La importancia de la alta dirección de una …acacia.org.mx/busqueda/pdf/1.15_La_importancia_de_la_alta_direcci... · los investigadores y los investigados participan de una

Pablo Manuel Chauca Malásquez, María Arcelia Gonzáles Butrón

257Enero - Junio 2014

Resumen

Las grandes empresas familiares nacen como pequeños negocios, y desde esa perspectiva, sus creadores se han distinguido porque los han atendido como proyectos de vida para que las futuras generaciones consanguíneas los consoliden, evolucionen y crezcan juntos dentro de un sano ambiente familiar, por ello han sido exitosas, porque han perdurado en el tiempo y espacio en la generación de empleos y además han contribuido en el desarrollo económico donde tienen presencia física. En ese sentido, existen algunas compañías grandes que son controladas por familias comerciantes, y se diferencian entre sí por los principios familiares que las rigen y por su manera de hacer transacciones para satisfacer las necesidades de sus clientes; situación por la cual sus líderes empresarios han sabido trasmitirlos primeramente a sus descendientes directos en familia y posteriormente los han instituido en el capital humano de las organizaciones que representan, como fundamentos universales de operación sus negocios.

Palabras clave: Bases del éxito, Continuidad y administración estratégica, Desarrollo organizacional

1. Planteamiento del problema

La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización desarrollados a través del tiempo. El entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para incrementar la utilidad de sus negocios familiares, ha originado que sólo algunos hombres y mujeres comerciantes hayan tenido visión y misión fuera de serie porque han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas restrictivas que se presentan en la conquista de nuevos mercados. En ese sentido, dado que la globalización, aunado al buen desempeño que han tenido las Tecnologías de Información y de Comunicación (TICs), en conjunción a las crisis económicas que se presentan en algunas áreas geográficas en el mundo, al 2012 existen algunas empresas globales, definiéndose éstas como aquellas organizaciones que tienen sus operaciones o realizan sus negocios con un enfoque completo, amplio y de tipo vanguardista porque sus líderes empresarios las conciben en el mundo entero como un solo mercado.

Desde esta perspectiva, existen empresas

La importancia de la alta direcciónde una megaempresa familiar

José Emiliano Camacho Bojórquez*

* Universidad de Occidente, Unidad Culiacán [email protected]

Mujeres empresarias y sus contribuciones al proceso de desarrollo en ...

258 Ciencias Administrativas. Teoría y Praxis

transnacionales que también se distinguen porque a su vez son íconos en los nichos de mercados a los que están dedicadas a satisfacer sus necesidades, por ello son compañías líderes de carácter oligopólico que generan innovación tecnológica. En ese sentido, controlan tecnología mundial y la transfieren a aquellos países en donde instalan sus plantas de producción. De acuerdo a BussinesWeek las principales marcas globales más reconocidas son: Coca Cola, Microsoft, IBM, GE, Intel, Nokia, Disney, McDonald´s, Toyota, Malboro, Mercedes-Benz, City, Hewlett-Packard, American Express y Gillette.

García (2012, p.240) señala que “varias empresas mexicanas han logrado dar el salto hacia la internacionalización. Bimbo, América Móvil y Cemex son ejemplos obvios, pero la lista es mucho más amplia”; dentro de esta óptica proactiva y de acuerdo a conocimiento generado por De la Rosa y Nieto (2012, p.312) afirman que “Cemex, Mexichem, Grupo México, Gruma, America Móvil, Grupo Alfa, Bimbo, Industrias CH, Grupo Kuo, Femsa, Vitro, Internacional de Cerámica, Arca Continental, Alsea y Chedraui, son las empresas mexicanas más globales que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y que consolidaron en el 2011 sus operaciones en el extranjero”, continúan afirmando los autores antes citados, que a ese año, las organizaciones señaladas se caracterizan además porque “dos terceras partes de sus ingresos provienen del exterior” y en ese sentido, son las compañías mexicanas que le apostaron a conquistar nuevos mercados fuera de sus fronteras de origen, situación que les ha redituado positivamente en sus dividendos, ya que la mayor parte de sus ingresos que obtuvieron al año señalado, son producto de haber realizado exitosamente sus tareas productivas donde tienen presencia en el extranjero.

Continuando con esta perspectiva de alto alcance empresarial, y en apego a investigación realizada por Iglesias (2012, p.298), da a conocer a las empresas mexicanas con giro departamental que son exitosas debido a que “el mercado latinoamericano de lujo creció a tasas del 15% anual y de acuerdo con Ruth García, de Boston Consulting Group, México representó el 55% de las ventas en Latinoamérica”, en ese sentido, sigue comentando el autor antes citado, que las organizaciones de mayor impacto en este rubro de ventas exitosas en el ramo del comercio departamental son “Grupo Coppel, El Puerto de Liverpool, Grupo Sanborns, Tiendas Elektra, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Famsa y Suburbia”; asimismo estas compañías se distinguen porque son controladas por familias empresarias y son competidoras entre ellas en ciertos rubros de los bienes y servicios que comercializan, los cuales están dirigidos a satisfacer segmentos de mercados específicos; además se caracterizan por su desarrollo organizacional alcanzado, sin embargo, tienen filosofía empresarial distinta que las distingue entre sí; algunas de ellas ya tienen presencia fuera de México, como es el caso de Tiendas Elektra y Grupo Coppel; que a partir del 2010, esta última firma comercial inició su expansión internacional, teniendo presencia en Sudamérica.

Por lo anteriormente explicado, y dado que la megaempresa familiar Coppel ha tenido un crecimiento exponencial extraordinario, es por ello la necesidad de conocer el sustento, las bases del éxito en que se sitúa su cotidianidad de alto impacto en su liderazgo ejemplar, por ello estas son las razones, causas, ideas y motivos que ocasionaron realizar la presente investigación.

1.2. Interrogante central

El problema de investigación quedó estructurado con la siguiente pregunta: ¿Cómo



se han originado las bases del éxito de una empresa familiar?

1.3. Delimitación del problema

El objeto de estudio en la presente investigación es una megaempresa familiar sinaloense que fue creada en 1938 y desde ese entonces al 2011 es objeto de análisis en el trabajo investigativo que se desarrolla.

1.4. Objetivo general

De la pregunta central de investigación se origina el objetivo general, que es Analizar el origen de las bases del éxito de una empresa familiar sinaloense.

1.5. Hipótesis general

La respuesta tentativa general a la pregunta de investigación central es:

H0 Las bases empresariales determinan el éxito de las organizaciones familiares.

2. Marco teórico

Dado el espacio que se tiene para el desarrollo de la presente ponencia, a manera de resumen, a continuación se exhibe un cuadro que muestra la integración del marco teórico correspondiente y en ese sentido muestra a todos los autores citados en la investigación completa.

De acuerdo al cuadro anteriormente exhibido, se hace reitera todos estos autores fueron utilizados en la correspondiente investigación.

