La Mejora Continua Aplicada a Las Actividades y Procesos Administrativo

7/24/2019 La Mejora Continua Aplicada a Las Actividades y Procesos Administrativo

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La mejora continua aplicada a las actividades yprocesos administrativo burocrticos

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1. Introduccin

En un mundo de recursos escasos y mltiples necesidades, se hace imperioso el uso

ptimo de los mismo. Como bien se define la economa, como la administracin de los

escasos recursos para la satisfaccin de un nmero infinito de necesidades, es menester

lograr dentro de ese marco el aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos

limitados recursos.

En la compleja evolucin de las actividades econmicas no slo han tenido lugar el

desarrollo de los sistemas productivos ya sea de bienes como de servicios, sino que

adems se han ido ampliando como base de sustentacin las actividades administrativo

burocrticas. En gran medida estas son el producto del crecimiento de las actividades

terciarias llmense bancos, seguros, inmobiliarias, consultoras y asesoramiento, como

tambi!n todas las actividades de oficinas de las empresas manufactureras, ya sea dentro

de sus sectores administrativos, como dentro de las reas productoras de valor agregado.

"as necesidades de mayor informacin para la toma de decisiones en las empresas, el

aumento de la presin estatal en materia de informacin estadstica, trmites y cobros

impositivos, y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumentodesproporcionado y desequilibrante de las tareas administrativoburocrticas con el

consiguiente y elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el

recurso tiempo.

Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de mejora continua que permita

mediante un m!todo disciplinado que comprenda a todos #directivos y trabajadores$ y

mediante el uso de anlisis de tiempos y tareas, planificacin, uso de los recursos

informticos, sistemas de diagnsticos, reestructuracin organi%ativa, trabajo en equipo,

investigacin de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr incrementar la

calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir

progresiva y sistemticamente el desperdicio producido por las labores administrativas,las cuales en su gran mayora estn comprendida entre las actividades de apoyo sin

valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. "as de apoyo deben

reducirse y las otras ser eliminadas.

&ensemos que gran parte del presupuesto de los organismos de salud y educacin se

esfuman en actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las

empresas privadas el crecimiento y ' o desarrollo de las actividades administrativas

consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mnimo

proporcionales a ese nivel de erogaciones.

"os costes administrativos son elevadsimos( pueden representar hasta el )*+ del costetotal de una empresa o a veces ms. En un estudio clsico reali%ado por oo%, -llen
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/amilton en 0121, se lleg a la conclusin de que las empresas norteamericanas

gastaban alrededor de 3**.*** millones de dlares en funciones administrativas. Esto

era en 0121, para 0134 el valor estimado se elev a 0 billn de dlares, lo que

representa apro5imadamente una tercera parte del producto nacional bruto #&6$ de

Estados 7nidos.

"a cantidad de personas ocupadas en tareas de oficinas aumenta continuamente. En

Estados 7nidos, entre los a8os 019* y 01:* el nmero de oficinistas aument un 43+,

mientras que el de obreros creci slo un :+. &or otra parte, los costos de la oficina en

Estados 7nidos se han incrementado desde un 4*)*+ al ;*9*+ del total.


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trabajo administrativo de la empresa, en contraste con los departamentos que tienen a su

cargo la produccin de los bienes y servicios de la misma.

"a oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, ms bien, una

actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de

la empresa. >al trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, perotambi!n es posible efectuarlo en un espacio compartido, en una barracaD o, incluso, en

un peque8o rincn dentro del almac!n o al lado del taller de produccin.

&ocas empresas calculan sus costos de oficina como tales. "os costos del control de la

produccin son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricacin. "os

vendedores y los t!cnicos puede que dediquen el 49+ de su tiempo en hacer informes,

pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. "os costos de las relaciones

pblicas, de los anlisis de mercados y otras funciones del personal directivo que

comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideracin de tales.

Con el afn de la gerencia en busca de ms y ms datos y con el constante incremento

de los puestos burocrticos, resulta esencial para una organi%acin averiguar qu! estinvolucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la

productividad. Es necesario anali%ar los sistemas de proceso de informacin, los

m!todos, sus costos y su eficacia, de forma que su relacin con el total de las

operaciones de la empresa pueda ser determinado. 7na ve% conocidas estas cosas, la

productividad de la oficina deber incrementarse.

2. El Kaizen y la acti!idade o proceo adminitrati!o

En primer lugar debemos definir que es el ai%en. El ai%en es un sistema japon!s que

permite mediante su aplicacin una mejora progresiva en los procesos, mediante la

mejora en la Calidad, los Costos y los tiempos de Entrega #


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efectos de estandari%ar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo.

2.2. "a # $

"as 9 = se han vuelto indispensables para cualquier empresa. 7na falta de las 9 = indica

ineficiencia, desperdicio, autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo estado anmico,mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir los pla%os de entrega.

-plicar las 9 = en la oficina significa en primer lugar separar los necesario de aquello

que no lo es, de tal forma se rescatan elementos de utilidad para el sector que los posea

o para otro sector de la empresa, adems se ahorran importantes espacios fsicos.

El colocar cada elemento en un lugar determinado es el segundo elemento de las 9 = y

ello implica evitar p!rdida de tiempo en bsqueda de elementos e5traviados, algo muy

comn tratndose de papelera.

En tercer lugar se encuentra la limpie%a del sector o rea de trabajo, lo cual mejora elnivel de satisfaccin de los empleados y contribuye a una mejor armona del individuo

con el medio circundante con lo que ello implica en materia de productividad y

seguridad.

El cuarto elemento es el aseo personal y la utili%acin de los elementos correspondientes

a la labor que reali%a.

El quinto elemento es la disciplina en el desarrollo continuo de las cuatro fases

anteriores.

2.3. Eliminar el muda

Guda significa desperdicio en japon!s( sin embargo, las implicaciones de la palabra

incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor. En la empresa se

dan dos tipos de actividadesH las que agregan valor o las que no lo agregan. "os clientes

#o contribuyentes$ no pagan por actividades que no agregan valor #pero

lamentablemente ello tiene lugar$. Entonces, @por qu! tantas personas participan en

actividades que no agregan valorA

7na ve% un gerente de una fbrica verific cunto caminaba un trabajador en la empresa

durante un a8o y descubri que el trabajador recorra una distancia de ;** Iilmetros.J&racticar el jogging para mantenerse saludable debe reali%arse en el gimnasio, no en la

empresaK Brnicamente, algunas fbricas estn dotadas de gimnasios que cuentan con

pistas de recorridos, pero los trabajadores pasan ms tiempo practicando jogging en el

lugar de trabajo durante las horas de trabajo que en el gimnasio durante las horas libres.

