1

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

NELLE AZIENDE

Eugenio Porfido

2PERCHE’

DOVE

COMECHI

un INSIEME di INDIVIDUI costituiti in UNITA’ SOCIALI

che tramite MECCANISMI

di orientamento dei COMPORTAMENTI e di regolazione del SISTEMA

per raggiungere OBIETTIVI (espliciti e condivisi)

allo scopo di trarne VANTAGGI (comuni)

suddividono

le loro attività

QUANDO COSA

ORGANIZZAZIONE

3

CONDIZIONI STRATEGICHE

VARIABILI

MERCATO

• trend dimensione

• trend qualità

• trend domanda

• leve marketing

TECNOLOGIA

ECONOMIA

AMBIENTE

CONDIZIONI

STRATEGICHE

CRESCITA

BASSA CONCORRENZA

DOMANDA ANALOGA

POCHE

NON CRESCITA

ALTA CONCORRENZA

DOMANDA IN EVOLUZIONE

MOLTE

CICLO LUNGO

STABILE

CICLO BREVE

INNOVATTIVA

MARGINI BUONI

ECONOMIA STABILE

COSTI STABILE

PREZZI STABILI

MARGINI MODESTI

ECONOMIA INSTABILE

COSTI IN AUMENTO

PREZZI INSTABILI

VINCOLI PROTETTIVI

A. SOCIALE STABILE

A. ISTITUZIONALE STABILE

VINCOLI RESTRITTIVI

A. SOCIALE INSTABILE

A. ISTITUZIONALE INSTABILE

STABILE

basso rischio

INSTABILE

alto rischio

FLESSIBILITA’

STRUTTURALE

FLESSIBILITA’

STRATEGICA

FLESSIBILITA’

OPERATIVASTABILITA’

4

METAFORE ORGANIZZATIVE

organizzazioni

come macchine

organizzazioni

come organismi

organizzazioni

come cervelli

Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con

differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a

formare il processo organizzativo complessivo

• Le scuole organizzative classiche

• La scuola burocratica

I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei

bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno

• La scuola delle relazioni umane

• Il modello socio-tecnico

• La scuola sistemica e la Contingency Theory

I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di

informazioni che permettono alle organizzazioni di

apprendere e di auto-organizzarsi

• Il modello decisionale di Simon

• Le learning organization

• La metafora del cervello olografico

5

SCUOLA CLASSICA

Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico.

Catena del comando: la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la

trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni.

Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve

pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.

Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee

gerarchiche.

Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.

Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e

derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.

Centralizzazione dell’autorità.

Disciplina.

Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale.

Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta.

Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze.

Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno dell’organizzazione.

6

SCUOLA CLASSICA TAYLOR

Specializzazione delle mansioni

La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite

consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla

massimizzazione dell’efficienza e ne è causa.

Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro

Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è

la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori.

“…specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono

esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione" [1911, Frederick W. Taylor]

Incentivo monetario

Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi

corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende.

“In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da

antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per

realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli

operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei buoni

profitti" [1911, Frederick W. Taylor]

7

Teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua complessità, focalizzando

l’attenzione sui vertici.

Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in sei

gruppi (dipartimentalizzazione):

Funzioni tecniche

Funzioni commerciali

Funzioni finanziarie

Funzioni di sicurezza

Funzioni contabili

Funzioni direttive

Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione delle

funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una

polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone.

Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità

e responsabilità.

SCUOLA CLASSICA FAYOL

8

Sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato all’efficienza del

singolo operaio.

Per l’azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione dell’operaio

per mantenere nel tempo i risultati ottenuti.

Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse

del management.

Per assicurarsi la collaborazione dell’operaio è necessario riconoscere e premiare

la migliore capacità produttiva.

Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere

all’operaio ed all’assistente.

SCUOLA CLASSICA GANTT

9

SCUOLA BUROCRATICA WEBER

L’organizzazione burocratica standardizza i processi amministrativi nello stesso

modo in cui la macchina standardizza la produzione.

La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e

affidabilità.

Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei

compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e

procedure dettagliati e formalizzati.

Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e

professionalità.

10

POTENZIALITA’ E LIMITI

Potenzialità:

L’approccio meccanicistico

raggiunge buoni risultati

quando:

Il compito è molto

chiaro;

L’ambiente è stabile;

Il ciclo produttivo è

routinario;

La precisione ha un

ruolo importante;

I dipendenti rispettano i

compiti assegnati.

Limiti:

La metafora meccanicistica

non considera gli aspetti

umani dell’organizzazione e

il fatto che le attività e i

compiti sono spesso più

complessi e incerti di quelli

svolti dalle macchine;

I modelli meccanicistici

possono creare numerose

resistenze nell’adattamento

ad un ambiente mutevole;

Nei dipendenti creano

alienazione e scarsa

socialità.

11

ORGANIZZAZIONI COME ORGANISMI

Principi di base:

Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano

all’ambiente.

Le organizzazioni hanno dei cicli vitali.

Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti

formali

Scuola delle

relazioni umane

L’organizzazione è legata alla

soddisfazione e alla motivazione dei suoi

componenti

Scuola sistemicaL’organizzazione è legata all’ambiente in

cui opera

Teoria della

contingenza

L’organizzazione è legata sia a variabili

interne che esterne o ambientali

Modello

socio-tecnico

L’organizzazione deve essere in grado di

aumentare simultaneamente la

produttività e la soddisfazione dei

dipendenti

12

SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

La produttività è funzione del livello di soddisfazione.

Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.

I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.

Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.

Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.

Scuola delle

relazioni umane

Corrente

interazionista

Filone delle

risorse umane

13

CORRENTE INTERAZIONISTA

Principi;

La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro.

La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro.

Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del

team.

Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali.

Limiti:

La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche.

Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di interessi.

Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi

si identificano nell’organizzazione.

“I problemi dell'assenteismo, dell'avvicendamento di mano d'opera, degli

scioperi senza preavviso, mostrano che non sappiamo come garantire una

collaborazione spontanea, cioè un lavoro di gruppo". [1945, Elton Mayo]

14

RISORSE UMANE

Principi:

La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori.

La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un gruppo, ma anche

dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie

motivazionali).

Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni

sono soddisfatti.

Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle

condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e quelli

dell’organizzazione.

Limiti:

La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica

sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.

Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.

Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori

ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni

dei dipendenti.

15

Le teorie motivazionali (Maslow):

Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica.

I bisogni sono:

fisiologici,

di sicurezza,

di appartenenza (essere accettato dagli altri),

di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri),

di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).

Bisogni di

autorealizzazione

Bisogni di stima

Bisogni associativi

Bisogni di sicurezza

Bisogni fisiologici

RISORSE UMANE

16

Le teorie motivazionale (Herzberg):

le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li

interpretano in modo diverso.

Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie:

Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non

provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro,

le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza);

Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea

soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei

compiti, responsabilità, crescita).

Fattori igienici

Fattori motivanti

RISORSE UMANE

17

MODELLO SOCIO-TECNICO

I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai contributi dei

membri del Tavistock Institute of Human Relations.

L’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro.

Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte

influenze reciproca.

Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati

simultaneamente:

Le tecnologie

Le persone

I gruppi

Tecniche

Gruppi Persone

Ricerca di coerenza

fra tutti i fattori

18

SCUOLA SISTEMICA

L’approccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di biologia

Ludwig von Bertalanffy

.

Le organizzazioni sono sistemi aperti all’ambiente esterne con il quale devono

istaurare un rapporto per poter produrre.

Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il

quale l’organizzazione interagisce direttamente) e l’ambiente di contesto.

Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati.

Ambiente di contesto

Task environment

Organizzazione

19

TEORIA DELLA CONTINGENZA

Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le

proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga

conto delle variabili interne all’organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle

esterne (ambiente).

La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione.

Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker):

Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le

competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando

l’organizzazione opera in un ambiente stabile e definito;

Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze):

adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo

mutamento.

Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch):

La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione

(differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che

intercorre tra le unità dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;

Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione

(insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra

unità differenziate).

