La Logistica come strumento per creare valore · strategica ed operations considerando la logistica come leva competitiva per creare valore a supporto del business aziendale complessivo

STRATEGICManagement Partners

Strategic ReportLa Logistica come

strumento per creare valore:

Metodologia Value Logistic Managementdi Lorenzo Maria Paoli

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La Logistica è tradizionalmente considerata un centro di costo da ottimizzare per incrementare i marginiaziendali; del resto i costi logistici incidono mediamente tra il 7% e il 9% sul fatturato dell’azienda, sia nei mercati più innovativi come gli US, sia in quelli tradizionali come l’Europa, con delle punte intorno al 30% per alcuni settori specifici dove il fattore “logistico” è determinante, o per le peculiarità del prodotto (es. il fresco), oppure per le ramificazioni e complessità del sistema distributivo (es. Horeca).

Tuttavia, negli ultimi 10 anni le aziende hanno iniziato a destinare una quota parte sempre maggiore dell’investimento logistico nello sviluppo di servizi a valore aggiunto (VAS), in grado di garantire un differenziale competitivo all’azienda e le previsioni indicano il rafforzamento di questo trend di crescita con investimenti in VAS che, nel 2008, rappresenteranno circa il 25% del costo logistico complessivo.

Questo “nuovo” approccio delle aziende verso la supply chain è del resto giustificato del ruolo chiave che la Logistica riveste nella catena del valore, per tre sostanziali motivazioni:

– per la capacità della funzione di ricercare soluzioni in grado di ottimizzare i costi interni aziendali: incrementando così l’efficienza complessiva del sistema azienda

– per la capacità di ricercare differenziali competitivi che incrementino l’efficacia verso il mercato: attraverso un miglioramento continuo del prodotto ma anche del livello di servizio verso il cliente

– per la capacità di fronteggiare le criticità interne (aziendali) ed esterne (di mercato)

La Logistica in sostanza, se correttamente inserita all’interno del contesto aziendale può rappresentare un vero asset per l’azienda.

L’approccio di Strategic con la metodologia VLM -Value Logistic Management – coniuga, integrandole, vision strategica ed operations considerando la logistica come leva competitiva per creare valore a supporto del business aziendale complessivo.

Sintesi (1/2)

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Infatti la Logistica, per la sua collocazione trasversale, ha al proprio interno le potenzialità per creare valoreattraverso il conseguimento di risultati di efficacia (interna) ed efficienza (esterna); potenzialità che possono esprimersi compiutamente attraverso una struttura organizzativa caratterizzata da una completa integrazione dei processi di supply chain e di business all’interno del contesto aziendale; il miglioramento della competitività aziendale passa, infatti, attraverso l’individuazione e il superamento continui delle “strozzature” che rallentano il processo.

La completa integrazione della Logistica con le altre funzioni aziendali consente di evitare la frammentazione degli obiettivi e di conseguire risultati concreti a livello di “processo globale”, il che poi coincide con la percezione che ha dell’azienda il cliente finale. Infatti l’integrazione del processo logistico comporta benefici trasversali per le varie funzioni coinvolte nel processo aziendale:

– Acquisti

– Produzione

– Progettazione

– Marketing e vendite

– Amministrazione

Il risultato finale sarà un beneficio complessivo per il sistema azienda ed un differenziale competitivo sul mercato conseguibile attraverso un processo globale di ottimizzazione del costo, del servizio, della qualità e del timing, in cui la leva logistica gioca un ruolo determinante, sia con il proprio contributo diretto, sia attraverso i miglioramenti che genera nelle altre funzioni aziendali.L’applicazione del sistema di controllo basato sulle Balanced Score Card, consente, infine, di coniugare gli obiettivi di breve periodo con una visione di medio lungo periodo per ottenere vantaggi competitivi duraturi, consentendo alla logistica di operare in un’ottica allargata di completa integrazione e reale sostegno al business aziendale.