3. Metodología empleadaEn la investigación que se desarrolla,

se utilizó indagación cualitativa, porque de acuerdo a Jurgenson Álvarez-Gayou (2003); citado en Pacheco y Cruz (2008, p.50), aseguran que se “busca la subjetividad, explicar y comprender las interacciones y los significados subjetivos individuales y grupales”.

Cuadro 2.1Integración del marco teórico

NOMBRE DE LA TEORÍA AUTOR Y AÑO

Teoría de la Administración

Garza (2000), Chiavenato (2001), Hernández y Rodríguez (2008), Borboa (2008), Terry y Franklin (2010) y Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Teoría de LiderazgoChiavenato (2001), Cereceres (2004), Fiedler y Chemers (2001), Lussier y Achua (2002), Madrigal (2005), Hernández y Rodríguez (2008) y Borboa, Rodríguez Peñuelas, Cereceres y Del Castillo (2006).

Teoría de la Toma de Decisiones

Jauli, Reig y Soto (2002), Cereceres (2004), Cereceres, Borboa, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Hernández y Rodríguez (2008), Jones (2008) y Terry y Franklin (2010).

Teoría de la Organización

Kepner y Trejo (1994), Garza (2000), Chiavenato (2001), Harmon y Meyer (2001), Hodge, Anthony y Gales (2003), Madrigal (2005), Borboa, Cereceres, Del Castillo y Rodríguez Peñuelas (2005), Borboa (2008), Jones (2008), Koontz, Weihrich y Cannice (2012).

Teoría de Empresas Familiares

Garza (2000), Sierra (2000), Chiavenato (2001), Díaz (2003), Brockhaus (2004), Amat (2004), Poza (2005), Monzó (2005), Basco (2006), Cabrera y Martín (2007), Haar (2006), Chitoor y Das (2007), Lozano y Urbano (2008), Gómez-Betancourt, López y Betancourt (2008), Hernández y Rodriguez (2008), Vainrub y Rodríguez (2010), Lozano, Niebla y Cisneros (2010) y Camacho (2011).

Fuente: Creación propia (2012).



Se determinó aplicar el estudio de caso porque de acuerdo a Marcelo y Parrilla (1994); citados en Rodríguez Peñuelas (2010, p.78), afirman que “refleja la peculiaridad del fenómeno investigado de forma real, donde los investigadores y los investigados participan de una forma activa y donde es necesario presentar los resultados de manera inteligible para no expertos”. De acuerdo con el objeto analizado, se aplicó el método de estudio de caso debido a que Rodríguez Peñuelas (2010, p.80) enfatiza que este procedimiento “amplía la comprensión del lector del fenómeno, porque puede dar lugar al descubrimiento de nuevos significados, porque puede ampliar la experiencia del lector o confirmar lo que ya sabe. Asimismo, en función del conocimiento vertido por Münch y Ángeles (2009, p.33), se utilizó el estudio de caso porque “a partir de la observación y análisis de una situación particular que se ha presentado en la realidad, se obtienen conclusiones e inferencias de carácter general”.

3.1. Selección de la muestra

Para obtener la muestra por analizar, se establecieron serie de requisitos que deberían cumplir las empresas por indagar, siendo éstos los siguientes: a) Que fuera empresa arraigada en Culiacán.b) Que tuviera más de setenta años

produciendo.c) Que fuera una megaempresa familiar.d) Que su actividad principal fuera el

comercio.e) Que tuviera presencia local, estatal,

regional, nacional e internacional.f) Que fuese importante fuente generadora

de empleos.g) Que se le reconociera por su impulso al

capital humano para su desarrollo.

h) Que tuviera el reconocimiento del sector empresarial por su alto grado de desarrollo alcanzado.

i) Que fuera considerada por la mayoría o todos los sectores activos de la sociedad sinaloense y de México, como una empresa familiar ejemplo a seguir.Aunado a lo anterior, de acuerdo a las

ventas registradas en el 2011 y aplicando información rescatada por Iglesias (2012, p.298) da a conocer que “el comercio departamental creció 50.5% de enero a diciembre del 2011 en el índice de crecimiento nominal de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD)”, sigue comentando el autor antes señalado que:

“En noviembre de ese año, las departamentales alcanzaron su mayor nivel de ventas en cinco años, a pesar de enfrentarse a retos como la inseguridad, sobre todo en norte del país”, prosigue afirmando el autor antes citado que parte del crecimiento se debe a que el mercado latinoamericano de lujo creció a tasas del 15% anual, mientras que en México representó el 55% de las ventas en Latinoamérica.

3.2. Objeto de estudio

En apego a las distinciones establecidas, aunado a las ventas alcanzadas y a la cantidad de personas empleadas de manera directa en el 2011 respectivamente, la organización familiar Coppel resultó ser la compañía que cumplió satisfactoriamente los requisitos señalados, por ello en la presente investigación, es el objeto de estudio.

3.3. Investigación de campo

Toda investigación debe desarrollarse bajo un procedimiento ordenado y coherente, por ello, el acopio de información se realizó



siguiendo el plan de investigación de campo representado en la Figura 3.1 de la presente investigación. Dada la cantidad y variedad de información recolectada, se determinaron tres grandes áreas de estudio, ejes o líneas de investigación nombradas dimensiones de análisis1, las cuales propiciaron la sistematización y facilitaron el ordenamiento de la información de campo y de tipo bibliográfica, con miras a simplificar su proceso de análisis; por ello, la recolección de datos se hizo bajo tres dimensiones: antecedentes históricos, alta dirección y liderazgo.

Cada línea de investigación fue direccionada para dar respuesta a la interrogante principal y a las preguntas investigativas, como también para dar respuesta a las hipótesis planteadas; a través de las técnicas de indagación como los son: observación directa, entrevista, revisión de documentos y de materiales culturales de la empresa analizada; técnicas investigativas que fueron aplicadas en el rubro de los antecedentes históricos de la empresa objeto de estudio; mientras la entrevista se realizó en la auscultación de un total de nueve informantes clave2 a los que se cuestionó acerca de la alta dirección y el liderazgo de la organización familiar representada por ellos. Las personas entrevistadas (informantes clave) fueron agrupadas en tres unidades de análisis3 previamente detectadas, las que

1 Dimensiones de análisis. Son áreas de estudio específicas, son ejes o líneas de investigación que facilitan el proceso exploratorio tanto a nivel capitular como en la investigación de campo.

2 Informante clave. Es aquella persona que fue seleccionada para ser entrevistada. Es la persona que sabe más sobre el tema que se investiga y generalmente lo conoce ampliamente debido al tiempo que tiene laborando en la empresa.

