.

17 v. Project Management - R. Archibald (FrancoAngeli, 1996) - cap. 12.6

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La strutturazione dell’investimento in WBS (v. § 3.1) agevola e rende evidente l’aggiornamento dei costi totali di progetto.

5.2.2. Modalità di raccolta dei consuntivi, valutazione, ed estrapolazione negli anni successivi

La consuntivazione per i costi sostenuti e le spese già impegnate dovrà essere effettuata secondo criteri omogenei alla struttura del preventivo iniziale e delle revisioni approvate per l’investimento. I costi potranno essere raccolti su base contabile ed extra-contabile (p.e. controllo progetto), a partire dai documenti tipici del controllo progetto o del controllo di gestione:

– rapporti consuntivi periodici (cadenza mensile/trimestrale), – misurazione del lavoro fatto (stato avanzamento progetto), – rilevazione delle risorse utilizzate (quantità, valore) e dei tempi spesi, – evidenziazione performance tecnico-qualitative (indici produttività', livelli

di rendimento), in modo tale da consentire l’analisi degli scostamenti rispetto alla ultima revisione approvata del preventivo e da poter sempre confrontare i consuntivi con le stime iniziali per i corrispondenti componenti dell’investimento (p.e. attività/parti del S.I. da realizzare). La raccolta dei consuntivi durante la realizzazione dell’investimento consente, attraverso un processo di proiezione ed estrapolazione consuntivi, di ottenere la “stima a finire” sul completamento del progetto/investimento, secondo le tecniche di Project Management e del Controllo di Gestione (v. § 2.2). I costi ottenuti dalla riprevisione sopra indicata devono essere confrontati con il preventivo iniziale (e la eventuale riprevisione precedente), come già detto, sia per individuare la consistenza e la attendibilità delle nuove “stime a finire” sia per costituire un elemento base della revisione periodica della valutazione dell’investimento (v. § 5.4).

5.3. La rideterminazione dei benefici presunti/conseguibili

5.3.1. Modalità di raccolta dei consuntivi, valutazione, ed estrapolazione negli anni successivi

La raccolta dei benefici e la loro valutazione a consuntivo può iniziare sin dai primi impatti operativi dell’investimento, che in molti casi è antecedente alla realizzazione completa del progetto (sviluppo in lotti sequenziali, progetto pilota, ecc.). Poiché la parte preponderante dei benefici è di norma generata dall’entrata a regime dell’investimento, la trattazione di questo argomento viene rinviata al successivo paragrafo (v.§ 6.2), dove si affronta anche il tema dell’utilizzo delle rilevazioni della customer satisfaction. I benefici desunti dalla attuale riprevisione devono essere confrontati con la previsione iniziale (e la eventuale riprevisione precedente), per costituire un elemento base della revisione periodica della valutazione dell’investimento (v. § 5.4).

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5.4. Revisione della valutazione economico-finanziaria

5.4.1. Valutazione di eventuali deviazioni, di eventuali rischi e determinazione di piani di azione

Il nuovo calcolo e/o revisione degli indicatori della bontà dell’investimento (v. § 4.1) permette di giudicare quanto le previsioni iniziali coincidano con i valori effettivi od aggiornati, in altre parole se gli sperati effetti economico-finanziari e di “valore aggiunto” alla base della approvazione dell'investimento si stiano concretamente manifestando. L’evidenza di eventuali deviazioni dalla valutazione iniziale, sui parametri di valutazione economico/finanziaria e sugli altri indicatori quali-quantitativi, consente di isolare gli elementi di rischio dovuti a:

– mancato raggiungimento di un'accettabile configurazione costi benefici; – progressivo degrado delle ipotesi progettuali; – disallineamento con la “missione” e le strategie della Amministrazione;

e quindi stimola (e, se possibile, aiuta ad impostare) i piani di azione correttivi o di riorientamento del progetto/investimento. Nei casi peggiori è doveroso, per un esame asettico delle prospettive attuali dell’investimento, effettuare anche il calcolo dei soli costi/benefici futuri (p.e. considerando i soli flussi di cassa “a finire”), senza includere i costi pregressi: se la valutazione è negativa (o inferiore alla soglia di accettazione) è preferibile non disperdere ulteriori risorse solo per proseguire un progetto avviato, ma su cui non ci sarà un apprezzabile ritorno, indipendentemente da quanto già speso.

