LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS: EL CASO DE

BLUE TREE HOTELS.

JOSÉ MANOEL GONÇALVES GANDARA Doctor por el Programa de Turismo y Desarrollo Sostenible de la Universidad de Las Palmas de

Gran Canaria Coordinador de la Licenciatura en Turismo de la Universidad Federal de Paraná, Brasil

E-mail:jmggandara@yahoo.com.br MARCELO GONÇALVES DE HARO

Licenciado en Turismo por la Universidad Federal de Paraná, Brasil Doctorando en el Programa Gestión y Desarrollo Turístico Sostenible de la Universidad de Málaga

E-mail:marceloharo@hotmail.com CAROLINA NARLOCH SASS DE HARO

Licenciada en Turismo por la Universidad Federal de Paraná, Brasil Doctoranda en el Programa Gestión y Desarrollo Turístico Sostenible de la Universidad de Málaga

E-mail:cnsharo@yahoo.com.br

ABSTRACT: Este trabajo analiza el papel y la importancia de la cultura organizacional y su forma de gestión en un contexto de globalización y rápidos cambios, con mercados y clientes cada vez más exigentes. La cultura organizacional es tratada como un factor relevante para la garantía de padrones de calidad, para el servicio y superación de las expectativas de los clientes y para la sostenibilidad de empresas. Además, su relevancia también es evaluada en la gestión en momentos de cambio y crisis. Para este trabajo, específicamente, se ha elegido una empresa turística que servirá como base y referencia. La empresa elegida es una cadena de hoteles brasileña, Blue Tree Hotels, establecida en Brasil desde 1998 y reconocida como una empresa que posee una cultura organizacional fuerte y presente. PALABRAS CLAVES: cultura organizacional, cadena hotelera, calidad de servicios, socialización, ventaja competitiva.

1. INTRODUCCIÓN Este trabajo tiene como principal objetivo analizar el papel y la importancia de la cultura

organizacional en un contexto de globalización y rápidos cambios y sus distintas formas de gestión. En este artículo será analizada la cultura organizacional de una empresa turística importante en

Brasil para servir como base y referencia no solo en este trabajo, como también para futuras investigaciones y comparaciones. La empresa elegida es una cadena de hoteles brasileña, Blue Tree Hotels, establecida en Brasil desde 1998. Actualmente, dispone 27 hoteles en este país, siendo considerada una de las mayores y mejores cadenas nacionales. La primera parte de este trabajo trata de la definición de cultura organizacional y sus principales conceptos correlativos, además de la importancia de la cultura para la gestión organizacional en un contexto competitivo y globalizado. En la segunda parte serán presentados algunos datos de la cadena Blue Tree Hotels para situarla en el contexto brasileño e internacional.

Posteriormente, se explica la metodología utilizada para la evaluación y diagnóstico de la cultura organizacional de Blue Tree Hotels. Esta fue analizada considerando el punto de vista de la fundadora y presidenta de la cadena y también de los colaboradores de la misma. Se realizó una

encuesta y brainstorming con los colaboradores para identificar algunos aspectos generales de la gestión de recursos humanos y de la cultura. Además otras percepciones fueran obtenidas por análisis de las políticas, procesos, procedimientos de la empresa, socialización de nuevos colaboradores, entrenamiento de orientación, integración, reciclaje cultural y observación de los recursos humanos in situ. Se identificó como la cultura organizacional forma parte de la gestión de esta empresa turística.

El análisis general de los datos permitió identificar elementos significativos de la cultura de Blue Tree, como dicha cultura es transmitida, como sus colaboradores comprenden y ejecutan esta cultura en sus rutinas de trabajo y de que forma ella es percibida.

En las consideraciones finales, están expuestos los principales aspectos de la cultura organizacional presentada y principales aspectos a mejorar.

2. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL PARA LA GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Actualmente se está observando un gran cambio en nuestra sociedad. El mundo globalizado

disminuye límites y fronteras, además de facilitar a muchas personas el acceso a la información y al conocimiento. Como menciona la autora Martín (2001) al hablar de los cambios actuales y de la llamada aldea global, nos referimos a la existencia de un sistema social mundial que se configura sobre relaciones sociales, económicas, políticas y culturales a escala internacional.

Está claro que esta transformación mundial también afecta al turismo, que tiene por su propia esencia un carácter internacional.

Cuando se habla de tendencias mundiales para el turismo, siempre se menciona “el nuevo turista”. Los citados nuevos turistas son personas más exigentes, que poseen mucha información sobre el mundo, los destinos y los productos turísticos. Esta información suele generar conocimiento y nuevas referencias, haciendo con que los patrones de calidad sean comparados a nivel mundial. Es decir, más competencia entre empresas.

En este contexto globalizado y sus nuevos turistas, las empresas turísticas buscan nuevas formas para supervivir y crecer. La calidad, la apuesta en el crecimiento estable y en la internacionalización y la creación de ventajas competitivas son fundamentales para garantizar tal supervivencia y competitividad a las empresas.

Muchos autores han escrito sobre competitividad, entre ellos se destaca Porter (Porter, 1992) y su famoso “diamante de la competitividad”. Será utilizado el concepto microeconómico de competitividad que es la capacidad de las empresas para competir en los mercados y base a su éxito ganar cuota de mercado, incrementar, sus beneficios y crecer, generando valor para los accionistas y para la sociedad. (Berumen, 2006).

García y Medina (2004) citando a Porter (Porter 1985) definen el concepto de ventaja competitiva como cualquier característica de la empresa que la diferencie de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir.

Hoy en día, se sabe que las ventajas competitivas de una empresa son formadas principalmente por sus activos intangibles. Rastrollo (2002) confirma esta afirmación citando Grant (2001) quien define la empresa, con sus recursos y comportamientos, como la fuente de competitividad, principalmente con la generación de activos intangibles que pueden o no ser objeto de transacciones en el mercado.

Según Rastrollo (1998), las empresas están compuestas por recursos tangibles e intangibles, resultando que dentro de los intangibles están aquellos que no aparecen en el balance como el capital humano, organizativo, de clientes y asociativo.

Para Navas (Navas, 2001) citado por García y Medina (2004) un factor determinante para la comprensión de los intangibles es entender que se trata de un recurso basado en la información y en el conocimiento. García y Medina (2004) mencionan que hay muchas denominaciones equivalentes para el llamado activo intangible, entre ellas está el concepto de capital intelectual, entendiendo por tal el conjunto de activos intangibles con los que cuenta una organización y que están subdivididos en capital humano, estructural y relacional. (Navas y Ortiz de Urbina, 2002).

Parte del capital estructural de una empresa es su cultura organizacional, principal objeto de este trabajo.

Con base en lo que fue expuesto, se cree que la cultura organizacional puede ser una gran ventaja competitiva cuando es percibida por los clientes como un factor que la diferencie de las demás empresas y que su gestión adecuada es de extrema importancia para garantizar los patrones de calidad necesarios actualmente.

Esta afirmación es confirmada por Ford y Heaton (2001) que consideran que la cultura organizacional puede ser una ventaja competitiva cuando tiene valor para sus miembros, es única o no puede copiarse fácilmente. Además, si una organización tiene una cultura próspera, servirá para atraer tanto clientes como empleados.

El concepto de cultura organizacional es bastante polémico y controvertido, pero esta polémica fue bien resumida por Hofstede y Hofstede (2005) que dijeron que probablemente, la mayoría de las distinciones existente entre autores está dividida entre aquellos que creen que una organización posee una cultura y aquellos que creen que una organización es una cultura. En otras palabras, los autores Gómez et. al (2005) creen que hay divergencias entre los autores y sus respectivas perspectivas positivistas o constructivitas.

Como comenta Martín (2002), hay muchos investigadores que adoptan un punto de vista integrador, considerando la cultura tanto como objetiva y subjetiva, lo que implica que las descripciones de culturas deben incluir manifestaciones físicas, prácticas y estructuras formales, además de recoger y interpretar significados subjetivos relacionados con estas manifestaciones observables.