3 Unidades de análisis. Son aquellos grupos susceptibles de establecer serie de conversaciones entre sus integrantes que conozcan más sobre el tema que se esté tratando y entre el entrevistador.

se identificó como células investigativas I, II y III. La primera de ellas se integró por los miembros de la segunda generación consanguínea (asociación de hermanos, actuales administradores o socios-propietarios de la empresa familiar objeto de estudio). La segunda unidad se formó por las personas pertenecientes a la tercera generación de la estirpe, hijos de los actuales empresarios y nietos del fundador de la organización (confederación de primos).

Finalmente, la tercera unidad de análisis se completó por los empleados de más antigüedad de la organización objeto de estudio; los miembros de cada unidad fueron elegidos al azar y se les asignó un nombre como se indica en seguida.

Revisando la información exhibida por el anterior cuadro, se percibe la integración de las de las tres unidades de análisis o células investigativas, al igual pueden apreciarse los nombres distintivos que se les asignó a los informantes clave.

Cabe informar que la asociación de hermanos (segunda generación consanguínea) se distingue porque son profesionistas con estudios de especialización sin llegar a posgrados. Sus edades fluctúan entre 50 y 67 años, actualmente son socios-administradores-propietarios del negocio y ocupan puestos de primer nivel dentro y fuera de la empresa. La confederación de primos (tercera generación familiar) se integra por los hijos que fueron procreados por elementos de la asociación de hermanos; son nietos del fundador de la empresa, son jóvenes profesionistas bilingües con estudios de posgrado a nivel maestría con reconocimiento internacional, cuyas edades oscilan entre 25 y 32 años, actualmente están ocupando puestos operativos en la organización e inclusive ya cumplieron con una serie de requisitos de preparación que les impuso el Consejo de



Administración de la empresa familiar donde se desarrollan.

La Unidad de Análisis llamada empleados de más antigüedad, en su mayoría son personas que trabajaron al lado del creador de la organización. El Empleado 1 tiene el puesto de Gerente Nacional Función Ropa con 35 años de servicio y 52 años de edad. El Empleado 2 es jubilado y se desempeña como asesor externo en el puesto Gerente de cobranza con 46 años de servicio y 72 años de edad y por último, el Empleado 3 también es jubilado y funge como asesor externo en el puesto Gerente de compras con 49 años de experiencia y 74 años de edad.

3.3.1 Diseño del plan de investigaciónComo se indicó recientemente, para

facilitar la recolección de datos de campo se aplicó la Figura 3.1 de la investigación que se desarrolla, procedimiento que ayudó a dar respuesta a la interrogante central y preguntas investigativas, como también sirvieron para comprobar las hipótesis planteadas; para esto, se estableció y se practicó un procedimiento coherente y sistemático, que consistió, como recientemente se dijo, en dividir la información de campo en tres dimensiones de análisis que son: antecedentes históricos, alta dirección y liderazgo. La primera se integró por los orígenes étnicos de la familia Coppel, historia de la empresa y empresarios, además de

organización familiar actual. La segunda y tercera dimensión identificadas como alta dirección y liderazgo; ambas resultaron ser prácticas que ocurren y han acontecido en la organización familiar; situación por la cual para saber con más detalle acerca de estos frentes, se les auscultó a los informantes clave de cada unidad de análisis, dando como resultado el estudio de caso el cual busca dar respuesta a la pregunta central, interrogantes investigativas e hipótesis.

En el análisis de los antecedentes históricos se aplicó observación directa, revisión de documentos y de materiales culturales, bibliografía y fotografías; como técnicas investigativas, además, se aplicaron herramientas investigativas a través de notas de campo y uso de cámara digital. Para el caso de la auscultación de la alta dirección y el liderazgo se aplicó la entrevista con el auxilio de un formato de preguntas previamente estructurado, como técnica investigativa; además se desarrollaron notas de campo, y se utilizaron grabadora y cámara digital, como herramientas investigativas.

De lo antes explicado, a continuación se exhibe el plan de investigación de campo practicado.

Recolectada la información de campo, después se procesa, analiza, interpreta y se contrasta con el marco teórico, con miras a la presentación de resultados.

Cuadro 3.1Integración de Unidades de Análisis

Unidad de análisis Informante Iinformante InformanteAsociación de hermanos: segunda generación consanguínea Directivo 1 Directivo 2 Directivo 3

Confederación de primos: tercera generación consanguínea Ejecutivo 1 Ejecutivo 2 Ejecutivo 3

Empleados de más antigüedad Empleado 1 Empleado 2 Empleado 3

Fuente: Camacho (2011, p.95)



4. Resultados de la investigación

Los resultados encontrados sustentaron dar respuesta a la interrogante central y preguntas investigativas, además sirvieron para comprobar las hipótesis que guiaron el rumbo de la indagación que se desarrolla; sin embargo, se dan a conocer sólo aquellos relacionados con las bases del éxito de la empresa familiar, siendo en ese sentido los relacionados al origen de la empresa familiar, filosofía de la organización, desarrollo organizacional,

limitaciones encontradas, oportunidades de investigaciones futuras; los cuales se dan a conocer en ese orden establecido.

4.1. Orígenes de la empresa familiar

Revisando información recabada por Gaxiola (2007, p.1), se encontró lo siguiente:

Enrique Coppel Tamayo nació en Culiacán, Sinaloa, en 1921; vivió en esta ciudad hasta 1926, luego se trasladó a Mazatlán junto con su padre, Luis Coppel Rivas, y su madre,

Figura 3.1

Modelo del diseño del plan de investigación de campo

Fuente: Creación propia (2012), con orientación metodológica de Rodríguez Peñuelas (2011).

Dimensión de análisis I Antecedentes históricos del

negocio

Interrogante central: ¿Qué ha ocurrido para que el ejercicio del liderazgo de una megaempresa familiar sinaloense sea exitoso?

Dimensión de análisis II Alta dirección

UNIDAD DE

Dimensión de análisis III Liderazgo

ANÁLISIS IUNIDAD DE ANÁLISIS II

UNIDAD DE ANÁLISIS III

UNIDAD DE ANÁLISIS I

UNIDAD DE ANÁLISIS II

UNIDAD DE ANÁLISIS III

1.

Preguntas de investigación

2.

Orígenes étnicos de la familiaCoppel

3.Historia del negocio familiar

Desarrollo y evolución de lacompañía. 3.1. Filosofía de la organización3.2. Estructura operativa3.3. Expectativas de crecimiento3.4. Desarrollo tecnológico e

i nnovación

Técnicas de investigaciónRevisión de documentos, bibliografía y fotografías, así como observación

HerramientasNotas de campo y cámara digital

1.


¿Qué tipos de liderazgo se han

2. ¿Cuáles son los factores

ejercido en la alta dirección de la megaempresa familiar?

3.

considerados para el ejercicio del liderazgo en la alta dirección?

¿Cuál ha sido el factor más

4.importante considerado?

¿Cómo se define el rumbo de laorganización familiar?

Técnicas de investigaciónEntrevista

HerramientasNotas de campo, grabadora y cámara digital

1.


