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La cultura corporativa de la GIZ
Evaluación estratégica empresarial – Informe de síntesis Llevada a cabo a través de evaluadores y evaluadoras externos por en-cargo de la GIZ
Pie de imprenta Como empresa federal, la GIZ asiste al Gobierno de la República Federal de Alemania en su labor para alcan-
zar sus objetivos en el ámbito de la cooperación internacional para el desarrollo sostenible.
La Unidad corporativa Evaluación de la GIZ está adscrita desde el punto de vista organizativo directamente al
Consejo de Administración y no participa en las actividades operativas. Esta estructura organizativa fortalece
su autonomía. La Unidad corporativa Evaluación tiene el mandato de generar conclusiones y recomendacio-
nes basadas en la evidencia para tomar decisiones, comprobar los resultados de manera plausible e incre-
mentar la transparencia con respecto a las conclusiones.
La presente evaluación ha sido llevada a cabo a través de evaluadores y evaluadoras externos por encargo de
la Unidad corporativa Evaluación. El informe de evaluación ha sido redactado por evaluadores y evaluadoras
externos. Por ello, refleja única y exclusivamente su opinión y valoración. La GIZ ha formulado una apreciación
sobre las conclusiones y una respuesta de gestión sobre las recomendaciones.
Evaluadores y evaluadoras:
Dr. Felipe Isidor-Serrano, Prof. Dr. Rodrigo Isidor-Serrano, Mainlevel AG
Elisabeth Hoffmann, Julia Weinand, Como Consult GmbH
Autores y autoras:
Dr. Felipe Isidor-Serrano, Dr. Rodrigo Isidor-Serrano, Mainlevel AG
Julia Weinand, Como Consult GmbH
Consultoría:
Mainlevel Consulting AG
Ludwig-Erhard-Straße 14
D-65760 Eschborn
Como Consult GmbH
Winterstr. 4-8
22765 Hamburg
T: +49 (0) 40 46 88 48-0
I: www.como-consult.de
I:
Concepción, coordinación y gestión
Evaluaciones estratégicas empresariales de la
Unidad corporativa Evaluación de la GIZ
Dra. Annette Backhaus, jefa de sección
Franziska Krisch, Christoph Mairesse
Responsable:
Albert Engel, GIZ, Director de la Unidad corporativa
Evaluación
Publicado por:
Deutsche Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH
Domicilios de la Sociedad
Bonn y Eschborn, Alemania
Friedrich-Ebert-Allee 36 + 40
53113 Bonn, Deutschland
T +49 228 4460-0
F +49 228 4460 - 1766
I www.giz.de/evaluierung
www.youtube.com/user/GIZonlineTV
www.facebook.com/gizprofile
https://twitter.com/giz_gmbh
Diseño:
DITHO Design GmbH, Köln
Impresión y distribución:
GIZ, Bonn
Impreso en papel 100 % reciclado, con certificación FSC.
Bonn 2020
El presente documento está disponible en el sitio web de la GIZ y puede descargase en formato PDF en www.giz.de/evaluierung. Para solicitar una copia im-
presa puede dirigirse a [email protected].
3
Objeto y objetivos de la evaluación
La presente evaluación estratégica empresarial tiene
por objeto analizar la cultura corporativa de la
Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit (GIZ) GmbH. Ya desde los años
sesenta del siglo pasado, se viene debatiendo, tanto
en la investigación científica como en el sector
privado y en el sector público, sobre la importancia y
la influencia de la cultura corporativa y
organizacional en el éxito a largo plazo de las
empresas.
La cultura corporativa puede entenderse como el
conjunto de las culturas deseadas y las culturas
actuales de la empresa. Las culturas deseadas
comprenden, por un lado, las “pautas relativas a la
creación de cultura de la empresa”, que se reflejan,
por ejemplo, en los documentos estratégicos de la
empresa, como la visión y el enunciado de misión, o
las directrices y estrategias. Además, existen en la
GIZ muchos otros valores y normas que se
establecen en las directrices para colaboradores y
colaboradoras y cuadros directivos, así como en
distintos documentos, guías y, por supuesto, en los
contratos de trabajo. Por otro lado, las culturas
deseadas comprenden la(s) cultura(s) deseada(s)
desde el punto de vista de los colaboradores y
colaboradoras, es decir, cómo debería ser la cultura
corporativa a juicio del personal.
La finalidad de la evaluación estratégica empresarial
es proporcionar información que permita entender
mejor la cultura corporativa de la GIZ y determinar su
relevancia para los procesos de cambio.
Adicionalmente, han de elaborarse recomendaciones
que indiquen a la GIZ en qué ámbitos y con qué
medidas cabe reducir las diferencias detectadas
entre las culturas deseadas y las culturas actuales.
Los objetivos de la evaluación estratégica
empresarial pueden resumirse de la siguiente forma:
Procedimiento metodológico
A los efectos de la presente evaluación estratégica
empresarial, se han articulado en un diseño de
evaluación dos enfoques de carácter teórico que han
demostrado su eficacia en numerosas
organizaciones, países y contextos culturales y que
disfrutan de gran reputación científica: el Marco de
Valores en Competencia (CVF, por sus siglas en
inglés), de Cameron y Quinn, y la Teoría del
Comportamiento Planificado (TPB, por sus siglas en
inglés), de Ajzen.
Enfoque CVF: Ningún otro enfoque ha sido aplicado
de manera tan extendida en el análisis de las
culturas organizacionales como el enfoque CVF.
Este parte de la base de que los valores no pueden
combinarse libremente y que la preferencia de un
valor lleva al descuido o incluso al rechazo de otros
valores. Una exhaustiva serie de investigaciones
permitió concluir que existen cuatro valores que se
manifiestan de forma predominante en las
organizaciones y que pueden vincularse a cuatro
tipos de cultura: colaboración (cultura de clan),
creatividad (adhocracia), competitividad (cultura de
mercado) y control (cultura jerárquica). Con ayuda
del enfoque CVF ha sido posible reflejar a qué tipo
de cultura se adscriben los colaboradores y
colaboradoras de la GIZ y en qué dimensiones
desean un cambio respecto de la cultura corporativa
percibida.