/ay demasiado desperdicio #muda$ entre los momentos que agregan valor. Febemos

tratar de ejecutar series de pasos que permitan concentrarnos en cada proceso que

agrega valor y eliminar los tiempos intermedios.

Entre los muda #desperdicios$ tenemos los producidos porH

0. =obreproduccin


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4. Bnventario

). Leparaciones ' recha%os de productos defectuosos

;. Govimientos

9. &rocesamiento

:. Espera

2. >ransporte

Mtro tipo de muda que se observa a diario es la p!rdida de tiempo, aunque !ste no se

haya incluido en las siete categoras anteriores. "a utili%acin ineficiente del tiempo da

como resultado el estancamiento. En el rea de produccin, el muda temporal toma la

forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o

segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador

esperando una decisin o una firma. Fondequiera que haya estancamiento, se produce

muda. En la misma forma, las siete categoras de muda invariablemente conducen a la

p!rdida de tiempo. Este desperdicio es mucho ms frecuente en el sector servicios.Gediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no

agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos

sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. >odo lo que debe

hacerse es ir al lugar de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda

#desperdicio ' despilfarro$ y emprender los pasos necesarios para su eliminacin.

-hora bien, estos siete tipo de muda clsicos si bien son aplicables a las actividades y '

o procesos administrativosburocrticos, son ms aplicables a los procesos de

manufacturacin, pudiendo observarse en los procesos administrativosburocrticos

otros sustanciosos desperdicios propios de la naturale%a que lo caracteri%an.

&odemos as mencionar los siguientes tipos de mudas administrativosH

0. Fuplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida

4. E5ceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala

disposicin fsica

). >iempos muertos de papelera #trmites que en realidad duran 9 minutos tienen

tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas$.

;. E5cesiva subdivisin de procesos y'o actividades. Nalta de trabajo en grupos o

equipos de trabajo.

9. Bneficiencia de control interno, lo cual ocasiona ; tipos de problemasH

o posibles fraudes e5ternos contra la compa8a,

o posibles fraudes internos,

o informacin poco confiable o ine5acta a los efectos de la toma de

decisiones, y

o falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

:. E5cesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y'o

innecesarios

2. Normularios mal dise8ados

3. E5cesivo inventario ' stocI de formularios

1. >areas, procesos y 'o actividades innecesarios

0*. -ctividades o procesos complejos00. Nalta de informacin, y administracin por e5cepcin


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04. "istados de cmputosH innecesarios y'o mal dise8ados

0). Bnformacin fuera de tiempo y'o ine5acta

0;. =obreestructura organi%ativa. Ello puede ser el resultado de e5cesivos

actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de

empo?erment, carencia de objetivos organi%acionales claramente definidos o

poltica de sobreempleo.09. =oft?areH inadecuado, no parametri%able, de lenta ejecucin, no adaptado a las

caractersticas de la empresa o del negocio.

0:. Cuellos de botella originados enH concentracin o centrali%acin de decisiones

y'o autori%aciones, e5cesivo nmero de firmas autori%antes, cantidad de

elementos crticos escasos en funcin de las necesidades llmenseH

computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cmputos.

02. -veras y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema

lumnico, tel!fonos.

03. Nalta de resguardo de datos informticos.

01. Feficiente supervisin, carencia de lidera%go y ausencia de motivacin.

4*. Feficiente capacitacin del personal40. E5cesivos niveles de estandari%acin o normativas internas

44. E5ceso de informes internos

4). E5ceso de reuniones internas y'o interrupciones e5ternas

4;. Bmproductividades por e5ceso de especiali%acin o divisin de trabajo

49. "entitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos

4:. Bneficiencia por e5ceso o por defecto de herramientas de trabajo

42. Nalta de sistemati%acin en los archivos documentales, y el tiempo que se

requiere para la locali%acin de documentacin

Bmpresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, clculos y comunicaciones

constituyen campo abonado a toda clase de parsitos( copias innecesarias, movimientos

intiles, almacenamiento, e5cesiva e5tensin, rutinas complicadas. "os anlisis de

sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la

simplificacin del trabajo por s sola, aplicada incansablemente, puede provocar un

orden inteligente de los innumerables procesos e impresos.

"a utili%acin del Oust in >ime a las actividades y procesos administrativos implica la

eliminacin de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera,

eliminando los stocI de formularios y mejorando la calidad tanto de los documentosemitidos como de la informacin suministrada.

&or tratarse el ai%en de un m!todo de mejora continua de bajo costo se tiende a utili%ar

instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la

calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera,

en contraposicin a la ofimtica, en su versin de automati%acin completa de labores,

al cual constituye una solucin de carcter innovador que da un salto cualitativo pero a

un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos ms desarrollados de la

ofimtica, algo que como en el caso de la robtica est bajo el que podramos

denominar el paraguas del Iai%en, de lo que se trata es de aplicar estas t!cnicas en la

medida en que ello sea necesario y rentable en funcin a la inversin.


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2.%. &o'a(yo'e

Esta metodologa de trabajo de gran utilidad en las actividades o procesos de

manufacturacin y servicios, es tambi!n de gran utilidad en las correspondientes a las

actividades y procesos administrativos o de oficina.

"as funciones que desempe8an los sistemas y dispositivos &oIayoIe, sonH

Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orgenes de las causas de

defectos.

Fetectar defectos #cuando se aplican con este objetivo$.

Paranti%ar un nivel de calidad del 0**+.

Bnformar de la presencia de olvidos, errores y tambi!n de defectos cuando su

finalidad es de tipo informativa.

Ejemplos de poIayoIe aplicados a tareas de oficina seranH

Normularios en todo o en parte de colores determinados para su ms fcil

identificacin y archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo

poder identificar rpidamente el error.

