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CONTENIDO
Gestión por procesos como pilar del Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública
¿Por qué gestionar por Procesos?
¿Qué es Gestión por Procesos?
Aspectos a considerar en la Administración Pública
Lecciones aprendidas
¿Como lo estamos haciendo en la CGR?
Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021
Componentes de la Gestión Pública
Planeamiento de Estado
Planeamiento Estratégico
Pilares Centrales
Políticas públicas, planes estratégicos y
operativos
Presupuesto para resultados
Gestión por procesos, simplificación
administrativa y organización institucional
Servicio Civil
Meritocrático
Sistema de información, seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento
Ejes Transversales
Gobierno Abierto
Gobierno Electrónico
Articulación interinstitucional
Desarrollo y Sostenibilidad
Analizar la entidad
Formar grupo agentes de cambio
Crear visión para el cambio
Comunicar visión
Eliminar obstáculos
Asegurar logros a corto plazo
Construir el cambio
Anclar el cambio en la cultura organizacional
Lineamientos para la modernización
Lineamientos para las entidades públicas
Lineamientos para los ministerios y entes
rectores de sistemas funcionales
Lineamientos para los entes rectores de
sistemas administrativos
Objetivos
PNMGP
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GESTIÓN POR PROCESOS COMO PILAR DEL PNMGP
¿POR QUÉ GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR PROCESOS?
4
Área 2
Área 3 Área 5 Área 1
Requerimiento de los ciudadanos
Ciudadanos satisfechos
Requerimiento de los ciudadanos
Área 4
Ciudadanos insatisfechos
Lenta atención de requerimientos
Rápida atención de requerimientos
Org
aniz
ació
n
Fun
cio
nal
Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D”
Proceso “C”
Org
aniz
ació
n
po
r P
roce
sos
¿POR QUÉ GESTIONAR CON UN ENFOQUE POR PROCESOS?
5
Porque….
…una organización es tan eficiente como lo son sus procesos.
…los objetivos estratégicos de la organización son soportados por los
procesos.
…los procesos actúan como elemento integrador dentro de la organización…
Objetivos estratégicos
Organizacionales
Procesos
Tecnología Personas
¿QUÉ ES GESTIÓN POR PROCESOS?
6
Organización XYZ
Unidad funcional 1
Unidad funcional 2
Unidad funcional 3
Proceso A1
Proceso A2
Proceso A3
Proceso de negocio A
Proceso B1
Proceso B2
Proceso B3
Proceso de negocio B
Organización XYZ
Es un enfoque de gestión, que nos permite visualizar a la organización como un conjunto de procesos de negocio, en vez de un conjunto de unidades funcionales
¿Procesos de negocio en entidades publicas?, la palabra negocio solo remarca el hecho de que el proceso es responsable del logro de uno de los objetivos de la organización
Enfoque tradicional o funcional
Enfoque de procesos
¿QUÉ ES GESTIÓN POR PROCESOS?
7
Gestión Tradicional Gestión por Procesos
La responsabilidad del resultado final es compartida
La responsabilidad del resultado final es única
Lealtades personalizadas. El jefe del
área es el cliente
Se trabaja para el cliente final.
Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos
Autoridad basada en jefes departamentales
Autoridad basada en responsables del proceso
Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol
Principio de burocracia, formalismo y centralización en la toma de decisiones
Principio de eficiencia, flexibilidad, y descentralización en la toma de decisiones
Las mejoras tienen un ámbito limitado, el Departamento
Las mejoras tiene un ámbito transfuncional y generalizado. El proceso
Diferencias entre enfoque tradicional y el enfoque por procesos
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LA CADENA DE VALOR – COMO INSTRUMENTO PARA IDENTIFICAR COMO SE CREA VALOR (PROCESOS CLAVES Y DE SOPORTE)
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
INSUMOS PROCESO PRODUCTO RESULTADO IMPACTO
M
AR
GEN
Procesos Claves (Primarias o misionales)
Procesos de Soporte (Secundarias)
¿QUÉ ES GESTIÓN POR PROCESOS?
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Procesos estratégicos
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias.
Procesos claves o misionales u operativos Procesos que permiten generar el producto/servicio
que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.