Objetivo 1 Se ha reconstruido la cultura deseada de la GIZ.
Objetivo 2 Se han plasmado aspectos clave de las diferentes culturas actuales de la GIZ.
Objetivo 3 Se han identificado las diferencias existentes entre la cultura deseada y la cultura actual de la GIZ.
Objetivo 4 Se han evaluado las diferencias entre la cultura deseada y la cultura actual en términos de posibles conflictos y de su relevancia para el rendimiento de la GIZ y la implementación de procesos de cambio.
Objetivo 5 Se han derivado recomendaciones de acción para el abordaje de las diferencias entre la cultura deseada y la cultura actual.
La cultura corporativa de la GIZ Resumen
4
Enfoque TPB: A lo largo de las últimas décadas, el
enfoque TPB se ha consolidado como el marco
dominante a la hora de explicar y predecir
comportamientos en los procesos (de reforma) a
nivel de toda la empresa. Mediante esta teoría han
podido identificarse los principales factores de
influencia sobre el comportamiento de los
colaboradores y colaboradoras de la GIZ y
derivarse recomendaciones de acción basadas en
la evidencia.
Para la recopilación de datos de la presente
evaluación estratégica empresarial, se ha seguido
un robusto procedimiento científico, en el que se
combinan métodos cualitativos (17 entrevistas y 30
debates de grupos focales en todo el mundo) y
cuantitativos (dos encuestas en línea de tipo
exhaustivo). En la evaluación estratégica
empresarial se empleó la siguiente triangulación de
métodos:
Resultados
A continuación, se expone tan solo una selección
de los resultados.
Parte A: ¿Qué caracteriza a la cultura de la GIZ y
sus actores?
En la Parte A se describe cómo se configuran las
culturas de la GIZ, cuáles son las diferencias entre
la cultura deseada y la cultura actual y qué
condiciona en términos generales el patrón de
comportamiento de los colaboradores y
colaboradoras de la GIZ. La Parte A constituye, por
tanto, un diagnóstico:
En cada una de las cuatro dimensiones culturales
se observan divergencias de magnitud media a alta
entre la cultura deseada y la cultura actual.
Los colaboradores y colaboradoras de la GIZ
desean una menor manifestación de las
dimensiones culturales “control” y “competitividad” y
una mayor manifestación de las dimensiones
“colaboración” y “creatividad”.
Datos recopilados
Método de recopilación de datos / muestreo
Método de evaluación de datos
Información sobre la cultura deseada.
Análisis de documentos, selección basada en criterios.
Evaluación cualitativa y cuantitativa sobre la base de los valores culturales del enfoque CVF.
Percepción de la cultura deseada y la cultura actual por parte de los directivos y directivas.
Entrevistas cualitativas sobre la base del enfoque CVF con directivos y directivas seleccionados de la GIZ.
Evaluación cualitativa sobre la base de los valores culturales del enfoque CVF.
Percepción de la cultura deseada y la cultura actual por parte de los colaboradores y colaboradoras y los y las cooperantes.
Encuesta cuantitativa en línea de tipo exhaustivo.
Evaluación cuantitativa sobre la base de los valores culturales del enfoque CVF.
Información sobre las causas de las diferencias constatadas entre la cultura deseada y la cultura actual.
Grupos focales sobre la base del enfoque TPB con colaboradores y colaboradoras seleccionados en diferentes emplazamientos.
Evaluación cualitativa sobre la base de los constructos del enfoque TPB. Identificación de ítems para una segunda encuesta en línea (con el enfoque TPB).
Información sobre la intención de actuar según la cultura deseada por parte de los colaboradores y colaboradoras y los y las cooperantes.
Encuesta cuantitativa en línea de tipo exhaustivo sobre la base del enfoque TPB.
Evaluación cuantitativa sobre la base de los constructos del enfoque TPB y las hipótesis identificadas en los debates de grupos focales.
5
Las percepciones de la cultura actual en la GIZ son
comparables a las manifestaciones reales de una
administración pública. Al mismo tiempo, existe una
elevada aceptación de la GIZ como empresa federal
y de las condiciones marco asociadas, una elevada
identificación con la GIZ y un marcado deseo de
reforzar la reputación de la GIZ.
Los directivos y directivas, por un lado, y los
colaboradores y colaboradoras, por otro, perciben la
cultura deseada y la cultura actual de la GIZ de
forma muy similar.
En determinados aspectos, la cultura deseada de la
GIZ que se encuentra plasmada en los documentos
estratégicos de la empresa presenta marcadas
diferencias respecto de la percepción de la cultura
deseada por parte de los colaboradores y
colaboradoras y los cuadros directivos.
En la comparativa de estas culturas deseadas, las
dimensiones culturales “colaboración” y
“competitividad” presentan una imagen similar. En
cambio, la cultura deseada plasmada en los
documentos muestra diferencias significativas en las
dimensiones “creatividad” (infravalorado) y “control”
(sobrevalorado).
De forma general, se observan apenas ligeras
diferencias en la percepción de la cultura deseada y
la cultura actual de la GIZ entre los distintos grupos
de funciones y entre las regiones.
Parte B: ¿Qué influye en el comportamiento de
los colaboradores y colaboradoras de la GIZ y
qué no?
Resultado global
El comportamiento de la mayoría de los
colaboradores y colaboradoras de la GIZ está
condicionado sobre todo por las expectativas de
consecuencias positivas de sus acciones (actitud
personal) y por la sensación de estar capacitados o
capacitadas (percepción de control del
comportamiento).
