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1/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Facultad de Ingeniería Universidad de Buenos Aires
Cátedras
Proyectos Informáticos 75.18
Administración y Control de Proyectos Informáticos I 75.44
Administración y Control de Proyectos Informáticos II 75.46
Material de Clases Teóricas
2/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
La Oficina de Proyectos
Marzo 2003
2
3/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
La Oficina de Proyectos• Contexto de la Oficina de Proyectos.
• Información básica producida por la Oficina de Proyectos.
• Los procesos de la Oficina de Proyectos.
• Los roles en la Oficina de Proyectos.
• La implementación de la Oficina de Proyectos.
4/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Contexto de la Oficina de Proyectos
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5/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
La Necesidad de la Oficina de Proyectos
6/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Consideraciones
• Decisiones en un Proyecto pueden impactar en otros.
• Estos impactos y recursos ajustados pueden llevar a que una Organización por Proyectos se detenga.
• Es necesario crear una función de negocioresponsable de la coordinación del trabajo de proyectos en la Organización.
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7/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Función de Negocio responsable de la coordinación de todo el trabajo de proyectos a lo largo de la Organización y de proveer los recursos y competencias necesarios para manejar múltiples proyectos.
Objetivo: Completar todos los proyectos lo mejor posible, en función a la prioridad dada por el negocio y los riesgos que se quieran asumir.
8/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipos de Oficina de Proyectos
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9/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Grado de influencia en los Proyectos
Actúa como repositoriode los proyectos y su estado
Tiene la responsabilidad totalpor los proyectos de la Organización.
Grados de ingerenciaen los proyectos
10/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipo Administrativo
• Define los procesos de Administración de Proyectos.
• Sugiere prácticas aplicables a proyectos.• Es el responsable del mantenimiento de
estos procesos y prácticas.• No interviene en las decisiones de los
proyectos.
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11/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipo Administrativo• Fortalezas
– Permite tener un responsable por la definición y custodia del proceso de proyectos.
– Permite tener conocimiento de todos los proyectos en curso en la Organización.
• Debilidades– Los equipos de proyecto no lo consideran
parte integrante de ellos.– La fuerza para imponer nuevas prácticas
puede ser escasa.
12/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipo Consejero• Actúa como guía y consulta del Jefe de
Proyecto y mantiene el proceso estándar.• Efectúa revisiones de los proyectos.• Informa a la Gerencia superior sobre el estado
de los proyectos y consolida reportes de performance.
• Interviene en el kick-off / cierre del proyecto.• Puede ayudar a tomar decisiones en los
proyectos.
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13/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipo Consejero
• Fortalezas– Sirve de guía y permite unificar las prácticas.– Tiene además las fortalezas del otro modelo.
• Debilidades– Debe ser una persona que los Jefes de
Proyecto respeten.– Los equipos de proyecto no lo consideran
parte integrante de ellos.
14/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipo Gerente• Mantiene el proceso estándar.• Gerencia el conjunto de proyectos de la
Organización.• Prepara el plan general de trabajo de los
proyectos, el plan de utilización de los recursosy el presupuesto financiero.
• Asigna Jefes de Proyectos que pertenecen a su Sector.
• Toma acciones correctivas en los proyectos.
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15/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Tipo Gerente
• Fortalezas– Tiene las fortalezas de los modelos
anteriores.– Toma un papel ejecutivo en los proyectos.
• Debilidades– Es compleja su inserción en las
organizaciones.– Puede acumular más poder que el deseable.
16/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Responsabilidades de Oficina de Proyectos
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17/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
• Administración del conjunto de proyectos.• Coordinación inter-proyectos.• Control global de los proyectos.• Estimación de costos.• Planificación de contingencias.
Sobre las Actividades
18/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
• Planificación estratégica de recursos.• Provisión de recursos de Jefatura de
Proyectos.• Desarrollo de los Jefe de Proyecto.
Sobre los Recursos
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19/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
• Quality Assurance de los proyectos.• Manejo de proceso de proyectos.• Herramientas para soporte a la
Administración de Proyectos.
Sobre el Proceso y la Calidad
20/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Problema de Administrar Múltiples Proyectos
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21/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Portfolio de Proyectos
• Conjunto de todos los proyectos planificados o en ejecución.
• Los proyectos están formalmente reconocidos.
• Como mínimo existe un documento de Alcance con objetivos, recursos y tiempos.
22/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Preguntas a nivel de Portfolio
• Tenemos los recursos necesarios para ejecutar el Proyecto x?
• Cuál es el costo de Proyecto x?• Cómo se compara el costo/beneficio del
Proyecto x con el resto?• Cómo podemos reordenar los proyectos
para maximizar los beneficios?
