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7/10/2015 La Gestión de Compras y de Aprovisionamiento: Una cenicienta emergente de la Logística. | Logistica Online
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NOTICIAS & ACTUALIDADLa Gestión de Compras y de Aprovisionamiento: Una cenicienta emergente de la Logística.
Publicado por Equipo de Comunicaciones -Logística OnLine
28AGO
2015
LA GESTIÓN DE
COMPRAS Y DE
APROVISIONAMIENTO:
UNA CENICIENTA
EMERGENTE DE LA
LOGÍSTICA.
B Ú S Q U E D A
C U R S O S R E C I E N T E S
Seguridad, medio ambiente
y relación Puerto-Ciudad
Creado feb 13, 2015
Organización & Capital
Humano en las Operaciones
Portuarias
Creado feb 12, 2015
Gestión de Costos y Tarifas
Portuarias
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Etiquetas Aprovisionamiento, Cadena deSuministros, Compras & Aprovisionamiento,Logística de Compras, Logística Empresarial,Logística Integral
La Gestión de Compras y
Aprovisionamiento ha sido
tradicionalmente una
“cenicienta” dentro de la
Logística. Muchas veces
sometida a Finanzas o bien
sujeta a Producción,
condenada a cumplir
inexorablemente la regla de
“los tres precios” y a tener
una dotación de
profesionales sin una
calificación mayor, en tareas
rutinarias y sin un gran poder
de decisión, se ha convertido
en los últimos años en una
de las estrellas emergentes
de la competitividad de las
empresas.
Hasta no hace demasiado tiempo, se las
consideraba como actividades en las cuales no
se requería y no se debía colocar mayores
esfuerzos. La oferta se establecía en relación de
los productos más vendidos, con, en el mejor de
los casos, algunos esfuerzos tímidos en el
desarrollo de técnicas de previsión de la
Creado feb 12, 2015
N O T I C I A S
AGRONEGOCIOS
AMÉRICA LATINA
APROVISIONAMIENTO
ARGENTINA ASIA
BRASIL
CADENA DE SUMINISTROS
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COMPRAS &
APROVISIONAMIENTO
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demanda y de la gestión de stocks levemente
superiores por la eventualidad de tener que
enfrentar algún incremento inesperado de la
demanda.
La creciente globalización, la búsqueda de
generar valor para competir y mercados
esencialmente turbulentos han hecho que las
gerencias vuelvan los ojos hacia ella,
transformándose – con gran velocidad – en un
objeto de estudio y en un instrumento de
ganancia de competitividad que se acrecienta
día a día. Los mercados, ciertamente, han
cambiado diametralmente desde la época de la
Revolución Industrial, en la que se establecieron
las bases del funcionamiento del consumo
occidental y donde se colocaron las bases de
cuestiones que hoy repetimos como un mantra
“quien compra mejor, vende mejor, gana más,
compite mejor”.
Por su parte, los fenómenos asociados a la
globalización, como proceso dinámico y
constante, ha desarrollado en los clientes
necesidades que permanecieron ocultas y que
determinan la oportunidad para establecer
estrategias orientadas a fortalecer la simbiosis
de la disponibilidad de inventario y la
satisfacción del cliente. Siempre que, claro está,
se evite repetir, casi rutinariamente un conjunto
de prácticas que ha llevado demasiado tiempo
remover y que atentan contra todo lo que se ha
venido de decir y que actúan como botas de
plomo en la gestión de la empresa.
Las botas de plomo
en la Logística:
LOGÍSTICA & E-COMMERCE
LOGÍSTICA & MEDIOAMBIENTE
LOGÍSTICA DE COMPRAS
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA INTEGRAL
LOGÍSTICA INTERNACIONAL
LOGÍSTICA VERDE
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Esas “botas de plomo” aplicadas a compras y
aprovisionamiento consisten en una serie de
costumbres o de repeticiones – en ocasiones
imposiciones – de las que es necesario cuidarse,
en particular quienes ejercitan esta función y en
general por todos aquellos que se ocupan de la
logística de la empresa u organización de que se
trate. Son válidos para empresas industriales, de
intermediación y, para todas aquellas donde la
logística – siempre presente – sea uno de los
factores claves en la construcción de valor.
Uno de los primeros problemas a evitar es la
falta de políticas en las compras. Las políticas
representan un conjunto de normas que se
deben cumplir en el proceso respecto a las
condiciones de costo, elección de proveedores,
tiempos, modalidades de financiamiento y de
operación, como canjes y devoluciones. Las
políticas se construyen y se construyen con
antecedencia a la acción. Tampoco pueden
construirse políticas “aluvionales” amontonando
soluciones de problemas específicos, sino que
las mismas deben ser claras, transparentes,
flexibles y revisables. Una empresa moderna,
inserta en los mercados actuales, no puede ya
darse el lujo de carecer de una política de esta
naturaleza.