La norma subjetiva –es decir, la percepción por parte
de los colaboradores y colaboradoras de la GIZ del
grado en el que las opiniones de personas que
consideran importantes influyen en su
comportamiento– tiene una importancia secundaria
en el resultado global respecto al comportamiento de
los colaboradores y colaboradoras de la GIZ. En la
segunda encuesta en línea, el coeficiente de
determinación (R2) oscila entre el 23 % y el 65 %
para el conjunto del modelo; esto significa que, por sí
solo, el enfoque TPB permite explicar hasta un 65 %
del comportamiento en el seno de la GIZ.
La inseguridad sobre la continuación del empleo (por
ejemplo, en el caso de los contratos por tiempo
limitado) y la necesidad percibida de tener que ser
visibles en la empresa no ejercen, salvo en unas
pocas excepciones, ninguna influencia sobre el
comportamiento orientado a modificar la divergencia
entre la cultura deseada y la cultura actual.
Los directivos y directivas tienen un gran peso en la
cultura corporativa e influyen en todos los
determinantes del comportamiento de un
colaborador o una colaboradora de la GIZ.
• Actitud personal (“esto me beneficia”): las decisiones entre diferentes alternativas de acción se basan, por un lado, en la expectativa de que el comportamiento tendrá una consecuencia individual y, por otro, en la valoración subjetiva de dicha consecuencia.
• Norma subjetiva (“la opinión de otras personas me resulta importante”): las consecuencias sociales del comportamiento subjetivamente percibidas. Por un lado, se trata de cómo es visto el comportamiento en cuestión por parte de otras personas importantes (normas sociales) y, por otro, de la disposición a satisfacer el deseo de estas otras personas.
• Percepción de control del comportamiento (“me siento capacitado/a”): la facilidad con la que, en opinión de la persona en cuestión, es posible poner en práctica el comportamiento. Se trata de cuán fácil o difícil estima una persona que será la puesta en práctica del comportamiento.
6
Tampoco una carga elevada de trabajo tiene, salvo
en unas pocas excepciones, ninguna repercusión en
el comportamiento orientado a modificar la
divergencia entre la cultura deseada y la cultura
actual.
Colaboración
En términos generales, los cuadros directivos, el
aprecio, la libertad de decisión y las aspiraciones
profesionales son los factores que más influyen
sobre la colaboración en el seno de la GIZ. Estos
factores operan sobre todo a través de la actitud
personal y de la percepción de control del
comportamiento.
Competitividad interna
Los factores que más potencian un comportamiento
de competitividad interna son los objetivos
individuales y la igualdad de oportunidades de
desarrollo. Ambos operan a través de la actitud
individual y la norma subjetiva, que son los
determinantes del comportamiento más importantes
también en esta dimensión.
Competitividad externa
Las aspiraciones profesionales son el factor que más
potencia un comportamiento de competitividad
externa; este opera a través de los tres
determinantes del comportamiento, con especial
incidencia en la actitud personal.
Creatividad
Los cuadros directivos y el grado de libertad de
decisión propia son los factores que más influyen en
el comportamiento creativo; estos operan sobre todo
a través de la actitud personal y la percepción de
control del comportamiento.
Empleo de directrices estandarizadas (control)
Las normas justificadas y el control de los distintos
pasos de trabajo por parte de los directivos y
directivas son los factores que más influyen en el
empleo de directrices estandarizadas, en ambos
casos de forma decisiva a través de la actitud
personal.
Cumplimiento de normas (control)
En el resultado global, la identificación con la GIZ es
el factor que, a través de la actitud personal, mayor
influencia tiene en la intención de los colaboradores
y colaboradoras de cumplir las normas.
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Parte C: ¿De qué opciones dispone la GIZ?
A continuación, se exponen las opciones de las que
dispone la GIZ para reducir las divergencias entre la
cultura deseada y la cultura actual. La inclusión en
este listado de opciones no significa que hasta el
momento no se hayan aplicado en la GIZ medidas
de este tipo. En este punto, el grupo de trabajo
tampoco emite aún recomendaciones de acción.
Habida cuenta de la heterogeneidad de los
resultados obtenidos en los distintos grupos de
funciones y de la importancia de los directivos y
directivas en la GIZ, se señalan opciones que tienen
el potencial de reducir las divergencias entre la
cultura deseada y la cultura actual en los respectivos
grupos de funciones, por un lado, y, por otro, entre
los colaboradores y colaboradoras con
responsabilidad sobre personal.
Colaboración
El comportamiento está condicionado por la actitud
personal y la percepción de control del
comportamiento.
Competitividad interna y externa
El comportamiento respecto a la competitividad
interna está condicionado por la actitud personal y la
norma subjetiva. En el comportamiento respecto a la
competitividad externa influye, además, la
percepción de control del comportamiento.
Creatividad
El comportamiento está condicionado por la actitud
personal y la percepción de control del
comportamiento.
Colab. en el extranjero
• Mayor aprecio del trabajo realizado (→ menor comportamiento competitivo).
Colab. en Alemania y nacionales
• Equiparar las oportunidades de desarrollo (→ mayor comportamiento competitivo).
Colab. de proyecto en Alemania
• Establecer objetivos individuales.
• Medidas que refuercen la reputación de la GIZ (→ mayor comportamiento competitivo).
Cooperantes • Medidas que refuercen la reputación de la GIZ (→ mayor comportamiento competitivo).
• Medidas que faciliten a los y las cooperantes ganarse la estima de las contrapartes (→ mayor comportamiento competitivo).
Colab. con responsabili-dad sobre personal
• Establecer objetivos individuales.
• Equiparar las oportunidades de desarrollo (→ mayor comportamiento competitivo).
Colab. en el extranjero, en Alemania y nacionales
• Conceder mayor libertad de decisión.
• Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de colaboración.
Colab. de proyecto en Alemania
• Mayor fomento del trabajo móvil.
• Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de colaboración.