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23/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Portfolio de Proyectos
• Permite como en un portfolio de inversiones seleccionar la mezcla de proyectos con mejor nivel de retorno y menor riesgo.
24/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3 Proyecto 4
Proyecto 5
Proyecto 6
Eventos No planificados
Urgencias
R
RR
RR
R
H
H
H
Múltiples Proyectos Compitiendo
Interf
eren
cia
Incertidumbre
Complejidad
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25/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Múltiples Proyectos Compitiendo
• Las decisiones en un proyecto tienden a afectar a otros al parecer no relacionados.
• Los proyectos mejor planificados tiene incertidumbres.
• Los proyectos interfieren entre si.• El ambiente multiproyecto es un sistema
complejo.
26/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proyecto 1 Proyecto 2
Actividades no Planificadas
Actividades Urgentes
Interferencia entre Proyectos
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5
Interacciones Posibles = 21N*(N-1)/2
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27/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Incertidumbre en los Proyectos
Incertidumbre en el
Calendario
Iteraciones planificadas
Iteraciones no planificadas
Complejidad de la
actividad
Duración de la actividad
Familiaridad con la
actividad
Variación en la actividad
Habilidad para ejecutar
Factores desconocidos
28/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El problema es que este tipo de sistemas no pueden ser llevados en una dirección aplicando una acción simple en un solo sentido.
Comportamiento como un Sistema Complejo
Respuesta no es linealAlto acoplamiento
Dependientes del tiempo
El estado total del sistema es desconocido
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Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Personal y otros recursos
Ritmo de Trabajo
Progreso ReportadoEstimación de fecha determinación
Fecha de terminacióncomprometida
Cambio de recursos ydecisiones de asignación
1
4 3
62
5
Modelo Básico del Proceso de Desarrollo
Comportamiento como un Sistema Complejo
Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Personal y otros recursos
Ritmo de Trabajo
Progreso ReportadoEstimación de fecha determinación
Fecha de terminacióncomprometida
Cambio de recursos ydecisiones de asignación
1
4 3
6 2
5
Productividad
Agregado de Personal Adicional
Comportamiento como un Sistema Complejo
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Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Personal y otros recursos
Ritmo de Trabajo
Progreso ReportadoEstimación de fecha determinación
Fecha de terminacióncomprometida
Cambio de recursos ydecisiones de asignación
1
4
3
6 2
5
Productividad
Presión sobreCalendario
Ajuste del Calendario de un Proyecto Atrasado
Comportamiento como un Sistema Complejo
Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Personal y otros recursos
Ritmo de Trabajo
Progreso ReportadoEstimación de fecha determinación
Fecha de terminacióncomprometida
Cambio de recursos ydecisiones de asignación
1
4
3
6 2
5
Productividad
Presión sobreCalendario
Rotación
Ajuste del Calendario de un Proyecto Atrasado
Retrabajo
Comportamiento como un Sistema Complejo
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33/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Ubicación en la Organización de la
Oficina de Proyectos
34/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Área funcional 1
Gerente de Producto
Área funcional 2
Oficina de Proyectos
Gerencia Superior
El Jefe de la Oficina de Proyectos debe
tener acceso al mismo nivel de
Gerencia que los responsables de los
recursos, no depende de ellos, esto le da
independenciay foco en el negocio.
Puede estar a nivel de Unidad de Negocio o a nivel de Unidad de Producto
Ubicación en la Organización de la Oficina de Proyectos
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35/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Funciones de la Oficina de Proyectos y Objetivos de cada función
• Administración de portfolio– Completar todos los proyectos lo mejor
posible.• Administración de Proyectos
– Coordinar recursos para obtener una serie de entregables en tiempo y costo.
• Jefatura Funcional– Proveer recursos competentes para los
proyectos.
36/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Alta Gerencia
SponsorsProveedores
Proyecto
Jefes Funcionales
Oficina de Proyectos
Dirección Estratégica,Aprobaciones
Estado del Proyecto,Temas a Resolver
Plan Maestro, Plan de Recursos,
Presupuestos
Caso de NegocioRequerimientos,
Prioridades Contratos,RFP
Temas a Resolver,Cambios, Planes,
prácticas
Acciones correctivas, autorizaciones
Procesos
Disponibilidad de Recursos,Asignaciones
Plan Maestro,Plan de Recursos
Interfases de la Oficina de Proyectos
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37/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Información Básica Producida por Oficina de Proyectos
El Plan Maestro El Plan de Recursos
El Presupuesto Financiero
38/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Plan Maestro de Proyectos
En Ejecución
PlanificadosComprometidos
HOY + 2 AÑOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto N
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39/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Plan Maestro de Proyectos• Visión en el tiempo de todos los proyectos en un
horizonte de 2 o 3 años.• Los proyectos se representan como una sola
actividad con:– Fecha tentativa de comienzo– Duración– Esfuerzo requerido– Costos– Grado de compromiso (ejecución, comprometido o
tentativa)– Estado de los comenzados (en fecha, atrasados)
40/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Plan de Recursos
Utilizado
PrevistoAsignado
Perfil 3
Perfil 2
Perfil 1
PersonalActual
PersonalActual
PersonalActual
HOY + 2 AÑOS
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41/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Plan de Recursos• Visión en el tiempo de los recursos necesarios
para ejecutar el Plan Maestro en un horizonte de 2 o 3 años.