20

Potenzialità:

Importanza attribuita ai rapporti trale organizzazioni e il loro ambiente.

La gestione delle organizzazionipuò essere sempre migliorata se sipresta attenzione ai bisogni chedevono essere soddisfatti.

Ponendo nella sopravvivenzal’obiettivo cruciale delleorganizzazioni, il management hamaggiore flessibilità di azioni e didecisione.

La strategia, la struttura, latecnologia, le dimensioni umane emanageriali sono consideratisottosistemi correlati in cui ibisogni devono essere soddisfatticontemporaneamente nel modo piùequilibrato.

Questa visione delle organizzazionitiene aperta la possibilità di sceltafra diversi modelli organizzativi.

Limiti:

Questo approccio rappresenta leorganizzazioni in modo moltoconcreto lasciando poco spazioall’azione creativa dell’uomo.

Non considera che leorganizzazioni non solo devonoadeguarsi all’ambiente, macontribuiscono anche alla suaformazione.

Le organizzazioni difficilmenterisultano come unità funzionaliperfettamente coordinate comesono considerate nel modello.

POTENZIALITA’ E LIMITI

21

APPROCCIO

OBIETTIVI

STRATEGICI

COMPORTAMENTI

ORGANIZZATIVI

RISORSE

UMANE

SISTEMA

PREMIANTE

STRUTTURE

ORGANIZZATIVE

MECCANISMI

OPERATIVI

ambiente

mercato

tecnologia

economia

22

VARIABILI 1

RISORSE

UMANE Tipologia

Formazione

Competenza

Preparazione

Motivazioni

Orientamenti

Bisogni

23

VARIABILI 2

STRUTTURE

ORGANIZZATIVE Disegno posizioni

Ruoli

Criteri

Contenuti di responsabilità

Rapporti interfunzionali

24

VARIABILI 4

MECCANISMI

OPERATIVI Procedure operative

Processo di pianificazione

Processo controllo gestione

Budget

Sistema amministrativo

Sistema informativo

25

VARIABILI 5

COMPORTAMENTI

ORGANIZZATIVI Stile di management

Processi di collaborazione

Processi di competizione

Gestione della autorità

Tipo di delega

Orientamento alla fiducia

Orientamento alla sfiducia

Assunzione del rischio

26

VARIABILI 6

SISTEMA

PREMIANTE Modelli di comportamento

Criteri valutazione performance

Criteri di riconoscimento meriti

Carriere

27

COMPONENTI

VERTICE

STRATEGICO

STAFF

SUPPORTO

TECNO

STRUTTURA

LINEA

INTERMEDIA

NUCLEO

OPERATIVO

28

LETTURA

NUCLEO

OPERATIVO

NUCLEO

OPERATIVO

NUCLEO

OPERATIVO

LINEA

INTERMEDIA

LINEA

INTERMEDIA

VERTICE

STRATEGICO

VERTICE

STRATEGICO

STAFF

SUPPORTO

+imprenditore

dimensioni

29

COORDINAMENTO

SUPERVISIONE

DIRETTA

STANDARD

PROCESSI PRODUTTIVI

STANDARD

OUTPUT

STANDARD

CAPACITA’

MUTUO

AGGIUSTAMENTO

controllo attraverso manager

GERARCHIA

attività delle tecno-strutture

REGOLE - PROCEDURE

attività delle tecno-strutture

RISULTATI - OBIETTIVI

scelta dei professionisti

SELEZIONE

coordinamento reciproco

COMUNICAZIONI

30

PROGETTAZIONE

una progettazione (struttura) organizzativa

EFFICACE

richiede

CONGRUENZA

fra

i FATTORI SITUAZIONALI

le VARIABILI di PROGETTAZIONE

COERENZA interna

fra

le VARIABILI di PROGETTAZIONE

COERENZA

fra

il complesso delle VARIABILI di progettazione

il complesso dei FATTORI situazionali

31

APPROCCIO

FINALITA’