5.4.2. Limiti del rapporto valutativo La valutazione effettuata durante la realizzazione dell’investimento può avere dei limiti di attendibilità/significatività che andranno opportunamente segnalati e correlati alle conclusioni del rapporto valutativo. Tra i punti di attenzione più frequentemente da considerare vi sono:

• il ridotto tempo di osservazione (rispetto al ciclo di vita del progetto/investimento);

• la applicazione coerente del metodo (costi/benefici differenziali rispetto a una situazione di “riferimento”), perché sono nel frattempo cambiate le condizioni di riferimento;

• i limiti insiti nel processo di valutazione della bontà dell'investimento, dovuti a: – incompletezza dei parametri di valutazione, rispetto all'insieme dei tipi di

impatto generati; – incongruità dei dati (contabili/extra-contabili), legata alle procedure di

consuntivazione ed imputazione alle componenti progettuali/strutture organizzative.

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6. La valutazione dell’investimento dopo la realizzazione

6.1. La raccolta dei consuntivi di costo ed il controllo dei costi di gestione

6.1.1. Modalità di raccolta dei consuntivi, valutazione ed estrapolazione negli anni successivi

Le modalità di raccolta dei consuntivi dopo la realizzazione, la loro valutazione ed il confronto con la previsioni iniziali dell’investimento differiscono da quanto discusso nel precedente paragrafo (v. § 5.2) per la focalizzazione sui costi di gestione legati alla operatività “a regime” dell’investimento (desunti dal controllo di gestione). Una volta completata la fase di realizzazione, incluso l’avviamento, e raccolti i relativi costi (rispettivamente dal controllo progetto e dal controllo di gestione), questi ultimi diventano un addendo costante del costo consuntivo, salvo il caso di riapertura del progetto per ulteriori significativi sviluppi. Il costo legato a interventi non rilevanti sull’investimento (p.e. manutenzioni ordinarie) costituisce infatti una componente del costo di gestione. Secondo le tecniche del controllo di gestione (v. § 2.2) i passi principali, per valutare la possibile estrapolazione dei costi consuntivati anche nei periodi successivi (anno in corso e anni seguenti), sono:

a) analis i degli scostamenti consuntivi/budget già individuati (per unità organizzativa responsabile, natura di costo, ecc.);

b) estensione “inerziale” degli scostamenti sull’anno in corso e sul resto della vita utile dell’investimento (complessivamente o per categorie omogenee);

c) individuazione dei fattori/cause che impattano sulla gestione futura e del loro peso relativo (ipotesi di ulteriori sviluppi, peso della manutenzione, stato del prodotto/servizio, ecc.);

d) pianificazione degli interventi correttivi per “rientro” nel budget e nelle previsioni iniziali dell’investimento (del tutto o in parte);

e) riprevisione ed aggiornamento del budget e delle stime sul resto della vita utile dell’investimento, secondo parametri di performance presumibili (consuntivati/ristimati);

f) responsabilizzazione sulla nuova situazione a tendere (mantenendo comunque il riferimento al budget ed alle previsioni iniziali).

6.1.2. Comparazione con la valutazione iniziale Un elemento certo e costante è ormai il costo di realizzazione, immediatamente confrontabile con il corrispondente preventivo, alla prima revisione che segue la chiusura della fase realizzativa.. Per la parte di gestione, i costi ottenuti dalla riprevisione sopra indicata dei costi di gestione devono essere confrontati con la previsione iniziale (e la eventuale riprevisione precedente), sia per individuare la consistenza e la attendibilità dell’aggiornamento del budget e delle stime sul resto della vita utile dell’investimento, sia per costituire un elemento base della revisione conclusiva della valutazione dell’investimento (v. § 6.3).