• El Plan cubre la capacidad actual, las competencias o perfiles, el reclutamiento y las relaciones capacidad / demanda.
• El Plan muestra si el recurso está siendo utilizado actualmente, asignado o previsto en el futuro.
• Está basado en perfiles y no en personas especificas.
42/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Presupuesto Financiero
Utilizado
PrevistoAsignado
$$
HOY + 2 AÑOS
22
43/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Presupuesto Financiero• Visión en el tiempo de los ingresos y egresos
provenientes de la ejecución del Plan Maestro en un horizonte de 2 o 3 años.
• Ayuda a determinar la mejor configuración de proyectos en función a los fondos.– Incluye costos de mano de obra, equipos, fuentes de
financiamiento.• Normalmente es tarea de la Oficina de
Proyectos la preparación del presupuesto semestral o anual para los proyectos en ejecución y los de comienzo en el próximo período presupuestario.
44/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Los Procesos de la Oficina de Proyectos
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45/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Ejecución de Proyectos
Administración de Portfolio
Procesos de Soporte
Procesos de la Oficina de ProyectosFormulaciónPlanificación
EjecuciónFinalización
Revisión
PlanificaciónSeguimiento
Control
Medición, Cambio, AdquisiciónQA, Administración
46/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Ciclo de Vida de Proyecto
Alcance
Inicio
Ejecución
Cierre
Revisiones de continuación
Auditorias de Proyecto
Proceso de Ejecución de Proyectos
Para cada Proyecto
La Oficina de Proyecto:• Asigna el Jefe de Proyecto que desarrolla todas las actividades que permitan entregar el producto / servicio objeto del Proyecto.
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47/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proceso de Ejecución de Proyectos
• Auditoria de Proyectos– Evaluación del estado del Proyecto conducido
por una persona que no pertenece al Equipo.• Busca cumplimiento de procedimientos.• Estado real en costos, esfuerzo, calendario.
• Revisiones de Continuación (pasa / no pasa)– Se hace en puntos establecidos buscando:
• Proyecto versus realidad del negocio hoy.• Evaluación de progreso.• Evaluación de la utilización de recursos.
48/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proceso de Administración de Portfolio
Administración de Portfolio
Planificación
Seguimiento Individual
Control de Portfolio
Busca maximizar los beneficios de todos los Proyectos encarados
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49/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proceso de Planificación• Trata de balancear trabajo, resultados,
riesgos y recursos de acuerdo a los objetivos de la Organización.
• Indica qué proyectos se ejecutan y cuándo.
• Proyecta los recursos y el capital necesarios.
• El proceso se ejecuta a intervalosregulares, por ejemplo semestrales o anuales.
50/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proceso de Seguimiento Individual
• Complementa el proceso de seguimientodetallado efectuado por el Jefe de Proyecto.
• El objetivo es activar en forma temprana la corrección ante desvíos.– Analiza variaciones de costo y calendario.– Proyecta performance.– Verifica puntos críticos.– Diagnostica al Proyecto.
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51/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Proceso de Control de Portfolio
• Toma acciones para compensar o minimizar el impacto sobre el portfolio de desvíos en proyectos individuales.
• Se analizan estimaciones y liberación de recursos de los proyectos individuales.
• Se toman acciones correctivas si es necesario.
• Se efectúa un rebalanceo el portfolio.
52/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Soporte
Procesos y herramientas comunes
Mediciones
Administración de cambios
QA
Adquisición
Soporte administrativo
Contabilización
Recursos Humanos
Procesos de Soporte
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53/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Procesos y Herramientas
• Definición y mantenimiento de ProcesosComunes relacionados con la Administración de Proyectos.
• Selección e implementación de Herramientas Comunes para la Administración de Proyectos.
• Mejora del proceso.
54/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Administración de Cambios
• Mantiene congruentes planes, requerimientos, especificaciones y contratos.– Administración de Requerimientos.– Administración de Configuración.
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55/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Adquisición
• Soporta el proceso de los Jefes de Proyecto para tratar con terceras partes, vendedores y subcontratistas.
• Involucra todo lo relacionados con contratos, negociación, seguimiento de performance de proveedores.
