La trampa de la aceleración

La idea en síntesis

Si usted exige que los empleados le entreguen el mismo nivel de esfuerzo acelerado todos los días, mes tras mes, su energía decaerá y el desempeño de la empresa se verá afectado.

Libérese de la trampa de la aceleración. Una vez que haya clarificado su estrategia de negocios, declare el final de la presente fase de alta energía y haga que los empleados abandonen las tareas menos importantes.

Evite la trampa en el futuro. Instituya una serie de iniciativas para detener acciones, limite las metas de la empresa y solicite que los sistemas de gestión de proyectos le pongan freno a las ideas mediocres.

Cambie la cultura acelerada de la empresa. Enfóquese sólo en una cosa durante un período de tiempo especificado, establezca descansos que den "un respiro" a los empleados y ordene etapas de calma entre las crisis.

La trampa de la aceleración

F rente a las intensas presiones del mercado, a menudo las corporaciones abarcan más de lo que pueden manejar: aumentan el número y la velocidad de sus actividades, elevan las metas de desempeño, acortan los ciclos de innovación e introducen tecnologías de gestión o nuevos sistemas organizacionales. Durante un tiempo tienen muchísimo éxito, pero con demasiada frecuencia el CEO trata que este ritmo vertiginoso se convierta en la norma. Lo que empezó como una explosión excepcional de logros se vuelve una sobrecarga crónica, con consecuencias nefastas. El ritmo frenético no sólo socava la motivación de los empleados, sino que el foco de la empresa se dispersa en varias direcciones, lo que puede confundir a los clientes y amenazar la marca.Al darse cuenta de que pasa algo, frecuentemente los líderes intentan combatir los síntomas en lugar de la causa. Y debido a que interpretan la falta de motivación de los empleados como pereza o una inclinación a quejarse, por ejemplo, aumentan la presión, lo que empeora las cosas. El agotamiento y la resignación comienzan a expandirse por la empresa y los mejores empleados se marchan.Nosotros llamamos a este fenómeno la trampa de la aceleración. Daña a la firma en muchos niveles. Según nuestra investigación, a las empresas sobreaceleradas les va peor que a sus pares en desempeño, eficiencia, productividad y retención de los empleados, entre otros indicadores. Es un problema muy común, especialmente en el actual entorno de disponibilidad total (las 24 horas del día, los siete días de la semana) y reducción de costos. La mitad de las 92 compañías que investigamos en 2009 se vio afectada por la trampa de una u otra forma; y la mayoría no era consciente de ello.Ésa es la mala noticia. La buena es que se puede escapar de la trampa de la aceleración. Las empresas tienen la posibilidad de sostener un alto desempeño en el largo plazo sin abusar de sus empleados o confundir a sus clientes. En

este artículo, mostraremos a los líderes cómo reconocer el problema de la aceleración, cómo comenzar a mover a sus empresas en una dirección diferente y hacer cambios culturales que impedirán que caiga en la trampa en el futuro.