Sintesi (2/2)

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Sommario

• La Logistica è tradizionalmente considerata un centro di costo …

• … del resto l’incidenza dei costi della logistica è tuttaltro che trascurabile sia nei mercati avanzati come gli US …

• … sia in quelli più “tradizionali” come l’Europa

• Le aziende tuttavia destinano una parte sempre più consistente dell’investimento logistico per lo sviluppo di value added services

• D’altra parte la logistica riveste un ruolo chiave nella catena del valore

• Sia per la capacità di ricercare soluzioni in grado di ottimizzare i costi interni …

• … sia per la capacità di ricercare differenziali competitivi che incrementino l’efficacia verso il mercato …

• … sia per la capacità di fronteggiare le criticità interne ed esterne

• La metodologia VLM - Value Logistic Management - crea valore integrando l’area logistica nell’intero business aziendale

• Infatti per garantire efficacia ed efficienza la logistica deve essere trasversale ed integrata nel modello aziendale …

• … con un approccio proattivo anche verso le attività orientate al cliente

• L’integrazione del processo logistico comporta benefici trasversali per le varie funzioni coinvolte

– I vantaggi per il Procurement

– I vantaggi per la Produzione

– I vantaggi per la Progettazione

– I vantaggi per il Marketing & Sales

– I vantaggi per l’AFC

• Il risultato finale è un beneficio complessivo per l’azienda in termini di creazione di valore

• Che andrà mantenuto con un sistema di controllo che coniughi gli obiettivi di breve con una visione di medio lungo periodo

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La Logistica è tradizionalmente considerata un centro di costo …

Principali elementi di criticità nella Supply Chain (studio Sda Bocconi su panel Italia)

2°3°2°Miglioramento Servizio

8°7°5°Altro (tracciabilità)

7°8°6°Nuovi Canali

5°4°6°Ricerca/miglioramento outsourcing

5°5°3°Riduzione scorte e lead time

2°6°3°Riorganizzazione

4°2°8°Efficacia IT

1°1°1°Controllo Costi

LDP

Legenda: P=Produttori; D=Distributori; L=Operatori Logistici

Fonte: Elaborazione Strategic su dati Sda Bocconi

Base: 2007

Il controllo dei costi logistici ètradizionalmente il primo elemento di attenzione del management aziendale.

L’assioma “LOGISTICA = COSTO” è ancora diffuso in molte realtà aziendali.

Massa critica

Livello Servizio

CostoRicavoProfitto

Costo

Ricavo

Profitto

Livello saturazione

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… del resto l’incidenza dei costi della logistica è tuttaltro che trascurabile sia nei mercati avanzati come gli US …

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

11%

1962 1966 1970 1974 1978 1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006

8.5

6.5

Andamento dei costi logistici % sul VA aziendale (US – 2005)

Fonte: Elaborazione Strategic su dati H.W. Davis

Le analisi condotte sul mercato US mostrano come l’incidenza dei costi della logistica decresce al crescere della dimensione aziendale passando da un valore medio superiore all’8.5% del fatturato per le aziende con volume d’affari annuo < 160 M€, a poco più del 5% per le “grandi” con fatturato > 1000 M €

Average value8.1

7

… sia in quelli più “tradizionali”come l’Europa

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

1987 1993 1998 2003 2008 (forecast)

12.1%

8.5%7.7% 7.8%

8.5%

I costi della Logistica in Europa % sul fatturato (panel aziende EU)

Fonte: Elaborazione Strategic su dati Ela

Base: 2006

Tre leve in atto per ottimizzare i costi della logistica:

Differenziare la supply chain con una segmentazione mirata cliente – prodotto - canale

Maggiore collaborazione tra produttori e fornitori di servizi lunga tutta la catena del valore

Ottimizzazione della filiera produttiva – distributiva (centri di produzione, transit point, warehousing, pdv)

Minori costi

Minore lead time

Miglior servizio

Average Value last 10 years = 8 %

L’incidenza media dei costi logistici varia sensibilmente da settore a settore con punte del 30% nel freschissimo, del 21% nell’alimentare e nell’edilizia; i contesti dell’automotive, metalmeccanico e dei ricambi quelli con costi medi inferiori (8-9%)

8

Le aziende tuttavia destinano una parte sempre più consistente dell’investimento logistico per lo sviluppo di value added services