¿Qué formas y criterios de

2. ¿Cuáles son las

selección se han utilizados para determinar al nuevo líder en la alta dirección?

3.

4.

características que debe reunir el nuevo líder de la alta dirección?

¿Cuáles son los criterios deselección utilizados?

¿Cuál es el rumbo actual dela organización familiar?

Técnicas de investigaciónEntrevista

HerramientasNotas de campo, grabadora y cámara



Inés Tamayo Amador. Termina en esta última ciudad sus estudios de primaria, sus primeros 5 grados en el Liceo Progreso y el sexto año en la Escuela Primaria Pública No. 7. Su educación secundaria los dedicó a trabajar en una imprenta. La señora Inés, su madre, le cede una herencia cuando estaba a punto de cumplir su mayoría de edad; este legado lo recibió de una tía, fue de cinco mil pesos de aquella época y con esta cantidad decidió abrir una tienda a la que nombró El Regalo, en la cual vendía productos para decoración del hogar como ceniceros, floreros, cuadros, entre otros. A este negocio se le unió la ayuda de sus hermanos: Luis, quien era contador de un banco, y sus dos hermanas. Sus tías, al ver que el negocio prosperaba, le aconsejaron que trasladara el negocio a Culiacán. Enrique tomó el consejo en los años cuarenta sin cerrar la tienda en Mazatlán; en ese entonces se construía la primera presa del estado, lo cual daba buenas expectativas en el futuro de la región.

Sus tíos Jesús Tamayo Amador y Jesusita Müller lo recibieron en su casa, que se ubicaba por la Calle Hidalgo, frente al mercado Garmendia. Fue en 1941 cuando abre la tienda en Culiacán con el mismo nombre y el mismo tipo de productos. Esta primera tienda estuvo en Calle Rosales, entre las avenidas Carrasco y Obregón, frente al teatro Apolo, donde hoy existe un banco. Fueron seis años que rentó ese espacio pequeño, tiempo que le tomó prosperar este otro negocio, permitiéndole moverse a un local más grande por la Calle Ángel Flores, un local de sus abuelos. Necesitaba más espacio porque ya empezaba con la venta de muebles, y conservó el nombre del negocio. Sus créditos los tenía desde el inicio, su sistema era dar fiado a las señoras con anotaciones, pero pocas veces se llegó a firmar, se creía en la palabra. Un muchacho al que le apodaban el Güero era el cobrador, que andaba en bicicleta buscando a las clientas por

las tardes; cerró la tienda de Mazatlán luego de comenzar con créditos en abonos. En un inicio el señor Enrique pensaba que abrir más de una tienda dividiría la clientela, pero luego de abrir otras tiendas se percató de que no era así, de que ganaba más clientes. En aquel tiempo no existían tiendas como las de hoy de Coppel, que vendieran a crédito. Por otra parte, jamás pensó que llegaría a tener cuatro o cinco tiendas tan cerca una de la otra; luego de tener varias tiendas decide cambiarles el nombre a Comercial Coppel. Sus hijos deseaban un nombre breve, ellos pusieron el nombre que al 2007 se conoce como Coppel, S.A.

El despegue de las tiendas se dio a finales de la década de los cuarenta, junto con la bonanza de exportaciones agrícolas hacia los Estados Unidos que se dio, como ya se lo habían advertido, luego de la construcción de la presa. Su matrimonio fue en 1947, dos años después invitó a trabajar al negocio a su padre, don Luis Coppel, quien le ayudó en la consolidación de la empresa. Bajo el consejo de su padre, incursionó la venta de ropa en su sistema de crédito en la década de los setentas. La decisión más difícil para él fue la de ceder el mando de a sus hijos. Tres generaciones se vieron en algún momento comprometidas con la empresa Coppel.

La venta de productos populares fue la llave de su éxito, llave como la del tocador de dos lunas, el logotipo de la empresa, la cual explica la leyenda de todo con facilidades, las que ofrece con su crédito en todos sus productos. Don Enrique Coppel Tamayo confesó que fue su disciplina lo que lo llevó a tener éxito. Luego de diez años en los negocios logró su primer millón de pesos, “el primero es el más difícil”, confesó; luego a menos tiempo juntó más.

De acuerdo a información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto de estudio, se encontró que:

En aquellos tiempos cuando inició



productivamente en Culiacán la tienda El Regalo, “se acostumbraba que los clientes decían ‘apártamelo’, y el entonces joven empresario Enrique Coppel en una bicicleta, se encargaba de ir a cobrar los vales”, dándose a entender que la ciudad de Culiacán prácticamente era un pueblo, no existían muchos negocios y era una forma de vender. Sigue afirmando el autor que “el crédito surge con el negocio bajo la figura del vale, concepto por el cual actualmente se conserva y se le conoce como crédito mercantil o crédito Coppel. Antes todo lo que vendía se lo enviaban de la ciudad de México, pero empezó a ir a Dallas, Texas, a comprar mercancía. Al abrir la tienda en Culiacán le fue bastante bien, razón por la cual don Enrique Coppel Tamayo decidió cerrar la que tenía en Mazatlán, quedándose a vivir en Culiacán. Ya establecida la tienda en la capital sinaloense, al principio vendía regalos, después ultramarinos (latas, comestibles, frutas, jamones, etc.) hasta tortas que entregaba don Enrique personalmente en las oficinas, un tiempo fue imprenta y luego vendió equipos de oficina marca Rémington. En ese entonces el crédito que daba era de un mes, pero con la distribución de los radios Philco empezó dar un año, mismo que le daba el fabricante. Luego, con el mismo sistema de abonos, emprendió la venta de relojes marca Haste y Steelco, bicicletas y muebles, los cuales procedían de la ciudad de México y Guadalajara, y recibía por tren. Don Enrique comentaba que él se fijaba mucho en la competencia, los observaba y les copiaba muchas cosas que hacían bien y así fue mejorando su negocio. Luego abrió una tercera y cuarta tienda, hasta llegar a tener siete en la misma ciudad; sentía si ahí había mercado y cosas por mejorar para atender a su clientela, no necesitaba abrir en otra ciudad, además cada tienda le traía una clientela nueva.

Cada vez su prestigio iba en aumento debido a que el negocio lo dirigió a las clases populares que no tenían recursos

suficientes para hacer las compras de contado, y la innovación del crédito en la forma en que lo daba, al mismo tiempo, le fue dando la consistencia y la credibilidad de un comerciante honesto. Al principio daba crédito a los conocidos, luego a los no tan conocidos, con el tiempo se le dio a todo el mundo. Se dio cuenta que la gente de menos recursos pagaba mejor y era más agradecida que la clase alta, así que se enfocó más a este mercado. La gente humilde pagaba bien, era más cumplida y responsable, nadie les daba crédito, se convertían en clientes de crédito de por vida, ya que les era muy difícil ahorrar para comprar al contado, razón por la cual no pedía requisitos, confiaba en las personas y probaba a ver si pagaban bien. En ese sentido, rara vez usaba un abogado para cobrar una cuenta, normalmente si alguien no podía pagar, le pedía el artículo de vuelta. Se usaba que todos dieran un aval, pero el aval nunca pagaba, sólo ayudaba a localizar el cliente en caso que se extraviara.