El concepto de cultura organizacional se ha desarrollado basado en los conceptos de culturas nacionales de la antropología y surgió en las ciencias empresariales en el final de la década de 1950.

Uno de los principales autores sobre este tema es Schein, citado en variados libros y trabajos (Bernabeu, 2005; Fleury y Sampaio, 2002; Mullins, 2005; Ford y Heaton, 2001). Para este autor, la cultura organizacional es un conjunto de presunciones básicas, inventado, descubierto o desarrollado por un grupo cuando hay un intento de solucionar problemas externos o de integración interna y que funcionaran suficientemente bien para que sean considerados válidos y trasmitidos a los nuevos empleados como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.

Según Hofstede y Hofstede (2005), no hay un concepto estandarizado de cultura organizacional. Sin embargo, existen algunos aspectos que la mayoría de los autores suscribirían y que son los que siguen:

- Holística: en referencia a un todo que es más que la suma de todas las partes - Determinada históricamente: reflejando la historia de la organización - Relacionada a la antropología: como rituales, símbolos y etcétera… - Construida socialmente: creada y preservada por grupos que forman las organizaciones - Ligera - soft - Difícil de cambiar – hay autores que no están de acuerdo con el grado de dificultad. El mismo autor utiliza la siguiente definición de cultura nacional: “la programación colectiva

de la mente que diferencia miembros de un grupo o categoría de personas de otros grupos” y por consecuencia, define cultura organizacional como: “la programación colectiva de la miente que diferencia miembros de una misma organización de las demás”. Otro concepto importante es la definición de cultura organizacional de Fleury y Sampaio (2002):

Cultura organizacional es un conjunto de valores y presunciones básicas expresados en elementos simbólicos que, en su capacidad de ordenar, atribuir significación, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominación.

Paixão (2005), define cultura organizacional como un reflejo de la personalidad de la organización, permitiendo prever estilos de liderazgo, maneras de realizar tareas, actitudes y comportamientos.

Los autores Ford y Heaton (2001) proponen un concepto de cultura organizacional muy sencillo y útil para esta investigación. Ellos expresan que la cultura de una organización es la forma de comportarse, pensar y actuar que los miembros de dicha organización aprenden y comparten. De forma más específica, son las filosofías compartidas, las ideologías, los valores, las suposiciones, las creencias, las actitudes y las normas que forman la comunidad. Los mismos autores explican los conceptos de creencias, valores y normas:

- Creencias: forman el núcleo ideológico de la cultura, definen las relaciones entre causa y efectos de los miembros de la organización, es decir, ayudan a las personas a dar sentido al hecho de cómo las suposiciones influyen sobre lo que hacen dentro de la organización.

- Valores: son preferencias por ciertas conductas o por ciertos resultados sobre otros. Definen a los miembros lo que es correcto o no, lo que se prefiere, los comportamientos deseables y los no deseables.

- Normas: son reglas de comportamiento que definen la forma en que la gente espera actuar cuando forman parte de una organización.

Para comprender mejor el concepto de cultura, es fundamental entender como está formada la cultura organizacional y sus distintos niveles. Mullins (2005) presenta la definición de Schein de los tres niveles culturales:

- Artefactos: El aspecto más visible de la cultura. Los ambientes sociales y físicos construidos, o sea, el espacio físico, layout, outputs tecnológicos, lenguaje oral y escrito y el comportamiento de los miembros del grupo.

- Valores: el aprendizaje cultural refleja los valores originales de alguien. Soluciones sobre cómo lidiar con nuevas tareas, problemas o cuestiones son basados en convicciones de realidad. Si las soluciones funcionan, el valor es transformado en creencia. Valores y creencias se tornan parte del proceso conceptual en que los miembros del grupo justifican acciones y comportamientos.

- Las presunciones básicas: Cuando la solución para un problema funciona repetidas veces, se concreta como algo garantizado. Presunciones básicas son inconscientes, implícitas y determinan como un grupo percibe, piensa o siente las cosas.

Los artefactos y los valores son los aspectos más importantes de esta perspectiva. Se cree que

las presunciones básicas suelen manifestarse a través de estos dos niveles y esta creencia es confirmada por Martin (2002) al decir que el significado asignado a los artefactos y valores por los miembros del grupo pueden reflejar presunciones profundas. Hofstede y Hofstede (2005) realizaran un estudio de cultura organizacional conocido como el proyecto IRIC y este proyecto demostró que las percepciones de las prácticas rutinarias deben ser consideradas como el eje de la cultura organizacional, una vez que los valores personales de los empleados están mucho más dependientes de su nivel educacional, género o edad. Sin embargo, se cree que los colaboradores que poseen los mismos valores que su organización tendrán más adaptabilidad y oportunidades de crecimiento. En este mismo estudio IRIC los autores identificaron seis dimensiones de la cultura organizacional: orientada a los procesos versus orientada a los resultados, orientada a los empleados versus orientada a la tarea o al rol, parroquial versus profesional, sistemas abiertos versus sistemas cerrados, control rígido versus relajado, normativas versus pragmáticas. Seguidamente, se intentará describir cada una de estas dimensiones de manera resumida:

- Orientada a los procesos: cada día es muy similar al otro, los riesgos son evitados, esfuerzo limitado en sus tareas.

- Orientada a los resultados: confort en situaciones de inestabilidad, máximo esfuerzo, cada día nuevos desafíos.

- Orientada a los empleados: empleados sienten que sus problemas personales son considerados, la organización se responsabiliza por el bien estar de los empleados, decisiones importantes son participadas en comités o en grupos.

- Orientada a la tarea o al rol: alta tensión para completar las tareas, la organización se interesa por el trabajo más que por las personas en si mismas, las decisiones importantes son hechas de manera individual.

- Parroquial: los miembros de una organización parroquial sienten que las normas de la empresa sirven para el trabajo y para la vida personal, se entiende que al seleccionar las empresas consideran su entorno social tanto como su entorno profesional y los miembros no suelen pensar mucho en el futuro pues asumen que la organización lo está haciendo.

- Profesional: los miembros de una organización consideran su vida personal asunto privado, piensan que la empresa los contrató basándose en sus competencias profesionales y están constantemente planeando su futuro.

- Sistema abierto: la organización es abierta y facilita la llegada de miembros de fuera o de nuevos miembros y los miembros creen que casi cualquier persona tiene el perfil de la empresa.

- Sistema cerrado: las personas sienten que la organización es cerrada y secreta, hasta con los miembros internos y sólo personas especiales tienen el perfil de la organización.

- Control rígido: los miembros de organizaciones con control rígido se describen como concientes de los costes, puntuales y no hacen comentarios graciosos sobre su trabajo.

- Relajado: miembros de estas organizaciones la perciben como sin preocupaciones en relación a los costes y la puntualidad y comentarios graciosos sobre el trabajo son frecuentes.

- Normativas: enfoque a seguir correctamente los procedimientos operacionales, considerándose más importantes incluso que los resultados. En relación a la ética, sus miembros consideran sus patrones elevados.

- Pragmática: dirigidas al mercado, creen que los resultados son más importantes que procedimientos correctos, siempre que satisfagan a los clientes. En cuanto a la ética, son más pragmáticos que dogmáticos.