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

1987 1993 1998 2003 2008 (forecast)

Packaging Trasporto Warehousing Inventario Amministrazione VAS

12.1%

8.5%7.7% 7.8%

8.5%

1.3% 2.6%1.7%

I costi della Logistica in Europa % sul fatturato (panel aziende EU)

Fonte: Elaborazione Strategic su dati Ela

Base: 2006

1.3%

2.5%

2.4%

5.9%

1.2%

1.7%

1.8%

3.9%

1.0%1.2%1.6%

2.6%

0.8%0.8%1.5%

2.6%

0.8%1.1%

2.7%

0.9%

0.5% 0.5%

Aumentano i costi per Value Added Services(maggiore complessità della supply chain, IT)

Riduzione dei costi tradizionali di trasporto, magazzino e inventario (ottimizzazione della supply chain “fisica”)

La complessità crescente della supply chain spinge molte aziende ad investire nello sviluppo di servizi logistici a valore aggiunto

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D’altra parte la logistica riveste un ruolo chiave nella catena del valore

Approvvigionamento Produzione Distribuzione

Informazioni – Reverse logistic

Materiali CLIEN

TEPR

OVI

DER

CATENA DEL VALORE

Ottimizzare l’efficienza interna

all’azienda

Ottimizzare l’efficacia verso

il mercato

OBIETTIVI ASSEGNATI ALLA LOGISTICA

La Logistica gestisce il flusso (in entrata e in uscita) di tutti i materiali e di tutte le informazioni che attraversano il sistema azienda; è un processo traversale di pianificazione,

organizzazione e controllo.

Fronteggiare le criticità interne/esterne

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Sia per la capacità di ricercare soluzioni in grado di ottimizzare i costi interni …

Riduzione dei costi di acquisto della MP/semilavorati (economie di scala)

Supporto “proattivo” alla produzione

-Riduzione delle “rotture di stock”

-Miglior impiego impianti (saturazione)

Riduzione dei costi di trasporto e distribuzione

Riduzione dei costi di stoccaggio e movimentazione interna ai magazzini

Riduzione della immobilizzazione delle scorte e dei relativi oneri finanziari

Riduzione dei danni da movimentazione/trasporto

…

Ottimizzare l’efficienza interna all’azienda

COSTI EFFICIENZA INTERNA

Target

Principali

Interventi


all’azienda


il mercato



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Elevato livello di servizio verso i clienti (qualità)

Rispetto dei tempi di consegna (affidabilità)

Riduzione dei tempi di consegna (tempestività)

Abbattimento degli errori di evasione degli ordini (precisione)

Customizzazione del prodotto e del servizio (personalizzazione)

Miglioramento del servizio post-vendita (garanzia-ricambi) (fidelizzazione)

Miglioramento del rapporto qualità-prezzo (efficacia)

…

… sia per la capacità di ricercare differenziali competitivi che incrementino l’efficacia verso il mercato …

SERVIZIO EFFICACIA ESTERNA

Target

Principali

Interventi


all’azienda


il mercato



Ottimizzare l’efficacia verso il mercato

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… sia per la capacità di fronteggiare le criticità interne ed esterne

QUALITA’

FLESSIBILITA’

REATTIVITA’

EFFICIENZA

CAPILLARITA’

SNELLEZZA

INFORMATIZZAZIONE

AUTOMATIZZAZIONE

Principali caratteristiche richieste alla Logistica per soddisfare i needs del mercato

VALORE AGGIUNTO PER IL CLIENTE

NATURALMENTE A COSTI COMPETITIVI

Criticità esterne di mercato:Mercati e settori con elevata stagionalità della domandaRichiesta servizi altamente specializzatiElevato valore del bene movimentato (resa, insurance, ecc.)Elevata concorrenza (ad es. food&beverage)Polverizzazione punti di consegna e dispersione territoriale Alto N° di referenze e di nuovi codici/annoElevato lead time (per alcuni componenti)Dimensione ridotta degli ordini d’acquisto