Caer en la trampaEn nuestro intento por comprender la aceleración, estudiamos a más de 600 empresas durante los últimos nueve años. Nuestros datos entregan una mirada aleccionadora de lo que pasa dentro de una firma que se está acelerando demasiado. En las empresas que definimos como completamente atrapadas, 60% de los empleados encuestados estuvieron de acuerdo o fuertemente de acuerdo con que carecían de los recursos suficientes para hacer su trabajo; compare eso con una cifra de 2% en las empresas que no estaban atrapadas. Los hallazgos fueron similares para las declaraciones "Trabajo constantemente bajo una fuerte presión de tiempo" (80% versus 4%) y "Las prioridades de mi empresa cambian con frecuencia" (75% versus i%). La mayoría de los encuestados en las empresas atrapadas estuvo en desacuerdo, o fuertemente en desacuerdo, en cuanto a que en los períodos de trabajo intenso se viera una luz al final del túnel (83% versus 3% en la empresas no atrapadas) y que regularmente se contara con una oportunidad para regenerar energías (86% versus 6%).La mayoría de las firmas en nuestro estudio cayó en la trampa después de una travesía frenética. Un buen ejemplo es el conglomerado europeo ABB. Fundado en 1987 a partir de una fusión entre la firma sueca Asea Group y la suiza Brown Boveri Group, ABB creció con rapidez, comprando 55 empresas en sus dos primeros años. Después de ocho temporadas de un fuerte crecimiento, la compañía comenzó a mostrar señales de una aceleración excesiva. Las adquisiciones ya no eran bien integradas; diferentes partes de la firma competían por los mismos clientes. Molesto porque ya tenía siete tarjetas de presentación de vendedores de ABB sobre su escritorio, uno de ellos le sugirió con sarcasmo al octavo representante que la próxima vez todos se subieran a un bus y fueran juntos a visitarlo. Como describiremos más abajo, la situación de ABB no mejoró hasta que un nuevo CEO, Jürgen Dormann, sacó a la empresa de la trampa de la aceleración.El hábito del cambio constanteLas empresas sobreaceleradas exhiben al menos uno de tres patrones de actividad destructiva. La primera es, simplemente, que los empleados están sobrecargados de actividades. No tienen el tiempo o los recursos necesarios para realizar su trabajo. Alrededor de 35% de las firmas en la muestra sobrecargaron a sus empleados. Bombardier Transportation, empresa líder dentro del mercado global en tecnología de transporte ferroviario, con sede en Berlín, es un ejemplo. Había experimentado un éxito y un crecimiento enormes, pero en los últimos años operó en un estado de permanente sobrecarga. Para estar a la par con las presiones competitivas, tomó medidas destinadas a optimizar la eficiencia y ampliar la capacidad. Pero mientras el valor de sus contratos aumentó a más del doble, el número de sus ingenieros apenas creció. Desde entonces, la empresa ha abordado el problema de la sobrecarga, pero en ese momento el agotamiento de los trabajadores era una amenaza seria.El segundo patrón es lo que llamamos multicarga: las empresas les piden a los empleados que realicen actividades de muchos tipos distintos. Esto deja

desenfocados a los empleados y a la empresa como un todo, y las actividades se desalinean. Aproximadamente 35% de las firmas de la muestra sufrió la multicarga. ABB fue una empresa que sobrecargaba y multicargaba, dándoles a los empleados demasiado que hacer y abrumándolos con planes de reestructuración que demandaban una cantidad excesiva de diferentes tipos de acciones. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos en terreno de ABB trabajaba sin foco y obtenía pocos cambios.Finalmente, las empresas se ven envueltas en el hábito del cambio constante, o carga perpetua.

Este patrón priva a los trabajadores de cualquier esperanza de una pausa en la cual recuperar sus energías. Para disminuir la carga, contienen sus esfuerzos cada vez que pueden, incluso si con ello le causan problemas a la empresa. Aproximadamente 30% de las firmas en nuestra muestra se vio afectado por la presión perpetua. Estas empresas, que operan permanentemente al filo de su capacidad, tienden a ser las más duras con sus empleados. Casi todos pueden tolerar una sobrecarga o una multicarga por un tiempo, en especial si se ve un final cercano, pero cuando los líderes desatienden el hecho de ponerle término a los períodos de actividad febril, los empleados se sienten prisioneros de un frenesí extenuante.En Lufthansa, por ejemplo, los trabajadores experimentaron una década de incesantes cambios y medidas para reducir los costos. En 2004, Holger Hátty, entonces miembro del consejo ejecutivo de administración de Lufthansa Passenger Transportation, nos comentó que los empleados estaban agotados de escuchar una y otra vez que debían economizar. "Nuestra gente responde preguntando: '¿Cuándo va a terminar esta presión por economizar?'. Están exhaustos y, cada vez que bajan el ritmo para tomar aire, ahí estamos, pisándoles los talones, diciéndoles: '¡Economicen!'". Lufthansa logró zafarse con éxito de la trampa, tal como describiremos a continuación.