Cooperantes • Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de colaboración (también a través de la norma subjetiva).
Colab. con responsabilidad sobre personal
• Conceder mayor libertad de decisión.
• Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de colaboración.
• Proporcionar herramientas digitales.
Colab. en el extranjero y nacionales
• Conceder mayor libertad de decisión.
• Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de trabajo creativo.
Colab. en Alemania y de proyecto en Alemania
• Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de colaboración.
Cooperantes • Ofrecer recompensas.
• Proporcionar herramientas digitales.
Colab. con responsabilidad sobre personal
• Conceder mayor libertad de decisión.
• Los directivos y directivas podrían reforzar la exigencia de trabajo creativo.
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Empleo de directrices estandarizadas (control)
El comportamiento está condicionado por la actitud
personal, la norma subjetiva y la percepción de
control del comportamiento.
Cumplimiento de normas (control)
El comportamiento está condicionado por la actitud
personal, la norma subjetiva y la percepción de
control del comportamiento.
Interpretación de los resultados y
recomendaciones de acción
Como principio de carácter general, se parte de que
no existe una manifestación cultural superior (una
cultura válida para todos los casos). Ninguna de las
dimensiones culturales es mejor o peor, o menos
importante, que las demás. De lo que se trata es de
identificar y tener presente las fortalezas y
debilidades que existen.
Los resultados revelan divergencias de magnitud
media a alta en cada una de las cuatro dimensiones
culturales. Estas divergencias no son infrecuentes –
especialmente en las empresas multinacionales y de
gran tamaño– y pueden explicarse y clasificarse
fácilmente en el marco del contexto específico de la
GIZ. Los resultados obtenidos se corresponden con
los datos científicos disponibles: según el estado
actual de las investigaciones empíricas, las
empresas más maduras, como la GIZ, tienden a
presentar manifestaciones más acentuadas de las
dimensiones “control” y “competitividad” (Cameron y
Quinn, 2011).
Además, los elevados valores reales de la GIZ
respecto de la media en la dimensión “control” se
explican por las obligaciones de rendición de cuentas
a las que está sujeta una empresa federal. Aunque
los colaboradores y colaboradoras desean una
manifestación menos acentuada en esta dimensión,
los resultados de la segunda encuesta en línea
revelan que los colaboradores y colaboradoras se
identifican con la GIZ y, en términos generales,
aceptan la rendición de cuentas. Por lo tanto, el
equipo evaluador no ve una necesidad de acción
urgente en este punto.
La marcada divergencia entre los valores deseados y
los valores reales en las dimensiones “colaboración”
y “competitividad” puede encuadrarse atendiendo a
los resultados de otras empresas: una comparación
con los valores promedio de 1000 empresas revela
que los valores reales de la GIZ en estos dos
ámbitos se sitúan a un nivel muy similar a los de
aquellas. De estos resultados no se deriva una
necesidad de acción inmediata, pero, de forma
general, debería darse respuesta a los deseos de los
colaboradores y colaboradoras. En la Parte C del
capítulo dedicado a los resultados se exponen
opciones al respecto.
En la dimensión “creatividad”, la GIZ presenta
valores incluso ligeramente superiores a los valores
promedio de 1000 empresas. No obstante, dado el
carácter permanentemente cambiante y altamente
competitivo del entorno en el que se desempeña la
GIZ, parece razonable aplicar medidas destinadas a
incrementar el valor real en esta dimensión en el
marco de futuros ajustes y cambios.
Colab. en el extranjero y nacionales
• Formulación más unívoca y transparente de las normas.
Colab. nacionales
• Medidas que incrementen la identificación con la GIZ como empresa federal.
Colab. en Alemania
• Proporcionar herramientas digitales.
Colab. de proyecto en Alemania
• Medidas que incrementen la aceptación de la rendición de cuentas.
Cooperantes • Mayor justificación de las normas.
• Resumen sobre las principales fuentes de información.
• Los directivos y directivas podrían reforzar esta exigencia.
• Medidas que incrementen la identificación con la GIZ.
Colab. con responsabili-dad sobre personal
• Mayor justificación de las normas.
• Los directivos y directivas podrían reforzar esta exigencia.
Colab. en el extranjero, nacionales, en Alemania, de proyecto en Alemania y cooperantes
• Resumen sobre las principales fuentes de información.
• Medidas que incrementen la aceptación de la rendición de cuentas.
Colab. con responsabilidad sobre personal
• Resumen sobre las principales fuentes de información.
• Medidas que incrementen la identificación con la GIZ.
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Recomendación de acción 1: Centrar la
atención en medidas de la dimensión
“creatividad” que estén orientadas a
generar cambios en la cultura corporativa
Para construir con éxito los próximos proyectos
de transformación y procesos de cambio, hace
falta una cultura corporativa que afronte los
cambios de manera esencialmente positiva. La
investigación empírica ha demostrado que las
empresas que presentan una manifestación
acentuada de la dimensión “creatividad” son las
más abiertas a los cambios y las que con
mayor facilidad pueden realizar los ajustes
necesarios.
Recomendación de acción 2: Apoyar y
exigir responsabilidades a los directivos y
directivas en su papel de promotores y
promotoras de la creatividad y
responsables del cambio cultural
Para transformar la cultura organizacional de
empresas como la GIZ en la dirección
deseada, debe incidirse en las formas de
comportamiento en el seno de la empresa. Tal
como muestran los resultados de la segunda
encuesta en línea, en la GIZ los cuadros
directivos desempeñan un papel especialmente
destacado en este sentido. Estos pueden dar
ejemplo del comportamiento deseado,
haciéndolo visible de manera permanente.