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6.2. La determinazione dei benefici conseguiti/conseguibili

6.2.1. Modalità di raccolta dei consuntivi e loro valutazione La raccolta dei benefici generata dall’entrata a regime dell’investimento e la loro valutazione a consuntivo, avviene attraverso i sistemi di rilevamento tipici:

• del controllo di gestione: – analisi categorie contabili individuate nella valutazione benefici, – analisi per centro di responsabilità amministrativa (c/costo di contabilità

analitica) individuati nella valutazione, – confronto tra piano operativo e consuntivo, – confronto tra piani operativi (anno precedente/anno corrente/anno

seguente);

• della customer satisfaction18: – valutazione congiunta con gli utenti (tramite interviste, questionari, check

list, ecc.) per accertare: - il loro livello di soddisfazione (rispetto alle aspettative e/o in

assoluto), - la loro percezione dei benefici conseguiti;

– utilizzo dei commenti, dei suggerimenti e delle critiche ricevute, al fine di: - migliorare la qualità' dei prodotti e dei processi connessi

all’investimento, - identificare le azioni migliorative, a fronte delle informazioni di

ritorno ottenute. In alternativa o complemento alla rilevazione della customer satisfaction con le modalità indicate, si possono effettuare delle indagini che utilizzano il metodo Delphi, originariamente sviluppato negli USA per previsioni politico-strategiche o indagini socio-economiche, che è stato recentemente applicato anche nei processi di cambiamento della Pubblica Amministrazione19, ed alla cui ampia letteratura si rinvia per un esame della casistica. Si tratta di effettuare una serie di colloqui personali a un campione significativo di utilizzatori finali, che costituiscono un ristretto numero di “testimoni privilegiati” appartenenti alle diverse categorie di “parti in causa” impattati dall’investimento (Enti promotori/autorizzatori dell’investimento, utenti interni/esterni alla Amministrazione, responsabili tecnici/amministrativi della realizzazione e/o della gestione, ecc.). Come supporto all’intervista viene utilizzata una check-list strutturata di domande da sottoporre e/o di argomenti da affrontare.

18 v. La soddisfazione dei cittadini e delle imprese nei confronti della P.A. - Bellitti, Pavone et alii, ISTAT (Quaderni di documentazione del Gruppo di Lavoro sulla Misurazione dell’Azione Amministrativa – CNEL, giugno 1997) 19 v. Organizzazione e Tecnologie per l'Innovazione dei Servizi: una ricerca negli Enti Locali – F. Minelle (in Funzione Pubblica, rivista del Dip. della Funzione Pubblica, anno VI, n. 1 - Atti IV° Forum per la P.A.,Roma 19/23 aprile 1993).

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6.2.2. Valutazione di come estendere i benefici agli anni successivi Per la determinazione se e come estendere i benefici agli anni successivi inclusi nella valutazione dell’investimento, è utile adottare la seguente classificazione:

• benefici una tantum: di norma conclusi nel primo periodo/anno in cui l’investimento diventa operativo “a regime”, per i quali ci si chiede se negli anni successivi: – sono programmati/prolungabili (p.e. cessione attrezzature sostituite)? – generano riverberi positivi (p.e. riduzione costi indiretti/manutentivi)?

• benefici ricorrenti: continuativi per tutta la vita utile dell’investimento, per i quali ci si chiede se negli anni successivi: – rimangono valide le ipotesi iniziali/attuali per il loro manifestarsi? – l’andamento dei volumi e dei valori unitari è confermato/modificato?

La possibile propensione all’ottimismo nella valutazione va mitigata da considerazioni legate alle difficoltà insite nella gestione del cambiamento: l’attitudine al mantenimento dello “status quo” da parte degli utenti/responsabili è sempre molto forte, in particolare giustificata dalla criticità ed onerosità della transizion