La guerra del marketing - APPtumedida · La guerra de mercadotecnia defensiva es para los líderes de mercado. La guerra de mercadotecnia ofensiva es para la segunda o tercera empresa

EDICIÓN CONMEMORATIVAVIGÉSIMO ANIVERSARIO

LA GUERRADEL MARKETING

New York • Chicago • San Francisco • LisbonLondon • Madrid • Mexico City • Milan • New Delhi

San Juan • Seoul • Singapore • Sydney • Toronto

Al RiesChairmanRies&Ries

Jack TroutPresident

Trout&Partners Ltd

TraducciónLic. Alfredo Salvador Díaz

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www.EducacionDeMillonarios.com

Director Higher Education y professional: Miguel Ángel Toledo CastellanosGerente de división: Fernando Castellanos RodríguezEditor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de OcaSupervisor de producción: Selene Corona Vallejo

La guerra del marketingEdición conmemorativa 20 aniversario

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la segunda edición en español porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of the McGraw-Hill Companies, Inc.

Corporativo punta Santa FeProlongación Paseo de la Reforma 1015 Torre APiso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,Delegación Álvaro ObregónC.P. 01376, México D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Num. 736

ISBN: 970-10-5875-5(ISBN 9684519982 edición anterior)

Translated from the 20th anniversary English edition ofMarketing Warfare

By: Al Ries & Jack Trout

Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc.

All rights reserved.

ISBN: 0-07-146082-9

123456789 0987543216

Impreso en México Printed in Mexico

Dedicado a uno de los mayores estrategas de la mercadotecnia

que el mundo ha conocido:

Karl von Clausewitz

Veinte años después, añadiremos

otros buenos estrategas a la dedicatoria:

Al Ries y Jack Trout

Prefacio

En retrospectiva, La guerra del marketing fue publicada en la oscura era de lacompetencia. Hace una década el término “economía global” no existía. La vastacolección de tecnología que tomamos por hecho era apenas un destello en losojos de algunos ingenieros de Silicon Valley. El comercio global estaba muy limi-tado a las compañías multinacionales.

Todo esto ha cambiado. El mercado hoy hace que lo que se escribió anterior-mente se vea como una fiesta de té. Las guerras están escalando y entrando encada parte del globo. Todo mundo está tras los negocios en todas partes.

Todo esto significa que los principios de La guerra del marketing son másimportantes que nunca. Las compañías deben aprender cómo tratar con suscompetidores. Cómo evitar esfuerzos. Cómo explotar debilidades.

Las organizaciones deben aprender que no se trata de hacer o morir por sucompañía. Es hacer que el otro muera por su compañía.

Es también sobre perseguir la estrategia correcta. Ya seas una compañíagrande, mediana o pequeña, La guerra del marketing te dará el modelo estratégicopara que tu compañía sobreviva en el siglo XXI.

Este tipo de información nunca se te enseñó en las escuelas de negocios.

Contenido

Introducción: mercadotecnia significa guerraActualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente sino burlar,flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerraen donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debeganar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 1. 2 500 años de guerraLos especialistas en mercadotecnia tienen mucho que aprender de las mayoresbatallas mundiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Capítulo 2. El principio de la fuerzaEl primer principio de Clausewitz es el principio de la fuerza: el pez grande secome al pequeño. El ejército grande vence al pequeño. Esto también ocurre enel mercado, la empresa grande vence a la pequeña . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Capítulo 3. La superioridad de la defensaEl segundo principio de Clausewitz es la superioridad de la defensa. Ningúncomandante buscaría entablar combate con los números en contra. ¿Entoncespor qué muchos generales de mercadotecnia se lanzan contra competidoresbien atrincherados a la defensiva? Como Cardigan en Balaclava y Lee en Gettys-burg, muchos generales de mercadotecnia lanzan ataques ofensivos con fuerzasinsuficientes contra competidores que poseen la colina . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Capítulo 4. La nueva era de la competenciaEl lenguaje mercadotécnico ha sido tomado del militar (se dice lanzar unacampaña mercadotécnica). Hablamos y actuamos como generales; pero no sepiensa y planea como tales. Es tiempo de aplicar los principios de la estrategiamilitar a las operaciones del mercado y así aumentar las probabilidades deéxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

vi

Capítulo 5. La naturaleza del campo de batallaLas batallas mercadotécnicas no se pelean en lugares físicos, como el pasillo deun supermercado o una farmacia, tampoco en las calles de ciudades comoDetroit o Dallas. Las batallas de mercadotecnia se pelean en la mente delcliente. La mente es el campo de batalla, un terreno enmarañado y difícil deentender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

Capítulo 6. El cuadro estratégicoNo hay un único camino para pelear la guerra de mercadotecnia sino cuatro.Investigar qué tipo de batalla pelear es la primera y más importante decisión quese debe tomar. Dicho tipo depende de la posición de la empresa en el cuadroestratégico el cual puede celebrarse para cualquier categoría de producto oindustria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Capítulo 7. Principios de la guerra defensivaSólo el líder del mercado puede pelear a la defensiva. Hay tres claves principalespara seguir, la más sorprendente es la estrategia del ataque a uno mismo y no alenemigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Capítulo 8. Principios de la guerra ofensivaÉste es el juego para la segunda o tercera empresa del ramo. La clave principales encontrar la debilidad en la fortaleza del líder y ahí atacar . . . . . . . . . . . . .69

Capítulo 9. Principios de la guerra de flanqueoÉsta es la forma más innovadora de la guerra mercadotécnica. Por muchosaños, los mayores éxitos mercadotécnicos ocurrieron por movimientos de flan-queo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

Capítulo 10. Principios de la guerra de guerrillasMuchos de los jugadores de la guerra de mercadotecnia deben ser guerrilleros.Las compañías pequeñas pueden tener éxito mientras no traten de emular a losgigantes del medio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Capítulo 11. La guerra de los refrescos de colaPepsi-Cola está ganando esta guerra a su eterno rival Coca-Cola. Una de las prin-cipales razones es que Coca-Cola no está utilizando efectivamente sus ventajasestratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Contenido vii

Capítulo 12. La guerra de la cervezaEl negocio de la cerveza está en proceso de consolidación, de cientos de pro-ductores regionales a un puñado de empresas a nivel nacional. Mientras lospequeños productores deberían concentrar sus fuerzas, están haciendo todolo contrario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Capítulo 13. La guerra de la hamburguesaMcDonald’s continúa dominando el negocio de las hamburguesas, pero BurgerKing y Wendy´s han hecho progresos usando alguno de los principios clásicosde la guerra de la mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

Capítulo 14. La guerra de la computadoraNadie juega la guerra de la mercadotecnia tan bien como el gigante azul (BigBlue). Pero todavía IBM puede caer cuando trata de competir en un terreno queno le pertenece . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Capítulo 15. Estrategia y tácticasAsí como la forma debe seguir a la función, la estrategia debe seguir a lastácticas. Esto es, la realización de los resultados de la táctica es la última y únicameta de la estrategia. La estrategia debe desarrollarse de abajo hacia arriba, node arriba hacia abajo. Nada más un general con un conocimiento profundo eíntimo de lo que ocurre en el campo de batalla está en posición de desarrollaruna estrategia efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Capítulo 16. El general de mercadotecniaEn la actualidad, los negocios claman por más mariscales de campo, máspersonas deseosas de tomar responsabilidad para planear y dirigir un programade mercadotecnia completo. Los atributos clave de los futuros generales demercadotecnia son flexibilidad, coraje y osadía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Contenido viii

Cuadro estratégico

La guerra de mercadotecnia defensivaes para los líderes de mercado.

La guerra de mercadotecnia ofensiva espara la segunda o tercera empresa delramo.

La guerra de mercadotecnia de flan-queo es para las compañías pequeñas.

La guerra de mercadotecnia de gue-rrilla es para las compañías regionaleso locales.

Guerra defensiva

1. Únicamente el líder del mercado puedejugar a la defensiva.

2. La mejor estrategia defensiva es tener elcoraje de atacarte a ti mismo.

3. Los movimientos competitivos siempredeben ser bloqueados.

Guerra ofensiva

1. La clave central es la fuerza de la posicióndel líder.

2. Encontrar la debilidad en la fortaleza dellíder y atacar ese punto.

3. Lanzar el ataque en un frente tan estre-cho como sea posible.

Guerra de flanqueo

1. Un buen movimiento de flanqueo debehacerse dentro de un área no disputada.

2. La sorpresa táctica debe ser un elementoimportante del plan.

3. La persecución es tan fundamental comoel ataque en sí mismo.

Guerra de guerrillas

1. Localizar una sección del mercado lobastante pequeña para poder defenderla.

2. No importa qué tan exitoso seas, nuncaactúes como líder.

3. Estar preparado para retirarse en elmomento que se le avise.

Prólogo

¿Por qué reeditar un libro de hace 20 años? Sobre todo si aún se está reimpri-miendo? (La última vez que revisamos La guerra del marketing era la número 9,706en Amazon.com.)

Primero que nada, el libro se sigue reimprimiendo después de 20 años. Lamayoría de los libros de negocios no. Este hecho por sí solo hace que La guerradel marketing valga una segunda revisión. Más aún, en nuestra tarea de consulta,encontramos que muchas compañías están examinando las estrategias esencialesque deben seguir.

La guerra del marketing es un libro sobre estrategias. Muchos de nuestros otroslibros están cargados con advertencias tácticas. Muchas veces escuchamos dedesastres mercadológicos a lo largo de líneas, “Usted dijo que ésta era una buenaidea en uno de sus libros, pero no funcionó”.

Tomemos el lanzamiento de una segunda marca, una táctica que frecuente-mente recomendamos. Muchas empresas han intentado el lanzamiento de estassegundas marcas con poco éxito. Cuando escuchamos de tales casos, general-mente decimos, “Espere un momento. Usted es una compañía pequeña. Usteddebería estar practicando la guerra de guerrillas. No debería estar actuandocomo líder lanzando marcas adicionales”.

Por otro lado, las grandes compañías muchas veces pierden las oportu-nidades que les proveen las segundas marcas. Quieren mantener la atención enla marca principal, una estrategia que es mejor perseguida por una guerra deflanqueo o de guerrillas.

Además tenemos las compañías número dos que tratan de imitar a los líderesasumiendo erróneamente que “ellos deben saber lo que funciona”. Las compa-ñías número dos deben lanzar programas que son exactamente lo contrario quefunciona para el líder, un punto que muchos gerentes de mercadotecnia pasanpor alto.

