REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR

PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA

UNELLEZ SOSA

La Gerencia Educativa y el Enfoque Humanista en la

praxis educativa venezolana

DOCENTE BACHILLERES

MAIGUALIDA AGUIRRE ANYELA VALERO

BICKI RAMREZ

BILHA MONZN

DELIA SNCHEZ

DOMINGO RAMREZ

JESSICA ARAUJO

GERENCIA EDUCATIVA

CIUDAD DE NUTRIAS, JUNIO DE 2011

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NDICE

Pgs.

INTRODUCCIN..........................................................................................

EL ENFOQUE HUMANISTA.......................................................................

LA MOTIVACIN........................................................................................

LA COMUNICACIN..................................................................................

TRABAJO EN EQUIPO................................................................................

TOMA DE DECISIONES..............................................................................

LA CREATIVIDAD.......................................................................................

LA INNOVACIN........................................................................................

LIDERAZGO.................................................................................................

CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................

CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................

AUTOGESTIN............................................................................................

CALIDAD TOTAL........................................................................................

MEJORA CONTINUA..................................................................................

CONCLUSIN..............................................................................................

BIBLIOGRAFA............................................................................................

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INTRODUCCIN

La gerencia incluye muchos aspectos que deben de tomarse en cuenta para lograr

un conocimiento amplio acerca de ella, pero cuando se relaciona con los procesos

educativos se deben de tomar en cuenta factores que ayudan al mejor

desenvolvimiento del proceso educativo, es por esto que en este informe se presentan

algunos temas que son fundamentales para la comprensin de la gerencia:

El enfoque Humanista, en este apartado se resaltara las caractersticas que se

deben poseer.

La motivacin, unos de los factores ms importantes para la realizacin de

cualquier meta.

El trabajo en equipo y la toma de decisiones son temas de vital importancia en el

estudio de la gerencia.

El liderazgo, en que tipos se divide y que teoras lo rigen.

Entre otros.

El informe esta presentado de una forma agradable que invita al lector a

adentrarse en el fascinante mundo de la gerencia

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EL ENFOQUE HUMANISTA

Definicin

Para el enfoque humanista, el alumnado es el eje en torno al que gira todo el

proceso de enseanza-aprendizaje. Este enfoque conduce a tener especialmente en

cuenta las capacidades, necesidades, intereses, expectativas y deseos del alumnado a

fin de mantener su motivacin, lograr su implicacin y fomentar el desarrollo de su

autonoma.

Supuestos

De acuerdo con Bugental (1965) y Villegas (1986), podemos distinguir algunos

postulados fundamentales, comunes a la gran mayora de los psiclogos humanistas:

1. El ser humano es una totalidad que excede a la suma de sus partes. El nfasis

holista de la psicologa humanista lo distingue claramente de otras posturas

atomistas o reduccionistas como el conductismo. Para explicar y comprender al

ser humano, debemos estudiar a ste en su totalidad y no fragmentario en una

serie de procesos psicolgicos.

2. El hombre tiende en forma natural hacia su autorrealizacin. Existe una tendencia

autoactualizante o formativa en el hombre (por ejemplo, Goldstein y Rogers), que

a pesar de condiciones poco favorables de vida, le conduce incesantemente a

autodeterminarse, autorrealizarse y trascender.

3. El hombre es un ser en contexto humano. Vive en relacin con otras personas y

esto constituye una caracterstica inherente de su naturaleza

4. El hombre es consciente de s mismo y de su existencia. Las personas se

conducen en el presente de acuerdo con lo que fueron en el pasado y preparados

para vivir un futuro.

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5. El hombre tiene facultades para decidir. El ser humano tiene libertad y

conciencia propia para tomar sus propias elecciones y decisiones, por tanto es un

ente activo y constructor de su propia vida.

6. El hombre es intencional. Los actos volitivos o intencionales de la persona se

reflejan en sus propias decisiones o elecciones. El hombre a travs de sus

intenciones, propsitos y actos volitivos estructura una identidad personal que lo

distingue de los otros.