Cómo liberarseSi su empresa está en medio de la trampa de la aceleración, usted tiene varias alternativas para liberarse: detener el trabajo menos importante, ser claro respecto de la estrategia, crear un sistema para filtrar los proyectos y declarar un final para la actual fase de alta exigencia.Detenga la acción. En lugar de pedirles a los empleados que sugieran iniciativas nuevas para mejorar la empresa, ¿por qué no da vuelta la pregunta? Pida ideas sobre qué cosas pueden dejar de hacerse. A menudo los trabajadores responden con muchísimas buenas sugerencias. En una firma que estudiamos, ofrecieron unas 540 ideas, tres veces el número anual de planteamientos sobre proyectos nuevos que habían sugerido. La empresa interrumpió 40% de sus proyectos. Pregúntese con regularidad, y a sus ejecutivos y a toda la empresa: "¿Con cuáles de nuestras actividades actuales comenzaríamos ahora si ya no estuvieran en marcha?". Después elimine todas las demás.Sea claro respecto de la estrategia. Hacer la pregunta "¿qué es lo que deberíamos dejar de hacer?" y luego terminar con las tareas que no son esenciales, requiere de un CEO con fortaleza. Los proyectos que necesitan eliminarse pueden tener patrocinadores altamente posicionados, de modo que los CEO deben estar preparados para herir algunas susceptibilidades. En última instancia, la elección de mantener o soltar depende de si una actividad

apoya directamente la estrategia de la empresa, por lo que el plan debe ser claramente comprendido en toda la firma.Decida cómo decidir. No todos los proyectos que apoyan la estrategia de la empresa son de verdad importantes. De modo que las compañías necesitan una forma sistemática para tomar decisiones difíciles. Cuando se reestructuró Otto Group, una corporación internacional líder en comercio y servicios con 53 mil empleados, la carga de trabajo de los ejecutivos aumentó en 20% ó 30%. En consecuencia, en 2007 la empresa inició una revisión para detener acciones. Se le pidió a cada ejecutivo elegir un proyecto único que quisiera completar como fuere. Pero según Thomas Gruñes, entonces jefe de los servicios centrales, incluso con esta medida quedaron demasiadas asignaciones, de modo que la lista fue reducida a la mitad sobre la base de la inversión requerida por cada proyecto, su razón valor-costo y, en ciertos casos, del peso simbólico para los empleados. Por ejemplo, la nómina definitiva incluía un rediseño de las áreas de recepción y restaurantes para el personal, lo que aumentó el amor propio y el desempeño "y por ende, fue una iniciativa muy importante, aunque el valor económico no fue evidente", dice Gruñes. Para protegerse contra el exceso de tareas, la empresa ha hecho de este proceso una actividad anual.Declare superada la confusión. Si la trampa de la aceleración, más que una plétora de proyectos, es una confusión incesante, el CEO puede liberar a la empresa poniéndole término a la actual ronda de cambios. Después de tomar el mando de ABB, Jürgen Dormann instituyó una serie de medidas de emergencia para aliviar a los empleados respecto de los cambios y de la actividad vertiginosa. En uno de sus mensajes semanales a los trabajadores, declaró que la crisis de la reorganización estaba oficialmente terminada. "Lo que vemos no es sólo la luz al final del túnel", declaró. "Esto es el final del túnel". Los empleados se sintieron orgullosos y aliviados.Lufthansa hizo algo semejante, al aligerar el continuo y agotador énfasis en el control de los costos. Si bien esta preocupación aún es importante, Wolfgang Mayrhuber, quien se convirtió en CEO en 2003, hizo posible que la firma se recuperara del en apariencia interminable proceso de ahorros, al cambiar el foco hacia más innovación, una cultura de servicio y la diversificación. También descentralizó aun más la empresa y dio a los empleados mayor libertad para que trabajaran a su propio ritmo.No se deje atrapar nuevamenteTan importante como liberarse es no volver a quedar atrapado. Para ello, los ejecutivos pueden instaurar iniciativas destinadas a detener acciones, reducir el número de metas que establece la empresa y ordenar que los sistemas de gestión de proyectos filtren cuidadosamente las ideas mediocres. Algunas firmas aligeran el dolor de eliminar proyectos al crear una cultura del "entierro".