Recomendación de acción 3: Comunicar las
divergencias en las cuatro dimensiones
culturales y poner énfasis en la importancia
de la dimensión “creatividad” con vistas a
futuros procesos de cambio
La transparencia y la apertura son pilares
fundamentales para la aceptación de los
cambios en la empresa, y la aceptación es una
condición para futuros cambios en el
comportamiento. El grupo de trabajo
recomienda comunicar los resultados de la
presente evaluación estratégica empresarial de
forma amplia y eficaz.
Recomendación de acción 4: Identificar
historias (stories) para la ejemplificación de
la cultura corporativa deseada
Las historias son la mejor manera de transmitir
e ilustrar la cultura corporativa. Esto significa
que, normalmente, los valores, las
orientaciones deseadas y los principios de
comportamiento que han de caracterizar la
nueva cultura organizacional se comunican con
más claridad a través de historias que de
cualquier otra forma, fijándose así mejor en la
memoria.
Recomendación de acción 5: Desarrollar
una arquitectura de cambio
El grupo de trabajo recomienda la formulación
de un objetivo claro para el proceso de cambio
cultural y, sobre esta base, el desarrollo de una
arquitectura de cambio. Dicha arquitectura
debería aclarar a las personas involucradas
tanto el objetivo como el proceso para
alcanzarlo. Además, ha de permitir a los y las
responsables la conducción del proceso con
todos sus elementos.
Las siguientes recomendaciones de acción
deberían formar parte de la citada arquitectura
de cambio. No obstante, dada la importancia
que los peritos y peritas atribuyen a dichos
elementos, estos se formulan a continuación en
forma de recomendaciones de acción.
Recomendación de acción 5a: Desarrollar
una agenda de acción estratégica
El grupo de trabajo recomienda, como parte de
la arquitectura de cambio, desarrollar una
agenda de acción estratégica, en la que se
describan las principales acciones y formas de
comportamiento previstas en el marco de los
procesos de cambio.
Recomendación de acción 5b: Identificar los
éxitos rápidos (quick wins)
A pesar de que una transformación cultural a
largo plazo solo será posible aplicando
medidas estratégicas, existen múltiples
estudios científicos que demuestran que los
denominados “éxitos rápidos” (quick wins) son
esenciales para la motivación de iniciar los
procesos de cambio y una transformación
cultural. Por consiguiente, el grupo de trabajo
recomienda identificar medidas que puedan
implementarse de forma inmediata y no
requieran demasiados recursos.
Recomendación de acción 5c: Establecer
vínculos con iniciativas creadoras de
cultura que ya estén en marcha
Estos vínculos han de establecerse en dos
direcciones: por un lado, los resultados de la
evaluación estratégica empresarial deberían
volcarse en iniciativas ya existentes. Por otro,
las iniciativas con relevancia cultural que ya
están en marcha deberían imprimir una mayor
creatividad al proceso de cambio cultural; en el
mejor de los casos, pueden identificarse puntos
de intersección e integrarse procesos entre sí.
Recomendación de acción 6: Considerar el
encaje cultural en las decisiones de
selección de personal
Además de las recomendaciones de acción
anteriormente mencionadas, que se dirigen
principalmente al personal existente, una
transformación cultural también puede
reforzarse mediante impulsos externos. Esto
10
incluiría, por ejemplo, la contratación de nuevos
colaboradores y colaboradoras. En la literatura
especializada se habla a menudo del concepto
Hiring for Culture Fit (contratación para el
encaje cultural), según el cual, en las
decisiones de contratación de personal, se
sitúa en primer plano la compatibilidad cultural
entre el candidato o la candidata y la empresa.
En este sentido, cabe tener en cuenta que la
GIZ debería aspirar, no a un encaje
suplementario (semejanza del candidato o la
candidata con los colaboradores y
colaboradoras de la GIZ existentes), sino a un
encaje complementario.
Apreciación
Por decisión del Consejo de Administración, las
evaluaciones estratégicas empresariales son
diseñadas y llevadas a cabo bajo responsabilidad
propia por parte de la Unidad corporativa Evaluación.
Su objeto de análisis son las necesidades de toma de
decisiones y los procesos de cambio de la empresa,
que pueden estar relacionados tanto con la prestación
de servicios como con las estrategias empresariales.
Las evaluaciones estratégicas empresariales sirven
para la fundamentación de decisiones basadas en la
evidencia, para el aprendizaje organizacional y para
la rendición de cuentas. A fin de propiciar el
aprovechamiento de los resultados de las
evaluaciones, se sitúan en primer plano de su
concepción los intereses cognitivos, las necesidades
de información y las capacidades de implementación
de los actores involucrados. Para ello se utilizan, entre
otras cosas, grupos de referencia en los que el
proceso de evaluación es acompañado por partes
interesadas clave.
En julio de 2018, la Unidad corporativa Evaluación de
la GIZ encargó la realización de una evaluación
estratégica empresarial en torno al tema “La cultura
corporativa de la GIZ” a un grupo de trabajo formado
por las empresas Mainlevel AG y Como Consult
GmbH.
La cultura corporativa es un factor clave para el éxito
empresarial y para la permanencia del personal.
Comprende el universo de los valores y las normas
comunes, que determinan o condicionan las
decisiones, las acciones y el comportamiento de los y
las miembros de una organización. En la presente
evaluación estratégica empresarial se analizó por
primera vez de forma exhaustiva la cultura corporativa
de la GIZ. La evaluación estratégica empresarial tiene
por objeto suministrar información que permita
entender mejor la cultura corporativa de la GIZ y
determinar su relevancia para los procesos de
cambio. Además, deben elaborarse recomendaciones
respecto del grado en el que las medidas de creación
de cultura podrían contribuir a la viabilidad futura de la
GIZ y de cuáles serían posibles puntos de arranque
para tales medidas.