COMPORTAMENTI

ORGANIZZATIVI

RISORSE

UMANE

RISULTATI

STRUTTURE

ORGANIZZATIVE

MECCANISMI

OPERATIVI

determinanti vantaggi

potenziale opportunismo vincoli istituzionali

32

STRATEGIE

BR

EA

KIN

G-IN

BR

AN

DIN

G

FO

ND

I INT

EG

RA

TIV

I AS

SIC

UR

AZ

ION

I

CO

NT

RA

TT

I DIR

ET

TI IM

PR

ES

E P

RIV

AT

I

RIN

EG

OZ

IAZ

ION

E C

ON

TR

AT

TI F

OR

NIT

OR

I

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O F

UN

ZIO

NI S

UP

PO

RT

O

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O P

OS

IZIO

NI D

IRIG

EN

ZA

INT

EL

LIG

EN

T N

ET

WO

RK

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O U

NIT

A’ O

PE

RA

TIV

E

CR

EA

ZIO

NE

MO

DE

LL

O R

ET

ICO

LA

RE

RIC

ON

VE

RS

ION

E S

TR

UT

TU

RE

dimensioni

strategichedimensioni

economichedimensioni

strategico-economiche

dimensioni

sanitarie

COSTO DIFFERENZIAZIONEINGRESSO/PENETRAZIONE

33

VANTAGGI

BR

EA

KIN

G-IN

BR

AN

DIN

G

FO

ND

I INT

EG

RA

TIV

I AS

SIC

UR

AZ

ION

I

CO

NT

RA

TT

I DIR

ET

TI IM

PR

ES

E P

RIV

AT

I

RIN

EG

OZ

IAZ

ION

E C

ON

TR

AT

TI F

OR

NIT

OR

I

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O F

UN

ZIO

NI S

UP

PO

RT

O

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O P

OS

IZIO

NI D

IRIG

EN

ZA

INT

EL

LIG

EN

T N

ET

WO

RK

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O U

NIT

A’ O

PE

RA

TIV

E

CR

EA

ZIO

NE

MO

DE

LL

O R

ET

ICO

LA

RE

RIC

ON

VE

RS

ION

E S

TR

UT

TU

RE

rafforzamento posizione

completamento offerta

acquisizione risorse

aumento influenza

condivisione e riduzione CF

centralizzazione acquisti

adozione best practises

aumento produttività

miglioramento qualità

risparmi CV

condivisione competenze CF

centralizzazione servizi CF

separazione procedure CV

BREVE TERMINE

1 - 2 ANNI

MEDIO TERMINE

2 - 4 ANNI

LUNGO TERMINE

> 5 ANNI

34

ECONOMIE

ECONOMIE di SCALA vantaggi economici derivanti dal fatto che

al crescere della capacità produttiva presente decrescono i costi

unitari dei risultati prodotti

ECONOMIE di APPRENDIMENTO riduzioni regolari e prevedibili

dei costi unitari dei prodotti che si realizzano al crescere della

esperienza conseguente all’aumento del volume di produzione

accumulato

35

COSTI EMERGENTI

COSTI di TRANSAZIONE

COSTI STRUTTURALI AMMORTIZZABILI

COSTI di AVVIO

36

DETERMINANTI

Dipendenza

Scambio

Prossimità

Reciprocità

Costi

Istituzionale

Necessità di ridurre la

dipendenza da risorse specifiche

Bisogno di controllo e riduzione

dell’asimmetria nella gestione

delle risorse critiche

Stimolo che scaturisce dalla

condivisione di valori, finalità, cultura

Finalità di raggiungimento di

mutui vantaggi

Tensione verso la minimizzazione dei

costi di transazione e di produzione

Ricerca di legittimazione e

consenso socio-istituzionale

37

FIDUCIA 1

MECCANISMO che può ridurre l’incertezza nei processi

di integrazione e facilitare il funzionamento dei sistemi

ASPETTATIVA di esperienza positiva maturata sotto

condizioni di incertezza in presenza di carico cognitivo ed

emotivo da permettere di superare la soglia della speranza

GESTIONE comune dei partecipanti delle diverse tipologie