El primer paso para elaborar un programa de mercadotecnia es preguntarse,“¿Qué tipo de guerra voy a pelear?”.

Uno de los héroes de este libro es Karl von Clausewitz, cuyo libro, On War(Sobre la guerra), fue publicado hace 172 años. Este libro aún se imprime y es estu-diado en las academias militares del mundo. (Es el número 13,294 enAmazon.com la última vez que se buscó.)

Estaremos complacidos si La guerra del marketing dura una fracción de estetiempo.

1

El mejor libro sobre mercadotecnia, no es obra deun profesor de Harvard, tampoco de algún exalumno de General Motors, General Electric, nisiquiera de Procter & Gamble.

Consideramos que el mejor libro sobre merca-dotecnia fue escrito por un general prusiano reti-rado, Karl von Clausewitz. Este libro, titulado OnWar y escrito en 1832, describe los principios estra-tégicos observados en todas las guerras triunfales.

Clausewitz fue el gran filósofo de la guerra.Sus ideas y conceptos han perdurado por más de150 años. Hoy en día, On War tiene una ampliaaceptación en las academias militares de WestPoint, Sandhurst y St. Cyr.

La guerra ha cambiado drásticamente desdeque esta obra se publicó por primera vez. A pesarde innovaciones como el tanque, el aeroplano, laametralladora y un sinnúmero de armas nuevas,la obra de Clausewitz es tan importante hoy díacomo lo fue en el siglo XIX.

La guerra pertenece a la jurisdicción de los negocios, lacual es también un conflicto de los intereses y actividadeshumanas. Karl von Clausewitz

Introducción: mercadotecniasignifica guerra

No hay una sola idea en estelibro que no tenga relevanciadirecta en la arena de lamercadotecnia. Como lo dijoClausewitz “la guerra pertenecea la jurisdicción de los negocios”.

Introducción: mercadotecnia significa guerra2

Las armas podrán cambiar, pero la guerra ensí, como Clausewitz lo reconoció por primera vez,se basa en dos características inmutables: estra-tegia y tácticas. Su clara exposición de los princi-pios estratégicos de la guerra bien podría guiar alos jefes militares del siglo XXI.

La mercadotecnia exige una nuevafilosofía

La definición clásica de mercadotecnia hace pen-sar que su propósito es la satisfacción de las ne-cesidades y deseos del consumidor.

Philip Kotler, de la Universidad de North-western, afirma que “la mercadotecnia es unaactividad humana orientada a satisfacer las nece-sidades y deseos, a través de procesos de inter-cambio”.

Para la American Marketing Association, lamercadotecnia es “el desempeño de las actividadeseconómicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bie-nes y los servicios del productor al consumidor”.

E. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatalde Michigan, piensa que la mercadotecnia es “larealización de aquellas actividades que buscancumplir las metas de una organización, al antici-parse a los requerimientos del consumidor ocliente y al encauzar un flujo de mercancías aptasa las necesidades y los servicios que el productorpresta al consumidor o cliente”.

Tal vez la explicación más completa de la teoríade las “necesidades y deseos” es la definición pro-puesta en 1973 por John A. Howard de la Universi-dad de Columbia. La mercadotecnia, declara elseñor Howard, "es el proceso de: 1) identificar lasnecesidades del consumidor; 2) conceptualizar ta-les necesidades en función de la capacidad de la

De acuerdo con a la AmericanMarketing Association, lanueva definición paramercadotecnia en el 2005 es“mercadotecnia es una funciónorganizacional y un grupo deprocesos para crear, comu-nicar y dar valor a los consu-midores, y para manejar lasrelaciones de los consumidoresde manera que se beneficiesu organización así como susaccionistas” (aún no semenciona la competencia).

Introducción: mercadotecnia significa guerra 3

empresa para producir; 3) comunicar dicha con-ceptualización a quienes tienen la capacidad de to-ma de decisiones en la empresa; 4) conceptualizarla producción obtenida en función de las necesida-des previamente identificadas del consumidor, y 5)comunicar dicha conceptualización al consumidor”.

¿Acaso en la actualidad son estos cinco pasosnecesarios para lograr el éxito en el mercado?¿Servirían la identificación, la conceptualización yla comunicación a American Motors para com-petir con General Motors, Ford o Chrysler, sindejar de mencionar a Toyota, Datsun, Honda y alresto de los automóviles importados?

Digamos que American Motors desarrolla unaestrategia de producto basada en la identificaciónde las necesidades del consumidor. El resultadosería una línea de productos idéntica a la de Ge-neral Motors, que gasta millones de dólares investi-gando el mismo mercado para identificar aquellasmismas necesidades del consumidor.

¿De esto trata la mercadotecnia? ¿Acaso elbando que realiza un mejor trabajo de investi-gación del mercado merece la victoria?

Es obvio que algo está mal. Cuando AmericanMotors ignora las necesidades del consumidor,tiene mucho más éxito. El jeep, vehículo tomadodel ejército, es un ganador. Los automóviles deAmerican Motors son productos perdedores.

Ningún grupo examinado parece haber evo-cado al jeep. Tampoco identificar las necesidadesdel consumidor, basta para ayudar y asimismocompetir con un líder.

Orientación hacia el consumidor

Tradicionalmente los mercadólogos han optadopor tener una orientación al consumidor. Una y

General Motors tomó la ideamilitar introduciendo la versiónHummer al mercado; uno delos pocos éxitos recientes deGeneral Motors. Sin embargo,a pesar del alto costo de lagasolina, tal vez este éxito seaa corto plazo.


otra vez han insistido a la alta dirección orientarseal consumidor más que hacia el producto.

Desde la Segunda Guerra Mundial, el ReyConsumidor, ha reinado en el mundo de la mer-cadotecnia.

Pero parece ser que el Rey Consumidor estámuerto y que los mercadólogos han estado ven-diendo un cadáver a la alta dirección.

Las compañías que siguieron obedientementelas instrucciones de sus expertos en mercado-tecnia han visto desaparecer millones de dólaresen valientes, pero desastrosos esfuerzos orien-tados al consumidor.

Para comprender cómo llegamos a este pre-dicamento, debemos remontarnos a los añosveinte cuando los negocios estaban orientados a laproducción. Éste fue el cenit de Henry Ford:“Usted puede obtener cualquier color que desee,siempre y cuando éste sea negro”.

En la era de la producción, las empresasdescubrieron la publicidad. Los expertos en publi-cidad afirmaban que “la publicidad masiva creademanda masiva, la cual hace posible la produc-ción masiva”.

Después de la Segunda Guerra Mundial, lascompañías líderes decidieron orientarse al consu-midor. El experto en mercadotecnia tomó las rien-das de la empresa y la investigación de mercadosse convirtió en su primer ministro.

Hoy en día todas las compañías están orien-tadas al consumidor. Saber lo que el cliente deseano es de gran utilidad cuando una docena decompañías ya están satisfaciendo los deseos de éste.El programa de American Motors no es el consu-midor, sino el de General Motors, Ford, Chrysler ylos coches importados.

En 1920 las compañíasestaban orientadas a laproducción.

En 1950 los negocios se orien-taron al consumidor.


Orientación al competidor

Para ser exitosa hoy en día, la compañía debeorientarse al competidor. Debe buscar los puntosdébiles en las posiciones de sus competidores ydespués atacar estos puntos mercadológicamen-te. Esto queda ilustrado en muchas historias re-cientes de logros en la mercadotecnia.

Mientras otros pierden millones en el negociode las computadoras, la Digital Equipment Corpo-ration, producía millones explotando las debili-dades de IBM en computadoras personales.

De igual manera, Savin estableció un punto deavanzada satisfactorio con copiadoras pequeñas ybaratas, el punto débil en la línea de productos dela Xerox.

Pepsi, tomó ventaja de su sabor más dulce pararetar a Coca-Cola, en el mercado fuertementecompetido de los refrescos de cola. Al mismotiempo, Burger King prosperaba en la compe-tencia del mercado de hamburguesas, contraMcDonald’s con su ataque de “hamburguesaasada a la parrilla y no frita”.

Hay quienes afirman que un plan de mer-cadotecnia bien elaborado siempre incluye unasección sobre la competencia. Efectivamente asíes. Casi siempre, hacia el final del plan, apareceuna sección titulada “Evaluación de la Compe-tencia”. La parte principal del plan casi siemprehace una descripción detallada del mercado, susdiferentes segmentos, y una gran cantidad deestadísticas sobre encuestas al consumidor, reco-gidas con cuidado de interminables grupos exa-minados, paneles con grupos de prueba y pruebassobre la verosimilitud de los conceptos y el mer-cado.

Actualmente los negociosdeben ser orientados haciael consumidor. Esto es másevidente ahora que hace 20años, cuando este libro sepublicó por primera vez. Unproducto bueno no es suficientepara el éxito. Hoy en día en elmercado necesitas ser compe-titivo, y la mercadotecnia telo ofrece. Tienes que serdiferente.


El plan de mercadotecnia del futuro

En el plan de mercadotecnia del futuro, muchaspáginas se dedicarán a la competencia. Este plananalizará con detenimiento a cada participante enel mercado, y desarrollará una lista de debilidadesy fuerzas competitivas, así como un plan de acciónpara explotarlas y defenderse de ellas.

Quizás llegue un día en que este plan con-tenga un dossier de cada una de las personas claveque realiza la mercadotecnia de la competencia,en donde se incluyan sus tácticas favoritas y susestilos de operación (nada diferente de los docu-mentos que los alemanes conservaban de los jefesaliados en la Segunda Guerra Mundial).

¿Qué augura todo esto para los mercadólogosdel futuro?

Significa que tendrán que prepararse para em-prender una verdadera guerra de mercadotecnia.Cada vez más, las campañas exitosas de mercado-tecnia tendrán que planearse como las campañasmilitares.

La planeación estratégica será cada vez másimportante. Las compañías tendrán que saber cómoatacar y cómo flanquear al competidor, cómo de-fender sus posiciones y cuándo y cómo emprenderla guerra de guerrillas. Tendrán que ser más sagacespara anticiparse a los movimientos de la compe-tencia.

A nivel personal, los mercadólogos exitososdeberán tener muchas de las virtudes que hacena un gran general: valor, lealtad y perseverancia.

Tal vez Clausewitz tiene razón

Quizás la mercadotecnia es una guerra, donde lacompetencia es el enemigo y el objetivo ganarla batalla.

En una guerra militar, dos omás batallones pelean por elcontrol del territorio. En Irak,por ejemplo, Estados Unidos ysus aliados están luchandocontra los insurgentes, por elcontrol de un país.