Desde el punto de vista metodológico, se han
articulado en la presente evaluación estratégica
empresarial dos enfoques de carácter teórico
pertenecientes a los ámbitos de la psicología y la
sociología que han demostrado su eficacia en
numerosas organizaciones, países y contextos
culturales y que disfrutan de gran reputación
científica: el Marco de Valores en Competencia (CVF,
por sus siglas en inglés) y la Teoría del
Comportamiento Planificado (TPB, por sus siglas en
inglés). Para cada uno de estos dos enfoques
teóricos, se llevaron a cabo recopilaciones de datos
cualitativos y cuantitativos. Sobre la base de las
cuatro dimensiones consolidadas en la investigación
de la cultura corporativa –colaboración,
competitividad, creatividad y control–, el enfoque CVF
permitió determinar qué pautas culturales establece la
GIZ, qué percepción tienen de la cultura corporativa
sus colaboradores y colaboradoras (cultura actual) y
cuál es la que desearían (cultura deseada). Dado que
este enfoque se ha utilizado para analizar la cultura
de un gran número de empresas e instituciones, los
resultados de la GIZ pudieron compararse con los
valores promedio de aquellas. A continuación, el
enfoque TPB proporcionó el fundamento teórico para
explicar las divergencias entre la cultura percibida y la
cultura deseada. A fin de comprender mejor por qué
los colaboradores y colaboradoras de la GIZ no se
comportan de manera acorde a su cultura deseada,
se identificaron los principales factores que influyen
en su comportamiento. Por último, se derivaron de la
evidencia opciones de acción y recomendaciones.
Todos los colaboradores y colaboradoras de la GIZ en
Alemania y en el extranjero, así como todos los y las
cooperantes, tuvieron la oportunidad de participar en
dos encuestas en línea. Los y las participantes en las
entrevistas con directivos y directivas, así como en el
total de los 30 debates de grupos focales con
diferentes grupos de funciones celebrados en
Alemania y en el extranjero, se determinaron
mediante el procedimiento de muestras aleatorias. Se
aseguró, así, el registro de un amplio espectro de
puntos de vista. Adicionalmente, los y las colegas
11
interesados tuvieron la posibilidad de participar, a
través de la comunidad IDA, en un debate sobre la
presente evaluación estratégica empresarial.
Gracias a los procedimientos científicamente
fundamentados y a una amplia participación de los
actores clave, la presente evaluación estratégica
empresarial ha producido resultados de gran validez.
En opinión de la GIZ, la evaluación se llevó a cabo de
forma metodológicamente sólida, así como flexible y
adecuada a las necesidades. En el propio proceso, los
resultados parciales suscitaron gran interés en
diferentes unidades de organización.
El informe ha sido elaborado por los peritos y peritas
externos contratados. Las recomendaciones del
equipo de peritos y peritas (véase el Capítulo 5), que
se tratarán en el siguiente apartado (Respuesta de
gestión), se refieren a la cultura corporativa general
de la GIZ. Al mismo tiempo, los análisis realizados en
el marco de la presente evaluación estratégica
empresarial han proporcionado una gran cantidad de
elementos concretos para determinar posibles
factores de influencia sobre el comportamiento de los
y las miembros de diferentes grupos de funciones en
Alemania y en el extranjero, a partir de los cuales los
peritos y peritas han desarrollado numerosas
opciones de acción empíricamente fundamentadas
(véase el Capítulo 4). En particular los directivos y
directivas, que, a tenor de los resultados de la
evaluación estratégica empresarial, desempeñan un
importante papel como creadores de cultura, pueden
encontrar aquí sugerencias para los más diversos
casos de aplicación.
Respuesta de gestión
La siguiente respuesta de gestión da cuenta de hasta
qué punto la dirección de la GIZ comparte las
recomendaciones del equipo de peritos y peritas y
del grado de relevancia y utilidad que les atribuye.
Para las recomendaciones priorizadas, la Unidad
corporativa Evaluación coordinará un procedimiento
para la elaboración de un plan de implementación
junto con las unidades de organización y procesos
creadores de cultura ya identificados en el transcurso
de la evaluación (por ejemplo, el Departamento
Personal, el proceso Cooperación y liderazgo y los
1 En las recopilaciones empíricas de Cameron y Quinn se habla únicamente del ad-
ministración pública (public administration). No se realizan más diferenciaciones.
proyectos focales de la estrategia empresarial 2020-
2022). La Unidad corporativa Evaluación se
encargará del seguimiento de la implementación de
las medidas acordadas.
Principales resultados e
interpretación de los mismos por
parte del equipo de peritos y peritas
• La cultura corporativa de la GIZ registrada en la
evaluación estratégica empresarial presenta
grandes similitudes en todos los grupos de
funciones y emplazamientos.
• Los colaboradores y colaboradoras de la GIZ
desean una menor manifestación de las
dimensiones culturales “control” y
“competitividad” y una mayor manifestación de las
dimensiones “colaboración” y “creatividad”.
o Los peritos y peritas señalan que no
existe una manifestación cultural
superior (una cultura válida para todos
los casos) y que ninguna de las
dimensiones culturales es mejor o peor,
más importante o menos que las demás.
o A juicio del equipo de peritos y peritas,
las divergencias entre la cultura deseada
y la cultura actual en cada una de las
cuatro dimensiones culturales no son
infrecuentes en una empresa
internacional de gran tamaño como la
GIZ.
o El equipo de peritos y peritas no deriva
ninguna necesidad de acción inmediata
de las divergencias entre los valores
deseados y los valores reales en las
dimensiones “colaboración” y
“competitividad”, pero sí recomienda
que, de forma general, se dé respuesta a
los deseos de los colaboradores y
colaboradoras relativos a una mayor
colaboración y una menor
competitividad. En el Capítulo 4 C se
exponen opciones de acción en este
sentido.
• Las percepciones de la cultura actual en la GIZ
son comparables a las de una institución pública1.