di rischio da fronteggiare in una attività di cooperazione

38

FIDUCIA 2

CONTRACTUAL

TRUST

COMPETENCE

TRUST

GOODWILL

TRUST

SYSTEM

TRUST

fiducia dei contraenti rispetto all’ipotesi che la

controparte rispetti gli obblighi contrattuali

assunzione che i partner abbiano le competenze

necessarie per svolgere le attività previste

convinzione che i partner vadano oltre le previsioni

contrattuali al fine di svolgere meglio le loro attività

esistenza di strutture istituzionali e/o standard di

comportamento in grado di favorire la partnership

39

FIDUCIA 3

CONTRACTUAL

TRUST

COMPETENCE

TRUST

GOODWILL

TRUST

SYSTEM

TRUST

FASE INIZIALE

regole - norme - informazioni

DURANTE

missione - valori - cultura

40

ASSETTI

BR

EA

KIN

G-IN

BR

AN

DIN

G

FO

ND

I INT

EG

RA

TIV

I AS

SIC

UR

AZ

ION

I

CO

NT

RA

TT

I DIR

ET

TI IM

PR

ES

E P

RIV

AT

I

RIN

EG

OZ

IAZ

ION

E C

ON

TR

AT

TI F

OR

NIT

OR

I

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O F

UN

ZIO

NI S

UP

PO

RT

O

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O P

OS

IZIO

NI D

IRIG

EN

ZA

INT

EL

LIG

EN

T N

ET

WO

RK

CO

NS

OL

IDA

ME

NT

O U

NIT

A’ O

PE

RA

TIV

E

CR

EA

ZIO

NE

MO

DE

LL

O R

ET

ICO

LA

RE

RIC

ON

VE

RS

ION

E S

TR

UT

TU

RE

Planning Alliance

Bridge Board

Contracting AllianceHolding Company

Virtual Mergers

Asset Mergers

41

SINTESI

una organizzazione è una sistema

il sistema è composto da più variabili

le variabili sono interdipendenti fra loro

non esiste un modello organizzativo reale

una organizzazione coerente è efficace

il sistema è aperto all’esterno

42

INNOVAZIONE 1

COERCITIVO AUTOREVOLE DEMOCRATICO BATTISTRADA AFFILIATIVO ALLENATORE

TASK dettagliato chiaro condiviso mostrato tratteggiato sostegno

COMUNICAZIONE poco ascolto molto ascolto molto ascolto poco ascolto poco ascolto molto ascolto

CONTROLLO one to one sul risultato sulla fiduciastandard

personaledelegato congiunto

FEEDBACK negativopositivo

negativopositivo assente positivo

positivo

negativo

43

INNOVAZIONE 2

VALUTAZIONE

BISOGNI

DEFINIZIONE

OBIETTIVISTRATEGIA

CAMBIAMENTO

VALUTAZIONE

RISULTATO

analisi

preliminare

domande

ipotesi

raccolta

informazioni

elaborazioni

analisi

feedback

formulazione

obiettivi

piano di azione

test e taratura

implementazione

valutazione

rinforzo

MODELLO PROCESSIVO rappresenta i passi fondamentali attraverso i quali si realizza il processo

44

INNOVAZIONE 3

SCOPI

chiarezza degli obiettivi

accordo sugli obiettivi

STRUTTURA

disegno dell’organizzazione

servizi forniti

RICOMPENSE

meccanismi che

rispondono ai bisogni

RELAZIONI

rapporti tra i membri

e le tecnologie

MECCANISMI

tecnologie sistemi

strumenti

LEADERSHIP

MODELLO SISTEMICO descrive le interazioni tra i meccanismi del processo

45

INNOVAZIONE 4

SISTEMA

TECNOLOGICO

SISTEMA

COLLEGAMENTO

SISTEMA

SOCIOLOGICO

ambiente fisico

impianti di produzione

flusso dei materiali

flusso delle informazioni

procedure – prassi

struttura organizzativa

leadership

sistemi di governo

individui e gruppi

organizzazione informale

relazioni

bisogni e motivazioni

MODELLO SOCIO-TECNICO esamina le interrelazioni tra componenti hard e soft