Guerra militar

Territorio


¿Esto significa entrar en demasiados detalles?En realidad no. Compare el juego de fútbol ame-ricano, con la profesión de mercadólogo.

El equipo de fútbol que anota más puntos es elganador. El equipo de mercadotecnia que obtienemás ventas, gana el juego. Hasta aquí, son equiva-lentes.

Sin embargo, intente jugar fútbol como juga-ría un juego de mercadotecnia.

Coloquemos al gerente de mercadotecnia en lacancha de fútbol, en el cual él o ella identificanla línea de gol como el lugar para anotar puntos,esto es, obtener ventas. Ahora observemos algerente de mercadotecnia alinear a su equipo yencaminarse directo hacia la meta con la pelota.

No necesita ser un experto en deportes parasaber, que el acercamiento directo en el fútbol noslleva a ciertos desastres.

En el fútbol se gana superando la astucia, lospuntos vulnerables y el juego del otro equipo.Los puntos en el marcador son sólo el reflejo detu habilidad para hacer estas cosas.

También en la guerra se gana superando laastucia, atacando los flancos y abrumando alenemigo. El territorio que tome es únicamente elreflejo de tu habilidad para hacer estas cosas.

¿Por qué la mercadotecnia ha de ser diferente?¿Por qué los cientos de definiciones del con-

cepto de mercadotecnia casi nunca mencionan lacompetencia, o sugieren la naturaleza esencial delconflicto?

En la actualidad, la naturaleza real de lamercadotecnia, incluye el conflicto entre las cor-poraciones y no la satisfacción de las necesidadesy deseos humanos.

Si las necesidades y deseos humanos son satis-fechos en el proceso de la competencia, entonceses en bien del interés público que debe permitirse

En la guerra de lamercadotecnia, dos o máscompañías pelean por elcontrol de los consumidores,a diferencia de la guerramilitar, la guerra demercadotecnia nuncatermina.

Con la ayuda de Carl vonClausewitz y muchos otrosestrategas militares, ofre-cemos una nueva definiciónde mercadotecnia.

“La mercadotecnia esla estrategia y

tácticas que usa unacompañía para ganar

la batalla en elmercado”.

Guerra demercadotecnia

clientes

la competencia. Sin embargo no olvidemos lanaturaleza esencial de lo que es la mercadotecnia.

En defensa de la guerrade la mercadotecnia

Quizás no esté de acuerdo en aplicar directa-mente los principios militares a la mercadotecnia.La guerra es horrible en el tiempo de guerra,comenta la gente como para extenderla al tiempode paz.

Cualquiera que se oponga al sistema de libreempresa, probablemente, también objete que losparticipantes en el sistema practiquen los princi-pios de la guerra de mercadotecnia. Que así sea.

Incluso las personas que defienden el sistemade libre empresa, podrían pensar que la guerra demercadotecnia está llegando demasiado lejos. Sies una de esas personas, lo instamos a considerarlos resultados de la analogía de la guerra, antesque la analogía misma.

Un estudio de la historia de las empresas esta-dounidenses en la última década sugiere quemuchas de las espantosas pérdidas financierasregistradas por compañías como RGA, Xerox,Western Union y otras, podrían haberse evitadoaplicando los principios de la guerra. El estudiode la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar,igual de importante es cómo no perder.

La economía estadounidense debe temer mása la agresión corporativa ilimitada y absurda quea la competencia de los gladiadores de mer-cadotecnia expertos en el arte de la guerra.

La libre empresa es la guerra de merca-dotecnia. Si desea participar en el juego de lalibre empresa, tiene sentido aprender primero losprincipios que la rigen.


Enron, WorldCom, GlobalCrossing y Adelphia sonalgunos de los últimos ejemplosde compañías con grandespérdidas. El público se interesaen el fraude a altos nivelescorporativos, pero el problemareal no es el fraude, sino lasestrategias fraudulentas.Enron, por ejemplo, cometió elclásico error militar de dividirsus fuerzas para diversificarseen diferentes industrias. Siendooriginalmente una empresapetrolera, Enron incursionó enel comercio, comunicaciones einformación climatológica, asícomo el desarrollo, construc-ción y operación de plantasenergéticas a nivel mundial. SiEnron se hubiera enfocado enser una compañía petroleraexitosa, no hubiera habidorazón para su fracaso.

Si la mercadotecnia es una guerra, saquemos elmejor provecho de ella. Empecemos por estudiarla historia de la guerra en sí misma. Y hay muchoque estudiar.

De acuerdo con Hill y Ariel Durant, en losúltimos 3 438 años de historia, únicamente 268han sido de paz. Gran parte de la historia antiguaestá dedicada a detallar crónicas de campañas ybatallas militares exitosas.

Antes del nacimiento de Jesucristo, ejércitosprofesionales, guiados por soldados profesio-nales, combatían en campo de batalla de todo elmundo. Como resultado de innumerables cho-ques de ejércitos contrarios, las principales estra-tegias militares han sido refinadas y perfeccionadas.

Batalla de Maratón: 490 a.C.

En la bahía de Maratón, al noreste de Atenas, de-sembarcaron 15 000 persas (originarios de lo que

9

Mantener las fuerzas concentradas en una masa avasa-lladora. La idea fundamental. Siempre se debe apuntar porencima de cualquier obstáculo y lo más lejos posible.

Karl von Clausewitz

2 500 añosde guerra

ahora es Irán), para enfrentarse a 11 000 atenien-ses. Numéricamente más débiles, los griegostenían una ventaja, la falange. Cada soldadogriego sostenía un escudo de manera que sesuperponía con la de su vecino, protegiendo lamitad izquierda de sí mismo y la mitad derechadel hombre localizado a su izquierda.

La falange resultó demasiado para los persas,quienes estaban acostumbrados a combates indi-viduales; 6 000 persas cayeron al enfrentarse asólo 200 atenienses y es la versión actual delclásico conflicto de Hertz contra Avis.

En Maratón, las tácticas militares definitiva-mente, trabajaron al unísono al mantener lasfuerzas concentradas.

Por supuesto, el suceso se recuerda hoy en díadebido a la actuación heroica de Feidípides, elsoldado que recorrió 42 kilómetros hasta Atenaspara llevar las noticias. “¡Regocíjense, hemos con-quistado!”, exclamó con voz quebrada a su llegada,cayendo muerto inmediatamente.

Actualmente, los maratonistas corren 42 ki-lómetros, pero por supuesto que no tienen quepelear contra los persas antes de empezar lacarrera.

Batalla de Arabela: 331 a.C.

150 años más tarde aparece Alejandro Magno.Un Thomas Watson de la actualidad. Alejandrofue discípulo de Aristóteles y lector de Homero.Fue un hombre valiente y cauto.

Después de las victorias en el Danubio, Alejan-dro se apresura a volver a casa para encontrarconfrontaciones con los persas bajo el legado deDarío. Por 300 talentos, Darío había contratadoa Demóstenes uno de los primeros agentes de la

2 500 años de guerra10

La falange griega fue unconcepto revolucionario quepermitía a los guerrerosoperar individualmente alunísono. En los negocios elmismo concepto es conocidocomo “Focus” y es una manerapoderosa de crearmercadotecnia.

publicidad, para que divulgara falsos rumores,sobre el hecho de que el ejército de Alejandrohabía sucumbido.

Tras años de escaramuzas, la confrontacióndecisiva tuvo lugar en Arabela en el año 331 a.C.Tan bien documentadas están la mayor parte delas batallas que, incluso hoy en día después de másde 2 300 años, tenemos el orden de las batallas deambos ejércitos. (¿Podría sobrevivir el plan de mer-cadotecnia de Procter & Gamble hasta el sigloXLIII?).

Darío dispuso sus fuerzas en forma conven-cional, con 15 elefantes y carros de combate alfrente. Alejandro fue más creativo. La base deléxito de Alejandro fue el uso de la caballería enambos flancos, una formación que se emplearíade una forma u otra en los siguientes 2 000 años.La batalla se inició con un ataque “lateral” por elflanco derecho del ejército de Alejandro, con lacaballería. La maniobra hizo que los persasatacaran a Alejandro por el lado izquierdo, con locual éste viró su caballería móvil por atrás de sucentro y los usó para abrirse camino para llegarhasta la derecha de los persas.

Alejandro logró su gran victoria y llegó a serrey de reyes con una estrategia que los pen-sadores militares del siglo XX, como B. H. LiddellHart, llamarían “la teoría del acercamientodirecto”.

Un ejército victorioso, dice Liddell Hart, ope-ra en “la línea que menos se espera”.

Batalla de Metauro: 207 a.C.

La siguiente potencia militar en darse a conocerfue Roma. Probaron su efectividad como fuerzaguerrera a lo largo del río Metauro en el año 207 a.C.

2 500 años de guerra 11

Como muchos grandes coman-dantes militares, AlejandroMagno siempre dirigió desde elfrente y, como resultado, fueherido muchas veces. La mayorventaja de estar en el centrode la acción es la habilidad decambiar de tácticas casi instan-táneamente. En Arabela, élllevó a su caballería móvilalrededor de los persas flan-queando hacia un gran efecto.En mercadotecnia como en laguerra, la habilidad de cambiartus fuerzas rápidamente esgeneralmente la clave de lavictoria.

Los ejércitos cartaginenses (de la zona cono-cida hoy en día como Trípoli) asolaban Italia.Guiado por los dos hermanos “A” (Aníbal en elsur y Asdrúbal en el norte), los cartaginensesutilizaron elefantes para lanzarse a la carga, quees un antecedente de la lucha de vehículos aco-razados del siglo XX.

Sin embargo los hermanos “A”, cometieron elerror de dividir sus fuerzas, y Nerón (el generalno el artista) les enseñó el clásico principiomilitar de mantener las fuerzas concentradas en unamasa avasalladora.

Nerón avanzó primero hacia el sur, donde se en-contraba Aníbal pero, al anochecer, retrocedió y sedirigió hacia el norte. Después de una de las másduras marchas forzadas en la historia, Nerón se unióa los generales romanos Poncio y Libio, quienes seenfrentaban a Asdrúbal hermano de Aníbal.

La batalla en sí misma fue una repetición dela de Arabela. Nerón movilizó sus fuerzas del ladoderecho alrededor de Asdrúbal hasta su flancoizquierdo. El ataque fue tan exitoso como ines-perado. Nerón ganó una victoria, casi incompa-rable en los anales militares.

Sin embargo, la prensa ama a los perdedores yno a los ganadores. De ahí que hoy en día serecuerden las fechorías de su tocayo el empera-dor Nerón, quien reinó 250 años más tarde.