Analizando investigación realizada por Del Castillo (2004, p.139), encontró que:

Don Enrique trabajaba con férrea disciplina y estrategia que lo llevaron a crecer a un ritmo acelerado, pero le faltaba financiamiento, ese fue su gran problema por bastantes años. Los banqueros eran demasiado duros, veían que el negocio tenía gran potencial de crecimiento en ventas y aun así lo limitaban. Con el tiempo fue creando unos ahorros y llegó después de muchos años a no deber, y eso lo hizo muy feliz”. Se dio cuenta que el no deber lo hacía sentirse bien, pero esa condición lo convertiría en el cliente apreciado por sus proveedores, a la vez que aprovechaba los descuentos teniendo la mercancía oportuna para ofrecerla a sus clientes. Don Enrique Coppel Tamayo nunca dejó de realizar su actividad con disfrute, esmero y en forma distinta a los demás, le inyectaba su carisma,



era lo esencial para construir los cimientos de una empresa exitosa. Las pláticas con sus colaboradores, sus proveedores, sus clientes, etc., hacían la diferencia con otras tiendas menos afortunadas. La evolución, crecimiento y desarrollo de la organización no era algo planeado, las circunstancias lo empujaban a aprovechar las oportunidades que poco a poco se brindaba al hombre visionario. En 1970 ya era el principal mueblero de Culiacán y decidió incursionar la ropa, para esto se diseñó un sistema muy novedoso que prácticamente es el mismo que se utiliza al 2010, se otorgaron tarjetas de crédito a los clientes, a través de Computadoras Personales (PCs) para su mejor control, teniendo como prueba piloto la tienda 2 que es Coppel Ángel Flores en la ciudad de Culiacán; con el tiempo se fue ampliando la venta de ropa al resto de las tiendas.

Atendiendo información facilitada por Dirección de Finanzas de la empresa objeto de estudio, se tiene que:

Enrique Coppel Luken, hijo del señor Enrique Coppel Tamayo (fundador del negocio), fue nombrado Presidente del

Consejo de Administración y Director General en 1983. Él y sus hermanos fueron los que multiplicaron las tiendas Coppel por el noroeste de México en un principio, y luego en otras áreas del país. Para el cierre del año 2010 la cadena comercial se formaba por un total de 863 tiendas distribuidas en los siguientes formatos: 514 tiendas Coppel, 295 Coppel-Canadá y 54 de variedad limitada.

Finalmente, Gaxiola (2007, p.1) expone que el fundador del emporio sinaloense “murió a la edad de 87 años en la ciudad de Culiacán, el 24 de agosto de 1987”.

4.2. Filosofía de la organización

Revisando exhaustivamente información rescatada en http://seguro.coppel.com, se encontraron conceptos y principios que sustentan e identifican el quehacer productivo de Coppel como es la que se muestra en el Cuadro 1.

4.3. Desarrollo organizacional

Indagando información aportada por Dirección de Finanzas Coppel, se encontró lo

Cuadro 1Filosofía de la organización

Misión: Ser la tienda favorita para la gran mayoría del mercado popular que compra a crédito, ofreciendo de la manera más fácil un amplio surtido de productos y servicios a buenos precios para toda la familiaVisión: Lograr la preferencia del cliente con base en atención y servicio, trabajar en forma sencilla en beneficio del cliente, partir del principio de que todos los clientes son dignos de crédito, ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crédito, y manejar las mejores marcas de productos nacionales e importadosCompromiso: Ofrecer un ambiente cómodo y familiar, distinguirnos por atentos, respetuosos y serviciales, buscar la eficiencia en todas las áreas con un enfoque al cuidado del medio ambiente, ofrecer la mejor variedad de productos y servicios, conocer lo que vendemos y lo que hacemos, utilizar procesos de venta sencillos, cumplir a tiempo todos los compromisos, ser transparentes y claros con la información, evitar las filas de espera, hacer las cosas bien a la primera, escuchar atentamente cualquier queja, hacer llegar las quejas al responsable, tomar nota de lo que se tiene que hacer y capacitarnos constantementeFortaleza competitiva: Radica en la sencillez del modelo de negocio basado en el principio de crear clientes, no ventas, ofreciendo un producto de calidad a precio justo y cosechando la lealtad de largo plazo de los clientes asegurando experiencia de compra única y auténtica

Fuente: Creación propia, con información encontrada en http://seguro.coppel.com



siguiente: en 1970 se diseñó un sistema muy novedoso que prácticamente es el mismo al 2010, ya que es un sistema que crea un saldo y plazo único para las compras de ropa de cada cliente, lo que hace más fácil su entendimiento y manejo; sistema contable que inició a operar con el uso de Computadoras Personales (PCs) tanto para la venta de crédito como para su otorgamiento a través de la tarjeta Coppel. Se otorgaron tarjetas de crédito a los clientes y utilizando PCs para llevar el control, se abrió en la tienda dos (Coppel Ángel Flores) el primer espacio de ropa que conforme a los resultados se fue estableciendo en el resto de ellas. Conforme se ha ido presentando el crecimiento de la organización en cuanto al número de establecimientos, la compañía ha innovado y diversificado sus servicios, como son: entrega gratuita a domicilio de muebles y línea blanca, dos años de garantía en muebles, línea blanca, electrónica, electrodomésticos, servicio de recolección a domicilio de productos con fallas, reparación de artículos en talleres especializados propios, club de protección, seguro de vida, mesa de regalos, recarga de tiempo aire desde el teléfono móvil, ventas en línea, venta de celulares, Ban-Coppel y Afore Coppel.

Habiendo realizado la entrevista y observación como técnicas investigativas, pudo constatarse que la organización familiar no escatima en el progreso de los medios electrónicos, por ello, bajo ese estandarte y de acuerdo con el desarrollo tan avanzado que tiene en todos sus centros productivos, con esa misma filosofía se implementaron y se siguen realizando avances continuos de primer orden en los cerebros electrónicos (SITE) que dispone la empresa en México. En ese sentido y revisando además documentos y materiales culturales propiedad de Coppel, se encontró que la organización inició sus actividades a través de los medios

electrónicos a partir de 1969 y de ahí al 2010, la compañía ha tenido un desarrollo extraordinario. Habiendo observado diversidad de recintos productivos de la organización en cuestión, se percibió que el emporio sinaloense tiene gran desarrollo e innovación tecnológica, la cual pudo constatarse con cantidad importante de TICs que existen en todos los departamentos que auxilian sus procesos productivo y administrativo; para ello, tiene sofisticados controles electrónicos contables, administrativos y financieros, para administrar de la mejor forma y en el mínimo tiempo posible sus operaciones de contado y crédito de los productos que comercializa; como también ha desarrollado importantes centros de reclutamiento que sirven para la cobranza de aquellos clientes morosos, espacios electrónicos denominados Centros de Atención Telefónica (CAT).