Satisfa
cció
n d
el ciu
dadano
Req
uis
ito
s d
el ciu
dad
an
o
Procesos de soporte o de apoyo
Procesos que abarcan las actividades necesarias para el
correcto funcionamiento de los procesos operativos.
El primer paso: en base a los objetivos y estrategia definida se identifican los procesos de alto nivel (nivel 0) – Mapa de Procesos
ENFOCARSE A GESTIÓN POR PROCESOS: ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA
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Implementar la gestión por procesos en una organización de por si tiene una serie de desafíos, pero aun son mayores en las entidades publicas, para ello…
Liderazgo y Cultura Organizacional
• Es necesario enfrentar una marcada cultura de jerarquía y miedo, además de los agudos rechazo a los cambios .
• Es necesario aprender a empoderar a los colaboradores.
• Es necesario que el liderazgo sea claro, firme y con una visión de largo plazo.
Competencias técnicas para el desarrollo de
GXP
• Es necesario hacer que el sector publico sea atractivo para el talento especializado, esto es critico para enfocarse a GXP.
• Es necesario considerar que la GXP implica la adquisición de herramientas y tecnologías que permitan llevarla a la practica.
Continuidad y plazos en los enfoques de Gestión
• Es necesario que el enfoque de GXP sea continuo independientemente de las personas que la dirijan.
• Es necesario entender que enfocarse a GXP es un esfuerzo de mediano a largo plazo, muchas veces estamos tentado de obtener resultados cortoplacistas
LECCIONES APRENDIDAS
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Algunas lecciones aprendidas en entidades publicas donde se esta implementando GXP:
•Los cambios organizacionales basados en un enfoque de procesos solo son posibles si las personas involucradas interiorizan la necesidad del cambio y las aceptan.
•Para ellos es recomendable gestionar adecuadamente el cambio cultural a lo largo de todo el esfuerzo, tener en cuenta que cambiar la cultura no solo se trata de hacer capacitaciones.
Liderazgo y Cultura organizacional
•La necesidad de talento especializado en GXP es inversamente proporcional al grado de madurez de la organización. Al inicio de este tipo de esfuerzos se requiere contar con una unidad orgánica especializada y dotarla del talento requerido para ejecutar este tipo de esfuerzos, conforme la organización vaya adquiriendo madurez esta unida se va diluyendo.
Competencias técnicas
•Este tipo de esfuerzos demandan de un enfoque holístico, esto normalmente esta vinculado a largos plazos. Sin embargo ir obteniendo victorias rápidas es fundamental para mantener la motivación en el esfuerzo.
•Dado el punto de vista holístico que se requiere, es necesario el uso de marcos de trabajo referenciales (hoja de ruta).
Continuidad y plazos de los enfoques de
Gestión
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FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR PROCESOS
1. Mapa estratégico revisado, validado de acuerdo al contexto actualizado. 2. Arquitectura de procesos definida (reglas de juego para la GXP) 3. Lista de procesos y proyectos priorizados . 4. Indicadores Clave de rendimiento asignados a procesos de negocio .
Para los procesos según el orden de priorización: 1. Visión de cambio de los procesos. 2. Modelos de procesos actuales (AS-IS). 3. Modelos de procesos TO-BE, COULD-BE. 4. Requisitos de implementación de los modelos rediseñados.
1. Requisitos de implementación habilitados, listo para su despliegue. 2. Procesos rediseñados implementado.
1. Medidas de rendimiento del proceso implementado para la retroalimentación del circuito. 2. Sistemas de mejora continua implementados.
Fuente : Roger T.
Burlton USA,
Marco de trabajo
referencial
¿COMO LO ESTAMOS HACIENDO EN LA CONTRALORÍA?
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• El esfuerzo es de varios años.
• En este tiempo se ha ido ganando experiencia y conocimiento, necesario que nos permitirá seguir madurando como organización en cuanto a GXP.
• Las principales etapas que hemos ido realizando son:
Determinación de la alta dirección de
enfocar a la CGR hacia GXP
Creación de la unidad orgánica encargada de
liderar la GXP
Formulación de un programa de
transformación institucional.
Uso de marcos de trabajo referenciales basados en Gestión de Procesos de Negocio (BPM, por sus siglas en ingles). Este marco de trabajo guía
todo el esfuerzo en CGR