Incluso Aníbal y sus elefantes son más famososque Nerón. En términos comerciales “los ganado-res hacen bromas, los perdedores ofrecen confe-rencias de prensa”.

Batalla de Hastings: 1066

Más de 1 000 años después nos vamos a la pequeñaciudad inglesa de Hastings, donde los normandos


Lo que los elefantes tienen defuerza, lo carecen de agilidad.En Metauro, Nerón hábilmentemaniobró a sus fuerzasromanas para derrotar aAsdrúbal y sus elefantes.

bajo el mando de Guillermo (conocido comoGuillermo el Conquistador), cambiarían el cursode la historia. El rey Haroldo y sus combatientesesperaban ordenados el ataque de los normandos.

Como la mayoría de las batallas de mer-cadotecnia o militares, la de Hastings fue unaserie de pequeños triunfos y derrotas para amboslados. Entonces Guillermo tomó una decisióncrítica: decidió que siendo Haroldo un gran líder,debía ser el punto clave del ataque de losnormandos.

Así, Guillermo asignó a 20 caballeros norman-dos para que se abrieran paso entre las líneassajonas y se apoderaran de él. (Hoy día envia-ríamos a veinte abogados armados con contratospor cinco años.) Cuatro de los caballeros lograrondeshacerse del pobre Haroldo.

Guillermo tenía razón. Cuando vieron que surey había muerto, la defensa sajona colapsó yGuillermo ganó la victoria.

Batalla de Crecy: 1346

Sin embargo, la guerra es como los negocios.Nunca es unilateral. En Crecy, en 1346, los in-gleses se vengaron de los franceses.

La clave de la victoria de Eduardo III, fue elarco largo inglés, un desarrollo tecnológico nadadiferente de la penetración de un nuevo pro-ducto en una guerra de mercadotecnia. Con elarco largo (algo equivalente a la ametralladorapero en el siglo XIV) la infantería y los arquerospudieron hacer frente por primera vez a lacaballería montada (casta que combatió con elpobre Haroldo).

Pero el arco, que podía disparase seis vecesmás rápido que una ballesta, requería habilidad


Una sección de tapicería deBayeux de 230 pies de largoque muestra a los caballerosnormandos atacando al reyHaroldo en la batalla deHastings.

En la historia militar hay pocosdesarrollos tecnológicos comoel arco largo inglés. Éstepermitió a los ingleses dominarla guerra durante décadas.

y entrenamiento para operarse. Para dar un tirónde 45 kilos que garantizara un alcance de 182metros, se requerían seis años a fin de llegar a serun arquero maduro.

Ésta es la razón por la que en Inglaterra, lapráctica de la arquería era obligatoria el domin-go, no así la asistencia a la iglesia.

(69 años más tarde, en Agicourt en 1415, losfranceses no aprendían la lección. Ahí 5 500 in-gleses derrotaron a 20 000 franceses. Una vez másel arco pudo con la caballería montada).

¿Es posible, en una guerra de la mercadotec-nia, atacar hombre a hombre a un competidorsuperior?

Sí, pero se necesita un arco. Xerografía, porejemplo en el caso de la compañía Haloid. Lacámara Land, en el caso de la Polaroid.

Batalla de Québec: 1759

En Québec en 1759, los franceses se quedaroncortos nuevamente, ya que los ingleses bajo elmando de James Wolfe tomó la “línea de accióninesperada”, la infantería descendió por el ríodetrás de Québec y subió a los acantilados queeran “imposibles de escalar”, hasta las llanuras deAbraham.

En la guerra de mercadotecnia como en lasmilitares, el “mejor” acercamiento no es necesaria-mente el más directo. Conviene preguntarse quéacercamiento debilita más la posición del com-petidor.

Desafortunadamente, James Wolfe no viviópara disfrutar los frutos de su famosa victoria, ni suoponente el marqués Louis Joseph de Montcalm(recordatorio de que en la lucha tanto militar conmercadológica, siempre hay bajas en ambos lados).


Sólo un puñado de batallasmilitares han sido decididaspor la superioridad en arma-mento y Agincourt fue una deellas. Lo mismo sucede con lamercadotecnia. Todavía losmercadólogos confunden unaventaja tecnológica menor conel arco largo y despreocupadoszarpan hacia la batalla con uncompetidor atrincherado, obte-niendo los malos resultadosesperados.

Québec es otro ejemplo deléxito del ataque de flanqueo.La caballería inglesa fue ríoabajo, subió los riscos ysorprendió a los franceses pordetrás.

Batalla de Bunker Hill: 1775

Apenas 16 años después, la guerra se acercó acasa. En Bunker Hill en las afueras de Boston,tuvo lugar la batalla más famosa de la Guerra dela Revolución.

Es triste comentar sobre el conocimiento dela historia militar que el estadounidense prome-dio no sepa: en qué colina se libró la batalla deBunker Hill y qué bando ganó.

En lo alto de Breeds’ Hill, a poca distancia deBunker Hill, se hallaban 1 000 estadounidensesatrincherados bajo las órdenes de William Pres-cott, famoso por la frase: “No disparen hasta verel blanco de sus ojos”. A las tres de la tarde 3 000soldados británicos, bajo las órdenes del generalWilliam Howe, empezaron a escalar la colina. Losestadounidenses aplazaron el fuego hasta que loscasacas rojas se encontraron a 50 yardas.

Resultó una carnicería, como suelen ser todoslos ataques frontales contra una competenciabien atrincherada. Las pérdidas británicas fueronenormes. Más de 1 000 muertos de los tres mil queentraron en combate.

¿Quién ganó? los británicos por supuesto.Aventajaban 3 a 1 a los estadounidenses, los cualesfinalmente fueron vencidos. Había demasiadosojos blancos y casacas rojas.

Batalla de Trenton: 1776

Por supuesto que todo el mundo sabe sobre labatalla de Trenton en 1776. Cómo George Wa-shington cruzó el Delaware en Nochebuena y de-rrotó una fuerza superior de mercenarios,hessianos, ¿cierto?Falso. En realidad, las fuerzas de Washington


Después de sufrir grandesbajas en un asalto directo, lasfuerzas británicas finalmentetomaron Breed’s Hill, unabatalla conocida hoy en díacomo la Batalla de Bunker Hill.

Combinando la fuerza superiorcon el elemento sorpresa,George Washington obtuvo sumás famosa victoria. Cuandose puede lograr esto en laguerra de la mercadotecnia,la victoria está casi asegurada.

excedían a los mercenarios (2 000 contra 1 500).Fue una combinación de sorpresa y superioridadnumérica lo que conquistó el día, o mejor dichola noche.

En mercadotecnia no hay que subestimar loque Clausewitz llama el principio de la fuerza. Lavictoria casi siempre la obtiene el ejército másnumeroso. “Dios”, dice Napoleón Bonaparte,“está del lado de los batallones más grandes”.

Batalla de Austerlitz: 1805

En Austerlitz en 1805, donde Napoleón obtuvoquizá su mayor triunfo, no contó con grandesbatallones.

Con lo que sí contaba era con su maniobrabi-lidad. Se atrevió a tentar a la alianza austrorrusapara que atacara su flanco derecho. Entoncesempleó su flanco izquierdo para atacar el centroya debilitado del enemigo.

El resultado fue la victoria casi total. La rapidezde movimiento fue el éxito de Napoleón. Sus tro-pas, él decía, podían marchar 2 kilómetros por 1del enemigo. “Podré perder una batalla”, afirmabaNapoleón, “pero nunca 1 minuto”.

¿Qué ocurre con la mercadotecnia? ¿Cuántosminutos, horas, días y hasta semana se pierden enuna planeación de mercadotecnia, investigación yprueba de mercado? A menudo se pierde muchotiempo. Y el resultado suele ser otra derrotaarrebatada de las quijadas de la victoria.

(En Borodino en 1812, Napoleón olvidó laslecciones de Austerlitz. Contra la advertencia desus asesores, lanzó sus fuerzas superiores en unataque frontal contra los rusos; 30 000 soldadosfranceses murieron antes que el enemigo sedesvaneciera en la nieve. Un cuadro que se repe-


Napoleón Bonaparte ha sido elestratega militar más brillanteque ha existido en la historia.Los lugares que escogía parapelear y la manera en queordenaba sus fuerzas siempredependían de la cuidadosa va-luación de la posición enemiga.Los mercadólogos deben hacerlo mismo. Estudiar al enemigoen grandes detalles debe ser elprimer paso para desarrollaruna estrategia mercadológicaefectiva.

tiría con las fuerzas de Adolph Hitler un siglodespués).

Batalla de Waterloo: 1815

El fin de Napoleón llegó tres años después en lapequeña aldea belga de Waterloo, donde ArthurWellesley, duque de Wellinton, bloqueó su re-greso a la gloria.

En Waterloo, Napoleón tenía, en efecto, unaleve superioridad numérica: 7 4000 hombres contra60 000 de Wellinton. Pero Napoleón estaba a laofensiva y Wellinton podía permitirse el lujo deesperar. Napoleón sabía que tenía que atacar antesde que llegaran a reforzar a sus aliados ingleses.

El segundo principio de la guerra establecidapor Clausewitz es la superioridad a la ofensiva.Una posición defensiva bien establecida es fuerteen extremo y muy difícil de vencer.

(Por tanto se augura que este año Chevroletserá el automóvil más vendido, Crest la pastade dientes más vendida y McDonald’s la compañíade comida rápida más grande, sin importar lo quehaga la competencia y cuánto dinero gaste).

A las 7:30 p.m., al caer la noche del 18 de juliode 1815, Napoleón, en un acto final de osadía,ordenó a 10 batallones de sus guardias imperialesun ataque frontal contra el centro del ejércitobritánico. “De l’audace et touyours de l´audace.”(Audacia, siempre audacia).

“Bonaparte echó mano de su última reserva”,dice Clausewitz, “en un esfuerzo por recuperaruna batalla que tiempo atrás había perdido. Gastósu último penique y después, como un mendigo,abandonó el campo de batalla y su corona”.