Analizando información interna proporcionada por la Dirección de Finanzas de la empresa objeto de estudio en la presente investigación, se encontró que en 1988 Coppel comenzó a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores, bajo la clave ALMACO. Operaban solamente 22 tiendas Coppel en 1989, y los hermanos Coppel Luken inician la expansión de la empresa en México de manera más agresiva, ya que para 1999 ya tenían 50 sucursales y para el 2007 lograron 580 establecimientos. En el 2002 se presentó la oportunidad de adquirir la cadena de zapaterías Canadá con sede en la ciudad de Guadalajara, Jalisco y llegando a felices términos, se adquirieron las mejores ubicaciones, dando como resultado el concepto de zapaterías Coppel-Canadá para operar líneas diversas de zapatos, accesorios y telefonía celular. En el 2007, bajo el liderazgo del Sr. Enrique Coppel Luken, se obtuvo la licencia para operar BanCoppel y Afore Coppel. Al cierre del 2010 con la administración del señor Agustín (actual CEO), la organización



familiar tuvo 663 tiendas en formatos de tiendas tradicionales Coppel, Coppel variedad limitada y Coppel-Canadá.

Revisando documentos y materiales culturales propiedad de la compañía Coppel, se encontró que esta organización familiar ha tenido fuerte presencia en el progreso y generación de empleos, ya que “para el cierre del 2010 generaba alrededor de 70,000 empleos directos, y en su banco de datos, tenía registrado un total de poco más de 17 millones de clientes, siendo alrededor de 8 millones de personas cautivas. Además a

ese año tuvo utilidad neta de 5,722.3 millones de pesos (poco más de 570 millones de dólares americanos) correspondiendo ser un incremento del 35.7% comparado con el año anterior, alcanzando un margen neto de 11.5%, equivalente a un punto porcentual por arriba de 10.5% en 2009”. De acuerdo con observación y entrevista como técnicas investigativas realizadas, se percibió que en el pasado la organización no abría sus puertas a la clientela en días festivos y domingos de cada semana; a partir del 2010, el negocio familiar lo hace con resultados espectaculares, ya que son los días que vende más.

Cuadro 2Variables identificadas en el estudio de caso

Variables Impacto en el éxito del negocio familiar

Visón empresarial La visión que tuvo el fundador de la empresa es un soporte en la filosofía que aplica el negocio al cierre del 2011.

CompetitividadCoppel se ha distinguido entre otras cosas por su manera de hacer negocios, porque innova constantemente sus productos que comercializa en su cadena de tiendas y en ese sentido, sus dirigentes piensan como sus clientes, para satisfacerles de manera sencilla sus necesidades.

Éxito empresarial El éxito de la compañía es que no han dejado de satisfacer las necesidades a un nicho de mercado que en su mayoría es de clase popular, a través de la venta de sus productos a crédito.

CompromisoSus dirigentes empresarios, tienen la camiseta muy bien puesta. Tienen el compromiso moral ante su capital humano y la sociedad, de continuar con certidumbre en la generación de empleos, con el objeto de contribuir utilidad para la empresa y progreso económico donde tiene presencia.

Alta direcciónEl primer nivel jerárquico que integra el equipo humano del actual CEO, está satisfactoriamente capacitado e informado para detectar principalmente aquellas variables externas e internas que pueden afectar la vida productiva del emporio sinaloense.

Liderazgo

El éxito del negocio familiar es un reflejo de todos los directivos que han existido; sin embargo, el actual CEO que desempeña sus funciones, tiene otra forma de hacer negocios, es más ecléctico, es joven, tiene vision extraordinaria para los negocios, hace más equipos de trabajo, tiene perspectiva global para conquistar nuevos mercados dentro y fuera de México, dirige a la familia empresaria y a la compañía para continuar con su liderazgo en el mercado departamental de clase popular.

Desarrollo organizacional

La empresa sinaloense, desde su creación hasta el 2011, ha mostrado un desarrollo organizacional y tecnológico extraordinario. Posee tres centros de atención telefónica para llamar a clientes morosos, con miras a que paguen sus saldos vencidos. Existen dos cerebros electrónicos que dan servicios a las terminales electrónicas que existen en todas las tiendas para mostrar sus productos. La administración, supervisión y control de las tareas productivas se hacen por medio de gran cantidad de computadoras personales, las cuales se encuentran enlazadas a un cerebro principal llamado SITE. Estas operaciones se realizan en la ciudad de Culiacán para controlar todas las operaciones de las tiendas que existen en México y en otros países.

Fuente: Creación propia (2013)



Desde ese entonces, también tiene presencia en Buenos Aires, Argentina y en Curitiba, Brasil, con cuatro tiendas en cada plaza. A corto plazo, sus directivos proyectan tener puntos de venta en Sudáfrica y China. A mediano desean iniciar la expansión más profunda con miras a tener presencia en el resto de Argentina y Brasil. A largo plazo, sus líderes empresarios piensan cubrir el resto de Sudamérica y Centroamérica. En ese sentido, desean generar 100,000 empleos directos a más tardar en el 2020, y en el 2040 Coppel podría dar empleo directo a un millón de personas, si no se presentan otras cosas. La organización familiar Coppel es la tercera empresa generadora de empleos y es la quinta compañía latinoamericana más rentable, de acuerdo a entrevista realizada al Directivo 3 y actual socio-propietario.

Analizando el cuadro anterior, se aprecia la exhibición de las variables que se consideraron más importantes que fueron encontradas en el estudio de caso, como también se aprecia su impacto en el éxito vida productiva de la empresa objeto de estudio en la presente investigación.

4.4. Limitaciones encontradas

Entre las limitaciones de mayor peso específico encontradas es:

No se tenía la cultura de la lectura básica metodológicamente hablando, y en consecuencia se carecía de un estilo y forma de redactar.

Proceso de autorización de la investigación. La autorización para realizar la investigación en la megaempresa familiar Coppel fue un proceso largo que llevó poco más de seis meses. El visto bueno de los actuales socios-propietarios (Asociación de hermanos) de la cadena de tiendas departamentales no fue fácil; su proceso consistió en esperar, hacer antesalas, mostrar credibilidad, cumplir diversidad de requisitos y entrevistas.