LA MOTIVACIN

Definicin

La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus (movido) y motio

(movimiento). Para la psicologa y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas

que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas

hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a

la voluntad y al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer un

esfuerzo y alcanzar ciertas metas.

La motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea absoluta, relativa,

de placer o de lujo. Cuando una persona est motivada a algo, considera que ese

algo es necesario o conveniente. Por lo tanto, la motivacin es el lazo que lleva esa

accin a satisfacer la necesidad.

Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales, emocionales,

egocntricos, altruistas, de atraccin o de rechazo, entre otros.

Tipos

De acuerdo a Mattos (1974) la motivacin es positiva y negativa.

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Motivacin positiva

Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un espritu positivo.

Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.

Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo,

demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus

aspiraciones y sus metas.

Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender no tanto porque le gusta la

asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.

Motivacin negativa

Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de castigos, amenazas, etc.

de la familia o de la sociedad.

Teoras

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific

cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las

que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.

(Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas

categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las

necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente

cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las

necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

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Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.

Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,

prestigio.

Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.

Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro,

poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una

gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras

personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,

apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback

constante sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gustan

que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y

status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una

mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar

parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los

dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo

y ayudar a otra gente.

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Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que

los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que

evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el

trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los

seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora

Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989).

Hiptesis X Hiptesis Y

La gente no quiere trabajar.

La gente no quiere responsabilidad,

prefiere ser dirigida.

La gente tiene poca creatividad.

La motivacin funciona solo a los

niveles fisiolgicos y de seguridad.

La gente debe ser controlada y a veces

obligada a trabajar.

Bajo condiciones correctas el trabajo

surge naturalmente.

La gente prefiere autonoma.

Todos somos creativos en potencia

La motivacin ocurre en todos los

niveles

Gente Motivada puede autodirigirse

Teora ERC de Alderfer

Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones bsicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de

seguridad.

Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,

reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

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Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la

intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son

importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos

impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones

(Locke y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.

Movilizan la energa y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles

y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el

feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros

(Becker, 1978)

Teora de la Equidad de Stancey Adams

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier

injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos

la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y

motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones

aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

LA COMUNICACIN

Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su

etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo,

poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la

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relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la

comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y

pueden compartirla con el resto.

El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas,

etc.) con la intencin de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicacin sea

exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el

mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se

transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto

comunicativo).

En el caso de los seres humanos, la comunicacin es un acto propio de la actividad

psquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades

psicosociales de relacin. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o no

verbal) permite al individuo influir en los dems y a su vez ser influido.

Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, se

encuentra el cdigo (un sistema de signos y reglas que se combinan con la intencin

de dar a conocer algo), el canal (el medio fsico a travs del cual se transmite la

informacin), el emisor (quien desea enviar el mensaje) y el receptor (a quien va

dirigido).

La comunicacin puede ser afectada por lo que se denomina como ruido, una

perturbacin que dificulta el normal desarrollo de la seal en el proceso (por ejemplo,

distorsiones en el sonido, la afona del hablante, la ortografa defectuosa).

Tipos

La comunicacin se puede clasificar de diversas maneras, siendo las siguientes las

ms populares:

Comunicacin humana se da entre seres humanos. Se puede clasificar tambin en

comunicacin verbal y no verbal:

Comunicacin verbal es aquella en la que se usa alguna lengua que tiene

estructura sintctica y gramatical completa:

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o comunicacin directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una

lengua natural oral.

o comunicacin directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una

lengua natural signada.

Comunicacin no verbal: Es aquella que no se da directamente a travs de la voz.

Comunicacin escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.

Comunicacin no humana: La comunicacin se da tambin en todos los seres

vivos.

Comunicacin virtual son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios

que interactan hoy mediante las nuevas tecnologas de informacin y

comunicacin (NTIC); tecnologas stas que reclaman un lenguaje propio para

que los mensajes cumplan a cabalidad el propsito comunicativo esperado, al

tiempo que suscite y motive la interaccin.

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

coordinada en la ejecucin de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma

independiente.

Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos

cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna

coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y

sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable

de su sector, no forman un equipo de trabajo.