Clculos automticos por computadora, lo cual evita errores de clculo manual,

y la utili%acin de lector de cdigo de barras para evitar el error de carga de

datos, sean estos importes o cdigos.

andejas de escritorios por temas, lo cual implica un orden de prioridades en

materia de lectura y archivo.

3. )tri*uto de un *uen itema adminitrati!o

7n buen sistema administrativo es aquel que est en condiciones de procesar las

operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condicionesH

0. =e ejecuten en el momento en que se necesitan

4. Bnsuman la menor cantidad de recursos

). =e desarrollen dentro de un alto grado de seguridad

;. &rodu%can la informacin necesaria para que los diversos niveles de la

organi%acin puedan actuar frente al curso que tomen los hechos econmicos

El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organi%ado sin

intervenciones espectaculares y espordicas de personas providenciales.

%. +alidad del tra*a,o adminitrati!o

>res factores relacionados entre s determinan la calidad del trabajo administrativoH

Normacin


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Gotivacin

Fireccin

-ormacin. &odra parecer a5iomtico que los empleados que no han recibido laadecuada preparacin son quienes deberan cometer la mayor cantidad de errores. =in

embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actuali%ados y los inadecuados

m!todos que se utili%an en la formacin del personal administrativo #por ejemplo, a

menudo los empleados ense8an a sus compa8eros lo que deben hacer$, esta ltima

constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. &roporcionar una

formacin adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la

produccin, una de las mejores inversiones que puede reali%ar una empresa.

oti!acin. Es un tema muy amplio y sobre el que se ha escrito mucho. 6o hay duda

de que la ausencia de motivacin se refleja tanto en la productividad como en la calidad.

ireccin. "a direccin es un elemento clave a la hora de conseguir que los

trabajadores obtengan resultados de buena calidad. -dems de ser responsables de la

formacin y la motivacin del personal, la direccin fija normas por las que han de

regirse las distintas operaciones y controla estas ltimas. El director del departamento es

quien decide, bsicamente, cmo va a funcionar el mismo. =i los empleados saben que

se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecern sus prioridades de

acuerdo con esta premisa. &ero si no es as, no hay ra%n alguna para que el personal se

esfuerce por lograr una calidad que nadie les e5ige. "as e5pectativas deben aclararse

con ejemplos, en lugar de constituir simples e5hortaciones a mejorar la calidad. "os

empleados deben saber que la direccin se preocupa.

El supervisor es la persona ms directamente relacionada con la preparacin y la

motivacin de los empleados de un departamento. Es una figura clave en la calidad del

trabajo administrativo. =i el supervisor no asume un papel activo en el procesamiento

del trabajo, vigilando constantemente y controlando la operacin, los empleados

carecern de incentivos para preocuparse por la calidad de los resultados. Febe hacerse

hincapi! en que la funcin del supervisor no es la de estar encima del empleado,

comprobando y verificando cada una de sus acciones, sino la de inspirar, capacitar y

orientar al empleado dentro de la nueva filosofa y metodologa del empo?erment, y la

administracin participativa.

%.1. Errore. +aua y accione. +omo tratarlo.

/ay tres causas fundamentales de error. 7na ve% identificada la causa ser posible

adoptar una medida correctiva. Estas tres causas sonH

0. Nallos de interpretacin

4. Nallos del sistema

). Nallos del operador

-allo del interpretacin. Cuando un supervisor descubre un error y se lo comunica alempleado que lo cometi, !ste suele preguntarH @6o es eso lo que tena que hacerAD


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7na pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha ense8ado cmo debe

reali%ar su trabajo o que !l no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar

esa oportunidad para e5plicar la forma correcta de reali%ar la tarea de que se trate. "a

formacin de este tipo es enormemente efica%.

-allo del itema. Guchos de los errores que se descubren no son imputables a losempleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. -

menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de

importancia. =on fallos del equipo, los formularios o los procedimientos utili%ados en el

tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos

inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija.

-allo del operador. "a tercera posibilidad es un fallo del operador, una simple

equivocacin. El tratamiento de este tipo de errores es mucho ms complejo que el de

los errores producidos por fallos de interpretacin o del sistema, que se pueden corregir

inmediatamente ense8ando al operador o modificando el sistema. &ara establecer la

e5istencia de un fallo del operador no basta con observarlo una sola ve%. 6o es lomismo que el fallo observado sea el primero que comete ese operador o que represente

el en!simo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos fallos deben

ju%garse nicamente en relacin con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de

forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formacin del operador ni

con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con

otros datos de la capacidad del proceso.

#. ipoicin de o0icina

En la gestin administrativa efectiva, la planta de la oficina en conjunto y el ambiente

que rodea cada trabajador estn cuidadosamente planeados. 7na planta apropiada, lo

mismo que los buenos m!todos, economi%an tiempo, esfuer%os y dinero. -fecta

directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su direccin.

"a disposicin del local de la oficina es un aspecto fsico que lo mismo puede ayudar

que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. 7n dispositivo

deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. "a disposicin de la oficina

comprende no slo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado,

sino que incluye adems las previsiones para despachos privados, salas de conferencias,

roperos y lavabos, apropiada radicacin de los departamentos entre s, planes para la

e5pansin, y el empleo de iluminacin, calefaccin, color, ventilacin y mantenimiento.

"a disposicin de oficinas es una t!cnica dinmica que tiene como objetivo optimi%ar la

distribucin de las reas de trabajo de una organi%acin y ma5imi%ar la funcionalidad de

la ubicacin de equipos y amoblamientos en cada una de ellas. "a ra%n por la que esta

t!cnica reviste el carcter de dinmica se debe a la continua evolucin de los

amoblamientos de oficinas y t!cnicas arquitectnicas de dise8o de oficinas #muebles

modulares, espacios abiertos, etc.$ y por la continua aparicin de equipos de oficina que

revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas.

Gencionamos a la ve% que uno de los objetivos consiste en la ma5imi%acin de la

funcionalidad. &or funcionalidad se comprenden dos aspectosH


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a$ Nuncionalidad operativaH que consiste en la correcta disposicin de equipos y

amoblamientos, a fin de reducir tiempos de la gestin administrativa.

b$ Nuncionalidad del personalH logrando las condiciones ambientales y operativas que

facilitan el trabajo y crean un mbito laboral psicolgicamente adecuado.