Estas seis dimensiones también serán analizadas en la investigación empírica en este trabajo. Con el concepto y las dimensiones de cultura organizacional bien definidos, debemos analizar

otros aspectos relevantes para la gestión y transformación de la cultura en una ventaja competitiva. La gestión adecuada de la cultura organizacional es fundamental para que se cree la ventaja competitiva basada en este factor. Pero, también sería cierto decir que la cultura organizacional es la base para la gestión estratégica de una empresa. Como menciona Valls (2000), para poder fijar la estrategia es necesario, definir los conceptos de misión, visión y cultura corporativa. La misión y la visión de las organizaciones deben reflejar la cultura de la misma. Por misión, se comprende la descripción breve y precisa de aquello que la organización quiere alcanzar y de lo que es necesario para lo obtener. La visión es también una descripción breve y precisa de todo aquello que la empresa necesita para afrontar con garantías su futuro, a partir de una mejora continua que le permita mantener la ventaja competitiva. (Valls, 2000). En el proceso de gestión de la cultura, los líderes desempeñan un papel de fundamental importancia. No solo tienen un papel de creadores y transformadores de la cultura, sino también de comunicadores y mantenedores de la misma. Ford y Heaton (2001) dicen que las culturas intensas se refuerzan mediante un sólido compromiso de los directivos hacia los valores culturales y mencionan Schein (1985) sugiriendo que la única cosa de importancia real que hacen los líderes es crear y mantener la cultura de la organización. Los líderes son ejemplos, y como tales, normalmente seguidos por sus equipos. Es de extrema relevancia que los líderes no sólo conozcan y transmitan la cultura, sino también que crean en ella. Por lo tanto, el papel del área de Recursos Humanos en las selecciones es encontrar las personas que tengan sus perfiles y valores más parecidos con los de la organización.

Debe ser tarea diaria de los líderes transmitir y reforzar la cultura, no sólo con palabras, sino también con acciones y ejemplos. La organización debe tener una estructura y una forma de gestión que posibilite esta tarea con facilidad. Todas las áreas y todas las personas deben ser responsables de la gestión de la cultura organizacional. Sin embargo, está clara la importancia del departamento de Recursos Humanos que debe ser el gran guardián de la cultura y tenerla en miente en todas sus acciones, pero principalmente en las selecciones y en la formación. Uno de los aspectos más importantes para la gestión adecuada de la cultura organizacional es el proceso de socialización de nuevos empleados. Shinyashiki (2002) citando Van Maanen (1976) define socialización como el proceso por lo cual una persona aprende valores, normas y comportamientos exigidos. Esto le permitirá participar como miembro de una organización. Además, es un proceso continuo durante toda la carrera del individuo en la organización. El autor menciona Schein (1971) al explicar lo que ocurre cuando hay errores en la conducción del proceso de socialización de los empleados.

- Rechazo: el empleado pude ser rechazado por la organización o canalizar sus energías en contra de los objetivos de la empresa.

- Conformismo: el empleado se queda conforme con la situación y hace su trabajo de forma estéril, poco creativa y muy burocrática. Estos factores hacen que las organizaciones se tornen muy frágiles en el contexto actual.

- Incremento de los costes de turn over y absentismo.

Por lo expuesto, está claro que las empresas deben tener especial atención al proceso de socialización, creando entrenamientos y sistemas para gestionar tal proceso. Cabe destacar que esto debe ocurrir no solo para los nuevos empleados, sino siempre que sea necesario un reciclaje o cuando haya un cambio de rol. Otra vez, el papel de Recursos Humanos aparece como relevante para garantizar que la cultura organizacional sea gestionada de forma adecuada. Otro aspecto tan importante como la socialización es la comunicación de la cultura. Hay que tener en cuenta la forma como la organización transmite la cultura de forma oral y escrita a sus empleados. Todo en la organización debe reflejar los aspectos culturales. Esta comunicación puede ocurrir a través de leyes, lenguaje, apariencia, leyendas, héroes, rituales y otros símbolos. Ford y Heaton (2001) destacan las principales características de estos aspectos:

- Leyes: son las reglas y políticas de la organización. - Lenguaje: cada organización posee un lenguaje propio, utilizando términos que solo son

entendidos internamente. - Historias, leyendas y héroes: otras formas de transmisión de las creencias y valores,

comunican comportamientos adecuados y la manera de hacer las cosas. - Rituales: actos simbólicos que se hace para conseguir y mantener la identidad dentro de

una organización. - Símbolos: objeto físico que tiene significado más allá de su aspecto, un signo que

comunica un lenguaje hablado. Las políticas, normas, procesos, patrones y procedimientos (leyes) deben ser escritos y realizados siempre considerando la cultura organizacional. Estamos de acuerdo con lo que dicen Ford y Heaton (2001) que cuanto más intensa sea la cultura, menos necesario será confiar en los típicos controles de gestión burocrática. También es fundamental gestionar la manera que la cultura de una empresa es comunicada al exterior una vez que ésta sólo se torna en ventaja competitiva cuando es percibida como valor añadido por los clientes. El departamento de marketing debe tener esto en cuenta siempre que haga apariciones en los medios, en todos los folletos, en la página web y en entrevistas dadas por sus miembros. Para finalizar, otro aspecto relevante es que las organizaciones deben considerar siempre el entorno y entender que la cultura puede ser dinámica, adaptándose a las nuevas necesidades. Ford y Heaton (2001) mencionan que la cultura representa un proceso de aprendizaje que continúa a lo largo

del tiempo, mientras que el personal de la organización crece y se desarrolla cuando responden a un mundo que hace lo mismo. Resumiendo, la cultura es de gran importancia para la gestión de empresas turísticas y creemos que puede ser una ventaja competitiva, siempre que sea bien gestionada. Para la gestión adecuada muchos aspectos deben ser considerados, pero los más importantes son: el liderazgo, la socialización, la comunicación y el dinamismo.

3. BLUE TREE HOTELS – LA HISTORIA Y EL POSICIONAMIENTO DE UNA CADENA BRASILEÑA. Blue Tree Hotels & Resorts de Brasil S.A es un cadena de hoteles brasileña que administra

actualmente 27 hoteles en Brasil y ya tiene firmados otros 5 contractos para los próximos meses. Esta cadena es parte de un grupo llamado Chieko Aoki Management Company que posee otras

3 empresas: Noah Gastronomía y Eventos (especializada en restauración, catering y eventos), BMI – Business Management Institute (consultoría de gestión de negocios) y CR – Central de Reservas (central de reservas para hoteles).

Inició sus actividades en 1998, pero su historia va un poco más allá. Su presidenta y fundadora Chieko Aoki fue la principal ejecutiva de grandes cadenas internacionales como Caesar Park Hotels & Resorts y Westin Hotels. En 1992, Chieko Aoki crea la empresa Caesar Towers con el objetivo de atender a una demanda creciente por hoteles 4 estrellas de negocios con alto nivel de calidad. En 1997 la ejecutiva se dedica exclusivamente a esta nueva marca y en 1998 cambia su nombre por el de Blue Tree Hotels, que es la traducción de su apellido Aoki al inglés. En este mismo año, el fondo de pensión FUNCEF - Fundação de Economiários Federais, adquiere 20% de la compañía.

Blue Tree Hotels administra 27 hoteles de categorías 3,4 y 5 estrellas en las principales ciudades brasileñas. Tiene 6 marcas de hoteles: Park (categoría 5 estrellas, principalmente vacacionales, con amplia área de congresos y eventos y gran cantidad de habitaciones), Village (categoría 5 estrellas, principalmente vacacionales con carácter y entorno exclusivo), Premium (categoría 4 estrellas superior, principalmente hoteles de negocios ubicados en centros urbanos), Towers (categoría 4 estrellas, hoteles de negocios), Basic (categoría 3 estrellas, hoteles de negocio) y Residence (hoteles con facilidades para largas permanencias). Hasta el presente, todos estos hoteles operan con contratos de gestión. Martín (2001) dice que a través del contrato de gestión, el propietario de una empresa cede a otra su gestión, pasando generalmente la estructura de personal a depender de esta última.

Para una mejor comprensión de esta cadena, a continuación aportamos algunos datos:

Figura 1. Hoteles en operación hasta Agosto 2004.

6

11

19 21 2124

2629

0

5

10

15

20

25

30

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004(final)

2005

Ano

Hotéis em Operação até Agosto 2004

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 2. Evolución del número de habitaciones hasta Agosto 2004.