Establezca una limpieza de primavera. Un período dedicado a una buena limpieza hace que los ejecutivos adquieran el hábito de seleccionar sólo algunas iniciativas. Por cierto, no tiene que hacerse en primavera; ni siquiera en forma anual. Ciertas empresas establecen un calendario para hacer la limpieza general; otras simplemente deciden que lo harán cada vez que las tareas y actividades parezcan abrumadoras o antes de comenzar un nuevo proceso de cambio.Fije un tope para las metas anuales. Fijar un tope respecto del número de metas establecidas cada año es crucial para impedir una explosión de

actividades. "A los ejecutivos ya no se les permite establecer diez metas de máxima prioridad", declaró Hans Schulz cuando era el CEO de Balzers, una empresa industrial con sede en Liechtenstein. Schulz permitió a cada uno que nombrara sólo tres "batallas que debían ganar", porque cree que propósito de establecer metas no es apilar proyectos, sino "darles a las personas una orientación y enfocar su acción, atención y energía". Según lo que nos dijo Schulz, después que esta regla entró en vigencia, se alcanzaron muchas más metas. Para lograr que la reducción de objetivos sea algo permanente, se necesita un compromiso visible del CEO; en especial en empresas acostumbradas a seguir un enfoque de "gestión según objetivos". Los líderes deben ayudar a los ejecutivos a entender el propósito y el valor de reenfocarse en unas pocas metas y ayudarles en la aplicación de las nuevas reglas.Filtre los proyectos nuevos. En demasiadas firmas, el CEO implícita o explícitamente alienta a las personas que operan los sistemas de gestión de proyectos a quedar atrapadas en la euforia por planes nuevos y a ser generosos con las aprobaciones. En lugar de eso, los CEO deberían exigir que los sistemas de gestión de proyectos sirvieran tanto para filtrar y priorizar como para gestionar propuestas. Al comienzo del ciclo de una iniciativa, los gerentes deberían preguntar: ¿contamos con los recursos para este proyecto? ¿Quién será su líder y dueño? ¿Qué proyecto abandonaremos para hacerle espacio a éste?Introduzca una cultura del "entierro". Terminar con un proyecto puede causar mucho dolor no sólo a sus patrocinadores, sino a las personas de los niveles más bajos que trabajaron en él de forma incansable. En una empresa que valora el compromiso y la confianza, es factible que los ejecutivos y empleados sientan congoja cuando se les dice que dejen de trabajar en algo en lo que pusieron su corazón y su alma. Una solución es fomentar una cultura que aliente a los ejecutivos o jefes de proyectos a interrumpir los planes menores. Por ejemplo, hemos visto a empresas que celebran el entierro simbólico de un proyecto de modo que todos los involucrados puedan vivir su duelo y seguir adelante. Durante una ceremonia como ésa, los ejecutivos deberían agradecerles a los trabajadores por su dedicación y enfatizar los puntos positivos del proyecto. Una cultura del entierro es particularmente importante para las compañías muy innovadoras que inician muchos proyectos aunque saben que sólo algunos prosperarán.Cómo cambiar una cultura de la aceleraciónEl hecho de evitar que haya más actividades nuevas es sólo un aspecto de eludir la trampa de la aceleración. El otro componente crucial es hacer cambios en la cultura apresurada de la empresa.Enfóquese en una cosa sólo por un tiempo limitado. Las empresas pueden ponerse anteojeras por un período específico de tiempo para ir, sin distracciones, detrás de proyectos estratégicamente importantes. Lidl, una cadena internacional de tiendas de descuento, suspendió en toda la firma los proyectos nuevos entre mayo y septiembre de 2009, mientras se enfocaba en poner en funcionamiento 29 supermercados en Suiza. "Nunca habríamos sido capaces de esta enorme muestra de fortaleza sin esta prohibición de nuevos proyectos", nos dijo Andreas Pohl, CEO de Lidl Switzerland. Se recopilaron ideas para proyectos futuros, pero todos entendieron que la lista no sería analizada antes de septiembre.