En funcin de la definicin anteriormente e5puesta, se puede inferir que est t!cnica

tiene como finalidadesH

Leducir y agili%ar los recorridos fsicos de los trabajos

Evitar circunscripciones e5cesivas y entrecru%amientos de personal

Bncremento del espacio til para oficinas, archivos y depsitos

Mptimi%ar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cmodo ambiente

de trabajo.

&or ms que el espacio no sea la partida de gastos de oficina ms considerable, el costo

de la superficie de la oficina, defectuosamente utili%ada, puede ser trascendente. Cuando

el espacio de que se dispone es e5cesivo, las lneas del proceso pueden llegar a ser tan

e5tensas que el trabajo no se mover eficientemente. Cuando el espacio es muy

reducido las lneas se apretujan y confunden. "a ubicacin defectuosa frena el trabajo,

complica la supervisin, y es causa de gasto tanto por la p!rdida de eficiencia como por

el posible aumento del recorrido del papeleo.

-nteriormente se recomendaba revisar la disposicin en planta de la oficina cada cinco

a8os apro5imadamente, pero ante las actuales e5igencias de la tecnologa moderna, de

nuevos equipos, las mayores y ms apremiantes demandas de informacin, y la rapide%

de los cambios, es ms realista considerar los cambios de disposicin de las oficinas

cada ve% que cambia una situacin en la empresa.

"os principales factores a tener en cuenta en toda instalacin pueden agruparse bajo los

siguientes apartadosH

0. Lelaciones departamentales

4. Nlujo del trabajo

). 6mero de despachos privados

;. 7so de las particiones

9. Lequisitos de espacio para el personal

:. 7tili%acin del espacio en oficinas e5teriores

2. Eliminacin de los imprevistos

3. Nle5ibilidad y e5pansin

1. =alas especiales

0*. Equipo especial y requisitos de las mquinas

7na planta funcional identifica las responsabilidades orgnicas del personal en


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determinado sector y las relaciones departamentales por todo el mbito de la empresa.

Cuando los departamentos no estn claramente identificados, los cursos del trabajo no

pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y

papeleo e5tra aparecen por todos lados. Cada departamento debera situarse donde

mejor pueda reali%arse el trabajo y sea ms accesible a los departamentos con los que

est relacionado.

. -lu,o de tra*a,o

7na planta adecuada proporciona un continuo movimiento progresivo del trabajo,

similar a las operaciones industriales en que !ste fluye desde las materias primas hasta

el producto definitivamente acabado. Es preciso coordinar los esfuer%os y funciones del

personal y de las mquinas para lograr rutinas predominantes con un mnimo de p!rdida

de energas. El trabajo debe seguir una direccin progresiva de avance y pasar de

despacho a despacho con un mnimo de movimiento y tiempo. "as distribuciones que

hacen posible desarrollar lneas de flujo de trabajo con un mnimo de idas y venidas es

obvio que reducen el tiempo necesario para reali%ar una tarea, as como la posibilidadde e5travo de papeles y de retrasos e interrupciones. -dems disminuyen el nmero de

servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utili%ar medios mecnicos

o electrnicos de diversa ndole. El trabajo debe llegar hasta el empleado en ve% de que

!ste tenga que ir a buscarlo( los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los

utili%an( las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser

determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones

y retrasos innecesarios.

7na buena distribucin facilita el flujo de las personas as como del papel. 6o deben

e5istir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas.

. 0icina pri!ada

>odas las empresas cuentan con despachos privados, su uso slo esta aconsejado por

ra%ones de trabajo confidencial y concentracin. "a tendencia actual es reducir el

nmero de despachos privados. E5isten varias ra%ones para ello, por un lado ocupan de

dos a die% veces ms espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar

complican y aumentan los gastos de calefaccin, iluminacin y ventilacin. =on menos

fle5ibles y hacen ms onerosos los cambios de distribucin, a pesar de que las modernas

estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente

de los despachos aislados es que hacen ms difcil la supervisin y tambi!n hacen mslento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un fle5ible sustituto para

los despachos aislados.

4. +onideracione repecto a con0ort y e0iciencia

Lesulta obvio que si un grupo humano se desempe8a en un ambiente confortable, su

rendimiento ser superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas

empresas u organismos pblicos se observa que el ambiente laboral carece de

funcionalidad y confort. =e puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde

al personal redundar en un retorno de eficiencia, pues est comprobado que en

condiciones ambientales ptimas el personal evidencia una mejor predisposicin laboraly, como resultante, se obtendr una mayor eficiencia e identificacin con la empresa.


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"as ptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideracin de los

siguientes aspectosH

BluminacinH Febe ser adecuada, o sea ni e5cesiva ni deficiente, y

especficamente no debe dar directamente en la vista del personal. -ctualmentese ha difundido la utili%acin de luces individuales y con intensidad regulable. -

la ve%, la lu% debe graduarse en funcin del color de las oficinas, dado que cada

color tiene un diferente ndice de refle5in.

ColorH El empleo de colores apropiados no slo mejora la apariencia, sino que

aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. "a mayora

de las personas se dan cuenta del efecto general del color, pero apenas son

conscientes de su efecto psicolgico. 7na oficina oscura y de tono grisceo o

pardusco no es adecuada( si los colores son oscuros puede llegar a ser

deprimente. &or el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede

estimular en gran parte a los empleados. El efecto del color en los individuos se

conoce con el nombre de dinmica del color. "os colores influyen en lasemociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las

retrasan. El color va ligado a la lu%. "os colores claros aumentan la eficacia de la

iluminacin porque reflejan ms cantidad de lu%( los colores oscuros disminuyen

el efecto lumnico porque absorben la lu%. -s como en materia industrial es

poco conocido los m!todos =GEF de preparacin de mquinas y herramientas,

de igual forma en materia administrativa son poco conocidos y utili%ados todo lo

vinculado al tema colores a los efectos de mejorar la eficiencia laboral.

>emperatura y ventilacinH "a temperatura ambiental deber mantenerse dentro

del rango de 40Q a 4)Q. "a falta de aire fresco produce condiciones de

somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 4.*** pies cbicos

de aire fresco por hora. &ara obtener esto debe haber un flujo de aire que evitecorrientes y ruidos. "a pure%a del aire es tan importante como su circulacin.