994

2148

3817

47345104

5611 57566228

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004(final)

2005

Ano

Evolução total de Apartamentos até Agosto 2004

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 3. Capacidad del espacio de eventos en números de personas hasta Agosto 2004.

1760

4185

907510075

1198512779 12999

14629

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004(final)

2005

Ano

Capacidade de Eventos até Agosto 2004

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 4. Número de empleados

900

1800

26002900

31003400 3472

3686

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004(final)

2005

Ano

Número de Colaboradores até Agosto 2004

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 5. Evolución de las tasas de ocupación y valor del promedio por pernoctación

45,51 44,4650,84 53,03

159,7156,32 156,16

162,32

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2001 2002 2003 ago/0490

110

130

150

170

190

Ocupação Diária Média

Fuente: Blue Tree Hotels Estos datos nos permiten afirmar que Blue Tree Hotels ha presentado altos niveles de

crecimiento entre los años 1999 – 2001 y en los años siguientes se observa un proceso de expansión a un ritmo más estable. Según información en su página web (www.bluetree.com.br) sobre próximas aberturas de hoteles, esta estrategia de expansión se mantendrá en los próximos años.

También se considera importante presentar datos sobre la posición de esta cadena en el mercado nacional y mundial, confirmando su relevancia.

Según datos de la revista Hotels del año 2004, Blue Tree Hotels aparece en la 174ª. posición en el ranking de las TOP 300 cadenas del mundo. Es la segunda cadena brasileña en dicho ranking. En la primera posición de Brasil, 110ª. posición en el ranking, está Atlantica Hotels Internacional con 8228 habitaciones. Sin embargo, se puede considerar Blue Tree Hotels como la primera cadena brasileña en el ranking, una vez que Atlantica no tiene su marca propia, sino que representa marcas de otras cadenas como Choice, Starwood y etcétera.

Tabla 1. Ranking TOP 300 – Cadenas Hoteleras Mundiales

RANK 2003

RANK 2002

Company Headquarters

ROOMS 2003

ROOMS 2002

HOTELS 2003

HOTELS 2002

170 151 Louis Hotels

Nicosia, Cyprus 5,210 5,386 26 26

171 165 Meyer Jabara Hotels

West Palm Beach, Fla. USA 5,151 4,957 28 26

172 260 The Falor Companies (formerly Allied Hospitality Group)

Chicago, Ill. USA 5,150 2,647 25 15

173 141 LaSalle Hotel Properties

Bethesda, Md. USA 5,128 5,830 17 17

174 167 Blue Tree Hotels & Resorts

São Paulo, Brazil 5,102 4,900 21 20

175 130 Sunburst Hospitality Corp.

Silver Spring, Md. USA 5,021 6,782 32 50

176 153 Aston Hotels & Resorts

Honolulu, Hawaii USA 5,000 5,317 30 33

177 162 Shilo Inns

Portland, Ore. USA 4,985 5,038 42 45

178 185 JHM Hotels

Greenville, S.C. USA 4,965 4,295 33 31

179 166 Sonesta International Hotels

Boston, Mass. USA 4,952 4,913 27 26

180 169 Rosen Hotel & Resorts

Orlando, Fla. USA 4,837 4,837 6 6

Fuente: Hotels 2004

Tras analizar estos datos y confirmar la importancia de Blue Tree Hotels como cadena en el mercado hotelero brasileño, se propuso analizar su cultura organizacional como ventaja competitiva y factor relevante para la garantía de padrones de calidad, para el servicio y superación de las expectativas de los clientes y para su sostenibilidad en un contexto de expansión y quizás internacionalización.

4. ÁNALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE BLUE TREE HOTELS La metodología utilizada para la evaluación y diagnóstico de la cultura organizacional de Blue

Tree Hotels considera los conceptos y dimensiones presentados en el apartado 2. También se consideró la proposición metodológica de Schein, descrita en Fleury y Sampaio (2002) que propone: analizar el contenido y el proceso de socialización de nuevos empleados, analizar la respuesta a incidentes críticos en la historia de la organización, analizar creencias, valores y convicciones de los creadores o portadores de la cultura y por último, explorar y analizar con personas de la organización aspectos sorprendentes que surjan de las etapas anteriores.

Más específicamente en este trabajo fueran realizadas las siguientes etapas: para empezar fue realizada una entrevista personal y abierta con la fundadora y presidente de la empresa. Esta entrevista tuvo la duración de una hora, período en que Chieko Aoki habló de sus percepciones, sus creencias, sus valores y de su forma de hacer la gestión de la empresa. Para complementar esta fase, fueron

analizados artículos y entrevistas de la fundadora, disponibles en la prensa y la propia página web de la cadena.

En seguida, fue realizada una encuesta con una muestra de empleados acerca de aspectos generales de la gestión de recursos humanos. Posteriormente, se citarán más detalles sobre la encuesta.

Para complementar, se utilizó la metodología de brainstorming para obtener las principales percepciones de los empleados con características distintas como género, edad, nivel educacional, rol y ubicación regional.

Tras obtener las percepciones de la fundadora y de los empleados, se percibió la importancia de verificar como la cultura era trasmitida y si realmente estaba presente en la rutina, analizando in situ las políticas, procesos, procedimientos de la empresa, socialización de nuevos empleados, entrenamiento de orientación, integración, reciclaje cultural y observación de los recursos humanos en general.

Todos estos datos y análisis permitieron identificar como es la cultura organizacional de Blue Tree Hotels, su gestión y como se practica a nivel operacional.

También se consideró importante saber como el mercado percibía dicha cultura y si realmente esta era una ventaja competitiva para la empresa. Como para este trabajo, una encuesta con huéspedes sería muy extensa, se decidió por hacer un análisis de imagen corporativa a través de comentarios de la prensa sobre Blue Tree Hotels y Chieko Aoki.

4.1 ENTREVISTA CON CHIEKO AOKI

Está claro que los fundadores tienen fundamental importancia en el proceso de creación mantenimiento de la cultura organizacional, pero Ford y Heaton (2001) añaden que la influencia más importante sobre la cultura de una organización es el comportamiento del líder de la misma.

La entrevista con la fundadora es muy importante en este contexto y tenía como principal objetivo entender de qué manera ella percibía la cultura de su empresa, cuales era sus creencias, sus valores y su manera de gestionar esta cultura.

Se pretendía captar estas percepciones de forma más pura posible, no fueran hechas preguntas directas, sino que generales, permitiendo que ella hablara de lo que consideraba más importante.

Chieko Aoki empezó hablando de compromiso. Dijo que el compromiso con el bien estar y la satisfacción de los clientes debe ser la principal meta de todos los que trabajan en Blue Tree Hotels. Que uno debe le gustar servir las personas y tener placer en interrelacionarse con ellas. El compromiso es la base para todo el resto, porque si no hay compromiso, no hay nada.

Muchas veces durante la entrevista, utilizó la palabra encantamiento. No basta satisfacer los huéspedes, es necesario encantarlos, superando sus expectativas de manera muy positiva para que se acuerden de una experiencia única vivida en sus hoteles. Utilizó la frase de Madre Teresa de Calcuta para expresar este aspecto – “no dejéis jamás que alguien que se acercó a tí, vaya sin sentirse mejor o más contento”.

La fundadora dejó muy claro que atención al cliente en su cadena es fundamental y dijo que para eso es necesario tener cuidado con los detalles, conocer y escuchar activamente a los clientes, sorprender, tener iniciativa y buscar constantemente ser único e innovador.

Al hablar de las competencias necesarias para trabajar en su empresa, dice que son muchas y que son distintas de acuerdo con cada rol pero las básicas son: gusto por trabajar con personas, tener coraje, hacer las cosas con amor y con el alma, buscando siempre mejorar e innovar, sin olvidar de la importancia de la eficacia para obtener los resultados financieros positivos para garantizar la supervivencia. Dijo también que valora la búsqueda por actualización y desarrollo de habilidades por parte de sus colaboradores.