El segundo problema, que es sumamente
conocido pero no por eso suficientemente
tenido en cuenta es no contar con sistemas para
la estandarización de los proveedores.
Desarrollar el perfil del proveedor permite medir
la capacidad en el manejo de información,
respuesta, disponibilidad de materiales y
confiabilidad en los tiempos de entrega. Al
trabajar bajo parámetros desiguales, hay un alto
grado de exposición al riesgo sobre la calidad de
materiales y servicios que requieren los clientes
EL APAGÓN
LOGÍSTICO EN
URUGUAY: El tren
entre el optimismo y el
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para la continuidad de las operaciones. Es un
riesgo que no resulta tolerable asumir, y se
encuentra ya dentro del ABC de las tareas de
toda sección de compras y aprovisionamiento.
Un tercer problema, también muy frecuente -y
relacionado al anterior-, aun cuando en los
últimos años se ha visto un descenso, en
particular de la mano de la influencia de la
“nueva logística” es no evaluar el desempeño de
los proveedores. Es necesario llevar un registro
de evaluación cuantitativa por cada
abastecimiento de los proveedores
considerando factores de tiempo de reposición,
cantidades atendidas, calidad, cumplimientos
comerciales, entre otros. Esto proporciona,
periódicamente, recomendaciones necesarias
para fortalecer la relación comercial. Y permite
también mantener un padrón de proveedores
depurado, haciendo crecer aquellos
proveedores que se mantienen dentro de la
categoría “A”, y permitiendo también descubrir
aquellos proveedores donde se “puede ir más
allá” y ayudarlos con su desarrollo.
El cuarto problema se relaciona con el
tradicional aislamiento y falta de movilidad de
compras. Parece que solo los proveedores
deben visitar a su comprador. Es un error
constante focalizar el abastecimiento en
proveedores como si fueran nuestros asistentes
en la tarea. Para todos aquellos que participan
de la tarea, hay preguntas clave en esto y que
ayudan a demostrar el “síndrome de la
trinchera”: como comprador, ¿en alguna ocasión
dejo la comodidad de su escritorio para visitar
proveedores? ¿Qué sorpresa encontró en caso
afirmativo? Gran parte de estos afrontan el rol
de intermediarios comerciales desprendiéndose
del inventario y arriesgando la capacidad de
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respuesta ante cambios inesperados del
mercado. Existen también los proveedores que
asumen la administración e inversión
descuidando las operaciones de manipulación y
almacenamiento. Es preciso visitarlos,
conocerlos, examinarlos, y entender que la
empresa termina un poco más allá de nuestro
escritorio y que el concepto predominante es el
de “empresa extendida y colaborativa”.
El quinto problema es la dificultad en
intercambiar información. Es una función
determinante en la planificación del
abastecimiento y tiene una relación directa con
el diálogo con los clientes internos de la
empresa, esto es, con todos aquellos que
requieren una ordenada coordinación con
compras, en especial distribución y producción.
Al poder anticipar la demanda del mercado, se
obtiene ventaja para establecer cronogramas de
abastecimiento en beneficio de establecer
acuerdos comerciales sobre el costo unitario de
compra, en el entendido que cuanto más
planificadas ellas sean y con mayor horizonte
temporal, mejor para la negociación y para la
previsibilidad de las relaciones de medio y de
largo plazo.
La sexta cuestión -una de las más comunes en
compradores no profesionalizados- es el error
de limitar la negociación a los descuentos.
Cuando los materiales no son considerados
críticos o no están expuestos a escasez, es
preciso evaluar el impacto sobre el incremento
del volumen de compra por descuentos en el
costo unitario. Estas propuestas esconden
excedentes de inventarios, recogimiento de
demanda, cierre del ciclo de vida, entre otras
premisas para el “costo de oportunidad”, el cual
puede incrementar el costo de almacenamiento.
Es por eso que se ha de considerar que la
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cuestión de la negociación de compras y
aprovisionamiento es bastante más compleja de
lo que aparece en principio y no se puede
reducirla exclusivamente a una rutina
determinada.
La séptima cuestión – con la que se cierran los
problemas de las relaciones con los proveedores
– es que el proceso de abastecimiento no
termina en la orden de compra. Muchos
compradores responden a sus clientes que la
orden de compra ya ha sido generada y hay que
esperar a que el proveedor la atienda, respuesta
que impacienta a todo requirente ante la falta
de visibilidad. Es importante, entonces,
monitorear el cumplimiento de los acuerdos
establecidos en la orden de compra.
Otro grupo de problemas tiene que ver, o se
relaciona con los productos, materias o artículos
y ya no con las relaciones con los proveedores.