LuidosH =e debe tratar de eliminar, al m5imo posible, los ruidos e5ternos o

propios de los equipos utili%ados, a fin de lograr un mayor nivel de

concentracin y una mejor curva de fatiga. - los efectos de la minimi%acin de

ruidos, puede recurrirse aH

o -islamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando

habitaciones cerradas y con material aislante dentro del rea en la cual se

utili%an dichos equipos o unidades.

o Bncorporacin de msica funcional tenue, que diluye los ruidos.

o

Colocacin de panel y techos antiacsticos.o Leempla%o de llamadores sonoros por indicadores luminosos.

"os ruidos, igual que la iluminacin o condiciones de aire deficientes, resultan

caros e5aminados desde el punto de vista productivo. "a investigacin m!dica

ha demostrado que el ruido produce tensin, fatiga y dificultad de concentracin.

"os estudios de muchas empresas han puesto de relieve que reduciendo el ruido

en las oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el trabajo y

aumentar la precisin, eficiencia y productividad. El incremento en el empleo de

mquinas en la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el trabajo

de oficinas, siendo principalmente mental, requiere despachos tranquilos. El

reducir los ruidos de oficina reclama una considerable atencin de la gerencia.En una oficina hay muchas fuentes de produccin de ruidos, no todos los ruidos


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pueden ser eliminados en sus orgenes, pero deben ser absorbidos. "as

superficies duras reflejan las ondas del sonido( las blandas las absorben. El

tratamiento acstico de los techos, con a%ulejos o estucos especiales, es una

medida suficiente en la mayora de las oficinas en las que se han controlado las

fuentes de los ruidos. 7n buen material acstico absorbe el 2* por ciento del

sonido y refleja el )* por ciento. En las salas centrales de mquinas esconveniente tambi!n el tratamiento acstico de las paredes. >ambi!n en forma

adicional pueden utili%arse baldosas acsticas y alfombras.

5. eperdicio por mo!imiento inneceario

Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto el despilfarro en las

oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuer%o. &ara

lograr ello se debe poner en prctica tres grupos de reglasH reglas del mnimo esfuer%o,

reglas de los movimientos rtmicos y sim!tricos, y reglas de utili%acin del espacio y delas herramientas.

Cada sector de la actividad cuenta con sus propias frmulas de abreviar. "as que se

emplean en los procedimientos de oficina son por lo general el resultado de una

observacin liberal en diversidad de situaciones( esto es, no son necesariamente el

resultado de un anlisis cientfico o de una deliberada aplicacin de los principios de la

economa de movimientos, sino que estn basadas principalmente en la e5periencia que

proporciona la prctica. -unque estas frmulas o son cien por cien aplicables o

aceptables, su valor general no debera pasarse por alto. ningn estudio de produccin

de oficina y simplificacin de trabajo sera completo sin una cierta consideracin de

estos sistemas de abreviar.

16. eetrata0icacin

"a direccin de un gran nmero de empresas busca formas de acelerar el proceso de

toma de decisiones, evitar los atascos producidos por el e5ceso de informacin,

estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compa8a y e5traer el

m5imo rendimiento de sus directivos y empleados. &ara ello proceden en forma

metdica y sistemtica a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles

inferiores, aplicando ello tanto para las reas productivas como comerciales y

administrativas. Este proceso se denomina desestratificacin y ha dado lugar a que enempresas como Fouglas -ircraft Company luego de aplicar el proceso en cuestin los

niveles directivos pasaran de siete a cinco, limitando a 3* los 4;9 cargos ejecutivos.

Esta metodologa revolucionaria de accin es el producto de tendencias que se dan en el

entorno de las empresas actualmente, entre las cuales cabe mencionarH

>urbulencia en la demanda

-umento de la competencia

Leduccin de los ciclos de vida de los productos o servicios

Nusiones, adquisiciones y alian%as estrat!gicas

-umento de las posibilidades en el campo de la tecnologa de la informacin

Gayor movilidad y autonoma de los empleados


14/22

"as ventajas en la aplicacin de dicho proceso implica mayores niveles de eficacia, la

ampliacin de la esfera de actuacin de los empleados o sea de su satisfaccin, la

adaptacin a las necesidades de los grupos de inter!s y la posibilidad de reaccionar de

forma ms fle5ible y competitiva a las circunstancias e5ternas, y por ltimo laautopreservacin dinmica.

"a eficiencia consiste en obtener el m5imo de resultados con el mnimo de medios. Es

efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificacin pues

con ella disminuye el nmero de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de

ahorrar puede conducir a una reduccin de precios, un aumento de sueldos o una

inversin en recursos ' talentos humanos. R a largo pla%o conduce a un incremento de la

competitividad.

-dems las empresas desestratificadas muestran una mayor capacidad de respuesta a las

e5igencias planteadas por el mercado, reduciendo a la mitad el tiempo empleado paradesarrollar nuevos productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se

encuentran dispersos en un considerable nmero de niveles suele ser imposible actuar

con rapide%. "os estratos de direccin forman un filtro por el que pasa el flujo de

informacin pero si el nmero de estratos es e5cesivo el filtro se bloquea provocando

retrasos en el proceso de toma de decisiones.

El hecho de modificar la estructura reduciendo el nmero de estratos ejecutivos no

provoca de manera automtica el incremento en la velocidad en la toma de decisiones,

ni un aumento de la energa que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace

tampoco que se preste mayor atencin a las necesidades de los clientes. &ara lograr una

estructura poco jerarqui%ada y altamente eficiente es menester H

7na fuerte reorientacin cultural

7n nuevo tipo de lidera%go

7n mayor rendimiento de la informacin

7n nuevo sistema de incentivos

-signacin de presupuestos

Fotacin de personal

En el proceso de desestratificacin debe evitarse con sumo cuidado cortar msculos en

lugar de grasa. -dems, muy a menudo, la reduccin de plantilla no hace ms que

engendrar otra reduccin. "as rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino

de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios

financieros y telecomunicaciones. 7n consultor que estudi las secuelas de la

reestructuracin empresarial en ms de 3** empresas descubri que casi todas ellas

encontraban necesario reempla%ar a algunas de las personas que haban despedido. 7n

49+ de estas empresas reempla%aron al 0*+ o ms de dicho personal. Febe evitarse

confundir la desestratificacin con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones

organi%ativas. Febe anali%arse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse

en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de msculoD. Enla renovacin e5itosa de una empresa hay tres etapas. &rimero se toman las medidas de