Comentó que por su origen oriental, cree que hay que conjugar la razón, la sensibilidad y la emoción para hacer la exitosa gestión de un negocio. Razón para analizar objetivamente y decidir, sensibilidad para percibir cambios, actitudes, humores y emoción para hacerlos de forma realmente especial.

La rentabilidad también es una prioridad para Chieko Aoki. Sin rentabilidad no se puede mantener o crecer en el negocio y rentabilidad es los que más desean sus otros clientes tan importantes como los

huéspedes, es decir, los inversores de la cadena. Para la fundadora es primordial garantizar buenos ingresos, pero también hay que valorar los activos que administra, cuidando de la imagen de los distintos hoteles y manteniendo su estructura física bien conservada y actualizada. Dice que la cadena invertirá en su expansión pero el objetivo no es ser la cadena más grande de Brasil, sino la mejor. El proceso de crecimiento debe ser estable, buscando siempre mantener los patrones de calidad. Cree que si eso no ocurre, es mejor no crecer.

Sobre la gestión de la cultura organizacional, dijo que entrena personalmente sus colaboradores siempre que hay una oportunidad. Como la empresa es nueva, hay que hacer un trabajo constante de consolidación de la cultura. Cuando esta visitando hoteles, busca hablar con sus colaboradores y trasmitir los conceptos en que cree. Sin embargo, su principal objetivo son los directores de sus hoteles. Cuando uno empieza a trabajar en la cadena, es formado personalmente por la presidente y aprende la cultura por ella misma y este trabajo cultural es continuado siempre que encuentra su equipo de directores.

Comentó también que muchas cosas en la cadena poseen su toque personal. Decoración, restauración, marketing y muchas otras cosas. Los equipos hacen sugerencias y la aprobación final es de Chieko Aoki garantizando que la cultura esté presente en todo. Las ideas son dinámicas y respetan los rasgos regionales de cada hotel. Cree que la personalización es una de grandes ventajas frente a la competencia y eso está reflejado en el manual de procedimientos de su empresa, que fue desarrollado internamente.

Entre sus características personales, subrayó que es una persona muy entusiasmada, con conocimiento técnico amplio, postura emprendedora y actitud de descubierta frente al desconocido.

Para finalizar, dijo que la hotelería es como la ceremonia del té japonesa, debe pensarse en cada detalle y ejecutar las etapas con perfección.

Para complementar esta etapa, fueron analizados artículos y entrevistas de Chieko Aoki en la prensa. En la tabla 2. están relatados de forma esquemática los principales comentarios.

Tabla 2. Análisis de Entrevistas y Artículos – Principales

Principales Comentarios

- rentabilidad - planificación a largo plazo

- personas que crean en los valores y la misión

- la frase de Madre Teresa de Calcuta - ofrecer hospitalidad

- observar la competencia - las cualidades femeninas

- diferenciales - personalización

- dinamismo - conocimiento técnico

- alta calidad - innovación

- trabajar con el alma - expansión

- ser la mejor cadena de Brasil - encantamiento

- cultura japonesa - atención a los detalles

- sorprender las expectativas - gusto por gente - ceremonia del té

- benchmark

Fuente: Elaboración propia

Seguidamente, fue realizada la encuesta con los colaboradores.

4.2 ENCUESTA CON LOS COLABORADORES

La encuesta con los colaboradores tenía como principal objetivo, identificar la percepción de los mismos acerca de la gestión de recursos humanos en general, además de verificar si la admisión, los entrenamientos (formación), la identidad, la estructura física, las informaciones, el conocimiento y el clima organizacional eran coherentes con la cultura organizacional divulgada por la fundadora y en la prensa. Además, servirían como modelo a ser aplicado a los demás hoteles de la cadena.

El cuestionario fue aplicado en un hotel de la cadena, en la ciudad de Curitiba, que tenía un total de 37 empleados propios. Los demás empleados eran subcontratados y no participaron de esta encuesta. Fueron entregados cuestionarios para todos los empleados, desde el director general hasta la línea de frente. Considerando la gran diversidad existente entre los empleados y sus niveles sociales y educacionales, la intención fue crear un cuestionario de fácil comprensión para todos, utilizando un modelo adaptado inspirado en Likert (1961). Un total de 34 empleados contestaron a la encuesta. Las preguntas podrían ser contestadas de acuerdo con cinco posibilidades: 1- Malo 2- Regular 3 – Bueno 4 – Muy Bueno 5- Excelente. En la tabla 3, están presentadas las preguntas hechas en dicho cuestionario. Los cuestionarios fueron entregues a los participantes y este dejaban las respuestas en una caja, sin identificarse.

Tabla 3. Cuestionario aplicado a los empleados de Blue Tree Hotels

Preguntas del cuestionario realizado con empleados de Blue Tree Towers Curitiba 1) ¿Cómo evalúa su proceso de selección en general? 2) ¿Cómo evalúa usted su proceso de admisión? (presentación en el sector, a los otros empleados, al hotel) 3) ¿Usted ha recibido todas las informaciones que consideraba necesarias para empezar en su puesto de trabajo? 4) ¿Si lo ha recibido, cuál es su evaluación del entrenamiento para conocer las tareas de su puesto de trabajo? 5) ¿En general, cómo usted evalúa los entrenamientos organizados por la empresa? (Cantidad, Calidad) 6) ¿Cómo evalúa usted las oportunidades de desarrollo profesional que la empresa ofrece? 7) ¿Cómo evalúa usted la preocupación de su supervisor directo por su desarrollo profesional? 8) ¿Usted se siente motivado a trabajar en este hotel? 9) ¿Usted se siente orgulloso de la empresa que trabaja? 10) ¿Usted comenta con su familia o amigos acerca de la empresa positivamente? 11) ¿Usted se siente orgulloso en ver anuncios de la cadena en periódicos y revistas? 12) ¿En general, cómo usted considera la estructura física existente para realizar su trabajo? 13) ¿Usted considera la estructura física de su sector adecuada? (climatización, muebles, equipamientos) 14) ¿Cómo usted considera las condiciones de seguridad y prevención a accidentes de trabajo? 15) Clasifique su conocimiento sobre la cultura de la empresa. 16) ¿Cómo usted clasifica las informaciones que recibe acerca de cambios en sus actividades o en el hotel? 17) ¿Su conocimiento acerca de los otros puestos de trabajo en el hotel es? 18) Clasifique su nivel de motivación. 19) Clasifique la preocupación de su supervisor directo acerca de su entusiasmo y de su motivación. 20) ¿En qué grado usted se siente responsable y parte de la empresa? 21) ¿Cómo es su relación con los otros empleados? 22) ¿Cómo usted considera la calidad del trabajo de los otros empleados y sectores? 23) ¿En qué grado usted está satisfecho con su sueldo? 24) Espacio para comentarios abiertos.

Fuente: Elaboración propia

Abajo, serán presentados los principales resultados obtenidos de esta encuesta. En cuanto a admisión y orientación de los colaboradores, el 53,8% de los colaboradores consideraron el proceso selectivo excelente, el 30,8% consideraron muy bueno, el 7,7% consideraron bueno y el 7,7% consideraron malo.

Sobre la cantidad de información recibida acerca de su puesto de trabajo y sobre las oportunidades de desarrollo, la mayoría de los colaboradores consideraron excelentes o muy buenas.

Un dato muy interesante es que la inmensa mayoría tiene altos niveles de motivación y orgullo de la empresa y que comentan positivamente con sus familiares y amigos.

Con relación a la estructura física ofrecida, el 53,8% consideraron excelentes y el 38,4 muy buenas. Además, el 61,5% consideraron excelentes las prevenciones de accidentes de trabajo y la seguridad.