¿Qué sugiere lo que pasó a Napoleón en Wa-terloo a American Motors en Detroit? ¿Olvidarse a


Christopher Plummier comoWellington y Rod Steiger comoNapoleón en la películaWaterloo. Naturalmente elperdedor Rod Steiger tuvoel papel principal a pesar de lobrillante que fue Napoleón enWaterloo y en muchas otrasbatallas en la historia militar, ladefensiva prevaleció. Tome encuenta nuestros comentarios deAmerican Motors. Despuésde años de pérdidas, tratando deatacar a los líderes, lacompañía finalmente fueabsorbida por Chrysler, queprocedió a deshacerse detodas las marcas de AmericanMotors excepto Jeep. Lo quees desconcertante es por quéAmerican Motors no lo hizo. Elresultado es que el mercadode vehículos sport iniciado porJeep, se convirtió en el másgrande y productivo del negocioautomotriz. Deshacerse de susproductos perdedores y enfo-carse en los ganadores esgeneralmente una buenaestrategia.

caso del negocio de los automóviles, mientraspueda recurrir al negocio productivo de los jeeps?

“La capitulación no es motivo de vergüenza”,dice Clausewitz, “un general no puede acariciar pormás tiempo la idea de tener peleando al últimohombre, como un buen ajedrecista no se permitiríaseguir jugando un juego obviamente perdido”.

Batalla de Balaclava: 1854

En Balaclava, el ejército inglés, bajo el mando deLord Reglan, se enfrentó a los rusos guiados...¿por quién? Cabe recordar que los ganadores sonanónimos. (¿Quién es el presidente de GeneralMotors, o de Procter & Gamble?)

En Balaclava tuvo lugar la carga de caballeríamás famosa y efectiva del mundo.

“La Carga de la Brigada Ligera”, fue un desas-tre. Directo hacia los fusiles de una fuerza superior,Lord Cardigan guió a sus famosos 600, quienes alinstante fueron aniquilados con grandes pérdidas.

La efectiva “Carga de la Brigada Pesada” tuvolugar esa misma mañana. Fue el fracaso de la Bri-gada Ligera lo que reforzó el éxito de la BrigadaPesada al mando de Raglan (el que dio su nombrea la manga), quien al ordenar a Cardigan (el quedio su nombre al suéter) entrar en acción, produjoun mandato mal interpretado con resultados catas-tróficos.

Batalla de Gettysburg: 1863

La historia se repite por sí sola, únicamente losnombres cambian. En Gettysburg en 1863 fueRobert E. Lee contra...


El ataque de la Brigada Ligeraen la batalla de Balaclava fueun error, resultado de malinter-pretar una orden. Asimismoeste escenario tiene lugar enla mercadotecnia casi a diariodurante la semana: una fuerzainferior ataca contra un enemi-go superior. Qué tontería.

La fama y la fortuna nosiempre vienen de la mano.Tanto en la mercadotecniacomo en la guerra, tendemosa celebrar más a los perde-dores que a los ganadores,Napoleón Bonaparte, RobertE. Lee y Carly Fiorina. (Todomundo sabe quién fue RobertE. Lee. Ese extraño hombrea la izquierda es George G.Meade, el general ganador deGettysburg.)

Bien, ¿quién recuerda el nombre del generalganador? No, no fue Ulises S. Grant.

Fue George G. Meade, uno más de la largalista de ganadores anónimos.

Cientos de libros se han escrito relatando estadecisiva batalla de la Guerra Civil. ¿Qué hubierapasado si Lee se hubiese puesto en acción anteso si Pickett hubiese retrasado su ataque? Noobstante observemos los números: Lee contabacon 75 000 hombres. Meade con 88 000. Así pues,no es necesario leer todos estos libros para saberpor qué el Norte ganó y el Sur perdió. El primerprincipio de la guerra se lo demostró.

El principio de la fuerza es la “idea funda-mental”. “Para poder lanzarse, por encima decualquier razón y llegar tan lejos como seaposible” dice Clausewitz. “El mayor número detropas posible, deberá entrar en acción en elpunto decisivo”.

Clausewitz estudió todas las batallas militaresregistradas en la historia y únicamente encontródos en las cuales la victoria fue para el bandomenos numeroso en una proporción de dos a uno.La mayoría de las veces la fuerza mayor prevaleció.

La diferencia entre cantar “Dixie” o “The StarSpangled Banner” en el juego de pelota fue sólode 13 000 hombres.

Batalla de Somme: 1916

La “guerra para poner fin a todas las guerras”comenzó con la introducción de una nueva armamortal, la ametralladora. Una vez más, el desa-rrollo tecnológico fortaleció a la defensiva (comolo hizo la televisión en la arena de la mercado-tecnia en los años cincuenta y sesenta).


La introducción de la ametralla-dora cambió la naturaleza de laguerra. Su poder defensivoconvirtió a los ataques de infan-tería convencionales casi enimposibles, una lección queaprendieron los aliados en el ríoSomme. En la década de loscincuenta la televisión cambióla naturaleza del juego demercadotecnia, así comoInternet lo hizo cuatro décadasdespués.

En ninguna parte la intención fue más auténticaque a lo largo del río Somme en 1916. El 1º dejulio, después de una semana de preparación de laartillería, las tropas inglesas y francesas salieronde sus trincheras y avanzaron al frente abiertopara encontrarse con los disparos de las ametra-lladoras alemanas.

Las bajas aliadas sólo el primer día fueron de50 000 hombres y la batalla se prolongó 140 días.Una carnicería de un alcance nunca antes imagi-nado.

¿Y la ganancia adquirida por el fango empa-pado en sangre del río Somme? Apenas 8 kilóme-tros.

(Al año siguiente en Cambray, el ejércitoinglés lanzó al tanque, un desarrollo tecnológicocuya importancia no fue apreciada sino dosdécadas más adelante. El primer día que eltanque estuvo en acción avanzó 8 kilómetros,misma distancia recorrida por la infantería en losataques del río Somme. Desafortunadamente, lainfantería no consolidó la ganancia y los britá-nicos terminaron perdiendo el terreno con lamisma velocidad que lo habían ganado).

Batalla de Sedán: 1940

Muchas veces recibe uno más reconocimiento delos competidores que de los propios amigos. Loque los ingleses demostraron que servía en Cam-bray en 1917 tuvo un papel importante en Sedán,en el bosque de Ardenas en 1940.

En esta clásica batalla de los tiempos modernos,las columnas Panzer de Von Rundstedt cortaron eldébil eslabón de las defensas aliadas, entre la líneafrancesa de Maginot en el sur, y las Fuerzas Expe-dicionarias Británicas localizadas en el norte.


Al principio de la batalla deFrancia, los británicos yfranceses tenían más tanquesque los alemanes (3 142 paralos aliados y 2 580 para losalemanes). Pero los alemanesconcentraron su DivisiónPanzer y lograron atravesarel Sedán. “La penetraciónprofunda en un frentereducido” se convirtió en elmantra militar aceptado, unconcepto que los mercadó-logos deberían adoptar.

Británicos

Franceses

Alemanes

“No pueden operar tanques en Ardenas”,decían los expertos militares franceses, probable-mente descendientes de los mismos expertos quepensaron que los acantilados de Québec eranimposibles de escalar.

Al avanzar los alemanes, los ingleses dieronpor terminada la batalla de Francia y se prepa-raron para la batalla de Inglaterra.

El mejor aliado de los ingleses era el Canal dela Mancha, que forzó a los alemanes a competirpor aire en sus cielos patrios, los Hawker Hurri-canes, y los Supermarine Spitfires fueron muysuperiores sobre los Messerschmidts de Göering.

El arma secreta de la mayoría de las guerrastriunfales, la superioridad numérica, apareció enescena con la llegada de la Armada de EstadosUnidos y el General Dwight D. Eisenhower.

El general Eisenhower personificó la similitudentre negocios y guerra. Trabajaba en una ofici-na, donde tenía una canastilla de “entrada” y“salida”. Tenía una secretaria. Se expresaba en ellenguaje de los grandes negocios. “No arriesguenen vano sus vidas”, advertía el general a sus tropasya preparadas para la invasión de Europa, “hastaque les dé la señal”.

Son bien conocidos los resultados de esa in-vasión. Una vez más ganamos una batalla militar yperdimos una mercadológica, mientras que nues-tros antiguos enemigos los alemanes y japonesessuperaron a los estadounidenses en los camposde la batalla mercadológica en todo el mundo.

¿Y quién ganará las batallas mercadológicasen los años ochenta y noventa? Los generales demercadotecnia que hayan aprendido mejor laslecciones de la historia militar; los generales demercadotecnia que hayan aprendido a planearcomo Alejandro Magno, maniobrar como Napo-león Bonaparte y pelear como George S. Patton


De no ser por el uniforme seríamuy difícil distinguir a un lídermilitar de un líder de negocios.“La guerra terminará”, diceField Marshall Bernard Mont-gomery, “cuando los partici-pantes se queden sin papel”.

23

¿Cuántas veces hemos escuchado a los empleadosdecir que es más fácil llegar a la cima que per-manecer en ella?

Olvídelo. Ese mito fue creado por personasque están más interesadas en el estudio de la filo-sofía que en reconocer las habilidades de lacompetencia en los negocios.

Es mucho más fácil llegar a la cima quepermanecer en ella. El líder, el Rey de la Colina,puede tomar ventajas de los principios de lafuerza.

Ningún otro principio de la guerra es tanfundamental como el principio de la fuerza. Laley de la jungla. El pez más grande se come al pe-queño. La compañía más grande devora a lapequeña.

Las matemáticas de una acciónbajo fuego.

Cuando se examinan las matemáticas de unaacción bajo fuego, es fácil entender por qué la

Fue el general de la Guerra CivilNathan Bedford Forrest quienmejor expresó la filosofía de laguerra: “ser el primero con lomejor”.

El mayor número posible de tropas debe entrar en acción en elpunto decisivo. Karl von Clausewitz

El principiode la fuerza

El principio de la fuerza24

compañía grande siempre gana. Digamos que elequipo Rojo con 9 soldados se enfrenta al equipoAzul con 6 soldados. Los Rojos tienen una supe-rioridad numérica del 50% sobre los Azules.

9 contra 6. O podría ser 90 contra 60 o 9 000contra 6 000. No importa cuáles sean las cifras, elprincipio siempre es el mismo.

Digamos que en promedio uno de cada trestiros significará una baja.

Después de la primera descarga, la situaciónhabrá cambiado drásticamente. En lugar de unaventaja de 9 a 6, los rojos ahora aventajarán 7 a 3.La superioridad del 50% en fuerza a más del 100por ciento.

El mismo efecto mortal de multiplicacióncontinuará con el paso del tiempo.

Después de la segunda descarga la proporciónsería de 6 a 1 a favor de los Rojos.

Después de la tercera descarga los Azulesserían arrasados por completo.

Observe cómo se dividieron las bajas en cadalado. La fuerza superior (Rojos) sufrió solamen-te la mitad de las bajas que la fuerza inferior(Azules).