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crisis que detienen la hemorragia. Fespu!s hay que hacer que la empresa recobre su

rentabilidad. Ninalmente, se debe encontrar el modo de que la compa8a cre%ca de

nuevo. "as primeras dos etapas por lo general suponen una profunda reduccin de

personal y un estricto control de costos. &ero estas tcticas de emergencia, si se

mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir las inversiones inteligentes que se

necesitan para llegar a la tercera etapa. Esta ltima etapa requiere una mentalidad yqui%s una administracin diferentes. En caso contrario, la empresa que ha sufrido

problemas qui%s descubra que slo sirve para una cosaH reali%ar reducciones.D En lo

que realmente debe concentrarse la atencin es en el recorte del trabajo innecesario y no

en concentrar todo el esfuer%o en la eliminacin de los puestos innecesarios.

Lecortamos la fuer%a de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos

modos de hacer las cosasD.Ello puede parecer contradictorio en funcin de lo e5presado

al principio en relacin a la desestratificacin, pero justamente el tema es concentrarse

no slo en hacer mas gil la organi%acin eliminando filtros jerrquicos intermedios

improductivos, sino adems eliminar todas aquellas actividades o procesos

improductivos. 6o se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones

innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe tambi!n eliminarse ese nivel. Ello esconcordante con lo e5presado anteriormente en relacin a los diversos tipos de

actividades en funcin al valor agregado que engendraban, entre las cuales tenamos

aquellas que no agregan valor agregado alguno, ra%n por la cual era menester eliminar

dichos procesos o actividades.

11. 7educcin de coto

Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna ve% a la

reduccin frontal de gastos generales como prioridad habitual. "amentablemente, suele

suceder que los gastos generales se comportan como la hidraH cuando se le recorta una

parte, !sta vuelve a crecer. &ara que haya cambios duraderos en las estructuras de costos

administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura bsica, y no slo

actuar sobre una porcin de la misma. R a menudo gran parte del esfuer%o se dedica a

asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que

realmente se necesita es un e5amen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en

primer lugar, son los que generan el gasto general. "as actividades generales son los

sntomas, no la enfermedad.

El costo de funcionamiento es compatible con la naturale%a de las tareas y con el

beneficio que se genera por su ejecucin. Fesde este punto de vista es ms eficiente

aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las dems funciones, requiere una menorerogacin para la organi%acin. E5isten ciertos ejemplos que pueden resultar

ilustrativos( el control de stoIs de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos,

arandelas, etc. puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento

computari%ado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y valor de los

elementos entrados o salidos, puede ser superior al del elemento que se debe controlar.

En estas circunstancias el sistema administrativo debe buscar soluciones hbiles como

para controlar el inventario #por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de

movimientos$ y dejar de lado las formas que resulten ms costosas que el universo a

controlar. =in llegar al e5tremo aludido en el ejemplo anterior, es dable observar

sistemas administrativos que con su e5agerado costo de funcionamiento perjudican

seriamente la economa de la empresa, haciendo perder por estas ineficiencias lasutilidades que se generan por la produccin y colocacin comercial de lo fabricado o


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servicios prestados.

12. 7eplanteo del tra*a,o adminitrati!o

El trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresaH

0. =implicidad

4. Lapide%

). Equilibrio

$implicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el dise8o de las tareas, la

correccin de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mnimo la

complejidad. 7n modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en

detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en

problemas insolubles, sorprende ver cuntas oportunidades pueden encontrar en sustareas cotidianas. "a simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud.

7apidez. -s como la bsqueda de trabajo eliminable es un m!todo para ree5aminar

qu! es lo que la empresa est haciendo, tambi!n se necesita una t!cnica para considerar

cmo se hacen las cosas. Esta t!cnica requiere la revisin de los procesos utili%ables

para convertir la materia prima en productos. 7n proceso es un conjunto de tareas

interrelacionadas que reali%an este tipo de transformacin. El proceso tiene un ciclo, una

secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el

final del trabajo. "a e5presin duracin del cicloD designa la e5tensin temporal de esa

secuencia. Es muy importante pues reducir la duracin del ciclo para lograr un !5ito

competitivo. "a compresin de tiempoD permite lograr significativas ventajasfinancieras. -l igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se

ha populari%ado en las empresas de todo el mundo.

El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar.

&odemos afirmar que la rapide% es la mejor forma de mejorar la calidad. "a calidad y

la duracin del ciclo son como el yin y el yang. =i uno reduce la deuracin del ciclo ,

hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la lu% todas las rocas

#mudas$D.

Cabe aclarar que la orientacin en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace

hincapi! en que no se trata tanto de trabajar ms rpido, sino con ms inteligencia, y de

recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la

organi%acin.

E8uili*rio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer

posible el funcionamiento efica%. Fesempe8an un papel clave en la regulacin del

equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. "os problemas surgen

cuando a !sta se le imponen gastos generales e5cesivos desde el e5terior. /ay dos tipos

de gastos generalesH los buenos y los malos. "os buenos sostienen su propio peso, y algo

ms( los malos solamente hacen bulto. "a reduccin generali%ada sera

contraproducente. En uno, se podran da8ar msculos necesarios( en el otro, es probableque el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorgani%a, la calidad de los


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gastos generales puede ser ms importante que la cantidad.

&or otra parte es menester refor%ar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la

versatilidad y el autocontrol.

7n puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En lamayora de los casos, esto significa estructurar la asignacin de tareas de modo que

e5ijan cerebro adems de msculo. Ello no slo es vlido para las actividades

manufactureras, sino tambi!n para las industrias de servicios.

>ambi!n se suma fuer%a al trabajo incorporando versatilidad #multiplicidad de

funciones$ al dise8o del puesto de trabajo. Lelacionada con la profundidad, la

versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formacin

transfuncional, realice regularmente ms de una tarea. "a versatilidad es la clave de la

alta productividad. "a evitacin de problemas es un importante beneficio de la inversin

en versatilidad.