56/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Contabilización
• Este proceso analiza, registra y reporta todos los eventos financieros ocurridos en un Proyecto.– Valida gastos.– Analiza transacciones para determinar qué
acreditar / debitar a cada Proyecto.– Calcula costos a redistribuir.– Facturación / Registro contable.
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57/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
QA (Aseguramiento de la Calidad)
• Evalúa la calidad de los entregables del Proyecto.
• Verifica que el trabajo se haga de acuerdo a procesos y estándares.
• Provee feedback al proyecto acerca de los resultados de QA.
• Hace el seguimiento de no conformidades para verificar que se corrijan.
58/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Mediciones
• Este proceso determina las métricas relevantes para los proyectos individuales y la cartera en general.
• Ejecuta las mediciones.• Produce estadísticas resultados de estas
mediciones a efectos de determinar tendencias.
• Crea historia para futuras estimaciones.
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59/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Soporte Administrativo
• Lleva a cabo la administración interna de la Oficina de Proyectos.
• Comprende todo lo relacionado con preparación de viajes, reporte de gastos, archivo y comunicación.
60/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Recursos Humanos
• Administración de la fuerza de trabajo.• Ambiente laboral.• Desarrollo de carrera.• Desarrollo de competencia, capacitación.• Ingreso / egreso / rotación de personal.• Mentores y consejeros.
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61/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Los Roles en la Oficina de Proyectos
62/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Jefe de la Oficina de Proyectos• Es el responsable de conducir la Oficina de
Proyectos y el dueño del Portfolio de Proyectos.– Preparación y mantenimiento del Plan Maestro y de
Recursos.– Evaluación continua de la performance de los
proyectos.– Asignación de Jefes de Proyecto a los proyectos.– Administración de los recursos de su área funcional.– Consultoria sobre el proceso y las herramientas de su
área de responsabilidad.
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63/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Jefe de Proyecto• Es el responsable de la planificación y
ejecución del proyecto. Es el Dueño del Proyecto.– Lleva a cabo la planificación de los proyectos.– Asegura la consistencia entre objetivos,
planes y calendarios.– Conduce al equipo de trabajo.– Mantiene el dialogo con el sponsor.– Controla los cambios en el alcance de su
trabajo.
64/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Contralor• Es el responsable por toda la contabilización y
control de costos dentro de la Oficina de Proyectos. Es el dueño del Presupuesto Financiero.– Valida todos los cargos a los proyectos.– Autoriza desembolso de fondos.– Asiste en la creación de la WBS para determinar que
costos deben controlarse.– Establece los números de cuenta para los proyectos.– Mantiene el control sobre la facturación de los
proyectos.
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65/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Auditor y QA• Es el responsable de verificar el estado de los
proyectos en base a evidencias objetivas, efectuando QA y revisiones. Es el dueño de la calidad de ejecución de los proyectos.– Conduce entrevistas.– Analiza los entregables de los proyectos.– Produce métricas.– Define oportunidades de mejora.– Promueven el proceso.– Informa sobre no conformidades y efectúa su
seguimiento.
66/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
La Implementación de laOficina de Proyectos
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67/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
La Implementación• El desarrollo de una Oficina de Proyectos
requiere más que la implementación de procesos y herramientas.
• Requiere cambios en los sistemas de recompensas, ver qué se premia y qué se castiga, dado de que ellos en muchos casos deriva el comportamiento actual.
• Es imposible no tener en cuenta la cultura de la Organización donde se despliega una función de este tipo.
68/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
El Alcance del Cambio
Procesos Tecnología Organización
Métodos de Gerencia Métricas Recompensas
Cultura Organizativa
Estructura de Poder
Modelos Mentales
CambiosOperativos
Compromisopara ejecutar
CambiosCulturales
Habilidad paraejecutar
CambiosGerenciales
Institucionalización
Sencillo deCambiar
Complejode Cambiar
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69/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Como comenzar• Diagnóstico de la situación actual.
– Fortalezas y puntos a mejorar.– Conocimiento común entre todos los interesados de
los puntos de mejora posibles.• Aquí seguramente se van a encontrar
disparidad de visiones respecto de cómo se está y los puntos en los que se puede mejorar.
• Implementación incremental de los cambios en función a las prioridades del negocio, las dependencias técnicas y las necesidades politicas
70/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Bibliografía y
Material de Lectura
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71/71Marzo 2003 - FIUBA – Administración y Control de Proyectos II
Bibliografía– Running the Successful Hi-Tech Project
Office• Eduardo Miranda, Artech House; (March 1, 2003)
– Project Management• H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR
– Software Project Management• W. Royce, 1998, Addison Wesley
– Software Project Dynamics: An integratedapproach.
• Abdel-Hamid, Tarek – Madnick, S. Prentice 1991