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Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista

cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este

equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que

la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las 5 C

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de

forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos

sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben

funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta

confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento

personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre

sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el

nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de trasplante todos los especialistas que intervienen

lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento

personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a

valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a

poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la

realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado,

pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.

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El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para

organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo

tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando

autorizacin a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo

Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las

entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este

complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio

puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y

marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de

cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto

constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se

integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas,

etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino

la labor del equipo en su conjunto.

Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

TOMA DE DECISIONES

Qu es la toma de decisiones?

Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del

gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

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Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la

gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia

experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en

numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En lneas generales, tomar una decisin implica:

1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.

2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.

3. Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.

4. Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.

5. Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de

accin ya conocido.

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el

momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del

tiempo de un gerente.

Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos.

Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver

situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo

muy sensible

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Cmo tomar decisiones?

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene

disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.

Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y

experiencia.

Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas,

como: anlisis de Pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-

beneficio, simulacin, matriz FODA, anlisis What if, modelos y hojas de clculo,

entre otros.

LA CREATIVIDAD

La creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creacin. Consiste en

encontrar mtodos u objetos para realizar tareas de maneras nuevas o distintas, con la

intencin de satisfacer un propsito. La creatividad permite cumplir los deseos de

forma ms rpida, fcil, eficiente o econmica.

La generacin de nuevas ideas y conceptos tambin se conoce como inventiva,

pensamiento original, pensamiento divergente o imaginacin constructiva. Se trata de

conceptos que suponen el acto de inventar cualquier cosa nueva (es decir, utilizar el

ingenio), la capacidad de encontrar soluciones originales y la voluntad de modificar el

mundo.

Desde diversas ramas y disciplinas, la ciencia se encarga de estudiar la creatividad,

en bsqueda de objetivos y trminos lgicos precisos. La inventiva puede

considerarse desde un punto de vista tcnico, como un proceso, como una

caracterstica de la personalidad o como un producto.

Para la psicologa, el pensamiento divergente es una actividad contenida por la

imaginacin, que consiste en realizar algo nuevo o lo mismo pero de manera distinta.

Muchos especialistas han analizado la relacin entre la creatividad y la inteligencia.

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Para la sociologa, en cambio, la imaginacin constructiva surge a partir de la

intervencin de tres variables: el campo (los grupos sociales), el dominio (el rea o la

disciplina) y el individuo. Esto quiere decir que una persona realiza transformaciones

en un dominio, que son evaluadas por los grupos sociales.

En rasgos generales, puede afirmarse que un sujeto creativo tiene confianza en s

mismo, fineza de percepcin, capacidad intuitiva, imaginacin, entusiasmo y

curiosidad intelectual.

LA INNOVACIN

La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin

o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial

de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que

inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la

gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin

por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida

ms fcil.

La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del

campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar,

tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

LIDERAZGO

Definicin

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un

conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de

metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En

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la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en

un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional

(dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la

direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra

colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las

"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros

individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,

dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"

Tipos

Segn la formalidad en su eleccin:

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a

los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn

momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el

resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las

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normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece

varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de

las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que

sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos

a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el

poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de

los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y

cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el

equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar

la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales

acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de

cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer

a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para

conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a

s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo

y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en

las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la

organizacin.

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Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes

en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado,

la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos

mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un

flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos

estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena

actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos

mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de

liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de

la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como

lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es

un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de

lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Enfoques

Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de

desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de

liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es

decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo

de trabajo.

Tipos de comportamiento de un lder:

Comportamiento directivo.

o Define las funciones y tareas de los subordinados.

o Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.

o Controla los resultados.

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Comportamiento de apoyo.

o Centrado en el desarrollo del grupo.

o Fomenta la participacin en la toma de decisiones.

o Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida

dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un

bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y

de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo

en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los

colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la

toma de decisiones en sus colaboradores.

Liderazgo y Comunicacin El efecto Pigmalin: Robert Merton

Trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. Trtalo como puede

llegar a ser, y se convertir en lo que puede llegar a ser. B. Pascal.