Existieron algunos contratiempos para entrevistar a unos informantes clave, debido a que son empresarios que realizan múltiples actividades dentro y fuera de la organización familiar; sin embargo, la técnica investigativa salió avante e incluso, fueron momentos de auscultaciones muy amenas, con mucha empatía, calidad, sencillez y humildad de todos ellos. Las entrevistas se hicieron de acuerdo con las agendas de trabajo de cada uno de ellos; aunque algunos son personajes con tiempo muy limitado del cual se interrogaron con menos duración que los demás, aún con esta distinción, se logró el objetivo, porque fueron encuentros formales de alta calidad que se hicieron a través de la guía de preguntas, resultando en la mayoría de ellas ser entrevistas clasificadas como semiestructuradas a profundidad.

Cuando se presentó para su aprobación el anteproyecto de tesis, en su momento, fue un tema que desde la óptica personal se desconocía completamente y en consecuencia había la experiencia para desarrollarlo; por lo anterior, no se tenía a la mano suficiente bibliografía especializada, ya que la que se disponía era insuficiente y pobre en conocimiento.

La presente investigación puede aplicarse en todas las empresas y organizaciones; sin embargo, se tendrán resultados más significativos en aquellos centros productivos controlados por familias empresarias.

4.5. Oportunidades de investigaciones futuras

De la presente investigación se origina cantidad significante de nuevas líneas de investigación. Desde la perspectiva personal, las de mayor impacto son las siguientes: compromiso y pasión empresarial, liderazgo transformacional, estratégico y emocional, planeación, desarrollo y administración



organizacional estratégica, estrategia de gobernanza organizacional, alta dirección global, progreso económico de las empresas familiares, etc.

5. Conclusiones

Algunas conclusiones que se dan a conocer en el presente apartado son las siguientes:

Las primeras tiendas que don Enrique Coppel Tamayo (fundador del negocio) instauró, no fueron producto de haber aplicado un plan estratégico previamente establecido, se instalaron por casualidades y por la atinada observación como también proyección del negocio que tuvo su creador debido al desarrollo económico que existió entre la décadas de los 40s y 60s del siglo XX en el aquel entonces pueblo de Culiacán, Sinaloa.

Don Enrique Coppel Tamayo dió un golpe de suerte que supo aprovechar bajo su férrea disciplina y entrega estratégica implementada por él mismo dentro de un manejo austero que le resultó excelente haberla aplicado para construir parte de las bases de lo que al 2011 la empresa familiar Coppel es una organización exitosa. Don Enrique sabía que tenía en sus manos un negocio de cuantioso riesgo, ya que su mayor venta la realizaba a crédito, situación que se agudizaba más por el problema de las devaluaciones constantes que acontecían todavía hace algunos años cada sexenio en México. Por ello, supo rodearse de personas capaces y leales que hicieron equipo de trabajo sólido y supieron considerar estos acontecimientos macroeconómicos como estrategia del desarrollo del negocio, en ese sentido, se implementaron más restricciones al crédito.

El creador del negocio se dio cuenta que la clase popular carecía de recursos para realizar compras al contado, razón por la cual su negocio lo enfocó a satisfacer sus necesidades. Además, se dio cuenta que este tipo de gente pagaba más puntual y era más

agradecida que la gente de clase alta, por ello se convertían en clientes de por vida.

Las bases del éxito se fueron dando de manera circunstancial y hasta cierto punto por causalidad, primeramente apareció el crédito, después el mercado popular, luego no se cobraban las deudas por ningún motivo, naciendo en ese sentido, la confianza hacia el cliente, no se exigía requisitos para otorgar crédito. Estos elementos y el enorme deseo de prosperar que tuvo don Enrique Coppel Tamayo fueron las bases del negocio; aunado a la confianza hacia su clientela, se encuentra la disciplina, organización, perseverancia, acomodo de mercancía, vender en forma sencilla, etc.; situación por la cual hasta el momento son los patrones mercantilistas que sostienen el éxito de la familia y el negocio.

El fundador de la organización Coppel supo establecer y trasmitir su filosofía empresarial, como también los principios familiares tanto a sus hijos como a sus empleados y ello ha sido también parte de las bases del éxito de esta compañía ejemplar, debido a que se continúan practicándose.

De acuerdo a fundamentos de Amat (2004, p.44), “los valores del fundador determinan el grado de separación entre los ámbitos familiar y empresarial” como también establecen la evolución del negocio. En ese sentido, don Enrique Coppel Tamayo supo deslindar los problemas familiares respecto a las dificultades del negocio, le tocó observar que en su entorno se desintegraban familias y desaparecían los negocios al fallecer sus líderes, y en ese sentido supo rodearse de profesionales distinguidos que lo asesoraron con miras a que sus hijos continuaran el proyecto de vida que fue su negocio, por ello estratégicamente supo anticiparse al tiempo. Instituyó fuertemente los valores familiares tanto en su hogar como en la empresa a través de sus hijos y de los trabajadores que



estuvieron a su cargo, también los estableció en la filosofía de la organización, como también supo proyectar enérgicamente la austeridad y el ahorro, por ello como lo afirma (Amat, 2004) que la manera de como concibe el fundador su empresa, será el éxito a futuro, situación por la que la cadena de tiendas departamentales Coppel, al año 2010 crece y desarrolla su modelo exitoso productivo a través de un liderazgo estratégico.

Don Enrique Coppel Tamayo supo entender las necesidades de la gente pobre para satisfacérselas, vio a la empresa como un fin que supo explotar al máximo, se sentía muy orgulloso de haberlo logrado y más aún porque sus hijos lo habían transformado sin perder el nicho de mercado, el rumbo y los valores inculcados por él, siendo esta transformación de cambio cultural y empresarial de hacer mejor las cosas para tener un mejor nivel de vida de acuerdo al éxito de la compañía; maniobras que están insertadas dentro de un liderazgo estratégico con inteligencia emocional, definiéndose esta de acuerdo a Hernández y Rodriguez (2008, p.224) como “la razón y capacidad de un individuo para reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivar y manejar bien las emociones en él mismo y en sus relaciones” por ello, la buena vibra motivacional va encaminada a que el líder en turno proyecte su personalidad, ganas de hacer bien las cosas bajo este tipo de liderazgo estratégico.

La cohesión familiar también ha sido fundamental para que las distintas familias consanguíneas de la estirpe Coppel que tienen sus intereses en el emporio, continúen inmersos en la filosofía que supo instituir don Enrique Coppel Tamayo, con miras a que la organización continúe a las futuras generaciones para que sigan proyectando el negocio familiar a niveles globales, sin perder las bases del éxito y su arraigo sinaloense, situación que es su gran desafío.



Referencias

Amat, Salas Joan M (2004). La sucesión en la empresa familiar. España: Ediciones DEUSTO.

Basco, Rodrigo J.T. (2006). La investigación en la empresa familiar: «un debate sobre la existencia de un campo independiente». En <http://dialnet.unirioja.es>.