Este resultado puede ser justamente el con-trario de lo que se hace creer a través de todas laspelículas de Hollywood, en donde un puñado demarinos aniquila una compañía de japonesesantes de ser derrotados.

La vida real es diferente. ¿Qué pasa cuandoun Volkswagen Beetle choca de frente contra unautobús GMC? El primero termina en un pastelalemán muy delgado y el segundo resulta conunas cuantas raspaduras en su defensa. (Entremás grandes seas, más fuerte caerán tus con-trarios).

Los dos vehículos han intercambiado im-pulsos. Es una ley básica de física. El vehículo más

Al principio del enfrentamiento,los Rojos aventajan a losAzules 9 a 6.

Después de la primeradescarga, los Rojos aventajana los Azules 7 a 3.

Después de la segundadescarga, los Rojos aventajana los Azules 6 a 1.

Después de la terceradescarga, los Azules sonarrasados.

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

El principio de la fuerza 25

grande y pesado resulta con menos daño que lafuerza más pequeña y ligera. No es ningún secretopor qué los aliados ganaron la Segunda GuerraMundial en Europa. Donde los alemanes teníandos soldados, ellos tenían cuatro; donde losalemanes tenían cuatro, los aliados tenían ocho.La destreza y experiencia de un enemigo que casiinventó la guerra moderna y el liderazgo dehombres de la talla de Rommel y Von Rundstedt,no podían cambiar las matemáticas del campo debatalla.

En la milicia se da tanta importancia a losnúmeros que la mayoría de los ejércitos cuentacon una rama de la inteligencia conocida comoorden de batalla. Ésta informa a los comandan-tes del tamaño, localización y naturaleza de lasfuerzas enemigas. (El caso del general William C.Westmoreland contra la CBS, se basó en si los do-cumentos de la orden de batalla en la guerra deVietnam eran o no falsos).

Las matemáticas de una refriegade mercadotecnia

Cuando dos compañías se enfrentan se aplica elmismo principio. Dios le sonríe a la fuerza deventas más grande.

En un territorio virgen, la compañía con lamayor fuerza de ventas se quedará con el seg-mento más grande del mercado.

Una vez que el mercado es divido, la com-pañía con la mayor participación continuaráarrebatando el negocio a la compañía más pe-queña.

La compañía más grande puede permitirseun presupuesto mayor de publicidad, un mayor

Erwin Rommel, también co-nocido como el Zorro delDesierto, fue un comandantebrillante en el campo de batallaen el norte de África. Despuéstomó parte en el atentadodel asesinato de Hitler; quedesafortunadamente falló y lecostó la vida.


departamento de investigaciones, mayores pér-didas de ventas, etc. Por eso no nos extrañe queel rico se vuelva más rico y el pobre más pobre.

¿Acaso no hay futuro para el pequeño compe-tidor? Por supuesto, ésta es una de las razones porlas que se escribe este libro. (General Motors,General Electric e IBM no necesitan estudiar aClausewitz para ser exitosas).

Sin embargo, las compañías pequeñas conmenores acciones en el mercado necesitan pensarcomo comandantes de batalla. Deben tener enmente el primer principio de la guerra, el prin-cipio de la fuerza, ya sea militar o mercadológica.“El arte de la guerra con un ejército numérica-mente inferior”, dijo Napoleón, “consiste en tenersiempre fuerzas más numerosas que el enemigoen el punto que va a ser atacado o defendido”.

Custer hubiese llegado a ser uno de los héroesmás famosos de la nación de haber logrado quelos Siux atacaran la colina uno a la vez.

Los generales militares conocen la impor-tancia del principio de la fuerza. Es por esto quese toman su tiempo estudiando el orden de labatalla y la fuerza contraria. Para propósitosmorales, sin embargo, los generales tratan deanimar a sus tropas exaltando sus virtudes comosoldados y alabando el equipo que tienen.

“He aquí que tenemos lo mejor en comida,equipo, el mejor espíritu y los mejores hombresdel mundo”, decía George C. Scoutt al desem-peñar el papel del general George S. Patton, Jr.“Por Dios que en verdad compadezco a esos po-bres bastardos que vamos a arrasar”.

Muchos generales de la mercadotecnia actúanigual y caen víctimas de su propia retórica. Enparticular, se engañan ellos mismos en las falaciasde la “mejor gente” o el “mejor producto”.

En Monroe, Michigan, hay unaestatua del general GeorgeArmstrong Custer, un hombreque se graduó siendo el últimode su clase en West Point yque, al dividir sus fuerzas fueresponsable de la pérdida totalde su regimiento en Little BigHorn. La estupidez tiene susrecompensas, pero desafortu-nadamente llegan cuando yaestás muerto.


La falacia de la “mejor gente”

Resulta muy fácil convencer a tu propio personalque la mejor gente prevalecerá, incluso contra lasprobabilidades. Esto es lo que les gusta oír. Y porsupuesto en la guerra de la mercadotecnia, lacalidad es factor tanto como la cantidad.

Sí lo es, pero la superioridad de la fuerza estan avasalladora que supera la mayoría de lasdiferentes cualidades.

No dudamos que el equipo más pobre de laNFL podría derrotar constantemente al mejorequipo de la misma liga, si pudiera contar con 12hombres contra 11 de su oponente.

En los negocios, donde los equipos son másgrandes, su habilidad de capitalizar una diferenciacualitativa es más difícil.

Un gerente de mercadotecnia de juicio claro noconfundirá la plática emotiva en una reunión deventas con la realidad en el campo de la merca-dotecnia. Un buen general nunca utilizará unaestrategia militar, basándose en que cuenta con unpersonal superior. Tampoco un general de mercado-tecnia. “Nuestro ejército”, decía Wellington, “se com-pone de la capa de la tierra, la pura capa de la tierra”.

Obviamente estará en grandes problemasdentro de su compañía si utiliza las palabras deWellington para describir su propio ejército.Dígale a su personal lo estupendo que es, pero noplanee ganar la batalla con un personal superior.

Cuente con ganar la batalla con una estrategiasuperior.

A pesar de ello, muchas compañías se aferrana la estrategia de la mejor gente. Están conven-cidos que pueden reclutar y contratar un mejorpersonal que el de la competencia y que sus pro-gramas de entrenamiento pueden ayudarles amantener la ventaja de su “gente”.

¿Qué hay de malo en contra-tar personal superior? Nada.Pero entre más grande es lacompañía, es más probableque tenga gente “promedio”. Ladiferencia entre ganadoresy perdedores, rara vez es elpersonal. Generalmente es laestrategia. Los libros de textode gerencia muchas vecesargumentan que el primer pasopara cambiar a una compañíaes contratar personal superiory dejar que estas personasrealicen una mejor estrategia.Pero, ¿por qué un personalsuperior debe ser atraído a unasituación como ésta? Un mejoracercamiento es primerodesarrollar una mejor estrategia,lo cual atraerá a personalsuperior.


Cualquier estudiante de estadística se burlaríade esta creencia, pues si bien es posible formar unpequeño equipo de gente superior, cuanto másgrande es la compañía más probable es que el em-pleado tenga realmente un desempeño promedio.

Cuando se trata de mega empresas, la posibi-lidad de montar un equipo intelectualmente supe-rior será nula después del punto de vista estadístico.

En el último censo de personal, la IBM contabacon 36 9545 empleados, cantidad que aumentarápidamente. Sobre una base de uno a uno quizáhaya más empleados en la IBM pero no más ma-teria gris.

La IBM está ganando la guerra de las compu-tadoras a manera de Eisenhower. Donde la com-petencia tiene dos, IBM tiene cuatro, y donde lacompetencia tiene cuatro IBM tiene ocho.

La falacia del “mejor producto”

Otra falacia arraigada en la mente de muchosgerentes de mercadotecnia es la creencia que elmejor producto ganará la batalla del mercado y,amén de lo que ellos piensen hay quienes creenque la “verdad siempre triunfa”.

En otras palabras, si tiene los hechos de sulado, únicamente es necesario encontrar unabuena agencia de publicidad, que pueda comu-nicar esos hechos al consumidor, y una buenafuerza de ventas que pueda cerrar la venta.

A este enfoque se le llama “forma de pensar deadentro hacia fuera”, a través de la cual la agenciade publicidad o la fuerza de ventas pueden decir laverdad de la empresa tal como ésta la conoce, yemplearla para aclarar los conceptos erróneos queresiden en la mente del cliente.

Muchos mercadólogos piensanque tienen la verdad de su ladoy que su único problema es lanecesidad de cambiar las ideaserróneas que existen en lamente del prospecto.

Verdad Equivocación


No se engañe. No resulta tan fácil desarraigarlos conceptos erróneos con un mero esfuerzo depublicidad o de ventas.

¿Cuál es la verdad? Dentro de cada ser hu-mano hay una caja negra. Cuando se ve expuestaa un mensaje de publicidad o ventas las personasmiran dentro de esta caja y deciden “si es correc-to” o “no es correcto”.

Lo más inútil que se puede tratar de hacer enmercadotecnia es cambiar la mente humana.

Una vez que ésta se ha decidido es casiimposible cambiarla.

¿Cuál es la verdad? La verdad es la percepciónque está dentro de la mente del consumidor. Talvez no sea su verdad, pero es con la única quepuede trabajar. Tiene que aceptar esta verdad ydespués negociar con ella.

“Si eres tan listo, ¿por quéno eres rico?”

Aunque tenga éxito convenciendo al consumidorque tiene el mejor producto, éste pronto cam-biará de idea. “Si tu computadora es mejor queIBM, ¿cómo es que no eres líder como ellos?”

Aun cuando logre convencer a algunas cajasnegras de seguirle, los poseedores de las mismasse dejarán influenciar pronto por la mayor parte.

Si es tan listo ¿cómo es que no es rico? Ésta esuna pregunta difícil de contestar. En la guerra dela mercadotecnia no puede ganar sólo teniendorazón.

Existe la ilusión, claro, de que a la larga ganeel mejor producto. Pero la historia tanto militarcomo mercadológica se escribe por los ganadoresy no por los perdedores.

Quizás sea cierto. Los ganadores siempretienen el mejor producto y están ahí, dispuestosa afirmarlo.

Un mejor acercamiento esaceptar las percepciones delconsumidor como una realidady después negociar con ellas.Avis aceptó el hecho de queera la número dos en la mentedel consumidor que rentaautomóviles y después negociócon esta percepción diciendo:“Avis es únicamente la número2 en la renta de automóvilesentonces, ¿por qué escogernos?Porque hacemos nuestro mejoresfuerzo”.