Aunque los colaboradores y colaboradoras
desean una manifestación menos acentuada en
la dimensión “control”, los resultados de la
evaluación estratégica empresarial revelan
también que los colaboradores y colaboradoras
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se identifican con la GIZ como empresa federal y,
de forma general, aceptan la rendición de
cuentas.
o Por lo tanto, el equipo de peritos y peritas
no ve una necesidad de acción urgente
en este apartado.
• En la dimensión “creatividad”, los resultados de la
evaluación estratégica empresarial sitúan la
cultura deseada de la GIZ ligeramente por encima
de los valores promedio de 1000 empresas
analizadas mediante el mismo método. En la
cultura deseada que la empresa establece en sus
documentos, en cambio, la creatividad está
claramente infrarrepresentada; por ejemplo, en
los documentos relativos a la incorporación de
personal apenas se menciona la creatividad.
o Dado el carácter permanentemente
cambiante y altamente competitivo del
entorno en el que se desempeña la GIZ,
el equipo de peritos y peritas considera
razonable aplicar medidas destinadas a
incrementar el valor real en esta
dimensión cultural en el marco de futuros
ajustes y cambios, ya que la creatividad
se considera una importante condición
para la disposición al cambio.
• El comportamiento de la mayoría de los
colaboradores y colaboradoras de la GIZ está
condicionado de manera esencial por su actitud
personal. Otro factor importante es la percepción
de control del comportamiento, es decir, la
estimación de los colaboradores y colaboradoras
de si disponen de las capacidades y recursos que
el comportamiento deseado requiere. En cambio,
la norma subjetiva, es decir, la opinión de
personas que consideran importantes, solo tiene
una influencia limitada sobre el comportamiento
de los colaboradores y colaboradoras de la GIZ.
• Los directivos y directivas son importantes
agentes de cambio e influyen en todos los
determinantes del comportamiento de los
colaboradores y colaboradoras de la GIZ.
o A juicio del equipo de peritos y peritas, la
mejor manera en que los cuadros
directivos pueden construir la cultura
corporativa es dando ejemplo del
comportamiento deseado y poniendo a
disposición de sus colaboradores y
colaboradoras las capacidades y los
recursos necesarios.
• Salvo unas pocas excepciones, ciertos temas
muy debatidos en la GIZ, como la problemática
de los contratos por tiempo limitado o una elevada
carga de trabajo, no repercuten negativamente en
la disposición de los colaboradores y
colaboradoras a comportarse de acuerdo con la
cultura deseada.
o El equipo de peritos y peritas señala que
estos factores, frecuentemente
mencionados como problemáticos en las
entrevistas y los debates de grupos
focales, pueden tener otras
consecuencias negativas que no se han
analizado en la presente evaluación
estratégica empresarial.
La dirección en la que habría de construirse la cultura
corporativa de la GIZ se deriva fundamentalmente de
los retos que la empresa deberá superar en el futuro.
En general, deberían definirse medidas de
implementación con la mira puesta en qué procesos
de cambio cabe esperar a medio plazo para la GIZ.
Dado que las recomendaciones de acción se sitúan a
diferentes niveles, debe decidirse (1) a qué grado de
manifestación de la cultura actual ha de aspirarse en
términos generales en cada una de las dimensiones y
(2) qué ha de tenerse en cuenta al nivel de las
medidas concretas para llevar a cabo los procesos de
cambio de forma sensible a la cultura.
Recomendaciones
Recomendación de acción 1: Centrar la atención
en medidas de la dimensión “creatividad” que
estén orientadas a generar cambios en la cultura
corporativa
Para construir con éxito los próximos proyectos de
transformación y procesos de cambio, hace falta una
cultura corporativa que afronte los cambios de manera
esencialmente positiva. La investigación empírica ha
demostrado que las empresas que presentan una
manifestación acentuada de la dimensión
“creatividad” son las más abiertas a los cambios y las
que con mayor facilidad pueden realizar los ajustes
necesarios.
Se acepta la recomendación de acción. La creatividad
se considera una condición para llevar adelante el
cambio. La GIZ desea potenciar la disposición al
cambio de los colaboradores y colaboradoras para
asegurar la capacidad de futuro de la empresa. El
personal debe participar en el diseño de los procesos
de cambio. Para ello, es necesario desarrollar
capacidades, aumentar la disposición a asumir
riesgos y ampliar las posibilidades de asunción de
responsabilidad. Las medidas correspondientes
deberían orientarse a acercar la manera en que se
percibe la cultura actual en la dimensión cultural
“creatividad” a la cultura deseada, reduciendo así la
brecha entre ambas. La consecución total de la
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cultura deseada no es necesariamente el objetivo de
estas medidas.
Recomendación de acción 2: Apoyar y exigir
responsabilidades a los directivos y directivas en
su papel de promotores y promotoras de la
creatividad y responsables del cambio cultural
Para transformar la cultura organizacional de
empresas como la GIZ en la dirección deseada, debe
incidirse en las formas de comportamiento en el seno
de la empresa. Tal como muestran los resultados de
la segunda encuesta en línea, en la GIZ los cuadros
directivos desempeñan un papel especialmente
destacado en este sentido. Estos pueden dar ejemplo
del comportamiento deseado, haciéndolo visible de
manera permanente.
Se acepta la recomendación de acción en términos
generales. Los directivos y directivas deben asumir la
responsabilidad de capacitar a los colaboradores y
colaboradoras de la GIZ para trabajar de un modo
más creativo. En general, es necesario clarificar si los
directivos y directivas de la empresa están
capacitados para asumir este papel, o cómo se los
puede capacitar para ello. A estos efectos, se deben
revisar los procedimientos de selección para cuadros
directivos y describir de forma concreta y
operacionalizar para su registro las capacidades
necesarias.
Recomendación de acción 3: Comunicar las
divergencias en las cuatro dimensiones culturales
y poner énfasis en la importancia de la dimensión
“creatividad” con vistas a futuros procesos de
cambio
La transparencia y la apertura son pilares
fundamentales para la aceptación de los cambios en
la empresa, y la aceptación es una condición para
futuros cambios en el comportamiento. El grupo de
trabajo recomienda comunicar los resultados de la
presente evaluación estratégica empresarial de forma
amplia y eficaz.