Borboa Quintero, María del Socorro (2008). Administración organizacional. El proceso administrativo. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Borboa Quintero María del Socorro, Lucía Cereceres, Gutiérrez Lucía, Oswaldo Castillo Carranza y Marco Antonio Rodríguez Peñuelas (2006). Liderazgo para el desarrollo de la empresa sinaloense. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Brockhaus, Robert H. (2004, junio). [Sucesión de negocios familiares: Sugerencias para investigaciones futuras]. Family Business Succession: Suggestions for Future Research. Family Business Review, vol. 17, núm. 2, 165-177. En <http://www.familybusinessmagazine.com>.

Cabrera Suárez, Ma. Katiuska y D. Josefa Martín Santana (2007). Factores que afectan al proceso de sucesión en la empresa familiar: Perspectiva del predecesor versus sucesor. En <http://biblioteca.universia.net>.

Camacho Bojórquez, José Emiliano (2011). Sucesión de Liderazgo en organizaciones familiares grandes. México: Universidad de Occidente y Ediciones del lirio.

Cereceres Gutiérrez, Lucía (2004). Evolución organizacional. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Cereceres Gutiérrez, Lucia, Oswaldo del Castillo Carranza, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas y María del Socorro Quintero (2005). Fundamentos básicos de administración. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Chiavenato, Idalberto (2001). Introducción a la teoría general de la administración. Quinta edición. México: McGraw-Hill.

Chittoor, Raavendra y Ranjan Das (2007, marzo). [Profesionalización de la administración y el funcionamiento de la sucesión-Un acoplamiento vital]. Professionalization of Management and Succession Performance-A Vital Linkage. Family Business Review, vol. 20, núm. 1, 65-79. En <http://www.familybusinessmagazine.com>.

Del Castillo Carranza, Oswaldo (2004). Modelos de Cultura Reapropiados: Hacia la efectividad organizacional. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

De la Rosa, Tomas y Gabriel Nieto (2012). Mexicanas Globales. Las 15 empresas más globales que cotizan en la Bolsa consolidaron en 2011 sus operaciones en el extranjero. Revista Expansión, número 1093, 312-313, junio de 2012

Díaz, Salazar Manuel (2003). Negocios en familia. Herramientas legales al alcance de todos. Segunda edición. México: Talleres Gráficos Sinaloenses.

Fiedler, Fred. E. y Chemers, Martin M (2001). Liderazgo y administración efectiva. Quinta reimpresión. Mexico: Trillas

Filosofía Coppel (5 de octubre de 2011), en http://seguro.coppel.com



García, Adriana (2012). 100 Empresarios más importantes de México. Los empresarios mexicanos traspasan las fronteras y convierten a sus compañías en verdaderas firmas globales. Revista Expansión, número 1100, 240-249, octubre de 2012

Gaxiola, Graciela (2007, 24 de agosto). Enrique Coppel Tamayo, su vida y su éxito. Periodico El Debate. Disponible en: http://eleconomista.com.mx

Garza, Treviño Juan Gerardo (2000). Administración contemporánea. Segunda edición. México: McGraw-Hill.

Gómez-Betancourt, Gonzalo, María Piedad López Vergara y José Bernardo Betancourt (2008, diciembre). Estudio exploratorio de los factores que influyen en la selección de un mecanismo de sucesión patrimonial en las empresas colombianas. Bogotá: Cuadernos de Administración, Pontificia Universidad Javeriana, vol. 21, núm. 37, 269-292. En <http://redalyc.uaemex.mx>.

Haar, J. (2006). La gestión de empresas familiares. En <http://www.iesa.edu.ve>.

Harmon, Michael M., y Richard T. Mayer (2001). Teoría de la organización para la administración pública. México: Fondo de Cultura Económica.

Hernández y Rodríguez, Sergio (2008). Administración. Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la competitividad. Segunda edición. México: McGraw-Hill.

Hodge, B.J., William P. Anthony y Lawrence M. Gales (2003). Teoría de la organización. Un enfoque estratégico. Sexta edición. España: Pearson Educación.

Iglesias, Víctor (2012). Ventas historicas, Revista Expansión, número 1093, 312-313, junio de 2012

Jauli, Isaac, Enrique Reig, Eduardo Soto (2002). Toma de decisiones y control emocional. México: Editorial CECSA.

Jones, Gareth R. (2008). Teoría Organizacional: Diseño y cambio en las organizaciones. Quinta Edición. México: Editorial Prentice Hall

Lozano Carrillo, Oscar, Juan Cayetano Niebla Zatarain y Luis Felipe Cisneros Martínez (2010). Análisis organizacional de la Empresa Familiar. México: HESS Grupo Editorial.

Lozano, Posso Melquicedec y David Urbano (2008, diciembre). La vinculación de descendientes a la empresa familiar. En <http://biblioteca.universia.net>.

Kepner, Charles H. y Trejo, Benjamín Graw (1994). El nuevo liderazgo racional. Mexico: Mc Graw Hill.

Koontz Harold, Weihrich Heinz y Cannice, Mark (2012). Administración: Una perspectiva global y empresarial. Catorceava edición. Mexico: Mc Graw Hill/Interamericana.

Lussier, Robert N. y Christopher F. Achua (2002). Teoría, aplicación, desarrollo de habilidades. Mexico: Editorial Thomson

Madrigal Torres, Berta Ermila (2005). Liderazgo: Enseñanza y aprendizaje. Primera edición. México: Mac Graw Hill Interamericana

Münch, Lourdes, y Ernesto Ángeles (2009). Métodos y técnicas de investigación. Cuarta edición. México: Trillas.



Monsó, L. (2005, diciembre). Empresas familiares y sucesión. Una bomba de tiempo!!! En cuenta regresiva!!! Un enfoque psico-económico. Revista Electrónica de Veterinaria REDVET, vol. VI, núm. 12, 1-7. En <http://www.veterinaria.org>.

Pacheco Espejel, Arturo y María Cristina Cruz, Estrada (2008). Metodología crítica de la investigación. Lógica, procedimiento y técnicas. Segunda reimpresión. México: Patria.

Poza, Ernesto J. (2005). Empresas familiares. México: Thompson.

Principales marcas globales en el 2005 (3 de agosto de 2012). Disponible en: http://www.businessweek.com/pdfs/2005/0531_globalbrand.pdf

Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2010). Métodos de investigación. México: Universidad Autónoma de Sinaloa.

Sierra Almanza, Liliana B. (2000, julio). Tres factores de conflicto en las empresas de familia: comunicación, participación y planeación. Acciones recomendadas para empresas familiares. En <http://dspace.uniandes.edu.co>.

Terry, G. R. y S.G. Franklin (2010). Principios de administración. Vigésima sexta edición. México: Patria

Vainrub, Roberto, y Aramís Rodríguez (2010). Empresas familiares. DEBATES IESA, 30-32. En <http://www.winnernet.net>.

Documents

La importancia de la alta dirección de una …acacia.org.mx/busqueda/pdf/1.15_La_importancia_de_la_alta_direcci... · los investigadores y los investigados participan de una