Percepcionesreestructuradas

Percepciones

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Tanto en la guerra como enla mercadotecnia, la ventajasiempre se encuentra con ladefensa.

La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerteque la ofensiva. Karl von Clausewitz

La superioridadde la defensa

El segundo principio de Clausewitz es la superio-ridad de la defensa.

Ningún comandante militar pretendería com-batir en una situación de desventaja. La reglaempírica establece que una fuerza de ataque, paraque sea exitosa, debe tener una superioridad depor lo menos 3 a 1 en el punto de ataque.

No obstante, ¿cuántos generales de mercado-tecnia están dispuestos a iniciar una guerra a laofensiva con fuerzas insuficientes? Como Cardiganen Balaclava y Lee en Gettysburg, muchos gene-rales de mercadotecnia lanzan su ataque ofensivocon recursos económicos orientados a la publi-cidad y mercadotecnia que resultan insuficientesen una proporción de dos a uno, tres a uno, y hastadiez a uno, con los mismos resultados predecibles.

Las matemáticas de una accióndefensiva bajo fuego

En campo abierto, una lucha a fuego abierto entredos escuadras se decide de manera rápida a favorde la unidad más numerosa.

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Pero, ¿qué sucede cuando una de las dos es-cuadras está en la defensiva? ¿Cómo cambia estolas matemáticas de la situación?

Imaginemos que el comandante de los Rojoscon una fuerza de nueve soldados se enfrenta alcomandante Azul con sólo seis (una superioridadde fuerza del 50%). Pero en esta ocasión lasfuerzas Azules están a la defensiva, es decir en unatrinchera o foso.

Para los soldados Azules las probabilidadesson todavía las mismas, uno de tres tiros que ledarán a los atacantes Rojos.

Lo que cambia son las probabilidades de queun soldado Rojo pueda acertar a uno de lasfuerzas Azules, que ahora tiene la seguridad deuna posición defensiva. En lugar de uno a tres,considérese que las probabilidades cambian hastauno de cada nueve disparos.

(Esto corresponde a la dificultad de efectuarventas de “conquista”, es decir, arrebatar el nego-cio a un competidor establecido es generalmen-te mucho más difícil que obtener un negocio de uncliente en perspectiva previamente no compro-metido).

Después de la primera descarga la fuerza Rojaaún supera a la Azul por un margen de siete acinco. Después de la segunda descarga el margense reduce de cinco a cuatro. Después de la terceradescarga las fuerzas son iguales cuatro a cuatro.

Las fuerzas Rojas iniciaron el ataque con unasuperioridad de fuerza del 50%, pero ahora yaestán niveladas. En este punto, el comandanteRojo debería suspender el ataque ya que no cuen-ta con una superioridad numérica.

El fruto de la victoria

A través de la historia militar la defensiva haprobado ser la forma más fuerte de la guerra. Enla guerra de Corea, Estados Unidos ganó en el sur

Los atacantes (la fuerza Roja)superan a la defensiva (lafuerza Azul) de 9 a 6.

Después de la primeradescarga los atacantes todavíasuperan a los defensores 7 a 5.

Después de la segundadescarga los atacantessuperan a los defensores 5 a 4.

Después de la terceradescarga están a la par.

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

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luchando a la defensiva y perdió en el norte a laofensiva.

Inglaterra perdió en las colonias luchando ala ofensiva y ganó Waterloo a la defensiva.

En el fútbol americano la ofensiva posee elencanto, pero ningún entrenador de la NFL va-cilaría en decir que la defensiva gana los juegos.

¿Por qué librar una guerra a la ofensiva si ladefensiva es tan atractiva? La paradoja es el fruto dela victoria. Si puedes ganar una batalla merca-dológica y convertirte en la marca líder de unacategoría, puedes disfrutar de la victoria por largotiempo, simplemente porque puedes jugar a ladefensiva, la forma más fuerte de la guerra.

Un estudio de 25 marcas líderes en el año1923 prueba este punto, 60 años después, veintede estas marcas siguen en primer lugar, cuatro deellas en segundo lugar y una en quinto.

En seis décadas, únicamente cinco de 25 hanperdido su posición de líder. Es difícil destronaral rey.

Los jabones Ivory, las sopas Campbell, elrefresco Coca-Cola, representan posiciones demercadotecnia firmes que pueden mantenersesólo a un alto costo y con gran destreza y energía.

No sea un héroe

El mayor error que cometen los mercadólogos esdejar de apreciar la fuerza de una posición defen-siva.

El encanto de una guerra ofensiva y la emo-ción de la victoria incitan al gerente de mercado-tecnia promedio a tomar una lanza y ensartárselaal competidor atrincherado más cercano.

Nada en mercadotecnia es más patético comoel ataque de la brigada ligera. RCA y GE contra IBM

80 años después, únicamentecinco de 25 marcas hanperdido su liderazgo. Eveready,por ejemplo, perdió su liderazgo,cuando fue rebasado por Dura-cell.

EvereadyCorn Flakes de Kellogg´s

ManhattanIvory

Palmolive


en computadoras. Exxon y Lainer contra IBM enla automatización de equipos de oficina. WesternUnion contra todos en el correo electrónico.

“El heroísmo” es una enfermedad entre mu-chos mercadólogos ansiosos de servir o morir porsu empresa. Si se acerca al objeto de la guerra demercadotecnia, buscando la manera de cubrirsede gloria en el campo de la mercadotecnia, estáleyendo el libro equivocado.

“Ahora quiero recordarte que ningún bas-tardo ha ganado guerra alguna muriendo por supatria”, decía George C. Scott en su papel dePatton. “La ha ganado haciendo que el otro po-bre bastardo muera por su país”.

No hay héroes en IBM, ni medallas de honorotorgadas en forma póstuma. Quizá sea difíciladmirar a los ganadores pero, como la mayoría delos perdedores afirma, el amor no es un consuelopara el que pierde.

La fricción favorece a la defensa

Una de las razones por la que la defensiva es tanfuerte, es la dificultad de recibir un ataque sorpresa.

“En teoría”, dice Clausewitz, “la sorpresapromete mucho. En la práctica, casi siempre pa-sa rápido por la fricción de toda la máquina”.

En teoría, la batalla del río Somme en 1916,iba a ser un ataque sorpresa. Pero después demovilizar 1 millón de hombres en posición es-perando una semana por la artillería para quehiciera su trabajo, la sorpresa causada a los alia-dos fue mínima.

Cuanto mayor sea la operación menor será lasorpresa. Una pequeña compañía puede sorpren-der a una grande con un nuevo producto, pero esdifícil que la Ford tome desprevenida a General

Éste es el ejemplo clásico delfracaso en el marco de lascomputadoras atacando allíder. Poco después de esteanuncio, la RCA anunció quese salía del negocio de lascomputadoras perdiendo490 millones de dólares.

Nunca aprendieron. Años mástarde, Sperry atacó IBM en elcampo de las computadoraspersonales. Esto no funcionó.Eventualmente Sperry se saliódel negocio de las computado-ras personales.

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Motors. La fricción de toda máquina se interponede inmediato.

Al reflexionar sobre casos de historias delíderes que fueron tomados por sorpresa, gene-ralmente observamos que tuvieron una ampliaadvertencia. Los líderes son arrasados cuandoignoran esta advertencia o menosprecian losesfuerzos de la competencia.

En Main Kampf, el libro que vendió 10 millo-nes de copias, Hitler le expuso a Inglaterra y aFrancia lo que intentaba hacer, una décadadespués lo hizo.

Un ataque toma tiempo

En una campaña militar un atacante no sólotiende a sacrificar la sorpresa, sino que tambiénpierde tiempo al poner en acción a las fuerzas.Debido a problemas de logística, pueden pasardías o semanas antes de que toda la fuerza de unataque se deje sentir en el defensor, tiempo quepuede ser muy valioso para la defensa.

En el Día D, únicamente 156 115 soldadosdesembarcaron en las playas de Normandía enun esfuerzo masivo. Debido a los problemas detransporte y abastecimiento, tomó varios mesesa los aliados integrar la fuerza de millones desoldados para garantizar el éxito.

En un ataque de mercadotecnia, el transporteno es el problema. La compañía puede entregarproductos a miles de destinos en pocos días.

El cuello de botella es la comunicación. Hacercomprender un mensaje de mercadotecnia a mi-llones de consumidores puede llevarse meses oaños. Con frecuencia el defensor tiene tiemposuficiente para debilitar el mensaje de ventas delatacante minimizándolo de una forma u otra.

Muchas de las tragedias dela Segunda Guerra Mundial,incluyendo el Holocausto,pudieron ser evitadas si losaliados hubieran atacadoAlemania antes que sus fuerzasmilitares fueran reforzadas enel periodo de 1936 a 1939.En el libro de Adolfo Hitler MainKampf (Mi Lucha) mandó unaseñal. Cita: “Una concha de 30centímetros silba más que 1 000periódicos de víboras judías,dejémoslos silbar”.

Sin embargo, para aprovechar el tiempo, eldefensor debe mantenerse alerta a las amenazaspotenciales que provengan de cualquier direc-ción.


El vehículo todo terreno quellegó a las playas en el Día D(el 6 de junio de 1944) nosorprendió a los alemanes.La pregunta era dónde ibana desembarcar. Los aliadostrataron de engañar a susenemigos haciéndolos pensarque desembarcarían en Calais,cuando la invasión tendríalugar en Normandía. El lanza-miento de la PC de IBM, laprimera computadora perso-nal de 16 bits lanzada enagosto de 1981, tampoco fuesorpresa. Habíamos estadoescuchando rumores acercade ese producto por casiun año y trató de captar anuestro cliente, Digital Equip-ment, emplazándolo a lanzarun producto similar antes queIBM. Digital Equipment rehusóhacerlo, una estrategia equivo-cada de un alto costo para lacompañía.

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Gran parte del lenguaje sanguinario en los diarioshoy en día, no se encuentra en las páginas inter-nacionales sino en las de negocios.

“Los mataremos”.“Aniquilar o ser aniquilados”.“Esto es una lucha de vida o muerte”.

No, éstas no son palabras de guerrillas deizquierda o de un dictador ultraderechista. Éstasson citas típicas de líderes de negocios cuandoanalizan futuras campañas de mercadotecnia.

El lenguaje de mercadotecnia ha sido tomadodel militar. Lanzamos una campaña de mercado-tecnia. Con suerte, una campaña de penetración.