Establezca fases de descanso. En 2004, después de un período de profundo cambio organizacional, Microsoft anunció que no introduciría más transformaciones durante un año. Este descanso "ayudó a los empleados a recuperarse de los inmensos esfuerzos de nuestra reestructuración", dice Ulrich Holtz, director general de recursos humanos de Microsoft International. Es una táctica que vemos muy rara vez. En nuestro estudio de 92 empresas alemanas, encontramos que en las 46 envueltas en la trampa de la aceleración, 86% de los empleados se quejaban de que sus firmas no les conferían el tiempo adecuado para la reflexión y renovación después de fases estresantes. Tal vez por eso los líderes tienden a ver los descansos como disrupciones, cualquiera sea su duración. Nosotros estamos en desacuerdo. Los descansos son etapas que permiten la creatividad y la exploración. Preparan mental y emocionalmente a los trabajadores para la siguiente fase de alto desempeño, aumentando con ello la productividad de la empresa. Especifique la duración de los descansos planificados. Por ejemplo, declare una moratoria de seis meses para las iniciativas nuevas o un respiro de un año en relación con el cambio organizacional.Reduzca la velocidad para luego acelerar. Si los descansos representan una variación demasiado radical, las empresas pueden insertar sistemáticamente etapas de calma, renovación y cambios increméntales en medio de fases de alta actividad. Alternar deliberadamente estos episodios con otros de renovación ha ayudado a Sonova Group, con sede en Suiza y líder mundial del mercado de los dispositivos de audición, a lograr una innovación extraordinaria y una tasa de crecimiento durante 2008-2009 de aproximadamente 8%, mucho más alta que la de sus competidores. Desde 2002, la empresa se ha comprometido a lanzar dos generaciones de productos por año. Toda la compañía redobla sus esfuerzos para asegurarse de que estos acontecimientos, en abril y noviembre, se desarrollen sin problemas; pero después de cada lanzamiento exitoso sigue un paréntesis en las actividades, lo que permite a los equipos recargar sus energías.Disfrute y celebre los éxitos. La mayoría de las empresas no celebra el fin de un proyecto. Creen que completar un plan es un premio en sí mismo. No lo es. Los logros y el gran esfuerzo realizado merecen un reconocimiento. Tómese un instante para reflexionar y sentir orgullo por los logros. Estos momentos son escasos, y demasiado a menudo los líderes se olvidan de disfrutarlos, optando en su lugar por seguir adelante a toda marcha hacia el próximo túnel.Sea un modelo de la buena conducta. Los altos ejecutivos deberían ser un ejemplo a seguir para renovar eficazmente la energía y el compromiso. Bill Gates acostumbraba retirarse a una casa de campo para una "semana del pensamiento", en primavera y en otoño, llevándose las ideas presentadas por los empleados de Microsoft. Eso le permitía enfocarse exclusivamente en una tarea muy importante del negocio -la selección de nuevas direcciones en el desarrollo de productos- y se ahorraba el bombardeo constante de ideas nuevas. Cuando regresaba al negocio del día a día se sentía renovado, incluso aunque hubiese trabajado intensamente durante su semana de retiro. Hoy, decenas de grandes estrategas de Microsoft siguen ese patrón y la semana del pensamiento se ha convertido en una institución dentro de la empresa.

Use sistemas de feedback. El feedback puede ayudar a cambiar una cultura de la aceleración. Serview, una firma alemana consultora de TI, altamente productiva, con 30 empleados y un crecimiento anual promedio de 25% durante

los últimos cuatro años, pide a sus trabajadores que observen a los colegas que parecen trabajar demasiado duro. Los empleados reciben feedback mensual de sus jefes respecto (entre otras cosas) de si están tomando las medidas adecuadas para descansar y recuperar energías. Los trabajadores también completan autoevaluaciones mensuales sobre los mismos temas. El sistema de feedback causó un notorio cambio conductual. Los empleados buscan síntomas de trabajo excesivo y sobreaceleración en ellos mismos y en sus colegas, y se esfuerzan por desarrollar soluciones a medida que surgen los problemas.IDEALMENTE, una empresa está impulsada por lo que llamamos energía sustentable; una alegre urgencia entre los empleados que nunca se agota. Muchos CEO alcanzan a ver fugazmente este ideal, en especial durante fases intensas en energía como un crecimiento e innovación a alta velocidad, o en situaciones de crisis, cuando todo el personal está altamente motivado por lograr metas críticas. Pero si el líder se pone ambicioso, exigiendo el mismo tipo de urgencia todos los días, la energía se apagará y el desempeño decaerá, a pesar de los actos heroicos de los empleados. Entonces, el mejor consejo que podemos dar a los CEO es el siguiente: no empuje su empresa constantemente hacia sus límites. La aceleración incesante conduce a la pérdida de foco, a un flujo sin control de las actividades, a la fatiga organizacional y al agotamiento. Debe ser consciente del agotamiento que conlleva cada explosión de esfuerzo, y trabajar para permitir que el nivel de energía de la firma sea sustentable. Esto implica estar atento, incluso cuando las cosas marchan bien, a las señales de que la empresa esté cayendo en la trampa de la aceleración,