El 84,6% de los colaboradores consideraron excelentes sus conocimientos sobre la cultura de Blue Tree. Sin embargo, el 46,2% clasificó apenas como buenas las informaciones recibidas sobre cambios de actividades o en el hotel.

La gran mayoría evalúa su motivación como excelente o muy buena, creen que sus supervisores directos están preocupados con su entusiasmo.

Sobre el sueldo, el 46,2% contestaron como regular o malo. Esta encuesta sirvió para identificar algunos aspectos de la gestión de recursos humanos,

verificar si la empresa aplicaba su cultura de la forma en como era divulgada y de una manera muy específica a este hotel y como prueba para el modelo propuesto. Sin embargo, los datos consideran

apenas un hotel de la cadena. Así que estos datos pueden reflejar la gestión de este hotel específicamente y no de la cadena como un todo.

Al analizar los cuestionarios, se percibió que algunos colaboradores tuvieron dificultades en rellenar el mismo. Hay algunos colaboradores que tienen incluso dificultades para leer o escribir. Otros solicitaron ayuda de sus supervisores, lo que pudo perjudicar la imparcialidad de las respuestas.

De esta forma, se consideró que el modelo propuesto es válido para casos específicos y que no es suficiente para reflejar la cultura de la cadena. Además debería ser cumplimentado de forma oral con investigadores imparciales para facilitar la comprensión de todos. Por cuestiones de tiempo, costes y accesibilidad, se optó por cambiar el método utilizado para analizar la cultura en los otros hoteles de la cadena.

4.3 BRAINSTORMING CON LOS COLABORADORES

Según datos presentados en el apartado anterior, la cadena tenía en Agosto de 2004, 3400 empleados en sus 24 hoteles en operación. El brainstorming fue realizado con 902 colaboradores de hoteles de todas las marcas y regiones del país. Los participantes fueron elegidos de manera aleatoria y en las turmas estaban presentes colaboradores de todos los sectores y niveles (gerencial y operacional). El brainstorming fue realizado en el inicio de sesiones de entrenamiento de reciclaje de la cultura. Las preguntas fueron puestas como “calentamiento” para el entrenamiento en sí y la orden de participación era voluntaria y aleatoria, pero todos deberían contestar las preguntas. Las preguntas eran: en pocas palabras, como puede ser resumida la cultura de Blue Tree Hotels y cuál es la misión de Blue Tree. Antes de empezar a preguntar, el concepto de cultura organizacional fue bastante explicado, incluso con la realización de una dinámica de grupo que solicitaba que los colaboradores dibujasen en carteles elementos que forman parte de la cultura nacional de Brasil. En la tabla 4, están las respuestas más frecuentes a dichas preguntas.

Tabla 4. Brainstorming con los empleados

En pocas palabras, como puede ser resumida la cultura de Blue Tree Hotels

Atención al cliente / Encantamiento / Entusiasmo / Hospitalidad / Sorprender/ Respeto/ Productividad/ Rentabilidad/ Atención a los inversores/ Chieko Aoki/ Japón/ Cultura

oriental/ Exceder expectativas/ Sonrisa/ Buena apariencia/ Iniciativa/Solución de Problemas/ VIP/ Especial/ Única/ Estilo

propio/ Innovación/ Cliente/ Atención a los detalles/ Resultados/ Conocer el cliente/ Humildad/ Mito en hospitalidad/ Diferenciales/ El huésped es muy importante/ Alma/

Gustar de servir/ Ceremonia del té/ Simpatía/ Empatía/ Responsabilidad/ Eficacia/ Eficiencia/ Procesos y Procedimientos/ Calidad/ Sofisticación/ Elegancia/ Status/ Confort/

Satisfacción/ Organización/ Planificación/ Metas ¿Cuál es la misión de Blue Tree Hotels? Encantar huéspedes, excediendo sus expectativas.

Mito en Hospitalidad

“No dejéis jamás que alguien que se acercó a tí, se vaya sin sentirse mejor o más

contento”.

Ser la mejor cadena de hoteles de Brasil

Proveer servicios de hospitalidad con alta calidad y estilo propio, generando beneficios y valorización de los hoteles.

Fuente: Elaboración propia

Las respuestas del brainstorming para la primera pregunta fueron bastante positivas para el

objetivo propuesto en esta actividad. Sin embargo, cuando preguntados acerca de la misión, las respuestas más frecuentes no corresponden a la misión literal que es “Proveer servicios de hospitalidad con alta calidad y estilo propio, generando beneficios y valorización de los emprendimientos”. Las frases que aparecen son principalmente “Encantar huéspedes, exceder expectativas” y “Mito en Hospitalidad”. La primera frase aparecía en los “banners” publicitarios existentes en algunos hoteles y la segunda era el título de una conferencia presentada por la presidente a los empleados recientemente.

Esta actividad demostró ser bastante rica, porque muchos comentarios surgieron durante su ejecución, permitiendo identificar aspectos relevantes para esta investigación.

En algunas ocasiones, los colaboradores comentaron que la cultura de Blue Tree ayudó a reverter una situación desfavorable para la empresa. Dijeron que por causa de la cultura, los colaboradores sabían lo que hacer frente a una reclamación o a un incidente y conseguían satisfacer los huéspedes descontentos o por lo menos, minimizar el impacto negativo.

También comentaron que en situaciones consideradas de crisis (incidentes ocurridos como enfermedad de huésped, problemas de estructura física, etcétera), los colaboradores estaban unidos y hacían todo lo posible para solucionar la situación, sin divisiones de rol o departamentales.

Los colaboradores comentaron que la cultura se realiza en la práctica y que muchos se identifican con ella, razón de la elección en trabajar en la empresa. Dijeron que fueron bien recibidos por la empresa y en sus grupos de trabajo y que estaban satisfechos con el proceso de socialización. Creen que la empresa ofrece oportunidades de desarrollo y crecimiento, pero cada uno es responsable de su propio futuro.

La próxima fase es la verificación de qué manera esta cultura es transmitida formalmente en la organización.

4.4 ÁNALISIS DE LA TRANSMISIÓN FORMAL DE LA CULTURA DE BLUE TREE

El objetivo de esta fase era verificar formas de transmisión formal de la cultura organizacional y sus principales artefactos.

Todos los comentarios abajo descritos, son resultado de análisis realizadas in situ a lo largo de un año, además de entrevistas informales con responsables y con los colaboradores. Esta fase tuve la colaboración de distintas personas y departamentos de Blue Tree Hotels que participaron enseñando materiales, contestando preguntas y trasmitiendo sus percepciones de forma espontánea. Las entrevistas no fueron planificadas con antelación, sino que fueron resultantes de la necesidad de clarificar dudas tras analizar los materiales disponibles.

Se identificó como primordial verificar se los manuales de procedimientos desarrollados internamente, como comentó la presidente en su entrevista, reflejaban la cultura organizacional. Otro aspecto relevante fue analizar la socialización de nuevos colaboradores, cual era su contenido y de que forma dicho contenido era trasmitido. También se analizaron los programas de formación existentes acerca de la cultura para identificar distintas formas de transmisión. Para concluir, fueron realizadas diversas visitas a los hoteles de todas las marcas y regiones, buscando analizar los artefactos más visibles de la cultura de esta cadena.

4.4.1 Gestión por Procesos

Blue Tree Hotels tiene un departamento específico para organizar la Gestión por Procesos de la empresa. Es un área relativamente nueva, pero con un buen trabajo desarrollado. Casi todas las áreas de los hoteles y de la oficina corporativa poseen procesos implantados y estos también están divididos de acuerdo con las distintas marcas de la cadena. Los procesos existentes fueron desarrollados con amplia participación de los expertos de cada departamento que incluían gerentes y profesionales de la línea de frente, que ayudaron desde el principio con procedimientos, ideas, sugerencias y buenas prácticas. El principal objetivo no era realizar un análisis detallado de la gestión por procesos, pero sí, identificar si los manuales de políticas, procesos y procedimientos reflejaban la cultura organizacional. Los procesos son constantemente revisados para que estén siempre de acuerdo con las necesidades actuales y con los rápidos cambios exigidos por esta sociedad globalizada. Las sugerencias son dadas por los propios colaboradores y analizadas, testadas y aprobadas por un comité de expertos de cada área. También hay un proceso de auditoria que ocurre dos veces por semestre en cada hotel para verificar si los procesos están adecuados y si los hoteles tienen buen desempeño Estas auditorias son realizadas por empleados de la propia cadena y no por una consultoría externa.