Promovemos personas a altos puestos en divi-siones, compañías y unidades. Se reportan gananciasy pérdidas. Algunas veces se otorga uniforme.

De vez en cuando se acude al campo parainspeccionar esos uniformes y revisar el progreso de

“La guerra” se ha convertidoen una metáfora ampliamenteusada para los conflictos enlos negocios, pero desafortu-nadamente la mayoría de losautores no están familiarizadoscon las estrategias y tácticasde la guerra real.

Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla deci-siva. La historia se ha encargado de destruir esta ilusión.

Karl von Clausewitz

La nueva erade lacompetencia

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las tropas. Hasta somos conocidos por promover a lagente directamente.

Hasta ahora, es únicamente el lenguaje el quese ha tomado de los militares, no así el pensa-miento estratégico detrás del lenguaje.

La intención de la guerra de la mercadotec-nia, es aplicar el pensamiento militar a los prob-lemas mercadológicos.

La mercadotecnia, como una disciplina cientí-fica, surgió hace menos de 100 años. Su pensa-miento existe desde mucho tiempo atrás, perocomo su teoría tiene poco desarrollo, la teoríamilitar puede llenar el vacío.

Las guerras como titulares

Si has leído Business Week, Forbes o Fortune, posible-mente te satures del lenguaje militar. La guerra dela cerveza, la guerra de los refrescos de cola y la guerrade las hamburguesas, son ejemplos del militarismoperiodístico.

Pero, fuera de los encabezados, los periodistasignoran por completo los principios militares máselementales.

“La nueva Xerox se mete en la oficina” de-claraba un encabezado reciente en el New YorkTimes. “Se pretende la supremacía en la automa-tización”, decía el subtítulo.

Si Dinamarca invadiera a Alemania, un paísvarias veces mayor en tamaño, la prensa expre-saría conmoción e incredulidad.

¿Líder en automatización? ¿Xerox, una com-pañía con menos de 2 millones de dólares enventas anuales de productos automatizados paraoficina compitiendo con la IBM, una compañíacon más de 40 000 millones de dólares?

Xerox atacó directamente a laIBM con una línea de compu-tadoras, estrategia que lecostó a Xerox miles demillones de dólaresen pérdidas.

Hay muchos más ejemplos de humor semán-tico, carente de un juego estratégico.

“El Semiconductor Nacional está cruzandoel Rubicón”, anunció el presidente Charles E.Sporck en el encabezado que anunciaba la líneade micro y minicomputadoras de la empresa.

Cuando Julio César atravesó el verdaderoRubicón en el año 49 a.C. lo hizo con una legióncompleta (con dos más de reservas). Tan aterra-dor era el poder de César que su oponentePompeyo, decidió evacuar Italia.

¿Dónde están las legiones de Sporck? ¿Se darápor vencida IBM tan rápidamente? No tiene queser un genio militar para saber que esta semi-invasión no tendrá éxito.

¿Predicciones o propaganda?

Cuando Coca-Cola anunció su nueva fórmulamás dulce, también predijo tranquilamente unincremento del 1% de su participación en lossiguientes tres años. ¿Se trató de una predicción osólo de propaganda? Si pretendió ser propagandaerró el tiro. Ningún comandante militar en susano juicio se impone tiempo para la victoria.

“Regresaré”, dijo Douglas MacArthur, cuandodejó las Filipinas en 1942. Si hubiera agrega-do “para fines de año”, su reputación hubierasido fuertemente dañada al momento de regresaren 1944. Las promesas no cumplidas debilitan lamoral. Las promesas en mercadotecnia deben sertan vagas como las políticas, de otro modo, des-gastarían la eficacia y la fuerza.

Cuando Hitler prometió apoderarse de Stalin-grado (antes Leningrado) y falló, perdió más quesu reputación militar. También perdió su imagende “maestro de propaganda”.

Para poder entrar al negociode las computadoras persona-les, National Semiconductorcompró la corporación Cyrixpor 550 millones de dólares.Menos de dos años despuéssalió del negocio y se replegó através del Rubicón, teniendouna pérdida de cientos demillones de dólares. Sinembargo, la compañía sobre-vivió y hoy en día evita competircon fabricantes de computado-ras (Dell y Hewlett Packard) ylos grandes fabricantes dechips (Intel y AMD). NationalSemiconductor es especialistaen chips análogos y de señalmixta con ventas saludables(2 000 millones de dólares elaño pasado) y con un sanomargen de ganancia (14%).Los especialistas pueden sobre-vivir y prosperar en casicualquier mercado.

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La realidad del conflictoen mercadotecnia

Aparte de la retórica, es evidente que la merca-dotecnia está entrando a una nueva era, la quemostrará a los años sesenta y setenta como unpicnic en domingo. La competencia se ha torna-do brutal. El nombre del juego se ha convertidoen “arrebatar el negocio de algún otro”.

Mientras las compañías experimentan diferen-tes maneras de incrementar sus ventas, se vantornando cada vez más estrategas en el campo debatalla.

Pero la agresividad por sí misma no es eldistintivo de una buena estrategia militar. Espe-cialmente la agresividad representada por la“mayoría” de las escuelas de administración. Másproductos, más vendedores, más propaganda,más trabajo arduo.

Sobre todo más trabajo arduo. De algún mo-do, uno tiende a sentirse mejor con respecto aléxito si se trabaja duro para alcanzarlo. Por lotanto se programan más juntas, más reportes, másmemorandos, más inspecciones de la gerencia.

No obstante la historia militar enseña locontrario. Un cometido, con el único propósitode ganar la batalla con el solo esfuerzo, casisiempre disuelve la derrota. Desde las trincherasde la Primera Guerra Mundial, hasta las calles deStalingrado en la Segunda Guerra Mundial, elcomandante que permitió que sus ejércitos seinvolucraran en una lucha cuerpo a cuerpo casisiempre terminó derrotado.

La tenaz determinación de Xerox de incur-sionar en el mercado de automatización de ofici-nas, no es señal de un futuro éxito. Es un síntomade ineficacia.

Mucho mejores son los golpes rápidos tiporelámpago, que dependen más del tiempo que la

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El enorme éxito de la iPod deApple demuestra el poderde tomar “la línea de lo ines-perado”. Los enemigos deApple son Microsoft y los fabri-cantes de computadoraspersonales que utilizan elsistema operativo Windows.En lugar de lanzar un ataquedirecto al competidor atrin-cherado, Apple puso todos susrecursos en un ataque de flan-queo con la iPod, el primerreproductor de MP3 de discoduro. Más aún, el producto fuelanzado en coordinación conel Web site de ventas iTunes,una estrategia evocativa de unataque militar aéreo coordi-nado.

fuerza. (Lo que los alemanes llaman blitzkrieg.) Noes que el principio de la fuerza no sea importante.Lejos de eso. Pero a menos que un ataque seplanee de forma apropiada, se desaprovechará laventaja, si se permite que la batalla degenere enuna guerra de desgaste.

Siempre que escuche a su comandante decir“tenemos que redoblar esfuerzos”, sepa que estáescuchando un perdedor. Las luces no necesi-tan estar encendidas en lugares como Armonk.El éxito de IBM estriba en pensar más inteligente-mente y no en pensar más.

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En una batalla militar, el terreno es tan impor-tante que la batalla es bautizada invariablementede acuerdo con la posición geográfica.

La planicie de Maratón, el río Metaurus, laaldea de Waterloo, la ciudad de Gettysburg,la colina de Bunker y la montaña llamada Ca-ssino.

En la guerra de mercadotecnia, el terrenotambién es importante. Sin embargo, la preguntaes “¿dónde?”. ¿Dónde está el terreno? ¿Dónde selibrarán las batallas de mercadotecnia?

Un lugar malo y feo

En este libro leerá sobre el valor que representamantenerse en el “terreno alto” de la mercado-tecnia y la necesidad de evitar un competidor“bien atrincherado”. ¿Dónde está el terreno alto?¿Dónde las trincheras?

Si desea salir a luchar contra sus competi-dores, es útil saber a dónde dirigirse.

Por la forma de la posición de nuestro adversario es quepodemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos, y porende, actuar de acuerdo con ellos.

Karl von Clausewitz

La naturalezadel campo debatalla

La naturaleza del campo de batalla44

Las batallas de mercadotecnia no se llevan acabo en las oficinas de los consumidores, ni en lossupermercados, ni en las farmacias. Éstos son única-mente puntos de distribución de la mercancíacuya selección de marcas se decide en otra parte.

Las batallas de mercadotecnia tampoco selibran en lugares como Dallas, Detroit o Denver.Por lo menos no en el sentido físico de una ciu-dad o región.

Las batallas de mercadotecnia se libran en unlugar malo y feo. Un lugar oscuro y profundo conmucho terreno inexplorado y profundos peligrospara atrapar al incauto.

Las batallas de mercadotecnia se libran en lamente. En la propia y en la de los clientes cadadía de la semana.

La mente es el campo de batalla. El terrenofalso y difícil de entender.

Todo el campo de batalla tiene apenas 15centímetros de ancho. Es aquí donde la batalla demercadotecnia tiene lugar. El objetivo es aven-tajar y vencer a los competidores desde unamontaña mental del tamaño aproximado de unmelón.

Una guerra de mercadotecnia es totalmenteintelectual, con un campo de batalla que no havisto nunca. Únicamente puede ser imaginado enla mente, razón por la cual la guerra de merca-dotecnia es una de las disciplinas más difíciles deentender.

Proyectando la mente

Un general competente estudia cuidadosamenteel terreno antes de la batalla. Cada colina, cadamontaña, cada río es analizado para vislumbrarsus posibilidades defensivas u ofensivas.

La mercadotecnia se pelea enun campo de batalla de 15centímetros de ancho, lamente del consumidor. Estoes un concepto crítico en elentendimiento de la esencia dela mercadotecnia. Usted nogana con un mejor productosino con una mejor percepción.

Publicamos 27 ejemplares deun boletín de mercadotecniallamado “Campo de Batalla”hasta que nos aburrimos de él.El objetivo era analizar dife-rentes situaciones mercadoló-gicas desde un punto de vistamilitar. Con la cantidad debuenos casos disponibles hoyen día deberíamos habercontinuado la publicación deeste boletín.

15 centímetros

Un general competente también estudia laposición del enemigo. Afortunadamente, la ubi-cación exacta y la fuerza de cada unidad se trazanen un mapa y se estudian antes de que la batallacomience. La mejor

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La guerra del marketing - APPtumedida · La guerra de mercadotecnia defensiva es para los líderes de mercado. La guerra de mercadotecnia ofensiva es para la segunda o tercera empresa