Criticità operative interne aziendaliElevati Livelli di Servizio e gestione rischi trasportoRiduzione costante delle scorte e del capitale immobilizzatoBassa rotazione per alcune categorie merceologicheLimitato accesso alle leve di governance aziendaliInformatizzazione interna ed automatizzazione esterna Formazione personale altamente specializzatoGestione degli outsourcers (SLA, Kpi, etc.)


all’azienda


il mercato



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La metodologia VLM - Value Logistic Management - crea valore integrando l’area logistica nell’intero business aziendale

SISTEMA LOGISTICO

SISTEMA DI CONTROLLO(obiettivi di breve/ medio lungo)

PROCUREMENT

CORE COMPETENCEAZIENDALI

ESIGENZE CLIENTE(finale ed intermediario)

ESIGENZE SUPPLIER(primari e secondari)

PRODUZIONE

PROGETTAZIONE

MARKETING & SALES

AFC

SISTEMI INFORMATIVI

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Infatti per garantire efficacia ed efficienza la logistica deve essere trasversale ed integrata nel modello aziendale …

PROCESSO LOGISTICO

Il processo logistico è un processo trasversale che coinvolge orizzontalmente diverse funzioni aziendali (acquisti, produzione, amministrazione, marketing & vendite, ecc.)

Il processo logistico, infatti, ha inizio con la gestione degli ordini di vendita e termina con la consegna al cliente finale

In tal senso la Logistica interviene in tutte le fasi del processo produttivo, di vendita e di consegna finale

Pertanto i massimi livelli di efficacia ed efficienza vengono raggiunti solo attraverso una struttura che preveda una completa integrazione dei processi di supply chain e di business

Il miglioramento della competitività aziendale passa infatti attraverso la puntuale e corretta individuazione ed il superamento delle “strozzature” che rallentano il processo

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… con un approccio proattivo anche verso le attività orientate al cliente

Principali caratteristiche di una Logistica integrata e proattiva verso il cliente

Logistica non solo tatticama con valenza strategica

Logistica di realesupporto alla Direzione Commerciale (marketing e vendite) e alla Produzione

Logistica che contribuiscea creare valore per l’azienda

…

Principali Effetti• La Logistica in bound opera a contatto con i

fornitori, ne monitora le prestazioni (servizio) e la qualità (prodotto)

• Il Warehousing conosce gli stock presenti e futuri, gestisce i prodotti in entrata/uscita, fornisce dati e stime del capitale investito ed immobilizzato

• La Logistica distributiva consegnando i prodotti al cliente, conosce il mercato, monitora le vendite e analizza l’andamento dei trend

• Il Customer Service risponde continuamente alle esigenze del prospect (informazioni sull’acquisto) e del cliente (post vendita, informazioni sull’utilizzo)

Il mutamento dell’ambiente competitivo con il progressivo spostamento del controllo del mercato direttamente verso i clienti finali determina la necessità da parte della azienda di controllare, prevedere e

anticipare le evoluzioni dei consumi e dei trend di mercato.

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L’integrazione del processo logistico comporta benefici trasversali per le varie funzioni coinvolte

ACQUISTI PRODUZIONE PROGETTAZIONE

Warehousing

Tecnologia dei processi

Flusso produttivo

MARKETING & SALES AFC

Politica di prodotto

Previsioni di vendita (sviluppo della domanda)

Tattiche di vendita

Selezione fornitori

Definizione e monitoraggio SLA-Kpi

Politiche approvvigionamento -outsourcing

Innovazione di prodotto

Modifiche items / componenti

Standardizzazione

Livelli di scorta

Investimenti

Controllo economics (ROI)

Processo logistico

La completa integrazione del processo logistico all’interno dell’azienda consente di superare il tradizionale approccio per funzioni in cui ciascuna entità interna mira ad ottimizzare la propria “quota parte del processo”, con il risultato di una frammentazione degli obiettivi, spesso in contrasto con l’obiettivo di ottimizzazione del processo globale che poi coincide con la percezione del cliente finale

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I vantaggi per il Procurement

Selezione fornitori

Definizione e monitoraggio SLA - Kpi

Politiche approvvigionamento -

outsourcing

Aree di ottimizzazionePrincipali azioni di supporto ottenibili da

una Logistica integrata

Analisi caratteristiche fornitori (ranking fornitori)