El departamento de Gestión de Procesos organiza anualmente congresos nacionales para el nivel gerencial de cada área. De esta forma, garantiza el intercambio de experiencias y mantiene los colaboradores siempre actualizados e informados de los cambios. Los colaboradores (gerentes y línea de frente) parecen aprobar de tal metodología y la utilizarla. En sus conversaciones, la mayoría demuestra que los procesos son herramientas útiles en su trabajo y que garantizan una homogeneidad en la cadena y su calidad. Sin embargo, hay personas que consideran los procesos importantes, pero creen que torna la rutina un poco burocrática y que por veces tienen que alejarse de la principal tarea que es mantener contacto con los huéspedes. La queja más frecuente de la línea de frente acerca de los procesos fue que los directores generales, muchas veces no creen tanto en los procesos como los empleados y que no estimulan su utilización o su mejoría continua. Hay un proceso específico del área de Recursos Humanos que garantiza que todos los nuevos colaboradores o aquellos que cambien de rol, pasen por un proceso de socialización. Este proceso incluye entrenamientos culturales y acerca de los procesos de su puesto de trabajo. En el próximo apartado, el proceso de socialización será explicado en detalles.

4.4.2 Socialización de nuevos empleados y entrenamientos culturales

Como dicho en el apartado anterior, la cadena posee un proceso específico para la socialización. Cada hotel debe realizar un entrenamiento colectivo para presentar la cultura organizacional a los nuevos colaboradores. Este entrenamiento debe ocurrir como mínimo mensualmente o siempre que sea necesario para los hoteles más grandes. Hay dos modelos patrones para toda la cadena que se llaman “OI” (que en portugués significa Hola) o Orientación e Integración. Todavía, algunas partes son flexibles para respetar las características regionales de cada hotel. Un modelo es específico para directores generales o corporativos y el otro para demás gerentes y empleados. Los dos modelos poseen informaciones distintas de acuerdo con los públicos a que son destinados, incluso con lenguaje propio para facilitar la comprensión y absorción.

En el OI, son presentados la cultura, misión, visión, histórico, valores, normas, leyes internas, estructura organizacional, descripción de hoteles. Todo esto de una manera muy dinámica y accesible a todos los niveles sociales y educacionales. Es un entrenamiento lúdico, pero con mucho contenido.

Por solicitud de la cadena y para respetar su privacidad y confidencialidad, no serán expuestos detalles, pero los contenidos reflejan bastante la filosofía y las creencias de la fundadora.

Esta es una parte fundamental, porque los colaboradores empiezan a trabajar conociendo la cultura organizacional y sabiendo que es considerando correcto o no en esta cadena.

En el OI de los directores generales, hay una parte impartida personalmente por la presidente de la cadena, demostrando la importancia de este proceso.

Como visto anteriormente, la socialización es fundamental para la adaptabilidad de los empleados y cuando se realiza correctamente puede aumentar productividad, calidad y ahorrar costes.

Por lo observado, Blue Tree Hotels tiene un proceso de socialización muy organizado y que transmite su cultura a todos los que llegan.

Hay otros entrenamientos culturales que ocurren siempre cuando hay oportunidad (casos en que la propia fundadora imparte el curso), cuando es considerado necesario pelo departamento de R.R.H.H o cuando solicitado por un hotel.

Los entrenamientos impartidos por Chieko Aoki son muy exitosos. Los colaboradores se sienten más motivados y también honrados y reconocidos.

Existe un programa reciente que recicla la cultura y que elige representantes de la misma en cada hotel. Estos representantes son responsables por mantener la cultura siempre viva en sus hoteles. Esto ocurre a través de realización de actividades, competiciones, premios mensuales organizados por dichos representantes.

Cada hotel tiene autonomía para organizar sus propios rituales como fiestas, premios específicos y otras actividades. La cadena posee una premiación corporativa para los equipos más exitosos en el cumplimento de los procesos y procedimientos.

Otro aspecto interesante es que en cada hotel hay un cuadro expuesto con la misión, visión y principales valores.

4.4.3 Observación de los artefactos

Cuando se observan los hoteles de la cadena, resulta perceptible su cuidado con los huéspedes y la atención a los detalles.

Algunos ejemplos son: hoteles con decoración moderna y bien conservada, hoteles con sillas para realización de check in sentado, Express check in con los datos de los huéspedes habituales pré cumplimentados, rol de Guest Relations para dar una atención más personalizada a los clientes, plantas con habitaciones femeninas, menú con opciones para ocasiones como la noche nupcial, reservado para bebés con todas las facilidades para las madres, servicios de venta de entradas para espectáculos, servicio vip personalizado con las preferencias de los clientes, manzanas a disposición en la recepción o chocolates y muchos otros detalles y servicios.

La apariencia personal de los colaboradores es clásica e impecable. Los uniformes respetan las características de cada hotel, los accesorios y el maquillaje son discretos y todos los colaboradores tienen identificación personal. En general, son educados, suelen llamar los huéspedes por su nombre y están siempre con una sonrisa abierta.

Para que se pueda identificar se esta cultura puede ser una ventaja competitiva, hace falta analizar la imagen corporativa de esta empresa y si esta refleja de alguna forma la cultura organizacional.

4.5 ANÁLISIS DE IMAGEN CORPORATIVA

La metodología utilizada para verificar la imagen corporativa, se basó en dos elementos principales: la página web de la propia cadena y los artículos sobre la cadena divulgados en la prensa disponibles en Internet. Para buscar los artículos, se utilizó el buscador Google con las palabras Blue Tree y Chieko Aoki en portugués, español e inglés. La página web de Blue Tree tiene un formato moderno y de fácil navegación. Está disponible en cuatro idiomas: portugués, inglés, español y japonés. Incorpora informaciones de su historia, de la presidenta y de todos sus hoteles. También permite hacer reservas on-line. En el apartado de los recursos humanos, dispone de espacio para envío de currículos e informaciones de puestos disponibles. Dispone de un apartado donde se describe la misión y los compromisos con inversores, huéspedes, empleados, sociedad y medio ambiente. Este compromiso refleja su cultura organizacional de forma bastante fidedigna. También presenta su estructura organizacional. Otro apartado interesante son los comentarios positivos de huéspedes de toda la cadena, incluso de Condoleeza Rice y del presidente de los Estados Unidos, George W. Bush. En relación a los artículos encontrados en la prensa, seguidamente presentamos una tabla con algunos comentarios disponibles en la red.

Tabla 5. Artículos de la prensa online sobre Blue Tree Hotels

Comentario Fuente Dirección Electrónica Chieko Aoki, presidenta de Blue Tree Hotels, fue homenajeada en el día internacional de la mujer, por dos entidades importantes en el contexto brasileño: OAB (Orden dos Advogados do Brasil) y ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas no Brasil). El homenaje se debe al hecho de que la presidenta sea considerada un icono de la hoteleria nacional e internacional.

Meta Comunicação y Girus http://www.girus.com.br/noticias/verpesquisa.php?cod=436&mes=March

Chieko Aoki, de 57 años, es dueña de una trayectoria exitosa de 30 años en hoteleria. Con determinación, élla consiguió llegar al cúspide de cualquier carrera – masculina o femenina. Chieko preside la cadena de 27 hoteles y resortes que fundó y que lleva su nombre – Blue Tree Hotels.