MANEJO DE CRISIS MEDIANTE LA DETENCIÓN DE ACCIONESA mediados de la crisis económica de 2009, los ejecutivos de Phoenix Contact, el fabricante alemán de tecnologías y productos electrónicos industriales, se dieron cuenta de que los empleados se estaban sobrecargando. Las reducciones en las horas de trabajo de los funcionarios habían dado como resultado una menor capacidad de la empresa, por lo que el vicepresidente ejecutivo y miembro del consejo de administración, Gunther Olesch, inició un proceso para reducir la carga de trabajo en todas las unidades y niveles.Solicitó a los ejecutivos que clasificaran todos los proyectos actuales y futuros como A) necesario para la empresa como un todo, B) importante pero que puede ser pospuesto por un rato, o C) puede retrasarse por dos años o cancelarse. "Al principio, la gente decía: 'Sólo tenemos tareas A'", explica Olesch, "y yo respondía: 'Entonces, clasifiquen sus tareas en A1, A2, o A3'. Tenemos que cancelar actividades; de lo contrario, nos agotaremos y no saldremos de la crisis en buenas condiciones".

¿Tiene su empresa una cultura de la aceleración?

Si usted responde "si" a más de cinco de las siguientes preguntas, entonces es probable que su firma esté en la trampa de la aceleración. Si usted responde "sí" a más de ocho, es extremadamente probable que usted esté atrapado.¿Comienzan las actividades con demasiada rapidez?¿Es difícil lograr que se hagan las cosas más importantes porque demasiadas otras actividades difuminan el foco?¿Se considera como un signo de debilidad el hecho de ponerle término a las actividades?¿Los proyectos se llevan a cabo "sólo por cumplir", porque la gente teme terminar con ellos públicamente? ¿Existe una tendencia a empujar continuamente a la organización hasta los límites de su capacidad?¿Es imposible para los empleados ver la luz al final del túnel?¿La empresa valora la asistencia al trabajo y a las reuniones más que el logro de metas?¿La empresa valora los grandes esfuerzos por sobre los resultados tangibles?¿Los empleados se sienten culpables si se retiran temprano del trabajo?¿Conversan los empleados habitualmente sobre cuán grande es su carga de trabajo?¿Se valora la hiperactividad?¿Se espera que los ejecutivos actúen como modelos a seguir al estar involucrados en múltiples proyectos?¿Es la palabra "no" un tabú, incluso para las personas que ya se han hecho cargo de demasiados proyectos?¿Existe una expectativa en la organización en el sentido de que las personas deben responder los emails en cosa de minutos?¿Acaso los emails se envían rutinariamente con copia a innumerables personas porque los empleados están tratando de protegerse a sí mismos?En su tiempo libre, ¿los empleados mantienen encendidos sus teléfonos celulares o dispositivos de mensajes porque sienten que siempre deben estar disponibles?

UNA CULTURA DE LA "PARADA OBLIGADA"Hilti, empresa fabricante de productos para la construcción, con sede en Liechtenstein, se destaca por reducir la velocidad para luego acelerar. En forma regular, los equipos asisten a "campamentos de equipos" de dos días, que representan colectivamente 30 mil días de trabajo y cuestan alrededor de USS 9,6 millones anualmente. En uno de esos campamentos, llamado Parada Obligada, los equipos toman distancia y reflexionan de modo que puedan regresar a sus trabajos habituales con nuevas energías. El retiro incluye una "parada obligada personal", donde los individuos son animados a encontrar formas de restaurar sus energías. El comité ejecutivo y el consejo de administración también participan en estos campamentos. "Somos los dueños y guardianes de la cultura", dice el CEO Bo Risberg.La empresa continuó invirtiendo en estos campamentos a pesar de una caída en los ingresos de 20% en 2009. "Particularmente en tiempos difíciles, los valores y la cultura juegan un rol importante", nos explica Eivind Slaaen, vicepresidente sénior de recursos humanos.