Gestione tender/gare di appalto

Valutazione fornitori ampliando l’analisi in ottica marketing: non solo cost saving ma total performance

…

Definizione soglie di ingresso (fornitori – prodotti) in termini di livelli di servizio

Progettazione e gestione sistema di Kpi in coerenza con gli SLA aziendali

Monitoraggio performances singoli items

Provider performance ranking

…

Pianificazione approvvigionamenti

Identificazione criticità acquisto del bene e analisi bisogni di acquisto

Definizione modello e grado di outsourcing: quali attività terziarizzare (non core) e quali no (core activity)

….

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I vantaggi per la Produzione

Aree di ottimizzazionePrincipali azioni di supporto ottenibili

da una Logistica integrata

Analisi di scenario magazzino/i (location, dimensione, grado automazione, funzionalità,...)

Definizione livello di outsourcing del magazzino e delle relative lavorazioni interne e di confine

Progettazione e dimensionamento warehouse (MP e PF) e linee produzione (ottimizzazione)

…

Miglior impiego impianti e macchinari

Individuazione dei sistemi IT più rispondenti alle reali esigenze/necessità dell’azienda (di costo e di struttura)

Controlli qualità

…

Pianificazione: approvvigionamenti MP coerenti con i cicli produttivi (ottimizzazione flusso in entrata)

Riduzione tempo attraversamento linea e riduzioni rotture di stock

Ottimizzazione lay out interno

….

Warehousing

Tecnologia dei processi

Flusso produttivo

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I vantaggi per la Progettazione



Progetti pilota verso nuove soluzioni d’avanguardia, in termini di:

- Prodotti / item- Imballi / confezionamento- Modalità operative di distribuzione

Testing nuovi item/prodotti …

Feed back qualità - funzionalità prodotti in uso -a livello di singolo item-a livello di componente assemblato/PF

…

Introduzione nuovo prodotto e valutazione risultati “progetto pilota”

Valutazione trade off tra personalizzazione e standardizzazione di prodotto

Engineering dei processi e delle procedure(standardizzazione)

….

Innovazione di prodotto

Modifiche items / componenti

Standardizzazione

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I vantaggi per il Marketing & Sales



Ranking dei fattori/valori

Supporto definizione piani di marketing (su prodotto, ma anche place)

Servizio a supporto del prodotto (packaging)

…

Analisi esigenze e benefici del cliente (finale o intermediario (contact center - customer service)

Integrazione dei piani di vendita con i dati di distribuito-venduto (monitoraggio mercato)

Analisi congruità piani di sell in e sell out

Feed back trend del mercato (da canali distributivi e contact center)

…Monitoraggio coerenza tra strategie di vendita e sviluppo reale delle vendita: possibilità di avviare azioni tattiche correttive

Feed back da canale distributivo per azioni tattiche di vendita sul canale

…

Previsioni di vendita (sviluppo della

domanda)

Tattiche di vendita

Politica di prodotto

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I vantaggi per l’AFC



Ottimizzazione livelli di scorta (abbattimento capitale investito)

• Materia prima• Prodotto finito

Alta rotazione materiali a magazzino (abbattimento capitale immobilizzato)

…

Riduzione lead time (da ingresso MP a uscita PF) e conseguente riduzione del tempo di recupero del capitale investitoValutazione grado di outsourcing con relativo impatto su investimenti necessari (ad es. magazzino)

…

Monitoraggio attività interne/esterne; valutazione e stima del ROI

Supporto nella definizione dei budget - forecast (a livello azienda)

…

Livelli di scorta a magazzino

Controllo economics

Investimenti

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Il risultato finale è un beneficio complessivo per l’azienda in termini di creazione di valore

VALOREPotenzialità intrinseche della Logistica

Benefici diretti e indiretti per le atre FA

Ottimizzazioni costi interni- Riduzioni costi acquisto

- Riduzioni costi movimentazione, stock, distribuzione

- Abbattimento immobilizzazioni

- Abbattimento danni

Differenziali competitivi che incrementano l’efficacia verso il mercato

- Elevato livello di servizio

- Riduzioni tempi consegna

- Customizzazione prodotto e miglioramento servizio post vendita

- Miglior rapporto qualità/costo

Capacità di fronteggiare le criticitàinterne ed esterne

- Stagionalità dei mercati e oscillazioni della domanda

- Servizi specializzati e “su misura”

- Polverizzazione pdc, N° referenze, dimensioni ridotte ordini acquisto, ecc.

Benefici diretti per:Procurement

- Selezione fornitori, SLA - Kpi- Politiche

approvvigionamento/outsourcing

Produzione- Warehousing management- Processi e flusso produttivo

Progettazione- Innovazione prodotto- Standardizzazione- Modifiche items/componenti

Marketing & sales- Politica prodotto- Previsioni vendita- Tattiche prodotto

AFC- Livelli di scorta- Investimenti/ economics

+ =

TIMING

COSTO

QUALITA’

SERVIZIOAffidabilitàFlessibilitàPuntualitàCustomizzazione

Efficienza interna e esternaEconomie di scala Minori immobilizzazioni capitale

Time to marketTempo consegna inboundTempo attraversamento, stock e movimentazioneLead time distributivo

Service LevelValore aggiunto per il clienteFidelizzazione cliente

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VISIONESTRATEGICA

Che andrà mantenuto con un sistema di controllo che coniughi gli obiettivi di breve con una visione di medio lungo periodo

• Riduzione scorte e tempi attraversamento

• Incremento SLA• Informatizzazione

sistemi

PROCESSIINTERNI

PROSPETTIVE ECONOMICO-FINANZIARIE

APPRENDIMENTO E CRESCITA

CLIENTE

Il sistema di controllo VLM (per ciascun ambito sono indicati alcuni possibili obiettivi

strategici)

Il sistema di controllo VLM si basa sullo sviluppo di un sistema di Balanced Score Card specifico per l’area logistica e prevede la definizione di due tipologie di indicatori:

• Indicatori di risultato: dipendono dalla strategia e sono caratterizzati da tempi di attuazione lunghi.

• Indicatori di performance (driver): consentono misurazioni nel breve-medio periodo,

In altri termini il sistema parte dalla mission aziendale, definisce la strategia per l’area logistica ed individua i driver da monitorare per il raggiungimento del risultato prestabilito., formalizzando i rapporti di causa-effetto tra gli obiettivi.

Ad esempio un miglioramento nella Supply Chain ha effetti diretti sulla qualità del servizio e/o del prodotto, quindi sulla customer satisfaction, sugli acquisti incrementando la produttività complessiva.

• ROI• Fatturato/cliente• Margine/cliente• Costo mantenimento

cliente

• Incremento Customer satisfaction

• Incremento fedeltà e fidelizzazione

• Abbattimento reclami/resi• Sviluppo Know How

• Formazione • Tasso di turn over

Forza vendita

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I punti di forza della metodologia Value Logistic Management

L’approccio VLM parte dall’analisi delle esigenze del cliente e delle caratteristiche del fornitore e le valuta in funzione delle core competence aziendali e del benchmark con i concorrenti per impostare i processi aziendali ed il sistema logistico

Approccio customer oriented

L’implementazione di un sistema di controllo basato sulle BCS consente di definire gli SLA e monitorare costantemente i principali Kpi ed i relativi scostamenti dagli obiettivi aziendali

Misurabilità delle performances

Agendo contemporaneamente sulle 4 leve del Servizio, Costo, Qualità e Timing la metodologia VLM consente di ottenere differenziali competitivi e sostenibili generando valore, per il cliente finale e, conseguentemente per l’azienda

Creazione di valore

La metodologia VLM consente di implementare ed eseguire la strategia, di allineare l’operatività quotidiana e le risorse con gli intenti strategicidell’azienda e di comunicare la vision e la strategia in termini di obiettivi, iniziative e misure

Strategia aziendale coerente con le operations

L’approccio VLM definisce le linee guida del sistema logistico integrando la logistica nell’organigramma aziendale ottenendo così una serie di benefici trasversali altrimenti non realizzabili con un approccio tradizionale per funzioni

Approccio integrato alla logistica

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