Se acepta la recomendación. Es importante difundir
los resultados de la evaluación estratégica
empresarial, así como generar aceptación de las
recomendaciones priorizadas. A tal fin, ello se debe
comunicar a través de los canales adecuados y con
las formulaciones y enunciados correctos. En este
sentido, es importante tener en cuenta que la
expresión “cambio cultural” podría tener una carga
negativa y no debería emplearse en la formulación de
medidas para la implementación de las
recomendaciones. Mensajes como “Incorporamos los
deseos de los colaboradores y colaboradoras para
tener capacidad de futuro” son más apropiados que
“Debemos cambiar nuestra cultura...”.
Recomendación de acción 4: Identificar historias
(stories) para la ejemplificación de la cultura
corporativa deseada
Las historias son la mejor manera de transmitir e
ilustrar la cultura corporativa. Esto significa que,
normalmente, los valores, las orientaciones deseadas
y los principios de comportamiento que han de
caracterizar la nueva cultura organizacional se
comunican con más claridad a través de historias que
de cualquier otra forma, fijándose así mejor en la
memoria.
Se acepta la recomendación. Se deben identificar,
elaborar y comunicar en la empresa historias positivas
auténticas que ilustren la cultura actual deseada. Para
ello, es importante generar un espacio de diálogo
abierto y presentar la comunicación no solo a través
de la Intranet. Las preguntas de los colaboradores y
colaboradoras, los objetivos de la empresa y las
medidas derivadas de los resultados de la evaluación
estratégica empresarial deben debatirse
abiertamente.
Recomendación de acción 5: Desarrollar una
arquitectura de cambio
El grupo de trabajo recomienda la formulación de un
objetivo claro para el proceso de cambio cultural y,
sobre esta base, el desarrollo de una arquitectura de
cambio. Dicha arquitectura debería aclarar a las
personas involucradas tanto el objetivo como el
proceso para alcanzarlo. Además, ha de permitir a los
y las responsables la conducción del proceso con
todos sus elementos.
Las siguientes recomendaciones de acción deberían
formar parte de la citada arquitectura de cambio. No
obstante, dada la importancia que los peritos y peritas
atribuyen a dichos elementos, estos se formulan a
continuación en forma de recomendaciones de
acción.
• Recomendación de acción 5a: Desarrollar una
agenda de acción estratégica
El grupo de trabajo recomienda, como parte de la
arquitectura de cambio, desarrollar una agenda
de acción estratégica, en la que se describan las
principales acciones y formas de comportamiento
previstas en el marco de los procesos de cambio.
• Recomendación de acción 5b: Identificar los
éxitos rápidos (quick wins)
A pesar de que una transformación cultural a
largo plazo solo será posible aplicando medidas
estratégicas, existen múltiples estudios científicos
que demuestran que los denominados “éxitos
rápidos” (quick wins) son esenciales para la
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motivación de iniciar los procesos de cambio y
una transformación cultural. Por consiguiente, el
grupo de trabajo recomienda identificar medidas
que puedan implementarse de forma inmediata y
no requieran demasiados recursos.
• Recomendación de acción 5c: Establecer
vínculos con iniciativas creadoras de cultura
que ya estén en marcha
Estos vínculos han de establecerse en dos
direcciones: por un lado, los resultados de la
evaluación estratégica empresarial deberían
volcarse en iniciativas ya existentes. Por otro, las
iniciativas con relevancia cultural que ya están en
marcha deberían imprimir una mayor creatividad
al proceso de cambio cultural; en el mejor de los
casos, pueden identificarse puntos de
intersección e integrarse procesos entre sí.
Se acepta la recomendación de acción en términos
generales. No obstante, esta aún debe seguir
concretándose en el marco de la planificación de la
implementación.
Recomendación de acción 6: Considerar el encaje
cultural en las decisiones de selección de
personal
Además de las recomendaciones de acción
anteriormente mencionadas, que se dirigen
principalmente al personal existente, una
transformación cultural también puede reforzarse
mediante impulsos externos. Esto incluiría, por
ejemplo, la contratación de nuevos colaboradores y
colaboradoras. En la literatura especializada se habla
a menudo del concepto Hiring for Culture Fit
(contratación para el encaje cultural), según el cual,
en las decisiones de contratación de personal, se
sitúa en primer plano la compatibilidad cultural entre
el candidato o la candidata y la empresa. En este
sentido, cabe tener en cuenta que la GIZ debería
aspirar, no a un encaje suplementario (semejanza del
candidato o la candidata con los colaboradores y
colaboradoras de la GIZ existentes), sino a un encaje
complementario.
Se acepta la recomendación con restricciones. Hace
muchos años, en la GIZ se aplicaron, y luego se
suprimieron, pruebas psicológicas estandarizadas
destinadas a determinar el encaje cultural. Introducir
nuevas pruebas conllevaría un gran esfuerzo
(selección / diseño de las pruebas, participación del
Comité de Empresa). Los peritos y peritas señalan
que se dispone de pruebas válidas cuya eficacia ha
sido demostrada empíricamente. No obstante, el
grupo de referencia vota más bien a favor de
determinar el encaje cultural de los candidatos y
candidatas a través de la entrevista de selección (y,
en especial, de la entrevista con los psicólogos o
psicólogas). Asimismo, se debería desarrollar el
procedimiento STEP (Proceso Sistemático de
Desarrollo de Talento, por sus siglas en alemán) para
la selección de cuadros directivos a partir de la banda
salarial 6 en lo que respecta al encaje cultural y la
responsabilidad de los directivos y directivas. El
diseño exacto debe seguir siendo discutido en el
marco de la planificación de la implementación.
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