Est demostrado que la confianza que los dems tengan sobre nosotros puede

darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos ms difciles. sta es la base del

efecto Pigmalin, que la psicologa encuadra como un principio de actuacin a partir

de las expectativas ajenas.

Robert Merton design con el nombre de Efecto Pigmalin las consecuencias

que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que

se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza,

esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por

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el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con

consideracin, su desempeo mejorar notablemente.

Liderazgo Aprendido: Kouzes & Posner

Jim Kouzes y Barry Posner han realizado investigaciones entre lderes de

organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo. Sus estudios, que abarcan los

ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca antes, un asunto

de todos.

Lo que hemos descubierto y re-descubierto aseguran, es que el liderazgo no es

la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismticos. Las personas

hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al lder que tienen adentro.

Motivar a partir del valor del desafo en s mismo, ms que por las recompensas

materiales del xito, o ser capaces de aceptar los errores que resultan de la

experimentacin, son pilares de su teora, junto con un llamado a mantener el

compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposicin de todos.

Liderazgo y Cultura: Edgar Schein

Los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las

organizaciones se han basado en una de stas tres opciones:

El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se

encuentran principalmente motivadas por un inters econmico que es un recurso

manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los

distintos miembros.

El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo racional

econmico y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras

variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. Se aprende que los

estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder, ni

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gerente o supervisor; ms bien, las normas de productividad son establecidas por los

mismos grupos de trabajo.

El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades

desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse

las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organizacin en su

esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible rutinizar. Las

personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-

realizacin de modo de alcanzar su potencial ms alto.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que

practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de

comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales

actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un

trmino que debe tenerse en consideracin.

Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado,

que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella.

Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin

empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes

estratgicos, entre otros.

Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como

norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se

acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser

molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una

caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.

Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores

tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

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CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las

caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se

est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar

por su complejidad.

AUTOGESTIN

Por autogestin se entiende un sistema de organizacin de una entidad social

(principalmente econmica) en el que las actividades se desarrollan mediante la

cooperacin entre las personas que las realizan, y las decisiones relativas a su

conduccin son tomadas directamente por las mismas. Implica una nueva

formulacin de las relaciones de poder, en la que las relaciones de mando-obediencia

son reemplazadas por relaciones interactivas coordinadas, eliminando la diferencia

entre quien toma las decisiones y quien las ejecuta; y una superacin de las presiones

externas en las decisiones inherentes a su actividad. Supone un marco poltico y

social general de amplia descentralizacin y pluralismo.

CALIDAD TOTAL

La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality

Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en

todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en

manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total

porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente

considerada y las personas que trabajan en ella.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al

producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea

final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la

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empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de

venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de

trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo

de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la

siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo

de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,

practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la

actividad empresarial.

MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos,

servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la

estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y

desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos

los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las

herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de

la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora

de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

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CONCLUSIN

Al finalizar este trabajo se ha dejado constancia del valor e importancia que tiene

conocer acerca de estos temas en el desenvolvimiento de la profesin de educacin,

referente a la gerencia.

Cabe destacar que conocer acerca de estos tpicos acercan al estudiantado a

comprender sobre los factores que mueven el proceso educativo tales como:

La motivacin, conociendo que el estmulo que una persona tiene para alcanzar

sus metas, sabiendo que hay diferentes tipos de motivacin como la positiva y la

negativa, donde una se logra a travs de premios y otra por castigos, como tambin se

logr conocer sobre seis teoras que rigen el proceso de motivacin o sobre el

funcionamiento de estas.

Se establece que la cultura organizacional es referente a normas, hbitos y valores

que se establecen en una organizacin y que el clima es la perspectiva individual que

tiene una persona sobre un rea de la organizacin de la empresa.

Queda por entendido que la autogestin es un proceso de liberacin, donde se

establecen nuevas estructuras y no se depende de niveles superiores para la toma de

decisiones.

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BIBLIOGRAFA

Enlaces web

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http://www.cuadernointercultural.com/enfoque-humanista-ensenanza-lenguas/

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http://www.sergerente.com.ar/teorias-del-liderazgo/

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http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua