lA de r&d: t y e rienciA

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Volumen 28 Número 3 • 2007

1 Dr.DireccióndeProyectos.Depto.IngenieríaIndustrial.FacultaddeIngeniería.UniversidaddeAntofagasta. Chile. Email= [email protected]

2 Dr. Ingeniería Industrial. Dpto. de Expresión Gráfica y Proyectos de Ingeniería. Universidad País Vasco. España. Email= [email protected]

lA gestión de proyectos de r&d: teoríA y expe-rienciA

The management of projects of RyD: Theory and Experience

mArinkA VArAs P.1 y JAVier cAAmAño erAso2

RESUMEN:Si un proyecto es terminado con éxito, la

planificación y la ejecución deben ser realizadas correctamente. Una mala ejecución no permite lograr la trazabilidad y el aprendizaje de lecciones al equipo de investigación. Este estudio presenta la evaluación de los procesos de dirección de proyectos de R&D, desde la perspectiva PMBOK®, ISO 10.006 y UNE 166.001, para ello fueron encuestados 105 investigadores de cinco universidades españolas. Los resultados del estudio revelan que la calidad, el riesgo y el compromiso o apoyo de la universidad son los procesos peor evaluados por los investigadores españoles. Se finaliza con una reflexión sobre la importancia que tiene mejorar las prácticas en los procesos de proyectos de investigación., sobretodo en aplicar herramientas de calidad a los proyectos de investigación ya que es una tendencia que comienza a emerger en el entorno.

ABSTRACT:If a project is finished successfully, planning and execution must to be made correctly. A bad execution does not allow to obtain the traceability and the learning of lessons by the investigation equipment. This study displays the evaluation of project management processes of R&D, from the perspective of PMBOK ®, ISO 10.006 and UNE 166.001. For that reason were interviewed 105 investigators of five Spanish universities. The results of the study reveal that quality, risk and commitment or supports to the university are the worst evaluated processes by the Spanish investigators. It is finalized with a reflection on the importance that improving the practices in the processes of investigation projects, has, above all in applying quality tools to the investigation projects since it is a tendency that begins to emerge in the surroundings.

Introducción La gerencia de proyectos es un esfuerzo problemático. Muchos proyectos

exceden a sus presupuestos, terminan tarde o no puede resolver sus objetivos plenamente. Esta incertidumbre se acrecienta si lo que se dirige son proyectos de R&D La investigación, desarrollo tecnológico e innovación tienen como finalidad la adquisición de nuevos conocimientos, este componente innovador crea una de las particularidades de estos proyectos, la incertidumbre. El hecho de que muchos elementos en este tipo de proyectos no pueden definirse con precisión desde el inicio, o requieran luego una adaptación es frecuente

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Entonces la pregunta que surge ¿es posible lograr estandarizar los procesos de proyectos de R&D, conociendo que la investigación conlleva un riesgo im-plícito y que no siempre logra los resultados que se establecen? Aún no ex-iste una respuesta a esta pregunta. Los primeros acercamientos a aplicar este concepto a proyectos de investigación se pueden encontrar en Francia con la publicación de la Norma. FDX 50 – 551 el año 2003 (AFNOR, Asociación francesa de normalización), la que entrega recomendaciones para gestionar proyectos en red. Esta normativa fue difundida por el gobierno francés y esta siendo aplicada paulatinamente por los organismos de investigación.

En la actualidad, los mayores esfuerzos a nivel mundial se centran en aplicar calidad a organismos de investigación .En este tema se pueden encontrar referentes en algunos estándares aplicables a la investigación básica y aplicada, NEN-EN 45001.Estándar De Países Bajos .1992, American National Standard ANSI Z1.13 1999, Ministerio de Energía. Estados Unidos DE92-016352 en los EE.UU. (1991), ISO 17.025 (1999), documento normativo: FD X 50-550; 2001, AFNOR (Asociación francesa de normalización), y la”General Guidelines for the operation of research and technology organisations” (2000), EARTO (European Association of Research and Technology Organisations) entre otros.

Pero esta investigación no analizará como se puede implementar la cali-dad en los organismos de investigación. Solo se centrará en el estudio de uno de los procesos de los organismos de investigación, sin duda el más conflictivo de estandarizar y el más importante para los investigadores, los proyectos de R&D.

Este documento comienza con una breve descripción del desarrollo de la teoría en la gerencia de proyecto. Entonces se discute y desarrolla un cuestionario en base a los procesos de los estándares PMBOK®, ISO 10.006 y UNE 166.001 el cual se aplica a investigadores en cinco universidades del norte de España. Los resultados muestran como la calidad, el riesgo y el compromiso o apoyo de la universidad son los procesos peor evaluados por los investigadores españoles. Se finaliza con una reflexión sobre la importancia que tiene mejorar las prácticas en los procesos de proyectos de investigación ya que es un paso necesario para poder implementar un sistema de calidad para proyectos y como es necesario desarrollar una adaptación de los estándares de proyectos más utilizados para poder aplicarla a proyectos de investigación.

Gerencia de Proyectos La gerencia de proyecto es una disciplina que nace en los años 50, creán-

dose su primer BOK de gerencia de proyecto en 1976 por el Project Management Institute (PMI) basado en la premisa que había muchas prácticas de gerencia de proyectos que eran comunes a todos los proyectos y que la publicación de esta

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guía, ayudaría a quienes trabajaban en esta disciplina .Desde esa fecha mucho se ha escrito sobre proyectos 19.000 libros entre 1960-1999 según investigaciones de Kloppenborg y Opfer, 2002.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), es un termino integral que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de gestión de pro-yectos. Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los proyectos. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia va-riedad de proyectos.

“Esto no significa que el conocimiento, las habilidades y los procesos descritos deban aplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es responsable de determinar qué procesos son apropiados, y el grado de rigor apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado.” (PMBOK®, 2004)

Según el PMBOK® 2004, los Jefes de un proyecto deben manejar correc-tamente nueve áreas del conocimiento, en las cuales se identifican 44 procesos (Ver Tabla 1),

La ISO 10. 006, “ Directrices para la gestión de la calidad en proyectos “, en cambio, se presenta como una guía que proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de calidad en los proyectos La ISO 10.006 cubre todos los aspectos fundamentos de la gerencia de proyectos: alcance, tiempo, coste, calidad, riesgo, personal, etc. de la misma manera que el Project Management Institute (PMI).

Esta norma desarrolla 37 procesos (Ver Tabla 1) que reconoce están implí-citos en la dirección de proyectos.

Para lograr tener una base común de procesos que deben ser consultados a los investigadores, se realiza un análisis comparativo de estas dos guías (Varas ,2005), obteniendo como resultado debe adicionarse al PMBOK ®: Compromiso de la dirección y proceso estratégico.

Un análisis detallado de estos estándares, indica que se dan dos diferencias elementales en estas guías:

1. La ISO 10.006, indica que la dirección de la empresa promotora tiene un papel que jugar en la supervisión del proyecto, labor que realizan propor-cionado el apoyo, aprobaciones, revisiones etc. El PMBOK® no menciona este importante aspecto.

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Tabla Nº 1 Procesos de proyectos

Apartados PMBOK ISO 10006Compromiso de la dirección No existe Compromiso de la dirección

Proceso estratégico No existe Proceso Estratégico

Proceso interdependencia

Carta autorización proyectoDeclaración preliminar alcanceDesarrollo del plan de gestión del proyectoDirección y ejecución del proyecto.Monitoreo y control de proyecto.Control integrado de cambio Cierre del proyecto

Inicio del proyecto y desarrollo del plan de gestión del proyecto.Gestión de las interacciones.Gestión de los cambios.Cierre del proceso y del proyecto

Procesos del alcance

Planificación del alcanceDefinición del AlcanceCrear WBSVerificación Del alcanceControl del alcance

Desarrollo del conceptoDesarrollo y control de alcanceDefinición de las actividades Control de las actividades

Procesos de tiempo

Definición de actividadesSecuencia de actividadesEstimación de recursos por actividadEstimación de duración por actividadDesarrollo de tiempoControl de tiempo

Planificación de las dependencias entre las actividades.Estimación de la duración.Desarrollo del programaControl del programa

Procesos de costosEstimación costoPresupuesto costoControl de costos

Estimación de los costosElaboración del presupuesto.Control de Costos.

Procesos recursos humanos

Planificación de recursos humanosEquipo del proyectoDesarrollo del equipo de proyectoGestión de equipo de proyecto

Establecimiento de la estructura organizativa del proyectoAsignación del personal.Desarrollo del equipo

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2. La ISO 10006 acentúa la necesidad de que los proyectos estén estratégica-mente alineados mientras el PMBOK® no menciona este aspecto

Por tanto se adiciona como área de estudio “Alta Dirección”, donde se consultara principalmente por aspectos de compromiso y de planificación estratégica (autoridad, responsabilidad, revisiones etc.)

Hay características de los proyectos de R&D que los hace únicos y dife-rentes, por tanto no basta con los procesos antes descritos, ya que existen conocimientos y prácticas generalmente aceptadas y que solo son usadas en R&D

Algunas particularidades de estos proyectos son:

o Los proyectos de R&D., con la excepción posible de proyectos de transfe-rencia tecnológica, no producen un producto como tal; si no metodologías,

Procesos de comunicaciones

Planificación de comunicacionesDistribución de informaciónReporte de funcionamientoGestión de grupos de interés

Planificación de la comunicación Gestión de la información.Control de la comunicación

Procesos de riesgos

Planificación de la gestión de riesgosIdentificación de los riesgosAnálisis cuantitativo de riesgosAnálisis cualitativo de riesgosPlanificación de la respuesta al riesgoControl de riesgo

Identificación de los riesgosEvaluación de los riesgosTratamiento de los riesgosControl de los riesgos

Procesos de abastecimiento

Planificación del abastecimientoPlan de contratosPetición de la ofertaRespuesta selección de ofertaAdministración del contratoCierre del contrato

Planificación y control de la comprasDocumentación de los requisitos de las compras.Evaluación de los proveedoresContrataciónControl del contrato

Procesos de calidad

Planificación de la Calidad Aseguramiento de la CalidadControl de la Calidad

Incluye procesos relacionados con la mejora : MejoraMedición y análisisMejora continua por parte de la organización originariaMejora continua por parte de la organización encargada del proyecto

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diagnósticos, etc.

o Se espera que proporcionen unos resultados especificados, pero si los re-sultados a los que se llega, son sustancialmente diferentes a los objetivos iniciales no por ello dejan de ser valiosos, ya que a veces conseguir algo nuevo y no previsto es apropiado para la investigación.

o En ocasiones están financiados por organismos de gobierno y eso obliga a que la investigación se realice dentro de unas orientaciones marcadas de antemano

o Deben gestionarse dentro de un campo ético y legal de gran complejidad en el cual muchas veces no existen las regulaciones pertinentes

Estas particularidades hace que los proyectos de R&D posean procesos de gran relevancia no descritos en los estándares antes mencionados y que otros procesos estipulados en estas guías pierdan relevancia, debido al contexto en que se desarrollan estos proyectos.

Para estudiar los elementos diferenciadores se consulto la Norma UNE 166.001:2006 “Gestión de I+D+i: Requisitos de un proyecto de de I+D+i” y la Norma FD X 50-551. « Recommandations pour l’organisation en mode projet d’une activité de recherche conduite et réalisée notamment dans le cadre d’un réseau ». Concluyendo que es necesario por tanto adicionar como área de estudio la Explo-tación de resultados, con sus respectivas actividades: Valorización y divulgación científica y valorización socioeconómica

Valorización y divulgación científica Aborda los puntos siguientes, de acuerdo al cumplimiento de las disposi-

ciones relativas a la confidencialidad y a la propiedad intelectual

Comunicación / Publicación, que puede llevar hacia nuevas colaboraciones, la puesta en evidencia de nuevas vías de búsqueda:

o La publicación.

o La colaboración con investigadores

o Formación; ¿importancia para la enseñanza?

Valorización socioeconómicaEs conveniente que en la obtención de los resultados, incluso parciales, se

adopten las medidas convenientes para garantizar su protección;

- por patente (novedad, innovación y aplicabilidad):

- por los derechos de autores y derechos derivados (programa informático,

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base de datos) y permitir su explotación industrial y comercial (licencia de patente, conocimientos técnicos, programa informático,...)

¿Bajo qué formas se elige valorizar y proteger estos resultados?

- Solicitud de patente

- Licencia de conocimientos técnicos - licencia de explotación

- Asistencia y consejos científicos y técnicos

¿Esta valorización y la comercialización están organizadas internamente o confiadas a un tercero?

¿La explotación y la comercialización son organizadas internamente o se confían a un tercero?

De esta manera queda conformado el grupo de procesos y las 11 áreas del conocimiento que se investigaran como referentes de buenas prácticas en proyectos de investigación en la Tabla Nº 2.

Luego para evaluar las buenas prácticas de los procesos, los productos de este proceso deben ser evaluados. Aunque cada proceso puede tener múltiples resultados se pueden identificar para cada uno de ellos el producto o resultado que se considerará relevante. La Tabla Nº 2 enumera los productos (salidas de procesos), principales para todos los procesos de proyectos que serán evaluados.

A pesar de que la FD X 50-551, propone un esquema de desarrollo de pro-yecto por fase del ciclo de vida, distinto al planteado en esta investigación, esta Norma entrega una clara orientación: y recomendaciones para quienes realizan proyectos de R&D. Esta característica sirvió en la investigación para el diseño de las consultas que se realizaron a los investigadores. Luego el cuestionario preliminar fue validado y corregido por investigadores. Quedando compuesto el cuestionario final por 51 preguntas en relación a los productos de los procesos presentados

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Tabla Nº 2 Procesos de proyectos de investigación

Áreas estudiadas Procesos Productos proceso

Alta Dirección Proceso Estratégico CompromisoPlanificación estratégica

Gestión de Integración del Proyecto

Desarrollo Plan del Proyecto. Declaración preliminar del alcance del proyectoDesarrollo del Plan de Gestión del proyectoDirección y ejecución del proyectoMonitoreo y control del proyecto.Control Integrado de cambio.Cierre del Proyecto

Plan del ProyectoSolicitudes de cambioMonitoreo y Control Informe de cierre

Gestión de Alcance del Proyecto

Planificación del AlcanceDefinición del AlcanceCrear WBSVerificación AlcanceControl del Alcance

Declaración del alcanceEstructura de división del trabajo

Gestión del Tiempo

Definición de Actividades:Secuencia de actividadesEstimación recursos por actividad.Estimación duración de actividades.Desarrollo del tiempo.Control del tiempo

Programa del ProyectoEstimación de duración de actividades.Estimación recursos

Gestión del Costo del Proyecto

Estimación costo.Presupuesto costoControl de costo

Estimación de costosControl de costos

Gestión de la Calidad del Proyecto

Planificación de la CalidadAseguramiento de la CalidadControl de Calidad

Política de CalidadControl de calidadMejoramiento continuo

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

Planificación recursos humanosEquipo del proyectoDesarrollo del equipo proyectoGestión equipo proyecto

Roles y responsabilidadesGestión equipo Evaluación desempañoLiderazgo

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Gestión de Comunicaciones del Proyecto

Planificación de ComunicacionesDistribución informaciónReporte funcionamientoGestión grupos de interés

Plan de comunicacionesProcedimientos documentados

Gestión de Riesgos del Proyecto

Planificación de la gestión de riesgos.Identificación de los riesgosAnálisis cuantitativo de los riesgos.Análisis cualitativo de los riesgosPlanificación de la respuesta al riesgo.Monitoreo y Control de riesgos.

Identificación de riesgos Plan de respuesta al riego

Gestión de Abastecimiento del Proyecto

Planificación del AbastecimientoPlan de ContratosPetición de la ofertaRespuestasSelección ofertaAdministración del ContratoCierre del Contrato

Plan abastecimientoProcedimientos documentados

Explotación de resultados

Valorización y divulgación científica

Valorización socioeconómica

Explotación económicaProtección de la información

Protección de los derechos de propiedad

Un problema importante en diseñar este estudio era establece una manera de evaluar el grado al cual los procesos fueron utilizados en los proyectos. Para este propósito, la asunción siguiente fue hecha. Las calidad de un proceso esta en función de la frecuencia con la cual se utiliza para obtener el producto principal del proceso. Esta asunción basada en la teoría de la curva del aprendizaje, que ha probado la mejora en curso en función del número de repeticiones. (Grifftith 1996, Snead &Harrell 1994,Yiming &Hao 2000).

La escala siguiente fue utilizada para evaluar la intensidad del resultado de los diversos procesos.

5: Se realiza siempre 4: Se realiza casi siempre

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3: Se realiza con frecuencia 2: Se realiza raramente 1: No se realiza O: No se conoce

La Tabla Nº 3 resume los resultados. La calidad de cada área del estudio es calculada por la calidad media de los procesos que pertenecen a ella.

El universo estuvo formado por los 934 coordinadores de los grupos de investigación pertenecientes a las universidades estudiadas, este grupo, es el re-conocido expresamente por la universidad cuya información estaba publicada en las páginas web de las vicerectorías de investigación y cuya publicación se ajusta al artículo 40.2 de la Ley Orgánica de Universidades (LOU)

Él envió del cuestionario fue a través de correo electrónico, arrojando un total de 2% fallas en el sistema de correo, de esta manera la población final quedo compuesta por 914 investigadores.

Análisis y discusión Se recogieron 105 encuestas validas lo que representa un 11% del total

enviado. La composición de la población encuestada según las áreas del cono-cimiento, Tabla Nº 4, muestra una mayor participación de los investigadores del área Ingeniería y Tecnología, seguidos por Ciencias médicas y Ciencias Sociales. La explicación se puede encontrar en algunas de los correos electrónicos recibi-dos como respuestas, donde indican “que la mayor parte de la encuesta parece aplicable a proyectos de ciencia experimentales, pero no parecen adecuadas para proyectos de Humanidades”

Tabla Nº 4 Resultados de la población

PoblaciónRespuestas

Obtenidas%

Ciencias exactas 196 11 6%Ciencias médicas 156 23 15%Ciencias Sociales 198 30 15%Ingeniería y Tecnología 185 32 17%Ciencias Agrarias 13 0 0%

Si se asume que lograr aplicar “buenas prácticas a los proyectos de inves-tigación “depende de que sean logrados los productos de las once áreas antes

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descritas. La baja puntuación de alguna de estas áreas supondrá que el proyecto no esta siendo gestionado de manera efectiva. Siendo responsable de la gestión del proyecto el Jefe de proyecto y su equipo de investigación.

Al realizar un análisis por áreas del conocimiento claramente hay algunos que no se practican, aquellos cuyo puntaje es menor a 2,5. Calidad, Riesgo, Alta dirección.

Algunos puntos que deben ser especificados de estas áreas para que se entienda su relevancia son:

o Cuando a los investigadores se les consulta sobre riesgos, estos son riesgos de gestión (plazo, costo) o riesgos técnicos.

o Calidad es referida a la existencia de un plan de calidad de proyectos, po-líticas de calidad del organismo promotor, controles para seguimiento del proyecto y mejora continua, vistos como lecciones aprendidas del equipo del proyecto.

o Alta dirección, son el compromiso y los procedimientos que poseen los organismos promotores de la investigación.

Es importante tener presente que la carencia de estos procesos conlleva a que los investigadores no puedan llevar una gestión optima de los procesos de proyectos ya que no aseguran la trazabilidad de los métodos y datos, no rescatan el conocimiento de gestión para aplicarlo a futuros proyectos

El mejoramiento de los procesos de riesgos y calidad dependen de los in-vestigadores en cambio los problemas que posee el área de Alta dirección es un problema compartido entre los investigadores y los organismos promotores

Se mantiene la correlación existente entre las prácticas de los procesos pertenecientes a cada área. No existe una gran dispersión de la información, la mayor es uno y se origina en el área de Integración, por la baja media que presenta el proceso de Control y monitoreo. Si se indica que en este proceso se consultaba a los investigadores si existía alguna retroalimentación de parte de quien finan-ciaba el proyecto para evaluar problemáticas o corregir desviaciones, se entiende que en el contexto universitario donde se aplico el instrumento es prácticamente inexistente.

Los tres grupos en las áreas estudiadas quedan conformados de la siguiente forma:

Áreas de alta calidad: A las cuales pertenece Alcance, Costo. La cuenta de este grupo es alrededor de 4.Por tanto son procesos que están claramente definidos y son aplicados en forma habitual por los investigadores.

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Áreas de Mediana calidad: Integración, Tiempo, Recurso humano, Comu-nicación, Abastecimiento, Explotación de resultados. La cuenta de este grupo es alrededor de 3.

Se enfatiza que el área de explotación de resultados que fue adicionada en este estudio, posee procesos que se realizan con frecuencia los directores de proyectos de investigación.

Áreas de baja calidad: Alta dirección, Calidad y Riesgo. La cuenta de este grupo es bajo 2.5.Estos procesos no son realizados por los grupos o equipos de investigación

Tabla Nº 3 Resultados Generales

Áreas Procesos Media Muestra

CalidadÁrea

Desviación Estándar

Alta Dirección CompromisoPlanificación estratégica 1.9

1.8 1.9 0.6

Integración

Plan del ProyectoSolicitudes de cambioMonitoreo y controlInforme de cierre

2.73.11.73.5

2.8 0.8

Alcance Declaración del alcanceEstructura de división del trabajo

4.03.9 4.0 0.2

Tiempo

Programa del ProyectoEstimación de duración de actividades Estimación recursos

3.93.63.1

3.5 0.8

Costo Control de costos Estimación de costos

3.83.6 3.7 0.6

CalidadPolítica de CalidadControl de calidadMejoramiento continuo

1.61.82.2

1.9 0.5

Recurso Humano

Roles y responsabilidadesEvaluación desempeñoGestión equipo Liderazgo

4.02.42.73.8

3.2 0.8

ComunicaciónPlan de comunicacionesProcedimientos documentados

3.22.5 2.9 0.6

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Riesgo Identificación de riesgos Plan de respuesta al riego

1.81.7 1.8 0.5

AbastecimientoPlan abastecimientoProcedimientos documentados

3.33.0 3.2 0.6

Explotación de Resultados

Explotación económicaProtección de la información. Protección de los derechos de propiedad

3.63.03.4

3.3 0.7

La media general de las áreas es de 2.9, mediana calidad, no hay una práctica permanente de los procesos de proyectos en la investigación La dispersión general es de 0.72 lo que se puede considerar baja en términos absolutos.

Si se asume que para terminar con éxito un proyecto, todos los procesos en las áreas estudiadas deben ser de alta calidad, las universidades estudiadas se encuentran con un problema en la gestión de proyectos.

A pesar de existir diferencias de calidad en el análisis de los resultados de las diversas universidades se dan también algunas tendencias por ejemplo , la alta calidad , siempre se encuentra en el proceso de Alcance ; en cambio la mala calidad se encuentra en la Alta dirección , Calidad y Riesgo .

Reflexiones y recomendacionesSi el éxito de un proyecto depende de las habilidades y el conocimiento

que tenga el director y el equipo del proyecto .Los procesos contenido en el PM-BOK e ISO 10006 son herramientas necesarias e imprescindibles para la gestión de proyectos. Pero no basta con esto el éxito de un proyecto también depende de la experiencia y las competencias que tenga el director de proyecto o Jefe de proyecto.

Así mejorar las buenas prácticas en proyectos de investigación no se reduce a la aplicación de normas fijas, sino debe tener en cuenta la evolución de los co-nocimientos, de las prácticas de investigación y los riesgos que pueden asociarse allí, como nuevas necesidades de información de la sociedad.

Los equipos de investigación y también los servicios de apoyo y de admi-nistración tienen que desarrollarse “buenas prácticas” de investigación y también de apoyo a la investigación. Estas prácticas se basan en particular en la producción de documentos que sirven de señales y que permitan garantizar la trazabilidad de la investigación.

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La Calidad es un área importante en los proyectos de investigación debido a que concierne a la trazabilidad de los métodos empleados por los investigadores para obtener sus resultados. La calidad es tratar de mejorar de forma continua las prácticas de investigación de forma que permitan:

o Garantizar los resultados y productos del proyecto de investigación

o Asegurar la trazabilidad de los procesos de los proyectos de investiga-ción

Los métodos e instrumentos de gestión de calidad en proyectos de investi-gación facilitan la puesta en marcha de buenas prácticas: científicas y de gestión. Sin embargo, las prácticas científicas incluyen ya metodologías de validación y por lo tanto, la calidad puede ser considerada como un medio de estructurar las actividades de los proyectos de investigación.

El Riesgo en proyectos de investigación puede ser desarrollado como una actividad explícita, pero no se considera habitualmente Una de las causales puede ser que deben ser considerados determinados planes de mitigación o contingencia en la ejecución del proyecto y esto presupone una problemática si no se incorpo-ran al contrato.

Se recomienda a los investigadores establecer disposiciones para la reduc-ción, y seguimiento del riesgo. Prestar atención a las acciones en los siguientes ámbitos:

- competencia y experiencia de los protagonistas

- asignación de los medios estipulados en los informes de desarrollo del proyecto sobre los cuatro puntos: seguridad, equipamientos, suministros, medidas,

- resultados científicos, plazos y costos, revisión de indicadores

La Alta dirección, es un área estratégica, que desarrolla los procesos de compromiso y procedimientos que posee el organismo que financia el proyecto, su mala evaluación deja entrever los problemas que poseen los investigadores con los organismos que financian proyectos, y que deben ser mejorados .

En el contexto español Miguel (2005), indica que “Si bien en las actividades de medida y ensayos realizadas en los laboratorios de universidades y centros de investigación, se está procediendo ya un acercamiento a la utilización de herra-mientas de gestión de calidad, (como se demuestra en la Red de Laboratorios de Investigación de la Comunidad de Madrid: www.madrimasd.org/Laboratorios/default.asp), normalmente basadas en esquemas relacionados con la certificación y acreditación, (no se ha producido en paralelo un acercamiento a utilización de metodologías y herramientas de gestión de calidad en lo que se refiere a las

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propias actividades y proyectos de investigación por parte de investigadores y grupos de investigación)”.

Elsistemadecienciay tecnología español, debe tener en cuenta el nuevo entorno de investigación en el marco europeo, nacional y regional, es necesario fomentar la puesta en marcha de herramientas de gestión de calidad.

Conclusiones Las prácticas de los investigadores muestran que aún no existe una con-

ciencia de la importancia que tiene aplicar “buenas prácticas a los proyectos de investigación”. También que a conceptos como la Calidad a la investigación, no se le ha dado la importancia que amerita.

Los investigadores no pueden ser impermeables a la filosofía de la calidad. Que en lo que se refiere a las actividades de investigación, o vamos con la corriente, o la corriente nos arrastrará

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d’une activité de recherche conduite et réalisée notamment dans le cadre d’un ré-seau».

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