Estado de São Paulo http://www.estadao.com.br/turismo/noticias/2006/mar/07/238.htm

El segmento corporativo de lujo y las áreas de congresos garantizaron la buena rentabilidad para Blue Tree Hotels que en 2005 obtuvo una facturación superior a R$ 253 millones. La tasa

Gazeta Mercantil / Investnews/ Universia

http://www.universia.com.br/investnews/vernoticia.jsp?noticia=576560

de ocupación media fue de 57% con crecimiento de 5% en relación a 2004. Los resultados son consecuencia de la mejora en la economía y la diversificación de la oferta de sus productos hoteleros, comenta Chieko Aoki. En 2002, Chieko Aoki fue incluida en la exclusiva lista de la revista económica y de negocios Latin Trade, que seleccionó 44 dirigentes de grandes empresas de América Latina, considerados los mayores solucionadores de problemas en sus países. En 2002, Chieko Aoki recibió el premio del periódico Valor Económico como Ejecutiva de Valor en la categoría de hoteles y restauración. También en 2002 recibió en premio “Emprendedora 2002” de la revista Isto é Dinero. En 2004, ganó el premio de la revista Cláudia como mejor empresaria en la categoría Negocios.

Grupo Catho http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=7314

“Razón es trabajo, experiencia, conocimiento, gestión y procedimientos. Sensibilidad es conocimiento de mercado y de personas. Emoción son los resultados deseados. En el día de San Valentín, vendemos emociones a las parejas. Cama y ducha tienen ellos en casa” dice Chieko Aoki, llamando la atención para el facto de que la hotelería que ella hace nos consiste sólo en hospedaje, sino una experiencia.

Banco Santander http://www.santander.com.br/portal/bsb/script/portal_noticias/BuscaNoticiasDet.do?co_edtr=6&co_sub_edtr=26&co_notc=544170

De acuerdo con Chieko Aoki, fundadora y presidenta de Blue Tree Hotels, la tecnología contribuye para el cumplimento de su misión. “Lo importante es trasmitir conocimientos y no retener secretos, hacer eso utilizando recursos de tecnología de la información hace con que el proceso sea más ágil y eficiente”, afima ella.

Empreendedor http://www.empreendedor.com.br/?pid=29&cid=1349&pagina=2

Chieko Aoki ganó el premio de la revista Forbes - Mujeres Influyentes en Brasil - en 2005 en la categoría Turismo y Hoteleria.

Forbes Online http://forbesonline.com.br/edicoes/124/artigo12561-11.asp

Chieko Aoki, presidenta de la Blue Tree Hotels, fue invitada por el presidente de General Motors, Ray Young y por el vice presidente José Carlos Pinheiro Neto, a recibir un grupo de ejecutivos y hablar de la relación con los clientes.

First Com www.firstcom.com.br

Chieko Aoki acompaño la alcalde de São Paulo, Marta Suplicy, en su viaje a Japón.

Consulado do Japão http://www.sp.br.emb-japan.go.jp/portugues/pnoticias06.htm

Fuente: Elaboración Propia

Los artículos encontrados tratan principalmente acerca de la presidenta Chieko Aoki y de distintas premiaciones que ha ganado en los últimos años. También hay muchos artículos sobre sus otras empresas BMI y Noah Gastronomía. Sobre Blue Tree Hotels, la mayoría son páginas de reservas de hoteles o agencias virtuales. En la búsqueda hecha, casi no se han encontrados artículos con referencias negativas sobre la cadena. En el próximo apartado serán presentadas las principales conclusiones sobre la cultura organizacional de Blue Tree Hotels.

5. CONSIDERACIONES FINALES Tras conocer la cadena Blue Tree Hotels y analizar su cultura organizacional, se destacan las

siguientes conclusiones: En líneas generales, los colaboradores demuestran estar satisfechos con la empresa y afirman

que reciben las informaciones necesarias y que conocen la cultura organizacional. Los puntos que fueron peores evaluados por los colaboradores fueron las informaciones en situaciones de cambio y los relativos al sueldo.

Cuando se comparan las tablas 2, 4 y la entrevista con la fundadora, se percibe que muchas palabras se repiten, permitiendo que se concluya que los colaboradores de la cadena comprenden y conocen los principales valores de la cultura organizacional de esta empresa y que utilizan dicha cultura incluso en momentos de crisis.

Tras analizar los manuales de procedimientos, queda clara la preocupación por los clientes, por su satisfacción, y la preocupación en garantizar la máxima calidad con máxima rentabilidad posible. De manera general, con las observaciones y comentarios obtenidos, se puede decir que los procesos reflejan valores existentes en la cultura organizacional como calidad, atención al cliente,

rentabilidad, iniciativa, innovación, resultados, búsqueda de soluciones, responsabilidad, organización, encantamiento y otros, además de garantizar que todas la conozcan. Resumiendo, la cultura de Blue Tree es conocida por sus empleados y la mayoría cree en los mismos valores. Hay una transmisión formal de esta cultura que está asegurada por la gestión por procesos. Esto es un aspecto bastante positivo. El departamento de recursos humanos debe continuar enfocando la cultura organizacional en sus selecciones, principalmente para los puestos de dirección general.

Las observaciones de la gestión por procesos, de los recursos humanos, de la socialización, de los entrenamientos y de los artefactos resultaron bastante productivas y permitieron identificar que la cultura de Blue Tree Hotels puede ser considerada como una cultura fuerte y que es ampliamente divulgada y utilizada. Según Hofstede y Hofstede (2005) una cultura fuerte es una cultura homogénea.

Además, la cultura presente en los hoteles refleja bastante bien las creencias y valores de la fundadora. El facto de que la fundadora todavía sigue siendo la presidente de la cadena es uno de los factores que explica la fuerza de esta cultura. La cultura de Blue Tree Hotels está ampliamente conectada a la imagen de Chieko Aoki y sus valores y creencias, desde el punto de vista externo e interno. Es importante que gradualmente, la cadena intente establecer su imagen corporativa y su cultura organizacional sin estar tan asociada a la presidenta para garantizar su éxito a largo plazo y su sostenibilidad. Según la clasificación de Hofstede y Hofstede (2005), se puede decir que la cultura de Blue Tree está orientada en los niveles directivos y gerenciales a los resultados porque busca la innovación y los resultados. Sin embargo, para muchos empleados, está orientada hacia los procesos por la propia característica de sus roles. Es necesario divulgar para todos los niveles la orientación a los resultados que es más compatible con la cultura y reforzar la idea de que la gestión por procesos es una herramienta para alcanzar los objetivos. La cultura organizacional de esta cadena está orientada para la tarea o rol y es profesional y no parroquial. Las personas son importantes y están motivadas y satisfechas, pero son valoradas principalmente por sus características profesionales y saben que deben buscar constante actualización y desarrollo. Tiene un sistema abierto que consigue con que las personas se sientan bienvenidas en la empresa. Todavía está dimensión es bastante generalizada y puede cambiar mucho en cada departamento u hotel. El área de recursos humanos debe hacer un trabajo de concienciación para que todos los departamentos y hoteles tengan el sistema abierto garantizado. La cadena tiene un control rígido a través de sus auditorias y sistemas de gestión. Todos los hoteles son concientes de la importancia del control de costes y de resultados financieros positivos. Blue Tree es pragmática en su nivel directivo, pero bastante normativa en su nivel operacional. Se debería de equilibrar estas dimensiones para que la gestión sea más eficaz. En resumen, es una cadena hotelera con una cultura organizacional fuerte, homogénea, bien conocida y con su gestión organizada, que puede ser considera como una ventaja competitiva en el contexto actual, tan cambiante y competitivo. Sin embargo, tiene que analizar algunos puntos a mejorar ya mencionadas para garantizar su sostenibilidad y éxito a largo plazo. De todas maneras, puede ser considerada un ejemplo, principalmente en Brasil, donde las cadenas y empresas turísticas todavía tienen mucho que desarrollar.

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