Aquí podríamos hablar de la octava cuestión en
cuanto a las deficiencias en la gestión de
compras o aprovisionamiento o bien a la
primera cuestión relacionada con los productos
y se concreta en ignorar la rotación de los
productos y materiales. Los materiales, como
objetos del abastecimiento, son el punto de
partida para determinar la frecuencia y
cantidades a comprar. Todo comprador debe
administrar sus recursos y su tiempo, y debe
clasificar los materiales según la frecuencia de
despacho. De esta manera se identifican los
artículos de alta y baja rotación, donde los
primeros deberán tener un tratamiento especial
con estrategias que garanticen la disponibilidad
del inventario, mientras que, para los artículos
con baja rotación, se deberá evitar la
inmovilización de la inversión.
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Otro de los errores, muchas veces atribuible a la
“rutinizacion” y simplificación de las tareas es
tratar de administrar todos los artículos por
igual, o como si fueran iguales. Para categorizar
los artículos se pueden emplear herramientas
primarias, como la clasificación de Pareto y los
índices de rotación, que nos servirán de fuentes
de información para la toma de decisiones en el
abastecimiento. También, se puede hacer una
sub categorización a partir de la función que
cumplen en la empresa, encontrándonos con
artículos estacionales, de tránsito, obsoletos, de
seguridad, entre otros.
Adicionalmente, debemos anotar el descartar
demasiado rápidamente a los artículos de baja
rotación. Una decisión precipitada es deshacerse
del inventario de baja rotación. En ellos, se
pueden encontrar artículos estacionales, críticos
o sensibles a la escasez; por ello, es importante
mantener en inventario cantidades que
respondan a la demanda. Es, en algunos casos,
difícil resistir a las presiones de algunas otras
secciones de la empresa u organización por
“convertir en dinero” o “rescatar” en quema de
stocks algún dinero que se supone que está
enterrado dentro de esos stocks. Esta tarea
debe hacer muy cuidadosamente y cada
descarte tiene que ser meditado y estudiado,
precisamente, por aquellos que saben de qué se
trata.
Hay que anotar también los denominados
errores en el catálogo. La creación de códigos
debe ser una tarea centralizada del área de
compras, porque es la que tiene la información
técnica y funcional de primera fuente. Ignorar o
simplificar el grado de complejidad de esta
actividad nos conllevará a duplicar el inventario
mediante dos códigos distintos para un mismo
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artículo.
Logística debe proyectar la demanda, esto es,
debe contarse con un forecast adecuado. El área
de compras debe conjugar esfuerzos con los
clientes internos y externos para anticipar y
atender la demanda. Para alcanzarlo, no debe
limitar sus funciones como receptor de
información empleando modelos de
programación de inventarios con bajo margen
de error, sino que debe partir hacia modelos
más sofisticados y exactos, que permitan
aproximarse a resultados que contribuyan a la
eficiencia y a resultados cada vez más ajustados.
Esto deviene necesariamente en beneficios no
solamente para le empresa sino también para
los proveedores.
Una cuestión que en compras y
aprovisionamiento ya no tiene más cabida es la
de trabajar sin alertas de inventario. Mediante
los niveles de inventario se puede, por un lado,
minimizar los excedentes y por otro lado,
eliminar la mayor cantidad posible de quiebres
de stock. El stock máximo permite tener en el
almacén la cantidad necesaria para cubrir la
demanda y el nivel de seguridad. Por su parte, el
nivel mínimo alerta para realizar la reposición
evitando la descompensación y quiebre.
Continuando en la revisión, la pregunta: ¿Nivel
de servicio al 100%?. Si bien resulta paradójico,
pero tener la capacidad de atender todo lo que
requieren nuestros clientes no es muchas veces
lo más apropiado. Frecuentemente, se cae en la
simplificación de realizar una sola comprar sin
considerar la rotación, lo que nos enfrentará a
posibles inmovilizaciones de inventario,
acrecentándose las incidencias por
obsolescencias, vencimientos o falta de liquidez.
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La Ecologista avanza implacablemente: Se acabaron
las postergaciones, en 2016 entrará en vigor la norma Euro
V para camiones y transporte de pasajeros.
La Semana en 6 minutos! Segunda Entrega.
El tema del nivel de servicio, política de servicio
y costo de ese nivel lleva a decisiones complejas,
donde no podemos dejar de tomar en cuenta el
“pacto” que hacemos con el cliente.
Finalmente, quizá una de las cuestiones menos
residuales pero también menos practicada en
muchas empresas y organizaciones. Pretender
desarrollar una gestión de compras y
aprovisionamiento sin un sistema de
indicadores. Es como pretender saltar desde un
avión para practicar paracaidismo, pero… sin
paracaídas. Y, justamente, este punto es el que
explica en buena medida el porque nos
enfrentamos a la mayoría de los problemas que
hemos indicado en esta nota.
ACERCA DEL AUTOR
Equipo de Comunicaciones -Logística OnLine
El Equipo de Comunicaciones de
Logística OnLine es un cuerpo
multidisciplinario de colaboradores,
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