=i a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa est en

condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo e5igen el trabajo o las necesidades

del cliente, #desarrollo fundamental del OB> en materia de polivalencia de los

trabajadores y empleados$ @qu! tipo de supervisin se precisaA Guy poca supervisin, o

por lo menos muy poca supervisin de la tradicional reali%ada por el supervisor de

primer nivel. En un nmero creciente de compa8as, esta funcin tradicional se est

convirtiendo en un anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a

suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos organigramas. En su

reempla%o, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman ms

responsabilidad en su propia direccin y control. "a antigua tarea de supervisin de

primer nivel debe desaparecer , y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.

El ai%en requiere de los directivos y empleados un nuevo enfoque centrado enH

"a coordinacin del flujo de trabajo

"a programacin del trabajo y el trabajador

-segurar la productividad y la calidad

"a mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad

"a orientacin, la formacin y la mejora constante de las aptitudes

>rabajo en equipo #debe reestructurarse el trabajo de tal forma que un equipo de

tres personas produ%ca los mismos resultados que cinco empleados aisladosentre s$.

"os equipos compuestos y los puestos de trabajo refor%ados reducen la cantidad de

gerentes necesarios en la empresa, ello hace al m!todo de desestratificacin antes

mencionado.

13. In0ormatizacin

Feben ser destacados varios aspectos concernientes a la informati%acin de los procesosy actividades administrativasH


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En primer lugar anali%ar los procesos o actividades a informati%ar bajo el anlisis coste

beneficio. 6o todas las actividades deben informati%arse si el volumen de operaciones

no justifica el coste de su implementacin y uso. Concentrarse en las actividades y

procesos que produ%can la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad,

costos y tiempos de respuesta es fundamental. Bnformati%ar ms de lo necesario o enactividades que no lo justifican implican un derroche o despilfarro de recursos.

En segundo lugar no debe informati%arse los procesos ya e5istentes sin modificarlos

previamente a los mismos. 6o se trata de automati%ar procesos ineficientes, sino

mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informati%acin, o bien

haciendo uso de la informati%acin reformar productivamente los procesos de trabajo

e5istentes.

Lelevar las necesidades de los diferentes sectores de la organi%acin es fundamental

antes de proceder al dise8o de los soft?ares.

"os procesos informticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora

continua. &ara ello es fundamental dise8arlos de forma tal de hacer factible estas

prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados aquellos sistemas de

informacin y procesamiento que permitan a un bajo coste modificaciones o

actuali%aciones en sus dise8os y ' o procesamiento de datos resulta fundamental y

podrn determinar en parte quienes sern las organi%aciones que sobrevivan y tengan

!5ito de aquellas que slo sobrevivan y est!n constantemente sometidas a las

revulsiones del mercado.

1%. 9eletra*a,o

El teletrabajo ha evolucionado desde ser estrictamente un m!todo de trasladar el trabajo

al trabajador, hasta convertirse en un concepto amplio que abarca a quienes trabajan en

casa, a tiempo completo o parcial, a quienes trabajan en una oficina sat!lite y a quienes

trabajan en centros laborales de barrio. En los ltimos a8os el teletrabajo se ha centrado

en torno del empleado corporativo que reali%a su trabajo fundamentalmente desde un

despacho locali%ado en su casa. >odo ello es posible gracias al gran desarrollo de la

informtica y las telecomunicaciones, tanto en potencia y calidad, como en reduccin de

sus costos.

El trabajo a distancia se est implantando tanto en el sector pblico como en el privado.Fada la naturale%a solitaria de la mayora de los trabajos que se prestan a este tipo de

gestin, hay abundantes oportunidades de implantacin en ciertos sectores clave. "as

empresas de seguros, las compa8as relacionadas con el dise8o, instalaciones y

aplicacin de programas informticos, as como las compa8as que requieren de la

introduccin de gran cantidad de datos, como instituciones financieras, empresas de

gestin de cr!ditos, solicitudes de suscripcin de publicaciones, pedidos, introduccin

de datos sobre pagos, empresas de transporte y almacenaje, consultoras de empresas,

estudios contables, jurdicos y de arquitectura e ingeniera, son slo algunas de las

numerossimas empresas o actividades que hacen o podran hacer uso de este tipo de

servicio de trabajo a distancia.

"os beneficios son mltiplesH


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-horro de tiempo y gastos de traslado para el trabajador

&osibilidad para la empresa de contratar agentes de gran calidad y e5periencia

ubicados en lugares distantes

-horro de costos fijos, por menor uso de espacio fsico, consumo de energa,

servicios de cafetera entre otros gastos

Fisponibilidad del trabajador cualquiera sean las condiciones climticas El trabajador puede contar con el medio ambiente del cual ms gusta, hacer uso

del tiempo de una forma ms fle5ible, disponer de sus bibliotecas.

El trabajador puede prestar servicios an enfermo, o puede reali%ar tareas del

hogar como el cuidado de sus hijos mientras presta servicio al mismo tiempo a

la empresa

&ueden prestar servicio personas discapacitadas

&ermite contar a la empresa con un nmero muy grande de oferentes, que

adems le pueden servir de representantes en diversos lugares

"os costos de mantenimiento de la &C estaran a cargo del operario

>odo ello contribuye a incrementar en gran medida los niveles de productividad tanto

para la empresa como para el trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los

niveles de satisfaccin.

1#. El uo de Internet e Intranet

&ermite un amplsimo arco de posibilidades, para diversos tipos de empresas. En primer

lugar tiene una relacin directa con el teletrabajo. &ermite la oferta de productos, la

recepcin de pedidos, las comunicaciones dentro de la misma empresa y entre empresas,brindar o recepcionar diversos tipos de cursos de capacitacin, reali%ar operaciones de

transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviacin. Estas son

slo algunas de las mltiples actividades que pueden desarrollarse mediante la

utili%acin de los servicios de Bntranet Bnternet, los cuales contribuyen a reducir los

costos, aumentar los niveles de calidad y productividad, mejorar los tiempos de entrega

y ciclos. El uso de Bnternet ' Bntranet se ha convertido en algo esencial tanto para la

aplicacin del Oust in >ime, como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de

satisfaccin.

1. 9ercerizacin

=istema por el cual las empresas delegan funciones o actividades especficas en

prestadores e5ternos a la empresa, mediante la contratacin por tiempos prolongados y

con niveles de calidad especificados. Ello no slo se ha hecho imprescindible con el uso

del Oust in >ime, sino que contribuye enormemente a incrementar el enfoque de las

empresas, mejorando sus niveles de productividad. "as empresas que se dedican en

forma e5clusiva a una labor tienen a su favor no slo una cuestin de escala, sino

tambi!n la curva de aprendi%aje, lo cual le permite ofrecer productos o servicios de

mayor calidad y a un menor precio.

>enemos los ms variados tipos de servicios, desde la produccin del bien, hasta las

labores de computacin, contabilidad, liquidacin de sueldos, publicidad, limpie%a,servicios de cafetera, seguridad, distribucin, mantenimiento y comerciali%acin entre


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muchas otras.

1. iagntico y me,ora de lo itema

&artiendo de los diversos aspectos desarrollados con anterioridad es factible construir un

listado de conceptos o puntos a ser verificados y anali%ados. En funcin de elloestablecer sobre la base de un puntaje #con la inclusin de ponderaciones en funcin a

las prioridades, restricciones o importancia estrat!gica$ los niveles de calidad,

productividad, satisfaccin de usuarios sean estos internos o e5ternos, tiempos de

respuestas, y niveles de costos, que los procesos administrativos burocrticos tienen en

la compa8a o ente #sea este pblico o privado, con o sin fines de lucro$ para a partir de

ello comen%ar un proceso de mejoras en funcin de las prioridades establecidas,

corroborando de forma peridica las mejoras reali%adas y de esta forma reformular los

procesos o actividades para mejorar consistentemente los niveles de respuesta.

14. "a tica y la cultura

"a mejora continua representado por el ai%en requiere de una !tica del trabajo que

tenga como aspecto fundamental la visin de lograr los ms altos niveles de satisfaccin

con el menor uso de recursos. Esa es una obligacin conjunta de propietarios, directivos

y empleados. /acer uso de los recursos de la forma ms eficiente es un deber para

consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades

imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. /acer

un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y e5itosa a la empresa u organi%acin,

permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios,

como as tambi!n para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de

competicin, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por

seguir subsistiendo.

"a mejora continua tambi!n es una obligacin como posibilidad de crecimiento

personal, y se crece personalmente superando sistemticamente objetivos o niveles. Es

esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de

los empleados y directivos en la empresa, es aquello que e5ige al m5imo de su

disciplina y creatividad.

7n uso ineficiente de los recursos implica menores niveles de ingresos para los

operadores del sistema, sino adems menores niveles de satisfaccin para los usuarios(

ello queda reflejado en toda su amplitud cuando de la salud y educacin pblica se trata.

"a mejora continua y la disciplina que ello requiere es tambi!n causa y efecto de un

marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se

consideren artfices de las mejoras tanto personales como sociales. Es menester una

revolucin, sobre todo en los pases latinoamericanos que condu%ca a superar la dejade%

e implanten una !tica del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que

tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de

procesos administrativos burocrticos tanto a nivel pblico como privado que impiden

un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su poblacin. 6o por

casualidad los pases con mayores niveles de vida y crecimiento son aquellos que hanimplantado sistemas de mejoras continuas en materia de calidad y productividad. Estos


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pases sobre una f!rrea disciplina social basada en la educacin, la investigacin y el

trabajo han hecho de la productividad un punto de referencia fundamental en sus

polticas de estado, por la importancia que esta tiene en sus capacidades competitivas y

por tanto en el nivel de vida de sus poblaciones.

15. ;i*liogra0rillas. 0119.

>rabajo a distancia. &hillip Gahfoodt. Ediciones =. 0119.

urocracia en corporaciones pblicas y privadas. Oorge EtIin. Ediciones Gacchi. 013:.

El manual del supervisor. GarI >ruitt. &anorama. 011).

"a empresa hacia el a8o 4*0*. Lamn Costa. -lfaomegaGarcombo. 0119.

Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros. T."at%Io. Fa% de

=antos.013:.

Mrgani%acin de Mficinas. &lace /icIs y TilIinson. /ispano Europea. 013*.

>!cnicas de organi%acin, sistemas y m!todos. "ardent Pme% Echaren y "oro.

Editorial Club de Estudio. 013;.

>iempos y >areas. Cardiel Gateos. "imusa. 012;.

>eora V. Tilliam Muchi. /yspam!rica. 0134.

Lepensar la empresa. Lobert >omasIo. &aids. 011:.

=istema de Bnformacin para la toma de decisiones. Faniel Cohen. GcPra? /ill. 0113.

Efectividad gerencial. Ouan Nresco y -lvare% Loldn. &rentice /all. 4***.

Como hacer que su empresa sea competitiva. Favid Oacobs y -lfred /omburger. Fa%


22/22

de =antos. 0114.

=upervisin con el tacto personal. =a?ada. . 4**0.

Gs rpidamente con cdigo del color. . 4**0.

ai%en. "a clave de la ventaja competitiva japonesa . GasaaIi Bmai. CEC=- 0111

Cmo implementar el ai%en en el sitio de trabajo. GasaaIi Bmai. Gc Pra? /ill 0113

Escrito por Mauricio Lefcovich

Acerca de Mauricio Lefcovich

Ttulo profesional: Contador Pblico Nacional por la Univ. Nacional de Entre Ros Post!rado en Me"ora Continua por la #eor!ia Tech. Especialista en Rein!eniera

Me"ora Continua por la Univ. Nacional de $uenos %ires

%ctividad profesional: Consultor en: Calidad & Productividad & Me"ora Continua &Control Reducci'n de Costos & Control Presupuestario Control de #esti'n

E(periencia profesional: %uditor )nterno de instituci'n bancaria* asesor enad+inistraci'n* or!ani,aci'n* planificaci'n* control de !esti'n* finan,as costos enentidades prestadoras de servicios de salud* industrias a!roali+entarias* co+erciales.

Temas:Calidad* Productividad* Me"ora Continua* Control Reducci'n de Costos

Pas de residencia:%r!entina

Artculos en deerencia

La +e"ora continua aplicada a las actividades procesos ad+inistrativo -

burocrticos/Calidad0

1%)2EN - La Me"ora Continua aplicada en la Calidad* Productividad

Reducci'n de Costos & )ntroducci'n/Calidad0
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La Mejora Continua Aplicada a Las Actividades y Procesos Administrativo